Стратегическая карта

Стратегическая карта является основополагающим компонентом системы сбалансированных показателей.

Как разработать стратегическую карту?

1. Стратегическая карта отображает ключевые цели, обеспечивающие успешное внедрение стратегии. Главная функция карты - причинно-следственное отображение целей в процессе внедрения стратегии.

2. Счетная карта описывает метрики - показатели, используемые для отслеживания прогресса по достижению целей; целевые значения показателей, стратегические инициативы, выбранные для стимулирования деятельности по достижению стратегических целей.

На рис.1 показаны стратегическая карта и карта создания стоимости. Обе методики успешно используются компаниями по всему миру.

Перенос стратегии на визуальные карты является сегодня одним из наиболее мощных инструментов менеджмента. Основное преимущество этого инструмента - изображение на одном листе всех целей по ключевым перспективам как единого механизма реализации стратегии.

Практика показывает, что создание корректной карты дает возможность легко определить ключевые вопросы эффективности, ключевые показатели эффективности и стратегические инициативы. В случае некорректного создания СК, счетная карта также будет неверна.

Достижение четкости и согласованности в стратегических целях – одна из важнейших задач менеджмента, и наиболее продуктивный способ достижения согласованности целей - это создание стратегической карты слаженной командой руководителей. Такая карта направит ресурсы компании в нужное русло.

Подводные камни разработки стратегической карты

Несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять.

Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок достаточно стандартные и скучные, такие к примеру, как «быть номером 1 для наших клиентов». В качестве контрастного примера, можно привести другие формулировки целей: «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Миссия транслирует ценностное предложение клиентам, вдохновляет существующих и потенциальных сотрудников.

Важный этап создания СК - это индивидуальные интервью с командой топ-менедежеров, проводит эксперт-фасилитатор. Очень важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание СК. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава.

Наиболее частая фатальная ошибка в разработке стратегии - это передача создания СК команде среднего звена или внешнему консультанту, предусматривающая лишь консультации с руководящим звеном по результатам работы.

Как говорить о стратегии?

Персональные интервью, проводимые с ключевыми сотрудниками в начале разработки, фиксируются в анонимном формате. Такое условие помогает получить максимум информации для дальнейшей работы.

Для выявления стратегического видения можно использовать следующие вопросы:

● Почему существует организация? Какова ее основная цель? Что вы делаете и для кого? Каково ваше ценностное предложение?

● Что вы должны уметь в совершенстве? В чем вам нужно выделиться, чтобы донести до клиентов ценностное предложение? Каковы ваши ключевые компетенции и ключевые функции как организации?

● Каковы ключевые движущие силы деятельности? Какими ключевыми ресурсами вы обладаете или в каких нуждаетесь как организация? Что скажете относительно сотрудников, их навыков и знаний? Вашей инфраструктуры? Расскажите о вашем бренде, имидже, патентах, организационной культуре, ваших процессах и практиках?

Наряду с выяснением точек зрения ключевых руководителей, определением ключевых целей, также важно принимать во внимание существующие документы о стратегии, планы, результаты анализа и т.д. Это необходимо для того, чтобы перепроверить точность стратегии и определить ошибки. Внешний фасилитатор должен сделать это во время или до интервью.

Основываясь на данных полученных в интервью и информации из документов по стратегии, внешний фасилитатор может самостоятельно построить стратегическую карту и представить ее руководству для активной дискуссии и совместного проектирования. Цель совместной работы – достичь консенсуса по стратегическим ориентирам и движущим силам, к ним ведущим. Отметим, что крайне важно вовлекать руководящее звено в этот процесс. Сессия – это мощный инструмент, дающий возможность согласовать стратегические приоритеты, не глядя на них через призму функциональных областей.

На этом этапе нельзя недооценивать роль и мастерство фасилитатора. Несмотря на то, что результаты интервью должны оставаться главным материалом для проектирования, - нельзя навязывать команде руководителей карту, сформированную фасилитатором.

С учетом уровня вовлеченности и внесенных изменений, часто имеет смысл запланировать следующую встречу для утверждения финального варианта карты. Вторую встречу следует назначать через 2 недели после первой. Это позволяет обработать все изменения и разослать карту участникам для обсуждения на местах и «сопоставления с реальностью». Иногда имеет смысл провести встречи с фокус-группами заинтересованных лиц и рядовых сотрудников, чтобы получить обратную связь по рабочей версии карты и использовать эту информацию на сессии с топ-менеджерами.

Больше – не значит лучше

Помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления.

Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь - крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей.

Как было упомянуто выше, наиболее сильная сторона стратегической карты – это визуализация причинно-следственной связи – цепочка достижения цели верхнего уровня становится четкой и понятной. Как правило, причинно-следственная связь на карте прописывается снизу вверх. При этом часто присутствуют и горизонтальные связи в рамках одной перспективы.

Создавая СК, следует также убедиться, что схема четко передает важность объектов на карте. Иногда имеет смысл изображать на СК блоки разного размера, чтобы подчеркнуть их различную важность. Например, если организация тратит 80% времени и бюджета на достижение одной цели (например, в полиции это поимка преступников) и только 20% на другую (усовершенствование административной работы), то целесообразно изобразить первую цель в фигуре большего размера. Задача - создать картину стратегических целей, включающую все важное, но в то же время не перегруженную. Различные размеры фигур этому поспособствуют, делая карту более удобной для восприятия, демонстрируя, что, при общей сбалансированности, некоторые цели «равнее других» (см. рис.2).

Рис. 2. Пример стратегической карты производственного предприятия

Наименование цели на карте для простоты включает только краткое положение. При этом важно, чтобы цели имели и более развернутое описание. К примеру, цель на СК звучит как «Развить тесное взаимодействие и эффективное управление отношениями со стейкхолдерами». Помимо короткой формулировки, имеется более широкое описание цели: «Нам нужно развивать тесные взаимоотношения с нашими клиентами и убедиться в том, что мы управляем отношениями с ключевыми стейкхолдерами. Помимо наших клиентов, нам нужно влиять на более широкую политику, быть голосом нашей отрасли. Это подразумевает использование профессиональных альянсов – для того, чтобы мы были услышаны. Для этого жизненно важно наше проактивное взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами».

Новые идеи в развитии инструмента

Современное направление развития СК – использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4-5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков - тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте.По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгяд «с высоты птичьего полета».После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.

Вид словаря:

Словарь по управлению персоналом

Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Возможно, будет полезно почитать: