การบริหารโครงการในภาคการเงิน การจัดการโครงการเพื่อการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร การจัดการการเงินโครงการ ออกแบบการลงทุน "การจัดการโครงการเพื่อการพัฒนาและปรับปรุงองค์กร"

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

ยังไม่มีเวอร์ชัน HTML ของงาน
คุณสามารถดาวน์โหลดไฟล์เก็บถาวรของงานได้โดยคลิกที่ลิงค์ด้านล่าง

เอกสารที่คล้ายกัน

    การประเมินมูลค่าธุรกิจเป็นส่วนสำคัญของตลาดบริการทางการเงินและเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ แนวทางหลักและวิธีการประเมินมูลค่าของบริษัท การคำนวณมูลค่าขององค์กร - คุณสมบัติและสำเนียง การเปรียบเทียบทางอุตสาหกรรม

    วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/17/2004

    สาระสำคัญ ความจำเป็น และการจัดกิจกรรมการประเมินในระบบเศรษฐกิจตลาด วัตถุ หัวข้อ และหลักการประเมินมูลค่าองค์กร กระบวนการประเมินมูลค่าองค์กร แนวทางหลักและวิธีการ กลยุทธ์การจัดการมูลค่าองค์กร

    ภาคเรียน, เพิ่ม 04/14/2015

    แนวคิด เป้าหมาย และความหมายของการประเมินมูลค่าบริษัท วิธีการหลักและวิธีการประเมินมูลค่าของบริษัท ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการประเมินมูลค่าของบริษัท: ความเสี่ยงและเวลา นิติบุคคลที่ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินราคา วัตถุประสงค์ของการประเมินมูลค่าบริษัท

    บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 08/06/2014

    พื้นฐานทางทฤษฎีของการประเมินมูลค่าบริษัท กฎหมายในด้านการประเมินมูลค่าธุรกิจ แนวทางการทำกำไร ต้นทุนสูง และการเปรียบเทียบในการประเมินมูลค่า คำอธิบายสั้น ๆ ของ PJSC VimpelCom การประเมินมูลค่าองค์กรโดยวิธีสินทรัพย์สุทธิ

    วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/03/2018

    การคำนวณกระแสเงินสดขององค์กรในปีที่ผ่านมา การคำนวณอัตราคิดลดและมูลค่าขององค์กร การคำนวณตัวพิมพ์ใหญ่ของ บริษัท แอนะล็อก การประมาณมูลค่ากิจการโดยวิธีทรัพย์สินและรายได้ โปรแกรมการบริหารมูลค่าของบริษัท

    คุมงานเพิ่ม 10/08/2015

    วัตถุประสงค์ในการประเมินมูลค่า ประเภทหลักของมูลค่าและวิธีการพื้นฐานสำหรับการประเมินมูลค่าธุรกิจ การประเมินฐานะการเงินของธุรกิจ, ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร การประเมินต้นทุนขององค์กร Omsk ของอุตสาหกรรมการก่อสร้างโดยใช้แนวทางที่ทำกำไรได้ต้นทุนและเปรียบเทียบ

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/04/2012

    วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 04/27/2014

การจัดสรรภาระงานให้กับโครงการหมายถึงการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการโครงการกับพวกเขา - การจัดการแบบบูรณาการของกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในโครงการ วิธีการจัดการโครงการแตกต่างจากเทคนิคการจัดการการปฏิบัติงานโดยหลักคือการจัดการปกติดำเนินการกับกระบวนการซ้ำๆ ในขณะที่การจัดการโครงการดำเนินการกับชุดงานเฉพาะที่จำเป็นต้องแก้ไขในระยะเวลาที่จำกัด ตัวอย่างเช่น สำหรับร้านพิชซ่า การแนะนำพิซซ่ากุ้งในเมนูไม่น่าจะเป็นโครงการ เพราะการทำพิซซ่าเป็นกิจกรรมปัจจุบันสำหรับการทำพิซซ่านี้ และไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกระบวนการทางเทคโนโลยี ในขณะเดียวกัน สำหรับบริษัทที่ผลิตพิซซ่าแช่แข็งในปริมาณมาก การแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีกุ้งเข้าสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างการจัดซื้อและกระบวนการทางเทคโนโลยีในภาพรวม จึงควรพิจารณาเรื่องนี้ นวัตกรรมจากมุมมองของการจัดการโครงการ

ประสบการณ์ส่วนตัว
Svein Aage Olsenหัวหน้าผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ OJSC Pharmacy Chain 36.6 (มอสโก) ในระหว่างการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เราได้ระบุกิจกรรมโครงการสองประเภท - โปรแกรมและโครงการ โปรแกรมรวมถึงพื้นที่ที่เป็นชุดของโครงการมาตรฐานที่เกิดซ้ำ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมสำหรับการเปิดร้านขายยา ภายในที่มีโครงการมาตรฐานสำหรับการเปิดร้านค้าปลีก ความคิดริเริ่มที่เกิดขึ้นครั้งเดียวจะถูกแยกออกเป็นโครงการที่แยกจากกัน เช่น การแนะนำหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ใหม่ (เช่น เลนส์) การเปลี่ยนแปลงในมาตรฐานการออกแบบสำหรับร้านขายยา การแนะนำระบบไอที เป็นต้น
การจัดการโครงการรวมถึงวิธีการเฉพาะเช่น งบประมาณโครงการและการจัดการกำหนดการ การสลายตัวของงาน ฯลฯ หากใช้วิธีการจัดการโครงการเป็นประจำภายในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการโครงการและการสร้างระบบการจัดการโครงการ (PMS) นั่นคือ ชุดของกฎและขั้นตอนที่รับรองการเกิดขึ้น การพัฒนา การนำไปใช้ และการควบคุมโครงการภายในบริษัทตามวิธีการจัดการโครงการ

ประสิทธิผลของระบบการจัดการโครงการ

ประสิทธิภาพของ EMS ในบริษัทหนึ่งๆ พิจารณาจากต้นทุนและผลประโยชน์ที่ระบบดังกล่าวจะนำมารวมกัน พารามิเตอร์หลักสามประการที่ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพการใช้การจัดการโครงการ ได้แก่ เวลา ต้นทุน และคุณภาพของงาน ดังนั้นในบริษัทที่ไม่ได้ใช้วิธีการจัดการโครงการเมื่อแนะนำนวัตกรรม มีความสูญเสียสามประเภทมากที่สุด:
- จากการชะลอการดำเนินการของนวัตกรรม
- จากการใช้จ่ายเกินงบประมาณอันเนื่องมาจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือจากการดำเนินการที่ไม่จำเป็นอย่างผิดพลาด
- จากผลงานคุณภาพต่ำและความจำเป็นในการปรับเปลี่ยน

ในแง่การเงิน มันค่อนข้างง่ายที่จะประมาณการลดเวลาในการดำเนินโครงการโดยใช้สถิติของโครงการที่ดำเนินการไปแล้ว

ตัวอย่างที่ 1
บริษัทมีงานทั่วไปในการเปิดร้านใหม่ ก่อนหน้านี้ ใช้เวลาสี่เดือนในการแก้ปัญหา และหลังจากเริ่มใช้แนวทางของโครงการและปฏิบัติตามกำหนดเวลาอย่างเคร่งครัด ก็ใช้เวลาสามวัน ในกรณีนี้บริษัทจะได้รับกำไรเพิ่มเติมจากการเปิดร้านครั้งก่อน ด้วยความสามารถในการทำกำไร 10% และปริมาณการขายที่วางแผนไว้ในเดือนแรกที่ 500,000 รูเบิล กำไรเพิ่มเติมจากการลดเวลาเปิดร้านลงหนึ่งเดือนจะเป็น 50,000 รูเบิล

สถานการณ์มีความคล้ายคลึงกันกับงบประมาณโครงการและคุณภาพการปฏิบัติงาน ข้อผิดพลาดสองประการเกิดขึ้นได้ที่นี่: การประเมินต้นทุนในอนาคตต่ำเกินไปและความสูญเสียโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับการกระทำที่ผิดพลาด ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของข้อผิดพลาดดังกล่าวมักจะอยู่ที่ 10-20% ของงบประมาณโครงการ

ข้อได้เปรียบเชิงคุณภาพหลักของการใช้ EMS ภายในบริษัท ได้แก่:

  • ระดับการควบคุมที่สูงขึ้นในโครงการเฉพาะ แต่ละโครงการมีผู้จัดการที่รับผิดชอบ ตารางการทำงานและงบประมาณ หลักสูตรของโครงการเงินทุนที่ใช้ไปและผลประโยชน์ที่ได้รับจะถูกจัดสรรจากกิจกรรมหลักของ บริษัท และการรายงานทั่วไปดังนั้นในทุกขั้นตอนของโครงการผลลัพธ์ที่ได้จึงชัดเจน
  • การจัดอันดับโครงการตามระดับความสำคัญ เป้าหมายที่ตั้งไว้ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ฯลฯ ทำให้สามารถกำหนดลำดับความสำคัญให้กับโครงการที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในแง่ของทรัพยากร บุคลากร การเงิน
  • การปรับตารางเวลาโครงการให้เหมาะสมที่สุดช่วยให้มีการกระจายทรัพยากรของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่เพียงแต่ภายในโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรระหว่างกันด้วย ในขณะเดียวกัน ก็เป็นไปได้ที่จะคำนึงถึงความพร้อมของทรัพยากร ลำดับความสำคัญของโครงการ กำหนดการสำหรับการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ ข้อจำกัดด้านเงินทุน
  • ประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างการดำเนินการแต่ละโครงการสามารถใช้เพื่อป้องกันข้อผิดพลาดในโครงการในอนาคต ลดเวลาที่จำเป็นสำหรับการวางแผน เลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินโครงการ
  • การวางแผนงานที่ชัดเจน ซึ่งจำเป็นสำหรับการจัดการโครงการ ช่วยให้คุณสามารถควบคุมคุณภาพได้

ประสิทธิภาพการใช้งาน

ไม่มีการประเมินประสิทธิภาพการใช้ EMS ในวงกว้างในบริษัทรัสเซีย เนื่องจากมีเพียงไม่กี่บริษัทที่ใช้การจัดการโครงการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการปกติ การศึกษาในระดับเดียวกันกำลังดำเนินการในสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรป แบบสำรวจหนึ่งฉบับจัดทำโดย US Project Management Institute (PMI) รวมถึงข้อมูลจากบริษัทในอเมริกาเหนือมากกว่า 100 แห่งและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ แผนภาพแสดงผลการสำรวจระดับประสิทธิภาพในการใช้ CMS ตามวิธีการจัดการโครงการ PMBoK ของสถาบัน PMI

ประสบการณ์ส่วนตัว
Svein Aage Olsen
เนื่องจากการดำเนินการ EMS ของเราเป็นไปอย่างค่อยเป็นค่อยไป เราจึงไม่ได้ประเมินทางเลือกอื่น อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์เชิงคุณภาพของการแนะนำการจัดการโครงการนั้นชัดเจน: ตัวอย่างเช่น การขยายไปสู่ภูมิภาคโดยไม่มีกิจกรรมนี้เป็นทางการ และใช้วิธีการจัดการโครงการกับมัน นั่นคือ โดยไม่มีการแบ่งแยกอำนาจอย่างชัดเจน กำหนดการดำเนินโครงการที่มีโครงสร้าง เอกสารธุรกิจ มาตรฐานกระบวนการและการสนับสนุนด้านไอทีจะเป็นเรื่องยากมาก

วิธีการนี้มีข้อเสียและปัญหาหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เช่นเดียวกับเทคนิคการจัดการขั้นสูง การจัดการโครงการต้องการความรู้และทักษะเพิ่มเติมจากพนักงาน และนำไปสู่ความซับซ้อนของการสื่อสาร ส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและค่าตอบแทนพนักงานเพิ่มขึ้น

สถานที่ทำกิจกรรมโครงการในการทำงานของบริษัท

ขอบเขตของการใช้ EMS ภายในองค์กรหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ตัวอย่างเช่น หากบริษัทขนาดเล็กตัดสินใจที่จะเปิดร้านใหม่และผู้บริหารต้องการติดตามประสิทธิภาพของการดำเนินการนี้ ก็ไม่จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการโครงการ ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะจำกัดตัวเราให้ใช้องค์ประกอบแต่ละอย่าง เช่น การสร้างคณะทำงานที่รับผิดชอบในการแก้ปัญหาเฉพาะ แต่ถ้าเรากำลังพูดถึงการเปิดร้านสิบแห่งในเมืองต่างๆ (กิจกรรมโครงการสำหรับบริษัทนี้กลายเป็นแบบถาวรและขนาดเพิ่มขึ้น) โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นสำหรับการจัดการกระบวนการนี้เป็นสิ่งจำเป็น กล่าวคือ องค์ประกอบส่วนบุคคลของการจัดการโครงการควรสร้างระบบ . นอกจากนี้ คำนึงถึงขนาดของบริษัท ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองซึ่งสามารถสร้างและบำรุงรักษาระบบนี้ได้ ความเต็มใจของผู้บริหารที่จะเปลี่ยนรูปแบบการจัดการที่มีอยู่ ฯลฯ จะถูกนำมาพิจารณาด้วย


ข้าว. 1. ทางเลือกในการเข้าร่วมกิจกรรมโครงการในกิจกรรมของบริษัท

ในรูป 1 ในกรณีแรก การบริหารโครงการเป็นหลักการพื้นฐานของการจัดการในบริษัท สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติ ตัวอย่างเช่น สำหรับซอฟต์แวร์ ที่ปรึกษา และบริษัทก่อสร้าง ตัวเลือกที่สามหมายถึงบริษัทที่มีธุรกิจที่มั่นคงซึ่งมีการพัฒนาอย่างกว้างขวาง สำหรับพวกเขา การแนะนำการจัดการโครงการอาจเป็นอันตรายได้ เนื่องจากความซับซ้อนของการจัดการจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่คาดหวังในกรณีนี้ ตัวเลือกที่สองเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด แต่ก็ซับซ้อนที่สุดเช่นกัน: โครงการจะดำเนินการพร้อมกับกิจกรรมหลักของ บริษัท ในอนาคตเราจะพิจารณาถึงความแตกต่างของการจัดระเบียบงาน

ขั้นตอนของการดำเนินการ EMS

การดำเนินการตาม PMS มักจะเป็นความรับผิดชอบของผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาในฐานะบุคคลที่ดูแลและจัดการโครงการลงทุนทั้งหมด เขาเป็นคนที่ประเมินขนาดของระบบในอนาคต ความต้องการเพิ่มเติมสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาและผลกระทบของการดำเนินการ

ระยะที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

ในขั้นเริ่มต้น มีการจัดตั้งแผนกใหม่ในบริษัท - สำนักงานโครงการ มักเริ่มต้นด้วยผู้เชี่ยวชาญคนเดียวที่รวมกิจกรรมปัจจุบันเข้ากับฟังก์ชันการจัดการโครงการ (ซึ่งช่วยให้คุณปรับต้นทุนเงินเดือนได้อย่างเหมาะสม) จากนั้นจะค่อยๆ พัฒนาเป็นทั้งแผนก ขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัทสำหรับการจัดการโครงการ

หน้าที่ของสำนักงานโครงการ ได้แก่

  • การบำรุงรักษาแบบจำลองอิเล็กทรอนิกส์ของโครงการ
  • การเก็บถาวรโครงการ
  • การควบคุมการดำเนินโครงการ
  • การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ
  • การเตรียมวัสดุระเบียบวิธี มาตรฐาน คำแนะนำ
  • การรักษาฐานข้อมูลลักษณะของงานทั่วไปและชิ้นส่วนสำหรับโครงการและความต้องการทรัพยากร
  • การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานแผนกอื่นๆ

ในระยะเริ่มต้นของการก่อตัวของระบบ ส่วนหนึ่งของงานเพื่อรักษากิจกรรมโครงการสามารถแจกจ่ายให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ได้ ตัวอย่างเช่น การจัดเตรียมเอกสารระเบียบวิธีและการควบคุมงบประมาณโครงการสามารถมอบหมายให้ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ การจัดการทรัพยากร - ให้กับฝ่ายบุคคล ฯลฯ

ในการจัดการกิจกรรมของโครงการ คณะกรรมการการลงทุนจะจัดตั้งขึ้นจากผู้บริหารระดับสูงและอาจรวมถึงผู้ถือหุ้นของบริษัท ซึ่งมักจะรวมถึงกรรมการฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ความปลอดภัย บุคลากร ไอที ซึ่งมักเป็นผู้อำนวยการทั่วไปน้อยกว่า คณะกรรมการการลงทุนจะตัดสินใจเกี่ยวกับการยอมรับ การเปิดตัวและความสำเร็จของโครงการ และการประชุมเป็นระยะๆ หรือตามประเด็นที่เกิดขึ้นเพื่อหารือ กิจกรรมของคณะกรรมการและสถานะของการตัดสินใจถูกควบคุมโดยระเบียบที่เกี่ยวข้อง

การจัดการการดำเนินงานของโครงการดำเนินการโดยภัณฑารักษ์และผู้จัดการโครงการ อำนาจในการเปลี่ยนแปลงไทม์ไลน์ งบประมาณ ขอบเขต และขอบเขตของโครงการอยู่ที่ระดับสูงสุดของการจัดการและตกเป็นของผู้สนับสนุนโครงการ ซึ่งมักจะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้จัดการระดับสูงที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ในโครงการเปิดร้าน ผู้อำนวยการฝ่ายขายจะเป็นภัณฑารักษ์ โดยปกติผู้สมัครของภัณฑารักษ์โครงการจะได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการการลงทุน ในทางกลับกันภัณฑารักษ์จะแต่งตั้งผู้จัดการโครงการและอนุมัติองค์ประกอบของทีมที่เขาเสนอ

ผู้จัดการโครงการสามารถเป็นผู้จัดการเฉพาะหรือผู้ริเริ่มโครงการที่รวมกิจกรรมนี้เข้ากับงานหลัก ผู้จัดการเตรียมเอกสารโครงการ รับผิดชอบการจัดการการดำเนินงานของโครงการ รับรองการดำเนินงานตามแผน เตรียมข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงในแผน ประสานงานด้านเทคนิคและทรัพยากรบุคคล

ประสบการณ์ส่วนตัว
Svein Aage Olsen
บริษัทของเราไม่มีสำนักงานโครงการเป็นโครงสร้างที่แยกจากกัน อย่างไรก็ตาม กระบวนการจัดการโครงการมีความเป็นทางการ สำหรับโครงการภายในโปรแกรม ระดับของการทำให้เป็นทางการอยู่ในระดับสูง พวกเขามีกระบวนการทางธุรกิจที่กำหนดงานที่ต้องแก้ไข รับผิดชอบสำหรับพวกเขา และสำหรับกระบวนการตัดสินใจเอง กำหนดเวลาของโครงการ แผนธุรกิจมาตรฐาน อัตราต้นทุน ผลผลิตที่ต้องการ , ฯลฯ e. สำหรับแต่ละโครงการ เราพยายามใช้มาตรฐานที่มีอยู่ให้กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่เราจะพิจารณาทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการอย่างละเอียดถี่ถ้วนและวิธีดำเนินการ

เมื่อตั้งค่า EMS จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการแบ่งเวลาของพนักงานระหว่างกิจกรรมหลักและกิจกรรมโครงการ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในกรณีที่ปริมาณงานที่จัดสรรให้กับโครงการเริ่มใช้เวลาส่วนใหญ่ของพนักงาน มีหลายตัวเลือกสำหรับแผนกดังกล่าว:

  • “การซื้อ” โดยผู้จัดการโครงการของทรัพยากรที่เขาต้องการจากผู้จัดการสายงาน (ในรูปแบบของส่วนแบ่งของเวลาที่อุทิศให้กับโครงการ);
  • การอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรอย่างเต็มที่ต่อผู้จัดการโครงการในช่วงระยะเวลาของการดำเนินการหรือในช่วงเวลาที่ต้องการบุคลากรนี้
  • การกำหนดงานที่เกิดขึ้นในโครงการ ไม่ใช่สำหรับนักแสดงเฉพาะราย แต่สำหรับหัวหน้าหน่วยงาน

ตัวเลือกแรกเป็นเรื่องยากในแง่ของการดำเนินการเนื่องจากต้องมีการพัฒนารูปแบบค่าตอบแทนพนักงาน แต่ก็ใกล้เคียงกับแนวคิดการจัดการโครงการมากที่สุด ตัวเลือกที่สองอาจไม่ได้ผลเนื่องจากการใช้พนักงานน้อยเกินไป ดังนั้น ตัวเลือกที่สามจึงมักใช้บ่อยที่สุด เมื่อโครงสร้างการจัดการโดยรวมในโครงการมีความคล่องตัวน้อยลง แต่ไม่มีพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซ้ำซ้อน ซึ่งมักจะทำให้เกิดปัญหาสูงสุด ข้อดีของวิธีนี้ยังรวมถึงอิสระของผู้จัดการหน้าที่ในการใช้ทรัพยากรของหน่วยในการแก้ปัญหา

ระยะที่ 2 การพัฒนาเอกสารกำกับดูแล

ในมาตรฐานการจัดการโครงการของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง จำเป็นต้องอธิบายอย่างเจาะจงที่สุดเท่าที่จะทำได้: ใคร เมื่อใด และสิ่งใดที่ควรทำเพื่อการทำงานของ EMS เอกสารนี้ควรมีรายการต่อไปนี้:

  • นโยบายบริษัทในด้านการบริหารโครงการ
  • การจัดประเภทโครงการและเกณฑ์ในการแยกแยะความคิดริเริ่มแต่ละโครงการออกเป็นโครงการ
  • คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจของโครงการในองค์กร (วิธีการเริ่มต้นโครงการ อนุมัติและดำเนินการ และใครเป็นผู้รับผิดชอบในเรื่องนี้)

ระดับรายละเอียดของมาตรฐานขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและจำนวนโครงการของบริษัท ตลอดจนจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ นโยบายของบริษัทในด้านกิจกรรมโครงการอธิบายสถานที่ของการจัดการโครงการในการบริหารโดยรวมของบริษัท รวมถึงกฎสำหรับการแยกกิจกรรมหลักออกจากกิจกรรมโครงการและกฎสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ การกระจายความรับผิดชอบสำหรับกิจกรรมโครงการ ผู้จัดการและผู้ดำเนินการ ดังนั้นการดำเนินการที่มีงบประมาณเกินจำนวนที่กำหนดจึงสามารถจัดสรรให้กับโครงการแยกต่างหากได้ เกณฑ์อื่นอาจเป็นขอบเขตของโครงการ หากกิจการไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมากและครอบคลุมกิจกรรมของสองแผนกของบริษัท จะไม่ถูกแยกออกเป็นโครงการแยกต่างหาก แต่ถ้ามีผลกระทบต่อสามแผนกขึ้นไป ก็จะถูกแยกออก ตัวอย่างจะเป็นโครงการปรับโครงสร้างบริษัท ระบบอัตโนมัติ การแนะนำระบบแรงจูงใจใหม่ ฯลฯ


ข้าว. 2. ตัวอย่างอย่างง่ายของคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจในการผ่านโครงการ

แม้ว่าโครงการจะเป็นภารกิจที่ไม่เหมือนใคร แต่การจัดประเภทดังกล่าวทำให้คุณสามารถใช้ประสบการณ์และสถิติที่มีอยู่สำหรับโครงการที่คล้ายคลึงกัน ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย มีโครงการสำหรับ:

  • การพัฒนาการแบ่งประเภท;
  • การพัฒนาช่องทางการจัดจำหน่าย
  • การพัฒนาการผลิต
  • การพัฒนาหน่วยสนับสนุน
  • การปรับปรุงคุณภาพการจัดการ
  • การกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ

การจัดประเภทยังสามารถเป็นแบบลำดับชั้น (ก่อนตามขอบเขตของแอปพลิเคชัน ตามด้วยเนื้อหา):

ก) การตลาด:

  • การพัฒนาการแบ่งประเภท;
  • การพัฒนาเครือข่ายการขาย
  • การพัฒนาวิธีการส่งเสริม
  • การพัฒนาโลจิสติกส์

ข) การผลิต:

  • การปรับปรุงสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่มีอยู่ให้ทันสมัย
  • การสร้างแหล่งผลิตใหม่
  • การปรับปรุงกระบวนการผลิต

ค) ให้:

  • ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดการ
  • การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจ
  • การปรับปรุงประสิทธิภาพของฝ่ายสนับสนุน

สำหรับโครงการแต่ละประเภทที่เลือกควรอธิบายลำดับงานทั่วไปความต้องการทรัพยากรเวลาต้นทุนงานปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ฯลฯ นอกจากนี้ยังสามารถอธิบายหลักการของการแต่งตั้งภัณฑารักษ์และผู้จัดการโครงการได้ เนื่องจากมีการดำเนินโครงการในบริษัท มาตรฐานอาจเปลี่ยนแปลงได้

ขั้นตอนต่อไปคือการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจในการผ่านโครงการในบริษัท ตัวอย่างของการแสดงแผนผังของกระบวนการทางธุรกิจแสดงในรูปที่ 2.

โครงสร้างทั่วไปของกระบวนการทางธุรกิจอาจมีรายละเอียดและซับซ้อน จนถึงรายละเอียดของการกระทำของพนักงานแต่ละคน

การตัดสินใจสร้าง PMS หมายความว่าบริษัทมีโครงการที่ดำเนินการพร้อมกันหลายโครงการ กล่าวคือ กลุ่มโครงการ ส่วนใหญ่แล้ว โครงการในบริษัทจะดำเนินการควบคู่ไปกับกิจกรรมปัจจุบัน กฎสำหรับการประสานงานปัจจุบันและกิจกรรมของโครงการกำหนดไว้ในมาตรฐานด้วย

การจัดการพอร์ตโครงการมักจะสร้างขึ้นบนพื้นฐานการแข่งขัน คุณสามารถสร้างการแข่งขันระหว่างโปรเจ็กต์ภายในพอร์ตโฟลิโอโดยกำหนดสถานะและลำดับความสำคัญให้กับพวกเขา ตัวอย่างเช่น สถานะสามารถรับค่าต่อไปนี้:

  • ในการพัฒนา;
  • ที่จะเปิดตัว;
  • วิ่ง;
  • ถูกระงับ;
  • สมบูรณ์;
  • ปฏิเสธ;
  • เลื่อนออกไป

การเปลี่ยนแปลงสถานะโครงการเกิดขึ้นหลังจากการพิจารณาของคณะกรรมการการลงทุนตามเงื่อนไขขอบเขตที่บริษัทกำหนด ตัวอย่างเช่น โครงการที่มีระยะเวลาคืนทุนอย่างน้อยสามปี ค่า IRR อย่างน้อย 25% เป็นต้น ได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ พวกเขา สถานะจะเป็น "เลื่อนออกไป" หากโครงการถูกปฏิเสธก็คือ โอนไปยังไฟล์เก็บถาวรที่มีสถานะ "ปฏิเสธ" และหากโครงการถูกส่งไปแก้ไข สถานะจะไม่เปลี่ยนแปลง

นอกจากสถานะแล้ว โครงการยังได้รับมอบหมายลำดับความสำคัญอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ลำดับความสำคัญเริ่มต้นคือสาม สำหรับโครงการที่มีความสำคัญมากกว่าในแง่ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทหรือความสามารถในการทำกำไรที่สูงขึ้น ลำดับความสำคัญจะเพิ่มขึ้นเป็นสองหรือหนึ่ง สำหรับโครงการอื่นๆ สามารถลดเหลือสี่หรือห้า นอกจากนี้ ลำดับความสำคัญของโครงการอาจเปลี่ยนแปลงได้ในระหว่างการดำเนินการ สิ่งนี้มีส่วนทำให้งานของผู้จัดการโครงการมีประสิทธิภาพมากขึ้น กระตุ้นให้พวกเขาแข่งขัน

ด่าน 3 ระบบอัตโนมัติ

แม้ว่าจะมีบทความจำนวนมากที่ทุ่มเทให้กับการเลือกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำหรับระบบอัตโนมัติของ EMS แต่ในทางปฏิบัติก็ควรได้รับคำแนะนำจากความต้องการที่แท้จริงของบริษัท ดังนั้นสำหรับองค์กรก่อสร้างขนาดใหญ่ที่ต้องการการบัญชีเต็มรูปแบบของวัสดุ งานเป็นกะ ฯลฯ จำเป็นต้องมีระบบระดับมืออาชีพ (Primavera Enterprise, Spider Project) สำหรับบริษัทขนาดเล็ก Microsoft Project และ OpenPlan Pro เหมาะสม พวกเขามีความสามารถในการทำงานแบบกลุ่มที่หลากหลาย: การสร้างแหล่งทรัพยากรเดียว การเข้าถึงโครงการผ่านอินเทอร์เฟซทางเว็บ การรวมเข้ากับโปรแกรมเมลและการบัญชี ในรัสเซียยังมีระบบที่ใช้ฟังก์ชั่นของการจัดทำงบประมาณและการบัญชีการจัดการสำหรับโครงการและทำให้การไหลของเอกสารเป็นไปโดยอัตโนมัติ (TU "การจัดการโครงการ" ตาม "1C: Enterprise 8.0") อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่การแทนที่ PMS แบบอัตโนมัติทั้งหมด เนื่องจากไม่ได้ออกแบบมาเพื่อปรับกำหนดการโครงการให้เหมาะสมและจัดการทรัพยากรของโครงการ

ข้อกำหนดขั้นต่ำที่ระบบการจัดการโครงการอัตโนมัติต้องเป็นไปตาม (รวมถึง MS Excel ที่ดัดแปลงเพื่อจุดประสงค์นี้) มีดังนี้:

  • ความเป็นไปได้ของการสลายตัวของงานการวางแผนระยะเวลาและความเชื่อมโยงระหว่างกัน
  • ความสามารถในการวางแผนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงาน
  • การปรับตารางการทำงานให้เหมาะสมที่สุดโดยมีและไม่มีข้อจำกัดด้านทรัพยากร
  • การประเมินความเสี่ยงจากการเปลี่ยนตารางงาน
  • ติดตามการดำเนินการตามแผนงานที่เตรียมไว้
  • จัดทำรายงานตามแผนงานและข้อเท็จจริงของงาน

เมื่อแนะนำระบบอัตโนมัติที่รองรับการจัดการโครงการ จำเป็นต้องรวมเข้ากับระบบการจัดทำงบประมาณและการจัดการบัญชีที่มีอยู่ของบริษัท แน่นอนว่าสิ่งนี้นำไปสู่ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม แต่หากไม่มีการรวมระบบดังกล่าว ประสิทธิภาพของระบบจะลดลง เนื่องจากประสิทธิภาพของการป้อนข้อมูลจริงเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการจะลดลง

การเปลี่ยนแปลงในการจัดการทางการเงิน

สำหรับ CFO เมื่อตั้งค่า PMS ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือคำอธิบายวิธีจัดการต้นทุนและกระแสเงินสดของโครงการ การแนะนำขั้นตอนเหล่านี้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงกฎที่มีอยู่สำหรับการจัดทำงบประมาณและการชำระเงิน ส่วนใหญ่แล้ว โครงการทั้งหมดของบริษัทจะถูกจัดสรรให้กับ "กิจกรรมการลงทุน" หรือ "ศูนย์โครงการ" ของ CFU แยกต่างหาก งบประมาณ CFU จะรวมอยู่ในงบประมาณของทั้งบริษัท ราวกับว่าเป็นการแบ่งแยกส่วน ภายใน FSC จะมีการคงงบประมาณไว้อย่างครบถ้วนสำหรับแต่ละโครงการ

ตัวอย่างเช่น บริษัทเริ่มโครงการปรับปรุงห้องผลิตให้ทันสมัย มีการวางแผนที่จะซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติม แนะนำกะเพิ่มเติม และแนะนำระบบควบคุมคุณภาพ โครงการดำเนินไปโดยไม่หยุดงานของทางร้าน เมื่อคำนวณผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากโครงการ จะต้องคำนึงถึงปริมาณเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่การประชุมเชิงปฏิบัติการนี้สามารถผลิตได้

อย่างไรก็ตาม การจัดสรรเฉพาะปริมาณการผลิตเพิ่มเติมให้กับโครงการแยกต่างหากนั้นเป็นปัญหา ดังนั้น จากจุดเริ่มต้นของการดำเนินโครงการ ร้านค้าทั้งหมดจะถูกโอนจากกิจกรรมหลักไปยังกิจกรรมที่ลงทุน และค่าใช้จ่ายของร้านค้าจะถูกประเมินราวกับว่าเป็นองค์กรแยกต่างหาก ตาม CFS ที่ร้านค้าเคยเป็นเจ้าของ รายได้จะสะสมในจำนวนเงินต้นทุนของร้านค้า ตาม "กิจกรรมการลงทุน" ของ FSF ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายในจำนวนเดียวกัน หลังจากดำเนินโครงการแล้วจะมีการดำเนินการย้อนกลับ ในเวลาเดียวกัน จำนวนมูลค่าเพิ่มที่สร้างโดยการประชุมเชิงปฏิบัติการอาจยังคงอยู่ใน CFU กิจกรรมการลงทุน หรืออาจเข้าสู่ CFU เดิม

อีกตัวอย่างหนึ่งคือโครงการเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตของบริษัทที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตนเอง ผลเต็มที่ของโครงการจะอยู่ในกำไรที่บริษัทจะได้รับจากการขายผลิตภัณฑ์ในปริมาณเพิ่มเติมในราคาขายปลีก ปริมาณของผลิตภัณฑ์ใหม่จะถูกขายในเครือข่ายการขายที่มีอยู่แล้ว งานจะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นหากผลิตภัณฑ์ถูกขายผ่านร้านค้าที่เพิ่งเปิดใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นโครงการลงทุนที่อยู่ในช่วงคืนทุนด้วย ข้อผิดพลาดทั่วไปในสถานการณ์เช่นนี้คือการคำนวณการคืนทุนของโครงการผลิตสำหรับกลุ่มบริษัทโดยรวม สิ่งนี้ไม่อนุญาตให้เราแบ่งปันผลกระทบของการเปิดร้านใหม่และการผลิตที่ทันสมัย

ในการพิจารณาผลกระทบที่แท้จริงของโครงการ คุณสามารถใช้กลไกการกำหนดราคาการโอน ในกรณีนี้ ราคาที่การผลิตขายสินค้าให้กับร้านค้าของตนเองจะกำหนดไว้ที่ระดับราคาขายส่งที่มีอยู่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน มูลค่าเพิ่มของการผลิตเกิดจากกิจกรรมการลงทุนของบริษัทและจ่ายให้กับโครงการเพื่อเพิ่มกำลังการผลิต ในขณะที่มูลค่าเพิ่มของเครือข่ายการจัดจำหน่ายจะจัดสรรให้กับร้านค้าและโครงการที่เกี่ยวข้อง

ในระหว่างการดำเนินโครงการ งานบางส่วนจะล่าช้า งานใหม่ที่ไม่ได้วางแผนไว้ก่อนหน้านี้จะปรากฏขึ้น นอกจากนี้ อาจมีการปรับประมาณการเบื้องต้นของต้นทุนงาน สิ่งนี้จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าในระบบใหม่ ผลของการวิเคราะห์ตามปกติของข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริงจะไม่ปรากฏให้เห็น จึงจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ปัจจัยเบี่ยงเบนในด้านต้นทุนและขอบเขตของงาน ดังนั้น นอกเหนือจากรายงานการดำเนินการตามงบประมาณแล้ว จำเป็นต้องจัดเตรียมแบบฟอร์มเพิ่มเติม (รายงานประสิทธิภาพการทำงาน) หรือรวมสองแบบฟอร์มนี้เข้าด้วยกัน

ตัวอย่าง 2
สมมติว่ามีกำหนดงานสิบงานในหนึ่งเดือนด้วยงบประมาณ 12,000 ดอลลาร์ สิ้นเดือนปรากฎว่าใช้งบประมาณไป 5,000 ดอลลาร์สหรัฐ อย่างไรก็ตาม หลังจากทำการวิเคราะห์ปัจจัยแล้ว ปรากฏว่างานสี่งานที่มีงบประมาณ 8,000 ดอลลาร์ถูกเลื่อนออกไปเป็นเดือนหน้าและมีงานใหม่มูลค่า 300 ดอลลาร์ปรากฏขึ้น จะเห็นได้ว่าสำหรับงานตามแผนเดิมนั้น งบประมาณอยู่ที่ 4 พันดอลลาร์สหรัฐ (12,000 ลบ 8,000) และเมื่อคำนึงถึงงานใหม่แล้ว จะเป็นจำนวน 4.3 พันดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้นงบประมาณส่วนเกินเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของราคามีจำนวน 700 ดอลลาร์สหรัฐ ความแปรปรวนของงบประมาณรวม $7k ถูกแบ่งออกเป็นความแปรปรวนของต้นทุนบวก $0.07k และความแปรปรวนของขอบเขตลบ $7.7k (8k ลบ $0.3k) ปัญหาอีกประการหนึ่งคือ ตารางการทำงานของโครงการอาจมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง และสิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระยะเวลาของการชำระเงินและการชำระเงินในงบประมาณเป็นเดือนเดียว ดังนั้น หากยังคงเป็นไปได้ที่จะบรรลุความถูกต้องของการวางแผนที่ยอมรับได้ภายในกรอบของงบประมาณรายเดือน งบประมาณประจำปีก็จะล้าสมัยในสองถึงสามเดือน ในสถานการณ์เช่นนี้ การพิจารณาแนะนำงบประมาณหมุนเวียนในบริษัทควรพิจารณาเป็นระยะๆ

ขั้นตอนในการแก้ไขการชำระเงินที่ไม่ได้กำหนดไว้ก็มีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ในการจัดการโครงการ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะมีงานที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นหรือต้นทุนของงานเพิ่มขึ้น เมื่อตัดสินใจชำระเงินดังกล่าว คุณควรจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งผลต่องบประมาณโดยรวมของโครงการอย่างไร เป็นไปได้ว่าโครงการจะเห็นการออมในอดีตและผลงานที่ได้อยู่ในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ แต่อาจไม่เป็นเช่นนั้น วิธีแก้ปัญหานี้คือการนำงบประมาณที่เกินมา (เช่น 5%) มาใช้ ซึ่งอนุญาตให้เกินได้หลังจากได้รับการอนุมัติจากภัณฑารักษ์ของโครงการ และหากเกินขีด จำกัด นี้จะมีการเริ่มขั้นตอนการแก้ไขงบประมาณโครงการที่คณะกรรมการการลงทุน

การขาดการบูรณาการระบบการจัดการโครงการแบบอัตโนมัติและระบบการจัดการและการบัญชีอาจทำให้ประสิทธิภาพของการใช้ EMS ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากลักษณะเฉพาะของการจัดการโครงการ งานนี้จึงไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย ดังนั้น เมื่อใช้การจัดการโครงการ จำเป็นต้องติดตามความเกี่ยวข้องของตัวคำนวณต้นทุนที่มีอยู่ - อาจกลายเป็นว่าสำหรับบางบทความ จำเป็นต้องแนะนำรายละเอียดเพิ่มเติม

งบประมาณโครงการถูกสร้างขึ้นโดยการนำเข้าข้อมูลเกี่ยวกับการชำระเงินที่จะเกิดขึ้นเข้าสู่ระบบการจัดทำงบประมาณที่บริษัทใช้ เมื่อสร้างตารางงานสำหรับโครงการ จำเป็นต้องกำหนดรหัสรายการต้นทุนให้กับงานที่ป้อนเข้าสู่ระบบการจัดการโครงการทันที เพื่อสร้างความสอดคล้องที่ชัดเจนกับรายการงบประมาณ ตามกฎแล้วงานนี้ตกอยู่กับพนักงานของแผนกการเงินหรือผู้จัดการสำนักงานโครงการ คุณยังสามารถใช้ไลบรารีของชิ้นส่วนงานสำเร็จรูปที่มีรหัสที่กำหนด นักแสดง และความสัมพันธ์ที่กำหนดค่าไว้ ขั้นตอนการโหลดข้อมูลการชำระเงินจริงลงใน EMS อัตโนมัตินั้นค่อนข้างซับซ้อนกว่า ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้เมื่อมีการชำระเงินที่ไม่ได้ระบุไว้ในตารางการทำงานเดิม (นั่นคือ ไม่มีอยู่ในงบประมาณที่โหลดเมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลาเข้าสู่ระบบการจัดทำงบประมาณ) ในกรณีนี้ ต้องป้อนข้อมูลเกี่ยวกับงานที่เกิดขึ้นใหม่ด้วยตนเอง

ความคิดเห็นของที่ปรึกษา
Grigory Tzipes, Principal Project Management Consultant ที่ IBS.
การเปลี่ยนแปลงตารางการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงตามวิธีการทั่วไปของการจัดการโครงการ หากการเปลี่ยนแปลงกำหนดการส่งผลให้เกิดการปรับงบประมาณ จะต้องตกลงกับฝ่ายการเงินและกับคณะกรรมการการลงทุนหากจำเป็น ความสามารถในการเปลี่ยนกำหนดการและอำนาจหน้าที่ที่เกี่ยวข้องของพนักงานควรสะท้อนให้เห็นในกฎการจัดการโครงการในบริษัท ข้อมูลเกี่ยวกับการชำระเงินจะถูกป้อนออนไลน์ในรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณของโครงการ และหากจำเป็น ให้ระบุบริษัทโดยรวม ไม่มีการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ มิฉะนั้น การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณจริงจะไม่สมเหตุสมผล

พนักงานต่อต้าน

ปัญหาหลักในการดำเนินการจัดการโครงการ เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ในระบบการจัดการ คือการต่อต้านของพนักงาน

ผู้ริเริ่มการแนะนำระบบดังกล่าวอาจเป็นพนักงานที่มีระดับการจัดการสามระดับ: ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ หรือผู้ดำเนินโครงการ กล่าวคือ พนักงานทั่วไป ในกรณีแรก การดำเนินการเป็นคำสั่งและไม่ประสบปัญหาการขาดแคลนเงินทุน อย่างไรก็ตาม ระบบที่สร้างขึ้นอาจไม่คำนึงถึงความต้องการของนักแสดงและไม่มีประสิทธิภาพ ในกรณีที่สอง ระบบจะใช้งานได้ค่อนข้างดี แต่อาจซับซ้อนมากสำหรับนักแสดงและต้องการการป้อนข้อมูลจำนวนมาก ในกรณีที่สาม ระบบจะใช้งานง่าย แต่ส่วนใหญ่จะไม่ตอบสนองความต้องการของสองระดับแรก ทางออกของสถานการณ์คือความพยายามที่จะคำนึงถึงความต้องการของสามระดับและทั้งหมดควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิธีการของระบบ ตัวอย่างเช่น การวางแผนเบื้องต้นดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญโดยใช้การตั้งเวลา การดำเนินการเพิ่มเติมและรายละเอียดของงานดำเนินการโดยผู้รับเหมา และฝ่ายบริหารจะได้รับข้อมูลจากพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดของโครงการ

อีกเหตุผลหนึ่งของการต่อต้านคือการเพิ่มความโปร่งใสในการทำงาน ผลิตภาพแรงงาน การแบ่งความรับผิดชอบ และลดการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางของบริษัท หากสิ่งนี้เกิดขึ้นโดยที่ยังคงระดับค่าจ้างเท่าเดิม จะทำให้เกิดความไม่พอใจ ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการ เป็นผลให้อาจมีการแข่งขันระหว่างพนักงานเพื่อโอกาสในการเข้าร่วมในโครงการ

เมื่อดำเนินการจัดการโครงการ การแข่งขันเพื่อทรัพยากร (การเงิน มนุษย์ ฯลฯ) จะเริ่มต้นขึ้นระหว่างโครงการต่างๆ ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการจัดลำดับความสำคัญของการชำระเงินที่ชัดเจนทั้งสำหรับโครงการและสำหรับกิจกรรมปัจจุบันเท่านั้น หากยังไม่เสร็จสิ้น การจัดสรรทรัพยากรจะถูกตัดสินในระดับผู้จัดการเท่านั้นและขึ้นอยู่กับระดับอิทธิพลที่มีต่อผู้อำนวยการฝ่ายการเงินหรือผู้อำนวยการทั่วไป

การแนะนำการจัดการโครงการในบริษัทนั้นเป็นโครงการ ดังนั้น เช่นเดียวกับโครงการอื่น ๆ จะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน ผู้รับผิดชอบ แผนงานและผลลัพธ์ เฉพาะในกรณีนี้เราสามารถพูดได้ว่าวิธีการจัดการโครงการใน บริษัท จะเป็นที่ต้องการ

ความคิดเห็นของที่ปรึกษา
Grigory Tzipes
เราเห็นสามวิธีหลักในการเอาชนะการต่อต้านของพนักงานในการดำเนินการตามระบบการจัดการโครงการ - การก่อกวน การบีบบังคับ และแรงจูงใจ
กวนเป็นคำอธิบายสำหรับผู้จัดการโครงการและพนักงานในอนาคตที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ การจัดการโครงการมีไว้เพื่ออะไร และคนเหล่านี้จะได้รับอะไรหากพวกเขาใช้ จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า การต่อต้านที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือการทำให้การกระทำเป็นแบบแผน กล่าวคือ ความจำเป็นในการกรอกเอกสารจำนวนมาก และความกลัวที่จะติดตามกิจกรรม แน่นอน ในสถานการณ์ที่โครงการกำลังดำเนินการสำเร็จ การทำให้เป็นทางการดังกล่าวอาจดูเหมือนเป็นการเสียเวลาเปล่า แต่ถ้าโครงการไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ (ซึ่งเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก) ถือเป็นการปฏิบัติตามพิธีการที่ช่วยให้คุณรอดพ้นจากปัญหาและข้อกล่าวหาที่ไม่เป็นธรรม ("ฉันเตือนแล้ว นี่เป็นบันทึกย่อ") และในขณะเดียวกัน ความโปร่งใสของโครงการสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ความเป็นไปได้ของ "การตกปลาในน่านน้ำที่มีปัญหา" ก็ลดลง
การกระตุ้น(การบีบบังคับ) หมายถึงการสร้างกฎและขั้นตอนดังกล่าวซึ่งจะไม่อนุญาตให้มีการดำเนินการบางอย่างในโครงการโดยไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเป็นทางการบางประการ (เช่น การชำระเงินจะไม่ทำหากไม่มีการสมัครและวีซ่าที่สอดคล้องกันของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน)
แรงจูงใจควรสร้างขึ้นบนพื้นฐานของบัญชีวัตถุประสงค์ของการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อความสำเร็จของโครงการ เรามักจะให้โบนัสแก่พนักงานที่ไม่เพียงแต่มีส่วนร่วมในโครงการ แต่ยังรวมถึงผู้ที่ให้บริการด้วย (นักการเงิน ทนายความ) เพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าที่ไม่จำเป็นในการตัดสินใจ ในขั้นตอนการดำเนินการนำร่องของการจัดการโครงการ พวกเขาได้รับรางวัลเพิ่มเติมไม่ใช่สำหรับความสำเร็จของโครงการ แต่เพียงเพราะตกลงที่จะเล่นตามกฎใหม่และดำเนินโครงการ ในอนาคต ผลลัพธ์ของโครงการ (รวมถึงด้านการเงิน) จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับโบนัส เนื่องจากในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะทำให้ผู้คนทำงานตาม EMS เท่านั้น แต่ยังต้องปรับทิศทางพวกเขาไปสู่ความสำเร็จด้วย และเราต้องไม่ลืมแรงจูงใจด้านที่ไม่ใช่วัตถุ ผู้จัดการโครงการเคยเป็นพนักงานธรรมดาซึ่งหลังจากได้รับสถานะทางวิชาชีพใหม่และได้เพิ่มมูลค่าตลาดอย่างมากหลังจากเริ่มใช้การจัดการโครงการแล้ว

ประสิทธิภาพในการใช้งาน หมายถึง การประเมิน SMS โดยผู้จัดการบริษัท


30. ต้นทุนโครงการและการจัดการการเงิน

คำจำกัดความที่สำคัญ

ต้นทุนโครงการและการจัดการการเงิน(การบริหารต้นทุนโครงการและการเงิน)- ส่วนการจัดการโครงการซึ่งรวมถึงกระบวนการที่จำเป็นสำหรับการก่อตัวและการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณโครงการที่ได้รับอนุมัติ ประกอบด้วย การวางแผนทรัพยากร การประมาณราคา การจัดทำงบประมาณ และการควบคุมต้นทุน

องค์ความรู้

กระบวนการจัดการต้นทุนและการเงินของโครงการประกอบด้วย:

□ การพัฒนาแนวคิดในการจัดการต้นทุนและการจัดหาเงินทุนของโครงการ:

การพัฒนากลยุทธ์ในการจัดการต้นทุนและการเงินของโครงการ (การกำหนดเป้าหมายและ
งาน เกณฑ์ความสำเร็จและความล้มเหลว ข้อ จำกัด 74 ข้อสันนิษฐาน);

ดำเนินการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และเหตุผลของโครงการ (การตลาด
การประเมินต้นทุนและแหล่งเงินทุน การคาดการณ์การดำเนินการ)

การประเมินเศรษฐกิจทั่วไปของโครงการ

การพัฒนาตารางการเงินที่ขยายใหญ่ขึ้น

การกำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการต้นทุนและการเงินใน
โครงการ;

การอนุมัติแนวคิด

□ การวางแผนต้นทุนและการเงินในโครงการ:

การวางแผนทรัพยากรและการกำหนดปริมาณที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ
การดำเนินโครงการ

การประมาณต้นทุนโครงการ (ตามเอกสารประมาณการที่พัฒนาขึ้น
การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ );

การก่อตัวของงบประมาณโครงการ

การพัฒนาแผนการจัดหาเงินทุนซึ่งควรสอดคล้องกับรูปแบบที่จัดตั้งขึ้น
งบประมาณโครงการ:

การพัฒนาแผนการจัดการต้นทุนและการเงินสำหรับโครงการ

□ องค์กรและการควบคุมการดำเนินโครงการตามต้นทุน:

การกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบตาม
แผนการจัดการต้นทุนและการเงินสำหรับโครงการ

การดำเนินการตามระบบการจัดการต้นทุนและการเงินในโครงการ

การบัญชีสำหรับต้นทุนจริงในโครงการ

การก่อตัวของการรายงานเกี่ยวกับสถานะของต้นทุนและการจัดหาเงินทุนของโครงการ

□ การวิเคราะห์สถานะและข้อบังคับเกี่ยวกับต้นทุนในการสร้างโครงการ:

การตรวจสอบสถานะของโครงการในปัจจุบันในแง่ของต้นทุนและการเงิน

การกำหนดระดับของการดำเนินโครงการโดยตัวบ่งชี้ต้นทุน
(ดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ต้นทุนจริงและต้นทุนโดยประมาณ
งานที่ดำเนินการ);


บทที่ 1 ความรู้และประสบการณ์

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในต้นทุนของงานที่ทำจากการประมาณการและงบประมาณ:

การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเบี่ยงเบนเชิงบวกและเชิงลบ

การเตรียมและวิเคราะห์การดำเนินการแก้ไข

การคาดการณ์สถานะของงานโครงการในแง่ของต้นทุน

การตัดสินใจเกี่ยวกับผลกระทบด้านกฎระเบียบเพื่อนำมาซึ่งผลการปฏิบัติงาน
โครงการด้วยต้นทุนตามงบประมาณ

□ เสร็จสิ้นการจัดการโครงการต้นทุนและการเงิน:

การวิเคราะห์และประเมินผลทางเศรษฐศาสตร์

การแก้ไขข้อเรียกร้องและความขัดแย้ง

การจัดทำประมาณการผู้บริหารและรายงานทางการเงิน

การตั้งถิ่นฐานขั้นสุดท้ายและการปิดการจัดหาเงินทุน

การก่อตัวของไฟล์เก็บถาวร

วรรณกรรมหลัก

Voropaev V.I. , Galperina Z.M. , Razu M.L. , Sekletova G.I. , Yakutia Yu.V. et al. การจัดการโปรแกรมและโครงการ / แก้ไขโดย Razu M.L. โมดูล 8 ในโปรแกรม 17 โมดูลสำหรับผู้จัดการ "การจัดการการพัฒนาองค์กร" - ม.: Infra-M, 1999. - S.392.

Voropaev V.I. การจัดการโครงการในรัสเซีย - ม.: อเลน, 2538. - ส.225.

Mazur I.I. , Shapiro V.D. et al. การจัดการโครงการ: คู่มือ/ แก้ไขโดย AI Mazur และ V.D. ชาปิโร. - ม.: ม.ปลาย, 2544. - ส.875.

Ilyin N.I. , Lukmanova I.G. เป็นต้น การบริหารโครงการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: DvaTri, 1996. - หน้า 610.

Lobanova E.N. , Limitovsky M.A. การจัดการทางการเงิน. โมดูล 14. ในโปรแกรม 17 โมดูลสำหรับผู้จัดการ "การจัดการการพัฒนาองค์กร" -M.: Infra-M, 1999.

คู่มือสู่โลกแห่งการจัดการโครงการ / Per. จากอังกฤษ. - เยคาเตรินเบิร์ก: USTU, 1998. - S. 192.

Archibald R.D. ผู้จัดการโครงการและโครงการเทคโนโลยีชั้นสูง ฉบับที่ 2 -นิวยอร์ก นิวยอร์ก: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I. , King W.R. , คู่มือการจัดการโครงการ ฉบับที่ 2 - นิวยอร์ก นิวยอร์ก: Van Nostrand Reinhold, 1988

ICB - พื้นฐานความสามารถ IPMA เวอร์ชัน 2.0. IPMA คณะกรรมการบรรณาธิการ: Caupin G. , Knopfel H. , Morris P. , Motzel E. , Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Ireland L.R. การจัดการคุณภาพสำหรับโครงการและโปรแกรม - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H. , Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling และ Controlling. ฉบับที่ 6 - นิวยอร์ก นิวยอร์ก: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

การจัดการโครงการ - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

Turner J.R. คู่มือการจัดการตามโครงการ: การปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ - สาวใช้: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Turner J.R. , Grude K.V. , Thurloway L.- ผู้จัดการโครงการในฐานะตัวแทนการเปลี่ยนแปลง - เมดเฮด: มี กราว์-ฮิลล์, 1996.

วรรณกรรมเพิ่มเติม

โฮลท์ อาร์.เอ็น. พื้นฐานของการจัดการทางการเงิน - ม.: เดโล่ บจก., 2538.

โฮลท์ อาร์เอ็น, บาร์นส์ เอสบี การวางแผนการลงทุน - ม.: เดโล่ บจก., 2537.


คุณสมบัติของการจัดการทางการเงินของโปรแกรมของรัฐ
โครงการที่ดำเนินการภายใต้กรอบของโครงการที่เป็นเป้าหมายของรัฐ ดังที่ระบุไว้แล้ว อยู่ภายใต้ข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นในแง่ของความโปร่งใสและความสามารถในการควบคุมและบัญชีสำหรับการใช้ทรัพยากรทางการเงิน ข้อกำหนดเหล่านี้จะเข้มงวดยิ่งขึ้นหากนักลงทุนภายนอก เช่น ธนาคารโลก มีส่วนร่วมในโครงการด้านการเงิน
หน่วยงานแต่ละแห่งที่ควบคุมการดำเนินการตามโครงการ (นักลงทุน กระทรวงสายงาน ฯลฯ) ได้แนะนำข้อกำหนด มาตรฐาน และแนวทางของตนเองในกฎเกณฑ์สำหรับการก่อตัว การดำเนินการ และการควบคุมงบประมาณโครงการ ซึ่งควรเป็นแนวทางแก่ผู้บริหาร
คุณลักษณะที่สำคัญอีกประการของการจัดหาเงินทุนของโปรแกรมเป้าหมายมีระบุไว้ในงานนี้ ประกอบด้วยความจริงที่ว่าสำหรับโปรแกรมเป้าหมายจะใช้วงจรการเงินประจำปีในขณะที่งบประมาณโครงการจะต้องกำหนดตลอดระยะเวลาของการดำเนินการซึ่งสอดคล้องกับวิธีการ RBB ข้อกำหนดของธนาคารโลกและแน่นอน , วิธีการจัดการโครงการ.
คุณลักษณะเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการที่ดำเนินการภายในกรอบงานของโปรแกรมเป้าหมาย และทำให้เราพิจารณางานพื้นฐานดังกล่าวของการจัดการต้นทุนโครงการจากมุมที่ต่างกันเล็กน้อย เช่น การจัดงบประมาณโปรแกรมโดยรวมและโครงการแต่ละโครงการ
การจัดหาเงินทุนของโครงการ รวมถึงการบัญชีต้นทุนจริง การรับ การรายงานสถานะของต้นทุนและการจัดหาเงินทุนของโครงการ การวิเคราะห์และควบคุมต้นทุนของโครงการและโปรแกรมโดยรวม รวมถึงการตรวจสอบทางการเงิน
ลองพิจารณากระบวนการหลักภายในกรอบงานซึ่งงานในการจัดการต้นทุนของโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมเป้าหมายได้รับการแก้ไข
การก่อตัวของงบประมาณโปรแกรม
วัตถุประสงค์หลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณโครงการคือ: การกำหนดรายปีของความต้องการเงินทุนของแต่ละพื้นที่โครงการ และการคำนวณต้นทุนโครงการตามแผนในบริบทของงานเฉพาะ ผู้ดำเนินการ และแหล่งเงินทุน การก่อตัวของแผนการจัดหาเงินทุนของโครงการที่อธิบายกระแสการเงินของโครงการ ระบุระยะเวลาของการรับและการใช้จ่ายของทรัพยากรทางการเงิน การก่อตัวของผังบัญชีของโครงการ ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการอนุมัติต้นทุนโครงการ การบัญชีต้นทุน และการวิเคราะห์ทางการเงิน
ความจำเป็นในการจัดหาเงินทุนจะพิจารณาจากการประเมินต้นทุนของทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานเฉพาะ โดยคำนึงถึงแผนปฏิทิน ทรัพยากรที่ควรวางแผนในโครงการและคำนึงถึงงบประมาณอยู่ในหมวดหมู่หลักดังต่อไปนี้: ชั่วโมงการทำงานของนักแสดง ทรัพยากรทางการเงิน วิธีการผลิตและกำลังการผลิต อุปกรณ์และวัสดุ
แผนการจัดหาเงินทุนแสดงถึงข้อกำหนดสำหรับผู้ลงทุน โดยมีรายละเอียดตามรายการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับรอบระยะเวลาตามปฏิทิน จากข้อมูลเหล่านี้ แผนการจัดหาเงินทุนจะกำหนดระดับของค่าใช้จ่ายรายเดือน (รายไตรมาส) สำหรับโปรแกรมและระดับเงินทุนที่เกี่ยวข้องที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโครงการทั้งหมดในโปรแกรม

ผังบัญชีของโครงการไม่เพียงแต่ทำให้ระเบียบการบัญชีต้นทุนสำหรับโครงการเป็นระเบียบ และสอดคล้องกับข้อกำหนดของการบัญชีและการรายงาน แต่ยังกำหนดศูนย์ความรับผิดชอบสำหรับประเภทต้นทุนเฉพาะภายในโครงการ
จำเป็นต้องแยกออกเป็นสามขั้นตอนของการสร้างงบประมาณ: งบประมาณเบื้องต้นจะเกิดขึ้นที่ขั้นตอนก่อนทำสัญญาเพื่อจัดการแข่งขันหรือประกวดราคาเพื่อเลือกผู้รับเหมา กรอบงบประมาณถูกสร้างขึ้นในขั้นตอนของการทำสัญญาและกำหนดจำนวนเงินทั้งหมดของการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ งบประมาณประจำปีจัดทำขึ้นในแต่ละปีของการดำเนินโครงการและกำหนดจำนวนเงินทุนสำหรับปีที่วางแผนไว้ในกรอบสัญญา
พื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามแผนทางการเงินคือแผนโครงการและการใช้งานของผู้รับเหมาสำหรับงานด้านการเงินในปีที่วางแผนไว้
งบประมาณโครงการเบื้องต้นจัดทำขึ้นตามข้อกำหนดของธนาคารโลกหรือนักลงทุนรายอื่น และกำหนดองค์ประกอบหลักทั้งหมดของต้นทุนตามประเภทของกิจกรรม (ดูตารางที่ 6.6)
กรอบงบประมาณของโครงการจัดทำขึ้นในรูปแบบของการประมาณการต้นทุนเป็นสิ่งที่แนบมากับโปรโตคอลข้อตกลงราคา ชุดเอกสารที่กำหนดโครงสร้างของงบประมาณโครงการอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ตามข้อกำหนดและคำแนะนำระเบียบวิธีของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจและการค้าของรัสเซีย ซึ่งรวมถึง: โปรโตคอลการเจรจาราคา ประมาณการต้นทุน (ดูตาราง 6.7) รายละเอียดค่าใช้จ่ายภายใต้รายการ "วัสดุ"; รายละเอียดของค่าใช้จ่ายภายใต้รายการ "อุปกรณ์พิเศษ"; การแบ่งค่าใช้จ่ายภายใต้รายการ "เงินเดือนพื้นฐาน", "เงินเดือนเพิ่มเติม", "การหักเงินสำหรับความต้องการทางสังคม"; รายละเอียดค่าใช้จ่ายภายใต้รายการ "ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง"; ใบรับรองจำนวนเงินค่าโสหุ้ยสำหรับโครงสร้างราคา การแบ่งต้นทุนภายใต้รายการ "ต้นทุนทางตรงอื่น ๆ "; การแจกแจงต้นทุนภายใต้รายการ "ต้นทุนสำหรับงานที่ดำเนินการโดยองค์กรและองค์กรภายนอก" (โครงสร้างคล้ายกับการประมาณการต้นทุน) (ดูตารางที่ 6.7)

ตารางที่ 6.6. โครงสร้างงบประมาณโครงการ


ส่วนประกอบ
ราคา
รายละเอียดราคา
ประเภทของเดย์
Telns
3 "
sti ฉัน
-- -- 4 อันเท่านั้น !

เงินเดือน
รัฐหลัก





พนักงานท้องถิ่น





ที่ปรึกษา





ทั้งหมด





คืนเงินได้
ค่าใช้จ่าย
เที่ยวบินระหว่างประเทศ





ค่าขนส่งเบ็ดเตล็ด





เบี้ยเลี้ยง





ค่าขนส่งในพื้นที่





ให้เช่าสถานที่ ที่อยู่อาศัย บริการสำนักงาน





ทั้งหมด





แตกต่าง
ค่าใช้จ่าย
ค่าสื่อสาร





การรวบรวม การทำสำเนารายงาน




/>อุปกรณ์ : รถยนต์ คอมพิวเตอร์ ฯลฯ





ซอฟต์แวร์





ทั้งหมด





ทั้งหมด




งบประมาณประจำปีของโครงการจัดทำขึ้นในรูปแบบของการประมาณการต้นทุน คล้ายกับกรอบงบประมาณ โดยมีการแบ่งต้นทุนตามไตรมาสและเดือน
การวิเคราะห์ทางการเงินของโครงการ
วัตถุประสงค์ของกระบวนการวิเคราะห์ทางการเงินของโครงการคือเพื่อควบคุมการดำเนินการตามแผนงานและการจัดหาเงินทุนของโครงการเพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้: การเปรียบเทียบต้นทุนกับงบประมาณที่ให้ไว้และการพิจารณาความเบี่ยงเบนจากงบประมาณ ดำเนินมาตรการแก้ไขที่จำเป็นในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากงบประมาณ
การบัญชีต้นทุนดำเนินการอย่างต่อเนื่องทั้งในระดับงานเดี่ยวและระดับโครงการที่สูงขึ้น ซึ่งรวมถึง

ตารางที่ 6.7 ต้นทุน


№
ชื่อรายการค่าใช้จ่าย
จำนวนพันรูเบิล

1
วัสดุ

2
อุปกรณ์พิเศษ (เฉพาะโครงการที่ได้รับทุนในหัวข้อ "R&D")

3
เงินเดือนทั่วไป

4
การหักเงินสำหรับความต้องการทางสังคม

5
ซอฟต์แวร์ (สำหรับโครงการที่ได้รับทุนภายใต้ "ความต้องการอื่นๆ" หรือ "การลงทุน") เท่านั้น

6
ค่าโสหุ้ย

7
ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง

8
ค่าใช้จ่ายอื่นๆ

ทั้งหมด

ภาษีมูลค่าเพิ่ม (เฉพาะโครงการที่ได้รับทุนภายใต้ "ความต้องการอื่นๆ" หรือ "การลงทุน")

รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม (เฉพาะโครงการที่ได้รับทุนภายใต้ "ความต้องการอื่นๆ" หรือ "การลงทุน")

ในระดับโครงการโดยรวม จำเป็นต้องคำนึงถึงประเภทของค่าใช้จ่ายต่อไปนี้: ต้นทุนทางตรงที่แท้จริง (ค่าแรง วัสดุ ฯลฯ) ที่เกิดขึ้นในงวดปัจจุบัน ค่าใช้จ่ายรอตัดบัญชีที่ยังไม่ได้แสดงในเอกสารทางบัญชี แต่ความต้องการที่ระบุไว้แล้ว ค่าใช้จ่าย "ล่าช้า" ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายของงวดก่อนหน้า ด้วยเหตุผลอย่างใดอย่างหนึ่ง (ข้อผิดพลาดในการบริหาร การส่งใบแจ้งหนี้ล่าช้า ฯลฯ) ซึ่งอยู่ในรอบระยะเวลาปฏิทินปัจจุบัน
สำหรับการวิเคราะห์ทางการเงิน จะใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะตามแผนและตามจริงของโครงการและงบประมาณโครงการ
ผลลัพธ์ของกระบวนการวิเคราะห์ทางการเงินคือรายงานการวิเคราะห์ทางการเงินของโครงการ ซึ่งมีส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้: ตัวชี้วัดทางการเงินหลักของโครงการ (ตัวชี้วัดดังกล่าวอาจเป็นตัวชี้วัดมูลค่าที่เป็นที่รู้จัก เป็นต้น)
การดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นซึ่งการยอมรับนั้นอยู่ในความสามารถของผู้จัดการโครงการ เสนอการเปลี่ยนแปลงงบประมาณที่จะต้องส่งไปยังหน่วยงานที่สูงขึ้น
การตรวจสอบทางการเงินของโครงการ
จุดประสงค์ของกระบวนการนี้คือเพื่อตรวจสอบว่าโครงการเป็นไปตามขั้นตอนและกฎเกณฑ์สำหรับการให้เงินสนับสนุนสัญญาโครงการ
งานหลักของกระบวนการคือ: การตรวจสอบงบการเงินและเอกสารการชำระเงินและการชำระบัญชีที่เกี่ยวข้องกับโครงการ การยืนยันความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่มีอยู่ในรายงานและเอกสารอื่น ๆ ของโครงการ การระบุข้อเท็จจริงของการละเมิดกระบวนการบัญชี การตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายเมื่อดำเนินการทางการเงินและเศรษฐกิจในการดำเนินโครงการ
การตรวจสอบทางการเงินของโครงการดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทตรวจสอบ ซึ่งได้รับการคัดเลือกตามข้อตกลงกับตัวแทนของผู้ลงทุน
ในระหว่างการตรวจสอบทางการเงินของโครงการ มีการศึกษาดังต่อไปนี้: เอกสารที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาเงินทุนของสัญญาโครงการ เอกสารทางบัญชี
ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือรายงานการตรวจสอบโครงการ การตรวจสอบทางการเงินควรดำเนินการทุกปีและเมื่อสิ้นสุดโครงการ
รายงานทางการเงินสำหรับนักลงทุน
วัตถุประสงค์ของกระบวนการนี้คือเพื่อให้งบการเงินสำหรับโครงการแก่นักลงทุน
รายงานควรสะท้อนถึงต้นทุนของโครงการในระดับของโครงการโดยรวมและในระดับกลางของโครงสร้างงาน (ระยะโครงการ) และอัตราส่วนของต้นทุนจริงและต้นทุนที่จัดทำงบประมาณไว้
รายงานควรมีข้อมูลต่อไปนี้: ข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ทำและขอบเขตของงานที่คาดการณ์ไว้
ใช้จ่ายเงินจริงและการชำระเงินที่คาดการณ์ไว้ตามประเภทของต้นทุน การรับและการชำระเงินตามแหล่งทรัพยากรทางการเงิน การเปรียบเทียบการชำระเงินและการรับตามแผนและที่คาดการณ์ไว้
รายงานควรรวมค่าใช้จ่ายที่คาดการณ์ไว้สำหรับงวดอนาคตที่ยังไม่ได้แสดงในเอกสารทางบัญชี
ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับกระบวนการนี้เป็นตัวบ่งชี้ของเอกสารทางการเงินหลักและข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานโครงการ ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้เป็นรายงานรายไตรมาส (ความถี่อาจแตกต่างกันไปตามโครงการต่างๆ) สำหรับนักลงทุน
ตัวอย่างโครงสร้างของรายงานทางการเงินแสดงในตารางที่ 6.8
ตารางที่ 6.8. แบบรายงานทางการเงินโครงการ


รายงานทางการเงินของโครงการ

ชื่อองค์กรที่ดำเนินการ
ผู้จัดการโครงการ: ชื่อเต็ม, อีเมล

เรียบเรียงโดย : DD.MM.YY

ชื่อโครงการ
รายงานความคืบหน้าโครงการกับ วว.ด.ปป ตาม วว.ด.ปป.
คำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับสถานะของโครงการ
ในส่วนนี้ ผู้จัดการโครงการควรให้การประเมินโดยรวมของโครงการ 1. การดำเนินการของขั้นตอนโครงการ

สเตจ
สเตอร์ก
(เปลวไฟ/ข้อเท็จจริง)
เสร็จสิ้น
(แผนจริง)
หมุนเวียน
สภาพ
รับผิดชอบ
สาเหตุ
การเบี่ยงเบน

สเตจ 1





เวที...





2. การดำเนินการงบประมาณของขั้นตอนโครงการ

สเตจ
ผังบัญชีโครงการ
วางแผน
ข้อเท็จจริง
พยากรณ์
แผน/พยากรณ์

สเตจ 1
วัสดุ




อุปกรณ์พิเศษ




เงินเดือนทั่วไป




เงินสมทบประกันสังคม




ซอฟต์แวร์




ค่าโสหุ้ย




ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง




ค่าใช้จ่ายอื่นๆ




การชำระเงินทั้งหมด




ใบเสร็จรับเงินทั้งหมด




ใบเสร็จรับเงิน - การชำระเงิน

-

colspan="2">
ผังบัญชีโครงการ

เวที...
วัสดุ




อุปกรณ์พิเศษ




เงินเดือนทั่วไป




เงินสมทบประกันสังคม




ซอฟต์แวร์




ค่าโสหุ้ย




ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง




ค่าใช้จ่ายอื่นๆ




การชำระเงินทั้งหมด ใบเสร็จรับเงินทั้งหมด ใบเสร็จรับเงิน - การชำระเงิน
" . ¦¦¦ "ล:
-

3. การดำเนินการตามงบประมาณโครงการ

สเตจ
วางแผน
ข้อเท็จจริง
พยากรณ์
แผน/พยากรณ์

วัสดุ
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด:.




อุปกรณ์พิเศษ
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด;" - ¦ V




เงินเดือนทั่วไป
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด:




เงินสมทบประกันสังคม
สเตจ 1




เวที...




, ทั้งหมด: .¦




ซอฟต์แวร์
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด:




ค่าโสหุ้ย
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด:




ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด: - ¦




ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
สเตจ 1




เวที...




ทั้งหมด: ;
. .

¦ ~

การชำระเงินทั้งหมด
- -_-
ใบเสร็จรับเงินทั้งหมด "¦ " "
" " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " ใบเสร็จ - การชำระเงิน
ด่าน 1 -



‘


-
.

-

":ด่าน 1"
--¦ -
ซีเนียร์
สเตจ 1
,
วี
- :
: ::
/V
-
--
-
- ---,----

วรรณกรรม Scott G. การจัดการตามผลลัพธ์และหุ้นส่วนภาครัฐ/เอกชน // ฝึกงาน. การประชุมวิชาการ “การจัดการโครงการ: ธุรกิจ. ไอเดีย. ฝึกซ้อม”, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 17-18 พฤษภาคม 2548 Ekluf J.A. การจัดการโครงการในโครงการปฏิรูปจริยธรรมทางสังคมขนาดใหญ่ (พร้อมตัวอย่างจากประสบการณ์สวีเดน) // ฝึกงาน. การประชุมวิชาการ “การจัดการโครงการ: ธุรกิจ. ไอเดีย. การปฏิบัติ”, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 17-18 พฤษภาคม 2548 Samoshchenkov S. , Soshnin A. , Tsipes G. โปรแกรมและโครงการในหน่วยงานของรัฐ // ส. การดำเนินการ IV Vseros ใช้ได้จริง คอนเฟิร์ม "มาตรฐานในโครงการระบบสารสนเทศสมัยใหม่", มอสโก, 21-22 เมษายน 2547 มอสโก: FOSTAS, 2547 การจัดทำงบประมาณที่เน้นประสิทธิภาพ: เป้าหมายและหลักการ Eco-ข้าว-NEI. 2545 16 น. (www.nei.ru) การจัดทำงบประมาณตามผลงาน: ประสบการณ์ระหว่างประเทศและความเป็นไปได้ของการสมัครในรัสเซีย ศูนย์นโยบายการคลัง พ.ศ. 2545 59 น. (www.nei.ru) Poznyakov V. การจัดการโครงการในองค์กรระหว่างประเทศที่ทำงานในรัสเซีย // การจัดการโครงการ 2548 ลำดับที่ 3(3). Soshnin A. การประยุกต์ใช้วิธีการจัดการโครงการในการเตรียมและการดำเนินการตามโปรแกรมเป้าหมายของรัฐบาลกลาง // ฝึกงาน การประชุมวิชาการ “การบริหารโครงการ: ธุรกิจ. ไอเดีย. การปฏิบัติ”, เซนต์ - ปีเตอร์สเบิร์ก, 17-18 พฤษภาคม 2548 ข้อกำหนดและคำแนะนำระเบียบวิธีสำหรับองค์กร - ผู้ดำเนินการสัญญาของรัฐภายในกรอบของ FTP "Electronic Russia (2002-2010)" นาที. การพัฒนาและการค้าของสหพันธรัฐรัสเซีย 31 พฤษภาคม 2547 Archibald R. การจัดการโครงการไฮเทค M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tzipes G. การจัดการโครงการ: มาตรฐาน, วิธีการ, ประสบการณ์. M.: CJSC "Olimp-Business", 2546

ไม่ได้กำหนดวันที่

การประชุมเชิงปฏิบัติการเปิดเผยเนื้อหาของวิธีการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัย แนวทางการสร้างระบบการจัดการโครงการในการโต้ตอบกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัทได้รับการพิจารณา
นอกจากนี้ การสัมมนายังเน้นไปที่องค์ประกอบทางการเงินของการจัดการโครงการ กล่าวคือ เทคโนโลยีเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดการทางการเงินของโครงการเชิงพาณิชย์ แผนการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ การจัดทำงบประมาณและเทคโนโลยีการควบคุมทางการเงินสำหรับโครงการ เทคนิคในการประเมินประสิทธิภาพและต้นทุนของโครงการด้วย เป็นคุณสมบัติของการจัดการโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

กลุ่มเป้าหมาย

การสัมมนามีไว้สำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร ธนาคาร บริษัทและกลุ่มต่างๆ การพัฒนากลยุทธ์และองค์กร สนใจที่จะเพิ่มการควบคุมและการจัดการของบริษัท

เป้า

ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับโครงการเพื่อปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมขององค์กรตลอดจนเทคโนโลยีที่ใช้งานได้จริงสำหรับการกำหนดเป้าหมายและการวางแผนโครงการ การสร้างทีมงานโครงการที่มีประสิทธิภาพ การกระจายความรับผิดชอบและการมอบอำนาจ การควบคุมการดำเนินโครงการ การบริหารความเสี่ยงโครงการ และการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินโครงการ

โปรแกรม

วันที่ 1

"การจัดการโครงการเพื่อการพัฒนาและปรับปรุงองค์กร"

การบริหารโครงการพัฒนาองค์กร
แนวคิดของโครงการ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ใดที่ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพผ่านโครงการ วิธีการวาดเส้นแบ่งระหว่างกิจกรรมปัจจุบันและกิจกรรมโครงการ การจำแนกประเภทของโครงการ แนวทาง มาตรฐาน และวิธีการจัดการโครงการระบบ วงจรชีวิตและระยะของโครงการ วัตถุหลัก กระบวนการ และขั้นตอนของการจัดการโครงการ

การจัดการองค์กรและโครงการ
ปัญหาหลักของการจัดการโครงการใน บริษัท รัสเซีย การเริ่มต้นโครงการ การตั้งเป้าหมายและการวางแผนโครงการ การพัฒนาโครงสร้างลำดับชั้นของงาน การสร้างโครงสร้างองค์กรเพื่อการดำเนินโครงการ การสร้างแบบจำลองเครือข่ายและกำหนดการโครงการ การวางแผนทรัพยากร การพัฒนาแผนทรัพยากรและการเงินสำหรับโครงการ การดำเนินการและควบคุมโครงการ ติดตามระบบตัวบ่งชี้และการรายงานเกี่ยวกับโครงการ การสร้างและการจัดการทีมโครงการ บทบาทและหน้าที่โดยทั่วไปของผู้เข้าร่วมโครงการ เสร็จสิ้นโครงการ ระบบแรงจูงใจสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ

การสร้างระบบการจัดการโครงการในบริษัท - PMS
กระบวนการและโครงสร้างองค์กรของ EMS การสื่อสารและการโต้ตอบกับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวางแผน การประเมิน และการจัดอันดับโครงการ การบัญชีและการกระจายทรัพยากรของโครงการ สำนักงานโครงการ. ข้อบังคับการออกแบบ ทบทวนและจำแนกซอฟต์แวร์การจัดการโครงการ

การจัดการความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลงของโครงการในระหว่างการดำเนินโครงการ
การวิเคราะห์โครงการและการระบุความเสี่ยงของโครงการ วิเคราะห์ ประเมิน และจัดอันดับความเสี่ยง กลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงโดยทั่วไป การพัฒนาแผนการบริหารความเสี่ยง กิจกรรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินการตามผลลัพธ์ของโครงการ

วันที่2

“โครงการบริหารการเงินและออกแบบการลงทุน”

การวางแผนทางการเงินของโครงการ การวางแผนธุรกิจ. การออกแบบการลงทุน
โครงการลงทุนและพาณิชยกรรม วัตถุประสงค์และการจัดทำแผนธุรกิจและเอกสารอื่นๆ ส่วนต่างๆ ของแผนธุรกิจ ข้อผิดพลาดและคำแนะนำ แผนพื้นฐาน รายงาน แผนภูมิวิเคราะห์สำหรับโครงการ แผนกระแสเงินสด แผนกำไรขาดทุน แผนสมดุล คุณสมบัติของการจัดการทางการเงินของโครงการลงทุน

การควบคุมงบประมาณและการเงินของโครงการ
แบบแผนการจัดการงบประมาณ โครงร่างของการจัดทำงบประมาณ ประเภทของรายงานงบประมาณ การจัดสรรรายรับและรายจ่าย วงจรการจัดการงบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน การดำเนินการของงบประมาณ

การประเมินประสิทธิผลของโครงการ
ส่วนลดและมูลค่าของเงิน โครงสร้างและราคาทุน การประเมินต้นทุนทางการเงิน ตัวชี้วัดสำหรับวัดประสิทธิภาพของโครงการ เอ็นพีวี กรมสรรพากร เอ็นซีเอฟ พี.ไอ. พี. วิเคราะห์อินดิเคเตอร์ การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน การวิเคราะห์ความไว การวิเคราะห์และการจัดการความเสี่ยง

การประเมินต้นทุนโครงการ
ด้านต้นทุน. แนวทางพื้นฐานในการประมาณราคา วิธีการประเมิน การประเมินองค์ประกอบแต่ละส่วนของโครงการ ผลกระทบของโครงการต่อมูลค่าของบริษัท

แผนการจัดหาเงินทุนโครงการ
แหล่งเงินทุน. รูปแบบการจัดหาเงินทุน การเงินภายในและภายนอก การจัดหาเงินกู้และตราสารทุน การจัดหาเงินทุนระยะยาวและระยะสั้น การเงินแบบผสม แผนการจัดหาเงินทุนเฉพาะ ปัจจัยในการเลือกแผนการจัดหาเงินทุน

กระบวนการดึงดูดเงินทุนภายนอกให้กับโครงการ
วงจรการจัดการโครงการเพื่อดึงดูดการลงทุนจากภายนอก

คุณสมบัติของการจัดการโครงการนวัตกรรม
การจัดหาเงินทุน วัฏจักรของโครงการนวัตกรรม รูปแบบการจัดการดำเนินงานโครงการนวัตกรรม การคุ้มครองและประเมินทรัพย์สินทางปัญญา

ข้อมูลเพิ่มเติม

เอกสารข้อมูล:
ค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วมรวมอาหาร (พักดื่มกาแฟ 2 มื้อ อาหารกลางวัน) สื่อการสอน และ "กระบวนการทางธุรกิจ" ของ CD-1 ประกอบด้วยตัวอย่างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจจากภาคธุรกิจต่างๆ และข้อมูลและสื่อระเบียบวิธี ตลอดจนบทของหนังสือ "ความลับขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ: กระบวนการทางธุรกิจและโครงสร้างองค์กร" ซึ่งสอดคล้องกับหัวข้อของการสัมมนา

เฉพาะผู้เข้าร่วมสัมมนาเท่านั้นที่จะได้รับส่วนลด 15% สำหรับการซื้อหนังสือผู้จัดงาน "ความลับขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ: กระบวนการทางธุรกิจและโครงสร้างองค์กร" และโซลูชั่นซีดี

ที่ตั้ง

รัสเซีย, มอสโก, เซนต์. โรงแรม 3 (ม. Petrovsko-Razumovskaya)

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: