การใช้งานจริงของโมเดลเชลล์ dpm เมทริกซ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เวทีผู้นำประเภทธุรกิจ

เมทริกซ์ BCG เป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการเปรียบเทียบ SBA ต่างๆ ที่บริษัทดำเนินการอยู่ อันที่จริงในเมทริกซ์ BCG นั้น มีเพียงตัวบ่งชี้เดียวเท่านั้นที่ใช้กำหนดแนวโน้มของบริษัทในตลาด นั่นคือ การเติบโตของอุปสงค์ ในแนวนอน รุ่นเริ่มต้นใช้ส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทครอบครองภายใต้การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่ง

สำหรับ SBA แต่ละแห่ง จะมีการประมาณอัตราการเติบโตในอนาคต ส่วนแบ่งตลาดจะถูกคำนวณ และผลลัพธ์จะถูกป้อนลงในช่องที่เหมาะสม

แผนภาพ BCG นำเสนอชุดการตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมเพิ่มเติมของบริษัทในด้านธุรกิจที่เกี่ยวข้อง:

  • "ดวงดาว" เพื่อเสริมความแข็งแกร่งและปกป้อง
  • ถ้าเป็นไปได้ ให้กำจัด "สุนัข" ออกไป เว้นแต่มีเหตุผลที่ดีที่จะเลี้ยงไว้
  • สำหรับ "วัวเงินสด" จำเป็นต้องควบคุมการลงทุนอย่างเคร่งครัดและโอนเงินสดส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท
  • "แมวป่า" อยู่ภายใต้การศึกษาพิเศษเพื่อตรวจสอบว่าพวกเขาไม่สามารถกลายเป็นดาวได้หรือไม่ด้วยการลงทุนบางอย่าง

"แมวป่า" ในบางกรณีอาจกลายเป็น "ดาว" และ "ดาว" ในอนาคตจะกลายเป็น "สุนัข"

เมทริกซ์ BCG ช่วยดำเนินการสองหน้าที่: การตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ต้องการในตลาดและการกระจายกองทุนเชิงกลยุทธ์ระหว่างเขตเศรษฐกิจต่างๆ ในอนาคต ในบรรดาข้อดีของเมทริกซ์ BCG ประการแรกคุณควรสังเกตความเรียบง่ายของมัน เมทริกซ์มีประโยชน์มากในการเลือกระหว่าง SBA ต่างๆ การกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และในการจัดสรรทรัพยากรในระยะสั้น

ข้าว. 1. เมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG)

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความเรียบง่าย เมทริกซ์ BCG มีข้อเสียที่สำคัญสองประการ:

  • SZH ทั้งหมด ซึ่งเป็นตำแหน่งที่บริษัทวิเคราะห์โดยใช้เมทริกซ์ BCG ควรอยู่ในระยะเดียวกันของการพัฒนาวงจรชีวิต
  • ภายใน SZH การแข่งขันควรดำเนินไปในลักษณะที่ตัวชี้วัดที่ใช้นั้นเพียงพอที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท

หากข้อบกพร่องแรกเป็นอันตรายถึงชีวิต กล่าวคือ ไม่สามารถวิเคราะห์ SBA ที่อยู่ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตได้โดยใช้เมทริกซ์นี้ จากนั้นจะสามารถขจัดข้อเสียเปรียบที่สองได้ ในกระบวนการปรับปรุงเมทริกซ์ BCG ผู้เขียนได้เสนอตัวบ่งชี้ที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง รายการหลักถูกนำเสนอในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ตัวบ่งชี้การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์โดยใช้เมทริกซ์บีซีจี

№ วัตถุประสงค์ของการประเมิน ดัชนี
1 อุตสาหกรรม อัตราการเติบโตของอุปสงค์
2 อัตราการเติบโตของตลาด
3 การประเมินความน่าดึงดูดใจของSZH
4 บริษัท ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งของคู่แข่งชั้นนำ
5 ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท
6 ตำแหน่งการแข่งขันในอนาคตของบริษัทในตลาด

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ในอนาคตในตลาดถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวังและผลตอบแทนจากเงินทุนที่เหมาะสม (หรือพื้นฐาน) อันที่จริงนี่คือผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดการณ์ไว้ของบริษัทหรือการวิเคราะห์แนวโน้มในตัวบ่งชี้นี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

ที่ กรณีทั่วไปความน่าดึงดูดใจของ SZH สามารถคำนวณได้ตามอัตราส่วน:

ความน่าดึงดูดใจของ SZH = aG + bP + cO - dT

โดยที่ a, b, c และ d คือสัมประสิทธิ์ของการมีส่วนร่วมสัมพัทธ์ของแต่ละปัจจัย (รวมกันได้ 1.0)

G - แนวโน้มการเติบโตของตลาด

P - โอกาสในการทำกำไรในตลาด

O - ผลกระทบเชิงบวกจากสิ่งแวดล้อม

T - ผลกระทบด้านลบจากสิ่งแวดล้อม

GE-McKinsey Matrix

โมเดล GE-McKinsey เป็นเมทริกซ์แบบเก้าเซลล์ ในเมทริกซ์นี้ การวิเคราะห์จะดำเนินการตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

  • ความน่าดึงดูดใจของ SZH;
  • ตำแหน่งในการแข่งขัน

ตัวบ่งชี้ "ความน่าดึงดูดใจของ SZH" อยู่นอกเหนือการควบคุมของบริษัท นั่นคือ ที่หน่วยงานทางเศรษฐกิจหนึ่งหรืออีกองค์กรหนึ่งสามารถแก้ไขและมุ่งเน้นไปที่พวกเขาเท่านั้น ในทางกลับกัน ตัวบ่งชี้ "ตำแหน่งในการแข่งขัน" ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมของตัวธุรกิจเอง

หากเมทริกซ์ BCG ใช้ตัวบ่งชี้แบบคงที่ (คงที่) ตาม abscissa ไม่ว่าจะเป็นส่วนแบ่งการตลาดหรือความสามารถในการทำกำไร เมทริกซ์ GE-McKinsey จะใช้ตัวบ่งชี้ไดนามิกอยู่แล้ว กล่าวคือ ไม่ใช่การทำกำไร แต่การเปลี่ยนแปลง ฯลฯ

ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์ใหม่นี้ใช้ได้กับทุกขั้นตอนของวัฏจักรอุปสงค์และเทคโนโลยีและภายใต้เงื่อนไขการแข่งขันที่หลากหลาย อย่างไรก็ตาม สามารถใช้ได้หลังจากการดำเนินการที่ลำบากหลายครั้งเท่านั้น

เมทริกซ์ GE-McKinsey มีขนาด 3x3 แกนแสดงการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความได้เปรียบของบริษัทบน ตลาดนี้หรือ จุดแข็งธุรกิจของบริษัท ตามแกน X ในเมทริกซ์ "General Electric - McKinsey" มีพารามิเตอร์ที่ บริษัท ควบคุมตามลำดับตามแกน Y - ไม่สามารถควบคุมได้

ข้าว. 2. โครงสร้างของเมทริกซ์ "General Electric - McKinsey"

การเพิ่มขนาดของเมทริกซ์เป็น 3x3 ทำให้ไม่เพียงแต่จัดประเภทธุรกิจที่เปรียบเทียบได้ละเอียดมากขึ้น แต่ยังพิจารณาโอกาสที่กว้างขึ้นสำหรับการเลือกเชิงกลยุทธ์ด้วย

ประเภทธุรกิจที่วิเคราะห์จะแสดงบนกริดในรูปแบบของวงกลมหรือฟองอากาศ แต่ละแวดวงสอดคล้องกับยอดขายรวมในบางตลาด และส่วนแบ่งของธุรกิจของบริษัทจะแสดงตามกลุ่มในแวดวงนี้

แต่ละแกนของเมทริกซ์ทั้งสองถูกแบ่งออกเป็นสามส่วนตามเงื่อนไข ดังนั้นตารางจึงประกอบด้วยเก้าเซลล์ ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจดีขึ้นเมื่อเคลื่อนบนเมทริกซ์จากขวาไปซ้ายจากล่างขึ้นบน

เมทริกซ์ระบุตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สามด้าน:

  1. พื้นที่ผู้ชนะ. ธุรกิจทุกประเภทที่อยู่ในพื้นที่ของผู้ชนะมีค่าที่ดีที่สุดหรือค่าเฉลี่ยของปัจจัยที่น่าดึงดูดใจของตลาดและข้อได้เปรียบของ บริษัท ในตลาดเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือ
  2. พื้นที่แพ้. ธุรกิจเหล่านี้เป็นประเภทธุรกิจที่มีค่าต่ำสุดอย่างน้อยหนึ่งรายการและไม่มีพารามิเตอร์สูงสุดตามแกน
  3. ภาคกลางหรือชายแดน เหล่านี้เป็นประเภทของธุรกิจที่ภายใต้เงื่อนไขบางอย่างสามารถเติบโตและกลายเป็น "ผู้ชนะ" หรือหดตัวและกลายเป็น "ผู้แพ้" ได้

เมทริกซ์ "เจเนอรัลอิเล็กทริก - McKinsey" ช่วยให้เราสามารถพิจารณาพลวัตของปัจจัยที่สอง - ความน่าดึงดูดใจของพื้นที่ยุทธศาสตร์ของการจัดการ นอกจากนี้ การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ขยายออกไปอย่างมากที่นี่

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอโดยใช้เมทริกซ์ General Electric - McKinsey มีดังนี้:

  • ความยากลำบากในการพิจารณาความสัมพันธ์ทางการตลาด (ขอบเขตและขนาดของตลาด) เกณฑ์มากเกินไป เมื่อปัจจัยต่างๆ เพิ่มขึ้น การวัดผลก็ยากขึ้น
  • อัตวิสัยของการประเมินตำแหน่ง
  • ลักษณะคงที่ของแบบจำลอง
  • มากเกินไป ลักษณะทั่วไปคำแนะนำ ความยากลำบากในการเลือกกลยุทธ์จากตัวเลือกที่หลากหลาย

เนื่องจากข้อบกพร่องที่มีอยู่ เมทริกซ์ General Electric - McKinsey ยังห่างไกลจากความเหมาะสมในทุกกรณี และเช่นเดียวกับเมทริกซ์ BCG เป็นเพียงคำแนะนำในลักษณะเท่านั้น ข้อจำกัดหลักของเมทริกซ์มีดังนี้:

เมทริกซ์สามารถใช้ได้โดยบริษัทที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น เนื่องจากมันทำให้สามารถทำนายอนาคตได้เท่านั้น แต่ไม่สามารถสร้างขึ้นเองได้ เช่นเดียวกับบริษัทผู้ประกอบการ

รุ่น "เจเนอรัล อิเล็คทริค - McKinsey" รวมทั้งทุกรุ่น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สันนิษฐานว่าอนาคตสามารถทำนายได้อย่างแม่นยำในระดับที่สมเหตุสมผล อย่างไรก็ตาม สิ่งหลังสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อระดับความไม่แน่นอนอยู่ในช่วง 1 ถึง 3 จุด ด้วยความไม่แน่นอนที่สูงกว่า 3 จุด ควบคู่ไปกับสิ่งที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด ทางเลือกอื่นในอนาคตก็เกิดขึ้นแล้ว และด้วยระดับความไม่แน่นอนที่สูงกว่า 4 จุด แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประเมินอนาคตอย่างเพียงพอ

ปัจจัยมนุษย์ กล่าวคือ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ตามวิธีของ General Electric - McKinsey - ใช้กับเมทริกซ์ทั้งหมดอีกครั้ง - ขึ้นอยู่กับการประเมินส่วนตัวของผู้จัดการหรือกลุ่มผู้จัดการซึ่งมีความคิดเห็นสัมพันธ์กันเสมอ

ความน่าดึงดูดใจของ SBA ซึ่งคำนวณในเมทริกซ์ GE-McKinsey อาจรวมถึงปัจจัยและค่าสัมประสิทธิ์ต่างๆ มากมาย จำนวนของปัจจัยมักจะขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่บริษัทตั้งอยู่ ตลอดจนระดับความลึกและทิศทางของการวิเคราะห์ที่ต้องการ ไม่ใช่บทบาทสุดท้ายในการกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินความน่าดึงดูดใจของ SBA คือความพร้อมของข้อมูลหรือข้อมูลบางอย่างที่มีอยู่

ตารางที่ 2 นำเสนอ ตัวชี้วัดทั่วไปการประเมินความน่าดึงดูดใจของ SZH รวมถึงการกำหนดลักษณะจุดแข็งของบริษัท

ตารางที่ 2 ลักษณะข้อดีของบริษัทและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ลักษณะเด่นของบริษัท (แกน X) ลักษณะของความน่าดึงดูดใจของตลาด (แกน Y)
ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาด ความครอบคลุมของเครือข่ายการจัดจำหน่าย ประสิทธิภาพของเครือข่ายการจัดจำหน่าย คุณสมบัติของพนักงาน ความภักดีของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท ข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี สิทธิบัตร ความรู้ ความได้เปรียบทางการตลาด ความยืดหยุ่น อัตราการเติบโตของตลาด ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะการแข่งขัน อัตราอุตสาหกรรม กำไร มูลค่าลูกค้า ความภักดีของลูกค้า เครื่องหมายการค้า

รุ่น ADL/LS

โมเดล ADL / LS ได้รับการพัฒนาโดยผู้มีชื่อเสียงในด้านการจัดการ บริษัทที่ปรึกษาอาเธอร์ ดี. ลิตเติ้ล.

ตำแหน่งทางทฤษฎีหลักของแบบจำลองคือธุรกิจประเภทเดียวของบริษัทใดๆ สามารถอยู่ในขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตได้ ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์ตามขั้นตอนนี้

เนื่องจากการวิเคราะห์โดยใช้เมทริกซ์นี้ดำเนินการตามตัวบ่งชี้สองตัว: ขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และตำแหน่งสัมพัทธ์ในตลาด จากนั้น นอกเหนือจากการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่องในขั้นตอนของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม ตำแหน่งการแข่งขันของธุรกิจบางประเภทที่สัมพันธ์กับธุรกิจอื่นอาจเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน ประเภทของธุรกิจสามารถครอบครองหนึ่งในห้าตำแหน่งที่แข่งขันได้: เด่น, แข็งแกร่ง, ดี, แข็งแกร่งหรืออ่อนแอ

ธุรกิจแต่ละประเภทจะได้รับการวิเคราะห์แยกกันเพื่อกำหนดขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและตำแหน่งในการแข่งขันภายในนั้น

การรวมกันของสองพารามิเตอร์ - สี่ขั้นตอนของวงจรชีวิตการผลิตและห้าตำแหน่งการแข่งขัน - ประกอบขึ้นเป็นเมทริกซ์ ADL / LS ที่เรียกว่าซึ่งประกอบด้วย 20 เซลล์

ข้าว. 3. ADL/LS matrix: 1 – การพัฒนาตามธรรมชาติ; 2 - การพัฒนาแบบเลือก; 3 - การพัฒนาที่เป็นไปได้; 4 - ทางออก

ตำแหน่งของธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่งระบุไว้บนเมทริกซ์พร้อมกับธุรกิจประเภทอื่นของบริษัท ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของประเภทของธุรกิจบนเมทริกซ์นั้น ได้มีการเสนอชุดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาอย่างรอบคอบแล้ว

กระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในสามขั้นตอน ในขั้นตอนแรกที่เรียกว่า "การเลือกอย่างง่าย" กลยุทธ์สำหรับประเภทธุรกิจจะพิจารณาจากตำแหน่งบนเมทริกซ์ ADL/PC เท่านั้น พื้นที่ " ทางเลือกง่ายๆ' ครอบคลุมหลายเซลล์

ในขั้นตอนที่สอง ภายในกรอบของ "ทางเลือกง่ายๆ" แต่ละรายการ ตำแหน่งจุดของประเภทธุรกิจจะแนะนำธรรมชาติของ "ตัวเลือกเฉพาะ" อย่างไรก็ตาม "ทางเลือกเฉพาะ" ก็เป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ทั่วไปด้วย ในขั้นตอนที่สาม ข้อเสนอซึ่งในตัวมันเองมีส่วนสนับสนุนเฉพาะของ ADL / LS ในการพัฒนาวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเลือกกลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุงจะดำเนินการ ADL/LS เสนอ 24 กลยุทธ์ดังกล่าว

แนวทาง ADL/LS ถือว่าอุตสาหกรรมส่วนใหญ่อยู่ภายใต้แผนวงจรชีวิตในเวลาที่เหมาะสม แม้ว่ารูปร่างของวัฏจักรอาจแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ตามแนวคิดของ ADL/LS อุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ประกอบด้วยคู่แข่งที่มีความเข้มข้นจำนวนน้อย ในขณะที่อุตสาหกรรมเกิดใหม่มีการแยกส่วนและมีคู่แข่งจำนวนมาก หากขั้นตอนการวิเคราะห์ที่จำเป็นทั้งหมดเสร็จสิ้น ประโยชน์ที่นักวิเคราะห์จะได้รับนั้นชัดเจน:

  1. คำจำกัดความที่ดีของหน้าที่ ตลาด ตำแหน่ง และผลงานของธุรกิจแต่ละประเภทในกลุ่มธุรกิจองค์กร
  2. ภาพที่สมบูรณ์ของพอร์ตธุรกิจที่ไม่มองข้ามกลยุทธ์เฉพาะที่พัฒนาขึ้นสำหรับธุรกิจแต่ละประเภท

เนื่องจากโมเดล ADL/LS ใช้แนวทางวงจรชีวิตอุตสาหกรรมตั้งแต่ต้นจนจบ จึงนำไปใช้กับธุรกิจประเภทต่างๆ ได้ในระดับสากล อย่างไรก็ตาม หากการวิเคราะห์ทำให้ประเภทของธุรกิจอยู่ในระยะหนึ่งของวงจรชีวิต คำแนะนำก็จะเหมาะสมกับระยะนี้โดยเฉพาะ

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าข้อดีของความชัดเจนและความสมบูรณ์ของคำอธิบายตำแหน่งของบริษัทใน SBA โดยเฉพาะ ตลอดจนโอกาสในการพัฒนา SBA นั้นชัดเจนเมื่อเทียบกับรุ่นก่อนหน้า แต่เมทริกซ์ ADL / LS อยู่บนปัญหาเดียวกัน - ขีด จำกัด ของแอปพลิเคชัน การปรับปรุงเป็นไปตามแนวการมองเห็นของการรับรู้ เสริมชุดของกลยุทธ์ที่แนะนำ (ขยายความเป็นไปได้ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์) แต่การประเมินตำแหน่งทางการตลาดที่นี่ยังขึ้นอยู่กับระดับของความไม่แน่นอนเช่นเดียวกับปัจจัยมนุษย์ซึ่งไม่สามารถทำได้ หลีกเลี่ยงด้วยวิธีนี้

ความสามารถในการทำกำไรหรือส่วนแบ่งการตลาดเดียวกันสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ตำแหน่งที่สัมพันธ์กัน ข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนของวงจรชีวิตติดตามจากข้อมูลเฉพาะโดยตรงของการพัฒนาอุตสาหกรรม

รุ่นเชลล์/DPM

อีกรูปแบบหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือ "เมทริกซ์นโยบายโดยตรง" ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทเชลล์ในอังกฤษ-ดัตช์ เมทริกซ์นโยบายทิศทางมีความคล้ายคลึงกับเมทริกซ์ General Electric-McKinsey ภายนอก แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ฝังอยู่ในแบบจำลอง BCG เมทริกซ์ Shell/DPM เป็นเมทริกซ์ขนาด 3x3 แบบสองปัจจัย ขึ้นอยู่กับการประเมินพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ตั้งอยู่ตามแกนของเมทริกซ์ Shell/DPM:

  • มุมมองของอุตสาหกรรมธุรกิจ
  • ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ

โมเดล Shell/DPM ให้ความสำคัญกับการหาปริมาณมากกว่าโมเดล GE-McKinsey แบบจำลอง Shell/DPM ประเมินทั้งกระแสเงินสด (เมทริกซ์ BCG) และผลตอบแทนจากการลงทุน (เมทริกซ์ GE-McKinsey) เช่นเดียวกับในโมเดล GE-McKinsey ธุรกิจที่อยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตสามารถเห็นคุณค่าได้ที่นี่

แกน X ในเมทริกซ์นโยบายโดยตรงสะท้อนถึงจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งที่แข่งขันได้) และแกน Y สะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แกน y เป็นหน่วยวัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

ข้าว. 4. รุ่นเชลล์/DPM

เซลล์ทั้งเก้าเซลล์ของเมทริกซ์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ:

ผู้นำธุรกิจ - บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรควรมุ่งปกป้องตำแหน่งผู้นำและพัฒนาธุรกิจต่อไป

กลยุทธ์การเติบโต - บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร บริษัทจำเป็นต้องพยายามรักษาตำแหน่งไว้

กลยุทธ์การสร้างเงินสด – บริษัทอยู่ในสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ งานหลักขององค์กรคือการดึงรายได้สูงสุด

กลยุทธ์การขยายผล ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ จำเป็นต้องลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ

ดำเนินการด้วยความระมัดระวัง - บริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดโดยเฉลี่ย ลงทุนอย่างระมัดระวังด้วยผลตอบแทนที่รวดเร็ว

กลยุทธ์การเปิดตัว - บริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ คุณควรดึงรายได้สูงสุดจากสิ่งที่เหลืออยู่ แล้วลงทุนในอุตสาหกรรมที่มีแนวโน้มดี

เพิ่มปริมาณการผลิตเป็นสองเท่าหรือเลิกกิจการ - บริษัทอยู่ในสถานะที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ บริษัทต้องลงทุนหรือลาออก ธุรกิจนี้.

ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน - บริษัทอยู่ในสถานะที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจในระดับปานกลาง พยายามอยู่ในอุตสาหกรรมในขณะที่ทำกำไร

กลยุทธ์การออก - บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่สวย บริษัทจำเป็นต้องเลิกกิจการดังกล่าว

ตัวแปรของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่ใช้โดยเมทริกซ์ Shell/DPM แสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 ตัวแปรของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X) ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (แกน Y)
ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ความครอบคลุมเครือข่ายผู้จัดจำหน่าย ประสิทธิภาพเครือข่ายผู้จัดจำหน่าย ทักษะด้านเทคโนโลยี ความกว้างและความลึกของสายผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์และตำแหน่ง ประสิทธิภาพการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ ปริมาณสำรองการผลิตคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการวิจัยและพัฒนา การประหยัดจากขนาดในการผลิต บริการหลังการขาย ทรัพยากรบุคคล อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม อัตราผลตอบแทนของอุตสาหกรรมสัมพัทธ์ ราคาผู้ซื้อ ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้ซื้อ ความสำคัญของโอกาสในการแข่งขัน เสถียรภาพสัมพัทธ์ มาตรฐานอุตสาหกรรมผลกำไร อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ความสำคัญของระเบียบวินัยตามสัญญาในอุตสาหกรรม อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม อิทธิพลของรัฐในอุตสาหกรรม ระดับการใช้ประโยชน์ของอุตสาหกรรม ความสามารถในการทดแทนผลิตภัณฑ์ ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม อนาคตสำหรับการพัฒนา

Ansoff matrix

เมทริกซ์ของ Igor Ansoff มีวัตถุประสงค์เพื่ออธิบายกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ขององค์กรในตลาดที่กำลังเติบโต

บนแกนหนึ่งในเมทริกซ์ ประเภทของสินค้าจะถูกพิจารณา - เก่าหรือใหม่ ในอีกแกน - ประเภทของตลาด ทั้งเก่าหรือใหม่

ตารางที่ 4. เมทริกซ์ Ansoff

ประเภทตลาด ตลาดเก่า ตลาดใหม่
ของเก่า การปรับปรุงประสิทธิภาพ กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
ผลิตภัณฑ์ใหม่ การขยายตัวของสินค้าโภคภัณฑ์ ความหลากหลาย

กลยุทธ์การปรับปรุงประสิทธิภาพ เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้ ขอแนะนำให้บริษัทให้ความสำคัญกับกิจกรรมทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่: ศึกษาตลาดเป้าหมายขององค์กร พัฒนามาตรการเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์และเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมในตลาดที่มีอยู่

การขยายผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เพื่อเพิ่มยอดขาย บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ดังกล่าวในตลาดที่เป็นที่รู้จักอยู่แล้วโดยการค้นหาและเติมเต็มช่องทางการตลาด รายได้ในกรณีนี้มาจากการรักษาส่วนแบ่งการตลาดในอนาคต กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นที่นิยมมากที่สุดในแง่ของการลดความเสี่ยง เนื่องจากบริษัทดำเนินงานในตลาดที่คุ้นเคย

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาตลาดใหม่หรือส่วนตลาดใหม่สำหรับสินค้าที่เชี่ยวชาญแล้ว รายได้มาจากการขยายตลาดการขายภายในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และอื่น ๆ กลยุทธ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนจำนวนมากและมีความเสี่ยงมากกว่ากลยุทธ์ก่อนหน้าทั้งสอง แต่มีผลกำไรมากกว่า อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่จะเข้าสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่โดยตรง เนื่องจากถูกบริษัทอื่นเข้ายึดครอง

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ไปพร้อมกับการพัฒนาตลาดใหม่ ในเวลาเดียวกัน สินค้าอาจเป็นของใหม่สำหรับทุกบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดเป้าหมายหรือสำหรับองค์กรธุรกิจนี้เท่านั้น กลยุทธ์ดังกล่าวจะให้ผลกำไร ความมั่นคงและความยั่งยืนของบริษัทในอนาคตอันไกลโพ้น แต่มีความเสี่ยงและค่าใช้จ่ายสูงที่สุด

อาเบลเมทริกซ์

Abel เสนอให้กำหนดสาขาธุรกิจในสามมิติ:

  • กลุ่มลูกค้าที่ให้บริการ
  • ความต้องการของลูกค้า
  • เทคโนโลยีที่ใช้ในการพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์

ข้าว. 5. สาขาของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ (ตาม D. Abel)

เกณฑ์สำคัญประการแรกในการประเมิน Abel matrix คือการปฏิบัติตามอุตสาหกรรมที่พิจารณาด้วยทิศทางทั่วไปของบริษัท เพื่อใช้การทำงานร่วมกันในด้านเทคโนโลยีและการตลาด เกณฑ์การคัดเลือกอื่นๆ ได้แก่ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและ "ความแข็งแกร่ง" ของธุรกิจ (ความสามารถในการแข่งขัน)

โมเดล Shell/DPM ถูกสร้างขึ้นจากการพัฒนาโมเดล Boston Advisory Group (BCG) Directed Policy Matrix มีความคล้ายคลึงกับ เมทริกซ์ "เจเนอรัลอิเล็กทริก - McKinsey"แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ฝังอยู่ในแบบจำลอง BCG เมทริกซ์ Shell/DPM เป็นเมทริกซ์สองปัจจัย 3x3 ขึ้นอยู่กับการประเมินพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ตั้งอยู่ตามแกนของเมทริกซ์ Shell/DPM:

  • มุมมองของอุตสาหกรรมธุรกิจ
  • ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ

โมเดล Shell/DPM ให้ความสำคัญกับการหาปริมาณมากกว่าโมเดล GE-McKinsey แบบจำลอง Shell/DPM ประเมินทั้งกระแสเงินสด (เมทริกซ์ BCG) และผลตอบแทนจากการลงทุน (เมทริกซ์ GE-McKinsey) เช่นเดียวกับในโมเดล GE-McKinsey ธุรกิจที่อยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตสามารถให้คุณค่าได้ที่นี่
แกน X ในเมทริกซ์นโยบายโดยตรงสะท้อนถึงจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งที่แข่งขันได้) และแกน Y สะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แกน y เป็นหน่วยวัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

ข้าว. 1. เมทริกซ์นโยบายกำกับโดยเชลล์

เซลล์ทั้งเก้าเซลล์ของเมทริกซ์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ:

  • ผู้นำธุรกิจ - บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรควรมุ่งปกป้องตำแหน่งผู้นำและพัฒนาธุรกิจต่อไป
  • กลยุทธ์การเติบโต - บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร บริษัทจำเป็นต้องพยายามรักษาตำแหน่งไว้
  • กลยุทธ์การสร้างเงินสด - บริษัทอยู่ในสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ งานหลักขององค์กรคือการดึงรายได้สูงสุด
  • กลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขัน - บริษัท ครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ จำเป็นต้องลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ
  • ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวัง - บริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดใจโดยเฉลี่ย ลงทุนอย่างระมัดระวังด้วยผลตอบแทนที่รวดเร็ว
  • กลยุทธ์การออกบางส่วน - บริษัท อยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่สวย คุณควรดึงรายได้สูงสุดจากสิ่งที่เหลืออยู่ แล้วลงทุนในอุตสาหกรรมที่มีแนวโน้มดี
  • การผลิตซ้ำซ้อนหรือเลิกกิจการ - บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ บริษัทต้องลงทุนหรือเลิกกิจการ
  • ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน - บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจในระดับปานกลาง พยายามอยู่ในอุตสาหกรรมในขณะที่ทำกำไร
  • กลยุทธ์การออก - บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่สวย บริษัทจำเป็นต้องเลิกกิจการดังกล่าว

โดยพื้นฐานแล้ว Shell Matrix แนะนำให้ให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดและการประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน แนวคิดหลักของเมทริกซ์คือ กลยุทธ์โดยรวมองค์กรต้องมั่นใจว่าการรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลเงินสดโดยการพัฒนาธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มตามการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีล่าสุดที่จะดูดซับปริมาณเงินส่วนเกินที่เกิดจากธุรกิจที่อยู่ในระยะครบกำหนดของวงจรชีวิต เมทริกซ์ของเชลล์มุ่งเน้นไปที่การแจกจ่ายซ้ำ กระแสการเงินจากภาคธุรกิจที่สร้างเงินมาสู่ภาคธุรกิจที่มีศักยภาพผลตอบแทนการลงทุนสูงในอนาคต
เชลล์ยังได้เพิ่มคำแนะนำจำนวนหนึ่งลงในเมทริกซ์และให้ตารางการตัดสินใจเพิ่มเติม (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ตารางการตัดสินใจขึ้นอยู่กับแนวโน้มกำไรและผลตอบแทนจากการลงทุน

ส่วน เมทริกซ์ BCGและ General Electric - McKinsey สำหรับเมทริกซ์ในวรรณคดีความแตกต่างของความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท และความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมนั้นแตกต่างกันซึ่งใช้ในการสร้างเมทริกซ์ Shell / DPM และพฤติกรรมของการวิเคราะห์พอร์ต (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 ตัวแปรของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X)

ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (แกน Y)

ผู้จัดจำหน่ายส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ผู้จัดจำหน่ายเครือข่ายที่ครอบคลุม ประสิทธิภาพเครือข่าย ทักษะทางเทคโนโลยี สายผลิตภัณฑ์ ความกว้างและความลึก อุปกรณ์และสถานที่ตั้ง ประสิทธิภาพการผลิต ประสบการณ์ Curve การผลิต สินค้าคงคลัง คุณภาพผลิตภัณฑ์ ความจุ R&D การประหยัดจากเครื่องชั่ง การผลิต บริการหลังการขาย ทรัพยากรบุคคล

อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม อัตราผลตอบแทนของอุตสาหกรรมสัมพัทธ์ ราคาผู้ซื้อ ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้ซื้อ ความสำคัญของผู้นำที่แข่งขันได้ ความเสถียรสัมพัทธ์ของอัตราผลตอบแทนของอุตสาหกรรม อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่ มูลค่าของวินัยตามสัญญาในอุตสาหกรรม อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม อิทธิพลของรัฐบาลในอุตสาหกรรม ระดับของการใช้กำลังการผลิตในอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์ ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม แนวโน้มการพัฒนา

แบบจำลอง Shell DPM (บริษัท Shell สัญชาติอังกฤษ - ดัตช์ Direct Policy Matrix) ได้รับการเสนอในปี 1975 ระหว่างวิกฤตด้านพลังงาน สถานการณ์ปัจจุบันไม่อนุญาตให้ใช้แบบจำลอง BCG และ McKinsey ที่รู้จักกันดีอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งมุ่งเน้นไปที่การประเมินความสำเร็จขององค์กรในอดีต แต่จำเป็นต้องเน้นที่การวิเคราะห์การพัฒนาสถานการณ์อุตสาหกรรมในปัจจุบัน เมทริกซ์ของเชลล์มีไว้สำหรับบริษัทผู้ประกอบการที่ผสานรวมในแนวตั้งกับธุรกิจเดียว ซึ่งองค์กรทั้งหมดที่รวมอยู่ในนั้นผลิตผลิตภัณฑ์อย่างเต็มรูปแบบและแข่งขันกันเอง

เมทริกซ์แบบจำลองของเชลล์มีพื้นฐานมาจาก ประมาณการเชิงปริมาณพารามิเตอร์ทางธุรกิจ (ระยะเวลาของช่วงวงจรชีวิตเทคโนโลยี ความเร็วและแนวโน้มการเติบโตของความต้องการ ความสามารถในการทำกำไร ระดับความไม่แน่นอน ฯลฯ) ซึ่งในทางปฏิบัติมีแนวโน้มมากกว่าแนวทาง BCG (ตารางที่ 8.2)

ตารางที่ 8.2 - เชลล์ DPM เมทริกซ์

วัตถุประสงค์หลักของโมเดลเชลล์ เช่น BCG คือการจัดการประสิทธิภาพทางการเงินเพื่อการพัฒนาธุรกิจประเภทใหม่ที่มีความหวัง อย่างไรก็ตาม จุดเน้นไม่ได้อยู่ที่กระแสเงินสดในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังไม่รวมผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวัง ซึ่งช่วยให้เราสามารถประเมินความน่าดึงดูดใจของธุรกิจในอนาคตได้ในเชิงพาณิชย์ ตามตำแหน่งที่อยู่ในเมทริกซ์ โครงสร้างตลาดประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น

1. ผู้นำธุรกิจด้วยตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ตลาดที่มีศักยภาพมีขนาดใหญ่พอ มีอัตราการเติบโตสูง จุดอ่อนแทบไม่มีเลย ไม่มีการคุกคามที่ชัดเจนจากคู่แข่ง สำหรับเขา กลยุทธ์การลงทุนแนะนำตราบเท่าที่อุตสาหกรรมนี้มีแนวโน้ม ช่วยให้คุณสามารถปกป้องตำแหน่งผู้นำของคุณ

2. การเจริญเติบโต- ตำแหน่งที่ถูกครอบครองโดย บริษัท ที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควรในกรณีที่ไม่มีคู่แข่งที่จริงจัง ยอดขายที่มั่นคงหรือเติบโตให้อัตราผลตอบแทนสูง กลยุทธ์ในการรักษาสภาพที่เป็นอยู่จะใช้เพื่อให้แน่ใจว่าได้รับเงินทุนที่จำเป็น

3. เครื่องกำเนิดเงินสด- บริษัทที่มีธุรกิจค่อนข้างแข็งแกร่งและมั่นคง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจซึ่งตลาดมีเสถียรภาพหรือลดลงและอัตรากำไรลดลง แนะนำให้ลงทุนเพื่อรักษาผลตอบแทนในปัจจุบัน



4. สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน- ตำแหน่งของ บริษัท ขนาดกลางและมีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ เป็นการสมควรหากธุรกิจมีแนวโน้ม ส่วนแบ่งการตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และ ชื่อเสียงทางธุรกิจสูงพอที่จะลงทุน ในกรณีนี้มีโอกาสที่จะเป็นผู้นำ

5. ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความห่วงใยบริษัทที่ไม่มีโอกาสพิเศษได้ พวกเขามักจะดำรงตำแหน่งระดับกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจปานกลาง เนื่องจากการเติบโตของตลาดและอัตราผลตอบแทนในอุตสาหกรรมลดลงช้า จึงเป็นไปได้ที่จะใช้กลยุทธ์การลงทุนในส่วนเล็ก ๆ อย่างสม่ำเสมอโดยหวังว่าจะได้รับผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว

6. เลิกกิจการบางส่วนและแนะนำให้ทยอยโอนทรัพย์สินไปพื้นที่อื่นหากบริษัทไม่มีจุดแข็งและโอกาส สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อตลาดไม่น่าสนใจ อัตราผลตอบแทนต่ำ และมีกำลังการผลิตส่วนเกิน

7. เพิ่มระดับเสียงเป็นสองเท่าหรือเลิกกิจการอาจเป็นบริษัทที่มีตำแหน่งอ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ด้วยสถานการณ์ที่เอื้ออำนวย การโจมตีแนวหน้าทั้งหมดจึงเป็นไปได้ (แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก) มิฉะนั้นคุณต้องออกจากธุรกิจ

8. ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตเหมาะสำหรับบริษัทที่มีจุดอ่อนในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร ที่นี่ไม่มีการลงทุนใหม่ และวัตถุที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไรจะถูกชำระบัญชีทีละน้อย

9. ธุรกิจค้ำประกันและการกำจัดวิสาหกิจที่นำมาซึ่งการสูญเสียเป็นสิ่งจำเป็นในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ

โดยทั่วไป เมื่อมุ่งเน้นไปที่กระแสเงินสด กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดคือการลงทุนผลกำไรที่สร้างขึ้นในด้านเครื่องกำเนิดเงินสด และได้รับจากการเลิกกิจการบางส่วน ในด้านการเพิ่มการผลิตเป็นสองเท่าและการเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยทั่วไป การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำบนพื้นฐานของแบบจำลอง Shell DPM นั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่อยู่ในจุดเน้นของการจัดการ - วงจรชีวิตประเภทธุรกิจหรือกระแสเงินสดของบริษัท

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

หน่วยงานรัฐบาลกลางของการศึกษา

Kemerovo State University

กรมการตลาด

บทคัดย่อ

แอปพลิเคชันรุ่นเปลือก/ DPMในการตลาดเชิงกลยุทธ์

นำแสดงโดย นศ.กลุ่ม E - 063

ปานาฟิดิน เค.เอ.

ตรวจสอบโดย ปริญญาเอก รองศาสตราจารย์

Kotikova G.P.

Kemerovo 2010

ในปี 1975 บริษัทเคมีภัณฑ์สัญชาติอังกฤษ-ดัตช์ เชลล์ ได้พัฒนาและแนะนำแนวทางปฏิบัติสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนแบบจำลองของตนเอง ซึ่งเรียกว่า "เมทริกซ์นโยบายโดยตรง" การเกิดขึ้นของมันเกี่ยวข้องโดยตรงกับลักษณะเฉพาะของพลวัตของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในสภาวะของวิกฤตพลังงานที่เกิดขึ้นในขณะนั้น: ตลาดน้ำมันดิบโลกล้นตลาดราคาน้ำมันดิบที่ลดลงอย่างต่อเนื่องต่ำและลดลงอย่างต่อเนื่อง อัตรากำไรจากอุตสาหกรรม อัตราเงินเฟ้อสูง วิธีการพยากรณ์ทางการเงินแบบดั้งเดิมพิสูจน์แล้วว่าไร้ประโยชน์เมื่อต้องเลือกระยะยาว กลยุทธ์การลงทุนในสภาวะดังกล่าว ตรงกันข้ามกับรุ่น BCG และ GE/McKinsey ที่แพร่หลายในขณะนั้น โมเดล Shell/DPM อาศัยการประเมินความสำเร็จของบริษัทที่ทำการวิเคราะห์ในอดีตอย่างน้อยที่สุด และเน้นที่การวิเคราะห์การพัฒนาสถานการณ์อุตสาหกรรมในปัจจุบันเป็นหลัก .

ในการบูรณาการในแนวตั้งดังกล่าว โครงสร้างองค์กรซึ่งรวมถึงโครงสร้างของเชลล์ตลอดจนโครงสร้างของอื่นๆ ส่วนใหญ่ บริษัทน้ำมันจำเป็นต้องมีการตัดสินใจทั้งในการจัดหาเงินทุนของโรงกลั่นแต่ละแห่งและหน่วยธุรกิจอื่นๆ และในการจัดสรรปริมาณน้ำมันดิบที่มีอยู่ เงื่อนไขนี้ทำให้ยากต่อการใช้แบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนโดยตรง เช่น เมทริกซ์ BCG ความซับซ้อนอีกประการหนึ่งคือ ธุรกิจทั้งหมดในองค์กรดังกล่าวสร้างขึ้นจากสายเทคโนโลยีหนึ่งสาย ซึ่งหน่วยธุรกิจที่แยกจากกันใช้อุปกรณ์การผลิตแบบเดียวกันระหว่างกัน ผลิตภัณฑ์ทั้งชุดที่กำหนดเป้าหมายไปยังกลุ่มตลาดที่ต่างกันคือผลผลิตของโรงกลั่นเดียวกัน ดังนั้นปริมาณและต้นทุนการผลิตที่สอดคล้องกัน ตลอดจนผลกำไรจึงพึ่งพาซึ่งกันและกันโดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ ควรเสริมด้วยว่าบ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ที่ออกมาจากโรงงานดังกล่าวเพียงแห่งเดียวจะแข่งขันกันเองในตลาด

เมทริกซ์ Shell/DPM มีลักษณะคล้ายกับเมทริกซ์ GE/McKinsey และยังเป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของแบบจำลอง BCG อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างพวกเขา แต่เมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์ BCG 2x2 ปัจจัยเดียวแล้ว เมทริกซ์ Shell/DPM เช่นเมทริกซ์ GE/McKinsey เป็นเมทริกซ์ 3x3 แบบสองปัจจัยโดยอิงจากการประเมินหลายค่าของพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ นอกจากนี้ วิธีการแบบพหุตัวแปรที่ใช้ในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในแบบจำลอง GE/McKinsey และ Shell/DPM กลับกลายเป็นว่าในทางปฏิบัติจริงมากกว่าแนวทางที่ใช้โดยเมทริกซ์ BCG

ในโมเดล Shell/DPM เมื่อเทียบกับโมเดล GE/McKinsey มีการเน้นย้ำที่พารามิเตอร์เชิงปริมาณของธุรกิจมากกว่า หากเกณฑ์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในแบบจำลอง BCG อยู่บนพื้นฐานของการประเมินกระแสเงินสด (Cash Flow) ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะเป็นตัวบ่งชี้ของการวางแผนระยะสั้น และในแบบจำลอง GE / McKinsey กลับกันในการประเมินผลตอบแทน เกี่ยวกับการลงทุน (Return of Investments) ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้การวางแผนระยะยาว จากนั้นโมเดล Shell / DPM แสดงให้เห็นว่าเมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ให้เน้นที่ตัวบ่งชี้สองตัวนี้พร้อม ๆ กัน

คุณลักษณะที่โดดเด่นที่สุดรองลงมาของโมเดล Shell/DPM คือสามารถพิจารณาธุรกิจต่างๆ ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตได้ ดังนั้น การพิจารณาการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของประเภทธุรกิจหลังจากผ่านไประยะหนึ่งจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของการสร้างแบบจำลอง Shell / DPM

ถึงแม้ว่าข้อดีที่เห็นได้ชัดของแบบจำลอง Shell / DPM เป็นเมทริกซ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบหลายพารามิเตอร์ ความนิยมของโมเดลดังกล่าวกลับกลายเป็นถูกจำกัดอยู่ในอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนจำนวนมาก เช่น เคมี การกลั่นน้ำมัน และโลหะวิทยา

ในขั้นต้น เมื่อใช้แบบจำลอง DPM เชลล์ให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสดที่สมเหตุสมผลมากกว่า ในวรรณคดี คุณสามารถหาคำอธิบายของการใช้แบบจำลอง DPM ครั้งแรกเพื่อเป็นเกณฑ์ในการจำแนกประเภทของธุรกิจเมื่อตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และแรงงานที่มีทักษะสูง อย่างไรก็ตาม ภายหลังพบว่าแต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ 3x3 ของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์นั้นมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ของ "การสร้างเงินสด" ดังนั้น โมเดลดังกล่าวจึงเหมาะสำหรับการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในแง่ของโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนเริ่มต้น และสำหรับการวิเคราะห์งบดุลทางการเงินของพอร์ตธุรกิจทั้งหมดของบริษัทในแง่ของกระแสเงินสด แนวคิดพื้นฐานของโมเดล Shell/DPM คือแนวคิดที่ยืมมาจากแบบจำลอง BCG ว่ากลยุทธ์โดยรวมของบริษัทควรจะเป็นการรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลเงินสดผ่านธุรกิจประเภทใหม่ที่มีความหวัง การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีล่าสุดซึ่งจะดูดซับปริมาณเงินส่วนเกินที่เกิดจากธุรกิจที่อยู่ในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต โมเดล Shell/DPM กำหนดให้ผู้จัดการแจกจ่ายกระแสเงินสดบางส่วนจากพื้นที่ธุรกิจที่สร้างเงินในพื้นที่ธุรกิจที่มีศักยภาพสูงสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุนในอนาคต

เช่นเดียวกับโมเดลการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบคลาสสิกอื่นๆ โมเดล DPM เป็นตารางสองมิติ โดยที่แกน X และ Y สะท้อนจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งการแข่งขัน) และความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ตลาดผลิตภัณฑ์) ตามลำดับ (ภาพที่ 1) แม่นยำยิ่งขึ้น แกน x สะท้อนถึงความสามารถในการแข่งขันของภาคธุรกิจของบริษัท (หรือความสามารถในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ในพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) แกน y จึงเป็นตัวชี้วัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

รูปที่ 1.- การเป็นตัวแทนของโมเดล Shell/DPM

การแบ่งแบบจำลอง Shell/DPM ออกเป็น 9 เซลล์ (ในรูปแบบของเมทริกซ์ 3x3) ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ละเซลล์ทั้ง 9 เซลล์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ

ตำแหน่ง “ผู้นำธุรกิจ”

อุตสาหกรรมมีความน่าดึงดูดใจ และบริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในการเป็นผู้นำ ตลาดที่มีศักยภาพมีขนาดใหญ่ อัตราการเติบโตของตลาดสูง จุดอ่อนขององค์กรรวมถึงภัยคุกคามที่เห็นได้ชัดจากคู่แข่งจะไม่ถูกสังเกต

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนในธุรกิจต่อไปในขณะที่อุตสาหกรรมยังคงเติบโตเพื่อปกป้องตำแหน่งผู้นำ จะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก (มากกว่าที่จะสามารถจัดหาได้โดย ทรัพย์สินของตัวเอง); ลงทุนต่อไปโดยเสียสละผลกำไรชั่วขณะในนามของผลกำไรในอนาคต

ตำแหน่ง« กลยุทธ์การเติบโต»

อุตสาหกรรมมีความน่าดึงดูดพอสมควร แต่บริษัทมีจุดยืนที่แข็งแกร่ง องค์กรดังกล่าวเป็นหนึ่งในผู้นำที่ตั้งอยู่ใน วัยผู้ใหญ่วงจรชีวิตของธุรกิจนี้ ตลาดกำลังเติบโตปานกลางหรือมีเสถียรภาพโดยมีอัตรากำไรที่ดีและไม่มีคู่แข่งที่แข็งแกร่งรายอื่น

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: พยายามรักษาตำแหน่ง; ตำแหน่งอาจให้เงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองและยังให้เงินเพิ่มเติมที่สามารถลงทุนในด้านอื่น ๆ ที่มีแนวโน้มของธุรกิจ

ตำแหน่ง "นักยุทธศาสตร์ฉันเครื่องกำเนิดเงินสด"

บริษัทมีสถานะค่อนข้างแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ ถ้าไม่ใช่ผู้นำ ก็เป็นหนึ่งในผู้นำที่นี่ ตลาดมีเสถียรภาพ แต่หดตัว และอัตราผลตอบแทนในอุตสาหกรรมลดลง นอกจากนี้ยังมีภัยคุกคามจากคู่แข่งแม้ว่าผลผลิตขององค์กรจะสูงและต้นทุนต่ำ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ธุรกิจที่อยู่ในกรอบนี้เป็นแหล่งรายได้หลักสำหรับองค์กร เนื่องจากไม่มีการพัฒนาธุรกิจนี้ในอนาคต กลยุทธ์คือการลงทุนขนาดเล็ก ดึงรายได้สูงสุด

ตำแหน่ง« กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน»

บริษัทครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ เนื่องจากส่วนแบ่งการตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และชื่อเสียงขององค์กรค่อนข้างสูง (เกือบเท่าผู้นำในอุตสาหกรรม) องค์กรจึงสามารถเป็นผู้นำได้หากจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม ก่อนที่จะเกิดค่าใช้จ่ายใด ๆ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์การพึ่งพานั้นอย่างรอบคอบ ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการลงทุนในอุตสาหกรรมนี้

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหากพื้นที่ธุรกิจคุ้มค่า ขณะที่ทำการวิเคราะห์การลงทุนโดยละเอียดที่จำเป็น ในการก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำนั้นจำเป็นต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ พื้นที่ธุรกิจถือว่าเหมาะสมอย่างยิ่งต่อการลงทุนหากสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น การลงทุนที่ต้องการจะมากกว่าผลตอบแทนที่คาดหวัง ดังนั้นการลงทุนเพิ่มเติมอาจจำเป็นต้องแข่งขันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด

ตำแหน่ง« ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความห่วงใย»

บริษัทครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดใจโดยเฉลี่ย องค์กรไม่มีจุดแข็งหรือโอกาสพิเศษใด ๆ สำหรับการพัฒนาเพิ่มเติม ตลาดเติบโตช้า อัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมลดลงอย่างช้าๆ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนอย่างระมัดระวังและเป็นส่วนเล็ก ๆ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลตอบแทนนั้นรวดเร็ว และทำการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของคุณอย่างละเอียดอย่างต่อเนื่อง

ตำแหน่ง« จากกลยุทธ์การลดทอนบางส่วน"

บริษัทครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่สวย องค์กรไม่มีจุดแข็งโดยเฉพาะและไม่มีโอกาสในการพัฒนา ตลาดไม่น่าสนใจ (อัตราผลตอบแทนต่ำ ความจุส่วนเกินที่อาจเกิดขึ้น ความหนาแน่นของเงินทุนสูงในอุตสาหกรรม)

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากไม่น่าเป็นไปได้ที่การเข้าสู่ตำแหน่งนี้ บริษัท จะยังคงมีรายได้จำนวนมากตราบเท่าที่กลยุทธ์ที่เสนอไม่พัฒนา สายพันธุ์นี้ธุรกิจและพยายามเปลี่ยนสินทรัพย์ทางกายภาพและตำแหน่งทางการตลาดเป็นปริมาณเงินแล้วใช้ ทรัพยากรของตัวเองเพื่อการพัฒนาธุรกิจที่มีแนวโน้มมากขึ้น

ตำแหน่ง "ผลิตซ้ำซ้อนหรือปิดกิจการ»

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหรือออกจากธุรกิจ เนื่องจากความพยายามที่จะปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรดังกล่าวโดยการโจมตีในแนวกว้างจะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและมีความเสี่ยง ตราบเท่าที่สามารถทำได้หลังจากการวิเคราะห์โดยละเอียดเท่านั้น หากมีการกำหนดว่าองค์กรสามารถแข่งขันเพื่อเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้ สายกลยุทธ์ก็จะ "เพิ่มเป็นสองเท่า" มิฉะนั้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรจะออกจากธุรกิจ

ตำแหน่ง "ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน»

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ไม่ต้องลงทุน ผู้บริหารทุกคนควรให้ความสำคัญกับความสมดุลของกระแสเงินสด พยายามอยู่ในตำแหน่งนี้ตราบเท่าที่มีกำไร เลิกกิจการ.

ตำแหน่ง“กลยุทธ์การออกจากธุรกิจ”

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากบริษัทที่ตกอยู่ในกรอบนี้มักจะสูญเสียเงิน ดังนั้นควรพยายามอย่างเต็มที่เพื่อกำจัดธุรกิจดังกล่าว และยิ่งเร็วยิ่งดี

สามารถใช้ตัวแปรต่อไปนี้ในแบบจำลอง DPM/Shell เพื่อระบุลักษณะการแข่งขันขององค์กรและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม:

1. ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X):

ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์;

ความครอบคลุมของเครือข่ายการจัดจำหน่าย

ประสิทธิภาพของเครือข่ายการจัดจำหน่าย

ทักษะทางเทคโนโลยี

ความกว้างและความลึกของสายผลิตภัณฑ์

อุปกรณ์และที่ตั้ง

ประสิทธิภาพการผลิต

สัมผัสประสบการณ์โค้ง;

ปริมาณสำรองการผลิต;

คุณภาพของผลิตภัณฑ์;

ศักยภาพการวิจัย

การประหยัดจากขนาดในการผลิต

บริการหลังการขาย.

2. ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (แกน Y):

อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม

อัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรมสัมพัทธ์

ราคาผู้ซื้อ;

ความภักดีของผู้ซื้อต่อแบรนด์

ความสำคัญของการยกเว้นการแข่งขัน

เสถียรภาพสัมพัทธ์ของอัตราผลตอบแทนรายสาขา

อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่อุตสาหกรรม

ความสำคัญของระเบียบวินัยตามสัญญาในอุตสาหกรรม

อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม

อิทธิพลของรัฐในอุตสาหกรรม

ระดับการใช้ขีดความสามารถของอุตสาหกรรม

การเปลี่ยนสินค้า;

ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม

เช่นเดียวกับโมเดลคลาสสิกอื่นๆ ของการวิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ โมเดล Shell/DPM ให้คำอธิบายและให้ความรู้ ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการสามารถใช้แบบจำลองเพื่ออธิบายตำแหน่งจริง (หรือที่คาดหวัง) ที่กำหนดโดยตัวแปรที่เกี่ยวข้องตลอดจนกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ควรได้รับการพิจารณาด้วยความระมัดระวัง ตัวแบบได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วย การตัดสินใจของผู้บริหารแทนที่จะแทนที่พวกเขา

โมเดล Shell/DPM ยังสามารถคำนึงถึงเวลาได้อีกด้วย เนื่องจากแต่ละเซ็กเมนต์แสดงถึงช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง ผู้จัดการที่ต้องการดูการเปลี่ยนแปลงหลังจากช่วงเวลาหนึ่งจำเป็นต้องใช้ฐานข้อมูลสำหรับแต่ละช่วงเวลาและเปรียบเทียบผลลัพธ์เท่านั้น ควรสังเกตว่า โมเดลนี้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแสดงภาพการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากไม่ได้เชื่อมโยงกับ ตัวชี้วัดทางการเงินจึงไม่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยที่อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดได้ (เช่น อัตราเงินเฟ้อ)

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำขึ้นบนพื้นฐานของแบบจำลองเชลล์/DPM นั้นขึ้นอยู่กับว่าจุดเน้นของผู้จัดการอยู่ที่วงจรชีวิตของประเภทธุรกิจหรือกระแสเงินสดของบริษัทหรือไม่

ในกรณีแรก (รูปที่ 1 ทิศทางที่ 1) แนวทางต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาตำแหน่งของ บริษัท ถือว่าเหมาะสมที่สุด: จากการเพิ่มปริมาณการผลิตหรือการลดทอนธุรกิจเป็นสองเท่าไปจนถึงกลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน - ไปจนถึงกลยุทธ์ของ ผู้นำประเภทธุรกิจ - สู่กลยุทธ์การเติบโต - สู่กลยุทธ์การสร้างเงินสด - สู่การลดทอนกลยุทธ์บางส่วน - สู่กลยุทธ์การลดจำนวน (ออกจากธุรกิจ)

มาเอากัน คำอธิบายสั้น ๆขั้นตอนของการเคลื่อนไหวนี้

ขั้นตอนการเพิ่มปริมาณการผลิตเป็นสองเท่าหรือตัดทอนธุรกิจ

มีการเลือกพื้นที่ธุรกิจใหม่ซึ่งแน่นอนว่าต้องได้รับการพัฒนาให้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรโดยรวม ตลาดมีความน่าดึงดูดใจ แต่เนื่องจากพื้นที่ธุรกิจยังใหม่สำหรับองค์กร ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในธุรกิจนี้จึงยังอ่อนแอ กลยุทธ์-การลงทุน

ขั้นตอนของการเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยการลงทุน ตำแหน่งของบริษัทในพื้นที่ธุรกิจดีขึ้น ซึ่งเป็นสาเหตุของการเคลื่อนไหวในแนวนอนที่ขอบด้านขวาของเมทริกซ์ ตลาดยังคงเติบโต กลยุทธ์คือการลงทุนต่อไป

เวทีผู้นำประเภทธุรกิจ

ด้วยการลงทุนอย่างต่อเนื่อง ตำแหน่งของบริษัทในด้านธุรกิจดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นสาเหตุให้มีการเคลื่อนตัวในแนวราบไปทางขวาเพิ่มเติม ตลาดยังคงเติบโตและการลงทุนยังคงดำเนินต่อไป

ระยะการเจริญเติบโต

อัตราการเติบโตของตลาดเริ่มชะลอตัวลง ทำให้เกิดการเคลื่อนตัวในแนวดิ่งของตำแหน่งของบริษัทลง ความสามารถในการทำกำไรของพื้นที่ธุรกิจของบริษัทเติบโตในระดับเดียวกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม

เวทีเครื่องกำเนิดเงินสด

การพัฒนาของตลาดหยุดลง ทำให้ตำแหน่งของบริษัทขยับลงต่อไป กลยุทธ์ - ลงทุนเฉพาะในระดับที่จำเป็นเพื่อรักษาตำแหน่งที่บรรลุและรับรองผลกำไรของธุรกิจ

ระยะการแข็งตัวของเลือดบางส่วน

ตลาดเริ่มหดตัว ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมลดลง และตำแหน่งของบริษัทก็เริ่มอ่อนตัวลงโดยธรรมชาติ

การลงทุนเพิ่มเติมในธุรกิจนี้สามารถหยุดได้อย่างสมบูรณ์ จากนั้นจึงตัดสินใจตัดขาดทั้งหมด

ในกรณีของความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อกระแสเงินสด (รูปที่ 1 ทิศทางที่ 2) แนวทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาตำแหน่งของบริษัทจากเซลล์ขวาล่างของเมทริกซ์ Shell/DPM ไปจนถึงด้านซ้ายบน ซึ่งหมายความว่าเงินสดที่บริษัทสร้างขึ้นระหว่างขั้นตอน Cash Generator และ Partial Roll-off ใช้เพื่อลงทุนในด้านธุรกิจที่สอดคล้องกับตำแหน่งทวีคูณเอาต์พุตและการเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความสมดุลเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับ ประการแรก ความสมดุลของความพยายามของบริษัทในแต่ละด้านของธุรกิจ ขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตที่เป็นอยู่ ความสมดุลดังกล่าวทำให้มั่นใจได้ว่าในช่วงที่ครบกำหนดของพื้นที่ธุรกิจจะมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอเสมอเพื่อรักษาวงจรการทำซ้ำขององค์กรโดยการลงทุนในธุรกิจประเภทใหม่ที่มีแนวโน้มดี ความสมดุลทางการเงินหมายความว่าธุรกิจที่สร้างรายได้มียอดขายที่เพียงพอต่อการจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจที่กำลังเติบโต

สมมติฐานทางทฤษฎีพื้นฐานส่วนใหญ่ในแบบจำลอง Shell/DPM นั้นคล้ายคลึงกับสมมติฐานในแบบจำลอง GE/McKinsey ในที่นี้ เช่นเดียวกับโมเดล GE/McKinsey พื้นที่ธุรกิจจะถือว่าเป็นอิสระ ไม่เกี่ยวข้องกับผู้อื่นทั้งในแง่ของทรัพยากรหรือผลลัพธ์ แยกแยะความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจของบริษัทตามแกน X แสดงให้เห็นว่าตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย นั่นคือเหตุผลที่สำหรับบริษัทที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอ กลยุทธ์ของการลดทอนของธุรกิจดังกล่าวในทันทีหรือแบบค่อยเป็นค่อยไป สันนิษฐานว่าช่องว่างที่มีอยู่ในตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทตามประเภทธุรกิจจะต้องเพิ่มขึ้นหากไม่พบแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่

แกน Y (ความน่าดึงดูดใจของภาคธุรกิจ) ชี้ให้เห็นถึงศักยภาพในการพัฒนาระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในธุรกิจนี้ ไม่ใช่แค่สำหรับบริษัทที่เป็นปัญหาเท่านั้น

ในทางปฏิบัติ มีข้อผิดพลาดหลักสองประการเมื่อใช้โมเดล Shell/DPM ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะเหมือนกับรุ่น GE/McKinsey ประการแรก ผู้จัดการมักใช้กลยุทธ์ที่แนะนำโดยโมเดลนี้อย่างแท้จริง ประการที่สอง เป็นเรื่องปกติที่จะพยายามประเมินปัจจัยต่างๆ ให้ได้มากที่สุด โดยนัยนี้จะนำไปสู่ภาพที่เป็นกลางมากขึ้น ในความเป็นจริง ผลตรงกันข้ามจะได้รับ และองค์กรที่มีการประเมินตำแหน่งในลักษณะนี้ ตามกฎ มักจะลงเอยที่ศูนย์กลางของเมทริกซ์

ข้อดีหลักประการหนึ่งของแบบจำลอง Shell/DPM คือสามารถแก้ปัญหาการรวมตัวแปรเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเข้าไว้ในระบบพารามิเตอร์เดียว ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางสถิติโดยตรงระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรของธุรกิจ

สำหรับการวิจารณ์สามารถพูดได้ดังนี้:

การเลือกตัวแปรสำหรับการวิเคราะห์นั้นมีเงื่อนไขอย่างมาก

· ไม่มีเกณฑ์ใดที่สามารถกำหนดได้ว่าต้องใช้ตัวแปรกี่ตัวในการวิเคราะห์

เป็นการยากที่จะประเมินว่าตัวแปรใดมีความสำคัญมากที่สุด

งานที่มอบหมาย แรงดึงดูดเฉพาะตัวแปรในการสร้างมาตราส่วนเมทริกซ์นั้นยากมาก

· เป็นการยากที่จะเปรียบเทียบพื้นที่ธุรกิจระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ เนื่องจากตัวแปรมีความเฉพาะเจาะจงในอุตสาหกรรมสูง

เอกสารที่คล้ายกัน

    ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการส่งเสริมการตลาด การวางแผน และประเภทของการส่งเสริม แนวคิดของการบูรณาการ การสื่อสารการตลาด. ประชาสัมพันธ์ โฆษณา และส่งเสริมการขาย องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบของรูปแบบการสื่อสาร

    หลักสูตรการบรรยาย เพิ่ม 04/09/2009

    ทฤษฎีความต้องการ การศึกษาผู้บริโภคในด้านการตลาด แบบจำลองพฤติกรรมผู้บริโภค กระบวนการตัดสินใจซื้อ ความพึงพอใจของผู้บริโภค Psychography วิธีการวิจัยผู้บริโภคในด้านการตลาด การวัดไลฟ์สไตล์ผู้บริโภค

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/09/2009

    บทบาทของการกำหนดราคาในตลาด กลยุทธ์ที่ใช้ในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด คำอธิบายของประเภทของตลาด วัตถุประสงค์ของนโยบายการกำหนดราคาทางการตลาด ปัจจัยและขั้นตอนของการกำหนดราคา รูปแบบของนโยบายการกำหนดราคาและการกำหนดราคาในตลาดต่างประเทศ

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/04/2011

    ลักษณะของทิศทางของบริการอินเทอร์เน็ตในด้านการตลาด ข้อเสียและข้อดีของการใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศใน กิจกรรมทางการตลาด. เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตในการตลาดการท่องเที่ยว การวิเคราะห์สถานการณ์และการกำหนดเป้าหมายสำหรับ OJSC Rostelecom

    ภาคเรียน, เพิ่ม 04/16/2015

    สาระสำคัญและความหมายของราคาในการตลาด ราคาเป็น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดการแข่งขัน. คำจำกัดความของการเลือกปฏิบัติราคา สาระสำคัญของนโยบายการกำหนดราคาขององค์กร วิธีการกำหนดราคาโดยเน้นที่ราคาตลาด ความยืดหยุ่นของราคาตรงของอุปสงค์

    ทดสอบเพิ่ม 02/20/2010

    ตัวชี้วัดการควบคุมประสิทธิภาพการขายของกิจกรรมทางการตลาด โครงการทั่วไปการกำหนดราคาในด้านการตลาด การกำหนดเป้าหมายของนโยบายการกำหนดราคาขององค์กร วางแผนและควบคุมการตลาด เพิ่มประสิทธิภาพการค้าและการดำเนินงานขององค์กร

    ทดสอบเพิ่ม 08/24/2010

    สถานที่และบทบาทของผู้บริโภคใน การตลาดสมัยใหม่องค์กรต่างๆ สาระสำคัญและการแสดงลักษณะเฉพาะของการคุ้มครองผู้บริโภค ประเภทหลักและประวัติของการพัฒนาในด้านการตลาด ข้อโต้แย้งที่สำคัญและกลไกของการกระทำ การพัฒนา โฆษณาสินค้ากาแฟซีโบ้.

    กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/04/2010

    คุณสมบัติของการวิเคราะห์พื้นฐานทางการตลาด ตัวอย่างการวิเคราะห์ความถี่ของผู้บริโภคแบรนด์ "Nike" การประยุกต์ใช้ชุดตัวแปร วิจัยการตลาดผู้บริโภคของ TS "Rainford Electronics" ลักษณะเฉพาะของการสำรวจ (ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค)

    งานคุมเพิ่ม 11/02/2009

    แนวคิดของสินค้าในระบบการตลาด แนวทางคุณสมบัติของสินค้าและบริการ แนวทางการตลาดเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การตั้งชื่อสินค้าโภคภัณฑ์และการแบ่งประเภทของสินค้า บริหารจัดการ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงกลุ่มผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์ ABC ในด้านการตลาด

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/08/2010

    นโยบายการสื่อสาร: สาระสำคัญ เป้าหมาย งาน องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบของนโยบายการสื่อสารทางการตลาด คุณสมบัติของกิจกรรมของ บริษัท "Monster Energy" การจัดฟังก์ชั่นการตลาด ประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการสื่อสาร การโฆษณา และการประชาสัมพันธ์

แบบจำลอง Shell / DPM (Direct Policy Matrix) ถูกเสนอในปี 1975 ในบริบทของวิกฤตพลังงานที่เกิดขึ้นในขณะนั้น Shell/DPM Matrix นั้นคล้ายกับ GE/McKinsey Matrix และเป็นส่วนขยายของแนวคิดการวางตำแหน่งทางธุรกิจที่อยู่เบื้องหลัง BCG สิ่งที่ทำให้ Shell/DPM แตกต่างออกไปคือการสันนิษฐานว่าตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย ดังนั้น สำหรับองค์กรที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอ ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การออกจากงานในทันทีหรือแบบค่อยเป็นค่อยไป นอกจากนี้ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของศักยภาพในการพัฒนาในระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทุกคน ไม่ใช่แค่สำหรับบริษัทที่เป็นปัญหาเท่านั้น

ตัวแบบเป็นตารางสองมิติ (รูปที่ 12.10) การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับจุดเน้นของการจัดการ: วงจรชีวิตของประเภทธุรกิจหรือกระแสเงินสดของบริษัท

รูปที่ 12.10 การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของเชลล์/DPM เมทริกซ์

ในกรณีแรก (ทิศทางที่ 1 รูปที่ 12.10) แนวทางการพัฒนาของบริษัทถือว่าเหมาะสมที่สุด: จากตำแหน่ง "เพิ่มปริมาณหรือลดจำนวนธุรกิจ" ไปจนถึงตำแหน่ง "ลดทอนธุรกิจ" ในกรณีที่ความสนใจเพิ่มขึ้นต่อกระแสเงินสด (ทิศทางที่ 2, รูปที่ 12.10) แนวทางการพัฒนาตำแหน่งจากเซลล์ขวาล่างไปยังเซลล์ด้านซ้ายบนถือว่าเหมาะสมที่สุด ดังนั้น เมทริกซ์ Shell/DPM ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาการรวมตัวแปรเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณใน ระบบเดียวและต่างจากเมทริกซ์ BCG ที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางสถิติโดยตรงระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรของธุรกิจ ในโมเดล Shell/DPM เมื่อเทียบกับโมเดล GE/McKinsey มีการเน้นย้ำที่พารามิเตอร์เชิงปริมาณของธุรกิจมากกว่า นอกจากนี้ เมทริกซ์ยังสามารถพิจารณาประเภทของธุรกิจที่อยู่ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตได้

จากความคิดเห็น เราสามารถชี้ให้เห็นว่าความนิยมของเมทริกซ์นี้ถูกจำกัดโดยอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนจำนวนมาก (เคมี การกลั่นน้ำมัน โลหะวิทยา) นอกจากนี้ เนื่องจากตัวแปรมีความเฉพาะเจาะจงในอุตสาหกรรม จึงเป็นเรื่องยากที่จะเปรียบเทียบ SBA ระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: