ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร บทที่สอง วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยในความสำเร็จของ บริษัท สถานการณ์เฉพาะ

ภารกิจที่สำคัญที่สุดของการสร้างแบบจำลองและมาตรการการพยากรณ์เพื่อเพิ่มแรงจูงใจพนักงานคือการกำหนดรูปแบบของพวกเขากำหนดทิศทางของการพัฒนาของพวกเขา

ถึงตอนนี้ความคิดที่ชัดเจนมากได้ถูกสร้างขึ้นเกี่ยวกับสาระสำคัญของแนวคิดของ "ประสิทธิภาพ" และเกี่ยวกับวิธีการวัดตัวบ่งชี้นี้ในสาขาเศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์ เป็นที่ทราบกันว่าในแง่ทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ สามารถแสดงโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ได้รับจากระบบนี้ต่อค่าใช้จ่ายในรูปแบบของทรัพยากรที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์นี้ (E) เช่น คำนวณโดยใช้สูตรง่าย ๆ :

  • 1) คุณภาพของสินค้าและบริการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
  • 2) การควบคุมการผลิตสินค้าใหม่;
  • 3) ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและความร่วมมือในการผลิตด้วย คำนึงถึงข้อได้เปรียบในอาณาเขตของ บริษัท
  • 4) การเอาชนะความไร้ประสิทธิภาพโดยการเพิ่มทักษะการจัดการและการใช้แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพเพื่อกระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานภายใน บริษัท
  • 5) การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่เพื่อลดต้นทุนสำหรับการเปิดตัวปริมาณการผลิตที่กำหนด

ดังนั้นประสิทธิภาพไม่เพียงคำนึงถึงผลของกิจกรรม (คาดการณ์บรรลุผลสำเร็จ) กำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์และค่าใช้จ่ายที่กำหนดผลลัพธ์นี้ แต่ยังพิจารณาเงื่อนไขที่จะบรรลุผลด้วย ประสิทธิภาพในสาระสำคัญคือการประเมินเปรียบเทียบผลลัพธ์ของกิจกรรมสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถในการสร้างความมั่นใจในการเติบโตทางเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงความสามารถในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและเชิงคุณภาพ

ลองคำนวณตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักสำหรับมาตรการข้างต้น

ดังกล่าวข้างต้นสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท "นาตาลี - ทัวร์" มีความจำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานดำเนินการรับรองและกระตุ้นแรงงาน

กิจกรรม 1. ดำเนินการรับรองและประเมินผลพนักงาน บริษัท ตัวแทนท่องเที่ยว

ตารางที่ 2

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของกิจกรรมการรับรอง

ชื่อตัวบ่งชี้

หลังจากการดำเนินกิจกรรม

การเปลี่ยนแปลง

เอบีเอส meas., +/-

rel Meas.%

รายได้ (ไม่รวม VAT)

ราคา

จำนวนพนักงาน

กองทุนค่าจ้าง

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1 / p.3)

พันรูเบิล / คน
  • 1. การใช้แหล่งข้อมูลวรรณกรรมจำนวนมากสามารถสันนิษฐานได้ว่าปริมาณเงินที่ได้จากการขายบริการอาจเพิ่มขึ้นในช่วง 3 ถึง 10% ดังนั้นในกรณีนี้จะเพิ่มขึ้น 5.0% เงินที่ได้รับสำหรับปี 2011 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการในการประเมินและรับรองบุคลากรจะเป็น:
  • 54987.44 + 2749.4 \u003d 57736.4 พันรูเบิล

ต้นทุนผันแปรตามแผน \u003d 0.2 * 57736.4 \u003d 11547.28 พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายในการจัดงานคือ 2.74 พันรูเบิล

ดังนั้นค่าใช้จ่ายตามแผนหลังจากการดำเนินการตามมาตรการจะเป็น: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 \u003d 48878.38 พันรูเบิล

มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าการรับรองและการประเมินผลของบุคลากรในหน่วยงานการท่องเที่ยว "Natalie-Tours" จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในค่าใช้จ่ายของสินทรัพย์ถาวรเช่นเดียวกับจำนวนของพนักงาน

  • 57736.4 * 20.5 / 100% \u003d 11835.96 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีจำนวน 11835.96,000 รูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ จะถูกคำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 3

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายรับที่เพิ่มขึ้น 5.0% และต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น 4.54% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 5.99% กำไรจากการผลิต - 0.27% กำไรจากการขาย - 0 2%

นอกจากนี้การเพิ่มขึ้นของรายได้มีผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงานโดย 4.76% และผลิตภาพทุน 4.77%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 4.72% และตามค่าจ้างเฉลี่ย - 4.71%

ดังนั้นการปรากฏตัวของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกของค่าเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามมาตรการในการรับรองและการประเมินผลของบุคลากรใน บริษัท ท่องเที่ยว "นาตาลี - ทัวร์" จะมีประสิทธิภาพ

กิจกรรมที่ 2 โปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร

วิธีการคำนวณดัชนีทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

  • 1. ในกรณีนี้การเติบโต 5.5% รายได้สำหรับปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการในการฝึกอบรมพนักงานคือ:
  • 54,987.44 + 3024.3 \u003d 58,011.7 พันรูเบิล

ตารางที่ 3

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของมาตรการฝึกอบรมบุคลากร

ชื่อตัวบ่งชี้

ก่อนเหตุการณ์ 2013

การเปลี่ยนแปลง

เอบีเอส meas., +/-

rel Meas.%

รายได้ (ไม่รวม VAT)

ราคา

ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร

จำนวนพนักงาน

กองทุนค่าจ้าง

กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)

ผลกำไรการผลิต (หน้า 6 / p.2) х100%

ผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6 / p.1) х100%

ผลิตภาพแรงงาน (c.1 / c.4)

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1 / p.3)

ค่าจ้างเฉลี่ย (p.5 / p.4)

พันรูเบิล / คน

2. โครงสร้างของค่าใช้จ่ายก่อนที่เหตุการณ์: ค่าใช้จ่ายทั้งหมดในปี 2013 มีจำนวน 46660.45 พันรูเบิลรวมถึงค่าใช้จ่ายคงที่ 37328.36 พันรูเบิล และค่าใช้จ่ายผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

มาคำนวณค่าใช้จ่ายหลังจากการใช้งานเหตุการณ์ ต้นทุนคงที่จะยังคงเหมือนเดิม - 37328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อ 1 รูเบิลของรายได้ \u003d 9332.09 / 46660.45 \u003d 0.2 รูเบิล

ต้นทุนผันแปรตามแผน \u003d 0.2 * 58011.7 \u003d 11602.34 พันรูเบิล

ดังนั้นค่าใช้จ่ายตามแผนหลังจากการดำเนินการของเหตุการณ์จะเป็น:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 \u003d 48938.82 พันรูเบิล

ควรพิจารณาว่าการดำเนินการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพสำหรับบุคลากรใน บริษัท ริเวียร่าจะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในราคาของสินทรัพย์ถาวรรวมถึงจำนวนพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงว่าเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของรายได้ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น ลองทำการคำนวณที่จำเป็น:

  • 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
  • 58,011.7 * 20.5 / 100% \u003d 11892.4 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีจำนวน 11,892.4 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ จะถูกคำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 4

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของรายได้ 5.5% และต้นทุนการขายที่เพิ่มขึ้น 4.66% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 8.22%, กำไรจากการผลิต - 0.69%, กำไรจากการขาย 0.5 %

นอกจากนี้การเพิ่มขึ้นของรายได้มีผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.21% และผลิตภาพทุน 5.22%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.17% ตามลำดับค่าจ้างเฉลี่ยจะเพิ่มขึ้น 5.17%

ดังนั้นการปรากฏตัวของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกของค่าเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการใช้งานของโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรใน บริษัท ท่องเที่ยว "ริเวียร่า" จะคุ้มค่า

มาตรการที่ 3 การสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากร

ตารางที่ 4

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากร

ชื่อตัวบ่งชี้

ก่อนเหตุการณ์ 2013

หลังจากดำเนินกิจกรรมปี 2554

การเปลี่ยนแปลง

เอบีเอส meas., +/-

rel Meas.%

รายได้ (ไม่รวม VAT)

ราคา

ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร

จำนวนพนักงาน

กองทุนค่าจ้าง

กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)

ผลกำไรการผลิต (หน้า 6 / p.2) х100%

ผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6 / p.1) х100%

ผลิตภาพแรงงาน (c.1 / c.4)

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1 / p.3)

ค่าจ้างเฉลี่ย (p.5 / p.4)

พันรูเบิล / คน

วิธีการคำนวณดัชนีทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

  • 1. ในกรณีนี้การเติบโต 6% เงินที่ได้รับสำหรับปี 2554 โดยคำนึงถึงการแนะนำมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรจะเป็น:
  • 54987.44 + 3299.25 \u003d 58286.69 พันรูเบิล
  • 2. โครงสร้างของค่าใช้จ่ายก่อนที่เหตุการณ์: ค่าใช้จ่ายทั้งหมดในปี 2013 มีจำนวน 46660.45 พันรูเบิลรวมถึงค่าใช้จ่ายคงที่ 37328.36 พันรูเบิล และค่าใช้จ่ายผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

มาคำนวณค่าใช้จ่ายหลังจากการใช้งานเหตุการณ์ ต้นทุนคงที่จะยังคงเหมือนเดิม - 37328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อ 1 รูเบิลของรายได้ \u003d 9332.09 / 46660.45 \u003d 0.2 รูเบิล

ต้นทุนผันแปรตามแผน \u003d 0.2 * 58286.69 \u003d 11657.34 พันรูเบิล

ดังนั้นค่าใช้จ่ายตามแผนหลังจากการดำเนินการตามมาตรการจะเป็น: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 \u003d 48997.06 พันรูเบิล

มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าการดำเนินการของโปรแกรมที่ครอบคลุมเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรในหน่วยงานการท่องเที่ยว "นาตาลี - ทัวร์" จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในค่าใช้จ่ายของสินทรัพย์ถาวรเช่นเดียวกับจำนวนของพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงว่าเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของรายได้ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น ลองทำการคำนวณที่จำเป็น:

  • 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
  • 58286.69 * 20.5 / 100% \u003d 11948.8 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีจำนวน 11,948.8 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ จะถูกคำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 5

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายรับที่เพิ่มขึ้น 6% และต้นทุนสินค้าเพิ่มขึ้น 4.77% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 10.36% กำไรจากการผลิต - 1.11% กำไรจากการขาย 0.8%

นอกจากนี้การเพิ่มขึ้นของรายได้มีผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.66% และผลิตภาพทุน 5.63% กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.62% ตามลำดับค่าจ้างเฉลี่ย - เพิ่มขึ้น 5.62%

ดังนั้นการปรากฏตัวของแนวโน้มในเชิงบวกในค่าเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามวิธีการของค่าตอบแทนแรงงานสวัสดิการสังคมและกิจกรรมทางสังคมสำหรับพนักงานของ บริษัท "นาตาลี - ทัวร์" จะมีประสิทธิภาพ

เมื่อรวมกับประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจโดยรวมของโครงการมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท "Natalie-Tours" เราจะกำหนดตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของหน่วยงานการท่องเที่ยวหลังจากดำเนินการตามมาตรการที่เสนอ

ตารางที่ 5

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของโครงการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์สำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท "Natalie-Tours"

ชื่อตัวบ่งชี้

ก่อนเหตุการณ์ 2013

กิจกรรมที่ 1

กิจกรรมที่ 2

กิจกรรมที่ 3

หลังจากดำเนินกิจกรรมปี 2554

การเปลี่ยนแปลง

เอบีเอส meas., +/-

rel Meas.%

รายได้ (ไม่รวม VAT)

ราคา

ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร

จำนวนพนักงาน

กองทุนค่าจ้าง

กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)

ผลกำไรการผลิต (หน้า 6 / p.2) х100%

ผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6 / p.1) х100%

ผลิตภาพแรงงาน (c.1 / c.4)

ถู / คน

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1 / p.3)

rUB / RUB

ค่าจ้างเฉลี่ย (p.5 / p.4)

พันรูเบิล / คน

อันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามโครงการของมาตรการที่ใช้กลยุทธ์การสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยการกระตุ้นแรงงานของบุคลากรการรับรองและการฝึกอบรมขั้นสูงพนักงาน บริษัท การท่องเที่ยว "Natalie-Tours" รายได้ของตัวแทนท่องเที่ยวจะเพิ่มขึ้น 14.16% และราคาต้นทุนจะเพิ่มขึ้น 12.77% ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของกำไรทางบัญชี 21.2% ทุนการผลิตจะเพิ่มขึ้น 14.19%

ดังนั้นการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในกำไรงบดุล แต่ในขณะเดียวกันการเพิ่มขึ้นของต้นทุนจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นในการทำกำไรของการผลิตโดย 2.07% เช่นเดียวกับการทำกำไรของยอดขาย 1.5%

ผลิตภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก - 14.16% ซึ่งยืนยันประสิทธิภาพของกิจกรรมที่เสนอใน บริษัท ตัวแทนท่องเที่ยว

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 14.07% ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างโดย 14.06% เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของรายได้

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าโครงการเสนอมาตรการในการดำเนินการตามกลยุทธ์สำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานเช่นเดียวกับแรงจูงใจสำหรับพนักงาน บริษัท "Natalie-Tours" เป็นธรรมทางเศรษฐกิจ

มาตรการที่เสนอสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท "Natalie-Tours" นั้นมีลักษณะที่ซับซ้อนซึ่งจะช่วยให้การใช้ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่มีประสิทธิภาพมากที่สุดและสร้างแนวทางที่มีเหตุผลในการจัดการบุคลากรของ บริษัท นำเที่ยว

ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอนี้จัดทำขึ้นโดยการพัฒนาระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานของพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยว "Natalie-Tours"

องค์กรที่ดีมุ่งมั่นที่จะเพิ่มศักยภาพของพนักงานให้สูงสุดสร้างเงื่อนไขทั้งหมดเพื่อให้พนักงานได้รับผลตอบแทนเต็มที่ในการทำงานและเพื่อการพัฒนาศักยภาพอย่างเต็มที่

เพื่อให้ผู้คนต้องการที่จะให้ความแข็งแกร่งและความรู้ทั้งหมดเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรในประเทศของพวกเขาจำเป็นต้องมีบรรยากาศภายในที่พิเศษซึ่งเป็นแนวคิดทั่วไปของ บริษัท

และความคิดนี้เป็นตัวเป็นตนในวัฒนธรรมองค์กร มันไม่สามารถดำเนินการหรือยืมมันจะต้องเกิดขึ้นจากการเพิ่มแรงจูงใจและกระตุ้นให้พนักงาน

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบหลักหลักการวิธีการสร้างและบำรุงรักษา การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่ Irkutskenergosbyt LLC การก่อตัวของกองหนุนบุคลากรองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร

ส่งผลงานที่ดีของคุณในฐานความรู้ง่าย ๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาบัณฑิตนักวิทยาศาสตร์หนุ่มที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณคุณมาก

เอกสารที่คล้ายกัน

    แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรค่านิยมและบรรทัดฐาน แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของอุดมการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของวิธีการที่เซกเตอร์ที่ FermaStroyKomplekt LLC

    ทำวิทยานิพนธ์เพิ่ม 02/05/2012

    แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบของมัน วัตถุประสงค์และอัตนัยของวัฒนธรรมองค์กร ความแตกต่างของปฏิสัมพันธ์ระหว่างการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรใน OJSC "Kommunenergo" และข้อเสนอเพื่อการพัฒนา

    ภาคเรียนที่เพิ่มเข้ามาเมื่อ 11/07/2013

    แนวคิดและหลักการของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรบทบาทและความสำคัญของมันในกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่องค์ประกอบรูปแบบและประเภทการจัดการ การวิเคราะห์ประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ที่ถูกตรวจสอบคำแนะนำสำหรับการปรับปรุง

    ทำวิทยานิพนธ์เพิ่ม 05/06/2014

    แนวคิดโครงสร้างและองค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรการประเมินความสำคัญในกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่ การวางแผนงานและหน้าที่ของวัฒนธรรมของ บริษัท ซึ่งเป็นกลไกของการก่อตั้ง มาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมขององค์กร

    วิทยานิพนธ์เพิ่ม 12/26/2010

    แนวคิดและความหมายของวัฒนธรรมองค์กรโครงสร้างและองค์ประกอบพื้นฐานหลักการและขั้นตอนการก่อตัว กลไกหลักในการจัดการวัฒนธรรมองค์กร ประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพของ Google

    เพิ่มภาคนิพนธ์ 03/26/2011

    ความหมายและแนวคิดของวัฒนธรรมขององค์กร ระดับวัฒนธรรมองค์กร หลักการพื้นฐานของการก่อตัวของระบบค่านิยมในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ประสิทธิผลของวิธีการประเมินและสร้างวัฒนธรรมองค์กรของ Telecom LLC

    เพิ่มภาคนิพนธ์เมื่อวันที่ 05/07/2011

    โครงสร้างลักษณะหน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กรผลกระทบต่อองค์กรและพฤติกรรมของพนักงาน การก่อตัวการจัดการและวิธีการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือในการปรับปรุงวัฒนธรรมขององค์กร

    ภาคเรียนกระดาษเพิ่ม 05/15/2011

    องค์กรคืออะไร วิธีการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อการปฏิบัติงานขององค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

    เพิ่มภาคนิพนธ์เมื่อวันที่ 10/09/2006

(การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ประกอบการ)

การเกิดขึ้นของเศรษฐกิจการตลาดในรัสเซียการเข้ามาของผู้ประกอบการในประเทศเข้าสู่ตลาดต่างประเทศได้เพิ่มความต้องการระดับการจัดการองค์กรอย่างมากสำหรับการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย การค้นหาวิธีการใหม่และเครื่องมือการจัดการที่ประยุกต์ใช้เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมผู้ประกอบการที่มีประสิทธิภาพในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่ลึกและทันสมัยของสังคมรัสเซียในการหาทางออกของวิกฤตเศรษฐกิจกำหนดความสำคัญในทางปฏิบัติและโอกาสของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรใด ๆ ของรัสเซียที่พยายามก้าวให้ทันเวลาไม่สามารถเป็นหนึ่งในมาตรฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งรวมพนักงานทุกคนเข้าด้วยกันในเป้าหมายเดียวทำให้เกิดพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบโดยตรงที่สุดต่อผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กรดังนั้นจึงกำหนดประสิทธิภาพของการทำงานเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกันก็มีการใช้วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นกระบวนการผลิตจะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นด้วยการจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสม หนึ่งในปัญหาทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดในการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการพิสูจน์ที่ถูกต้องของตัวชี้วัดสำหรับการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้มีผลกระทบเชิงบวกต่อการผลิตขั้นสุดท้ายและผลทางเศรษฐกิจ

คำถามว่าวัฒนธรรมชนิดใดที่สามารถเรียกได้ว่ามีประสิทธิภาพและมีสัญญาณของวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ที่ทุกคนสนใจผู้เชี่ยวชาญมาเป็นเวลานาน นักวิจัยของปรากฏการณ์นี้เข้าใกล้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพด้วยเกณฑ์ที่แตกต่างกันโดยใช้เทคนิคที่แตกต่างกันในการประเมินผลกระทบของคุณลักษณะบางอย่างของผลการดำเนินงานขององค์กร ในขณะเดียวกันผู้ชนะเลิศคือการประเมินเชิงคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งส่วนใหญ่เป็นการพรรณนาและไม่สามารถตอบสนองต่อการปฏิบัติที่หลากหลายและความต้องการแบบไดนามิกของการจัดการธุรกิจ

ในบรรดานักวิจัยการถกเถียงยังคง: วิธีการเชิงปริมาณเพื่อการประเมินวัฒนธรรมเป็นไปได้ทั้งหมดและจะมีการบังคับใช้กฎหมายหรือวิธีการเชิงคุณภาพบางอย่างจะเป็นวิธีเดียวที่จะอธิบายลักษณะของวัฒนธรรม? ไม่มีวิธีการใดที่ทราบกันดีสำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรไม่อนุญาตให้เราระบุขอบเขตที่คุณลักษณะบางอย่างของมันมีผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร

การแก้ปัญหาในความคิดของเราสามารถเป็นแนวคิดของการให้คะแนนสถานการณ์ สาระสำคัญคือการกำหนดจุดที่แน่นอนเพื่อประสิทธิผลของการใช้แต่ละลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร การประเมินจะเสนอให้ทำตามระบบห้าจุดดั้งเดิม

หลังจากการประเมินแต่ละคุณสมบัติที่เลือกและกำหนดจุดที่แน่นอนเราสรุปโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

∑ ฉัน \u003d ฉัน 1 + ฉัน 2 + ฉัน 3 + ฉัน 4 + ฉัน 5 + ... + ฉัน n , (1)

ที่ฉันเป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร;

n คือจำนวนของคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

5 - ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

4 - ดีมาก

3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย

2 - ใกล้ถึงความจำเป็น

1 - ผลลัพธ์ไม่ดีมาก

สามวิธีได้รับการพัฒนาเพื่อวิเคราะห์และวัดวัฒนธรรมองค์กรในทางปฏิบัติ:

นักวิจัย "แช่" ในวัฒนธรรม และทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่มีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งในการพยายามที่จะเป็น "ชาวพื้นเมือง" ขององค์กร

ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างเอกสารภาษาการรายงานการพบเห็นในองค์กรของเรื่องราวและบทสนทนาการค้นหาเพื่อระบุองค์ประกอบของวัฒนธรรม

นักวิจัยใช้แบบสอบถามดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อประเมินการแสดงออกทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง

ประเด็นหลักที่มีการถกเถียงกันคือ: เมื่อทำการประเมินวัฒนธรรมโดยใช้แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์นี่ไม่ใช่คำอธิบายที่แท้จริงของลักษณะภายนอกขององค์กรเท่านั้นโดยคำนึงถึงค่านิยมหลักลึกหรือไม่?

วัฒนธรรมขึ้นอยู่กับค่านิยมพื้นฐานและข้อสันนิษฐานที่องค์กรมักไม่ได้ตระหนักถึงดังนั้นผู้สนับสนุนแนวทางเชิงคุณภาพยืนยันว่าคุณลักษณะของวัฒนธรรมสามารถระบุและอธิบายได้ผ่านความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับสิ่งประดิษฐ์ตำนานและตำนานที่มีอยู่ในองค์กร ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือ "การแช่" ในวัฒนธรรมขององค์กร.

มันควรจะเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าถ้าไม่ใช้แบบสอบถามและการสัมภาษณ์เพื่อกำหนดวัฒนธรรม หากจำเป็นต้องมี "การจุ่ม" ในวัฒนธรรมเพื่อการศึกษามันจะกลายเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรู้ถึงวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย นอกจากนี้วิธีนี้ต้องใช้เวลานานในการ "ดื่มด่ำ" ในวัฒนธรรมขององค์กร ดังนั้นเพื่อที่จะศึกษาและประเมินคุณลักษณะทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรอย่างสมบูรณ์ถ้าเป็นไปได้ให้ใช้วิธีที่หนึ่งสองและสามในการวิเคราะห์และวัดคุณลักษณะเหล่านี้ เมื่อใช้วิธีการนี้เพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กรเราเสนอวิธีที่สามเป็นวิธีพื้นฐานโดยไม่ละเลยอีกสองวิธี

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดพื้นฐานแบบรวมเมื่อทำการประเมินการจัดอันดับจึงจำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานขององค์กรที่ศึกษาซึ่งจะประเมินลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อสัมประสิทธิ์ (K vl) ประสิทธิภาพของ บริษัท ถูกกำหนดโดยสูตร:

K vl \u003d ∑ I / 5 n, (2)

เมื่อวินิจฉัยและประเมินวัฒนธรรมองค์กรความเป็นไปได้ในการแนะนำปัจจัยใหม่ที่สำคัญของการก่อตัวที่มีประสิทธิภาพจะไม่ได้รับการยกเว้น เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะให้ความสนใจกับทุกด้านอย่างแน่นอนในระหว่างการวิจัยจากความหลากหลายทั้งหมด ลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กร ขอแนะนำให้คำนึงถึง หกที่สำคัญที่สุด:

1) สำเนียงเชิงกลยุทธ์ที่มีแผนและทิศทางของการกระทำมุ่งมั่นที่จะดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

2) การคัดเลือกการประเมินผลบุคลากร และการส่งเสริมการขาย

3) รูปแบบการจัดการซึ่งแสดงถึงทัศนคติที่มีต่อพนักงานและกำหนดสภาพการทำงาน

4) โครงสร้าง หรือ องค์ประกอบภายในขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงการแบ่งย่อยขององค์กร, การอยู่ภายใต้ลำดับชั้นของแผนกและการกระจายอำนาจระหว่างกัน;

5) เกณฑ์ความสำเร็จ และระบบแรงจูงใจที่แสดงให้เห็นถึงสิ่งที่ได้รับการตอบแทนและวิธีการให้เกียรติ

6) กระบวนการในองค์กร (รวมถึงประสิทธิภาพของระบบสารสนเทศขององค์กรการสื่อสารระหว่างพนักงานและแผนกระบบการตัดสินใจกฎการจัดการและขั้นตอนการดำเนินการ ฯลฯ )

วิธีการนี้ดูเหมือนว่าจะเพียงพอที่จะเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่องค์กรครอบครองอย่างเพียงพอ

สัมประสิทธิ์ของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรในกรณีนี้คำนวณโดยสูตรต่อไปนี้:

K vl \u003d ∑ I / 30, (3)

เนื่องจากโดยทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ ที่สามารถแสดงโดยตัวบ่งชี้ลักษณะอัตราส่วนของผล (P) ที่ได้รับจากระบบนี้กับค่าใช้จ่ายในรูปแบบของทรัพยากรการผลิตที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (3) อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพ วิธีการ:

E \u003d K vl R / 3 (4)

ดังนั้นหากในองค์กรตัวชี้วัดทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรที่เลือกสำหรับการวิเคราะห์ได้รับการประเมินโดยห้าคะแนนดังนั้นค่าสัมประสิทธิ์ของอิทธิพลของวัฒนธรรมนี้คือ 1 ซึ่งหมายความว่าองค์กรได้สร้างวัฒนธรรมดังกล่าวที่ดีที่สุดเพื่อความเจริญรุ่งเรืองและการเจริญเติบโตขององค์กร ถ้าสัมประสิทธิ์มีค่าน้อยที่สุด (K vl \u003d 0.2) หมายความว่า:

พนักงานไม่เข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของ บริษัท นี้หรือไม่เข้าใจการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การคัดเลือกบุคลากรและระบบการประเมินอยู่ไกลจากความสมบูรณ์แบบไม่มีทีมในมืออาชีพ

รูปแบบการจัดการและสภาพการทำงานเป็นสิ่งที่ต้องการซึ่งทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กร

การทำงานภายในโครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นไม่ได้ให้การสนับสนุนสำหรับการปฏิบัติตามภารกิจการผลิตอำนาจที่ได้รับมอบหมายไม่ชัดเจนไม่มีการโต้ตอบระหว่างอำนาจที่จัดหาและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

เกณฑ์สำหรับการประเมินความสำเร็จในองค์กรนั้นไม่ได้ถูกคิดออกมาอย่างดีระบบสร้างแรงจูงใจให้เกียรติการให้รางวัลในพิธีกรรมที่ออกแบบมาเพื่อเสริมคุณค่าและวัฒนธรรมขององค์กรขาดไปอย่างสิ้นเชิงและหากพวกเขามีอยู่จริง

กระบวนการในองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ, ความขัดแย้งเกิดขึ้นบ่อยครั้ง, ระหว่างแผนกและระหว่างพนักงานแต่ละคน, ระบบข้อมูลไม่ได้ผล, ไม่มีข้อเสนอแนะระหว่างพนักงานและการจัดการ, การตัดสินใจผื่นบ่อยครั้ง, ไม่มีการควบคุมการดำเนินงานของพวกเขา มองเห็นได้และไม่พร้อมใช้งานสำหรับพนักงาน

โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าคนที่ได้รับค่าตอบแทน“ ภายใน” จากการทำงานรู้สึกถึงความสำคัญของงานของเขารู้สึกถึงความเป็นเจ้าของทีมความพึงพอใจจากการสื่อสารและความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงานในขณะที่“ ค่าตอบแทนภายนอก” คือเงินเดือน สัญลักษณ์ของการบริการและศักดิ์ศรี

ในเวลาเดียวกันมันเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะสามารถรับรู้ถึงความต้องการของพนักงานมิฉะนั้นผลที่ได้อาจเป็นผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพและแม้กระทั่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งในเชิงลบ

เกณฑ์หลักสำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรคือขอบเขตที่วัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับการสนับสนุนสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่ดำเนินการโดยผู้บริหารในระดับที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ในเรื่องนี้เห็นได้ชัดว่าความรับผิดชอบต่อสถานะของวัฒนธรรมองค์กรควรได้รับการจัดการโดยผู้จัดการในทุกระดับและที่สำคัญที่สุดคือโดยผู้บริหารระดับสูง

หากเรา "เปลี่ยน" ความรับผิดชอบนี้ให้กับนักแสดงที่ไม่มีอำนาจที่แท้จริงแล้วก็มีภัยคุกคามที่จะย้ายไปสู่การทำงานที่เป็นทางการอย่างแท้จริงซึ่งจะไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ต้องการได้

เพื่อประเมินประสิทธิภาพของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคุณสามารถใช้วิธีการเดียวกันกับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างกว้างขวางเช่นการสำรวจแบบสอบถามการศึกษาคติชนวิทยาเอกสารการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม สามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษาภายนอกมาทำงานนี้ได้

โอกาสในการพัฒนาที่สำคัญสำหรับหลาย ๆ องค์กรนั้นอยู่ในขอบเขตของนโยบายทางวัฒนธรรม และผู้นำที่สามารถทำให้วัฒนธรรมองค์กรทำงานเพื่อสนับสนุนและประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวของ บริษัท

วัฒนธรรมองค์กรเชื่อมโยงกับแนวคิดของบรรยากาศองค์กรอย่างแยกไม่ออก บรรยากาศองค์การ - นี่เป็นสภาวะที่ค่อนข้างคงที่ของสภาพแวดล้อมขององค์กรซึ่งแสดงออกในอารมณ์อารมณ์และประสบการณ์ของสมาชิกขององค์กรและมีผลต่อพฤติกรรมการทำงานของพวกเขา

ดังนั้นบรรยากาศขององค์กรจะถูกกำหนดโดยธรรมชาติของคนความสัมพันธ์ขององค์กรและการเชื่อมต่อระหว่างหัวและผู้ใต้บังคับบัญชา การเชื่อมต่อเหล่านี้ถูกกำหนดโดยการโต้ตอบระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์โครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการขององค์กรรูปแบบความเป็นผู้นำกระบวนการจัดการและพฤติกรรมของผู้คน

หลายองค์กรศึกษาภูมิอากาศขององค์กรเป็นระยะเพื่อควบคุม "อุณหภูมิ" ในองค์กร เป็นการประเมินว่าความคาดหวังของผู้คนเกี่ยวกับสิ่งที่ควรทำงานในองค์กรที่สอดคล้องกับสถานการณ์จริง การประเมินสภาพภูมิอากาศมีประโยชน์อย่างมากในการระบุสาเหตุของแรงจูงใจของพนักงานที่ต่ำเช่นความไม่พอใจกับค่าจ้างโอกาสในการเติบโตการสื่อสารเป้าหมายขององค์กรที่ไม่ชัดเจน ฯลฯ

การประเมินสภาพภูมิอากาศขององค์กรแสดงให้เห็นถึงความมั่นคงของค่าของแต่ละบุคคลและกลุ่มและวัฒนธรรมขององค์กร หากพนักงานยอมรับและสนับสนุนคุณค่าของวัฒนธรรมใน บริษัท สภาพภูมิอากาศจะ "ดี" หากไม่เป็นเช่นนั้นสภาพภูมิอากาศจะ“ ไม่ดี” และมีแรงจูงใจความมุ่งมั่นและประสิทธิภาพที่คาดว่าจะอยู่ในระดับต่ำ ตัวอย่างเช่นหากมีความเชื่อทางวัฒนธรรมที่ผู้ปฏิบัติงานทุกคนควรรู้ว่าการประเมินผลงานของพวกเขาเป็นอย่างไรและกระบวนการประเมินไม่ได้ให้ข้อมูลดังกล่าวสภาพภูมิอากาศและแรงจูงใจมีแนวโน้มที่จะได้รับความเดือดร้อน

ลักษณะของบรรยากาศองค์กร "สุขภาพ":

  • พนักงานเห็นเป้าหมายขององค์กรเป็นของตนเอง
  • รูปแบบภาวะผู้นำนั้นเพียงพอสำหรับสถานการณ์การทำงาน
  • มีความไว้วางใจความสนใจและการสนับสนุนในทุกระดับขององค์กร
  • ให้ความสำคัญกับการจัดระเบียบงานและคุณภาพชีวิตการทำงาน
  • ความพร้อมระดับสูงของพนักงานในการประสบความสำเร็จในการทำงานที่ซับซ้อนมีแนวโน้มและรับผิดชอบด้วยมาตรฐานการปฏิบัติงานที่สูง
  • ระบบการให้รางวัลที่เป็นธรรมการยอมรับในความดีความสำเร็จ
  • โอกาสสำหรับการเติบโตส่วนบุคคลอาชีพและความก้าวหน้า
  • ความเป็นธรรมและความซื่อสัตย์ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน
  • ช่องทางการสื่อสารที่เปิดกว้างและเกี่ยวข้องกับผู้คนในการแก้ปัญหาขององค์กรและการตัดสินใจ
  • ความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กรและความรู้สึกถึงความต้องการและความสำคัญขององค์กร

บรรยากาศองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงและสามารถควบคุมได้ในช่วงเวลาสั้น ๆ วัฒนธรรมเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืนมากขึ้นด้วยวงจรชีวิตที่ยาวกว่ารากที่ลึกกว่าและเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบการจัดการขององค์กร อย่างไรก็ตามวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีต่อสุขภาพนั้นจำเป็นต้องได้รับความสนใจจากผู้บริหารระดับสูงอย่างจริงจังมากกว่าบรรยากาศที่ไม่ดีต่อสุขภาพ

นอกเหนือจากการจัดการกระบวนการขององค์กรและการดำเนินงานการจัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างบรรยากาศองค์กรซึ่งผู้คนมีแรงจูงใจในการทำงานอย่างเต็มใจและมีประสิทธิภาพ

บรรยากาศองค์กร "สุขภาพดี" ไม่ได้รับประกันว่าจะมีประสิทธิภาพขององค์กร แต่องค์กรไม่น่าจะประสบความสำเร็จได้หากสภาพภูมิอากาศไม่ได้สร้างเงื่อนไขสำหรับความร่วมมือและสนับสนุนให้คนทำงานด้วยความปรารถนาและด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่

ผู้จัดการในงานของพวกเขาสามารถกระทำได้อย่างแรกคืออยู่ในกรอบของวัฒนธรรม ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ความก้าวหน้าของมันจะช่วยให้ประสบความสำเร็จ แต่ความล้าหลังจะทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะถูกเพิกเฉยหรือถูกบล็อก ประการที่สองไปข้างหน้าโดยไม่สนใจวัฒนธรรมที่แพร่หลาย แม้ว่าการกระทำเหล่านี้จะดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง แต่ก็จะทำให้เกิดการต่อต้านจากพนักงานและไม่น่าจะประสบความสำเร็จเป็นพิเศษ ประการที่สามเพื่อทำการตัดสินใจบางส่วนภายใต้กรอบของวัฒนธรรม แต่ถ้าจำเป็นแม้ว่าจะมี ที่นี่มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความเข้ากันได้ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและวัฒนธรรมและถ้าเป็นไปได้อย่า "ไปไกลเกินไป" ประการที่สี่เพื่อทำตามขั้นตอนหากจำเป็นซึ่งขัดกับวัฒนธรรมโดยสิ้นเชิง ในกรณีนี้จำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมซึ่งไม่สามารถทำได้ตลอดเวลาเนื่องจากมีอุปสรรคและความยากลำบากระหว่างทาง

ในทิศทางนี้ตัวเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้: เปลี่ยนเนื้อหาของวัฒนธรรมโดยไม่ต้องเปลี่ยนรูปแบบภายนอก การเปลี่ยนรูปแบบภายนอกโดยไม่เปลี่ยนเนื้อหาของวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงทั้งสองอย่างพร้อมกัน

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรดำเนินการโดยใช้มาตรการต่าง ๆ เช่นการติดตามสถานะโดยผู้จัดการ การส่งเสริมและฝึกอบรมบุคลากรในทักษะที่จำเป็น การเลือกบุคลากรที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมที่กำหนดและกำจัดบุคคลที่ไม่เหมาะสม การใช้สัญลักษณ์พิธีกรรมพิธีกรรมการเปลี่ยนบทบาททางสังคมของสมาชิกขององค์กรและระบบแรงจูงใจอย่างกว้างขวาง

การกระทำที่ไม่ประสบความสำเร็จในทิศทางนี้รวมถึง: การแทนที่กระบวนการเปลี่ยนแปลงจริงด้วยแคมเปญโฆษณา การเปลี่ยนแปลงแบบ "ผิวเผิน" แบบผิวเผินเมื่อ แต่โดยพื้นฐานแล้วทุกอย่างยังคงเหมือนเดิมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจัดการระดับสูง พยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมทั้งหมดในที่เดียว การกระทำเพื่อประโยชน์ของการกระทำเองไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แน่นอน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของระบบ นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้คนและสามารถนำองค์กรไปสู่ระดับคุณภาพใหม่

ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมของงานและวัฒนธรรมของการพักผ่อนหย่อนใจมีความสำคัญพื้นฐานที่นี่เนื่องจากแนวคิดเหล่านี้เสริมซึ่งกันและกัน: งานที่มีการจัดระเบียบอย่างดีช่วยให้คุณเปลี่ยนเวลาที่เหลือไปสู่กิจกรรมที่มีลักษณะทางวัฒนธรรมและวัฒนธรรมทั่วไปของคนงานสูงขึ้น สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน: วัฒนธรรมทั่วไปของคนงานต่ำทำให้เกิดการลดลงของผลิตภาพแรงงานและวัฒนธรรมแรงงานโดยทั่วไป น่าเสียดายที่นี่คือการพัฒนากิจกรรมที่เราสามารถสังเกตได้ในวันนี้ในรัสเซีย เนื่องจากลัทธิทุนนิยมของ "การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง" ของวัฒนธรรมประชากรส่วนใหญ่ของประเทศของเราถูกตัดออกจากวัฒนธรรมในแง่กว้างของคำ: มากกว่า 40,000 โรงละครละครกลุ่มนักร้องประสานเสียงและนักออกแบบท่าเต้นหายไปนับหมื่นแห่งบ้านเรือนและโรงงานวัฒนธรรม การระดมทุนของวัฒนธรรมจากงบประมาณต่ำกว่า 1% (ในประเทศยุโรปโดยเฉลี่ย - 5%) ในเวลาเดียวกันการจัดหาเงินทุนงบประมาณไม่เกิน 10% ของความต้องการที่แท้จริงของภาควัฒนธรรม

วัฒนธรรมประจำวันต่ำของรัสเซียส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมการทำงาน จากผลการศึกษาของ VTsIOM พนักงานอย่างน้อยครึ่งหนึ่งของผู้ประกอบการในประเทศมีจิตสำนึกด้านแรงงานที่เสื่อมโทรม จากประชากรวัยทำงาน 60 ล้านคนประมาณหนึ่งในสาม (20 ล้านคน) ติดสุราตามสถิติของทางการ 328,000 คนเป็นผู้ติดยาเสพติดที่จดทะเบียนในสถาบันทางการแพทย์ 978,000 คนป่วยทางจิต 1 ล้านคน ตั้งแต่ปี 1998 ถึง 2005 ยอดขายเบียร์ในประเทศเพิ่มขึ้นจาก 408.2 เป็น 892.1 ล้านคนในยุโรป, เบียร์ - เพิ่มขึ้นจาก 51.5 เป็น 85 ล้านคนต่อปี, วอดก้าและเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มีชาวรัสเซียบริโภคเป็นประจำทุกปีในระดับ 210-220 ล้านคน

สภาพการทำงานที่ไม่ดีและสภาพแวดล้อมเช่นเดียวกับวิถีชีวิตที่ไม่ดีต่อสุขภาพนำไปสู่การลดคุณภาพของวัสดุ "มนุษย์": กว่า 1,200,000 คนพิการมีการลงทะเบียนอย่างเป็นทางการในรัสเซียความถี่ของการบาดเจ็บจากอุตสาหกรรม ประเทศของสหภาพยุโรป จากข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญในประเทศของเราด้วยเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับการผลิตมากกว่า 180,000 คนเสียชีวิตทุกปี (ในสหรัฐอเมริกา - ประมาณ 25,000 คน) การสูญเสียเวลาทำงานจากอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมในปี 2549 มีจำนวน 2.3 ล้านคนต่อวัน

  • Kostikov V. อคติและความเชื่อโชคลางทำให้เกิดศรัทธาที่แท้จริง // ข้อโต้แย้งและข้อเท็จจริง 2551 หมายเลข 31 หน้า 6

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อทัศนคติบรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมร่วมกันของพนักงานทุกคนในองค์กร มันกำหนดวิธีที่ผู้คนกระทำและมีอิทธิพลอย่างมากต่อเส้นทางของงานที่พวกเขาทำ ในปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือที่ได้รับการยอมรับในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและสร้างกลยุทธ์ของ บริษัท [18]

ความเป็นผู้นำของ บริษัท จิตวิญญาณความเข้าใจซึ่งกันและกันและการสนับสนุนทั้งในแนวนอน (ระหว่างพนักงาน) และแนวตั้ง (ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา) เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ การจัดการ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการประเมินวัตถุประสงค์ของวัฒนธรรมองค์กรการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมขององค์กรของกระบวนการทางธุรกิจและประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรจากมุมมองของประสิทธิภาพทางธุรกิจ การวินิจฉัยสามารถใช้ในการแก้ปัญหาทางธุรกิจในปัจจุบันเช่นเพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานลดพนักงานปั่นป่วนรวมทั้งเพื่อแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ - เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรยังเป็นสิ่งจำเป็นในการทำนายศักยภาพของ บริษัท ในระหว่างการปรับโครงสร้าง

(การสร้างแผนกใหม่การควบรวมกิจการการมาถึงของเจ้าของใหม่การแนะนำระบบบัญชีการจัดการ)

หัวข้อของการศึกษาครั้งนี้เป็นวิธีการและวิธีการต่างๆในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ประการแรกควรสังเกตว่าวิธีการวิจัยวัฒนธรรมองค์กรสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม:

1. แบบองค์รวม - ผู้วิจัยมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์แบบมีส่วนร่วม

2. การเปรียบเทียบ - ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างภาษาเอกสารการรายงานเรื่องราวในชีวิตประจำวันและการสนทนา

3. เชิงปริมาณ - ผู้วิจัยประเมินมุมมองที่หลากหลายซึ่งแต่ละข้อจะต้องได้รับการพิจารณาเมื่อประเมินคุณลักษณะของวัฒนธรรมขององค์กร

การวิจัยของเรามุ่งเน้นไปที่วิธีการเชิงปริมาณสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและผลการดำเนินงานทางธุรกิจรวมถึงการเปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่างๆ ในกรณีนี้ปัญหาหลักคือการกำหนดชุดของคุณลักษณะหรือปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรที่อาจมีการประเมิน

การศึกษาครั้งแรกในสาขาการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรปรากฏขึ้นในสหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษที่แปดของศตวรรษที่ 20 ในปี 1980 G. Hofstede

[12] เผยแพร่ผลการศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับความแตกต่างในพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน บริษัท ในวัฒนธรรมของชาติที่แตกต่างกัน Hofstede ระบุห้ามิติหลักที่กำหนดความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ในประเทศต่างๆ:

1. ระยะห่างจากพลังงาน

2. ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน

3. ปัจเจกนิยม / ส่วนรวม;

4. ความเป็นชาย / ผู้หญิง;

5. มุ่งเน้นไปที่ระยะสั้นหรือระยะยาว

Hofstede ชี้ให้เห็นว่าวัฒนธรรมภายในองค์กรมีลักษณะที่แตกต่างจากวัฒนธรรมของชาติ อ้างอิงจากสฮอฟสเตดกล่าวว่าวัฒนธรรมของชาติมาจากค่านิยมที่คงที่และวัฒนธรรมองค์กรนั้นมาจากความสอดคล้องในการปฏิบัติ งานของ Hofstede เริ่มต้นการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรภายในองค์กร

ในปี 1983 Diel และ Kennedy ได้ระบุมิติของวัฒนธรรมองค์กรตามอัตราความคิดเห็นและความเสี่ยง

1. ความเสี่ยงต่ำและข้อเสนอแนะที่รวดเร็ว กิจกรรมระดับสูงที่มีความเสี่ยงค่อนข้างต่ำ คุณภาพของงานคือแรงผลักดัน วัฒนธรรมประเภทนี้มักพบในร้านค้าปลีกอสังหาริมทรัพย์การพัฒนาซอฟต์แวร์ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด

2 .. ความเสี่ยงสูงและข้อเสนอแนะที่รวดเร็วเป็นวัฒนธรรมของปัจเจกชนข้อเสนอที่รวดเร็วและผลกำไร โดยทั่วไปสำหรับธุรกิจโฆษณาผู้เล่นในตลาดสกุลเงินและหลักทรัพย์ที่ปรึกษาธุรกิจบันเทิง

3. ความเสี่ยงต่ำและข้อเสนอแนะช้า - วัฒนธรรมกระบวนการสงบงานสะดวกสบายปราศจากความเสี่ยง วัฒนธรรมประเภทนี้ถูกครอบครองโดยธนาคารขนาดใหญ่และ บริษัท ประกันภัยหน่วยงานบริหารของ บริษัท ขนาดใหญ่ยาและบริการสาธารณะ

4. ความเสี่ยงสูงและข้อเสนอแนะช้า - ปฐมนิเทศในอนาคตวัฒนธรรมการลงทุน แรงผลักดันกำลังรอผลเป็นเวลานาน พนักงานพยายามทำงานอย่างระมัดระวังรับประกันการลงทุนให้ได้มากที่สุด ธนาคารเพื่อการลงทุนและ บริษัท ก่อสร้างมักจะมีวัฒนธรรมประเภทนี้ การบินและอวกาศการผลิตอุปกรณ์ทุน

นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันเชนในปี 1992 ได้นำเสนอสามระดับของการรวมตัวและดังนั้นการศึกษาของวัฒนธรรมองค์กร:

1. สิ่งประดิษฐ์ - อาการที่สังเกตเห็นได้ง่ายของชีวิตขององค์กรในรูปแบบของการปรากฏตัวของพนักงานคำพูดของพื้นที่ของการเคลื่อนไหวสัญลักษณ์เหตุการณ์แบบดั้งเดิมและพิธีกรรม เชื่อว่าสิ่งประดิษฐ์เป็นสิ่งภายนอกของวัฒนธรรมระดับลึก

2. ค่านิยมที่ประกาศคือแถลงการณ์และการกระทำของสมาชิกขององค์กรที่สะท้อนถึงคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน ค่านิยมที่ประกาศมักเป็นผลมาจากการทำงานของผู้จัดการ - เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนากลยุทธ์ ส่วนที่เหลือของพนักงานพัฒนาทัศนคติต่อค่านิยมเหล่านี้ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ค่าที่ประกาศสามารถถูกแทนที่ด้วยค่าใหม่และในกรณีของความสำเร็จและการรวมบัญชีให้ไปที่ระดับถัดไปของแนวคิดพื้นฐาน

3. ความเชื่อหลักคือพื้นฐานที่ไม่ได้สติของวัฒนธรรมขององค์กรที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน สำหรับพนักงานแนวคิดเหล่านี้ชัดเจนและชัดเจนในตนเอง

วิธีการเชิงปริมาณสำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันและชาวยุโรปที่มีชื่อเสียงหลายคนจากการศึกษาเชิงประจักษ์ของกิจกรรมขององค์กรระหว่างประเทศ

หนึ่งในสิ่งที่มีชื่อเสียงที่สุดคือเทคนิค OCAI ของ Kim Cameron และ Robert Quinn [2] เมื่อทำการวิจัยจะถือว่าหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยขององค์กรดำเนินการองค์ประกอบของวัฒนธรรมที่เป็นปกติสำหรับองค์กรโดยรวม วิธีการสันนิษฐานว่ามีวัฒนธรรมองค์กรสี่แบบและคุณลักษณะพื้นฐาน 6 ประการโดยมีระดับที่แตกต่างกันในแต่ละรุ่น มีการใช้คุณลักษณะดังต่อไปนี้: หลักการของความสัมพันธ์, ลักษณะทั่วไปของความเป็นผู้นำ, การบริหารงานบุคคล, สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร, เป้าหมายเชิงกลยุทธ์, เกณฑ์สู่ความสำเร็จ ในระหว่างการศึกษาจะมีการสร้างสองโปรไฟล์: "ตามที่เป็น" และ "เท่าที่ควร" และการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะถูกกำหนดเพื่อขจัดความไม่สอดคล้องกัน

ในปี 1991 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน O'Reilly, Chatman และ Conduell แสดงให้เห็นว่า 7 มิติต่อไปนี้สามารถใช้ในการกำหนดทิศทางของวัฒนธรรมองค์กร:

1. นวัตกรรมและความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงเช่นระดับของการส่งเสริมความเสี่ยงการทดลองการอนุมัตินวัตกรรม

2. ใส่ใจในรายละเอียด - องค์กรคาดหวังให้พนักงานมีความแม่นยำในการปฏิบัติงานอย่างละเอียดรอบคอบและใส่ใจในรายละเอียดมากน้อยเพียงใด

3. การวางแนวผลลัพธ์ - การจัดการขอบเขตที่มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายมากกว่าวิธีและกระบวนการที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

4. มุ่งเน้นไปที่คน - ระดับของคุณค่าของพนักงานและการเคารพพนักงานระดับของการส่งเสริมความสามารถ

5. การปฐมนิเทศต่อการทำงานเป็นทีมหรือเป็นรายบุคคล

6. ความก้าวร้าว - ระดับของการแข่งขันภายในเมื่อเทียบกับความเป็นมิตร

7. ความมั่นคง - ความปรารถนาที่จะรักษาตำแหน่งปัจจุบันซึ่งตรงข้ามกับความปรารถนาในการสร้างนวัตกรรม การประมาณการ 1, 2 และ 7 สะท้อนทัศนคติที่มีต่องาน 3,4,5,6 - ความสัมพันธ์ภายในทีมและบรรทัดฐานของการกระทำส่วนตัว วิธีการที่พัฒนาขึ้นนี้เรียกว่า OCP วัฒนธรรมขององค์กรนั้นได้รับการประเมินโดยการตรวจสอบข้อตกลงของพนักงานขององค์กรด้วยงบ 54 รายการที่บ่งบอกถึงคุณค่าของบุคคลและองค์กร

ตัวอย่างอื่น ๆ ของการใช้วิธีการเชิงปริมาณคือวิธี Cook และ Lafferty OCI ซึ่งได้รับการพัฒนามาเพื่อแสดงให้เห็นถึงบรรทัดฐานพฤติกรรมค่านิยมและความเชื่อร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กร วิธีการมุ่งเน้นไปที่การศึกษารูปแบบการจัดการและการวินิจฉัยองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามหนึ่งใน 12 รูปแบบองค์กร เป็นผลให้ บริษัท เป็นหนึ่งในสามวัฒนธรรมองค์กร:

1. การสร้างสรรค์ - ผู้คนมุ่งมั่นที่จะมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและมองหาวิธีการประนีประนอมในทุกประเด็น

2. การป้องกันแบบพาสซีฟ - คนเชื่อว่าพวกเขาจะต้องปฏิบัติอย่างระมัดระวังโดยไม่ละเมิดความปลอดภัย

3. การป้องกันแบบก้าวร้าว - ผู้คนกำลังต่อสู้กันอย่างแข็งขันป้องกันสถานะและความปลอดภัย

อีกตัวอย่างที่รู้จักกันดีของเทคนิคในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือเทคนิคของ van de Post และ Koning ที่พัฒนาขึ้นที่ Stellenbosch บัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจในปี 1997 โพสต์และ Koning ศึกษา 114 พารามิเตอร์ที่มีลักษณะวัฒนธรรมขององค์กรลดลงถึง 14 ปัจจัยทั่วไป ในทางตรงกันข้ามกับวิธีการก่อนหน้านี้ปัจจัยที่รวมถึงพารามิเตอร์ที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสังคม - วัตถุประสงค์ขององค์กรความชัดเจนของเป้าหมายการวางแนวลูกค้า อย่างไรก็ตามปัจจัยอีก 11 ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบความเป็นผู้นำและค่านิยมภายในขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการคำนวณดัชนีของประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรนั่นคือการประเมินเชิงปริมาณโดยรวมของระดับของพารามิเตอร์ที่ศึกษาทั้งหมดในแง่ของผลกระทบโดยรวมต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจ ในเวลาเดียวกันประสิทธิภาพทางธุรกิจเป็นที่เข้าใจทั้งจากมุมมองของภายในการแสดงออกเช่นระดับความพึงพอใจของบุคลากรอัตราการหมุนเวียนของพนักงานผลิตภาพแรงงานและจากมุมมองของผลลัพธ์ภายนอก - การเติบโตของส่วนแบ่งตลาดเพิ่มผลกำไรการเติบโตในคุณภาพของสินค้าและบริการ ผลิตภัณฑ์

จากวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้นมีการพัฒนาดัชนีวัฒนธรรมองค์กรจำนวนมากดัชนีการวินิจฉัยบรรทัดฐานและการสำรวจช่องว่างทางวัฒนธรรมที่มีชื่อเสียงที่สุด เครื่องมือเหล่านี้วัดค่าของสมาชิกขององค์กรจากวิธีที่พวกเขาตั้งเป้าหมายหลีกเลี่ยงความขัดแย้งป้องกันตนเองมีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์และระดับความเสี่ยง

ในความคิดของฉันข้อเสียของวิธีการเหล่านี้คือการมุ่งเน้นคุณค่าของแต่ละบุคคลมากเกินไปความสัมพันธ์ภายในของพนักงานและสไตล์ความเป็นผู้นำที่เสียค่าใช้จ่ายในการศึกษาปฏิสัมพันธ์ในโลกภายนอก - ภารกิจการวางแนวลูกค้าและภาพลักษณ์ขององค์กร

แนวทางที่สมดุลที่สุดในการคำนวณดัชนีประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรนั้นถูกเสนอในปี 1993 โดย Daniel Denison ศาสตราจารย์ด้านการพัฒนาองค์กรที่สถาบันระหว่างประเทศเพื่อการพัฒนาการจัดการในเมืองโลซานน์ Denison ร่วมมือกับ William Neal เพื่อทำการศึกษาเชิงประจักษ์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะวัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงานขององค์กร

เป็นผลให้มีการคาดการณ์ 4 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่ระบุว่ามีผลกระทบต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยแต่ละดัชนีมีการคำนวณหลายประการดังนี้

1 ประมาณการ - การปรับตัวภายในดัชนีการคำนวณนี้มีการคำนวณ:

การสร้างการเปลี่ยนแปลง (นวัตกรรมการปรับตัว);

การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า;

การเรียนรู้ขององค์กร

2 เส้นโครง - ภารกิจภายในกรอบของเส้นโครงนี้คำนวณดัชนีได้:

ทิศทางกลยุทธ์

วิสัยทัศน์

3 ประมาณการ - ลำดับ (ความสอดคล้อง) ดัชนีจะถูกคำนวณ:

การประสานงานและบูรณาการ;

ยินยอม;

ค่าคีย์

4 ประมาณการ - การมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม); คำนวณดัชนีแล้ว:

ข้อมูลประจำตัว;

ดัชนีการพัฒนาความสามารถ;

ดัชนีการวางแนวคำสั่ง

การคำนวณดัชนีจะดำเนินการบนพื้นฐานของการประมวลผลแบบสอบถามพนักงานโดยมีการจัดทำงบหลายรายการสำหรับแต่ละดัชนีซึ่งประเมินในระดับห้าจุด ตามผลการคำนวณดัชนีวัฒนธรรมองค์กรจะถูกนำเสนอในรูปแบบของวงกลมเส้นแนวนอนแบ่งพารามิเตอร์ขององค์กรออกเป็นโฟกัสภายในและภายนอก การมีส่วนร่วมและความสอดคล้องเป็นลักษณะของกระบวนการภายในในองค์กรในขณะที่การปรับตัวและภารกิจเป็นสิ่งภายนอก การตัดในแนวตั้งของวงกลมเป็นการลากเส้นระหว่างองค์กรที่ยืดหยุ่นกับองค์กรที่มั่นคง การมีส่วนร่วมและการปรับตัวกำหนดความยืดหยุ่นขององค์กรและแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงในขณะที่การจัดตำแหน่ง (ความสอดคล้อง) และภารกิจกำหนดความสามารถขององค์กรที่จะมีเสถียรภาพและจัดการได้ โมเดลของ Denison สันนิษฐานว่าภารกิจและการจัดตำแหน่งมีอิทธิพลต่อตัวชี้วัดทางการเงินเช่นผลตอบแทนจากสินทรัพย์และผลตอบแทนจากการลงทุนผลกำไรจากการขายในขณะที่การจัดตำแหน่งและการมีส่วนร่วมนั้นมีอิทธิพลต่อคุณภาพความพึงพอใจของพนักงาน

การมีส่วนร่วมและการปรับตัวมีผลต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ดัชนีของพารามิเตอร์เหล่านี้อยู่ในช่วง 3 ถึง 4 คะแนนหมายถึงกิจกรรมนวัตกรรมระดับสูงในการผลิตและบริการความคิดสร้างสรรค์การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงและความต้องการของลูกค้าและพนักงานของตนเอง

การปรับตัวและภารกิจมีผลต่อรายได้การเติบโตของยอดขายและส่วนแบ่งการตลาด ด้วยค่าของดัชนีที่สอดคล้องกันจาก 3 เป็น 4 คะแนนองค์กรมีแนวโน้มที่จะเห็นยอดขายที่เพิ่มขึ้นและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรตามแบบจำลองของ Denison ช่วยให้ บริษัท สร้างระบบการตัดสินใจกำหนดทิศทางของกิจกรรมจัดการพฤติกรรมของพนักงานมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลและประสิทธิผลของบุคลากร

สรุปการทบทวนวิธีการต่างประเทศเพื่อการวินิจฉัยประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรฉันต้องการทราบว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้มีวิธีการที่ปรากฏขึ้นที่ช่วยให้คุณครอบคลุมวัฒนธรรมองค์กรสามระดับพร้อมกัน (บุคคลภายในองค์กรและระหว่างองค์กรหนึ่งในวิธีการเหล่านี้เรียกว่า

"โพรไฟล์วัฒนธรรมหลายระดับ" วิธีนี้กำหนดห้าตัวแปรของวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อสามระดับ: ระดับบุคคลเป็นตัวกำหนดความทุ่มเทให้กับองค์กรทัศนคติต่อการจ้างงานตลอดชีวิตการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจระดับภายในองค์กร - ระบบทรัพยากรมนุษย์ภารกิจขององค์กรโครงสร้างองค์กรระดับองค์กร - ปัจจัยสิ่งแวดล้อม

วิธีการที่มีชื่อเสียงที่สุดของรัสเซียในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือวิธีการของ M.N Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova ...

วิธีการของ M. N. Pavlova ขึ้นอยู่กับแนวทางของ G. Hofstede คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรคือ:

-“ individualism-collectivism” - ระดับของการรวมกลุ่มของบุคคลเข้ากับกลุ่มได้รับการประเมิน;

- "ระยะทางพลังงาน" - ลักษณะระดับของการทำให้เป็นประชาธิปไตย (เผด็จการ) ของรูปแบบการจัดการ;

- "แนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" - ผู้จัดการกำลังยุ่งกับปัญหาส่วนตัวเน้นที่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงและความรับผิดชอบ

- "musculinization-feminization" - สะท้อนถึงแรงจูงใจในการวางแนวของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (บทบาทชาย) หรือกระบวนการปฏิบัติงาน (บทบาทหญิง)

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กร แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการคำนวณดัชนีเชิงปริมาณ

ความพยายามที่ครอบคลุมในการประเมินชุดพารามิเตอร์ทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรด้วยการคำนวณดัชนีคอมโพสิตนั้นทำโดย V.N Voronin ด้วยความช่วยเหลือของแบบสอบถาม DIAORG ที่เขาพัฒนาขึ้น วิธีนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความพึงพอใจกับการทำงานของพนักงานขององค์กรแรงจูงใจและความต้องการของบุคคลที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมแรงงาน V.N. Voronin แบ่งค่าและองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจขององค์กรออกเป็นกลุ่มซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงแง่มุมที่สำคัญที่สุดของชีวิตขององค์กร: รูปแบบการจัดการมาตรฐานการทำงานที่กำหนดไว้ทัศนคติต่อกิจกรรมทัศนคติต่อองค์กรระบบแรงจูงใจ (ภายนอกและภายใน) ระบบการเลือกระบบการตัดสินใจ ความรับผิดชอบความชัดเจนของการกระจายหน้าที่โครงสร้างการสื่อสารทางธุรกิจระดับการพัฒนากลุ่มของหน่วย ในระหว่างการศึกษานั้นมีการระบุปัจจัยจูงใจสองช่วงคือการสร้างแรงจูงใจ (ความมั่นคงในตำแหน่งขององค์กรภาพลักษณ์ในเชิงบวกของพนักงานขององค์กรระดับสูงของค่าตอบแทนระบบการจูงใจผลประโยชน์ที่น่าดึงดูดสำหรับพนักงานความสามารถในการรับความรู้ใหม่ทีมที่แน่นแฟ้นและเป็นมิตร งาน) และ demotivating: (ความเข้มสูงของการทำงาน, ระดับสูงของความรับผิดชอบต่อผลของงาน, ข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับการมีระเบียบวินัย, การขาดความมั่นคงในการทำงาน, การไม่มีเวลาว่าง, การขาดอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติงานตามผลของการศึกษา ระบบความต้องการของพนักงานที่มีผลต่อพฤติกรรมของเขาในองค์กรและในทางกลับกันการมีอยู่ของเงื่อนไขขององค์กรที่จำเป็นต้องปรับให้เหมาะสมเพื่อเพิ่มอิทธิพลที่สร้างแรงบันดาลใจควรสังเกตว่าการเลือกปัจจัยทางวัฒนธรรมองค์กรและโครงสร้างของแบบสอบถาม เหมาะสำหรับธนาคารพาณิชย์

อีกตัวอย่างหนึ่งของวิธีการเชิงปริมาณในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรในทฤษฎีและการปฏิบัติของรัสเซียคือวิธีการของ I. D. Ladanov

การวิจัยดำเนินการโดยตอบคำถาม 29 ข้อซึ่งเป็นชุดของข้อความที่แบ่งออกเป็น 4 ส่วน: งานการสื่อสารการจัดการแรงจูงใจและศีลธรรม ตัวอย่างเช่นส่วนแรกมีคำสั่ง:

“ ที่องค์กรของเราพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างจะได้รับโอกาสในการเป็นผู้เชี่ยวชาญพิเศษ” หรือ“ เรามีงานที่พร้อมแล้ว” โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่สองซึ่งรวมถึงแถลงการณ์:“ เรามีคำแนะนำและกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ชัดเจนสำหรับพนักงานทุกประเภท” หรือ“ เราปลูกฝังรูปแบบและวิธีการสื่อสารที่หลากหลาย (การติดต่อทางธุรกิจการประชุมการพิมพ์ข้อมูล ฯลฯ )

แต่ละคำสั่งจะถูกประเมินในระดับ 10 จุด ดัชนีวัฒนธรรมองค์กรได้รับการประเมินโดยคะแนนรวม ค่าสูงสุดของดัชนีคือ 290 ตัวบ่งชี้บ่งชี้ระดับวัฒนธรรมองค์กรต่อไปนี้: 290-261 - สูงมาก 260 - 175 - สูงกลาง 174 - 115, 115 - มีแนวโน้มที่จะเสื่อมสภาพ

ข้อดีของเทคนิคนี้คือความสามารถในการเปรียบเทียบเชิงปริมาณวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่าง ๆ หรือองค์กรหนึ่งในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตามในความเห็นของฉันคำถามของความสำคัญซึ่งกันและกันของแต่ละแถลงการณ์เฉพาะสำหรับประสิทธิภาพทางธุรกิจของ บริษัท ยังไม่ได้รับการสำรวจเนื่องจากแบบจำลองไม่มีน้ำหนักปัจจัยทั้งหมดจะได้รับการยอมรับเท่ากันและดัชนีทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรนั้น

เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาของเรา [5] มีความพยายามที่จะทำให้ชัดเจนและลดรายการของวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท รัสเซียจริง ๆ เช่นเดียวกับการค้นหาความสำคัญร่วมกัน (น้ำหนัก) ของแต่ละพารามิเตอร์สำหรับการรวบรวมดัชนี

ในขณะเดียวกันก็จำเป็นที่จะต้องชี้แจงคำถามว่าการเลือกปัจจัยเพื่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตของ บริษัท อายุของ บริษัท และขนาดของ บริษัท หรือไม่

ในขั้นตอนแรกของการศึกษาการวิเคราะห์บริบทของสื่อทางธุรกิจและอินเทอร์เน็ต (มากกว่า 100 บทความ) ดำเนินการเพื่อระบุชุดของปัจจัยที่ผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญเจ้าของและผู้จัดการของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร อันเป็นผลมาจากขั้นตอนนี้ 41 พารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรถูกระบุซึ่งตามที่ผู้เขียนของบทความที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของธุรกิจของ บริษัท โดยการจัดกลุ่มปัจจัยที่คล้ายกันในความหมายมันเป็นไปได้ที่จะระบุ 20 ปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจ ในรายการนี้มีปัจจัยของการวางแนวค่าเช่นภารกิจภาพลักษณ์ของ บริษัท ปัจจัยที่กำหนดความสัมพันธ์ในทีมเช่นสไตล์ความเป็นผู้นำบรรยากาศการทำงานการจัดองค์กรและการประสานงานของการกระทำรวมถึงปัจจัยแรงจูงใจวัสดุ (ชุดสังคมระบบรางวัล) ปัจจัย แรงจูงใจภายใน (ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเอง, ความเป็นไปได้ของการเรียนรู้) และปัจจัยอื่น ๆ การวิเคราะห์ความถี่ของการกล่าวถึงพารามิเตอร์ในบทความทำให้สามารถสร้างปัจจัยตามลำดับความสำคัญเพื่อประสิทธิภาพทางธุรกิจ จำนวนที่กล่าวถึงมากที่สุดเป็นปัจจัยของประสิทธิภาพทางธุรกิจที่ได้รับพารามิเตอร์ - ภารกิจและภาพลักษณ์ขององค์กรจากนั้นบรรยากาศในทีมสถานที่ที่สามถูกยึดครองโดยองค์กรและความสม่ำเสมอของการกระทำของพนักงาน

ในขั้นตอนที่สองของการวิจัยรายการของแปดครั้งแรกในรายการของพารามิเตอร์วัฒนธรรมองค์กรถูกรวมอยู่ในการสำรวจแบบสอบถามซึ่งมี 90 เจ้าของและผู้จัดการของ บริษัท รัสเซียในสาขาต่างๆของกิจกรรมเข้าร่วม พารามิเตอร์ 8 ตัว ได้แก่ :

1. ความตระหนักของพนักงานต่อภารกิจและการมีภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร

2. บรรยากาศในทีม

3. องค์กรประสานงานการกระทำของพนักงาน

4. ความพร้อมของประเพณีองค์กรและการพักผ่อนร่วมกัน

5. ระดับและรูปแบบของแรงจูงใจพนักงานที่หลากหลาย

6. รูปแบบการจัดการ บริษัท

7. ทัศนคติต่อระดับมืออาชีพและควบคุมการกระทำของพนักงาน

8. ความพร้อมใช้งานของแพ็คเกจสังคม

ผู้เข้าร่วมการสำรวจถูกขอให้จัดอันดับ 8 พารามิเตอร์ในลำดับถัดลงมาจากอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจของ บริษัท รวมทั้งเสริมรายการพารามิเตอร์ด้วยปัจจัยใหม่ที่ผู้จัดทำแบบสำรวจไม่ได้นำมาพิจารณา นอกจากนี้ผู้เข้าร่วมถูกขอให้ตอบคำถาม:“ ทำไมพวกเขาจึงพิจารณาปัจจัยสามประการแรกที่สำคัญที่สุด? »ในตอนท้ายของแบบสอบถามผู้ตอบแบบสอบถามถูกถามเพื่อตอบคำถามเชิงประชากรศาสตร์เกี่ยวกับประเภทของธุรกิจอายุการใช้งานของ บริษัท ขนาดของธุรกิจและสถานะและอายุของผู้ตอบแบบสอบถามภายใน บริษัท

การสำรวจจำนวนมากถูกนำหน้าด้วยการสัมภาษณ์เชิงลึกสิบครั้งเพื่อหาขอบเขตที่ผู้ตอบแบบสอบถามเข้าใจและตีความพารามิเตอร์ 8 ตัวของการสำรวจในลักษณะเดียวกัน การสัมภาษณ์เชิงลึกพบว่าผู้ตอบแบบสอบถาม 9 ใน 10 คนถูกต้องและเข้าใจความหมายของพารามิเตอร์ทั้ง 8 ข้อของแบบสอบถามอย่างเท่าเทียมกัน

การสำรวจมีผู้เข้าร่วมอย่างเท่าเทียมกันโดย บริษัท ผู้ผลิต บริษัท การค้าและ บริษัท ที่ให้บริการ บริษัท ส่วนใหญ่อยู่ในตลาดมานานกว่าสี่ปีและเป็นธุรกิจขนาดเล็กและขนาดเล็กเช่น มีผลประกอบการประจำปีสูงถึง 10 ล้านดอลลาร์ต่อปี ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นเจ้าของหรือผู้จัดการระดับสูงของ บริษัท ของพวกเขาและอยู่ในกลุ่มอายุจาก 25 ถึง 35 ปี

การประมวลผลผลลัพธ์ของการจัดอันดับปัจจัยทางวัฒนธรรมขององค์กรได้ดำเนินการดังนี้: ปัจจัยที่ได้รับลำดับความสำคัญอันดับแรกในแบบสอบถามที่ได้รับ 8 คะแนน, สอง - 7 คะแนน ฯลฯ ถึง 8 ปัจจัยซึ่งได้รับหนึ่งจุด คะแนนสรุปโดยรวมสำหรับแบบสอบถามทั้งหมด ดังนั้นจำนวนคะแนนสูงสุดที่เป็นไปได้สำหรับปัจจัยหนึ่งคือ 720 ผู้เข้าร่วมสำรวจให้คะแนนมากที่สุดกับปัจจัย "การควบคุมระดับมืออาชีพและการกระทำของพนักงาน" ซึ่งได้รับคะแนนรวม 591 คะแนนอันดับที่ 2 - องค์กรประสานงานของพนักงาน (490 คะแนน) อันดับ 3 - สไตล์ความเป็นผู้นำ (474 \u200b\u200bคะแนน) อันดับ 4 - บรรยากาศในทีม (431 คะแนน) อันดับที่ 5 - แรงจูงใจพนักงาน

(384 คะแนน) อันดับที่ 6 - การรับรู้ภารกิจขององค์กร (357 คะแนน) อันดับที่ 7 - การปรากฏตัวของแพคเกจทางสังคม (310 คะแนน) การปรากฏตัวของประเพณีองค์กรและการพักผ่อนที่ใช้ร่วมกัน (195 คะแนน)

การศึกษายังชี้แจงคำถามถึงขอบเขตที่ความแตกต่างในสถานะอายุและประเภทของกิจกรรมของ บริษัท และผู้ตอบแบบสอบถามส่งผลกระทบต่อลำดับความสำคัญในการเลือกปัจจัยเพื่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

ใช้วิธีการทางสถิติของการวิเคราะห์เชิงหมวดหมู่สมมติฐานเกี่ยวกับการพึ่งพาของผลการจัดอันดับเกี่ยวกับลักษณะทางประชากรต่างๆของแบบสอบถามได้รับการทดสอบ จากผลการศึกษาสามารถสรุปได้ว่าลำดับความสำคัญในการเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อประสิทธิภาพของธุรกิจของ บริษัท ไม่ได้ขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจขนาดและอายุของ บริษัท พารามิเตอร์ทางประชากรเพียงอย่างเดียวที่มีอิทธิพลต่อการเลือกผู้เข้าร่วมการสำรวจคืออายุของพวกเขา ผู้ตอบที่อายุน้อยกว่าให้ความสำคัญกับปัจจัยต่างๆมากกว่า: บรรยากาศในทีมและประเพณีและการพักผ่อน

วิธีการของ D. Denison สำหรับการวินิจฉัยประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขาดปัจจัยสำคัญเช่นนี้สำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการชาวรัสเซียในบรรยากาศของทีมการมีแรงจูงใจของพนักงานการปรากฏตัวของแพ็คเกจสังคมการดำรงอยู่ของประเพณีและการพักผ่อนหย่อนใจขององค์กร ในเวลาเดียวกันผู้เข้าร่วมการสำรวจชาวรัสเซียไม่ได้ให้ความสนใจกับภารกิจของ บริษัท เป้าหมายระยะยาวและทิศทางของกิจกรรมวิสัยทัศน์แห่งอนาคตขององค์กรการวางแผนธุรกิจซึ่งเป็นสถานที่สำคัญในแบบสอบถามของดี. เดนิสัน นอกจากนี้ปัจจัยที่ได้รับจากการวิจัยของเราไม่มีการกล่าวถึงนวัตกรรมของ บริษัท โดยตรงความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงที่ต้องการการวางแนวลูกค้า ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าปัจจัยเหล่านี้มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจไม่เป็นที่เข้าใจอย่างเพียงพอในชุมชนธุรกิจของรัสเซีย

หากเราเปรียบเทียบผลลัพธ์ของการศึกษากับวิธีของ Ladanov เราสามารถพูดได้ว่าปัจจัยส่วนใหญ่ของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีการคำนวณดัชนีประสิทธิภาพโดยรวมให้สอดคล้องกันทั้งสองวิธี ระเบียบวิธีของ Ladanov ขาดเพียงสองปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรที่กลายเป็นสิ่งสำคัญในการศึกษาของเรา: ประเพณีและการพักผ่อนและการปรากฏตัวของแพคเกจทางสังคมซึ่งครอบครองสถานที่สุดท้ายในการจัดอันดับความสำคัญ มีการให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยในระเบียบวิธีของ Ladanov ต่อภารกิจของ บริษัท ในเวลาเดียวกันมีเงื่อนไขการทำงานและการจัดการสถานที่ทำงานที่ไม่ได้นำมาพิจารณาในการวิจัยของเรา แบบจำลองแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในการเลือกความสำคัญของปัจจัยต่าง ๆ เพื่อกำหนดดัชนีประสิทธิภาพรวม วิธีการของ Ladanov ถือว่าน้ำหนักเพิ่มขึ้นเล็กน้อยกับปัจจัยของการจัดการและแรงจูงใจที่สัมพันธ์กับสภาพการทำงานและการสื่อสาร

จากผลการวิจัยของเราเราสามารถเสนอดัชนีทั่วไปต่อไปนี้สำหรับการคำนวณประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรของ IEKK \u003d 591/720 * ระดับการดูแลและควบคุมความเป็นมืออาชีพของพนักงาน + 490/720 * ระดับองค์กรและการประสานงานของพนักงาน + 474/720 * ประสิทธิภาพของรูปแบบการเป็นผู้นำ * บรรยากาศในทีม + 384/720 * ระดับแรงจูงใจของพนักงาน + 357/720 * ระดับความตระหนักในภารกิจขององค์กร + 310/720 * ความพร้อมของแพ็คเกจทางสังคม + 195/720 * มีประเพณีขององค์กรและการพักผ่อนหย่อนใจร่วมกัน การคำนวณระดับของแต่ละปัจจัยแปดสามารถดำเนินการบนพื้นฐานของแบบสอบถามที่มีหลายงบสำหรับแต่ละปัจจัย ขึ้นอยู่กับการใช้งานและการแก้ไขแบบสอบถามที่เสนอก่อนหน้านี้รายการงบโดยประมาณดังต่อไปนี้สามารถเสนอเพื่อรวบรวมแบบสอบถามสำหรับการคำนวณดัชนีประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กร:

1. ระดับการดูแลและควบคุมความเป็นมืออาชีพของพนักงาน:

องค์กรลงทุนอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน

ศักยภาพของมนุษย์ขององค์กรนี้เติบโตอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาไม่ค่อยเกิดขึ้นในองค์กรของฉันเพราะเรามีทักษะที่จำเป็นในการทำงาน

2. การประสานงานและความสม่ำเสมอของการกระทำของพนักงาน:

คนในหน่วยงานที่แตกต่างกันมีมุมมองร่วมกัน

การทำงานกับคนจากแผนกอื่นนั้นง่ายกว่าการทำงานกับคนจาก บริษัท อื่น

เราไม่ค่อยมีปัญหาในการบรรลุข้อตกลงในประเด็นสำคัญ

3. ประสิทธิผลของรูปแบบความเป็นผู้นำ:

พนักงานส่วนใหญ่ในองค์กรนี้มีส่วนร่วมในงานอย่างแข็งขัน

การตัดสินใจในองค์กรนี้เกิดขึ้นในระดับที่มีข้อมูลที่ดีที่สุด

สไตล์ความเป็นผู้นำสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร

4. บรรยากาศของทีม:

เรารักษาความสัมพันธ์ที่ดีซึ่งกันและกัน

สถานการณ์ความขัดแย้งในประเทศของเราได้รับการแก้ไขโดยคำนึงถึงความเป็นจริงทั้งหมดของสถานการณ์

องค์กรของเราถูกครอบงำด้วยความร่วมมือและความเคารพซึ่งกันและกันระหว่างพนักงาน

5. ระดับแรงจูงใจของพนักงาน:

ระบบเงินเดือนไม่ก่อให้เกิดการร้องเรียนจากพนักงาน

เราได้จัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างมืออาชีพ

องค์กรของเรามีระบบการเลื่อนตำแหน่งที่เหมาะสมไปยังตำแหน่งใหม่

6. การตระหนักถึงภารกิจขององค์กร:

องค์กรของเรามีภารกิจที่ชัดเจนที่ให้ความหมายและทิศทางการทำงานของเรา

ทิศทางกลยุทธ์ขององค์กรเราชัดเจนสำหรับฉัน

มีข้อตกลงที่สมบูรณ์เกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรนี้ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ

7. ความพร้อมใช้งานของแพ็คเกจสังคม:

การลาพักร้อนและลาป่วยจะได้รับเงินเต็มจำนวนในองค์กรของเรา

พนักงานสามารถเพลิดเพลินกับอาหารฟรีประกันสุขภาพการเดินทางฟรี

เรามีโอกาสไปเยี่ยมชมโรงยิมและสถาบันอื่นที่คล้ายคลึงกันโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

8. การดำรงอยู่ของประเพณีองค์กรและการพักผ่อน:

ฉันรู้ประวัติของรากฐานของ บริษัท

เรามีประเพณีฉลองวันหยุดร่วม

เราจัดกิจกรรมทางวัฒนธรรมและกีฬาการแข่งขัน

ผู้เข้าร่วมการสำรวจสามารถให้คะแนนแต่ละข้อความในระดับข้อตกลง 5 จุด ผลลัพธ์สรุปได้โดยคำนึงถึงดัชนีนัยสำคัญของแต่ละปัจจัยทั้งแปด

งานวิจัยเพิ่มเติมอาจตรวจสอบความเพียงพอของดัชนีที่เสนอโดยศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าและผลการดำเนินงานของ บริษัท ควรวัดผลการดำเนินธุรกิจทั้งในแง่ของผลกระทบภายนอกการเงินและส่วนแบ่งการตลาดและในระดับภายใน: ผลิตภาพแรงงานการขาดการหมุนเวียนพนักงานความพึงพอใจของพนักงานและการมีส่วนร่วม หน่วยการวิจัยควรเป็นโครงสร้างธุรกิจ

วรรณกรรม

1. Voronin V.N กลไกทางจิตวิทยาสังคมของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร: diss doct Psychol วิทยาศาสตร์, มอสโก 2542

2. Cameron K. , Quinn R. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต่อ จากอังกฤษ. ภายใต้กองบรรณาธิการของ I.V. Andreeva - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2544

3. Ladanov I. D บรรยากาศที่สร้างแรงบันดาลใจขององค์กร // การบริหารงานบุคคล 1998, N 9

4. Pavlova M.N. วิธีการวินิจฉัยการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร บทคัดย่อวิทยานิพนธ์ปริญญาโท 2538

5. Pervakova E.E "รูปแบบของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพทางการเงินของ บริษัท " เศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์กันยายน 2550

6. Pogrebnyak V. วิธีการสมัยใหม่ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร // แนวคิดทางเศรษฐกิจทั่วไปของการทำงานขององค์กรในสภาวะตลาด: การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ระหว่างหน่วยต่าง ๆ - ฉบับที่ 5 16 - Togliatti: สำนักพิมพ์ของ TSAS, 2005

7. Fey K. Denison D. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพ: บริบทรัสเซีย // ปัญหาเศรษฐกิจ - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. “ วัฒนธรรม: มุมมองที่ขาดหายไปของการพัฒนา enterprize ขนาดเล็กและขนาดกลาง? "วารสารนานาชาติของ Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R. A. , lafferty J.C. ระดับ V: สินค้าคงคลังวัฒนธรรมองค์กร (แบบฟอร์ม 1) พลีมั ธ , มิชิแกน: ความร่วมมือของมนุษย์, 1983

10. Denison D.R. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กร New York Wiley 1990

11. Dile, T. , Kennedy, วัฒนธรรมองค์กร รีดดิง MA: บริษัท แอดดิสัน - เวสลีย์ปี 1982

12. Hofstede G.H. ผลที่ตามมาของวัฒนธรรม: การเปรียบเทียบค่านิยมพฤติกรรมสถาบันและองค์กรต่างๆทั่วประเทศปี 2544 นิวยอร์ก: ดับเบิลเดย์, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. การสำรวจช่องว่างทางวัฒนธรรม Kilmann-Saxton Tuxedo-NY: ที่ปรึกษา Desigh ขององค์กร, 1983

14. Kotter D, Heskett D“ วัฒนธรรมองค์กรและการปฏิบัติ”, โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด 1992

15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. ผู้คนและวัฒนธรรมองค์กร: วิธีการเปรียบเทียบโปรไฟล์กับองค์กรแบบบุคคล Academy of Management Journal, 1991, 34 (3)

16. รูสโซส์ D.M. ความเชื่อทั่วไปในองค์กรระดมทุน: การเชื่อมโยงวัฒนธรรมกับประสิทธิภาพขององค์กรและการตอบสนองส่วนบุคคล / การศึกษากลุ่มและองค์กร 1990 N 15

17. Shein E. "วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ" MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "ในแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร", "การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร", วัฒนธรรมใน บริษัท รัสเซีย "

 

มันอาจจะมีประโยชน์ในการอ่าน: