Întruchiparea strategiei oceanului albastru. Cum să folosiți o strategie pentru oceanul albastru pentru a vă diferenția de concurenți Ce este o strategie pentru oceanul albastru

Jang Kim
René Mauborgne Un capitol din cartea „Blue Ocean Strategy. Cum să găsiți sau să creați o piață liberă de alți jucători "
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Depășirea obstacolelor organizaționale majore

După ce a dezvoltat o strategie pentru oceanul albastru și un model de afaceri profitabil, compania trebuie să dea viață celor mai bune practici. Desigur, există dificultăți în implementarea oricărei strategii. Companiile și indivizii se luptă adesea să transforme gândul în acțiune, fie că este vorba în oceanele roșii sau albastre. În comparație cu strategia oceanului roșu, intrarea în oceanul albastru implică o perturbare gravă a status quo-ului. Această strategie se bazează pe trecerea de la convergență la divergența curbelor valorice, reducând în același timp costurile. Acesta este ceea ce face ca implementarea sa să fie mult mai dificilă.

Managerii ne-au asigurat că nu a fost o încercare ușoară. Ei trebuie să depășească patru obstacole. Primul este disonanța internă a angajaților. Trebuie să-i convingi de corectitudinea și necesitatea de a face o schimbare strategică. În timp ce oceanele roșii nu pot conduce niciodată compania dvs. către o creștere profitabilă, acestea îi țin pe oameni în largul lor.

Dacă apele stacojii au servit bine organizației până acum, de ce să legănăm barca?

Al doilea obstacol este resursele limitate. Se crede că, cu cât schimbările unei organizații sunt mai grave, cu atât sunt necesare mai multe resurse pentru a le realiza. Cu toate acestea, în multe dintre organizațiile pe care le-am studiat, utilizarea resurselor a scăzut mai degrabă decât a crescut.

Al treilea obstacol este motivația. Cum să motivați actorii-cheie să acționeze rapid și intenționat pentru a ieși din stadiul actual al lucrurilor? Poate dura ani, iar managerii nu au acest timp.

Iar ultimul obstacol este intriga politică. După cum a spus un manager, „este așa în compania noastră: încă nu ai avut timp să spui nimic, dar ai fost deja tratat”.

În timp ce aceste bariere sunt complexe în fiecare caz și multe companii se confruntă doar cu câteva dintre aceste patru, capacitatea de a le depăși este esențială pentru a reduce riscul organizațional. Acest lucru ne aduce la al cincilea principiu al strategiei oceanului albastru: depășirea barierelor organizaționale majore, astfel încât strategia oceanului albastru să se traducă în acțiune.

Pentru a face acest lucru în mod eficient, o companie trebuie să abandoneze viziunea tradițională a schimbării. Înțelepciunea convențională este că, cu cât schimbarea este mai semnificativă, cu atât trebuie să investiți mai mult timp și resurse pentru a obține rezultate. Este necesar să răsturnăm această perspectivă prin utilizarea a ceea ce numim conducere intenționată. Conducerea intenționată vă permite să abordați rapid și în mod eficient aceste patru obstacole și, în același timp, să beneficiați de sprijinul angajaților pentru a sparge starea actuală a lucrurilor.

Conducere intenționată în acțiune

Luați, de exemplu, Departamentul de gheață din New York (NYPD), care a implementat o strategie pentru oceanul albastru în sectorul public în anii '90. Când Bill Bratton a fost numit comisar de poliție din New York în februarie 1994, s-a confruntat cu o situație nefericită pe care puțini au văzut-o vreodată. La începutul anilor 1990, New York-ul se strecura în anarhie. Numărul crimelor a doborât toate recordurile. Ziarele erau pline de rapoarte despre jafuri de stradă, raiduri mafiote, linșări și jafuri armate. New Yorkezii erau asediați. Bugetul lui Bratton era prost. Mai mult, după creșterea continuă a ratei criminalității în New York timp de 30 de ani, mulți sociologi au ajuns la concluzia că poliția nu va putea face față acestui lucru. New Yorkezii au strigat după ajutor. Titlul de pe prima pagină a New York Post a țipat: „Dave, fă ceva!” - a fost o cerere adresată primarului de atunci David Dinkins de a reduce numărul infracțiunilor cât mai curând posibil. Cu o plată fără bani, condiții de muncă periculoase, ore lungi de lucru și puține speranțe de promovare în sistemul de avansare în carieră al poliției, starea de spirit în rândul celor treizeci și șase de mii de ofițeri de poliție din New York a fost sumbru. Nici măcar nu menționăm efectele dăunătoare ale reducerilor bugetare, uzurii echipamentelor și corupției.

În termeni de afaceri, putem spune că NYPD a fost o organizație care se confruntă în mod constant cu o lipsă de bani, dintre care treizeci și șase de mii de angajați s-au resemnat situației, nu au avut nicio motivație, primind un salariu cerșetor; baza ei de clienți nemulțumiți i-a unit pe toți newyorkezii; performanța s-a deteriorat constant, dovadă fiind creșterea criminalității, a fricii și a dezordinii. Imaginea a fost completată de agitația aparatelor și de jocurile politice. Pe scurt, dorința de a conduce schimbarea în direcția strategică a NYPD nu putea fi visată de majoritatea liderilor săi de atunci într-un coșmar inimaginabil. Iar concurenții - criminali - au devenit mai puternici, iar numărul lor a crescut.

Și totuși, în mai puțin de doi ani și fără o creștere a bugetului, Bratton a făcut din New York cel mai sigur oraș important din Statele Unite. A izbucnit din oceanul purpuriu, înarmat cu strategia poliției oceanului albastru care a revoluționat ceea ce era atunci poliția americană. În perioada 1994-1996, organizația a început să câștige, „profiturile” sale au crescut brusc: numărul infracțiunilor grave a scăzut cu 39%, crimele - cu 50%, iar furturile - cu 35%. „Clienții” au câștigat: potrivit sondajelor de opinie realizate de Institutul Gallup, încrederea în poliție a cetățenilor orașului a crescut de la 37% la 73%. Angajații au câștigat și: sondajele interne au arătat o satisfacție fără precedent cu munca lor de polițiști. După cum a spus un om de patrulare, „pentru acest tip am coborî în iad și ne vom întoarce”. Și poate cel mai impresionant, schimbarea a trecut prin lider și consecința a fost o schimbare fundamentală în cultura și strategia NYPD. Chiar și după plecarea lui Bratton în 1996, rata criminalității a continuat să scadă.

Puțini lideri corporativi s-au confruntat cu obstacole organizaționale la fel de puternice ca Bratton în încălcarea statu quo-ului. Există și mai puține persoane care, în orice cadru organizațional, ar putea oferi un salt atât de puternic de calitate pe care l-a făcut Bratton - și cu atât mai mult cu astfel de dificultăți fără precedent pe care a trebuit să le facă față. Chiar și Jack Welch a fost nevoie de zece ani și zeci de milioane de dolari în reorganizare și instruire pentru a transforma GE într-o „putere”.

Mai mult, provocând opinia publică, Bratton a obținut rezultate atât de impresionante într-un timp record și cu resurse foarte modeste, ridicând în același timp moralul angajaților și oferind un „câștig” tuturor părților interesate. Pentru Bratton, aceasta nu a fost prima schimbare de strategie, ci a cincea, și toate au avut succes, în ciuda necesității de a depăși toate cele patru obstacole care, potrivit managerilor, își limitează de obicei capacitatea de a implementa strategii pentru oceanul albastru. Aceste bariere includ o lipsă de înțelegere între angajați a necesității unei schimbări radicale; resurse limitate inerente aproape tuturor companiilor; motivație scăzută, descurajarea și demoralizarea personalului; intrigi politice, al căror produs este rezistența internă și externă la schimbare (Fig. 1).

Orez. 1. Strategia de implementare: patru bariere organizaționale

Pârghie primară: influențe disproporționate

Ideea de conducere intenționată vine din epidemiologie și din punctele de întoarcere 1. Se bazează pe faptul că, în orice organizație, schimbarea fundamentală are loc rapid atunci când credințele și energiile unei mase critice de oameni creează o mișcare epidemică către o idee. Factorul cheie în inițierea acestei mișcări este concentrarea, nu difuzia.

Conducerea intenționată se bazează pe o realitate corporativă rar utilizată, în care fiecare organizație are oameni, acțiuni și activități care afectează în mod disproporționat performanța. Astfel, contrar punctului de vedere tradițional, depășirea unui obstacol major nu constă în organizarea unui răspuns la fel de mare, atunci când performanța se realizează printr-o investiție proporțională de timp și resurse. Mai degrabă, aceasta constă în conservarea resurselor și reducerea timpului, pentru care ar trebui să ne concentrăm pe identificarea factorilor de influență disproporționată existenți în organizație și apoi asupra impactului asupra acestora.

Principalele întrebări la care răspund liderii concentrați sunt: ​​Ce factori sau acțiuni au un efect pozitiv disproporționat asupra schimbării status quo-ului? Ce zici de a profita la maximum de fiecare resursă? Motivarea actorilor-cheie pentru promovarea activă a schimbării? Eliminarea barierelor politice care amenință continuu chiar și cele mai bune strategii? Concentrându-se exclusiv pe punctele de influență disproporționată, un lider concentrat poate depăși toate cele patru obstacole în calea implementării unei strategii pentru oceanul albastru. Le poate depăși rapid și ieftin.

Acum să vedem cum puteți aborda influențele disproporționate pentru a elimina toate cele patru obstacole de-a lungul drumului de la gândire la acțiune, strategia oceanului albastru.

Trecerea barierei neînțelegerii

Foarte des în timpul schimbărilor de curs și al transformărilor corporative, principala provocare este de a face oamenii să înțeleagă necesitatea unei schimbări de strategie și să înțeleagă motivele acesteia. Majoritatea directorilor executivi, explicând motivele schimbării, demonstrează cifre și insistă asupra faptului că compania trebuie să își stabilească obiective din ce în ce mai mari și să le atingă: „Există doar două modalități alternative: să îndeplinească sarcinile stabilite sau să le îndeplinească în exces”.

Cu toate acestea, după cum știm cu toții, numerele pot fi manipulate. Prin insistarea asupra creșterii valorilor țintă, un manager poate provoca abuzuri în timpul fazei de bugetare. Acest lucru, la rândul său, creează ostilitate și suspiciune în diferite părți ale organizației. Chiar și atunci când numerele nu sunt trucate, ele pot duce la consecințe nedorite. De exemplu, vânzătorii care primesc un comision pentru vânzări rareori acordă multă atenție costurilor tranzacțiilor lor.

Mai mult, o idee exprimată prin numere rareori se scufundă în sufletul unei persoane. Motivul schimbării pare abstract și lipsit de legătură cu managerii de linie și angajamentul lor trebuie câștigat de șeful organizației. Managerii ale căror divizii funcționează bine consideră că criticile nu sunt ale lor și că aceasta este o problemă pentru managementul de vârf. Managerii unităților cu performanțe slabe cred că sunt „expuși”, iar cei care sunt îngrijorați de garanțiile propriului loc de muncă vor studia mai degrabă piața muncii decât vor căuta să rezolve problemele companiei.

Conducerea intenționată nu se bazează pe cifre pentru a depăși neînțelegerile angajaților cu privire la necesitatea schimbării. Pentru a aborda rapid acest obstacol, lideri cu scopuri, precum Bratton, se concentrează pe valorificarea influențelor disproporționate: împuternicirea oamenilor să experimenteze realitatea brutală. Cercetările în neurofiziologie și psihologie cognitivă arată că oamenii își amintesc și răspund mai eficient la ceea ce ei înșiși au văzut și experimentat: „A vedea este a crede”. Pe măsură ce dobândim experiență, stimulii pozitivi întăresc un anumit comportament, în timp ce stimulii negativi schimbă atitudinile și comportamentul. Aproximativ vorbind, dacă un copil își bagă degetul în gem și apoi îl linge, atunci cu cât gemul este mai gustos, cu atât mai multe ori copilul va repeta această acțiune. Nu are nevoie de sfatul părinților pentru a întări acest comportament. În schimb, atingând aragazul fierbinte, copilul nu va repeta niciodată experimentul. După ce au primit o experiență negativă, copiii lor își vor schimba comportamentul și, din nou, aici nu au nevoie de nicio învățătură părintească. Pe de altă parte, dacă în timpul dobândirii experienței o persoană nu a văzut, nu a simțit, nu a experimentat rezultatul direct al acțiunilor sale, dar, de exemplu, i s-au arătat pur și simplu o serie de figuri abstracte, acest lucru nu va avea orice efect asupra lui și experiența acumulată va fi ușor uitat.

Pe asta se bazează conducerea intenționată. Sarcina sa este de a face rapid schimbări în mintea unei persoane pe care această persoană o va face numai din propria sa voință. În loc să se bazeze exclusiv pe impactul numerelor pentru a combate neînțelegerile, liderii concentrați îi fac pe oameni să simtă nevoia schimbării în două moduri, care sunt discutate mai jos.

Faceți o plimbare în „canalizarea electrică”

Pentru a perturba status quo-ul, angajații înșiși trebuie să facă față celor mai grave provocări ale muncii. Nu lăsați șefii de la vârf, mijlocii sau alți șefi să înceapă să teoretizeze despre situația actuală. Numerele sunt discutabile, numerele nu sunt inspiratoare și o întâlnire directă cu o muncă ineficientă este șocantă, nu poți fugi de ea, necesită acțiune. O astfel de experiență directă are un impact disproporționat asupra contribuției la rezolvarea rapidă a neînțelegerilor.

Să luăm în considerare un exemplu. În anii 1990, metroul din New York mirosea atât de intens de teamă încât era supranumit „canalizarea electrică”. Orășenii au boicotat această formă de transport, iar profiturile au scăzut rapid. În același timp, angajații Departamentului de Poliție pentru Transporturi din New York nu au făcut nimic. De ce? Doar 3% dintre infracțiunile urbane majore au avut loc în metrou. Prin urmare, indiferent câți cetățeni au apelat la autorități, aceștia au rămas surzi. Nimeni nu și-a dat seama de necesitatea regândirii strategiilor poliției.

Bratton a fost numit apoi șef de poliție și, după doar câteva săptămâni, a schimbat complet mentalitatea poliției din oraș, urmărind schimbarea situației. Cum a făcut-o? Nu prin forță sau prin numere. Pur și simplu a ordonat ca șefii de vârf și de mijloc - începând cu el însuși - să meargă doar la „canalizarea electrică” în orice moment al zilei. Această practică nu exista înainte de Bratton.

În timp ce statisticile ar fi putut să-i convingă pe ofițerii de poliție că metroul este în siguranță, acum au văzut cu ochii lor cu ce se confruntă zilnic fiecare newyorkez: sistemul de transport subteran la marginea anarhiei. Ganguri de tineri atârnau în jurul vagoanelor, oamenii săreau peste turnichete, pasagerii nu aveau unde să meargă de la graffiti, cerșetori agresivi și bețivi întinși pe scaune. Poliția nu mai putea rămâne în întuneric despre un adevăr atât de inestetic. Nimeni altcineva nu avea dubii că este necesar să se schimbe urgent strategia, să se întrerupă statu quo-ul și cât mai curând posibil.

Arătarea managerilor dvs. a celei mai grave părți a realității poate, de asemenea, să-și schimbe rapid percepția asupra statu-quo-ului. La fel, liderii îi pot determina pe liderii de deasupra lor să fie de acord cu cerințele lor. Cu toate acestea, foarte puțini lideri folosesc acest instrument de trezire rapid și puternic. De cele mai multe ori fac contrariul. Încearcă să obțină suport cu calcule digitale care nu creează impresia de urgență sau de stimulare emoțională. Sau apelează la povești despre cele mai reușite proiecte ale lor. Deși astfel de metode alternative pot funcționa, niciuna dintre ele nu poate ajuta la depășirea lipsei predominante de înțelegere a nevoii de schimbare la fel de rapid și eficient ca demonstrarea celor mai rele.

De exemplu, când Bratton conducea un departament de poliție la Massachusetts Bay Transparency Authority (MBTA), MBTA a decis să cumpere mașini de poliție mici, care ar fi mai ieftin de cumpărat și de operat. Acest lucru nu era în conformitate cu noua strategie a lui Bratton. Dar, în loc să conteste decizia sau să solicite o creștere a bugetului - o propunere care ar dura luni să fie luată în considerare și care probabil ar fi fost respinsă în cele din urmă - Bratton l-a invitat pe directorul general al MTA să viziteze zona aflată sub responsabilitatea diviziei sale.

Pentru a-i face directorului general un gust al ororilor pe care Bratton încerca să le lupte, l-a băgat într-o mașină mică, de dimensiunile celor comandate. Bratton împinse scaunele tot drumul înainte pentru a-i oferi managerului puțin spațiu pentru picioare pentru un polițist de 6 metri. Bratton și-a călărit șeful mult timp, ocolind toate găurile care se găseau în zonă. De asemenea, și-a pus o centură, a cătușat-o și o tocă de pistol, astfel încât directorul general să poată vedea cât de puțin a rămas spațiu pentru echipamentul poliției. Două ore mai târziu, managerul a cerut să iasă afară. El a spus că nu a înțeles cum Bratton ar putea conduce într-o mașină atât de strâmtă mult timp, chiar singur - ce se întâmplă dacă un criminal stătea pe bancheta din spate? Iar Bratton a obținut mașinile mai spațioase de care avea nevoie în conformitate cu noua strategie.

Discutați cu clienții nefericiți

Pentru a depăși neînțelegerile, nu trebuie doar să scoateți managerii din birou, să le oferiți ocazia să vadă toate inconvenientele de la locul de muncă, ci și să îi faceți să asculte ceea ce au de spus cei mai nemulțumiți clienți. Nu vă bazați pe cercetarea pieței. Cât de des observă personal managementul personal ceea ce se întâmplă pe piață și comunică cu cei mai nemulțumiți clienți, ascultându-și reclamațiile? V-ați întrebat vreodată de ce vânzările nu se potrivesc cu încrederea dvs. în propriul dvs. produs? Pur și simplu, nimic nu poate înlocui o întâlnire față în față și o conversație cu un client nefericit.

La sfârșitul anilor 1970, postul de poliție din Boston # 4, care găzduia Symphony Hall, Christian Science Mother Church și alte instituții spirituale și culturale, a întâmpinat probleme grave de criminalitate. Locuitorii zonei se temeau; mulți și-au vândut casele și au plecat, complicând astfel situația. Cu toate acestea, în ciuda exodului masiv de rezidenți, poliția, condusă de Bratton, credea că le merge bine. Măsurile de performanță pe care poliția s-a bazat întotdeauna pentru a-și compara propria performanță cu cele ale altor secții de poliție au fost destul de bune, cu 911 apeluri scăzute și arestări violente în creștere. Pentru a face față acestui paradox, Bratton a organizat o serie de întâlniri de poliție cu locuitorii din zonă la primărie.

Motivul neînțelegerii a devenit clar rapid. Deși polițiștii s-au arătat foarte mândri de răspunsul rapid la incidente și de listele lor de crime majore, orășenii nu au observat și nici nu au apreciat eforturile lor; doar câțiva se temeau de infracțiuni de mare anvergură. Mult mai multă frică și anxietate le-au provocat constanți iritanți meschini: bețivi, cerșetori, prostituate, graffiti pe pereți.

În urma întâlnirilor cu orășenii, prioritățile poliției au fost complet redefinite, iar activitatea poliției s-a concentrat pe strategia oceanului albastru numită „ferestre sparte” 2. Rata criminalității a scăzut și locuitorii din zonă și-au recăpătat pacea.

Când trebuie să „treziți” o organizație care are nevoie de schimbări strategice și schimbări de status quo, vă bazați pe cifre? Sau forțezi managerii, angajații și conducerea (și pe tine însuți) să facă față celor mai presante probleme de muncă? Îi faci pe manageri să cunoască personal piața și să asculte reclamațiile clienților nemulțumiți? Sau vă externalizați proprii ochi și trimiteți chestionare de cercetare de piață?

Depășirea lipsei de resurse

Odată ce oamenii din companie și-au dat seama de necesitatea unei schimbări de strategie și sunt mai mult sau mai puțin de acord cu schema unei noi strategii, majoritatea liderilor se confruntă cu același lucru - resurse limitate. Au bani pentru a implementa modificările necesare? În această etapă, majoritatea liderilor reformatori fac unul din cele două lucruri. Fie își limitează ambițiile și demoralizează din nou lucrătorii, fie încearcă să obțină resurse suplimentare de la bancheri și acționari - un proces care poate dura mult timp și distrage atenția de la problemele prioritare. Acest lucru nu înseamnă că această abordare este inutilă sau lipsită de sens, dar obținerea de resurse suplimentare este adesea consumatoare de timp și provocatoare din punct de vedere politic.

Cum puteți schimba strategia unei companii cu resurse limitate la dispoziție? În loc să se concentreze pe găsirea de resurse suplimentare, liderii focalizați se concentrează pe adăugarea de valoare celor pe care îi au deja. Când vine vorba de lipsa resurselor, există trei factori disproporționați pe care un manager îi poate folosi, pe de o parte, pentru a elibera o cantitate semnificativă de resurse și, pe de altă parte, pentru a le mări valoarea. Acești factori includ punctele fierbinți, punctele reci și schimburile profitabile.

Punctele fierbinți sunt activități în care sunt investite puține resurse, dar care au un potențial ridicat de rentabilitate. Punctele reci, pe de altă parte, sunt activități în care sunt investite multe resurse, dar au un efect redus asupra indicatorilor de performanță. În orice organizație, punctele fierbinți și punctele reci sunt de obicei abundente. În cursul schimbului, oferiți surplusul de resurse disponibile într-una din zonele unității dvs. și pentru aceasta primiți resursele excedentare ale altei unități, permițându-vă să compensați deficitul de resurse existent. După ce a învățat cum să utilizeze corect resursele disponibile, o companie poate face față cu ușurință deficienței lor.

Ce activități consumă cele mai multe resurse, dar au un impact redus asupra eficienței muncii? În schimb, care activități au cel mai mare impact asupra performanței, dar necesită cele mai puține resurse? Punând întrebări în acest fel, compania învață rapid să elibereze resurse cu rentabilitate redusă și să le redirecționeze către zonele cu cel mai mare impact. Astfel, realizează simultan costuri mai mici și o valoare mai mare.

Redirecționați resursele către hotspoturi

În Departamentul de Poliție pentru Tranzitul din New York, predecesorii lui Bratton au susținut că siguranța metroului necesită un ofițer de poliție pe fiecare linie și o patrulă la fiecare intrare și ieșire. O creștere a „profiturilor” (reducerea numărului de infracțiuni) ar însemna o creștere a „costurilor” (ofițerii de poliție) în cantități care erau imposibile în cadrul bugetului disponibil. Logica acestei abordări era evidentă: câștigurile de eficiență nu pot fi obținute decât printr-o creștere proporțională a resurselor. O logică similară determină opiniile multor companii despre cum să obțineți performanțe mai bune.

Bratton a reușit să obțină reducerea record a criminalității, a fricii și a neliniștii în întreaga istorie a poliției de transport, nu prin creșterea numărului de ofițeri de poliție, ci prin distribuirea acestora în punctele fierbinți. Din analiza sa, a devenit clar că, deși sistemul subteran este un labirint de linii, intrări și ieșiri, majoritatea infracțiunilor au avut loc doar la câteva stații și pe câteva linii. În plus, Bratton a constatat că aceste puncte fierbinți nu au primit suficientă atenție, deși au avut un impact disproporționat asupra ratelor generale de criminalitate, în timp ce liniile și stațiile, unde aproape niciodată nu au raportat încălcări ale ordinii, aveau același număr de ofițeri de poliție. Soluția a fost redistribuirea forțelor de poliție cu concentrarea lor în punctele fierbinți pentru a suprima criminalitatea. Infracțiunile au început să scadă rapid, în timp ce numărul total al ofițerilor de poliție nu sa schimbat.

A fost la fel cu Departamentul de Control al Drogurilor până când Bratton a venit la NYPD. Departamentul a lucrat de la nouă la cinci și numai în timpul săptămânii, mai puțin de 5% din resursele umane ale departamentului de poliție au fost implicate în acesta. Pentru a identifica punctele fierbinți de resurse, într-una dintre primele sale întâlniri cu șefii NYPD, Jack Maple, adjunctul Bratton pentru strategia criminalității, i-a întrebat pe cei din jurul mesei care credeau că sunt infracțiuni legate de droguri. Majoritatea au răspuns că 50%, aproximativ 70%; cea mai mică estimare a fost de 30%. Maple a menționat că, pe baza acestor cifre, nu se poate să nu fim de acord că departamentul de control al drogurilor, care angajează mai puțin de 5% din angajații NYPD, nu are personal suficient. Mai mult, majoritatea echipelor anti-stupefiante au fost găsite să funcționeze de luni până vineri, în ciuda faptului că marea majoritate a drogurilor erau vândute în weekend și infracțiunile legate de droguri erau de obicei comise în același timp. De ce este asta? Pentru că a fost întotdeauna așa; a devenit modul tradițional operațional pe care nimeni nu l-a pus la îndoială.

Cu aceste fapte prezentate și punctele fierbinți identificate, propunerea lui Bratton pentru o redistribuire majoră de personal și resurse la NYPD a fost rapid acceptată. În consecință, Bratton a redirecționat personalul și resursele către punctul fierbinte, iar infracțiunile legate de droguri au scăzut.

De unde a obținut resursele de care avea nevoie pentru asta? În același timp, Bratton a evaluat punctele reci ale organizației sale.

Resurse gratuite din punctele reci

Liderul caută puncte reci pentru a elibera resurse. Din nou, în cazul metroului, Bratton a aflat că unul dintre cele mai reci puncte era însoțirea infractorilor în instanță. În medie, un ofițer de poliție a durat șaisprezece ore pentru a conduce o persoană până în centrul orașului, chiar dacă s-a dovedit a fi legat de o infracțiune minoră. În acest timp, polițistul nu a putut patrula la metrou și, astfel, a adăugat valoare.

Bratton a schimbat întregul sistem. În loc să-i ducă pe infractori în instanță, el, dimpotrivă, a început să livreze centrelor pentru procesarea preventivă a unor mici acuzații penale către infractori care foloseau secții de poliție mobile - autobuze vechi transformate pentru aceste nevoi și parcate lângă stațiile de metrou. Acum, în loc să-l transporte pe criminal în oraș, la instanță, polițistul a trebuit doar să-l scoată în stradă și să-l însoțească la autobuz. Acest lucru a redus timpul de depunere a acuzațiilor de la șaisprezece ore la o oră și a eliberat mai mulți ofițeri de poliție pentru a patrula în metrou și a reține criminalii.

Obțineți un schimb profitabil

În plus față de realocarea resurselor disponibile în cadrul departamentului, liderii concentrați comercializează cu succes resursele de care nu au nevoie pentru cei de care au nevoie. Să ne amintim din nou de Bratton. Oricine a condus o organizație din sectorul public știe că există întotdeauna o dezbatere aprinsă despre mărimea bugetului său și numărul de angajați, deoarece resursele limitate din sectorul public sunt notorii. Prin urmare, liderilor organizațiilor din acest sector nu le place să vorbească despre resursele lor în exces și cu atât mai mult să permită altor departamente ale organizației să le folosească: acest lucru creează riscul pierderii controlului asupra acestor resurse. Drept urmare, unele organizații sunt pur și simplu copleșite de resurse de care nu au nevoie, în timp ce le lipsesc resursele necesare.

După ce Bratton a devenit șeful poliției de transport din New York în 1990, consilierul său șef și consultant în strategie, Dean Esserman (acum șeful poliției pentru Providence, Rhode Island), a jucat un rol major în organizarea schimbului. Esserman a descoperit că poliția rutieră, care nu avea spații de birouri, avea o masă de mașini nemarcate care depășeau nevoile departamentului. Pe de altă parte, departamentul de control condiționat din New York nu avea suficiente vehicule, dar avea un surplus de spațiu de birouri. Esserman și Bratton s-au oferit să efectueze un schimb destul de profitabil, a cărui idee a fost primită cu recunoștință de către membrii departamentului de control condiționat. Poliția rutieră a fost fericită să aibă la dispoziție primul etaj al unei frumoase clădiri din centrul orașului. Această înțelegere a întărit credibilitatea lui Bratton în organizație, ceea ce i-a facilitat și mai mult procesul de schimbare mult mai serioasă. În același timp, șefii săi cu influență politică îl vedeau ca un rezolvator de probleme.

În fig. Figura 2 arată cum Bratton a realocat radical resursele Departamentului de poliție pentru transport pentru a ieși din oceanul stacojiu și a pune în aplicare strategia sa de ocean albastru. Axa verticală arată nivelul relativ de alocare a resurselor, în timp ce axa orizontală listează diferitele elemente ale strategiei în care au fost investite. Făcând unele zone ale poliției rutiere mai puțin importante sau chiar abandonându-le și, în același timp, sporind importanța altora sau creând altele noi, Bratton a făcut schimbări semnificative în alocarea resurselor.

Orez. 2. Cadrul transformațional: modul în care Bratton a regrupat resursele

Dacă măsurile luate pentru abolirea sau reducerea implică o reducere a costurilor organizației, atunci creșterea anumitor elemente sau crearea altora noi, dimpotrivă, necesită investiții suplimentare. Cu toate acestea, după cum se poate vedea în pânza strategiei, nivelul general al investițiilor în resurse a rămas practic neschimbat. În același timp, valoarea oferită orășenilor a început să crească. Îndepărtarea de practica unei acoperiri largi a metroului și înlocuirea acestuia cu o strategie direcționată de concentrare pe punctele fierbinți a permis poliției de transport să combată mai eficient și mai eficient criminalitatea în sistemul de transport subteran. Reducerea implicării ofițerilor de poliție în efectuarea arestărilor sau a șederii în puncte reci, precum și crearea de secții de poliție mobile, a sporit semnificativ valoarea forței de poliție, deoarece le-a permis ofițerilor să concentreze timpul și atenția asupra patrulării metroului. Creșterea investițiilor îndreptate spre lupta împotriva încălcărilor legii care afectează calitatea vieții, mai degrabă decât cele îndreptate spre lupta împotriva infracțiunilor majore, a permis realocarea resurselor poliției, concentrându-se asupra infracțiunii care afectează în mod constant viața de zi cu zi a cetățeni. Cu aceste tehnici, NYPD a îmbunătățit dramatic eficiența angajaților săi, care sunt acum eliberați de activitățile administrative greoaie și au responsabilități și instrucțiuni clare cu privire la ce să facă și unde să combată infracțiunea.

Alocați resurse pe baza unor considerații învechite sau încercați să identificați punctele fierbinți și să concentrați resursele acolo? Unde sunt localizate punctele dvs. fierbinți? Ce activități au cel mai mare impact asupra performanței, dar în același timp se confruntă cu o lipsă de resurse? Unde sunt petele tale reci? Ce activitate are surplus de resurse, dar are un efect redus asupra eficienței muncii? Aveți o persoană care știe să organizeze un schimb și aveți ceva de oferit în schimb?

Luând o barieră motivațională

Pentru ca organizația dvs. să atingă „punctul său de ireversibilitate” și să pună în aplicare strategia oceanului albastru, trebuie să „treziți” angajații pentru a înțelege nevoia schimbării și pentru a defini în mod clar cum se poate face în condiții de resurse limitate. Pentru ca o nouă strategie să fie pusă în aplicare, oamenii nu trebuie doar să înțeleagă ce ar trebui făcut, ci și să acționeze pe baza acestor cunoștințe, continuu și conștient.

Cum pot fi motivați angajații rapid și ieftin? Într-un efort de a perturba statu quo-ul și de a-și transforma compania, majoritatea liderilor de afaceri creează o viziune strategică ambițioasă și inițiază inițiative masive de mobilizare de sus în jos. Liderii acționează din convingerea că trebuie luați măsuri masive adecvate pentru a obține un răspuns masiv. Cu toate acestea, astfel de pași sunt adesea laborioși, consumatori de timp și costisitori, având în vedere varietatea nevoilor motivaționale din majoritatea companiilor mari. O viziune strategică de sus rezultă de obicei nu în luarea acțiunilor necesare, ci într-o expresie nesinceră de dăruire. Există o altă cale? În loc să împrăștie efortul de a aduce schimbări peste tot și peste tot, liderul concentrat face diferit și construiește concentrarea în masă. În motivarea angajaților, el se concentrează pe trei factori disproporționați, cărora le vom da următoarele nume: „știfturi pentru cap”, „gestionarea acvariului” și „atomizare”.

Pentru ca schimbarea strategică să aducă rezultate reale, oamenii de la fiecare nivel trebuie să se deplaseze împreună. Cu toate acestea, pentru a lansa o mișcare epidemică de energie pozitivă, eforturile nu ar trebui să fie împrăștiate. Ar trebui să vă concentrați energia pentru a lucra cu știfturi, adică cu cei care au cea mai mare influență în organizație. Știfturile sunt angajații companiei care sunt lideri născuți, respectați, înzestrați cu convingere sau cei care sunt capabili să deschidă sau să închidă accesul la resursele cheie. Se dovedește ca la bowling: dacă lovești vârful capului, toți ceilalți cad cu el. Datorită acestui fapt, nu trebuie să aveți de-a face cu toată lumea în mod individual și, cu toate acestea, în cele din urmă toată lumea și toată lumea vor trece prin schimbări. Și întrucât majoritatea companiilor au doar un număr foarte mic de oameni care sunt capabili să influențeze și să împărtășească problemele și preocupările comune, nu este dificil pentru un lider să le identifice și să le motiveze. De exemplu, în NYPD, șaptezeci și patru de șefi de poliție au devenit principalele surse de influență și știfturi ale lui Bratton. De ce? Sub comanda fiecăruia dintre ei erau de la două sute la patru sute de polițiști. Astfel, ca urmare a „electrificării” fiecăruia dintre cei șaptezeci și patru de șefi, a avut loc o reacție naturală în lanț și deja trei mii șase sute de ofițeri de poliție de nivelul următor au fost motivați și „acuzați” să pună în aplicare o nouă strategie.

Așezați știfturile în acvariu!

Pentru motivația pe termen lung și conștientă a știfturilor capului, este necesar să evidențiați acțiunile lor în mod deosebit strălucitor, constant și în toate detaliile. Numim acest management al acvariului, în care acțiunile și inacțiunile știfturilor de cap sunt la fel de vizibile pentru toți ceilalți din companie, precum tot ce se întâmplă cu peștii de acvariu poate fi văzut în mod clar. Așezând știfturile pentru cap în acvariu, veți reduce foarte mult probabilitatea ca acestea să fie inactive. Cei care rămân în urmă sunt supuși controlului, iar cei care se grăbesc să schimbe au toate șansele de a deveni o stea. Gestionarea acvariului va funcționa numai atunci când se bazează pe transparență, implicare și proces echitabil.

La NYPD, Bratton's Aquarium a fost o întâlnire săptămânală de combatere a criminalității strategică numită CompStat (CompStat - Statistici computerizate), care a reunit liderii orașelor pentru a discuta despre eficacitatea noii strategii urmărite de toți cei șaptezeci și patru de șefi de poliție. Toți șefii secțiilor de poliție erau obligați să participe la ședințe; în plus, au necesitat prezența obligatorie a tuturor șefilor de poliție de trei stele, a comisarilor adjuncți ai șefilor de poliție din toate cele cinci cartiere din New York. Bratton însuși era acolo cât putea de des. Pe măsură ce fiecare șef de poliție răspundea la întrebările din partea conducerii și a personalului cu privire la creșterea sau scăderea criminalității, în conformitate cu noile directive strategice ale organizației, au fost afișate hărți și grafice uriașe generate de computer pentru a ilustra progresul lor în implementarea noii strategii. Șeful secției a trebuit să dea explicații hărților, să spună cum subordonații săi au rezolvat anumite probleme și să explice de ce eficiența muncii a crescut sau a scăzut. Datorită acestor întâlniri complexe, rezultatele muncii și responsabilităților fiecăruia dintre șefii secțiilor de poliție au devenit transparente și vizibile în mod clar pentru toată lumea din organizație.

Drept urmare, în câteva săptămâni - nu luni, să nu mai vorbim de ani - s-a creat o cultură intensă a muncii, deoarece niciunul dintre ace de cap nu a vrut să se jeneze în fața celorlalți, ci a vrut să se distingă în fața colegilor și a superiorilor. Într-un astfel de acvariu, managerii de secție incompetenți nu mai puteau să-și ascundă greșelile de calcul, acuzând rezultatele slabe ale muncii din zona care le-a fost încredințată deficiențelor vecinilor, deoarece acești vecini erau prezenți în sală și puteau răspunde la acuzația aruncată asupra lor. Pe prima pagină a documentelor se afla o imagine a șefului unei secții de poliție la grătar în timpul unei ședințe de strategie criminală, subliniind că șeful este responsabil și responsabil pentru performanța stației.

Pe de altă parte, acvariul a permis lucrătorilor performanți să fie recunoscuți pentru că se descurcă bine pe propriul site și pentru că i-au ajutat pe ceilalți. În plus, întâlnirile au oferit liderilor de poliție o oportunitate de a face schimb de experiențe; înainte de sosirea lui Bratton, capii de lot rareori se adunau și lucrau în grup. De-a lungul timpului, gestionarea acvariului a fost aplicată la nivelul următor, când managerii de șantier au încercat să realizeze propriile versiuni ale întâlnirilor Bratton cu subordonații lor. Datorită acoperirii extinse a muncii lor, managerii de șantier au fost extrem de motivați să-și conducă subordonații să implementeze noua strategie.

Pentru ca acest lucru să funcționeze, companiile trebuie să se asigure că implementează procese de afaceri corecte în același timp. Ce este? Aceasta implică implicarea tuturor părților interesate în muncă, explicându-le ce se află în centrul anumitor decizii, care sunt criteriile pentru promovarea unui angajat sau scoaterea acestuia din muncă, precum și o declarație clară a așteptărilor cu privire la performanța angajaților. La întâlnirile de luptă împotriva criminalității de la NYPD, nimeni nu s-a putut plânge că jocul a fost jucat pe nedrept. Toate știfturile pentru cap erau în acvariu. Evaluarea performanței fiecărui șef, precum și promovările sau retrogradările făcute pe baza acestuia, au fost complet transparente; la fiecare întâlnire, a fost prezentată o declarație precisă a ceea ce se aștepta de la tot personalul în ceea ce privește performanța.

În acest fel, procesul corect arată angajaților că jocul este corect și că liderii apreciază meritul intelectual și emoțional al subordonaților lor, indiferent de orice schimbare care ar putea apărea. Acest lucru elimină în mare măsură suspiciunile și îndoielile pe care angajații le au aproape întotdeauna atunci când o companie încearcă să-și schimbe strategia. Sprijinul care asigură un proces echitabil pe care îl realizează managementul acvariului, împreună cu accentul pus pe performanță, îi propulsează pe oameni să ia măsuri și îi sprijină pe parcurs, demonstrând respectul intelectual și emoțional al managerilor față de angajați.

Descompuneți sarcina, astfel încât organizația să se poată schimba singură

Ultimul factor de influență disproporționată este împărțirea sarcinii strategice în componentele sale. În esență, „dezagregarea” este formularea unei sarcini strategice care necesită abilitățile adecvate de la liderul concentrat. Dacă oamenii nu cred că obiectivul strategic este fezabil, schimbările necesare nu vor fi niciodată puse în aplicare. În exterior, sarcina strategică a lui Bratton în New York părea atât de imposibilă încât era greu de crezut în ea. Într-adevăr, cine ar fi crezut că o persoană ar putea transforma un oraș uriaș din cel mai periculos loc din Statele Unite în cel mai sigur? Și cine ar vrea să piardă timpul și energia încercând să realizeze imposibilul?

Pentru ca sarcina să fie fezabilă, Bratton a descompus-o în bucăți mici care erau în puterea ofițerilor de poliție de la fiecare nivel. După cum a spus el, provocarea pentru NYPD a fost de a face străzile orașului New York în siguranță „bloc cu bloc, bloc cu district, județ cu județ”. Sarcina, încadrată în acest fel, părea atât cuprinzătoare, cât și destul de realizabilă. Pentru polițiștii de pe străzi, era vorba de a-i menține în siguranță pe traseul lor sau în cartierul lor. Pentru șefii secțiilor de poliție, sarcina era să asigure securitatea la stație și nimic mai mult. Șefii de poliție din New York au primit, de asemenea, o sarcină specifică în limitele capacității lor: asigurarea securității în district și nimic mai mult. Nimeni nu a putut spune că îl întreabă prea mult sau că finalizarea sarcinii era practic independentă de interpret: „Acest lucru depășește capacitățile mele”. Astfel, responsabilitatea pentru implementarea strategiei oceanului albastru a lui Bratton a fost transferată de la Bratton însuși la fiecare dintre cei treizeci și șase de mii de ofițeri de poliție din NYPD.

Încercați să motivați toți angajații fără excepție? Sau vă concentrați asupra influențatorilor - pinii capului? Acoperiți cum merge munca și creați un acvariu de proces echitabil pentru știfturile pentru cap? Sau solicitați performanțe ridicate și apoi „bateți lemnul” în așteptarea rezultatelor trimestrului următor? Creezi o viziune strategică ambițioasă pentru angajații tăi? Sau împărțiți sarcina în părți, astfel încât să o puteți face realizabilă la fiecare nivel?

Distrugem intrigile politice

Vor triumfa întotdeauna tinerețea și talentul peste bătrânețe și trădare? Este adevărat sau nu? Gresit. Chiar și cei mai buni și mai strălucitori sunt aruncați peste bord din când în când ca urmare a intrigilor politici și a planurilor insidioase. Politica este o parte integrantă a vieții corporative și sociale. Chiar dacă organizația a atins un punct de schimbare ireversibilă, există încă interese puternice înrădăcinate care stau în calea schimbării. (A se vedea, de asemenea, capitolul 6 pentru o discuție cu privire la dificultățile adoptării unei noi idei strategice.) Cu cât este mai probabilă schimbarea, cu atât mai violent și mai puternic, aceste surse de influență negativă - atât interne, cât și externe - vor lupta pentru a-și apăra pozițiile. rezistența poate deteriora grav procesul de implementare a strategiei sau chiar îl poate distruge complet.

Pentru a face față acestor forțe politice, liderii intenționați se concentrează pe factori de influență disproporționată: recurgerea la ajutorul îngerilor, pacificarea demonilor și căutarea unui consigliere printre conducerea de vârf. Îngerii sunt cei care ar trebui să beneficieze de schimbarea strategiei. Demonii sunt cei care vor pierde cel mai mult din asta. Iar consigliere este un expert din punct de vedere politic sofisticat, respectat și influent în companie, care este conștient de toate capcanele în avans și știe cine va lupta împotriva ta și cine te va sprijini.

Oferiți-vă un consigliere în echipa de top management

Majoritatea liderilor se concentrează pe construirea unei echipe de conducere cu abilități funcționale puternice, precum marketing, operațiuni, finanțe, iar acest lucru este important. Cu toate acestea, liderul concentrat include și un alt „loc de muncă” pe listă pe care alți lideri tind să-l uite - consigliere. De exemplu, Bratton s-a asigurat întotdeauna că există o persoană respectată în echipa de conducere de vârf, care știe toate obstacolele pe care trebuie să le întâmpine în implementarea unei noi strategii de poliție. La NYPD, Bratton l-a numit pe John Timoney (acum comisarul de poliție din Miami) drept adjunct. Timoney a fost un ofițer de poliție respectat și temut pentru loialitatea sa față de NYPD, precum și pentru cele peste șaizeci de ordine, medalii și cruci pe care i-au fost acordate. Douăzeci de ani de serviciu l-au învățat nu numai să recunoască principalii jucători, ci și să cunoască cum își conduc jocurile politice. Una dintre sarcinile timpurii ale lui Timoney a fost de a raporta lui Bratton despre atitudinile probabile ale conducerii de vârf față de noua strategie polițienească a NYPD - specificând cine va lupta împotriva inovației sau o va sabota în liniște. Acest lucru a adus schimbări majore.

Convocați îngeri și pacificați demonii

Pentru a depăși obstacolele politice, este util să vă puneți următoarele două seturi de întrebări.

Cine sunt ei, demonii mei? Cine va merge împotriva mea? Cine va pierde cel mai mult în viitor din cauza strategiei pentru oceanul albastru?

Cine sunt ei, îngerii mei? Cine va deveni de bună voie aliatul meu? Cine va beneficia cel mai mult de schimbarea strategiei?

Nu lupta singur. Obțineți sprijinul unor superiori influenți pentru a lupta. Stabiliți cine va merge împotriva voastră și cine vă va sprijini - uitați de cei din mijloc - și încercați să asigurați un rezultat reciproc benefic pentru toată lumea. Totuși, grăbește-te. Fără să aștepți începutul bătăliei, izolează-ți adversarii și uneste-te cu îngerii tăi. În acest fel, veți pune capăt războiului înainte ca acesta să înceapă sau chiar să înceapă să prindă avânt.

Una dintre cele mai grave amenințări la adresa noii strategii de poliție a lui Bratton a venit de la instanțele din New York. Crezând că noua strategie a lui Bratton de a combate infracțiunile de calitate a vieții ar putea copleși sistemul cu litigii privind infracțiuni minore, cum ar fi prostituția sau beția în locuri publice, instanțele s-au opus. Pentru a depăși această rezistență, Bratton a ilustrat grafic tuturor celor care l-au susținut, inclusiv primarului, procurorilor și șefilor de închisori, că sistemul judiciar poate gestiona un număr crescut de cazuri și că, dacă acordați mai multă atenție acestor infracțiuni, atunci în pe termen lung, dimpotrivă, va ajuta la ameliorarea instanțelor. Primarul a decis să intervină.

Apoi, coaliția Bratton, condusă de primar, prin presă s-a adresat oponenților cu un mesaj simplu și clar: dacă instanțele nu fac față sarcinii necesare, rata criminalității în oraș nu va scădea. Prin încheierea unei alianțe cu primarul și presa, Bratton a izolat cu succes instanțele. Aceștia nu vor mai putea să se opună public unei inițiative care nu numai că ar face din New York un loc mai atractiv de locuit, dar ar duce în cele din urmă la o reducere a numărului de infracțiuni pe care le-au considerat ei înșiși. Cu presa puternică a primarului asupra necesității de a aborda criminalitatea de calitate a vieții și cu cele mai respectate - și liberale - ziare ale orașului care susțin noua strategie polițienească, orice opoziție la inițiativa Bratton ar fi fost prohibitivă. Bratton a câștigat lupta; instanțele au pierdut. Și a câștigat războiul: rata criminalității a început să scadă.

Cheia înfrângerii adversarilor, sau a demonilor, este de a cunoaște toți vectorii lor de atac probabil și de a putea construi contraargumente susținute de date și logici irefutabile. De exemplu, când șefii secțiilor de poliție din New York au fost rugați pentru prima dată să colecteze date detaliate despre faptele și geografia infracțiunilor, au rezistat, argumentând că ar dura prea mult. Anticipând o astfel de reacție, Bratton însuși a făcut o treabă similară în prealabil pentru a verifica cât a durat; s-a dovedit a fi nu mai mult de optsprezece minute pe zi, despre care el a spus că șefii secțiilor de poliție reprezintă mai puțin de un procent din volumul lor zilnic de muncă. Înarmat cu fapte incontestabile, a reușit să depășească obstacolul politic și să pună capăt bătăliei înainte de a începe chiar.

Aveți un consigliere - un membru din interior foarte respectat - sau doar directorul financiar principal și alți directori superiori care se ocupă de funcțiile de bază? Știi cine se va lupta cu tine și cine va susține noua strategie? Ați reușit să creați o coaliție unită cu aliații voștri pentru a înconjura disidenții? Consilierul dvs. a ajutat la neutralizarea celor mai mari „mine de infanterie”, astfel încât să nu fiți nevoit să pierdeți energie pentru cei care nu doresc și nu se vor schimba?

Perspectiva tradițională provocatoare

Așa cum se arată în fig. 3, teoria tradițională a schimbării organizaționale se bazează pe transformarea maselor. Prin urmare, eforturile de a aduce schimbări sunt orientate spre scoaterea maselor din loc, iar acest lucru necesită resurse și timp enorm - un lux pe care foarte puțini lideri și-l pot permite. Însă, un lider intenționat, dimpotrivă, alege cursul opus. Pentru a transforma masele, el se concentrează pe transformarea extremelor: oameni, acțiuni și activități care afectează în mod disproporționat performanța. Prin transformarea acestor extreme, un lider concentrat poate schimba rapid și eficient costul nucleului pentru a implementa o nouă strategie.

Orez. 3. Punct de vedere tradițional versus conducere intenționată

Implementarea unei schimbări de strategie este întotdeauna dificilă, iar realizarea ei rapidă și cu resurse limitate este chiar mai dificilă. Cu toate acestea, după cum arată cercetările noastre, acest lucru este destul de fezabil dacă stăpânești abilitățile de conducere intenționată. Puteți depăși obstacolele din calea implementării unei noi strategii dacă vă direcționați conștient puterea și energia pentru a le combate, concentrându-vă în același timp asupra factorilor de influență disproporționată. Nu respecta punctul de vedere tradițional. Nu orice obstacol dificil necesită o acțiune proporțională. Concentrați-vă asupra cazurilor de influență disproporționată. Este o componentă critică a conducerii necesare pentru implementarea unei strategii pentru oceanul albastru. Ea aliniază acțiunile subordonaților în conformitate cu noua strategie.

În capitolul următor, vom merge mai adânc, la nivelul următor, pentru a arăta cum o nouă strategie poate prelua mintea și inimile oamenilor prin crearea unei culturi de încredere, angajament și voluntariat pe măsură ce se desfășoară și sprijin pentru lider . Soluția la această problemă ne permite să vedem diferența dintre întruchiparea involuntară a strategului și cea voluntară, atunci când oamenii acționează din propria lor voință.

Integrarea procesului de implementare în strategie

Compania nu este doar managementul de vârf și nu doar managementul de mijloc. Compania este toți angajații săi, de la director până la cei care primesc apeluri telefonice de la clienți. Și numai atunci când toți angajații organizației se unesc în jurul strategiei și o susțin „în necazuri și bucurie”, atunci compania iese în evidență din mulțime și se declară ca un implementator de idei remarcabil și consecvent. Depășirea barierelor organizaționale în calea implementării strategiei este foarte importantă atunci când treceți la linia de sosire. Acest lucru elimină dificultățile care ar putea bloca chiar și cea mai bună strategie. În cele din urmă, compania trebuie să activeze cea mai fundamentală bază pentru acțiune: atitudinile și comportamentul tuturor oamenilor din organizație. Trebuie să creați o cultură de încredere și dăruire care să îi motiveze pe oameni să pună în aplicare strategia convenită - nu litera acesteia, ci spiritul. Este necesar ca strategia să intre în posesia minților și inimilor, astfel încât să fie acceptată de fiecare angajat, care, în cursul implementării sale, ar depăși îndeplinirea forțată a atribuțiilor și ar începe să lucreze la principiile de cooperare voluntară.

Când vine vorba de strategia oceanelor albastre, provocarea crește. De îndată ce îi cereți angajaților să părăsească zona de confort și să lucreze diferit, tensiunea începe să se construiască. Oamenii se întreabă: care sunt adevăratele motive ale schimbării? Conducerea spune adevărul despre creșterea viitoare ca urmare a schimbării strategice? Sau încearcă să ne facă redundanți și să ne concedieze?

Cu cât un angajat este mai departe de conducerea companiei și cu cât este mai puțin implicat în procesul de creare a strategiei, cu atât crește tensiunea care îl deține. Cei care lucrează în prima linie, adică la nivelul în care strategia ar trebui implementată, zi de zi, pot respinge noul curs, a cărui indicație a fost emisă de sus, fără a ține cont de opiniile și sentimentele lor. De îndată ce credeți că totul este făcut corect, o problemă apare brusc în prim plan.

Acest lucru ne aduce la al șaselea principiu al strategiei oceanului albastru: trebuie să încorporați procesul de implementare în strategie de la început pentru a câștiga credința și dedicarea angajaților și a-i inspira să se ofere voluntari pentru a coopera. Prin implementarea acestui principiu, compania va fi capabilă să reducă la minimum riscul de management asociat cu manifestarea neîncrederii în oameni, lipsa de dorință de a coopera și chiar sabotarea. Acest risc apare în punerea în aplicare a strategiei atât în ​​oceanul stacojiu, cât și în cel albastru, dar în strategiile oceanului albastru, probabilitatea apariției acestuia este mai mare, deoarece punerea sa în aplicare necesită modificări mai semnificative. Reducerea acestui risc este imperativă în implementarea noului curs. Pentru a face acest lucru, companiile trebuie să meargă dincolo de politicile lor obișnuite privind morcovul și să se ridice la nivelul procesului echitabil.

Cercetările noastre au arătat că procesul corect este principala variabilă prin care se pot distinge pașii strategici de succes către oceanul albastru de cei care nu au reușit. În funcție de existența unui proces echitabil sau nu, cele mai bune eforturi depuse de o companie pentru a implementa strategia pot duce la succes sau eșec complet.

Un proces defectuos poate distruge execuția strategiei

Să luăm de exemplu cazul unei mari companii, unul dintre liderii în furnizarea de lichide de răcire pe bază de apă pentru industria prelucrării metalelor. Să numim această companie Lubber. Deoarece există multe tipuri diferite de prelucrare în industria prelucrării metalelor, există sute de agenți frigorifici complexi diferiți. Găsirea varietății potrivite nu este o sarcină ușoară. În primul rând, înainte de cumpărare, produsul ar trebui testat pe mașini de producție, iar decizia ulterioară se bazează adesea pe o logică foarte vagă. Ca rezultat, timpul și banii mașinii sunt irosiți pe probe, iar acest lucru este costisitor atât pentru clienți, cât și pentru Lubber.

Pentru a oferi clienților un salt de valoare, Lubber a dezvoltat o strategie care urmărea eliminarea complexității și a costurilor implicate în faza de testare. Profitând de dezvoltările de inteligență artificială, Lubber a dezvoltat un sistem expert care a redus numărul de erori în selectarea lichidului de răcire la mai puțin de 10%, în timp ce media industriei a fost de 50%. În plus, sistemul a redus timpul pierdut al mașinii, a simplificat controlul și a îmbunătățit calitatea generală a pieselor prelucrate. Pentru Lubber, procesul său de vânzări a devenit mult mai ușor, permițând reprezentanților vânzărilor să elibereze timp pentru a încheia noi oferte și a reduce costurile legate de vânzări.

Cu toate acestea, o astfel de mișcare strategică care a oferit o inovație reciproc avantajoasă a valorilor a fost condamnată de la început. Problema nu a fost că strategia sa dovedit a fi proastă sau sistemul expert nu a funcționat - a funcționat perfect. Strategia a fost condamnată pentru că forța de vânzări s-a răzvrătit împotriva ei.

Reprezentanții de vânzări care nu au participat la crearea strategiei și nu au primit informații despre motivele schimbării strategiei au văzut o amenințare în sistemul expert la care niciunul dintre dezvoltatorii sau managerii strategiei nu s-a gândit. Reprezentanții vânzărilor au luat în considerare cea mai valoroasă contribuție la muncă în căutarea nesfârșită a lichidului de răcire potrivit în timpul testării. Toate marile beneficii - capacitatea de a scăpa de agitație, de a obține mai mult timp pentru a efectua vânzări, de a încheia mai multe contracte prin achiziționarea unui statut special în industrie - niciunul dintre vânzători nu a apreciat.

Simțindu-se amenințați, reprezentanții vânzărilor au lucrat adesea împotriva sistemului expert, exprimând îndoieli clienților cu privire la eficacitatea acestuia. Ca urmare, vânzările nu au crescut. Blestemându-și aroganța, după ce au experimentat în cel mai sever mod cât de important este de la bun început să ia măsuri pentru a elimina riscul managementului prin introducerea unui proces adecvat, conducerea a fost forțată să elimine sistemul expert de pe piață și să înceapă să restabilească încrederea în rândul vânzărilor reprezentanți.

Puterea procesului echitabil

Deci, ce se numește, așadar, un proces echitabil? Și cum permite acest proces companiilor să integreze procesul de execuție în strategie? Tema corectitudinii și imparțialității a entuziasmat mintea scriitorilor și filosofilor de secole. Cu toate acestea, procesul echitabil își datorează originile în mod direct doi oameni de știință sociali, John W. Tibaut și Lawrence Walker. La mijlocul anilor 1970, și-au combinat interesul pentru psihologia justiției cu studiul procesului, creând termenul „justiție procedurală”. Luând ca procese ca subiect al cercetării lor, oamenii de știință au încercat să înțeleagă ceea ce îi face pe oameni să aibă încredere în lege pentru a se supune cerințelor acesteia fără constrângere. În cursul cercetărilor, sa dovedit că oamenilor le pasă atât de decizia instanței în sine, cât și de corectitudinea procesului în cursul căruia este luată. Satisfacția oamenilor cu o decizie și dorința lor de a se conforma ei au crescut atunci când a existat justiție procedurală.

Procesul corect este practica teoriei corectitudinii procedurale de către manageri. La fel ca în arena juridică, procesul corect încorporează implementarea în strategie prin angajarea angajaților încă de la început. Când procesul echitabil este deja implementat în etapa strategiei, oamenii cred în fair-play. Acest lucru îi inspiră să se ofere voluntari împreună pentru a pune în aplicare deciziile strategice finale.

Colaborarea voluntară este mai mult decât munca mecanică, unde oamenii fac doar ceea ce este necesar. Cu cooperarea voluntară, o persoană depășește responsabilitățile, renunță la forța și abilitățile sale maxime - și chiar își subordonează interesele sale personale - pentru a acționa în conformitate cu strategia. În fig. Figura 4 prezintă relația de cauzalitate pe care am observat-o în domeniile procesului echitabil, atitudinilor și comportamentului oamenilor.

Principiul celor trei E ale procesului echitabil

Există trei elemente de consolidare ale procesului echitabil: Angajare, Explicație și Așteptare. Atât directorul executiv, cât și agentul de vânzări din magazin, sunt atenți la aceste elemente, pe care le-am combinat în principiul celor trei E ale procesului echitabil.

Angajarea înseamnă implicarea angajaților în luarea deciziilor strategice care îi vor influența. Nu numai că își dau sugestii, dar au și ocazia să se întâlnească și să discute ideile și sugestiile colegilor lor. Angajamentul comunică respectul managerului față de angajați și ideile acestora. Discuția încurajatoare îmbunătățește procesul de gândire și permite un efort colectiv pentru a găsi o decizie înțeleaptă. Ca urmare a implicării, conducerea ia decizii strategice în cunoștință de cauză și toți cei care trebuie să le pună în aplicare se angajează la cursul ales.

Orez. 4. Cum afectează procesele echitabile atitudinile și comportamentul

Explicarea înseamnă că toți participanții și părțile interesate trebuie să înțeleagă de ce sunt luate acele decizii strategice finale. Atunci când se explică oamenilor motivele care stau la baza deciziilor, oamenii au încredere că managerii și-au luat în considerare opiniile și au luat o decizie corectă, care este în interesul comun al companiei. Explicația permite angajaților să creadă în intențiile managerilor, chiar dacă propriile lor idei au fost respinse.

În plus, explicația servește ca o buclă puternică de feedback care stimulează învățarea.

Claritatea așteptărilor necesită ca, după alegerea unei strategii, managerii să articuleze clar noile reguli ale jocului. În timp ce așteptările pot fi destul de mari, angajații trebuie să știe exact la ce standarde vor fi judecați și ce penalități vor urma dacă nu își vor îndeplini obiectivele. Care sunt obiectivele strategice? Care sunt obiectivele și etapele tactice ale planurilor? Cine este responsabil pentru ce? Pentru a asigura un proces echitabil, nu este atât de important care ar putea fi noile obiective, așteptări și responsabilități; este mult mai important ca acestea să fie pe deplin înțelese de angajați. Când oamenii înțeleg clar ce se așteaptă de la ei, atunci mașinile politice și favoritismul devin mai puține și nimic nu îi împiedică să se concentreze rapid pe implementarea unei noi strategii.

Luate împreună, aceste trei elemente oferă o indicație a existenței unui proces echitabil. Acest lucru este important, deoarece nicio combinație de mai puține dintre aceste elemente nu oferă această oportunitate.

O poveste despre două fabrici

Cum afectează principiul celor trei E ale procesului echitabil implementarea strategiei în cadrul unei organizații? Luați în considerare exemplul unui producător de ascensoare pe care îl vom numi Elco. La sfârșitul anilor 1980, vânzările din industria ascensoarelor au început să scadă. Excedentul de spații vacante de birouri în unele orașe importante din SUA a fost de până la 20%.

Pe măsură ce cererea internă a scăzut, Elco a decis să ofere clienților un salt de valoare, reducând în același timp costurile, pentru a stimula cererea nouă și a se desprinde de concurență. În procesul de căutare a oportunităților de a crea și implementa o strategie pentru oceanul albastru, compania și-a dat seama că trebuie să înlocuiască sistemul de producție în masă cu unul flexibil, care să permită echipelor de autoguvernare să lucreze extrem de eficient. Echipa de conducere a fost de acord asupra acestei probleme și a fost gata să înceapă să acționeze. Pentru a implementa un element cheie al strategiei, managerii de top au decis să ia o cale care părea a fi mai rapidă și mai bună decât alții.

Inițial, au planificat să implementeze noul sistem la fabrica Chester din Elco și apoi să îl extindă la o a doua uzină din High Park. Logica era simplă. Conducerea fabricii din Chester a dezvoltat o relație excepțională cu personalul - atât de bună încât muncitorii și-au abandonat propriul sindicat. Conducerea era încrezătoare că se poate baza pe cooperarea lor în implementarea noii strategii de producție. Potrivit companiei în sine, „aceștia erau muncitori ideali”. Elco intenționa apoi să extindă procesul la fabrica High Park, care avea o uniune puternică care trebuia să împiedice această sau orice altă modificare. Conducerea spera la o pregătire în Chester care ar avea probabil un impact pozitiv asupra fabricii High Park.

În teorie, totul părea bine. În practică, lucrurile au luat o întorsătură imprevizibilă. Introducerea unui nou proces de fabricație la fabrica din Chester a declanșat rapid revolte și proteste. În doar câteva luni, atât valorile costurilor, cât și cele de calitate au început să se deterioreze necontenit. Angajații au început să vorbească despre revigorarea sindicatului. După ce și-a pierdut controlul, un manager de fabrică disperat s-a adresat unui psiholog industrial de la Elco pentru ajutor.

În schimb, la fabrica High Park, în ciuda reputației slabe a lucrătorilor săi, schimbarea strategiei în procesul de producție a decurs fără probleme. Directorul fabricii se aștepta la un protest în fiecare zi, dar nu a așteptat. Chiar și atunci când lucrătorilor nu le-au plăcut deciziile, au simțit că sunt tratați corect și, prin urmare, au participat de bunăvoie la implementarea rapidă a noului proces de producție - o componentă centrală a noii strategii a companiei.

O privire mai atentă asupra modului în care a avut loc schimbarea strategiei relevă motivele acestor aparente anomalii. La uzina din Chester, managerii Elco au încălcat toate cele trei principii de bază ale procesului echitabil. În primul rând, nu au reușit să implice angajații în luarea deciziilor strategice care îi afectează în mod direct. Lipsit de experiență în fabricarea automată flexibilă, Elco a abordat o firmă de consultanță cu o cerere de a dezvolta un master plan de conversie. Consultanții au fost rugați să lucreze rapid și să se asigure că planul a fost cât mai puțin dificil pentru angajați și că noua strategie a fost pusă în aplicare rapid și fără durere. Consultanții au respectat cu strictețe instrucțiunile primite. La sosirea la serviciu, angajații fabricii din Chester au găsit străini care nu numai că erau îmbrăcați în haine neobișnuite - în costume întunecate, cu cravate și cămăși albe -, dar și vorbeau în liniște între ei. Pentru a nu interveni, acești oameni nu au comunicat cu muncitorii. În schimb, au apărut în liniște în spatele lor, luând note și desenând grafice. S-a zvonit că seara, când muncitorii s-au dus acasă, extratereștrii s-au târât în ​​jurul uzinei, căutând ceva la locul de muncă și dispute aprige.

În tot acest timp, șeful uzinei a fost din ce în ce mai puțin la lucru. El și-a petrecut cea mai mare parte a timpului la sediul central Elco, conferințându-se cu consultanți - ședințele au avut loc în mod deliberat în afara uzinei pentru a nu distrage muncitorii. Cu toate acestea, absența unui supraveghetor de la locul de muncă a avut efectul opus. Pe măsură ce oamenii erau din ce în ce mai anxioși, neînțelegând de ce căpitanul navei și-a abandonat nava, zvonurile au crescut și s-au răspândit. Muncitorii erau convinși că consultanții intenționau să reducă dimensiunea fabricii. Oamenii nu aveau nicio îndoială că erau pe punctul de a-și pierde locul de muncă. Faptul că managerul uzinei a lipsit de pe site fără nicio explicație s-a ascuns probabil de subalternii săi! - ar putea însemna doar un singur lucru: conducerea, așa cum credeau lucrătorii, „vrea să ne înșele”. Încrederea și loialitatea angajaților fabricii Chester se topeau sub ochii noștri.

În curând, oamenii au început să-și arate reciproc tăieturi de ziare despre cum au fost închise alte fabrici din țară după ce au apărut consultanți acolo. Muncitorii au decis că vor cădea în mod inevitabil pradă acțiunii ascunse a conducerii de reducere a fabricii și efectuarea concedierilor în masă. În realitate, managerii Elco nu aveau intenția de a închide fabrica. Au vrut să scape de operațiunile inutile, creând condiții pentru ca lucrătorii să producă rapid și eficient din punct de vedere al costurilor ascensoare de înaltă calitate și astfel să iasă din concurență. Din păcate, personalul nu știa nimic despre asta.

Printre altele, managerii fabricii din Chester nu au explicat motivele luării acestora și nu alte decizii strategice și, de asemenea, nu au spus cum aceste decizii ar afecta metodele de lucru acceptate și viitoarele cariere ale angajaților. Planul general pentru schimbări a fost prezentat lucrătorilor în timpul unei întâlniri de treizeci de minute. Publicul a auzit doar că modalitățile de organizare a muncii testate în timp vor fi abolite, iar în locul lor va fi ceva numit „fabricație flexibilă”. Nimeni nu a explicat de ce este necesară o schimbare a strategiei, cum o companie se poate desprinde de concurenți pentru a stimula o nouă cerere și de ce o schimbare în procesul de producție este un element cheie al strategiei. Muncitorii uimiți au tăcut, neînțelegând sensul tuturor acestor schimbări. Managerii au confundat această tăcere cu acordul, uitând cât timp le-au luat ei înșiși în lunile precedente să îmbrățișeze ideea de a trece la producția agilă pentru a pune în aplicare noua strategie.

Cu planul general în mână, managerii s-au grăbit să remodeleze fabrica. Când angajații au fost întrebați care este scopul acestei activități, răspunsul a fost unul: „crește eficiența”. Managerii nu au avut timp să explice de ce trebuie să îmbunătățească eficiența și nu au vrut să-și îngrijoreze angajații. Cu toate acestea, neputând explica ce li se întâmplă, unii angajați, venind la muncă, nu s-au simțit cel mai bine.

În plus, managerii nu au început să explice în detaliu lucrătorilor ce li s-ar cere în noul proces de producție. Au spus doar că acum nu va fi evaluată performanța individuală, ci performanța grupului. Managerii au mai spus că cei care muncesc mai repede sau au mai multă experiență vor trebui să-și ia „în remorcă” colegii de lucru mai puțin experimentați și mai încet. Cu toate acestea, managerii nu au intrat în detalii și nu au explicat principiul de lucru în grupuri.

Încălcarea principiilor procesului echitabil a subminat încrederea angajaților în schimbarea strategiei și în management. De fapt, noua grupare le-a oferit lucrătorilor mari beneficii - acum, de exemplu, repartizarea vacanțelor a devenit mai ușoară; a existat ocazia de a extinde abilitățile și de a face o muncă mai variată. Cu toate acestea, lucrătorii înșiși au văzut doar latura negativă a problemei. Au început să-și scoată frica și furia unul pe celălalt. Luptele au izbucnit la fabrică - oamenii au refuzat să ajute „leneșii care nu-și puteau termina munca” sau i-au întrerupt pe cei care „au intervenit”, oferind ajutor: „Aceasta este treaba mea. Ai propriul tău loc și lucrezi acolo ".

Personalul exemplar al uzinei Chester a fost degradat în fața ochilor noștri. Pentru prima dată în tot timpul managerului uzinei în această funcție, subordonații săi au început să refuze să-i urmeze instrucțiunile, declarând că nu vor face acest lucru, „chiar dacă mă dai afară ". Ei au simțit că nu mai pot avea încredere în liderul de odinioară popular, așa că au început să-l ocolească, depunând plângeri direct la sediul central. Din cauza lipsei unui proces echitabil, angajații de la uzina din Chester au rezistat schimbărilor și au fost reticenți să participe la implementarea noii strategii.

În schimb, conducerea fabricii High Park a aderat la toate cele trei principii ale procesului echitabil în implementarea noii strategii. Când consultanții au ajuns la uzină, managerul uzinei i-a prezentat tuturor lucrătorilor. Conducerea a angajat angajații în acest proces prin organizarea unei serii de adunări generale, în cadrul cărora directorii au discutat în mod deschis mediul de afaceri în deteriorare și necesitatea ca compania să își schimbe cursul strategic pentru a se desprinde de concurență, creând în același timp valoare mai mare și costuri mai mici. Au vorbit despre vizitarea altor companii și despre modul în care productivitatea poate fi îmbunătățită prin împărțirea lucrătorilor în grupuri. Directorii au explicat că acest lucru va avea un impact decisiv asupra capacității companiei de a pune în aplicare noua sa strategie. Pentru a salva lucrătorii de frica destul de firească de concediere, a fost introdusă o politică proactivă pentru a testa inovațiile. Deoarece vechile moduri de măsurare a performanței nu mai erau adecvate, managerii au lucrat cu angajații pentru a crea altele noi, precum și pentru a stabili noi responsabilități pentru fiecare grup. Obiectivele și așteptările au fost explicate personalului.

Implementarea tuturor celor trei principii ale procesului echitabil împreună a permis conducerii să obțină înțelegere și sprijin din partea lucrătorilor din fabrică, care, la rândul lor, au vorbit respectuos despre managerul de uzină și au simpatizat cu provocările cu care s-a confruntat Elco în implementarea noii strategii și trecerea la grupuri. Lucrătorii și-au dat seama că schimbarea iminentă a adus experiențe esențiale, valoroase și satisfăcătoare.

Managerii Elco până în prezent își amintesc această situație ca fiind una dintre cele mai dificile din toate timpurile. Ei s-au asigurat că angajații de nivel inferior au grijă la fel de mult ca și superiorii lor pentru a se asigura că procesul se desfășoară corect. Prin întreruperea procesului echitabil în proiectarea și implementarea unui nou curs, managerii își pot transforma cei mai buni angajați în cei mai răi, le pot provoca neîncredere și rezistență la noua strategie, a cărei implementare cu succes depinde în totalitate de ei. Dimpotrivă, dacă managerii introduc un proces echitabil, atunci cei mai răi lucrători pot deveni cei mai buni și de bunăvoie, lucrează cu fidelitate la schimbarea strategiei, din ce în ce mai multă credință în ea.

De ce este atât de important procesul corect?

De ce un proces echitabil joacă un astfel de rol în conturarea atitudinilor și comportamentului oamenilor? În special, de ce asigurarea unui proces echitabil în timpul dezvoltării strategiei poate duce la succesul sau eșecul implementării sale? Toate aceste probleme se rezumă în cele din urmă la recunoașterea intelectuală și emoțională a angajaților.

Fiecare angajat caută emoțional recunoașterea valorii sale nu ca „forță de muncă”, „personal” sau „resursă umană”, ci ca o persoană care este tratată cu respect și demnitate și evaluată pe baza calităților individuale, indiferent de poziția în serviciu ierarhie. Pe plan intelectual, fiecare individ caută recunoaștere pentru ideile sale; trebuie să fie interesat de gândurile sale, să le discute cu atenție, iar cei din jurul său ar avea o părere suficient de mare despre intelectul său și ar discuta ideile lor cu el. Astfel de fraze întâlnite frecvent în răspunsurile la întrebările noastre, cum ar fi „așa este cu toată lumea pe care o cunosc” sau „toată lumea vrea să simtă acest lucru”, precum și referințele constante la „oameni” sau „persoană” confirmă din nou opinia că managerul trebuie să fie conștient de valoarea aproape universală a recunoașterii intelectuale și emoționale pe care procesul echitabil o servește pentru a crea.

Teoria recunoașterii intelectuale și emoționale

Folosirea unui proces corect în construirea strategiei este strâns legată de recunoașterea intelectuală și emoțională. Într-un proces echitabil, managementul prin acțiuni concrete demonstrează angajamentul său de a avea încredere și grijă de oameni, precum și o credință profundă în cunoștințele, talentele și experiența fiecărui angajat.

Când oamenii se simt recunoscuți pentru potențialul lor intelectual, împărtășesc de bună voie cunoștințe; de fapt, ei înșiși doresc să impresioneze și să confirme de fapt o opinie înaltă asupra abilităților lor intelectuale, propunând activ idei și împărtășind cunoștințe. La fel, atunci când angajații experimentează recunoașterea emoțională, își simt emoțional implicarea în crearea și implementarea unei strategii și sunt gata să folosească orice forță au. Studiul clasic al lui Frederick Herzberg asupra motivației constată că recunoașterea generează o motivație intrinsecă puternică, care conduce o persoană dincolo de ceea ce ar trebui să facă pentru a se angaja în cooperare voluntară. Prin urmare, deoarece procesul echitabil vizează asigurarea recunoașterii intelectuale și emoționale, atunci în aceste condiții angajații își vor aplica mai eficient cunoștințele și experiența, precum și vor căuta cooperare voluntară pentru a implementa cu succes strategia companiei.

Totuși, acest fenomen are și un dezavantaj care merită nu mai puțin, dacă nu chiar mai multă atenție: încălcarea unui proces echitabil și nerecunoașterea însoțitoare a meritelor intelectuale și emoționale ale unei persoane. Acest tip de gândire și comportament poate fi descris după cum urmează. Atunci când cunoștințele oamenilor nu sunt evaluate, provoacă „indignare intelectuală”, exprimată prin faptul că oamenii nu vor să împărtășească ideile și experiențele lor; mai degrabă, își vor ascunde cele mai bune modele și idei creative, fără a considera necesar să le facă publice. Mai mult, vor nega prezența meritelor intelectuale la alți oameni. Ca și când ar spune: „Nu ne prețuiți ideile - așa că noi nu le prețuim pe ale voastre, nu credem în deciziile voastre strategice și nu ne interesează!”

În același mod, dacă nu există o recunoaștere a meritelor emoționale ale angajaților, atunci aceasta duce la furie, reticență în a investi energie în acțiunile lor; cel mai probabil, vor încetini lucrările și vor crea toate obstacolele posibile, inclusiv sabotajul, așa cum sa întâmplat la fabrica din Chester a lui Elco. De multe ori, lipsa recunoașterii emoționale poate împinge oamenii să solicite abandonarea strategiilor care sunt introduse pe nedrept, chiar dacă strategiile în sine sunt rezonabile - determină succesul companiei sau beneficiază atât angajații, cât și conducerea. Dacă oamenii nu au încredere în procesul de creare a unei strategii, atunci nu vor avea încredere în rezultatele acesteia. Aceasta este puterea emoțională a procesului echitabil. În fig. 5 oferă o reprezentare picturală a acestor fluxuri cauzale.

Orez. 5. Consecințele prezenței și absenței unui proces echitabil în implementarea strategiei

Proces echitabil și strategia Oceanului Albastru

Loialitatea, încrederea și cooperarea voluntară nu sunt doar atitudini sau comportamente. Este capital intangibil. Când există încredere, oamenii sunt mai încrezători în intențiile sau acțiunile celuilalt. Dacă există dăruire, ei sunt chiar dispuși să sacrifice interesele personale de dragul intereselor companiei.

Dacă întrebați motivele succesului oricărei companii care a creat și a implementat cu succes o strategie pentru oceanul albastru, atunci managerii acesteia vă vor spune mai întâi despre rolul neprețuit pe care l-a jucat acest capital intangibil. Și managerii companiilor care nu au reușit să pună în aplicare strategia pentru oceanul albastru vă vor atrage mai întâi atenția asupra lipsei de capital și asupra faptului că din acest motiv au suferit un eșec. Aceste companii nu au reușit să facă schimbarea strategiei, deoarece le-a lipsit încrederea și loialitatea angajaților lor. Prin dăruire, credință și colaborare voluntară, angajații companiei au ocazia să iasă din mulțime cu viteza, calitatea și consecvența procesului de implementare a strategiei. Ei sunt cei care reușesc să schimbe cursul strategic rapid și cu costuri reduse.

Aceasta este întrebarea pe care toate companiile se luptă să o rezolve: cum să construim încredere, loialitate și cooperare voluntară adânc în interiorul organizației? Separarea creării strategiei de implementare va eșua. Deși această abordare este comună majorității companiilor, este un semn sigur al adoptării lente și ezitante și, în cel mai bun caz, al progresului mecanic. Desigur, stimulentele tradiționale, puterea și banii - morcovul și morcovul - pot ajuta. Cu toate acestea, ei nu sunt capabili să inspire o persoană să facă ceva care depășește satisfacerea intereselor pur personale. Acolo unde nu există o monitorizare fiabilă a comportamentului, există loc pentru lene și sabotaj.

Asigurarea unui proces corect evită această dilemă. Organizând crearea strategiei dvs. în conformitate cu principiile procesului echitabil, puteți încorpora implementarea în strategia dvs. de la început. Prin intermediul unui proces echitabil, oamenii tind să sprijine loial strategia rezultată, chiar dacă nu arată bine sau este în contradicție cu înțelegerea lor a ceea ce este strategic corect pentru unitatea lor de afaceri. Oamenii înțeleg că construirea unei companii puternice necesită compromisuri și sacrificii. Aceștia acceptă necesitatea sacrificiului personal pe termen scurt pentru a promova interesele pe termen lung ale corporației. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar într-un proces echitabil. Indiferent de contextul în care strategia pentru oceanul albastru este pusă în aplicare - indiferent dacă lucrează cu un partener mixt pentru externalizarea producției de piese, reorientarea vânzărilor, transformarea procesului de fabricație, mutarea unui call center din Statele Unite în India - această dinamică funcționează ca am observat de mai multe ori.

Concluzie. Sustenabilitatea și reînnoirea strategiei pentru oceanul albastru

Crearea oceanelor albastre nu este o realizare unică, ci un proces dinamic. După crearea oceanului albastru și examinarea impactului său puternic asupra eficienței operaționale, compania se confruntă cu faptul că mai devreme sau mai târziu apar imitatori la orizont. Întrebarea este: cât de curând (sau nu în curând) vor apărea? Cu alte cuvinte, cât de ușor sau dificil este să imiți strategia oceanului albastru?

Pe măsură ce compania și primii săi imitatori reușesc și extind oceanul albastru, tot mai multe companii intră în ea. Acest lucru ridică o a doua întrebare legată de prima: Când ar trebui o companie să creeze următorul ocean albastru? În acest ultim capitol, analizăm sustenabilitatea și reînnoirea strategiei oceanului albastru.

Bariere pentru imitatori

Strategia oceanului albastru conține bariere serioase în calea copiilor. Unele dintre aceste bariere sunt pur operaționale, altele sunt cognitive. Cel mai adesea, în primii zece până la cincisprezece ani, proprietarii strategiei inițiale pentru oceanul albastru nu se confruntă cu probleme grave; acesta a fost cazul Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg și CNN. Această rezistență se datorează următoarelor obstacole în calea imitatorilor, înrădăcinată în strategia oceanului albastru în sine.

Inovația valorică nu are sens dacă pornim de la logica strategică tradițională. De exemplu, când a fost lansată CNN, NBC, CBSHABC au batjocorit ideea unui flux de știri live 24/7 fără ancore populare. CNN este poreclită Chicken Noodle News. Pentru cei care ridiculizează, imitatorii nu apar în curând.

Conflictul rezultat cu imaginea de marcă împiedică companiile să imite strategia oceanului albastru. De exemplu, strategia firmei The Body Shop, care a abandonat modele frumoase, promisiuni de frumusețe eternă și tinerețe și ambalaje scumpe, a forțat cele mai mari companii de produse cosmetice din lume să rămână inactiv mai mulți ani, deoarece imitația ar fi un semn de eșec a modelelor lor de afaceri.

Dacă piața, datorită dimensiunii reduse, nu poate găzdui un alt jucător, monopolul natural îi împiedică pe imitatori. De exemplu, compania de film belgiană Kinepolis a creat primul cinematograf megaplex la Bruxelles și, în ciuda succesului său uriaș, nu a mai avut imitatori de mai bine de cincisprezece ani. Motivul a fost că dimensiunea Bruxellesului pur și simplu nu ar fi permis un al doilea megaplex - aspectul său ar fi fost dezavantajos atât pentru Kinepolis, cât și pentru imitatorul său.

Brevetele sau barierele legale blochează imitarea.

Volumele mari rezultate din inovarea valorică duc la o scădere rapidă a costurilor, în legătură cu care potențialii imitatori se află într-o poziție dezavantajoasă în mod deliberat, net inferioară liderului din acest indicator. Economiile semnificative de scară ale Wal-Mart în achiziția de mărfuri au fost motivul pentru care alte companii au abandonat ideea de a-și imita strategia pentru oceanul albastru.

Externalitățile rețelei împiedică, de asemenea, companiile să copieze cu ușurință și cu precizie strategia oceanului albastru - așa este protejat eBay, care organizează licitații online. Concluzia este că, cu cât eBay are mai mulți clienți online, cu atât acest site devine mai atractiv pentru vânzătorii și cumpărătorii de diverse bunuri, ceea ce, la rândul său, îi descurajează de la dorința de a merge la un potențial copiat.

Deoarece imitarea impune adesea unei companii să facă schimbări semnificative la propriile sale practici comerciale, există adesea motive politice care întârzie decizia de a imita o strategie pentru oceanul albastru de ani de zile. De exemplu, atunci când Southwest Airlines a creat un nou serviciu - oferind clienților viteza unui avion la prețul unei călătorii cu mașina - imitarea acestei strategii pentru oceanul albastru ar necesita o redirecționare majoră, recalificare și o schimbare în marketing și prețuri, ca să nu mai vorbim de cultură - adică schimbări semnificative pe care o companie rară este capabilă să le implementeze într-un timp scurt.

Oferind un salt de valoare, o companie își dezvoltă rapid gradul de conștientizare a mărcii și loialitățile pe piață. Chiar și copiatorii agresivi cu bugete mari de publicitate au rareori puterea de a învinge publicitatea inovatoare a mărcii. De exemplu, Microsoft s-a străduit mulți ani să iasă de pe piața Quicken - rezultatul inovației valorice a Intuit. Zece ani irosiți - în ciuda tuturor eforturilor și cheltuielilor, Microsoft nu a avut succes.

În fig. 6 este o scurtă listă a acestor bariere în calea imitatorilor. După cum se arată în figură, aceste bariere sunt ridicate.

Orez. 6. Strategia Blue Ocean: Bariere în simulare

Inovația valorică este lipsită de sens în ceea ce privește logica tradițională a companiei.

Strategia oceanului albastru intră în conflict cu imaginea de marcă a altor companii.

Monopol natural: De multe ori piața nu poate găzdui un al doilea jucător. Brevete sau bariere legale în calea copiilor.

Volumele mari duc la apariția rapidă a unui avantaj de cost pentru compania inovatoare de valoare, care împiedică pătrunderea copiilor pe piață.

Externalitățile rețelei descurajează imitatorii.

Imitația necesită adesea schimbări politice, operaționale și culturale semnificative.

Companiile de inovație de valoare creează un buzz mare pentru marca lor, iar clienții lor fideli au tendința de a respinge copiatele.

Acesta este motivul pentru care am văzut rareori apariția rapidă a copiilor în rândul celor care au creat strategii pentru oceanul albastru. În plus, strategia oceanului albastru este o abordare sistematică care necesită nu numai implementarea corectă a fiecărui element al strategiei, ci și combinarea acestora într-un singur sistem pentru a obține inovație de valoare. Simularea unui astfel de sistem este o sarcină destul de dificilă.

Când este necesară din nou inovația valorică

În cele din urmă, cu toate acestea, practic orice strategie pentru oceanul albastru va avea copiatele sale. Când încearcă să cucerească o parte din oceanul tău albastru, de obicei te duci în ofensivă pentru a-ți proteja baza de clienți câștigată din greu. Cu toate acestea, imitatorii sunt adesea persistenți. Obsedat de ideea de a-ți menține cota de piață, poți cădea în capcană și poți intra în competiție, căutând să învingi noi rivali. În timp, concurența, nu clientul, poate deveni coloana vertebrală a intențiilor și acțiunilor dvs. strategice. Dacă urmați acest flux, curba valorii dvs. va începe să semene cu curba valorii concurenților dvs.

Pentru a evita căderea în capcana concurenței, trebuie să urmăriți curbele valorice de pe pânza strategiei. Urmărind curba valorii, puteți ști când să inovați și când să nu. În acest fel, odată ce curba valorii dvs. începe să se amestece cu curba concurenților dvs., puteți determina că este timpul să vă mutați într-un alt ocean albastru.

În plus, această metodă vă va împiedica să plecați către un alt ocean albastru, când propunerea dvs. actuală poate aduce în continuare suficient profit. Dacă curba valorică a companiei are încă focalizare, divergență și un slogan atrăgător, atunci rezistați tentației de a reinova valoarea. În schimb, accentul ar trebui pus pe prelungirea, extinderea și aprofundarea fluxurilor de venituri prin îmbunătățirea operațională și extinderea geografică pentru a maximiza economiile de scară și acoperirea pieței. Ar trebui să înoți cât mai mult posibil în oceanul albastru, să devii o țintă în mișcare, să te îndepărtezi de primii imitatori și să te amesteci pe parcurs. Scopul este de a menține o poziție dominantă în oceanul albastru cât mai mult timp posibil, depășindu-ți imitatorii.

Pe măsură ce concurența se intensifică și cererea depășește oferta, o concurență acerbă se va desfășura și oceanul va deveni stacojiu. Când curbele valorice ale concurenților dvs. se îmbină cu ale voastre, ar trebui să începeți drumul către o nouă inovație valorică pentru a crea un nou ocean albastru. Astfel, reflectând curba valorii pe panza strategiei, reconstituind periodic curbele valorice ale concurentului și comparându-le cu ale tale, poți vedea clar cât de aproape sunt copicatele tale de tine, îți dai seama cum se potrivesc exact curbele tale și înțelegi în ce măsură culoarea albastră oceanul a devenit stacojiu.

De exemplu, The Body Shop a dominat oceanul albastru pe care l-a creat de peste un deceniu. Cu toate acestea, acum această companie se află deja în apele sângeroase purpurii și eficiența sa scade. Ea nu a urmărit o nouă inovație valorică atunci când curba valorică a concurentului a fuzionat cu a ei. Plutind încă în apele albastre limpezi ale noii piețe. Această companie a reușit să iasă din cercul concurenței și, ca rezultat, a început să crească, iar profiturile sale - să crească. Cu toate acestea, testul real al creșterii profitabile pe termen lung a Casella Wines va fi capacitatea sa de a conduce o inovație nouă în ceea ce privește copiculele sale care concurează agresiv și precis pentru a-și copia curba valorii.

Cele șase principii ale strategiei pentru oceanul albastru propuse în această carte ar trebui să fie faruri importante pentru orice companie care are în vedere dezvoltarea sa viitoare - dacă, desigur, această companie dorește să devină un lider în lumea afacerilor din ce în ce mai suprapopulate. Nu spunem că companiile ar trebui să abandoneze brusc concurența sau că concurența se va opri brusc. Dimpotrivă, concurența va crește din ce în ce mai mult și va rămâne cel mai important factor în realitatea pieței. Ceea ce propunem se rezumă la acest lucru: pentru a fi extrem de eficientă pe o piață aglomerată, o companie nu trebuie să concureze pentru cota de piață, ci să meargă mai departe și să creeze un ocean albastru.

Din moment ce oceanele albastre și roșii au existat întotdeauna unul lângă altul, totuși, realitatea practică necesită ca o companie să aibă succes în ambele oceane și să stăpânească strategiile potrivite pentru fiecare dintre ele. Dar, deoarece companiile sunt deja familiare cu concurența din oceanele roșii, trebuie să învețe cum să iasă din concurență. Această carte este scrisă pentru a echilibra balanțele, astfel încât crearea și implementarea unei strategii pentru oceanul albastru să devină la fel de sistemică și reală ca și concurența din apele roșii ale faimosului spațiu de piață.

Aici avem oameni cu aproximativ același tip de nevoi.

Și iată companiile care satisfac această nevoie în aproximativ același mod.

Relațiile comerciale se dezvoltă între oameni și companii: oamenii plătesc,
companiile furnizează un serviciu sau vând un produs.

Se pare că piața.

Există o piață pentru furnizorii de internet și o piață pentru comunicațiile mobile. Există o piață alimentară. Există o piață
pizzerii și o piață separată pentru restaurantele japoneze cu livrare. Și piața comună „Unde să mănânci
nu gătești? " Piața petrolului. Piața serviciilor educaționale. Există o cantitate incredibilă de piețe.

Dacă ești singura companie de pe piață și ai o mulțime de clienți, te simți bine. Dictati preturile si definiti
regulile jocului. Clienții vin doar la tine, pentru că numai tu le rezolvi nevoia. Este albastru
ocean: o piață fără concurență.

În curând alte companii vor vedea cât de bun ești și vor veni pe piața ta. Încep să ofere aceleași servicii
aceiași oameni, dar mai ieftini, mai rapizi sau mai buni. Competiția începe, sângele este vărsat. Acum
acesta este un ocean stacojiu: o piață competitivă.

Esența strategiei pentru oceanul albastru este să veniți cu un produs sau serviciu care vă va crea albastru.
Ocean.

Nu concura

Esența „Strategiei ...” este să nu mai concurezi cu alte companii, adică să te joci după regulile lor. Stop
încercați să faceți ceea ce fac, dar mai ieftin, mai rapid sau mai bine. Doar nu face asta.

În loc de concurență acerbă, Vichan și Mauborgne propun să schimbe regulile jocului și să creeze noi piețe - albastre
oceanele în care încă nu este nimeni. Și fii acolo mai întâi.

Calculatorul era considerat un instrument de birou. Apple a inventat că computerul
ar trebui să fie personal și personal.

O mică brutărie de familie a făcut pâine pentru întreaga zonă. Dar aici, în zonă
a deschis un lanț de supermarket, care a început să aducă pâine de la uzină. Brutăria a început să se coacă proaspătă
chifle pentru restaurante.

Compania a ajutat la mutarea dintre apartamente, dar a văzut că sunt prea multe
alte firme fac la fel. Am început să ajutăm la mutarea între birouri, am devenit de succes.

Oceanele albastre sunt în mod constant create, deși nimeni nu se gândește la ele în acest fel. Dar de fiecare dată
un produs revoluționar apare pe piață - bine ați venit în oceanul albastru.

28 ianuarie 2010: Steve Jobs dezvăluie primul iPad care va fi vândut sub sloganul
„Dispozitiv revoluționar”. În ciuda faptului că computerele tabletă existau înainte de „iPad”, și anume
Apple a transformat ideea unui computer tabletă într-un produs de succes comercial. Sursa - LA Times.

Cum să creezi un ocean albastru

În cartea „Blue Ocean Strategy” nu există fraze provocatoare din seria „Do one, do two!” Carte
minuțios, detaliat și cu rezervări. Voi încerca să rezum principalele abordări ale deschiderii albastru
oceanelor. Lista este incompletă și nu este suficient de precisă, dar oferă o idee generală.

Este necesară o nouă cerere pentru a crea un ocean albastru. De unde să-l obțineți:

1. REVIZUIȚI PORTRATUL CUMPĂRĂTORULUI

Nu vă concentrați asupra celor care sunt deja pe piața dvs., ci asupra celor pe care nu le faceți. Gândește-te cine
inca nu cumpără elementul dvs. și de ce.

Înainte de știrile financiare Bloomberg, date despre stocuri și analize
furnizate de diferite companii. Și au fost ghidați nu de către comercianții înșiși, ci de CIO-urile lor,
care a luat decizia de a cumpăra computere și programe. Prin urmare, sistemele pentru comercianții bursieri sunt de fapt
au fost făcute pentru specialiștii IT și au luat în considerare interesele lor: astfel încât să se poată desfășura cu ușurință, să înființeze
și au fost sprijiniți.

Bloomberg a spus Destul! și a creat un sistem pentru comercianții de acțiuni. Acesta este cel
cel mai legendar computer cu două ecrane și programe speciale. Aceste computere au fost adunate
toate analizele, datele despre stoc și știrile și au fost în primul rând destinate comercianților,
nu directorii lor.

Terminal Bloomberg pentru comercianții de acțiuni. Sursa - New York Times

Vinificatorii australieni Casella Wines văd cine nu bea în America
vin. S-a dovedit că aproape întreaga clasă mijlocie și muncitoare nu o bea - și aceasta este o piață imensă. De ce
nu bei? Pentru că nu pot alege, nu înțeleg gustul vinului și nu disting toate aceste geografice
desemnări. Piața vinului este prea complexă pentru americanul mediu. Vinificatorii concurează înainte
cealaltă este că pentru 90% dintre oameni nu contează.

Australienii au făcut un vin democratic simplu: cu fructe proaspete
gust, fără probleme geografice, cu puține alegeri. Acest vin este ușor de ales și la fel
ușor de băut. Nu trebuie să fii somelier pentru a te bucura de el. De un an, un nou
brandul australian a devenit cel mai rapid brand de vin din Statele Unite. Cu incredibil
piata vinului supraaglomerata.

Secretul vinurilor Casella nu este să lupți pentru cei care beau deja vin, ci pentru cei care nu îl beau încă.

2. REVIZUIȚI STEREOTIPURILE PIEȚEI

Oceanul albastru este ușor de observat dacă te surprinzi uitându-te la piață cu un ochi clipit.

Producem mașini de lux scumpe și de înaltă calitate. Clasă
"Lux" - adică cu toate lucrurile mici: interior din piele, volan încălzit, încărcător pentru
telefon și trapa panoramică. De ce să nu încalci regulile jocului și să faci o mașină ieftină
cu toate aceste lucruri?

Călătoria cu avionul este o călătorie mare. Este important sa
pasagerii se simțeau confortabili peste tot: la aeroport și în avion. Bun. Dar de ce
să nu faci un zbor o mișcare simplă, ca un autobuz? Nu ai nevoie de confort, trebuie să ai rapid
și simplu, fără transferuri și așteptare. Compania aeriană americană Southwest a făcut zboruri
check-in simplu, rapid, a eliminat toate articolele de lux și a redus prețurile. Și au făcut multe
zboruri directe către aeroporturi mici din America, astfel încât să nu aveți nevoie să vă transferați la mari
terminale.

Compania sportivă Curves a analizat situația de pe piața de fitness:
centre de fitness scumpe, spa-uri, dușuri cu saune, echipamente de exerciții costisitoare, ore cel puțin
timp de o oră. A merge la acest tip de fitness este o afacere întreagă. „Spargem totul”, a spus Curves. Făcut
săli mici, ieftine, dușuri simple, aparate de exerciții cele mai ușor de utilizat
și a venit cu un sistem de antrenament de circuit, astfel încât toată lumea să aibă suficient spațiu și timp. Jumatate de ora
a lucrat - și continuați cu afacerea dvs.

Concurența este sporită acolo unde oamenii gândesc în aceiași termeni. Club de fitness deschis
spa și bar cu sucuri. Vecinul s-a uitat la el și a deschis două spa-uri și un restaurant
mâncat sănătos. Al treilea a deschis toate acestea, plus un magazin suplimentar. Toată lumea se privește
și nimeni nu se uită la consumator. Aceasta este calea către oceanul stacojiu.

3. VEZI PRODUSELE LEGATE

Urmăriți întregul lanț de utilizare a produsului și serviciului dvs. Cu ce ​​bunuri fac adesea
Cumpără? Care sunt problemele? Cum să le rezolvi? Uită-te dincolo de ce
considerat în mod tradițional produsul dvs. Uită-te la el din perspectiva cumpărătorului.

Fierbătoarele nu erau întotdeauna echipate cu un filtru la scară. Au fost inventate când
Am văzut că scara intră în cupă. Este imposibil de văzut dacă doar gândești
despre ce formă și dimensiune ar trebui să aibă ceainicul dvs.

Ikea este, de fapt, un salon de mobilă. Dar vinde totul pentru
acasă: cuțite, cupe, becuri, jucării moi, papuci, flori și tulpini
bambus. Cât de interesant ar fi în Ikea dacă ar fi
canapele?

Departamentul american de transport cumpără autobuze regulate. Competiție,
desigur, piața este imensă: toată lumea vrea să deservească contractele municipale
și aprovizionarea cu autobuze pentru bani bugetari. Există o concurență dură a prețurilor.
Producătorii încearcă să reducă prețul unui autobuz pentru a câștiga licitații.

Dar pe lângă autobuzul în sine, departamentele sunt cheltuite
pentru tratarea anticorozivă a corpului, întreținere și combustibil pentru motoare puternice.
Serviciul scump este o problemă pe piața autobuzelor.

Aici vine o companie scandinavă care oferă
autobuze cu corp din fibra de sticla. Este durabil, ușor de reparat, nu se supune
rezistent la coroziune și mai ușor decât metalul. Corp mai ușor - motoare mai puțin puternice. Mai mica
combustibil. Ca urmare, autobuzul în sine este mai scump, dar este mult mai ieftin să îl deserviți.
Autobuzele din fibră de sticlă preiau America.

Un alt exemplu cu o problemă care se află puțin în afara graniței produsului:

Mamele și tăticii americani vor să meargă la film, dar copiii
multe filme nu sunt interesante de vizionat. Nu există cu cine să lase copilul, așa că familiile pleacă
numai pentru filme pentru copii. Dacă ar fi cineva cu care să lase copilul, părinții ar pleca
în filme mai des. Soluția este deschiderea unui loc de joacă la cinema, unde animatorii
îngrijiți copiii în timpul ședințelor.

Când un producător depășește în mod deliberat domeniul de aplicare al produsului său, el cade
în oceanul albastru.

4. SCHIMBĂ COMPONENTUL EMOȚIONAL AL ​​PRODUSULUI

Unele produse sunt vândute prin emoție și ritual - saloane de înfrumusețare, ceainării
ceremonii, restaurante scumpe, ceasuri scumpe și îmbrăcăminte exclusivă. Una dintre metode
creează un ocean albastru: schimbă, adaugă sau scade dramatic emoțional
component al produsului.

A existat un salon de înfrumusețare - a fost un restaurant rapid, unde
tăiați cu precizie și precizie în 15 minute. Acesta este „QuickBeauty” și „Chop-chop”

A existat o cafenea - a devenit un club local
prin interese cu jocuri de societate. Acesta este Starbucks.

Au existat ceasuri de elită scumpe - au devenit simple ceasuri pentru tineri.
Acesta este „Swatch”.

Tehnologie de descoperire a oceanului albastru

Într-o formă prescurtată penal, tehnologia arată astfel:

Înțelegeți piața: care sunt regulile pe care le joacă
și de ce, unde este locul nostru în ea.

Efectuați cercetări de teren. Înțelegeți cum oamenii
folosiți produsul în viață, nu în visele noastre.

Concentrați-vă nu pe „cum”, ci pe ce
„Ca nu”. Cum nu este folosit? Cine nu folosește? De ce să nu o folosești? Ce fel
Există probleme cu asta?

Stabiliți un obiectiv mare: faceți-o într-un mod nou. A transmite un mesaj
acest obiectiv revine tuturor celor care vor participa la proiect.

Realizați obiectivul.

Într-o tranșă viitoare, ne vom concentra asupra acestui al cincilea punct. Cartea este demnă
a doua abordare.

29.08.2018

Cartea a fost publicată acum mai bine de 10 ani, dar în opinia mea nu s-a scris nimic mai bun pe tema strategiei de inovare. Desigur, criticii pot spune că ideile autorilor nu sunt noi, iar frumosul titlu a oferit popularitatea cărții. Dar ceea ce este cu siguranță sigur este că cartea ajută la organizarea clară a tuturor pe rafturi și oferă un set de instrumente pentru găsirea unei strategii inovatoare.

"Singura modalitate de a învinge competiția este să încetezi să încerci să câștigi."

Fără a intra în adâncurile oceanului: autorii cărții propun să reprezinte toate piețele existente sub forma a două mari oceane în care antreprenorii înoată și fac bani.

Schematic:

Este evident că majoritatea covârșitoare a antreprenorilor se prăbușesc în primul rezervor - o concurență necruțătoare, căutarea constantă a profitului, într-adevăr ia uneori o culoare stacojie.

Al doilea ocean este mult mai calm - există pace, grație și, în principiu, aceiași bani ... dar cum să ajungi acolo?

Pentru a răspunde la această întrebare, a fost propusă metoda pânzei strategice, care poate fi descrisă clar prin următorul exemplu.

Imaginați-vă anii 1940, o mică țară scandinavă. Pe piața mobilă existentă s-a dezvoltat un exemplu tipic al oceanului stacojiu - concurență sănătoasă, dar, în general, întreaga gamă este destul de uniformă. Mobilier scump din lemn fin, frumos prezentat asamblat în magazinele din centrul orașului. Mobilierul este aproape etern, deci va servi chiar nepoților - alegeți, cumpărați, totul va fi ambalat și livrat.

Dacă dezasamblăm totul în mai mulți parametri, atunci într-o formă dezasamblată activitatea poate fi reprezentată de următorul grafic:

Întrucât concurența a fost puternică în această situație, atunci, aparent, s-a potrivit nevoilor cumpărătorilor locali. Ați putea, desigur, să vă încercați să mâncați un tort obișnuit, dar există și alte opțiuni. Dacă așezați „punctele” în direcția opusă, veți obține un segment de piață separat.

Așa este - mobilier ieftin și nu foarte durabil din materiale discutabile, vândut în magazinele de la marginea orașului sub formă demontată și nu livrat cumpărătorului (cel puțin nu livrat gratuit).

Se pare, cine are nevoie de toate acestea?

Cu toate acestea, averea unei persoane care a fost vizitată odată de un gând luminos este în prezent de aproximativ 23 de miliarde de dolari - acesta este Ingvar Kamprad și este considerat pe bună dreptate unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Care este numele companiei sale, probabil ați ghicit deja. Aceasta este IKEA.

Cum să creezi un ocean albastru

Pentru a crea un ocean albastru nu necesită deloc deschiderea unei noi industrii, deoarece de cele mai multe ori companiile creează oceane albastre în interiorul celor stacojii, împingând limitele existente ale industriei în același mod în care au făcut Cirque du Soleil sau The Body Shop.

Inima strategiei oceanului albastru este inovația valorică. Inovația valorică nu este un avantaj competitiv, ci ceva care face ca concurența să fie pur și simplu inutilă datorită atingerii unui nivel fundamental nou al companiei.

Spre deosebire de abordarea concurențială clasică, o strategie de inovare a valorii nu necesită o alegere între cost redus și valoare ridicată. Această strategie vă permite să creați simultan valoare ridicată la costuri mici.

Principii pentru crearea oceanelor albastre

Pentru crearea oceanelor albastre sunt necesare șase principii.

Principiul 1: redefinirea limitelor pieței existente

Poate fi implementat în mai multe moduri:

1. Acordați atenție industriilor alternative.

Exemple de industrii alternative sunt restaurantele și cinematografele. Acestea sunt industrii diferite, dar din punctul de vedere al unei distracții plăcute pentru client, ele reprezintă alternative.

Cheia pentru a găsi o alternativă adecvată este să vedeți și să înțelegeți factorii care îi determină pe cumpărători să aleagă între industriile alternative.

2. A doua modalitate este de a lua în considerare așa-numitele grupuri strategice - companii și industrii care au strategii similare.

De exemplu, în industria auto, există un grup strategic de mașini de lux și un grup strategic de mașini ieftine. Concurența are loc în cadrul acestor grupuri: mașinile de lux și cele ieftine concurează numai între companii din categoriile lor respective.

Cheia creării unui ocean albastru într-un astfel de mediu este de a afla cum sunt ghidați clienții atunci când aleg între un anumit grup.

3. A treia modalitate este să acordați atenție lanțului de clienți. În anumite industrii, companiile vizează anumite segmente de clienți - unele axate pe vânzări mari, altele pe vânzări individuale. Adesea, cumpărătorul și utilizatorul sunt persoane diferite, ceea ce face posibilă vizarea grupului de cumpărători cu care concurenții nu lucrează. Astfel, producătorul danez de insulină Novo Nordisk, datorită produsului NovoPen (injector stilou injector), a reușit să lucreze direct cu diabetici, ocolind schema obișnuită de vânzare a produselor prin medici.

4. A patra modalitate este de a lua în considerare posibilitatea introducerii unor produse sau servicii suplimentare. De exemplu, librăriile majore Borders și Barnes & Noble au făcut cumpărăturile mai plăcute echipându-și camerele cu canapele și fotolii și deschizând cafenele.

5. A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru clienți. Oportunitatea de a crea un ocean albastru aici apare prin perturbarea căilor obișnuite ale competiției, care se referă fie la preț și funcție (atractivitatea funcțională), fie la sentimentele și emoțiile cumpărătorului (atractivitatea emoțională).

Este posibil să creăm un ocean albastru adăugând o componentă emoțională la un model orientat spre funcționalitate sau invers, împingând astfel limitele pieței și stimulând o nouă cerere.

6. A șasea și cea mai dificilă cale este să încerci să privești în viitor. Esența sa nu este să prevadă și să se adapteze la schimbările viitoare, ci să analizeze modul în care noua tendință actuală va schimba piața în viitor și cum poate afecta modelul de afaceri al companiei și valoarea ofertei sale pentru clienți.

Principiul 2: concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe cifre

Acest lucru nu este ușor de realizat, deoarece strategia pentru construirea strategiei majorității companiilor este puternic asociată cu oceanele roșii ale piețelor existente.

Pentru ca strategia aleasă să aibă potențial de creștere, trebuie să îndeplinească trei parametri:

1) Strategia ar trebui să se concentreze asupra unui factor specific al industriei și să nu fie împrăștiată peste tot;

2) Strategia ar trebui să fie diferită de strategiile concurenților și, în consecință, curba valorii companiei nu trebuie să se suprapună cu curbele valorice ale concurenților;

3) Strategia poate fi exprimată sub forma unui slogan clar și atractiv.

Principiul 3: depășirea cererii existente

Majoritatea companiilor se concentrează pe satisfacerea nevoilor unui tip de client stabilit în mod tradițional. Cu toate acestea, după cum subliniază autorii, o astfel de strategie conduce în cele din urmă la o segmentare mai profundă a pieței, ceea ce încetinește în mod natural creșterea afacerii.

Prin urmare, pentru o companie care își propune să creeze un ocean albastru, este logic să acorde o atenție non-clienților din industrie. Și în loc să ne străduim să satisfacem toate nevoile posibile ale clienților existenți, este necesar să găsim ceva în comun care ar putea fi apreciat de cei care nu se află în prezent printre clienții industriei. Astfel, Cirque du Soleil a trecut de la copii - clienți obișnuiți ai circurilor la adulți plătitori, iar Cassella Wines a început să vândă vin celor care nu l-au băut înainte.

Principiul 4: secvența strategică corectă

Esența acestui principiu este de a testa viabilitatea comercială a unei idei de ocean albastru și de a determina dacă propunerea dvs. nu este doar o inovație, ci o inovație de valoare pentru client.

Pentru a structura acest proces, autorii propun să ne punem patru întrebări în ordine:

1. Oferta dvs. are o valoare excepțională pentru client?

2. Prețul stabilit de dvs. este potrivit pentru cea mai mare parte a cumpărătorilor?

3. Costurile vă permit să obțineți profit?

4. Care sunt obstacolele în calea implementării propunerii dumneavoastră? Este posibil să le gândim în avans

O strategie de succes pentru oceanul albastru implică răspunsuri pozitive la toate cele patru întrebări.

Principiul 5: Depășirea contradicțiilor organizaționale

Implementarea oricărei strategii vine cu provocări semnificative, iar punerea în aplicare a unei strategii pentru oceanul albastru este și mai provocatoare, deoarece implică schimbarea modului în care abordăm transformarea. Bineînțeles, în astfel de cazuri, companiile, printre altele, trebuie să facă față rezistenței interne la inovație.

1. Rezistența internă a angajaților care trebuie să fie convinși de schimbarea corectă a strategiei.

Pentru a depăși această contradicție, autorii recomandă utilizarea „leadershipului concentrat”, care permite implementarea mai rapidă și mai puțin costisitoare a modificărilor fundamentale. Esența conducerii intenționate este capacitatea de a-i motiva pe ceilalți să adopte o nouă strategie, nu prin programe, planuri, numere și categorii și apeluri abstracte, ci prin propria experiență.

2. Resurse limitate. Aceasta se referă la convingerea comună că schimbările majore necesită cheltuieli mari.

Pentru a schimba strategia companiei, având resurse limitate, este necesar să ne concentrăm asupra resurselor deja disponibile și să le îndreptăm către așa-numitele puncte fierbinți - acele domenii de activitate care aduc cea mai mare rentabilitate la cel mai mic cost (opusul este „punctele reci”).

3. Motivație - este necesar să se motiveze angajații cheie să ia măsuri care să contribuie la implementarea strategiei.

Pentru a depăși problema motivației, autorii recomandă concentrarea pe trei sarcini:

În primul rând, pentru a găsi printre angajații companiilor născuți lideri care se bucură de respect și autoritate.

În al treilea rând, pentru ca sarcinile să pară mai realizabile, sarcinile complexe trebuie împărțite în mici.

4. Intrigi politice - există opoziție din partea celor ale căror interese sunt afectate de transformări. „Principiul principal în tratarea intrigilor este să nu lupți singur împotriva ei”.

Pentru a depăși acest obstacol serios, aveți nevoie în avans:

Căutați ajutor de la cei care beneficiază de schimbarea strategiei;

Neutralizați și izolați pe cei care pierd cel mai mult din aceasta;

Obțineți sprijinul personalului cu experiență, care este priceput în intrigi politice.

Principiul 6: Construiți procesul de implementare în strategie

Fără sprijinul angajaților companiei, orice strategie, oricât de bună ar fi, este sortită eșecului. Prin urmare, este necesar să depășim posibila neîncredere a angajaților companiei. Metodele standard de motivație pozitivă și negativă nu vor funcționa în acest caz. Alternativa propusă de autori este „procesul corect”.

Esența sa este de a atrage angajații de partea lor chiar și în etapa de creare a unei noi strategii datorită principiului celor trei „E”:

Angajament - înseamnă că angajații sunt implicați în luarea deciziilor strategice;

Explicație - înseamnă că toți angajații interesați ai companiei trebuie să înțeleagă motivele implementării noii strategii;

Claritatea așteptărilor (Așteptare) - înseamnă că angajații trebuie să înțeleagă în mod clar obiectivele, îndatoririle și responsabilitățile pentru implementarea lor care apar în legătură cu implementarea unei noi strategii.

Ciclul de viață al oceanului albastru

Desigur, concurenții și imitatorii nu dorm și trebuie să fii pregătit pentru aspectul lor și pentru faptul că oceanul albastru va deveni mai devreme sau mai târziu stacojiu.

Pentru a nu trece cu vederea acest proces, autorii recomandă monitorizarea regulată a curbelor valorice. Dacă curba dvs. începe să se îmbine cu curbele concurenților dvs., atunci este un semn că performanța dvs. scade și este timpul să căutați modalități de a crea noi spații de piață.

Trebuie amintit întotdeauna că căutarea unui ocean albastru nu este un proces unic, ci unul dinamic.

Simulare pe programul MBA IBDA RANEPA
Primul și singurul program MBA din Rusia, care include un joc de simulare pe computer „Strategia Oceanului Albastru”, creat de specialiștii INSEAD pentru a dezvolta și exersa abilitățile de a lua decizii manageriale non-banale în situații non-standard și utilizate la Harvard Școala de Afaceri.

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol prin e-mail.

Cartea „Strategia Oceanului Albastru. Cum să găsești sau să creezi o piață liberă de la alți jucători ”este o lucrare unică dedicată. Descrie în mod viu rentabilitatea ridicată și dezvoltarea rapidă a companiilor care sunt capabile să genereze idei de afaceri eficiente prin crearea unei cereri inexistente anterior pe o nouă piață (care se numește „oceanul albastru”), în care practic nu există concurență. Această strategie evită concurența pe piețele cu profit redus (acestea sunt numite „oceanul roșu”).

Cartea se bazează pe cincisprezece ani de cercetare și, ca exemple, autorii citează 150 de strategii productive care au fost utilizate de 120 de ani în 30 de industrii. Aceste strategii au făcut reală strategia globală pentru oceanul albastru.

Autori

Jang Kim este unul dintre cei mai renumiți consultanți în afaceri din lume, profesor și președinte de strategie și management internațional la școala de afaceri franceză și institutul de cercetare INSEAD, precum și membru al consiliului de administrație al Value Innovation Action Tank și membru al Uniunea Europeană cu funcții consultative. În trecut, a fost consultant pentru companii internaționale din întreaga lume. De asemenea, este autorul a numeroase articole dedicate managementului corporațiilor multinaționale și publicate în cele mai renumite reviste de afaceri.

René Mauborgne este un distins cercetător și profesor de strategie și management la INSEAD menționat anterior, membru al Forumului Economic Mondial și autor al mai multor lucrări despre management în companii internaționale.

Un rezumat al cărții „Blue Ocean Strategy. Cum să găsiți sau să creați o piață liberă de alți jucători "

Cartea constă dintr-o prefață, o secțiune de mulțumire autorilor, trei părți mari, care includ nouă capitole în total, o secțiune de anexe și note, o bibliografie și un bloc dedicat autorilor.

Mai jos sunt câteva idei interesante din cartea lui Chan Kim și Rene Mauborgne.

Crearea „oceanelor albastre”

Crearea oceanelor albastre poate fi ilustrată de celebrul spectacol de circ Cirque du Soleil. Inițial, compania a decis să nu concureze cu spectacolele de circ convenționale, dar s-a apucat să creeze un segment de piață neocupat în care să nu existe concurență. Piața a vizat un nou public țintă. Succesul circului se datorează faptului că organizatorii săi au înțeles că, pentru a câștiga în viitor, este necesar să scăpați de competiție.

De la o companie și o industrie la un pas strategic

Un pas strategic este un set de decizii și acțiuni ale echipei de management care vizează dezvoltarea unei mari propuneri de afaceri care poate forma o piață nouă.

Nu există companii care să aibă succes constant. Dar mișcările strategice care au dus la apariția oceanelor albastre și la noi traiectorii ale profiturilor crescânde sunt remarcabil de similare.

Diferența dintre câștigători și învinși în construcția oceanului albastru este că fiecare are o abordare diferită a strategiei. Cei blocați în oceanul roșu au adoptat abordarea tradițională în speranța de a depăși concurența și de a câștiga o poziție defensivă confortabilă în mediul actual de piață. Cei care au creat „oceanele albastre” nu au fost ghidați de alți jucători din industrie - au acționat în conformitate cu o strategie diferită numită inovație a valorii, conform căreia se pune un accent egal atât pe inovație, cât și pe valoare.

Reconstrucția granițelor pieței

Primul principiu al strategiei oceanului albastru este reconstrucția granițelor pieței, menită să iasă din lumea concurenței și să creeze o nouă industrie. Și, efectuându-și studiile, autorii au reușit să identifice tipare specifice procesului de creare a „oceanelor albastre”, și anume: șase modalități de reconstituire a piețelor.

Prima modalitate este explorarea industriilor alternative. A doua modalitate este studierea grupurilor strategice din industrie. A treia cale se concentrează pe lanțul de clienți. Conform celei de-a patra modalități, este necesar să se studieze servicii și produse suplimentare. A cincea cale indică analiza atractivității funcționale și emoționale a produsului pentru consumatori. Și a șasea cale chemă să ne uităm cu atenție mâine.

Concentrându-ne pe imaginea de ansamblu, nu pe cifre

Acest principiu poate fi numit principal atunci când vine vorba de reducerea riscului asociat. Se distinge prin dezvoltarea unei abordări alternative a planificării strategice existente, conform căreia, în primul rând, se creează o schiță strategică. Această abordare conduce la strategii care dezvăluie lucrătorii și ajută organizația să ia în considerare oceanele albastre.

Crearea unei pânze strategice implică patru pași:

• Trezirea vizuală
• Explorare vizuală
• Târg de strategie vizuală
• Comunicare vizuală

Trecând dincolo de cererea existentă

Acest principiu maximizează dimensiunea oceanului albastru creat, ceea ce este cheia pentru realizarea inovației valorice. Pentru a obține un rezultat de succes, este necesar să depășim două practici strategice tradiționale - concentrându-ne pe o bază de clienți existentă și depunând eforturi pentru segmentarea maximă pentru a adapta diferențele dintre clienți.

Menținerea secvenței strategice corecte

După ce ați studiat modalitățile de creare a „oceanelor albastre”, a dezvoltat un cadru strategic care formează strategia viitoare și a identificat modalități de a atrage numărul maxim de consumatori, puteți începe să creați un model de afaceri eficient. Baza sa este secvența strategică corectă, exprimată în utilitatea produsului pentru cumpărător, preț, cost și implementare.

Depășirea obstacolelor organizaționale majore

Companiile trebuie să depășească patru obstacole majore.

Primul este angajații. Lucrătorii trebuie să fie convinși că o schimbare strategică este corectă și necesară.

Al doilea obstacol este resursele limitate. Cu cât schimbările din companie sunt mai grave, cu atât sunt necesare mai multe resurse pentru a le implementa.

Al treilea obstacol este. Este necesar să se înțeleagă modul în care actorii cheie pot fi motivați rapid și clar să schimbe situația actuală.

Iar al patrulea obstacol este intriga politică. Acest lucru ar trebui să ia în considerare atitudinea oficialilor și demnitarilor față de inovația în afaceri.

Fiecare caz poate diferi prin gradul său de complexitate, dar multe companii se confruntă doar cu unele dintre obstacolele din practică. Cu toate acestea, este pur și simplu necesar să puteți face față tuturor acestor dificultăți pentru a vă asigura că riscul organizațional este redus.

Construirea procesului de implementare într-o strategie

Organizația nu este doar un management intermediar. Doar atunci când întregul personal este unit în jurul strategiei și o împarte în toate situațiile, compania se poate distinge de concurență.

Procesul de implementare ar trebui să fie încorporat în strategie de la început - acest lucru asigură credința și devotamentul angajaților și îi motivează, de asemenea, să se ofere voluntari pentru a coopera. Numai un proces echitabil poate fi principala variabilă care indică diferența dintre pașii strategici reușiți în deplasarea către „oceanul albastru” de cei nereuși. În funcție de existența unui proces corect, acțiunile organizației duc la succes sau eșec.

Concluzie

Crearea oceanelor albastre nu este o realizare unică, ci un proces dinamic. Dacă o companie creează un „ocean albastru”, la un moment dat, imitatorii vor apărea cu siguranță pe drum. Și întrebarea este, când vor apărea exact? Cu alte cuvinte, cât de dificilă este de urmat o strategie pentru oceanul albastru? Odată cu succesul organizației și al primilor săi imitatori, noii jucători intră în oceanul albastru.

Și aici apare următoarea întrebare: când ar trebui o organizație să creeze un nou „ocean albastru”? Pentru a evita competiția, trebuie să monitorizați curbele valorice pe pânza strategică. Momentul în care curba valorică a companiei dvs. fuzionează cu curba valorii concurenților dvs. este un indicator că ar trebui creat un nou ocean albastru.

Ideea unui ocean albastru nu este deloc nouă și a fost atinsă într-o formă sau alta de mulți profesioniști în marketing. Dar tocmai acest nume s-a înrădăcinat în minte, în loc de „nișe noi”, „celule libere”, „segmente neocupate”. Și sună, vezi, mult mai bine. Deci, ce este o strategie pentru oceanul albastru? Această problemă este discutată în detaliu în cartea lui Chan Kim și Renee Mauborgne din cartea cu același nume.
Autorii consideră toate piețele ca fiind stacojii, adică extrem de competitiv (asociat cu bătălii sângeroase pe piețe extrem de competitive) și albastru, adică liber, adânc, unde nu este nimeni în afară de tine.

Care este ideea unui ocean albastru și care ești cel mai deștept? Este clar că oricine dorește să găsească un astfel de ocean. De ce unii îl găsesc în timp ce alții se împotmolesc din ce în ce mai mult în războaiele competitive? Ideea este că este necesar să ne îndepărtăm de punctele de vedere obișnuite și să evaluăm situația în ansamblu, din exterior.
Ei bine, de exemplu, în carte mi-a plăcut foarte mult exemplul cu vinuri. După cum știți, vinul este o băutură nobilă și un număr foarte mic de oameni o pot aprecia cu adevărat. Atunci când evaluează un vin, se uită la an, la soiul de struguri, la gust, la aromă și multe altele. Și dacă considerați că există și multe varietăți ale fiecărei specii ... în general, este mai ușor să luați bere.
O companie a decis să facă exact acest lucru - au făcut doar câteva tipuri de vin simplu, în sticle simple și luminoase. Acum cumpărătorul nu trebuia să meargă mult între rânduri, de la un soi la producător la altul. Au luat unul din cele două tipuri (dulce sau uscat) și au mers la casă.
Crearea unui nou ocean albastru necesită o înțelegere clară a valorii consumatorilor și a locului în care se află fiecare concurent. Pentru a înțelege mai bine această situație, luați în considerare un exemplu ipotetic.
Să presupunem că avem sarcina de a găsi un ocean albastru pe piața serviciilor de tipărire din orașul nostru. În primul rând, valorile cheie ale clienților trebuie evidențiate:

• viteza de procesare a comenzilor;
• calitatea imprimării;
• informații despre starea comenzii;
• transparența așezărilor;
• - Preț;
• lucrează cu clientul;
• procesul de aprobare a aspectului;
• asigurarea calității.

Să presupunem că există mai mulți concurenți pe piață (adesea concurenți similari cu aceeași strategie pot fi combinați într-un singur grup).
Fiecare dintre caracteristici poate fi împărțită în scale (înalt / mediu / scăzut), iar concurenții pot fi afișați pe acest grafic. Se va dovedi așa ceva:

Acestea. pentru fiecare dintre concurenți, stabilim puncte pentru acești parametri și ne uităm la nișele gratuite. După cum puteți vedea, în prezent pe această piață, nimeni nu este angajat în comenzi urgente la preț redus. În același timp, calculele nu sunt transparente, iar clienții nu știu despre starea comenzii până când nu este complet gata. Acesta poate fi oceanul nostru albastru. Principalul lucru nu este doar să declarăm aceste valori, ci și să le transmitem clienților noștri și să le implementăm.
După cum puteți vedea din exemplu, nu este nimic complicat. Principalul lucru este o hartă a concurenților întocmită în mod competent și o evaluare reală a valorilor dvs. în ochii clienților. Când aveți dubii sau presupuneri, faceți cercetări suplimentare. Doar nu puneți întrebări închise. Lăsați clientul să vorbească. Cu siguranță îți vor spune unde să cauți.
O altă opțiune este să vă uitați la domeniile conexe: ce puteți împrumuta de acolo? Sau poate cum să le aplici realizările pe piața ta (vinul ca berea).
Desigur, ar trebui să calculăm totul și să nu ne grăbim către fiecare nișă liberă (de exemplu, nișa bunurilor de calitate scăzută și foarte scumpe este probabil gratuită. Dar există o cerere pentru astfel de bunuri?). Cu alte cuvinte, strategia oceanului albastru vă arată posibilitățile. Și deja implementarea lor este complet pe umerii tăi.
Sper că acest articol vă va ajuta să decideți strategia dvs. și vă va ajuta să vă găsiți oceanul albastru.
Apropo, puteți cumpăra o carte pentru ruși aici.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Fotografie de stradă - note despre fotografie de stradă și sfaturi simple;
• Anna Wintour. The Devil Wears Prada. Stilul Anna Wintour Cum arată Anna Wintour la mare;
• Vreau să dispar: un proiect foto înfricoșător de bulimie cinstită;
• Fără ce lucruri nu poate face nici o călătorie;
• Sfaturi pentru fete cum să facă un selfie frumos;
• Cel mai prost grup din lume. Canadienii sunt jigniți? (Nickelback este cea mai proastă trupă din lume);
• Geamuri pentru Anul Nou Colecție de geamuri pentru Anul Nou;
• Cele mai bune vitrine de Anul Nou!;