Показатели эффективности организационной культуры. Глава II. Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании. конкретной ситуации

Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле:

1) качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
2) освоение производства новых товаров;
3) углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
4) преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
5) освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий.

Как говорилось выше для формирования корпоративной культуры компании" Натали-Турс" необходимо повышать квалификацию сотрудников, проводить аттестации, стимулирование труда.

Мероприятие 1. Проведение аттестации и оценки работников турфирмы.

Таблица 2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по проведению аттестации

	Наименование показателя		После внедрения мероприятий	Изменения
Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
	Выручка (без НДС)
	Себестоимость

	Численность работников
	Фонд оплаты труда




	Фондоотдача (с.1/с.3)
		тысруб./чел

1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. Поэтому в данном случае заложен рост 5,0 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по проведению оценки и аттестации персонала составит:
54987,44 + 2749,4 = 57736,4 тыс. руб.

планируемые переменные затраты = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 тыс. руб.;

затраты на проведение мероприятия составляют 2,74 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение аттестации и оценки персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

57736,4 *20,5 / 100 % = 11835,96 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11835,96 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,0 % и увеличения себестоимости на 4,54 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 5,99 %, рентабельность производства - на 0,27 %, рентабельность продаж - на 0,2 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 4,76 % и фондоотдачи на 4,77 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 4,72% и, соответственно, средняя заработная плата - на 4,71 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация мероприятия по проведению аттестации и оценке персонала в туристической компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Мероприятие 2. Программа по обучению и повышению квалификации персонала.

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 5,5 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятий по проведению обучения персонала составит:
54987,44 + 3024,3 = 58011,7 тыс. руб.

Таблица 3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по обучению персонала

	Наименование показателя		До проведения мероприятий 2013 год	Изменения
Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
	Выручка (без НДС)
	Себестоимость
	Стоимость основных производственных фондов
	Численность работников
	Фонд оплаты труда
	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)
	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%
	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%
	Производительность труда (с.1/c.4)
	Фондоотдача (с.1/с.3)
	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение программы по обучению и повышению квалификации персонала в компании «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58011,7 * 20,5 / 100 % = 11892,4 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11892,4 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 4.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,5% и увеличения себестоимости на 4,66 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 8,22 %, рентабельность производства - на 0,69 %, рентабельность продаж на 0,5 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,21 % и фондоотдачи на 5,22 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 5,17%, соответственно, средняя заработная плата также на 5,17 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация комплексной программы по обучению и повышению квалификации персонала в туристической компании ООО «Ривьера» будет экономически эффективным.

Мероприятие 3. Создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Таблица 4

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию системы мотивации персонала

	Наименование показателя		До проведения мероприятий 2013 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
	Выручка (без НДС)
	Себестоимость
	Стоимость основных производственных фондов
	Численность работников
	Фонд оплаты труда
	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)
	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%
	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%
	Производительность труда (с.1/c.4)
	Фондоотдача (с.1/с.3)
	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 6 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по созданию системы мотивации и стимулирования труда персонала составит:
54987,44 + 3299,25 = 58286,69 тыс. руб.
2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение комплексной программы по созданию системы мотивации персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58286,69 * 20,5 / 100 % = 11948,8 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11948,8 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 5.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6 % и увеличения себестоимости на 4,77 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 10,36 %, рентабельность производства - на 1,11 %, рентабельность продаж на 0,8 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,66 % и фондоотдачи на 5,63 %. Фонд оплаты труда возрастет на 5,62 %, соответственно, средняя заработная плата - также на 5,62 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Подводя общий итог экономической эффективности проекта мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании «Натали-Турс», определим основные технико-экономические показатели деятельности туристической фирмы после реализации предложенных мероприятий.

Таблица 5

Технико-экономические показатели эффективности проекта по реализации стратегии формирования корпоративной культуры в компании «Натали-Турс»

Наименование показателя		До проведения мероприятий 2013 год	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
Выручка (без НДС)
Себестоимость
Стоимость основных производственных фондов
Численность работников
Фонд оплаты труда
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%
Производительность труда (с.1/c.4)	руб./ чел.
Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./ руб.
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.р./ чел

Вследствие реализации проекта мероприятий, направленных на реализацию стратегии формирования корпоративной культуры за счет стимулирования труда персонала, аттестации и повышения квалификации, сотрудников, туристической компании «Натали-Турс», выручка турфирмы возрастет на 14,16 %, а себестоимость увеличится на 12,77 %, что, в свою очередь, приведет к увеличению балансовой прибыли на 21,2 %. Фондоотдача увеличится на 14,19 %.

Соответственно, достаточно существенное увеличение балансовой прибыли, но в то же время и увеличение себестоимости, приведет к росту рентабельности производства на 2,07 %, а также рентабельности продаж на 1,5%.

Производительность труда увеличится весьма значительно - на 14,16%, что подтверждает эффективность предложенных мероприятий в турфирме.

Фонд оплаты труда увеличится на 14,07 %, что повлечет за собой рост заработной платы на 14,06 %, за счет увеличения выручки.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий по реализации стратегии формирования корпоративной культуры состоящий из повышения квалификации сотрудников, также стимулирования труда персонала, компании «Натали-Турс» экономически оправдан.

Предложенные мероприятия по формированию корпоративной культуры компании «Натали-Турс» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом турфирмы.

Наибольший экономический эффект от реализации предложенных мероприятий дает разработка системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «Натали-турс».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании.

А воплощается эта идея в корпоративной культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована путём повышения, мотивирования и стимулирования работников.

Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012

Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.

дипломная работа , добавлен 06.05.2014

Понятие, структура и основные элементы организационной культуры, оценка ее значения в деятельности современного предприятия. Задачи планирования и функции культуры фирмы, механизм ее формирования. Мероприятия по совершенствованию культуры организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010

Понятие и значение организационной культуры, ее структура и основные элементы, принципы и этапы формирования. Главные механизмы управления организационной культурой. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011

Определение и концепция культуры организации. Уровни организационной культуры. Основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям. Результативность методики оценки и формирования организационной культуры ООО "Телеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2011

Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011

Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006

(Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства)

Становление рыночной экономики в России, выход отечественных предпринимателей на международные рынки существенно повысили требования к уровню управления предприятиями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I 1 + I 2 + I 3 + I 4 + I 5 + ...+ I n , (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

исследователь использует образцы языка документов , отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

исследователь пользуется вопросниками , проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации .

Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (К вл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К вл = ∑ I / 5 n, (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых :

1) стратегические акценты , которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления , который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации , отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К вл = ∑ I / 30, (3)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К вл Р / 3 (4)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К вл = 0,2), это означает:

сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании. В связи с этим очевидно, что ответственность за состояние организационной культуры должны нести руководители всех уровней и в первую очередь – высшее руководство.

Если "перекладывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то существует угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не сможет дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой можно широко использовать те же методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, документов, сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и влияет на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель – подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной и неформальными структурами организации, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически изучают организационный климат, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка соответствия ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких, как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка организационного климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является "здоровым". Если нет, то климат является "плохим", и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, в культуре существует убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают.

Характерные черты "здорового" организационного климата:

работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
на всех уровнях организации имеется взаимное доверие, внимание и поддержка;
внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Организационный климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

"Здоровый" организационный климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Менеджеры в своей работе могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и по возможности не "перегибать палку". В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, несовместимые полностью с культурой. В этом случае требуется преобразовать саму культуру, что не всегда возможно, если учесть препятствия и трудности на этом пути.

В этом направлении возможны следующие варианты действий: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные "косметические" преобразования, когда, но сути, все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Принципиально важное значение здесь имеет соотношение культуры труда и культуры отдыха, так как это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической "рационализации" культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем – 5%) . При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики, 328 тыс. человек – наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин – с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров .

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества "человеческого" материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США – около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человеко-дней.

Костиков В. Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.

Корпоративная культура представляет собой совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Она определяет способ действия людей и в значительной мере влияет на ход выполняемой ими работы . В настоящее время корпоративная культура является признанным инструментом по- вышения эффективности бизнеса и формирования стратегии компании [ 18].

Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач - увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.

Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования потенциала компании при проведении реструктуризации

(создание новых отделов, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение систем управленческого учета) .

Предметом данного исследования являются различные подходы и методы диагностики корпоративной культуры компании. Прежде всего необходимо отметить, что методы исследования корпоративной культуры можно объединить в три группы :

1. Холистические - исследователь грубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

2. Метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед.

3. Количественные -исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Наше исследование посвящено количественным методам диагностики корпоративной культуры, как наиболее подходящим для определения связи между культурой и эффективностью бизнеса, а также позволяющим сравнить корпоративные культуры различных организаций. При этом главная проблема - это определение набора атрибутов или факторов корпоративной культуры, которые подлежат оцениванию.

Первые исследования в области диагностики корпоративной культуры появились в США в восьмидесятых годах 20 века. В 1980 г. Г. Хофстеде

[ 12] oпубликовал результаты масштабного исследования о различии организационного поведения сотрудников компаний в разных национальных культурах. Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяли различия в корпоративных культурах компаний разных стран:

1. дистанцирование от власти;

2. стремление избежать неопределенности;

3. индивидуализм/коллективизм;

4. мужественность/ женственность;

5. ориентация на краткосрочность или долгосрочность.

Хофстеде указал, что культура внутри организаций имеет другую природу, чем национальная культура. По мнению Хофстеде, национальная культура происходит из согласованности в ценностях, а корпоративная из согласованности в практике. Работы Хофстеде положили начало изучению корпоративной культуры внутри организаций.

В 1983 г. Диел и Кеннеди выделили измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи и степени риска.

1. Низкий риск и быстрая обратная связь. Высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Данным типом культуры обладают, как правило, компании розничной торговли, недвижимости, разработка программного обеспечекния, рестораны быстрого питания.

2. . Высокий риск и быстрая обратная связь - культура индивидуалистов, быстрых сделок и наживы. Характерно для рекламного бизнеса, игроков на рынках валюты и ценных бумаг, консультантов, бизнеса развлечений.

3. Низкий риск и медленная обратная связь - культура процесса, спокойная, комфортная, безрисковая работа. Данным типом культуры обладают крупные банки и страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика, коммунальное обслуживание.

4. Высокий риск и медленная обратная связь - ориентация на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой выступает долгое ожидание результата. Сотрудники стараются работать осторожно, максимально подстраховывая инвестиции. Таким типом культуры обычно обладают инвестиционные банки, строительные компании. авиационное и космическое производство, производство капитального оборудования.

Американский ученый Шейн в 1992 г. ввел три уровня проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры:

1. Артефакты -легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, речи пространства перемещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются внешним проявлением более глубоких уровней культуры.

2. Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые по их мнению, отраждают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров- как часть разработки стратегии. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям. В случае смены стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений.

3. Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.

Количественный методы оценки корпоративной культуры разработаны рядом известных американских и европейских ученых на основе эмпирических исследований деятельности международных корпораций.

Одной из наиболее известных является методика OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна [ 2]. При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. Методика предполагает, что существует четыре модели корпоративной культуры и 6 основных атрибутов, в разной степени присущие различным моделям. В качестве атрибутов используется: принципы взаимоотношений, общий стиль лидерства, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В ходе исследования формируются два профиля: «как есть» и «как должно быть» и определяются необходимые изменения для устранения несоответствий.

В 1991 г. американские ученые O’Рейли, Чатман и Кондуэлл показали , что при дианостике культуры организаций могут быть использованы следующие 7 измерений:

1.инновационность и готовность рисковать, т.е степень поощрения риска, экспериментирования, одобрения инноваций;

2. внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам;

3. ориентация на конечный результат - в какой степени руководство ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые для его достижения;

4. ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к сотрудникам, степень поощрения талантов;

5. ориентация на командную или индивидуальную работу;

6. агрессивность - уровень внутренней конкуренции в противовес дружелюбию;

7. стабильность - стремление к сохранению текущего положения в противовес стремлению к инновациям. 1, 2 и 7 проекции отражают отношение к работе. 3,4,5,6 - отношения внутри коллектива и нормы личных действий. Разработанная методика получила название OCP, оценка корпоративной культуры происходит путем изучения согласия сотрудников организации с 54 утверждениями, характеризующими индивидуальные и организационные ценности.

Другими примерами использования количественного метода является методика OCI Кука и Лафферти , изначально разработанная для формулировки поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. Методика сконцентрирована на изучении стилей управления и диагностирует организацию с точки зрения соответствия одному из 12 организационных стилей. В результате компания относится к одному из трех видов корпоративной культуры:

1. Конструктивная - люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;

2. Пассивно-защитная -люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая безопасность;

3. Агрессивно- защитная - люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.

Другим известным примером методики диагностики корпоративной культуры является методика ван де Поста и Конинга, разработанная в Высшей школе бизнеса Стелленбоша в 1997 г. Пост и Конинг изучают 114 параметров, характеризующих культуру организации, сводя их к 14 обобщающим факторам. В отличие от предыдущих методик, в составе факторов встречаются параметры, отражающие отношения организации с обществом - целеустремленность организации, ясность целей, ориентация на потребителя. Однако остальные 11 факторов касаются стиля руководства и внутренних ценностей организации.

Следующим шагом диагностики корпоративной культуры являлся расчет индексов эффективности корпоративной культуры, т.е интегральная количественная оценка уровня всех исследуемых параметров с точки зрения их общего влияния на эффективность бизнеса. При этом эффективность бизнеса понимается как с точки зрения внутренних, ее проявлений, таких как степень удовлетворенности персонала, текучесть кадров, производительность труда, так и с точки зрения внешних результатов - роста рыночной доли, увеличения прибыльности, роста качества товаров и услуг, разработка новых видов продукции.

На основе выше описанных методик был разработан ряд индексов корпоративной культуры, наиболее известными можно считать Norms Diagnostic Index и Culture Gap Survey . Данные инструменты измеряли ценности членов организации, из способ постановки задач, избегания конфликтов, самозащиты, склонность к нововведениям и степень принятия риска.

На мой взгляд, недостатком всех указанных методов является чрезмерная концентрация на индивидуальных ценностях, внутренних отношениях сотрудников и стиле руководства в ущерб изучению взаимодействию в внешним миром - миссии, ориентации на потребителя и имиджа организации.

Наиболее сбалансированный подход к расчету индекса эффективности корпоративной культуры предложил в 1993 г. Дэниэль Дэнисон - профессор организационного развития в Международном Институте Развития Управления в Лозанне. Дэнисон совместно с Вильямом Нилом провел эмпирическое исследование связи черт корпоративной культуры с организационной эффективностью.

В результате было выделено 4 основные проекции корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается несколько индексов:

1 проекция - приспособляемость, в рамках этой проекции рассчитываются индексы:

Создания изменений (инновационности, адаптивности);

Ориентированности на клиента;

Организационного обучения.

2 проекция - миссия, в рамках данной проекции рассчитываются индексы:

Стратегического направления;

Видения.

3 проекция - последовательность (согласованность) , рассчитываются индексы:

Координации и интеграции;

Согласия;

Ключевых ценностей.

4 проекция - причастность (вовлеченность) ; рассчитываются индексы:

Полномочия;

Индекс развития способностей;

Индекс командной ориентации.

Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов корпоративная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия -внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность(последовательность) и миссия определяет способность организации к стабильности и управляемости. В модели Денисона предполагается, что миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как отдача от активов и отдача от инвестиций, прибыльность продаж, в то время как согласованность и вовлеченность больше влияют на качество, удовлетворенность сотрудников, лояльность клиентов.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индексы этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означают высокий уровень инновационной активности в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов и собственных сотрудников.

Адаптивность и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. При значении соответствующих индексов от 3 до 4 баллов в организации с большой вероятностью наблюдается рост продаж и увеличение доли рынка. Таким образом, исследование корпоративной культуры по модели Денисона помогает компании сформировать систему принятия решений, задать направление деятельности, управлять поведением работников, влиять на результативность и производительность труда персонала.

Завершая обзор зарубежных методик диагностики эффективности корпоративной культуры, хотелось бы отметить, что сравнительно недавно появились методы, позволяющие охватить одновременно три уровня организационной культуры(индивидуальный, интраорганизационный и и интерорганизационный . Один из таких методов получил название

« Многоуровневый профиль организационной культуры». Данный метод определяет пять параметров корпоративной культуры, затрагивающих три уровня: индивидуальный уровень определяют преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений, интраорганизационный уровень - система человеческих ресурсов, миссия организации, организационная структура, интерорганизационный уровень - факторы окружающей среды.

Наиболее известными российскими методиками диагностики корпоративной культуры является методики М.Н. Павловой , В.Н. Воронина , И. Д. Ладанова. .

Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками корпоративной культуры считается:

- « индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;

- « дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления;

- «тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности.

- «мускулинизация -феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).

Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.

Комплексная попытка оценить всю совокупность параметров корпоративной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данный метод направлен на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность. В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к деятельности, отношение к организации, система мотивации (внешняя и внутренняя), система отбора, система принятия решений, баланс власти и ответственности, четкость распределения функций, структура деловых коммуникаций, уровень группового развития подразделений. В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации: мотивирующие (стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа) и демотивирующие: (высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций. По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов корпоративной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков.

Другим примером количественного подхода к диагностике корпоративной культуры в российской теории и практике является методика И. Д. Ладанова .

Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Например, к первой секции относятся утверждения:

« На нашем предприятии вновь нанятым работникам представляется возможность овладеть специальностью» или « Рабочие места у нас обустроены». Ко второй секции, в частности, относятся утверждения: « у нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников» или « у нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и.т.п).

При оценке каждого утверждения используется 10 балльная шкала. Индекс корпоративной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях корпоративной культуры: 290-261 - очень высокий. 260- 175 - высокий, 174- 115 средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения корпоративной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки. Однако, на мой взгляд, остается не исследованным вопрос о взаимной значимости каждого утверждения именно для эффективности бизнеса компании, поскольку модель не имеет весов, все факторы признаются равнозначными и общий индекс корпоративной культуры получается простым суммированием баллов по каждому из 29 утверждений.

В рамках нашего исследования [ 5] предпринята попытка уточнить и сократить список параметров корпоративной культуры, действительно влияющих на эффективность бизнеса российских компаний, а также выяснить взаимную значимость (вес) каждого параметра для составления сводного индекса эффективности корпоративной культуры.

При этом необходимо было также выяснить вопрос о том, зависит ли выбор факторов эффективности корпоративной культуры от сферы деятельности компании, возраста компании и размеров компании.

На первом этапе исследования был проведен контекстный анализ материалов деловой прессы и Интернет (более 100 статей) для выявления набора факторов, которые эксперты, специалисты, собственники и менеджеры фирм связывают с понятием эффективности корпоративной культуры. По результатам данного этапа было выявлен 41 параметр корпоративной культуры, который по мнению автором статей оказывает влияние на эффективность бизнеса компании. Путем группировки сходных по смыслу факторов удалось выделить 20 факторов корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса. В данной списке имелись факторы ценностной ориентации, такие как миссия, имидж компании, факторы, задающие отношения в коллективе, такие как стиль руководства, рабочая атмосфера, организованность и согласованность действий), а также факторы материального стимулирования (социальный пакет, система вознаграждения), факторы внутренней мотивации (возможность самореализации, возможность обучения) и другие группы факторов. Анализ частоты упоминаний параметров в статьях позволил построить факторы в порядке убывания значимости для эффективности бизнеса. Наибольшее количество упоминаний, как фактор эффективности бизнеса получил параметр - миссия и имидж организации, далее атмосфера в коллективе, третье место заняла организованность и согласованность действий сотрудников.

На втором этапе исследований перечень из 8 первых в списке параметров корпоративной культуры был включен в состав анкетного опроса, в котором приняли участие 90 собственников и менеджеров российских компаний различных сфер деятельности. В состав 8 параметров вошли:

1. Осознание сотрудниками миссии и наличие положительного имиджа организации

2. Атмосфера в коллективе

3. Организованность, согласованность действий сотрудников

4. Наличие корпоративных традиций и совместного досуга

5. Степень и разнообразие форм мотивации сотрудников

6. Стиль управления компании

7. Отношение к профессиональному уровню и контроль действий сотрудников

8. Наличие социального пакета.

Участникам опроса предлагалась проранжировать 8 параметров в порядке убывания их влияния на эффективность бизнеса компании, а также дополнить список параметров новыми факторами, неучтенными организаторами опроса. Кроме того, участникам предлагалось ответить на вопрос: « Почему они считают первые три фактора наиболее важными? » В заключении анкеты респондентам предлагалось ответить на демографические вопросы о виде бизнеса, сроку жизни компании, размеру бизнеса и статусу и возрасту респондента внутри компании.

Массовый опрос был предварен десятью глубинными интервью с целью выяснить, в какой степени респонденты понимают и одинаково трактуют 8 параметров опроса. Глубинные интервью показали, что 9 из 10 респондентов правильно и одинаково понимают значение каждого из 8 параметров анкеты.

В опросе в равной степени приняли участие представители производственных компаний, торговых компаний и компаний сферы услуг. Большинство компаний работало на рынке более четырех лет и являлись компаниями малого и небольшого бизнеса, т.е. имели годовой оборот до 10 млн. долларов в год. Около половины респондентов являлись собственниками или топ-менеджерами своих компаний и принадлежали к возрастной группе от 25 до 35 лет.

Обработка результатов ранжирования факторов корпоративной культуры проводилась следующим образом: фактор, получивший первый приоритет в анкете получал 8 баллов, второй - 7 баллов и.т.д до 8 фактора, которые получал один балл. Баллы суммировались по всем анкетами. Таким образом, максимально возможное количество баллов по одному фактору 720. Самое большое количество баллов участники опроса отдали фактору « контроль профессионального уровня и действий сотрудников», который получил суммарно 591 балл, 2 место- организованность, согласованность действий сотрудников (490 баллов), 3 место - стиль руководства(474 балла), 4 место- атмосфера в коллективе (431 балл), 5 место - мотивация сотрудников

(384 балла), 6 место - осознание миссии организации (357 баллов), 7 место - наличие социального пакета (310 баллов), наличие корпоративных традиций и совместного досуга (195 баллов).

В ходе исследования также был выяснен вопрос о том, в какой степени различия в статусе, возрасте и виде деятельности компаний и респондентов влияют на приоритеты выбора факторов эффективности корпоративной культуры.

Используя статистические методы категориального анализа, проверялись гипотезы о зависимости результатов ранжирования от различных демографических характеристик анкет. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что приоритеты в выборе важнейших факторов корпоративной культуры, которые влияют на эффективность бизнеса компании не зависят от вида бизнеса, размера и возраста компании. Единственный демографическим параметром, оказавшим влияние на выбор участников опроса оказался их возраст. Респонденты более молодого возраста отдали больше предпочтений факторам: атмосфера в коллективе и традиции и досуг.

В методике диагностики эффективности корпоративной культуры Д. Дэнисона отстутствуют такие важные для российских экспертов и менеджеров факторы, как атмосфера в коллективе, наличие мотивации сотрудников, наличие социального пакета, существование традиций и корпоративного досуга. В то же время российские участники опроса не уделили большого внимания миссии компании, долгосрочным целям и направлению деятельности, видению будущего организации, бизнес-планированию, которые занимают существенное место в вопроснике Д. Дэнисона. Кроме того, среди факторов, полученных в результате нашего исследования нет прямых упоминаний инновационности компании, гибкости к изменениям, склонности к риску, ориентированности на клиента. Таким образом, мы можем говорить о том, что данные факторы влияния на эффективность бизнеса недостаточно осознаны в российском деловом сообществе.

Если сравнивать результаты исследования с методикой Ладанова, то можно говорить о том, что большинство факторов корпоративной культуры, по которым вычисляется совокупный индекс эффективности совпадают для обеих методик. В методике Ладанова отсутствует только два фактора корпоративной культуры, которые оказались значимы в нашем исследовании: традиции и досуг и наличие социального пакета, которые занимают последние места рейтинга значимости. Небольшое внимание уделяется в методике Ладанова миссии компании, в то же время там присутствуют условия труда и обустроенность рабочих мест, неучтенные при проведении нашего исследования. Модели существенно различаются в выборе значимости различных факторов для определения совокупного индекса эффективности. Методика Ладанова предполагает несколько больший вес факторам управления и мотивации, по отношению к условиям работы и коммуникации.

По результатам нашего исследования, можно предложить следующий общий индекс вычисления эффективности корпоративной культуры компании IEKK= 591/ 720 * уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников + 490/ 720 * уровень организованность и согласованности действий сотрудников+ 474/ 720 * эффективность стиля руководства + 431/720 * атмосфера в коллективе + 384/ 720 * уровень мотивации сотрудников+ 357/ 720* уровень осознания миссии организации + 310/ 720 * наличие социального пакета+ 195/ 720 * наличие корпоративных традиций и совместного досуга. Расчет уровня каждого из восьми факторов может быть проведен на основе опросника, включающего несколько утверждений по каждому фактору. На основе использования и корректировки предложенных ранее вопросников можно предложить следующий примерный список утверждений для составления анкеты расчета индекса эффективности корпоративной культуры:

1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников:

Организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих;

Человеческий потенциал этой организации постоянно растет;

Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы.

2. Координация и согласованность действий сотрудников:

Люди в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу;

Работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой компании;

Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.

3. Эффективность стиля руководства:

Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в работу;

Решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация;

Стиль руководства соответствует задачам организации.

4. Атмосфера в коллективе:

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом;

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки;

В нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

5. Уровень мотивации сотрудников:

Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников;

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников;

В нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности.

6. Осознание миссии организации:

Наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;

Мне ясно стратегическое направление нашей организации;

Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.

7. Наличие социального пакета:

В нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист;

Сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом;

У нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений.

8. Существование корпоративных традиций и досуга:

Мне известна история создания моей компании;

У нас существует традиция отмечания совместных праздников;

У нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы.

Участник опроса может оценить каждое утверждение по 5-ти балльной шкале согласия. Результаты суммируются с учетом индекса значимости каждого из восьми факторов.

Задачей дальнейших исследований может являться проверка адекватности предложенного индекса путем изучения корреляции между его значением и эффективностью бизнеса компаний. Эффективность бизнеса должна быть измерена как в смысле внешних проявлений, финансовые результаты и доля рынка, так и на внутреннем уровне: производительности труда, отсутствие текучести кадров, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Единицей исследования должны являться бизнес-структуры.

Литература

1. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: дисс. докт. психол. наук, Москва 1999

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой - Спб: Питер, 2001

3. Ладанов И. Д Мотивационный климат организации // Управление персоналом 1998, N 9

4. Павлова М.Н. Методы диагностики формирования и развития организационной культуры. Автореферат диссертации М. 1995 г.

5. Первакова Е.Е. «Модель влияния корпоративной культуры на финансовые показатели компании», Экономические науки, сентябрь 2007 г.

6. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов - Вып. 16 - Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005

7. Фей К. Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст// Вопросы экономики.- 2005 г. N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. “ Culture: a missing perspective on small and medium- sized enterprize development? » International Journal of Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational Desigh Consultant, 1983

14. Kotter D, Heskett D “ Corporate Culture and Performance», Гарвардская бизнес-школа 1992

15. O’ Reilly C.A. ,Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34(3)

16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses/ Group and Organization Studies 1990 N 15

17. Shein Е. “ Organization Culture and leadership” Школа менеджмента Массачусетского технологического университета, 1985

18. denison.consulting.ru , narod.ru «О понятии корпоративная культура», «Диагностика корпоративной культуры», культура в российских компаниях»

Возможно, будет полезно почитать: