Plan de acțiune pentru creație. Planul de vacanță. Întrebări de studiu și alocare aproximativă de timp

Planificați pregătirea și desfășurarea evenimentului

1.1 KVN „Ziua alfabetizării Naum” este organizată ca parte a planului anual al bibliotecii școlare pentru elevii din clasa a VII-a

1.2 Organizatorii KVN sunt studenți în anul II-staționari ai KKBT.

2. Scop

Dezvoltarea activității creative a elevilor.

3. Sarcini

Extinderea orizontului elevilor;

Contribuie la dezvoltarea creativă a copiilor;

2. - profesor al școlii tehnice de bibliotecă

3. - cap. bibliotecă

Program de antrenament KVN

Dirijarea KVN

Scenariu pentru KVN

Buna baieti!

Să avem o sărbătoare astăzi - Ziua alfabetizării. Lasă glumele să sune astăzi și distracția să domnească. Vă sugerăm să creați trei echipe, fiecare să vină cu un nume pentru echipa sa și să aleagă un căpitan. Și vom ține o sărbătoare a cunoașterii „Veci alfabetizat”.

Din cele mai vechi timpuri în Rusia, Sfântul Prooroc Naum a fost patronul copiilor-ucenici, iar 14 decembrie este ziua de amintire a lui Naum Alfabetul. Apoi a fost săvârșit ritualul inițierii în ucenici. Până în ziua alfabetizării Naum, ei și-au putut arăta deja primele succese: „Părinte Naum, pune-le în minte!”. Proverbele și zicale dedicate alfabetizării arată cât de mult o prețuiau strămoșii noștri.

Și acum încălzirea, continuă proverbele:

Învățarea este lumină și ignoranța este întuneric)

Trăiește și învață)

Citirea-..........(cea mai bună predare)

Concurs „THATER TEST”

Primul concurs se numește „Probe teatrale”. Pentru a face acest lucru, avem nevoie de 4 persoane dintr-o echipă și 3 persoane din alte echipe. Sunteți invitat să pregătiți miniaturi pentru textele selectate. Și în timp ce se pregătesc, vom organiza a doua competiție sub formă de test. (Vezi atașamentul)

Concursul „QUIZ”

Pentru fiecare răspuns corect, echipa primește un punct. Solicităm juriului să țină evidența numărului de răspunsuri corecte pentru fiecare echipă.

1 În ce oraș locuia Carlson? (Stockholm)

2 Cine a provocat moartea prințului Oleg în lucrarea „Cântecul profetului Oleg”? (şarpe)

3 Ce ​​au făcut Maimuța, Măgarul, Capra și Ursul stângaci? (juca cvartet)

4 Cum se numește arborele de ciocolată? (Cacao)

5 Cum se numește un pește care seamănă cu o piesă de șah? (Calut de mare)

6 Ce știință studiază animalele fosile? (Paleontologie)

7 Câte picioare are un păianjen? (Opt)

8 Ce pigment face frunzele verzi? (Clorofilă)

9 Ce animal este prezentat pe sigla WWF? (Urs panda)

10 Cum se numește cea mai înaltă realizare a artei? (Capodoperă)

11 Cum se numește tabla mică pe care artistul amestecă vopsele? (Paletă)

12 Matematician grec antic? (Pitagora)

13 Ce înseamnă cuvântul „geometrie”? (Lectură a pământului)

14 Care este cel mai simplu dintre poligoane? (Triunghi)

15 Care este primul număr al seriei naturale? (Unu)

16 Cum se numesc simbolurile pentru numere? (numerele)

17 Numiți ce element chimic este format din numele animalelor? (Arsenic)

Cum se numește amestecul de fum, praf și ceață? (smog)

20 Ce fel de cuvinte: „tul”, „cafea”, „șampon”? (masculin)

21 Știința scrisului frumos? (Caligrafie)

22 Care era numele de familie al lui Petru 1? (Romanov)

23 Care este emblema statului? (Stema)

24 Dar simboluri? (Smamă, steag, imn)

25 Care este data începerii celui de-al Doilea Război Mondial. (1.09.1993)

(22.06.1941 - Marele Război Patriotic)

26 Cum se numește un grup de insule? (Arhipelag)

27 Cum se numește cel mai mare deșert? (Sahara)

28 Cum se numește învelișul de apă al Pământului? (Hidrosferă)

Juriul rezumă rezultatele acestui concurs.

Și acum revenim la concursul nr.1 „Probe teatrale”.

(Băieții arată mini-scene aproape improvizate (doar 5 minute de pregătit) din viața școlară)

Concurs „POVSTE VECHIA DESPRE NOU”

La următoarea competiție, participanții din echipă sunt invitați să tragă un cartonaș cu o sarcină în care va fi scrisă o lucrare, pe care participantul trebuie să o arate fără să scoată un cuvânt. Și echipele trebuie să ghicească munca (a eroului).

2 Kolobok

4 Pești de aur

5 Micul Prinț

6 Scufița Roșie

Acum să cerem juriului să aleagă cea mai interesantă performanță și să pună puncte.

Concurs „ÎNTREBARE VINAGRETĂ”

Și acum căpitanii vor veni și vor scoate o întrebare și o vor citi, iar echipele vor trebui să răspundă într-un mod interesant și amuzant. Se acordă un minut pentru discuție.

1 Ce se întâmplă dacă elevii încep să învețe cu plăcere?

(Profesorii îi vor întâlni la jumătatea drumului și vor prelungi această plăcere cu încă un an)

2 De ce un lup are dinți atât de ascuțiți?

(Pentru ca iepurii să nu uite de ce au nevoie de picioare atât de rapide)

3 Cum să asigurați siguranța Scufiței Roșii?

(Dă-i mamei o beretă albastră în loc de o șapcă roșie)

4 De ce viața unui lăptar vesel este atât de veselă?

(bea mult lapte).

Toate echipele au făcut o treabă bună, solicităm juriului să rezuma rezultatele competiției.

Aici se termină KVN-ul nostru... Solicităm juriului să însumeze rezultatele tuturor competițiilor. Ceremonia de recompensare a câștigătorului. Mulțumiri tuturor.

Concursul 1 „TESTELE THATER”: cerere

(din cartea: Performanța Ermolaev: pentru vârsta preșcolară - M .: Malysh, 1992)

Două prăjituri.

Eroi: mama, Natasha, Olya.

mămică- Ajutați-mă, fetelor, să spăl vasele.

(Natasha citește o carte, Olya face chifle și covrigi din plastilină. Olya s-a dus la bucătărie)

Natasha„Mă întorc și eu imediat, voi termina de citit pagina.” O carte atât de interesantă, nu o vei lăsa jos!

Olya (întors)- De ce nu vii, mama și cu mine am spălat deja aproape toate vasele.

Natasha- Eu nu sunt aici. Acum navighez cu o barcă pe râul Congo. În jurul meu sunt palmieri, liane tropicale, papagali, maimuțe...

(Olya a plecat. S-a întors cu farfuriile, le-a pus deoparte în dulap, a început să modeleze)

Natasha- Ei bine, aici sunt acasă. . (Ole) Cu ce ​​ti-ai uns buzele?

Olya- Cremă. Am mâncat două prăjituri. Una pentru mine și una pentru tine.

Natasha- De ce pentru mine?

Olya- a spus mama.

mămică (a venit din bucatarie)- Eu și Olya am hotărât că încă nu se știe când te vei întoarce din Africa: Africa este departe, iar prăjitura cu cremă se poate strica.

"Vizitat"

Eroi: Tolia, Kostya, Andrey

(Tolia bolnavă cu urechea bandajată stă acasă. Sună soneria. Au venit colegii de clasă)

Kostia- Suntem aici pentru tine.

Andrei- Au decis să viziteze un bolnav.

Tolia- Mulțumesc! Vrei niște ceai?

Andrei- Ce ceai, e timpul să mergem la școală!

Tolik— Păcat că pleci atât de curând! Mai vino.

Kostia- Cu siguranță vom intra, că am întârziat la școală, vom intra.

Andrei- Am întârziat astăzi. Ei bine, Kostya și-a amintit de tine. Iată-ne.

Tolik- Și ce treabă am eu cu asta?

Kostia- Ce zici? Să venim acum la școală și să îi spunem Annei Sergheevna: „Am vizitat persoana bolnavă”.

Andrei Nu va fi supărată pe noi pentru că am întârziat.

Kostia- Lăudați și voi!

(Băieții fug)

Tolik– Oh-ho-ho! (trist)

lasa-l sa scape

Eroi: Irochka, Papagalul Chico, bunica, prietenii lui Sveta, Nadya, băieți.

(Ira antrenează un papagal)

Ira- Chico, spune: "Miau... miau... miau..."

Chico- Miau!

Ira - Bravo Chico! Acum spune „Wow wow… wow wow… wow wow…”

Chico- Uau!

Ira- Intelept! Spuneți: „Bună băieți! Buna baieti!"

Chico - Buna baieti!

Ira - Foarte bine! Toată lumea, să mergem la școală, o să vă arăt băieților.

bunica- Du-te, Irochka, la magazin pentru ceai.

Ira- Iată mai multe! Sunt ocupat! Lasa-ma in pace!

bunica- Nepoată, ia gunoiul, aruncă-l pe drum.

Ira- Uite alta! Sunt ocupat! Lasa-ma in pace!

(Ira a venit la școală cu un papagal într-o cușcă. Băieții au înconjurat-o)

Sveta- Întreabă-l ceva. Lasă-l să răspundă.

Ira- Am să întreb acum. Doar nu face zgomot. Fii politicos, Chico, salută băieții. Salutați băieți!

Chico- Coborî!

(Băieții au fost surprinși, Ira a fost jenată)

Ira Cum miauna o pisica? Miau pentru noi, Chico.

Chico- Iată mai multe!

Ira- Cum latră câinele? Wow: woof-woof! Ei bine, Chico!

Chico- Este foarte necesar! Nu am timp!

(Băieții au râs, Ira s-a enervat)

Ira- Ce urât ești, Chico! Nu vrei să spui nimic.

Nadia- Cum nu vrea? Ne-a spus multe. Bravo Chico!

Dacă planificați un eveniment comercial, începeți să vă pregătiți scriind un plan de afaceri.

Un plan de afaceri vă va ajuta să vă concentrați asupra obiectivelor evenimentului, să descoperiți oportunități și potențiale financiare și să planificați resursele și structura de producție necesare implementării acestuia.

Este un instrument indispensabil pentru atragerea susținătorilor, mobilizarea resurselor financiare și evaluarea succesului evenimentului.

Planul de afaceri poate fi folosit și pentru activitățile în curs de desfășurare ca strategie pentru implementarea lor pe termen lung în următorii trei până la cinci ani.

În acest articol, veți afla ce informații ar trebui să conțină planul dvs. și cum să îl organizați cel mai bine.

Prima pagina

Definiți secțiunile principale (dați-le un număr de serie și un titlu pentru claritate) și subsecțiunile.

rezumat

Rezumatul ar trebui să conțină o prezentare detaliată a evenimentului. Un fel de prezentare perfectă, rezumatul vă va prezenta cititorului dumneavoastră și evenimentul dumneavoastră și îi va explica de ce ar trebui să citească documentul până la sfârșit (dacă rezumatul este pentru uz intern, desigur poate fi scris într-un stil mai informal ).

Volumul documentului trebuie să fie de cel puțin o pagină, dar nu mai mult de 10% din întregul plan. Și, în ciuda faptului că rezumatul se află la începutul documentului, ar trebui să fie scris ultimul pentru a reflecta mai exact tot conținutul. De ce ar trebui să aveți în vedere când scrieți?

• Începeți cu informațiile de bază. Ce este acest eveniment? Când și unde va avea loc?
• Explicați de ce a fost creat evenimentul și cui i se adresează.
• Care este misiunea evenimentului tău? Care sunt sarcinile lui? Cum beneficiază părțile interesate/sectorul/comunitatea?
• Furnizați informații despre dvs. în calitate de dezvoltator și despre alte persoane implicate în proiect. Spuneți cine a făcut planul de afaceri, care este scopul planului.
• Furnizați informații despre veniturile și cheltuielile estimate. Nu intra în detalii, o diagramă cu bare va fi suficientă, ilustrând creșterea așteptată în următorii trei ani.
• În cele din urmă, descrieți un plan pentru monitorizarea progresului.

Secțiunea 1 - Istoricul dezvoltării

Cine suntem noi- furnizați informații generale despre echipa de proiect și descrieți experiența. La ce proiecte ați lucrat în trecut? Care sunt realizările tale?

Istoricul evenimentelor— dacă acesta este primul an de existență al proiectului, spuneți-ne cum a apărut ideea creării acestuia și pe ce sector se concentrează.

Pentru evenimentele existente, spuneți-ne când și de ce au fost lansate, unde au avut loc, pe cine atrag și cum s-au dezvoltat, inclusiv evenimentele majore.

Secțiunea 2 - Prezentare generală a evenimentului

Misiune- descrieți scopul principal al activității și ce rezultate sperați să obțineți în timpul implementării proiectului (perspectivele pe termen lung sunt descrise mai bine mai târziu).

Sarcini cheie și rezultate- definește sarcinile și strategia de implementare a acestora, explică modul în care acestea vor ajuta în implementarea misiunii. Asigurați-vă că sunteți ghidat de principiul SMART al eficienței maxime: obiectivele sunt specifice, măsurabile, realizabile, rezonabile, într-un interval de timp.

eveniment- Descrieți evenimentul și programul său mai detaliat. Pentru activitățile în desfășurare, descrieți noile planuri și procese de dezvoltare.

Piața țintă- indicați publicul sau clienții (dacă există) pe care îi vizați. Pentru evenimentele lansate, descrieți publicul actual și planurile de creștere și dezvoltare.

Partea interesată- spuneți-ne despre participanții cheie, gradul de implicare a acestora și beneficiile proiectului. Cum se potrivește lucrul cu tine în strategiile lor.

Secțiunea 3 - Planul de dezvoltare

perspective- Descrieți perspectivele pe termen lung ale evenimentului și obiectivele specifice, cum ar fi o lansare internațională a proiectului.

Dezvoltare strategică- descrieți dezvoltarea proiectului la un an de la lansare. Cum vor fi atinse principalele scopuri și obiective? Care sunt termenele limită și cine este responsabil pentru activitățile desfășurate?

Analiza SWOT- subliniază punctele tari și punctele slabe ale proiectului, precum și oportunitățile sau amenințările cu care se poate confrunta.

Grupul MF
Suport tehnic si organizare de evenimente

Secțiunea 4 - Cerințe

Sediul- o lista cu obiectele necesare desfasurarii evenimentului: locatie, cazare, masa, suport tehnic.

Servicii- o listă de servicii necesare, cum ar fi personal, transport, sănătate, securitate și așa mai departe. Descrieți cine va oferi aceste servicii.

Productie- descrie echipamentele necesare: energie, împrejmuire, sunet, iluminare, efecte vizuale etc.

Partea juridică, asigurări— descrieți documentația și licențele necesare pentru implementarea evenimentului.

Secțiunea 5 - Marketing și comunicare

Orientare Cum îți vei prezenta propunerea publicului?

Produs- descrieți ce are de oferit evenimentul participanților, precum și mijloacele pe care le veți folosi pentru a-l face mai atractiv.

Preț- Explicați-vă strategia de prețuri.

Comoditate- spuneți-ne cum să facem evenimentul mai accesibil publicului (distribuirea biletelor, ora și locul evenimentului).

plan bugetar Furnizați un plan bugetar pentru toate activitățile planificate.

Sectiunea 6 - Plan financiar si aspecte

Previziuni de venituri și cheltuieli Este foarte important să demonstrezi că proiectul tău este stabil și fezabil din punct de vedere financiar. Enumerați canalele de venit, cum ar fi vânzarea de bilete sau de spațiu de expoziție, finanțare, granturi și sponsorizări.

Evaluarea impactului economic- dacă planificați un eveniment de amploare, ce beneficii va aduce economiei locale?

Secțiunea 7 - Managementul și controlul afacerilor

Programul evenimentului- Faceți un program clar care să descrie toate aspectele proiectului.

Afaceri— Descrieți sistemul și procesele de administrare și management pentru a vă asigura că evenimentul se desfășoară fără probleme. Cum va fi controlată fiecare operațiune?

Evaluarea rezultatelor- explicați cum vor fi evaluate rezultatele în raport cu obiectivele stabilite, ce rapoarte vor fi furnizate.

Factori de risc- să ofere o evaluare preliminară a riscului asupra principalelor aspecte, respectiv programul, finanțele, activitățile, reputația, latura juridică, audiența, asistența medicală. Explicați cum veți gestiona și minimiza riscurile.

Secțiunea 8 - Aplicații

Enumerați orice materiale suplimentare care vor fi incluse în planul de afaceri al evenimentului, cum ar fi rapoarte, lucrări de cercetare, coduri de conduită/orientări, hărți ale locației.

Plan de antrenament

Pe baza rezultatelor unui sondaj de specialitate, au fost analizate principalele operațiuni problematice de muncă și au fost selectate tehnici NLP care fac posibilă rezolvarea problemelor prezentate, precum și exerciții care pot fi folosite pentru a stăpâni aceste tehnici într-un timp scurt. La selectarea exercițiilor pentru partea principală, autorul a folosit cartea lui R. Johnson „40 de exerciții de antrenament NLP”, ca exerciții de încălzire și de final, au fost folosite exercițiile lui Klaus V. Fopel și V. Yu. Bolshakov. În pregătirea instruirii au fost folosite și articole de K. Fedotov și D. Zaborne. Ca urmare, s-a dezvoltat următorul training:

Instruire pentru îmbunătățirea eficienței muncii unui specialist PR în comunicarea în conflict, planificarea și îndeplinirea sarcinilor creative

Scopul instruirii este de a pregăti în cel mai scurt timp posibil specialiști în relații publice în tehnici NLP, permițându-le să-și sporească eficiența în comunicarea în conflict, planificarea și îndeplinirea sarcinilor creative.

Program de antrenament:

Prima zi (4 ore)

Deschiderea trainingului. Salutare antrenor. O poveste despre programul de antrenament, obiectivele acestuia. O indicație a rezultatelor pe care participanții ar trebui să le obțină la sfârșitul instruirii. O poveste despre programul primei lecții dedicate studiului tehnicilor de comunicare profesională care vizează în primul rând rezolvarea situațiilor conflictuale.

etapa preliminara

Cunoștință. Trainerul se numeste, apoi fiecare se prezinta intr-un cerc si spune ce vor sa obtina de la antrenament, se anunta regulile de lucru a grupului. (10 minute.)

Diagnosticare la nivel de intrare. Formatorul le cere participanților să completeze un test (vezi Anexa 2) pentru a-și verifica nivelul de cunoștințe și pentru a se pregăti pentru lucru. Distribuirea formularelor. Umplere. Culegere de formulare. (10 minute.)

Exercițiul „Salutări”. Participanții la antrenament stau în cerc, apoi unul dintre ei îi cere celuilalt să transmită o frază de salut celui de-al treilea. Al doilea participant îi transmite această frază celui de-al treilea, al treilea îi cere celui de-al doilea să-i transmită câteva cuvinte de recunoștință primului și, între timp, îi cere celui de-al patrulea participant să-și transmită salutările celui de-al cincilea. Al patrulea trimite salutul trimis de al treilea participant celui de-al cincilea, acesta îi trimite înapoi mulțumiri etc.

scena principala

Exercițiul „Citirea oamenilor” („Dezvoltarea percepției comportamentului non-verbal”).

Timp de rulare: 50 min.

Scop: Să învețe participanții să observe elemente ale comportamentului non-verbal al oamenilor.

Aplicație: la negocieri, conferințe de presă. Participanții sunt instruiți să facă mesaje clare, neamestecate și să perceapă informații ascunse atunci când comunică cu alte persoane.

Introducere: formatorul explică participanților pentru ce este acest exercițiu și cum îl pot aplica în activitățile lor profesionale. (5 minute.)

Demonstrarea exercițiului (partea 1): formatorul rostește participanților o frază de trei ori, variind comportamentul non-verbal, apoi întreabă participanții ce mesaj au primit. După ce a primit răspunsurile, el întreabă cum anume au ajuns la astfel de concluzii. Scopul participanților este să observe un comportament specific - variarea volumului vocii, tensiunea diferiților mușchi etc. (5 min.)

Lucru în grup (partea 1): participanților li se oferă fișă 1.1. (Vezi Anexa 3 pentru toate fișele), după care lucrează în grupuri conform instrucțiunilor date. Trainerul ajută, corectează munca, răspunde la întrebări. (15 minute.)

Demonstrarea exercițiului (partea 2): formatorul îi cere unuia dintre participanți să se prezinte, după care îi pune câteva întrebări, după ce îi cere doar să se gândească la răspuns, fără să-l spună cu voce tare. Grupul trebuie să ghicească ce răspunde participantul. (5 minute.)

Lucru în grup (partea 2): participanților li se oferă fișă 1.2., după care lucrează în grupuri conform instrucțiunilor prescrise. Trainerul ajută, corectează munca, răspunde la întrebări. Munca în grup este înregistrată pe o cameră video. (15 minute.)

Debriefing: Formatorul întreabă cât de succes au avut participanții în citirea comportamentului non-verbal al oamenilor, ce dificultăți au avut, ce indicatori ai comportamentului non-verbal au observat participanții. Înregistrarea este revizuită, sunt discutate elemente care nu au fost observate de către participanți în timpul exercițiului. Exercițiul se încheie cu afirmația: „Nu există eșec – există doar feedback din care poți învăța”. (5 minute.)

Exercițiul „Stabilirea înțelegerii reciproce” („Atingerea raportului”).

Timp de rulare: 50 min.

Scop: a-i învăța pe participanți să reflecteze și să conducă comportamentul non-verbal al oamenilor pentru a atinge o stare de înțelegere reciprocă (raport).

Aplicație: negocieri, întâlniri de afaceri, orice situații de comunicare când ai de-a face cu persoane necunoscute sau necunoscute, comunicare conflictuală.

Introducere: Trainerul spune că de la ultimul exercițiu, participanții au învățat cât de important este comportamentul non-verbal în comunicare. Apoi le spune participanților despre modul în care oamenii oglindesc comportamentul non-verbal al celuilalt atunci când construiesc încredere și despre cum acest lucru poate fi aplicat în afaceri. (5 minute.)

Demonstrarea exercițiului: formatorul întreabă grupul ce aspecte ale comportamentului non-verbal, în opinia participanților, pot fi reflectate. Grupul răspunde, antrenorul notează răspunsurile. În continuare, antrenorul și grupul determină ce aspecte ale comportamentului non-verbal și când este neplăcut sau incomod de reflectat. Formatorul îi întreabă pe participanți cum pot ști dacă relația este stabilită sau nu. (10 minute)

Lucru în grup (partea 1): participanților li se oferă fișă 2.1., după care lucrează în grupuri conform instrucțiunilor prescrise. Trainerul ajută, corectează munca, răspunde la întrebări. Munca în grup este înregistrată pe o cameră video. (15 minute.)

Lucru în grup (partea 2): participanților li se oferă fișă 2.2., după care lucrează în grupuri conform instrucțiunilor prescrise. Trainerul ajută, corectează munca, răspunde la întrebări. Munca în grup este înregistrată pe o cameră video. (15 minute.)

Debriefing: formatorul întreabă în ce situații intenționează participanții să aplice abilitățile dobândite și ce beneficii doresc să primească din aceasta. Revizuirea dosarului, discutarea erorilor. (5 minute.)

Pauza 10-15 minute (participantilor li se ofera cafea, ceai, sucuri).

Exercițiul „Aplicarea cuvintelor-predicate”.

Timp de rulare: 50 min.

Scop: Să învețe participanții să folosească cuvinte predicate vizuale, auditive, kinestezice pentru a vorbi cu mai multă persuasivitate, pentru a influența oamenii și pentru a stabili o comunicare mai eficientă într-o situație de conflict.

Aplicație: Negocieri, prezentări, întâlniri, conflicte interne și externe.

Introducere: Formatorul le spune participanților despre particularitățile percepției umane, despre sistemele de reprezentare. Trainerul vorbește și despre cuvintele cu care oamenii își descriu experiența interioară - predicate și cât de important este să folosești predicatele aceluiași RS ca interlocutorul pentru persuasivitatea vorbirii. (5 minute.)

Demonstrarea exercițiului: Formatorul cere grupului să încerce să numească mai întâi cuvintele legate de vizual, apoi de auditiv, apoi de modalitatea kinestezică. Grupul sună, antrenorul corectează. (5 minute.)

Lucru individual: Fișele sunt distribuite fiecărui participant 3. Participanții lucrează individual, formatorul răspunde la întrebări (15 min.)

Rezumat: Participanții își citesc lucrările, grupul caută greșeli, sunt discutate opțiuni mai acceptabile. (15 minute.)

Exercițiul „Gestionarea propriului comportament”.

Timp de rulare: 50 min.

Scop: a-i învăța pe participanții la formare să intre într-o astfel de stare de resurse în orice moment, ceea ce îi va ajuta să-și folosească pe deplin abilitățile și caracteristicile în diferite situații, inclusiv în cele care anterior păreau problematice.

Aplicație: vorbire în public, prezentări, conferințe de presă, negocieri responsabile.

Introducere: trainerul spune că înainte de pauză grupul s-a familiarizat cu tehnicile de comunicare interpersonală, totuși, în activitățile profesionale, fiecare trebuie să fi întâlnit cazuri când trebuie să vorbească în public. Apoi, trainerul spune grupului despre sistemul „stimul-răspuns”, explică principiile de ancorare a stărilor de resurse, care permit utilizarea cât mai eficientă a resurselor cuiva în situații dificile. (5 minute.)

Demonstrarea exercițiului: formatorul îi cere unuia dintre participanți să iasă și efectuează împreună cu el o demonstrație a exercițiului despre utilizarea stării resursei într-o situație problematică conform fișei 4. (10 min)

Lucru în grup: Fișa 4 este distribuită participanților, după care se formează grupuri și începe lucrul în grup. Trainerul ajută, corectează munca, răspunde la întrebări. (30 minute.)

Debriefing: formatorul întreabă participanții ce au observat sau au simțit în timpul exercițiului, cum intenționează să folosească abilitățile dobândite. (5 minute.)

Etapa finală

Exercițiul final. Antrenorul anunță sfârșitul cursurilor, le cere participanților să părăsească pe rând echipa. Primul participant se ridică, face câțiva pași până la ușă, al doilea merge după el, încercând să copieze toate mișcările primului și adăugându-le propriul detaliu. Al treilea îl urmează, copiend toate mișcările celui de-al doilea și adăugând propriul detaliu etc. Trainerul iese ultimul, repetând mișcările tuturor participanților (10 minute).

Rezumând ziua. Formatorul rezumă tot ce s-a spus în sesiune, enumeră tehnicile pe care participanții le-au învățat în timpul sesiunii, vorbește pe scurt despre ceea ce participanții vor putea învăța a doua zi. În plus, trainerul îi sfătuiește pe participanți să se odihnească bine, astfel încât creierul lor însuși „digeră” tot ce a trecut, pentru ca ulterior să îl poată folosi la nivel inconștient; grupul se dispersează. (5 minute.)

Ziua a doua (4 ore)

etapa preliminara

Exercițiu de încălzire „Gradul de includere în grup”. Trainerul spune că acum toată lumea va verifica împreună cum este inclus fiecare dintre participanți în grup. Participanții se aliniază de la ușă la centrul cercului. Fiecare își găsește locul, apoi spune ce anume l-a determinat să ocupe acest loc. Se pun întrebări: Cine se simte slab inclus? Ce îl oprește? Ce pot face el și alții pentru a-l aprinde? (10 minute.)

scena principala

Exercițiu de stabilire a obiectivelor

Timp de rulare: 45 min.

Scop: de a învăța participanții la formare cum să stabilească obiectivele corect, pentru a le oferi posibilitatea de a simți diferența în calitatea rezultatelor obținute din concentrarea pe un rezultat pozitiv, spre deosebire de a-i învinovăți pe alții pentru eșec.

Aplicație: planificare.

Introducere: trainerul spune că probabil participanții trebuie să planifice unele acțiuni și să le coordoneze cu colegii. În situații problematice, acest lucru provoacă adesea acuzații reciproce. Trainerul vorbește apoi despre diferența dintre o mentalitate bazată pe vina și o mentalitate concentrată pe rezultate pozitive. (5 minute.)

Lucrul în grup: De comun acord cu formatorul, grupurile aleg orice problemă care poate apărea în munca lor. Fişa 5.1 este distribuită grupului. iar cu ajutorul acestuia se propune rezolvarea acestei probleme. După încheierea discuțiilor este distribuită fișa 5.2. si se propune rezolvarea problemei folosindu-l. Munca în grup este înregistrată pe o cameră video. (30 minute.)

Rezumat: formatorul invită grupul să compare rezultatele primei și celei de-a doua abordări pentru a discuta problema și să-și exprime sentimentele și comentariile. Urmăriți videoclipul exercițiului, discutați despre ceea ce vedeți. Pentru a consolida ceea ce a trecut, trainerul acordă atenție adaptării participanților. (10 minute.)

Exercițiul „Setarea obiectivelor de dimensiunea potrivită”.

Timp de rulare: 45 min.

Scop: A permite participanților să-și stabilească obiective provocatoare, dar realizabile.

Aplicație: planificare, prognoză.

Introducere: Formatorul explică participanților două motive pentru care oamenii nu își ating deseori obiectivele: obiectivele fie sunt prea banale, fie par de neatins. (5 minute.)

Lucrul în grup: formatorul le spune participanților motivele pentru care oamenii ar putea să nu-și atingă obiectivele (scopul fie pare prea banal, fie pare imposibil de atins). Formatorul invită apoi participanții să învețe cum să stabilească obiective de „dimensiune adecvată”. Participanții sunt împărțiți în perechi, li se dau fișe 6. Lucrul în grup este în desfășurare, trainerul îi ajută pe participanți. (30 minute.)

Rezumat: Participanții discută despre exercițiul finalizat, împărtășesc obiectivele pe care le-au stabilit. (10 minute.)

Pauza 10-15 min. (pauza de cafea).

Exercițiul „Ierarhia valorilor”.

Timp de rulare: 45 min.

Obiectiv: Să învețe participanții să descopere valorile altor oameni și să le folosească pentru a-i ghida și a-i inspira să acționeze.

Aplicație: Planificarea, alinierea forțelor și mijloacelor de pregătire pentru evenimente.

Introducere: Trainerul vorbește despre valori, despre importanța capacității de a recunoaște valorile altor oameni în gestionarea resurselor umane. (5 minute.)

Lucru în grup: Participanților li se dă fișa 7, apoi sunt împărțiți în grupuri conform instrucțiunilor. Se lucrează în grup, trainerul ajută, răspunde la întrebări. (30 min - 3 reprize de 10 min.)

Rezumat: Participanții discută despre exercițiul finalizat. Se pun întrebări: Ce valori au fost stabilite? Cum pot aceste valori să influențeze deciziile oamenilor? Cum se poate aplica acest lucru la locul de muncă? (10 minute.)

Exercițiul „Identificarea valorilor”

Timp de rulare: 55 min.

Obiectiv: Să instruiască participanții să folosească întrebări care dezvăluie valorile care stau la baza comportamentului oamenilor.

Aplicație: planificare, managementul resurselor umane.

Introducere: Trainerul spune că acest exercițiu este o continuare a celui precedent și acum participanții vor putea învăța să afle valorile interlocutorilor cu ajutorul unor întrebări speciale. (5 minute.)

Demonstrarea exercițiului: Formatorul oferă exemple de întrebări care dezvăluie valorile partenerului (vezi Fișa 8). El oferă, de asemenea, exemple de întrebări clarificatoare care fac posibilă determinarea fără ambiguitate a ceea ce exact înțeleg partenerii prin cutare sau cutare concept. (10 minute.)

Lucru în grup: Participanții sunt împărțiți în grupuri, li se dau fișe 8. Lucrarea se desfășoară conform instrucțiunilor. Formatorul controlează cursul exercițiului, răspunde la întrebări. (30 minute.)

Rezumat: Participanții discută despre exercițiul finalizat. Trainerul pune întrebări de genul: Ce valori au fost identificate? Care este diferența dintre valorile pe care diferiți oameni le atribuie aceleiași valori? (10 minute.)

Etapa finală

Exercițiul final. La sfârșitul sesiunii, antrenorul se ridică, întinde mâna și spune ceva de genul: „Mi-a plăcut foarte mult să lucrez cu tine!” Apoi unul dintre participanți se ridică și spune și ceva de genul: „Mulțumesc, mulțumesc tuturor” și își pune mâna pe mâna antrenorului. Alți participanți fac același lucru. Când mâinile drepte sunt toate implicate, mâinile stângi intervin, astfel fiecare membru al grupului de antrenament vorbește de două ori pe exercițiu. După ce discursurile au fost rostite și mâinile unite, antrenorul își ia rămas bun de la toată lumea și grupul se împrăștie. (10 minute.)

Rezumând ziua. Formatorul rezumă tot ce s-a spus în sesiune, enumeră tehnicile pe care participanții le-au învățat în timpul sesiunii, vorbește pe scurt despre ceea ce participanții vor putea învăța a doua zi. (10 minute.)

Ziua a treia (4 ore)

etapa preliminara

Observații introductive ale formatorului. Salutari. Rezumat materialul zilei precedente. Răspunsuri la întrebările participanților. (10 minute)

Exercițiu de încălzire. Toți participanții la joc primesc bucăți de hârtie cu numere scrise vertical de la 1 la 20. Apoi antrenorul citește cuvintele individuale într-un ritm rapid, iar după fiecare cuvânt, participanții trebuie să noteze foarte repede în rândul corespunzător numele participant la formare cu care este asociat acest cuvânt. Apoi antrenorul strânge note, numără cine a fost menționat de câte ori. Cuvintele pe care le citește trainerul pot fi combinate în mai multe subgrupe, al căror conținut depinde de ceea ce dorește formatorul să măsoare. Este logic să presupunem că cuvinte precum „iceberg”, „armură”, „amurg” vor fi asociate cu oameni închiși și retrași, iar „august”, „pui de urs”, „pernă” - cu oameni blânzi și amabili. Pentru comoditatea numărării și, de asemenea, pentru ca participanții să nu observe tendințe în selectarea cuvintelor de către formator, este recomandabil, dacă există, să zicem, patru grupuri de cuvinte, să puneți cuvintele primului grup în 1. , 5, 9, 13, 17 locuri, cuvintele grupei a doua la locurile 2, 6, 10, 14, 18 etc. (10 min)

scena principala

Exercițiul „Construirea viitorului cu ajutorul metaforelor”.

Timp de rulare: 65 min.

Scop: A permite participanților să învețe cum să folosească metafore simple în vorbire și scris.

Aplicație: rezolvarea problemelor creative - crearea unei filozofii corporative a companiei, realizarea de prezentări creative etc.

Introducere: Formatorul explică participanților ce este o metaforă, ce tipuri de metafore sunt și cum afectează acestea percepția informațiilor. Trainerul spune că o metaforă poate deschide noi posibilități pentru o persoană și poate oferi noi modalități de rezolvare a problemelor. Formatorul oferă exemple de metafore simple. (5 minute.)

Activitate demonstrativă: Formatorul spune grupului să înceapă o declarație, iar grupul trebuie să o termine folosind o metaforă (un exemplu este dat în fișe). (10 minute.)

Lucru în grup: Participanților li se dau fișe 9. Lucrați în grupuri de câte trei conform instrucțiunilor. (timp total 45 de minute: prima parte - 3 reprize de 5 minute, a doua - 3 reprize de 10 minute)

Rezumat: Participanții discută despre metaforele inventate și despre posibilitățile de aplicare a abilităților dobândite în munca lor. (5 minute.)

Exercițiul „Crearea schimbării cu metaforă”

Timp de rulare: 50 min.

Scop: A permite participanților să învețe cum să facă schimbări creative folosind metafore pentru a-și atinge obiectivele mai eficient.

Aplicație: Sarcini creative, motivarea angajaților.

Introducere: Formatorul explică participanților diferența dintre impactul unei metafore și impactul sfatului sau instruirii directe. Metafora acționează asupra subconștientului, așa că evocă întotdeauna un răspuns mai viu și nu provoacă rezistență. Formatorul explică structura metaforei: situația actuală - resurse utile - rezultatul dorit. (5 minute)

Lucru în grup: participanților li se oferă fișe 10, se oferă briefing. Lucrați în grupuri conform instrucțiunilor. Trainerul ajută grupurile. (45 min.)

Rezumat: Se pun întrebări: Ce metafore au venit participanții? Ce au inteles? Care este cel mai eficient mod de a crea metafore? (5 minute.)

Pauza 10 min. (Pauza de cafea)

Exercițiul „Remodelarea atitudinilor”

Timp de rulare: 40 min.

Scop: să învețe participanții să aplice tehnici de reîncadrare în activitățile lor profesionale.

Aplicație: rezolvarea creativă a problemelor într-o situație conflictuală.

Introducere: Formatorul explică participanților importanța componentei verbale a comunicării. Limbajul are capacitatea de a stabili o evaluare pentru orice fenomen. Exemple: „Lăcomie – economisire”, „Nediness – perseverență”, „Lene – economisire de energie”. Trainerul vorbește despre tehnica reframing-ului, despre diferențele dintre reframing-ul conținutului și reframing-ul contextului. (5 minute.)

Lucru în grup (partea 1): Participanții sunt împărțiți în perechi, fiecare pereche primește o coală de hârtie. Se elaborează tehnica de reîncadrare a conținutului. Participanții vin cu perechi de cuvinte care denotă același fenomen, dar cu o evaluare diferită. (10 minute.)

Lucru în grup (partea 2): Se practică tehnica reîncadrării contextului. Situația se joacă: un manager de PR și doi jurnaliști acuzând compania că este „prea...”. Managerul de PR reformulează sensul, căutând un context potrivit. Munca în grup este înregistrată pe o cameră video. (3 persoane timp de 7 min. = 21 min.)

Discuție: Vizionarea videoclipului exercițiului, discutarea greșelilor. Întrebări: Cât de reușită a fost sarcina? Unde poate fi aplicat acest lucru în activitățile profesionale? (4 min.)

Exercițiul „Deplasarea obstacolelor în gândire”.

Timp de rulare: 40 min.

Scop: A permite participanților să-i ajute pe alții să privească problemele într-un mod nou.

Aplicație: Găsirea unei soluții creative la o problemă „nerezolvabilă”.

Introducere: Formatorul explică participanților importanța de a vedea problemele din diferite unghiuri și cum poate ajuta reîncadrarea. (5 minute.)

Lucru în grup: Împărțiți participanții în grupuri de câte trei și lucrați conform instrucțiunilor din fișa 11. (30 min: 3 reprize de 10 min)

Rezumat: Se pun întrebări: cât de eficiente au fost metodele de recadrare? Cât de dificil a fost exercițiul? Cum se poate aplica acest lucru la locul de muncă? (5 minute.)

Etapa finală

Diagnosticarea eficacității antrenamentului. Formatorul le cere participanților să finalizeze un test pentru a-și verifica nivelul de cunoștințe după formare. Distribuirea formularelor. Umplere. Culegere de formulare. (10 minute.)

Exercițiul final „Ce am primit?”.

Toată lumea închide ochii și fiecare formulează ce a dobândit în timpul lecției. Toată lumea spune ce a cumpărat. (10 minute.)

Rezumând antrenamentul. Participanții discută despre ceea ce au putut să învețe, cum îl pot aplica în muncă și, în general, în viață. Trainerul răspunde la întrebări. Despărţire. (10 minute.)

Elaborarea unui plan de acțiune nu este dificilă pentru un manager de proiect. Cu toate acestea, autorul a observat în repetate rânduri modul în care liderii autoritari au făcut planuri destul de haotice, din care era imposibil de concluzionat în vreun fel cum ar fi atins scopul de a crește eficiența direcției, diviziunii sau întreprinderii în ansamblu. În loc de acțiuni specifice, planurile conțineau doar declarații cu termene și rezultate incerte.

Plan de acțiune acesta este un document care definește obiectivele, acțiunile specifice (lucrări sau evenimente), cerințele pentru rezultatele acestora, termenele limită și executanții acestor acțiuni.

Un set de activități (în acest sens) este un proiect - o întreprindere temporară care vizează crearea de produse, servicii sau rezultate unice, sau un program - o serie de proiecte conexe, al căror management este coordonat pentru a obține beneficii și un grad de control. care nu sunt disponibile atunci când sunt gestionate separat.

Astfel, planul de acțiune este unul dintre documentele proiectului sau programului, care definește așteptări cu privire la momentul implementării acestora, resursele necesare și rezultatele obținute. Forma înșelător de simplă a planului de acțiune necesită (cu excepția cazului în care, desigur, clientul este interesat să obțină un rezultat real) o muncă minuțioasă și atentă. Inutil să spun că „cel mai important lucru în producție este pre-producția” și că un plan bine gândit și structurat contribuie în mare măsură la asigurarea succesului unui proiect.

Recomandări pentru organizarea muncii înainte de apariția unui plan de acțiune sunt cuprinse în numeroase ghiduri de îmbunătățire a performanței afacerii, printre care se poate remarca, și, cât mai aproape de subiectul articolului nostru,.

În acest articol, vă vom arăta cum să dezvoltați un plan de acțiune concentrat și informat, după ce ați finalizat anterior munca analitică necesară. Pentru aceasta, este luat în considerare un exemplu instructiv din practica autorului, în care utilizarea indicatorilor cheie de performanță este combinată cu tehnica unei diagrame cauză-efect, „5 de ce” și cu capacitatea obișnuită a unui manager de proiect de a construi graficele de proiect. Acest exemplu este util și prin faptul că este tipic pentru multe întreprinderi de servicii.

Structura planului

Definiția de mai sus a planului de acțiune ne permite să determinăm doar cerințele cele mai generale pentru structura (secțiunile) documentului:

• Nume
• Obiectivele evenimentului
• Interpreți de evenimente
• Datele planificate ale evenimentelor
• Motivul activităților
• Programa
• Cerințe pentru rezultate
• Raportare și control
• Aplicații

Formularul de plan

Detaliile obligatorii ale planului de acțiune sunt: ​​denumirea organizației, denumirea tipului de document de aprobare, data și numărul acestuia, locul întocmirii, ștampila de aprobare. Sunt plasate la începutul corpului documentului.

Semnăturile persoanelor care sunt de acord asupra proiectului planului de acțiune sunt plasate fie la sfârșitul textului documentului, fie pe o fișă separată de aprobare, ale cărei detalii trebuie să determine fără ambiguitate ce document a fost convenit. La sfârșitul textului planului de acțiune sau pe o fișă separată de familiarizare, angajații interesați își pun semnăturile pentru familiarizarea cu documentul și primind o copie a acestuia în mâini.

Dezvoltarea conținutului planului de acțiune

Ideea metodei

Declarația problemei: Există un produs sau o activitate a organizației, ai cărui indicatori de calitate trebuie îmbunătățiți.

Rezolvarea problemei se propune a fi realizată în mai multe etape.

• Pasul 1. Descrieți cu acuratețe produsul (produsele) din linia de afaceri luată în considerare.
• Pasul 2 Determinați principalii indicatori ai calității produsului (produselor).
• Pasul 3 Clasificați cauzele încălcărilor calității.
• Pasul 4 Evaluați gradul de influență a cauzelor identificate asupra încălcării calității.
• Pasul 5 Propune măsuri care să vizeze eliminarea sau compensarea cauzelor identificate.
• Pasul 6 Evaluați gradul de influență a activităților propuse asupra îmbunătățirii indicatorilor de calitate.
• Pasul 7 Clasificarea activităților după prioritate, concentrându-se pe gradul de impact al acestora asupra rezultatului, calendarului și costului; selectați cele mai eficiente măsuri.
• Pasul 8 Creați un program de rețea al evenimentelor.
• Pasul 9 Pentru a forma un program de timp al evenimentelor, pentru a determina interpreții.

Primul pas este inclus în succesiunea de acțiuni deoarece descrierea produsului (cerințele pentru acesta) este decisivă pentru întregul proces de planificare ulterior. Dacă nu se formează o idee suficient de precisă a produsului, atunci acțiunile ulterioare sunt sortite incompletității sau ineficienței.

Vom ilustra aplicarea metodei descrise printr-un exemplu.

situația inițială

O companie de service (denumită în continuare SC) închiriază echipamente și unelte pentru repararea puțurilor de petrol, care este efectuată de o companie specializată în repararea sondei (denumită în continuare WSC) (a se vedea Fig. 1). Echipamentele se livreaza echipajelor de reparatii care lucreaza la camp, in conformitate cu solicitarile lucrarii de reparatii, on-line. Aplicația conține cerințe pentru configurarea echipamentului. Echipamentul finalizat trebuie să fie însoțit de un set de documente care confirmă funcționalitatea și posibilitatea de utilizare. SC asigură funcționarea echipamentului, efectuând întreținerea și repararea acestuia după revenirea acestuia din lucrare. Livrarea este efectuată de o companie de transport (denumită în continuare TC), care lucrează pentru SC pe subcontract. Unele tipuri de reparații și teste sunt efectuate și de subcontractanții SK. CRC plătește pentru timpul de închiriere sau pentru numărul de operațiuni efectuate cu succes folosind echipamentul închiriat. Timpul neproductiv al brigăzii de reparații, cauzat de echipamentele închiriate, nu se plătește.

Zona de activitate descrisă este relativ nouă pentru Marea Britanie, așa că unele probleme vor trebui rezolvate de la zero.

Orez. unu. NK, KRS, SK și subcontractanții săi

Alte date despre situația inițială sunt date în cursul prezentării de mai jos.

Este necesară elaborarea unui plan anual de acțiuni pentru îmbunătățirea eficienței operaționale a companiei.

Pasul 1 Descrierea produsului

Produsul SC este un echipament care îndeplinește cerințele pentru:

1. caracteristicile tehnice (tip, marca, marime, putere, diametru etc.) - sunt determinate de aplicatie;
2. resursă sau fiabilitate - determinată de regulile de desfășurare a lucrărilor, manualele de utilizare a echipamentelor sau un acord între CRC și CS;
3. completitudine - determinată de manualele de utilizare a echipamentelor sau de aplicație;
4. prezența documentelor de însoțire - determinate de regulile de desfășurare a lucrărilor și/sau de un acord între CRC și CS;
5. locul si ora livrarii – determinate de cerere.

Încălcarea a cel puțin uneia dintre cerințele enumerate atrage imposibilitatea utilizării echipamentului în procesul de reparare a puțului. Respectarea cerințelor este controlată de către maistrul echipei de reparații sau supervizorul companiei petroliere (denumită în continuare OC), care este clientul reparației sondei.

Îndeplinirea cerințelor enumerate trebuie să fie asigurată de următoarele procese de afaceri ale CI, respectiv:

1. formarea unui fond de rulment de echipamente;
2. asigurarea pregătirii tehnice (include subprocese: revizie, întreținere, reparație curentă, revizie, testare);
3. echipamente;
4. managementul documentatiei;
5. livrare.

Astfel, cerințele pentru produsul SC sunt descompuse în cerințe pentru produsele proceselor individuale de afaceri.

Pasul 2: indicator cheie de calitate

Amintiți-vă că calitatea produsului este conformitatea produsului cu cerințele clientului. Indicatorii de calitate sunt măsuri cantitative ale unei astfel de conformitate.

O abordare naivă a definirii indicatorilor de calitate în cazul nostru ar duce la un set simplu de mai mulți indicatori de neconformitate. De exemplu, pentru acest tip de echipamente, este necesar să aveți 5 documente de însoțire, de fapt au adus 3, așa că punem un „minus” la îndeplinirea cerințelor pentru documente etc.

Vederea corectă a procesului (din punctul de vedere nu al consumatorului produsului SC, ci din punctul de vedere al OC - consumatorul produsului workover) conduce la un indicator - pierderea timpului productiv al echipa de reparații în timpul reparației puțului. Într-adevăr, compania petrolieră este interesată de timpul minim de nefuncționare al sondei în legătură cu reparația. Timpul necesar de reparație este determinat de planul de lucru al lucrării; timpul petrecut în depășire față de standard și, cu atât mai mult, timpul de nefuncționare a lucrătorilor care lucrează în muncă nu este plătit. Prin urmare, CRC este, de asemenea, interesat să minimizeze pierderea de timp de producție. Interesat de acest lucru, prin sistemul de facturare, și Marea Britanie.

Așadar, principalul indicator al calității produsului SC este numărul de pierderi în timpul productiv al lucrătorilor care lucrează cu lucrări (denumite în continuare WPT) cauzate de utilizarea echipamentelor închiriate. Acest indicator este măsurat în ore de brigadă. Scopul este de a-l minimiza.

Pasul 3. Clasificarea cauzelor încălcării calității

PPV-urile sunt legate atât de calitatea produsului în sine (adică, echipamentul livrat echipei), cât și de funcționarea acestuia de către echipă. Prin urmare, primul pas în clasificarea PPV este identificarea părții vinovate, care poate fi:

• subcontractanti SC,

Următorul pas de clasificare este prezentat în Fig. 2.

Orez. 2. Clasificarea cauzelor pierderii timpului de producție.

Rețineți că, în clasificarea noastră, cauzele pierderilor corespund proceselor de afaceri ale SC, care, la rândul lor, corespund tipurilor de cerințe pentru calitatea produsului SC (vezi pasul 0).

Rezultatul pasului este o diagramă cauză-efect a încălcărilor calității, care amintește de diagrama Ishikawa și construită conform metodei „5 de ce”.

Pasul 4. Gradul de influență a cauzelor încălcărilor calității asupra rezultatului

Pentru a aprecia gradul de influență a motivelor pe care le-am identificat asupra rezultatului este necesară o contabilitate analitică pe tipuri de motive. De regulă, astfel de înregistrări sunt păstrate în IC - cel puțin pentru a prezenta corect pretențiile subcontractanților sau clientului (KRS). Pe fig. 2 prezintă cifrele corespunzătoare.

Cea mai mare pondere a pierderilor (80%) revine SC; la rândul lor, cele mai mari probleme (60%) sunt asociate cu procesul de întreținere și reparație, menit să asigure funcționalitatea și resursa suficientă a echipamentului furnizat clientului.

Să încercăm să înțelegem mai profund problemele reparației. Ca orice proces de producție, reparațiile sunt asigurate de următoarele resurse:

• tehnologie,
• facilități de producție,
• piese de schimb si materiale,
• personal,
• organizarea generală a producţiei.

Pentru fiecare dintre tipurile de resurse enumerate, vom întreba următorul „de ce?” (al treilea la rând).

Trebuie recunoscut faptul că firmele rare mențin o contabilitate analitică corectă a pierderilor de calitate în raport cu resursele de producție. SC în cauză nu a făcut excepție. Prin urmare, pentru a evalua gradul de influență al resurselor de producție asupra calității produsului, a fost necesar să se folosească opiniile experților. În conformitate cu acestea, în funcție de gradul de problematicitate, resursele s-au aliniat astfel:

• echipament insuficient de producție (20%),
• lipsa sau inconsecvența tehnologiilor de reparare (10%),
• organizarea irațională a producției (10%),
• calificarea insuficientă a personalului (10%),
• motivare insuficientă a personalului (5%),
• piese de schimb de calitate scăzută (5%).

Rezultatul pasului este o diagramă extinsă cauză-efect a încălcărilor calității, care oferă estimări cantitative ale influenței cauzelor identificate asupra încălcării calității.

Pasul 5. Sugestie de evenimente

În primul rând, după cum reiese din estimările de mai sus, este necesar să ne ocupăm de reînnoirea capacităților de producție. Cu toate acestea, acesta este un proces costisitor și consumator de timp. Prin urmare, la acest pas, fără a ne înfrâna imaginația, vom încerca să oferim cât mai multe activități diverse care să contribuie la rezolvarea anumitor probleme (vezi Fig. 3).

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul

Orez. 3. Evenimente.

În practică, pentru a realiza un model ca Fig. 3, este util să folosiți o tablă albă sau un fel de mediu software, cum ar fi MS Visio, deoarece va trebui să adăugați și să rearanjați activități și să construiți „clustere” cauzale din ele. Fiecare eveniment va „lovi” una sau mai multe probleme, sau precedă în mod logic unul sau mai multe evenimente (în același timp, apare un prototip al programului de rețea al evenimentelor).

De menționat că nu sunt propuse măsuri pentru categoria de probleme numită „altele”, întrucât atribuirea unui anumit procent de încălcări la această categorie înseamnă că problemele fie nu sunt atât de critice, fie natura lor este neclară. În versiunea finală a planului de acțiune, acțiunile care vizează clarificarea cauzelor unor astfel de pierderi pot fi dedicate „altelor” categorii, dacă, desigur, astfel de acțiuni sunt justificate economic.

Deja la acest pas, este foarte posibil să se evalueze cât de „ușoară” sau „grea” va fi activitatea propusă în ceea ce privește costul, durata sau alți factori (de exemplu, gradul de rezistență la implementarea acesteia). Cu toate acestea, repetăm ​​că la acest pas trebuie să se elibereze de prejudecăți și să se extindă pe cât posibil gama de mijloace folosite.

Rezultatul pasului este o diagramă în care cauzele pierderii calității corespund unor activități care formează o rețea cauzală.

În versiunea finală a unei astfel de diagrame rămân, desigur, departe de toate activitățile care au fost propuse în timpul „brainstormingului”, ci doar cele care sunt planificate a fi implementate. Timpul total pentru implementarea activităților poate fi determinat fie în funcție de necesitatea atingerii obiectivului, fie ca perioadă fixă ​​(de exemplu, un an). Reamintim că, în exemplul nostru, este alocat un an pentru implementarea activităților.

Pasul 6. Evaluarea gradului de impact al activităților asupra rezultatului

La acest pas, este necesar să înțelegem modul în care implementarea anumitor activități afectează rezultatul. În cazul nostru, cât vor reduce PPV-ul anumite măsuri.

Scorul de îmbunătățire se calculează pe baza faptului că toate activitățile afișate în diagramă vor fi finalizate.

Evaluarea necesară poate fi abordată în două moduri: fie determinăm ce îmbunătățire este posibilă și calculăm valoarea țintă, fie se stabilește valoarea țintă și se calculează dimensiunea îmbunătățirii. În situația care a fost prototipul exemplului pe care îl luăm în considerare, au fost aplicate ambele abordări. Să ne uităm la câteva detalii în detaliu.

Să luăm PPV din vina clientului echipamentului - KRS. Principalele pierderi sunt asociate cu depunerea incorectă a cererii și cu funcționarea necorespunzătoare a echipamentului în echipele de reparații.

Aplicarea incorectă înseamnă o indicare incorectă a dimensiunii standard sau a configurației echipamentului. La rândul său, o indicare incorectă a dimensiunii standard se poate datora absenței (sau neutilizarii deliberate) a unei cărți de referință unificate a echipamentului sau unei erori a tehnologului care pregătește aplicația.

Primul motiv este eliminat în primele etape prin munca explicativă cu tehnologii, crearea unei cărți de referință unificate „de hârtie”, care este obligatorie pentru utilizare, iar în etapele finale prin automatizarea procesului de comandă, când va fi utilizată o singură carte de referință. într-un singur sistem informatic automatizat.

Cel de-al doilea motiv, cel mai probabil, nu poate fi eliminat prin mijloacele de care dispune Regatul Unit. Vor fi greșeli, mai ales că unele dintre ele sunt cauzate de fapt de acțiunile companiei petroliere, care emite un plan de lucrări de reparații la sondă.

Ca urmare, estimarea reală va fi o reducere a pierderilor din categoria „aplicare incorectă” la jumătate, adică, ca urmare, cu 1% din valoarea totală a PPV.

În mod similar, va fi posibilă reducerea pierderilor asociate cu funcționarea necorespunzătoare a echipamentelor cu aproximativ jumătate. Aici, principalele instrumente de influență sunt munca de revendicare bine stabilită, bazată pe datele de control asupra funcționării echipamentelor de către CRS. Controlul operațiunii nu va fi însă total, deoarece necesită o creștere semnificativă a resurselor CS.

Alte pierderi din vina lucrătorilor reparatori rămân neschimbate.

Să luăm acum în considerare pierderile asociate activităților de producție proprii ale SC.

Pentru a optimiza capitalul de lucru al echipamentelor (achiziții de echipamente necesare, conservarea, vânzarea sau lichidarea echipamentelor inutile), este necesară o muncă analitică preliminară pentru a calcula intervalul și volumul capitalului de lucru optim. Acest lucru necesită date privind comportamentul variabilelor aleatorii în cererea de echipamente de la lucrarea de reparație și timpul de realizare, care este alcătuit din timpul în care echipamentul este operat de către echipajul de prelucrare la sondă, momentul în care echipamentul este reparat pe baza CS, timpul de transport al echipamentului și timpul în care echipamentul se află în stare de pregătire tehnică în depozitul CS. Informațiile statistice necesare trebuie colectate timp de cel puțin șase luni. De asemenea, constrângerea financiară nu va permite rezolvarea completă a problemei optimizării fondului rotativ. O estimare rezonabilă ar fi o îmbunătățire a acestui indicator cu 5% din PPV total.

Valoarea țintă pentru îmbunătățirea calității reparațiilor (de trei ori în termeni relativi și 40% din PPV în termeni absoluti) în exemplul nostru a fost stabilită „autoritar”. Cu toate acestea, această valoare a fost susținută de evaluări sobre a posibilităților. Și anume:

Însumând estimările obținute de-a lungul săgeților diagramei cauză-efect a pierderilor, constatăm că datorită măsurilor planificate, PPV poate (și ar trebui) să fie redus cu 60% pe parcursul anului.

Rezultatul obținut este valoarea țintă a indicatorului cheie de calitate și, în consecință, scopul principal al activităților. Diagrama arată cum este atinsă valoarea țintă.

Odată format programul activităților (vezi pasul 8), se va putea vorbi despre valorile țintă care ar trebui atinse în etape. Dacă se presupune că valoarea țintă ar trebui atinsă uniform, atunci valorile țintă ar trebui calculate lunar sau trimestrial folosind formule cunoscute.

Pasul 7. Clasamentul evenimentului

Acest pas ar trebui să prioritizeze activitățile propuse, ținând cont de gradul de impact al acestora asupra țintelor activităților.

De fapt, pașii 4, 5 și 6 apar simultan sau ciclic în timpul desenării problemei și diagramei de activitate. Determinând prioritatea acestei sau acelei activități, determinăm prioritatea tuturor activităților legate de aceasta (prin legăturile logice care sunt prezentate în diagramă). Cu toate acestea, activitățile independente trebuie să fie prioritizate pe baza atât considerațiilor cantitative, cât și „politice”.

Rezultatul pasului ar trebui să fie o listă de grupuri independente de activități ordonate după importanță.

În exemplul nostru, importanța tuturor grupurilor de măsuri a fost recunoscută ca fiind aceeași, cu alte cuvinte, s-a decis să se desfășoare o „ofensivă” asupra pierderilor „pe toate fronturile” simultan.

Pasul 8. Formarea unui program de rețea de evenimente

O diagramă de rețea pentru scopurile noastre este o diagramă care arată relația logică a activităților. În diagramă, activitățile sunt reprezentate ca vârfuri de grafic și sunt conectate prin săgeți dacă rezultatele unei activități sunt obiecte de intrare pentru alta.

Vârfurile graficului sunt atât activitățile enumerate mai devreme, cât și activități suplimentare, a căror necesitate este dictată de logică.

Astfel, s-au adăugat măsuri legate de colectarea informațiilor statistice necesare calculării volumului optim al fondului de rulment al utilajelor și normelor de cheltuire a resurselor pentru reparații. Lucrările la automatizarea proceselor SC sunt precedate de stabilirea unei sarcini (elaborarea specificațiilor tehnice) și alegerea unui furnizor de soluție software.

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul

Orez. 4. Programul rețelei de evenimente.

Pasul 9. Formarea unui orar

Cronologia arată cum ar trebui să se desfășoare implementarea activităților în timp.

Pentru a construi un program de timp, aveți nevoie de:

• au un program de rețea de evenimente,
• evaluează intensitatea resurselor fiecărui eveniment,
• estimați durata fiecărei activități pe baza constrângerilor de resurse,
• legați evenimentele la axa timpului,
• identificarea interpreților și a altor resurse necesare.

Construirea unui grafic de timp este o sarcină complexă (o problemă de optimizare a numărului întreg), deci în practică se rezolvă în mai multe iterații. Localizarea evenimentelor în timp nu ar trebui să contrazică relațiile „înainte de urmat” indicate în diagrama de rețea. Volumul de evenimente în care este implicată o anumită resursă nu trebuie să depășească volumul (debitul) acestei resurse. Durata activităților care implică actori externi ai organizației trebuie determinată ținând cont de riscul de întârzieri din vina celeilalte părți. Paralelizarea evenimentelor ar trebui utilizată cât mai larg posibil.

Ar trebui să se țină seama de natura temporală și durata activităților. Și anume, evenimentul poate fi:

• o singură dată (de exemplu: pregătirea specificațiilor tehnice sau achiziționarea unui anumit tip de echipament);
• periodic (de exemplu: antrenament);
• curent (de exemplu: colectarea de informații statistice).

Durata unui eveniment unic este în mod clar limitată de datele de început și de sfârșit. Un eveniment periodic este caracterizat de frecvența și durata fiecărei implementări. Evenimentul curent este, de asemenea, limitat, de obicei după datele de început și de sfârșit, dar se întinde pe întreaga perioadă de la lansare până la sfârșitul perioadei de planificare a evenimentului. Pentru a clarifica diferențele dintre aceste tipuri de activități, precum și pentru a face referire la regulile în baza cărora se desfășoară activități periodice sau în curs de desfășurare, câmpul „note” este utilizat în planul de activitate.

Nu este neobișnuit ca planul de acțiune să includă activități legate de dezvoltarea unui subproiect și implementarea acestuia. În astfel de cazuri, de regulă, elaborarea unui plan de subproiect se referă la o perioadă bine definită, în timp ce durata implementării subproiectului poate fi determinată doar aproximativ sau deloc în avans. În acest caz, în orarul general al activităților, trebuie indicat un interval aproximativ, însoțind activitatea cu o notă că aceasta se desfășoară în conformitate cu planul (sarcina) aprobat în etapa anterioară (dați un link către elementul planului) și că durata acestuia este supusă clarificării în conformitate cu planul specificat.

O recomandare similară poate fi făcută pentru ordonarea activităților periodice și în derulare. Dacă procedura de implementare a acestora nu este predeterminată, atunci în cadrul activităților planificate ar trebui avute în vedere măsuri pentru a stabili o astfel de ordine. De exemplu, pentru întâlnirile tehnice multilaterale periodice, se adoptă mai întâi regulile unor astfel de întâlniri: se stabilește frecvența (să zicem, o dată pe lună), procedura de formare a ordinii de zi, discuții și luare a deciziilor. În plus, planul include evenimentul periodic „desfășurarea de ședințe tehnice”, iar nota indică: „în conformitate cu reglementările, a se vedea clauza ... a planului de acțiune”; totodată, regulamentul specificat apare în planul de acţiune ca urmare a acţiunii la care se dă legătura.

Dacă în planul de acțiune este inclus un eveniment unic, în urma căruia este lansat un alt proiect sau o lucrare curentă, atunci acest lucru este indicat într-o notă.

Programul lunar al evenimentelor pentru exemplul nostru este prezentat în tabel. unu.

tabelul 1 Orarul evenimentelor.

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul

După elaborarea conținutului planului de acțiune, construirea diagramelor și graficelor, efectuarea calculelor, puteți începe să redactați documentul.

Nume

Titlul documentului arată de obicei astfel:

Plan de acțiune pentru...

Program de evenimente pentru...,

când vine vorba de o mare muncă sistematică.

În orice caz, denumirea trebuie să fie scurtă, care să caracterizeze cu exactitate scopul principal al activităților, precum și, dacă este necesar, locul și perioada activităților. De exemplu:

Programul de dezvoltare a serviciilor de echipamente petroliere pentru regiunea Nijnevartovsk pentru 201X.

Obiectivele evenimentului

Această secțiune a documentului rezumă principalele obiective ale activităților.

Ordinea în care sunt listate țintele este determinată de prioritatea țintelor; Țintele cantitative le preced pe cele calitative. Ambele tipuri de indicatori ar trebui să fie măsurabili în mod obiectiv. La formularea obiectivelor este posibilă o scurtă explicație, datorită căreia se așteaptă realizarea acestui obiectiv. Numărul de obiective indicat nu trebuie să depășească 3 - 5. Abundența obiectivelor face dificilă verificarea realizării acestora.

De exemplu:

Obiectivele evenimentelor sunt:

1. Reducerea pierderii de timp productiv a clienților din regiunea Nijnevartovsk cu cel puțin 60% de la nivelul 201X-1 până la sfârșitul anului 201X și lunar în timpul anului 201X cu cel puțin 8% față de luna precedentă.

2. Obținerea unei profitabilități de minim 5% în domeniul service-ului echipamentelor petroliere în 201X prin optimizarea organizării afacerii liniei.

3. Creșterea veniturilor în activitatea de service pentru echipamente petroliere prin preluarea de noi clienți pentru service în 201X.

Sau:

Scopul evenimentelor este de a dezvolta reglementări unificate privind diviziunile structurale și fișele postului pentru angajații AAA LLC, BBB LLC, VVV LLC.

Absența scopurilor, indicarea unor scopuri pur declarative, obiective fără stabilirea unor indicatori cantitativi sau calitativi măsurabili în mod obiectiv este inacceptabilă.

Interpreți de evenimente

Această secțiune listează implementatorii activităților conform cronologiei construite la pasul 8.

Interpreții sunt grupați pe organizații dacă mai multe organizații participă la evenimente. În acest caz, se indică organizația-mamă (este listată prima), șeful evenimentelor, șefii grupurilor de lucru pentru organizații, curatori de evenimente etc.

Dacă este necesar, indicați că:

La conducerea șefului de evenimente, angajații pot fi implicați în evenimente<указываются наименования организаций и/или их подразделений>în consultare cu supervizorii lor direcţi.

Dacă unii executori urmează să fie numiți sau selectați ca urmare a implementării anumitor etape de activități, atunci numele acestor executori este indicat condiționat (rolul său în implementarea activităților este descris pe scurt) și se dă o explicație a modului în care iar când este determinat un anumit executor. De exemplu:

Antreprenor-furnizor de AIS - contractant al Companiei furnizoare de software; determinat de rezultatele concursului din etapa 7.

Datele planificate ale evenimentelor

Această secțiune indică datele planificate de începere și de încheiere pentru implementarea activităților, pe baza orarului obținut la pasul 8.

Motivul activităților

Această secțiune a planului de acțiune nu este necesară, dar este utilă în justificarea scopurilor și mijloacelor propuse pentru atingerea acestora. Este posibilă transferarea acestei secțiuni în anexa la planul de acțiune.

În funcție de subiectul activităților, această secțiune poate conține descrieri ale situației „ca atare” (înainte de implementarea activităților) și „așa cum va fi” (după implementarea activităților), inclusiv evaluări cantitative în context dintre obiectivele menționate în secțiunea „Scopul activităților”.

Programa

Această secțiune este esențială pentru planul de acțiune. În ea, evenimentele sunt grupate în etape (pe timp) sau alte secțiuni, iar pentru fiecare eveniment individual sunt indicate următoarele:

• număr de serie sau simbol;
• numele complet al evenimentului;
• rezultatul dorit;
• termene limită (început, sfârșit sau frecvență);
• locul executiei;
• executorii (inclusiv executorul responsabil);
• note.

Forma de prezentare a informațiilor despre evenimente din această secțiune poate fi diferită. Atunci când alegeți un formular, trebuie să vă ghidați după principiile completității și clarității informațiilor.

Următoarea formă combinată, pe care am folosit-o deja mai sus (Tabelul 1), este foarte convenabilă.

Dacă executanții aceluiași tip de activități se află în organizații diferite, atunci pot fi utilizate două tabele - planul general de lucru (Tabelul 2) și orarul tradițional (Tabelul 3).

Tab. 2. Exemplu de plan general de lucru.

Tab. 3. Exemplu de cronologie.

Numele evenimentului trebuie să fie scurt și să definească clar esența evenimentului. Sunt permise formulări generalizate pentru denumirea blocurilor de activități - secțiuni ale planului. Numele evenimentului începe, de regulă, cu un substantiv verbal care indică acțiunea care se întreprinde (de exemplu: dezvoltare, construcție, creare, implementare, achiziție etc.); următoarele cuvinte descriu obiectul acțiunii (de exemplu: achiziționarea de licențe, formarea unui bilanţ de separare, colectarea de informaţii statistice etc.). Este de dorit ca denumirile activităților, atunci când sunt menționate în afara contextului complet al planului de lucru, să permită identificarea activităților desfășurate (de exemplu: în loc de două activități cu denumirea „dobândirea unei licențe” în două secțiuni diferite ale în plan, este mai bine să scrieți „achiziție de licențe pentru software de contabilitate” și „achiziție de licențe pentru tehnologia lucrărilor de sudare”).

Numele rezultatelor activităților ar trebui, de asemenea, să fie extrem de specific. Nu contează dacă trebuie să repetați o parte din numele evenimentului în numele rezultatului (de exemplu: evenimentul este „încheierea unui acord pentru furnizarea de piese de schimb”, rezultatul este „un acord încheiat pentru furnizarea de piese de schimb”; rețineți că formularea scurtă „acord încheiat” nu va identifica rezultat, dacă lista rezultatelor activităților este citată într-un alt document fără a indica denumirea activităților).

Este necesar să se facă distincția între activitățile care conduc la rezultate diferite. La rândul lor, diferențele de rezultate se pot manifesta în stările obiectelor corespunzătoare. De exemplu, evenimentul general „încheierea unui acord” poate fi împărțit în mod corespunzător în „pregătirea unui proiect de acord” cu rezultatul „proiect de acord”, „aprobarea unui proiect de acord cu o contraparte” cu rezultatul „proiect de acord convenit cu contrapartea” și „semnarea unui acord” cu rezultatul „acord semnat”. Oportunitatea acestui lucru se datorează diferenței dintre executori (proiectul de acord este pregătit de una dintre părți, agreat și semnat de ambele), precum și nevoii de separare a termenelor (pregătirea proiectului de acord este un proces controlat în totalitate de către o parte; coordonarea este un proces bilateral cu risc de întârziere din vina celeilalte părți).

Cerințe pentru rezultate

Această secțiune oferă cerințe de performanță sau link-uri către surse ale unor astfel de cerințe (de exemplu, standarde industriale sau reglementări locale ale companiei).

Secțiunea care descrie cerințele pentru rezultate este necesară dacă astfel de cerințe nu sunt cunoscute în general sau nu sunt stabilite de legea aplicabilă sau reglementările locale ale organizației. În special, în această secțiune a documentului pot fi formulate cerințe specifice pentru executorii numiți sau aleși.

Raportare și control

Această secțiune este dedicată formelor și metodelor de monitorizare a implementării activităților.

Dacă organizația are o reglementare locală care stabilește procedura de gestionare a proiectelor, care descrie suficient de detaliat formele și metodele de monitorizare a implementării proiectelor, atunci în această secțiune a planului de acțiune este suficient să se furnizeze un link către secțiunile relevante. a unei asemenea reglementări cu clarificarea personalităţilor.

În caz contrar, această secțiune a planului de acțiune ar trebui să includă un set minim de prevederi pentru a asigura controlul asupra implementării activităților.

Rapoartele privind desfășurarea activităților se întocmesc, de regulă, pe întreaga verticală a managementului activității, de la executanți obișnuiți până la curatorul de activități, care raportează organului care a aprobat planul. În același timp, frecvența raportării scade pe măsură ce vă deplasați de-a lungul verticalei de control de jos în sus. Funcția principală de control este îndeplinită de curatorul de evenimente; deciziile finale privind activitățile se iau de către organul care a aprobat planul de acțiune. De exemplu:

Șeful grupului de lucru săptămânal (lunea din săptămâna următoare celei de raportare, până la ora 10.00, ora Moscovei) raportează în forma prescrisă despre progresul proiectului curatorului de evenimente.

Curatorul evenimentului raportează despre implementarea evenimentelor directorului general cel puțin o dată la două săptămâni.

Controlul activităților, inclusiv coordonarea planurilor de lucru, verificarea respectării termenelor de realizare a activităților, verificarea (examinarea) conformității rezultatelor activităților cu cerințele stabilite, se realizează de către curatorul activităților. .

Formularele de raportare pot conține informații privind atingerea obiectivelor proiectului și informații administrative privind respectarea termenelor de implementare a activităților, numirea executorilor, acțiunile planificate (detalierea activităților planului), probleme în cursul implementării activităților.

• Etape care trebuie efectuate.
• Rezultate.
• Acțiuni planificate.
• Probleme.
• Promoții.

Aplicații

Toate informațiile care sunt necesare pentru implementarea activităților, dar care nu au fost reflectate în principalele secțiuni ale planului enumerate mai sus, pot fi incluse în anexele la planul de acțiune.

Astfel de informații pot include:

• planuri de utilizare a resurselor, inclusiv a celor financiare (cu alte cuvinte, bugetul activităților);
• un plan de comunicații și alte acțiuni care însoțesc implementarea măsurilor;
• analiza riscului evenimentelor.

Literatură

1. Pyzdek Th. Planificatorul de proiecte Six Sigma: Un ghid pas cu pas pentru conducerea unui proiect Six Sigma prin DMAIC – McGraw-Hill. - 2003. - 232 p.
2. Pyzdek Th., Keller P. Manualul Six Sigma. – McGraw-Hill. - 2010. - 548 p.
3. Andersen B. Procese de afaceri. Instrumente de îmbunătățire. – M.: RIA „Standarde și calitate”. - 2005. - 272 p.
4. GOST R 6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru documente” (introdus în vigoare prin Decretul Standardului de Stat al Rusiei din 03.03.2003 nr. 65-st).
5. Demidov E.E. Construirea unui sistem de management pentru o companie de servicii. - Controlul. - 2007. - Nr. 22. - str. 40 - 50.
6. Demidov E.E. Utilizarea eficientă a capitalului de lucru. / Manualul economistului. - 2013. - Nr. 1. - str. 80 - 87.
7. Michael JL Lean Six Sigma: Combinând calitatea Six Sigma cu Lean Speed. – M.: Alpina Business Books. - 2005. - 360 p.
8. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®). A patra editie. (traducere în limba rusă.) - Institutul de Management de Proiect. - 2008. - 463 p.

Ea este, de asemenea, „diagrama Ishikawa” și „diagrama oaselor de pește”.

Ele sunt, de asemenea, „diagrame temporale”, „diagrame cu bandă” sau „diagrame Gantt”.

Definiți - Definiți, Măsurați - Măsurați, Analizați - Analizați, Îmbunătățiți - Îmbunătățiți, Controlați - Verificați.

Astfel de pierderi includ: timpul de nefuncționare (inclusiv așteptarea), accidentele, operațiunile repetate (operațiuni neprevăzute de planul de lucru, dar efectuate din cauza eșecului operațiunilor planificate), nerespectarea normelor privind viteza de lucru și alte tipuri similare de pierderi.

Cum se poate face acest lucru este descris în.

Informațiile obținute vor sta la baza luptei împotriva scăderii variabilității acestor variabile aleatorii în spiritul „Six Sigma”, care în întregime ar trebui să fie desfășurată în următorul an al proiectului.

Producătorii limitează răspândirea tehnologiilor de întreținere și reparații în toate modurile posibile pentru a evita apariția concurenților.

În mod ideal, desigur, pierderile ar trebui reduse la zero, însă, având în vedere restricțiile existente, inclusiv cele temporare, cei 60% pe care i-am stabilit este un obiectiv realist. Specificarea obiectivelor nerealiste devalorizează atât planul, cât și întregul proiect.

Într-un mod liniar (progresie aritmetică) sau neliniar (progresie geometrică). În exemplul nostru, ținta a fost o reducere lunară a PPV de cel puțin 8% față de nivelul lunii precedente - cu un avans ușor, deoarece 100 x (1 - 8/100)12= 36,8.

În termeni reali, este indicat numele complet. interpreți.

NPO - echipamente petroliere.

Este util să limitați imediat volumul unui astfel de raport, să zicem, la o singură pagină - atunci managerul de proiect va fi obligat să acorde prioritate celor mai semnificative realizări, planuri și probleme.

Mai devreme sau mai târziu, orice lider trebuie să facă față sarcinii de a elabora un plan de acțiune. Chiar dacă există unul în cap, transferul pe hârtie provoacă uneori dificultăți. În plus, adesea se cere să știi nu doar cum să planifici un eveniment, ci și cum să-l aperi în fața autorităților superioare.

Plan de acțiune - ce este?

Acesta este numele unui document care stabilește obiective și descrie acțiuni specifice pentru a le atinge, indicând termenele limită. În plus, ele prevăd în mod necesar definirea persoanelor responsabile pentru punerea în aplicare a anumitor acțiuni prescrise.

Puteți întocmi un plan de acțiune pentru anumite evenimente sau pentru o anumită perioadă de lucru a companiei sau a diviziei acesteia. Evenimentele în cazul general pot fi o singură dată și regulate, pentru această din urmă categorie fiind obișnuit să se întocmească regulamente de desfășurare. De exemplu, cum se elaborează un plan de acțiune pentru eliminarea abaterilor disciplinare?

Orice proiect nou început necesită în mod necesar o schemă clară. Acest lucru se datorează dificultăților de organizare a muncii unei mase mari de oameni. Pentru ca fiecare dintre angajați să-și înțeleagă responsabilitățile, au nevoie de o instrucțiune detaliată, ale căror baze sunt stabilite în planul de acțiune.

Chiar este nevoie de el?

Această lecție - scrierea unui plan - necesită mult timp și uneori apar întrebări cu privire la oportunitatea acestuia. Ar trebui să se înțeleagă clar că pentru executarea corectă a oricărui proces, este necesar să se țină cont de toate lucrurile mărunte și să se prevadă posibile surprize.

Este deosebit de important să existe un plan de acțiune pentru organizarea competentă a părții financiare a problemei. Când traduceți un proiect viitor în limbajul numerelor, vă confruntați cu necesitatea de a calcula fiecare element de cheltuială. La întocmirea unui plan, este important să se respecte principiile economiei, să se utilizeze cât mai rațional resursele disponibile.

Dacă scopul este complex, incluzând o întreagă gamă de activități, atunci absența unui plan pre-scris și bine gândit poate duce la un haos total. Fiecare nouă etapă a cazului va trebui efectuată la nivel local, ceea ce va necesita mult mai mult timp și efort. Cu o abordare atât de fracționată a afacerilor, există un risc mare de a pierde direcția generală a activității și de a fi blocat într-un număr mare de detalii nesemnificative.

Cum exact este compilat

Cum să planifici un eveniment? Cu toată marea lor diversitate, ele au aproximativ aceeași structură și constau din paragrafe similare cu termeni identici, care includ următoarele concepte:

• Scopul este planificarea activităților ale căror rezultate specifice dorim să le atingem. Aceasta este baza întregului plan.
• Activitățile în sine includ acele acțiuni care ar trebui să conducă la atingerea rezultatelor așteptate.
• Rezultatul este ceea ce dorim să obținem după implementarea planului. Ar trebui să fie exprimat în indicatori specifici, măsurați prin cifre și realizări clar definite.
• Termenele limită sunt intervalele de timp în care trebuie stabilite toate activitățile planificate. Dacă vorbim despre evenimente care se repetă în mod regulat, frecvența acestora ar trebui prescrisă.
• Prin resurse se intelege toate activele materiale, tehnice, monetare alocate pentru implementarea planului.
• Persoanele responsabile sunt cele care gestionează evenimentul și sunt responsabile pentru rezultatele acestuia. Ca atare, pot acționa angajați individuali sau divizii întregi ale companiei (organizației).

Un punct important este definirea criteriilor comune pentru obiectiv, ținând cont de coordonarea intereselor diferitelor departamente și de fezabilitate economică.

Planuri în diverse domenii

Luați în considerare cum să întocmiți un plan de eveniment folosind exemple specifice.

Să presupunem că ești șeful unei anumite instituții. Cum se elaborează un plan de acțiune pentru protecția muncii?

Algoritmul acțiunilor în acest caz arată astfel: angajatorul trebuie să creeze un serviciu de protecție a muncii sau să numească o persoană responsabilă pentru această muncă. Toate acestea sunt fixate prin ordinea corespunzătoare. Planul de acțiune este o listă cu ceea ce organizația experimentează nevoile obiective în funcție de specificul unei anumite producții. În acest caz, este necesar să se țină cont de posibilitățile tehnice disponibile.

Se întocmește un plan pentru un anumit an, care reflectă intervalul de timp estimat pentru fiecare dintre elemente. Acesta trebuie să înregistreze numele și funcțiile acelor angajați care sunt responsabili pentru etapele individuale. Un astfel de plan este aprobat printr-un contract colectiv sau un acord privind protecția muncii, acceptat ca anexă la acesta.

Ce contine

Lista poate varia foarte mult în funcție de condițiile de lucru ale unei anumite organizații, întreprinderi, instituții. Elementele incluse în acesta pot avea, în general, următoarea formă:

• evaluarea condițiilor de muncă și enumerarea măsurilor necesare pe baza rezultatelor acesteia;
• măsuri de reechipare tehnologică;
• achiziționarea de echipamente de protecție pentru angajați;
• verificarea si modernizarea mijloacelor de protectie si semnalizare;
• instalarea unui sistem de control automat;
• mecanizarea proceselor de curățare și management al deșeurilor, precum și prelucrarea substanțelor periculoase și nocive.

• modernizarea sistemului de ventilație;
• verificarea si optimizarea nivelului dorit de iluminare;
• dezvoltarea și instalarea de echipamente pentru organizarea recreerii oamenilor și furnizarea de apă potabilă;
• dobandirea mijloacelor de protectie necesare si depozitarea acestora;
• desfasurarea de briefing-uri si instruire a personalului in domeniul securitatii si protectiei muncii;
• instruirea oamenilor în primul ajutor;
• efectuarea de controale medicale regulate, precum și de evenimente de sănătate și sportive pentru angajați etc.

Să avem grijă de natură

Un alt exemplu este pregătirea unui plan de acțiune pentru protecția mediului. La proiectarea și ridicarea oricărui obiect, acest document este obligatoriu și include nu numai numere, ci și diagrame și diagrame.

Dezvoltarea sa se bazează pe desenele obiectului, schema schematică a așezării în care se află, planurile generale ale întreprinderilor din apropiere. Trebuie să țină cont de cerințele legii privind conservarea resurselor naturale.

Cum se elaborează un plan de acțiune pentru conservare? Punctele sale principale sunt o listă de acțiuni, al căror scop este protejarea mediului și o listă de rezultate așteptate. Prima parte (principală) a planului ar trebui să includă munca pentru a determina nivelul de daune cauzate de obiect naturii. Mai departe - acțiuni care pot elimina sau minimiza aceste influențe negative.

Ce altceva include

Al treilea punct important este o estimare detaliată care ia în considerare toate costurile implementării activităților planificate. O aplicare obligatorie a acestei documentații ar trebui să fie o hartă-schemă care indică zonele înconjurătoare care pot fi afectate de activitățile întreprinderii sau ca urmare a unui accident teoretic posibil.

Eficacitatea așteptată a acțiunilor planificate este determinată de evaluări analitice ale experților, care determină aproximativ gradul viitorului impact dăunător al obiectului. Experții oferă și metode de reducere a negativului așteptat, care cu siguranță trebuie să se reflecte în planul în curs de elaborare.

Un alt paragraf al documentului trebuie să conțină date specifice privind calculul volumului deșeurilor industriale cu instalarea cantității admisibile a acestora și modalități de reducere a emisiilor.

Cum se face un plan de acțiune de apărare civilă

Dacă trebuie să elaborați un plan de acțiune de apărare civilă, trebuie mai întâi să studiați instrucțiunile conducerii și să clarificați ordinul șefului apărării civile raionale. Înainte de elaborarea unui astfel de document, șeful organizației ar trebui să contacteze comisariatul militar și să afle datele privind furnizarea echipamentelor necesare și concluziile adoptate pentru eventualele cazuri de dezastre naturale sau accidente grave.

Pe baza acestor linii directoare, ar trebui să începeți să dezvoltați planuri pentru o anumită instituție sau organizație. Condiția principală este reflectarea unor evenimente reale și fundamentate științific. Situația ar trebui luată în considerare în cazul unei posibile utilizări a armelor de către un potențial inamic, pe baza căreia se va putea calcula cantitatea necesară de mijloace și forțe utilizate pentru eliminarea consecințelor periculoase și stabilirea activității de muncă a unității. .

Întregul complex de acțiuni planificate trebuie gândit cu atenție pentru a optimiza cheltuirea de efort, timp și bani și pentru a evita pierderile nerezonabile de oameni și echipamente.

Unde sunt compilate?

Planurile se pot referi la spitale, situații de urgență și economie. Acestea pot viza instituții de învățământ, culturale sau de sănătate. Astfel de planuri se ocupă de protejarea populației în timp de război sau sunt întocmite în caz de accidente sau dezastre naturale neprevăzute.

Următorul punct este regularitatea și aducerea obiectului la pregătire, indicând succesiunea fiecăreia dintre acțiuni. Dacă vorbim de timp de pace, ar trebui luate măsuri pentru prevenirea situațiilor de urgență, precum și pentru eliminarea consecințelor celor care s-au întâmplat deja.

Planul de lucru pentru apărarea civilă al fiecărei unități ar trebui inclus în lista principalelor măsuri de protecție a populației pentru anul în curs. Scopul unei astfel de planificări este o tranziție organizată la condiții de război, a cărei necesitate teoretică trebuie luată în considerare prin definiție.

Planul de apărare civilă trebuie să aibă neapărat instituții care presupun o ședere în masă a oamenilor în ele. Necesitatea unui astfel de plan este dictată de posibilitatea amenințărilor teroriste și are ca scop îmbunătățirea eficacității măsurilor de urgență și organizarea operațiunilor de salvare de urgență.

Mergem la o instituție medicală

Planurile de acțiune sunt elaborate într-o varietate de domenii. Dacă, de exemplu, prin natura atribuțiilor tale oficiale, trebuie să întocmești un plan de măsuri de combatere a dăunătorilor în unitățile sanitare, ar trebui în primul rând să analizezi situația pentru punctele cheie care necesită atenția managementului în acest domeniu special.

Un astfel de plan poate consta în măsuri organizatorice, inclusiv discursuri și prelegeri pentru personalul medical privind prevenirea bolilor infecțioase cu organizarea de teste, desfășurarea și controlul calității lucrărilor de dezinfecție și sterilizare, curățenia generală în fiecare dintre departamente, identificarea cazuri de boli infecţioase şi implementarea unui complex de măsuri antiepidemice.

Planul ar trebui să prevadă runde administrative ale tuturor departamentelor pentru a monitoriza respectarea regimului sanitar și igienic, a întocmi un calendar de măsuri de dezinfestare și deratizare și a efectua studiile de laborator sanitare și microbiologice necesare. Lista acțiunilor trebuie să includă în mod necesar furnizarea, repararea sau înlocuirea echipamentului medical, introducerea de noi metode de sterilizare și dezinfecție. În plus, este necesar să se planifice măsuri de pregătire a spațiilor pentru sezonul de încălzire, dezinfecția sistematică a aerului, ventilarea secțiilor și respectarea regimului de temperatură.

Ar trebui asigurată o aprovizionare adecvată de medicamente și dezinfectanți, ar trebui purtate conversații preventive între pacienți despre prevenirea bolilor infecțioase și necesitatea unui stil de viață sănătos.

Cum să întocmești un plan de acțiune pentru comitetul de părinți la nivelul școlii

Planurile de acțiune sunt adesea dezvoltate în zonele de control public. Ca exemplu, luați în considerare activitatea comitetului de părinți a școlii. Scopul activității sale este participarea activă la viața școlară, asistența personalului didactic, organizarea de diverse evenimente cu copiii.

Comitetul de părinte este ales de adunarea generală pentru o perioadă de obicei egală cu un an universitar, și va trebui să rezolve problema identificării nevoilor și intereselor școlarilor, stabilirea modalităților de realizare a acestora și elaborarea unui program adecvat.

Cum să faci un plan de acțiune la școală? Ce ar trebui să facă mai exact comitetul de părinte? Lista poate consta în organizarea de întâlniri programate cu părinții în sala de clasă cu formarea unui bun școlar, proiectarea standurilor de informare, lucrul cu familiile disfuncționale supuse înregistrării intrașcolare. În acest caz, sarcina comitetului de părinți este de a discuta cu acei părinți care nu sunt în măsură să ofere controlul necesar asupra comportamentului și învățării copiilor.

Ceea ce nu trebuie uitat

Planul ar trebui să includă programarea întâlnirilor, mesele școlare, îngrijirea medicală și măsurile de igienă. Acesta poate aborda problema subbotnikelor școlare cu implicarea părinților, precum și organizarea de mese rotunde, evenimente de orientare în carieră și consultări cu părinții.

Un punct separat trebuie să includă în mod necesar informarea autorităților școlare cu privire la deciziile luate de comitet și la progresul implementării acestora.

De regulă, planul de acțiune al comitetului de părinți cuprinde probleme de certificare finală a elevilor de liceu, întâlniri cu profesorii în scopul consultărilor. Planul încurajează, de asemenea, părinții să participe la activități extracurriculare și la competiții sportive din întreaga școală sau clasă.

Un punct suplimentar poate fi recompensarea părinților pentru succesul în educație și participarea activă la viața școlară.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Concurs internațional de meșteșuguri;
• Tipuri de papagali: fotografii, nume;
• Casă pentru păsări din lemn, bricolaj: desene, dimensiuni, materiale, decor și instalare Din ce poate fi făcută o casă pentru păsări;
• Cum să faci o căsuță pentru păsări: din scânduri și bușteni pentru diferite păsări Din ce poate fi făcută o căsuță pentru păsări;
• Unde locuiește ciocănitoarea neagră;
• Corella, un mic papagal vorbăreț;
• Diareea la un budgerigar: cauze, metode de tratament, recenzii;
• durata de viață a papagalilor;