Стратегические карты и показатели
Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).
Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты
Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.
Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.
Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:
Какой стратегической цели соответствует данный показатель?
Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?
Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?
Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?
Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?
Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).
Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.
Стратегическая карта основана на нескольких принципах:
а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.
Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.
б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.
Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии:1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.
в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.
Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.
Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:
Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.
Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.
г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.
Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.
д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.
Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:
Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.
Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:
Стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
Стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
План организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.
Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.
Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.
Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.
Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.
Возможно, будет полезно почитать:
- Должностная инструкция директора по управлению проектами ;
- Производственный план в бизнес-плане: описание, функции, содержание ;
- Внутренняя норма доходности - IRR ;
- Инвестиции в основной капитал: виды и источники ;
- Использование карты рисков для их выявления ;
- Автоматизация системы управления проектами ;
- Как сделать проект? ;
- Нормирование труда: виды норм и нормативов ;