คนงานคนไหนที่ต้องการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล แรงจูงใจความต้องการและการมอบหมาย ดังนั้นจึงค่อนข้างเป็นจริงที่จะตระหนักถึงความต้องการของพนักงานหลายคนเป็นแรงจูงใจสำหรับงานที่ทำได้ดี

บทนี้จะเปิดเผยสาระสำคัญและเกณฑ์ของแรงจูงใจที่มุ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลสูงของพนักงานองค์กร ตัวเลือกของแรงจูงใจส่วนบุคคลและกลุ่มระดับของมันได้รับการพิจารณา กฎการทำงานกับกลุ่ม (รวม) ของพนักงานมีการระบุไว้

การวิเคราะห์ความต้องการหลักและรองของบุคคลแนะนำให้ลำดับชั้นของความต้องการและแรงจูงใจของแรงงานมีการเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน นอกจากนี้ในบทที่กล่าวถึงทฤษฎีขั้นตอนต่าง ๆ ของแรงจูงใจ

มีการพูดถึงประเด็นเรื่องอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการทำงานของผู้จัดการ ความสำคัญของการมอบหมายอำนาจการจัดการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาคือการเน้น กฎพื้นฐานและหลักการของการมอบหมายมีการกำหนดไว้

แรงจูงใจ

เป้าหมายของ บริษัท คือการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ลดต้นทุนการผลิตและบรรลุประสิทธิภาพการผลิตในที่สุด อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้ไม่สามารถทำได้หากไม่มีเงื่อนไขและแรงจูงใจที่เหมาะสมถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีความสนใจในการแก้ปัญหา

มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผลลัพธ์และดังนั้นความยั่งยืนขององค์กรในตลาดเกี่ยวกับคุณภาพของงานของพนักงาน ต้องขอบคุณปัจจัยมนุษย์ที่ทำให้เราสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่น่าประทับใจในกระบวนการผลิต ในยุค 70 ศตวรรษที่ XX คำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ได้ปรากฏอยู่ในคำศัพท์การจัดการซึ่งมีความโดดเด่นมากขึ้นโดยแนวคิดที่แพร่หลายเช่นพนักงานพนักงานและพนักงาน ทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทสำคัญเท่าเทียมกันในการรับรองการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรรวมถึงทรัพยากรวัสดุการเงินและข้อมูล

การปรากฏตัวของคำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ถูกอธิบายโดยการตระหนักถึงความเป็นไปได้ของการลงทุนทรัพยากรทางการเงินในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานของ บริษัท จากข้อมูลที่ตีพิมพ์ในสหรัฐอเมริกาความต้องการบุคลากรที่มีคุณภาพในสังคมสมัยใหม่นั้นสูงกว่าเมื่อ 15-20 ปีที่แล้วมาก ในประเทศที่มีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท ในตลาด หัวหน้า บริษัท Sony A. Morita ชื่อดังระดับโลกของญี่ปุ่นเคยกล่าวไว้ว่า "มีเพียงคนเท่านั้นที่สามารถสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จ"

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมด้านแรงงาน งานบางอย่างถูกยกเลิกงานอื่น ๆ กำลังถูกสร้างขึ้น ในอีกด้านหนึ่งมีการว่างงานในทางตรงกันข้ามมีการขาดผู้เชี่ยวชาญบางคน (ตัวอย่างเช่นแรงงานที่มีทักษะนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์และอื่น ๆ ที่จำเป็นอย่างต่อเนื่อง)

การเปลี่ยนแนวคิดเกี่ยวกับงานเวลาว่างและคุณภาพชีวิตนำเสนอข้อกำหนดใหม่สำหรับผู้จัดการทุกระดับที่สัมพันธ์กับความสามารถในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ในการจัดการปัญหาหลักคือการทำงานกับคน ความสำเร็จของกิจกรรมขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและความขยันของพวกเขา การฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งการฝึกอบรมบุคลากรระดับสูงกำลังกลายเป็นเรื่องสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ

ในเงื่อนไขของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้หากพวกเขาตอบสนองทันเวลาต่อการเปลี่ยนแปลงในโลกรอบตัวพวกเขา คาดว่าในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าปัญหาการบริหารจัดการจะอยู่ในส่วนของทรัพยากรมนุษย์เป็นหลัก ดังนั้นการบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นส่วนสำคัญของนโยบายเศรษฐกิจขององค์กรจะมีบทบาทสำคัญมากขึ้น

ดังนั้นเครื่องมือหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการวางแผนบุคลากรการสรรหาพนักงานการพัฒนาพนักงานการรักษาพนักงานและการจัดการคน

ตลอดประวัติศาสตร์ของการดำรงอยู่ของความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมระหว่างผู้คนผู้นำต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกันเป็นหลัก นี่เป็นปัญหาของแรงจูงใจในการตัดสินใจดำเนินการด้านการจัดการ

แรงจูงใจ- กระบวนการสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับพนักงานซึ่งเป็นแรงจูงใจภายนอกในการทำงานซึ่งพัฒนาบนพื้นฐานของการตระหนักถึงความต้องการส่วนบุคคลและความต้องการของผู้อื่น ด้วยแรงจูงใจที่เหมาะสมพนักงานมีโอกาสที่ไม่เพียง แต่ตอบสนองความต้องการของตนเอง แต่ยังเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เขาทำงานอยู่

แรงงานเป็นองค์ประกอบสำคัญขององค์กรใด ๆ การดำรงอยู่ขององค์กรความสามารถในการแข่งขันและความเป็นอยู่ที่ดีของทีมขึ้นอยู่กับว่าพนักงานทำงานอย่างไรพวกเขาเกี่ยวข้องกับหน้าที่ของพวกเขาอย่างไร ศิลปะการจัดการที่เข้าใจว่าเป็นความสามารถในการจัดการคนที่มีอิทธิพลต่อพวกเขาเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการบริหารจัดการขององค์กรและในหลาย ๆ แง่มุมไม่เพียง แต่จะเป็นปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงสถานะในอนาคตด้วย

ปัจจัยจูงใจมีผลกระทบโดยตรงต่อความพึงพอใจในงานและคุณภาพของการดำเนินงาน

ปัจจัยแรงจูงใจดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ค่าจ้าง;

สภาพแวดล้อมในการทำงาน

เสถียรภาพ

การพัฒนาของตัวเอง;

ประโยชน์ของการทำงาน

สนใจในการทำงาน

หนึ่งในปัจจัยหลักของแรงจูงใจแรงงานคือ บัตร zarabot มูลค่าคำอธิบายที่ชัดเจนที่สุดเกี่ยวกับอิทธิพลของเงินในการประเมินแรงงานของพนักงานนั้นได้รับจาก F. Taylor ซึ่งเป็นหนึ่งในสมาชิกผู้ก่อตั้งแนวคิดของ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ตามข้อมูลของเทย์เลอร์เงินเป็นปัจจัยชี้ขาดที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพฤติกรรมการทำงานของคนงานส่วนใหญ่ ค่าจ้างสูงและต้นทุนการผลิตต่ำเป็นพื้นฐานของการกำกับดูแลที่ดี

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F. เทย์เลอร์แนะนำให้มอบหมายงานที่ซับซ้อนที่สุดที่เขาสามารถทำได้ เพื่อส่งเสริมให้ทุกคนเพื่อให้เขาพัฒนาในระดับที่ดีที่สุดของคนงานประเภทเดียวกัน; สำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนที่มีทักษะสูงสุดได้รับค่าเผื่อ 30 ถึง 100% เมื่อเทียบกับรายได้เฉลี่ยของคนงานในระดับเดียวกัน เพื่อหลีกเลี่ยงการหลีกเลี่ยงการทำงานกำหนดมาตรฐานการผลิต

สาระสำคัญของการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรที่ทันสมัยเช่นแรกและสำคัญที่สุดคือค่าตอบแทนที่เป็นธรรมสำหรับแรงงาน แรงงานเป็นรายบุคคลเสมอ เพื่อให้งานเพียงพอต่อผลลัพธ์และได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางในรูปแบบของการจ่ายเงินที่เหมาะสมจะต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้จำนวนมาก นี่อาจเป็น: วุฒิการศึกษา, ระยะเวลาการทำงาน, การศึกษา, คุณภาพและปริมาณของแรงงาน, ความคิดริเริ่ม, ความสามารถ ฯลฯ

การกำหนดระดับค่าจ้างสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ไม่มีวิธีการเดียวที่นี่ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องค้นหาเกณฑ์ที่แน่นอนและเป็นกลางของเขาเอง ยิ่งความเป็นกลางและความเป็นกลางมากเท่าไรก็ยิ่งกระตุ้นการทำงานของคนงานมากขึ้นเท่านั้นเผยให้เห็นถึงความสามารถและความสามารถของพวกเขา และในทางกลับกันระบบปรับสมดุลความคิดส่วนตัวลดแรงจูงใจของแรงงานอย่างรุนแรงทำให้เกิดความไม่พอใจและการหมุนเวียนพนักงาน

ตามการวิจัยทางสังคมวิทยาสมัยใหม่คนที่ได้รับแรงจูงใจสูงจากรายได้มักจะมีความทะเยอทะยานมีวินัยในตนเองและมีความปรารถนาที่จะใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด การพึ่งพาโดยตรงกับมูลค่าของค่าจ้างของพนักงานในผลของมันจะต้อง ในขณะเดียวกันมีวิธีการที่แตกต่างกันสองวิธีในการกำหนดลำดับความสำคัญในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก: ผลิตภาพแรงงาน - ค่าจ้าง

เป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเป็นผลมาจากการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นขององค์กรเพิ่มค่าจ้าง มีทางเลือกอีกทางคือการสร้างคนงานให้ได้รับเงินเดือนจำนวนมากและต้องขอบคุณแรงจูงใจที่สูงของพนักงาน ในประเทศของเราก็ยังเชื่อกันโดยทั่วไปว่าการผลิตเป็นหลักและค่าจ้างเป็นรอง ในขณะเดียวกันผู้จัดการหลายคนในต่างประเทศที่ได้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์พิสูจน์ว่าเงินเดือนที่สูงขึ้นทำให้พนักงานมีผลิตภาพแรงงานที่มากขึ้น

ค่าตอบแทนแรงงานในทศวรรษที่ผ่านมามีรูปแบบที่แตกต่างจากค่าจ้างเพียงเล็กน้อยและการจ่ายเงินอื่น ๆ แรงจูงใจเพิ่มเติมกำลังทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ บริษัท สามารถเสนอทางเลือกพนักงานที่มีคุณค่าสำหรับค่าตอบแทนสำหรับการทำงานซึ่งอาจมีความสำคัญต่อเขามากกว่าจำนวนเงินที่เทียบเท่า

เหล่านี้คือที่อยู่อาศัยการดูแลทางการแพทย์ประกันชีวิตและทรัพย์สินรถยนต์ส่วนบุคคลอาหารที่จ่ายและพักผ่อนสินค้าฟรีโปรแกรมการมีส่วนร่วมผลกำไรสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำการชำระคืนค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ การใช้โอกาสการส่งเสริมเหล่านี้ คนงานผู้จัดการสามารถแก้ไขปัญหาได้สองข้อในเวลาเดียวกัน: สิ่งจูงใจด้านแรงงานและการสร้างสภาพแวดล้อมทางสังคม - จิตวิทยาที่ดีต่อสุขภาพบรรยากาศของความไว้วางใจและความร่วมมือในทีม

อย่างไรก็ตามค่าจ้างยังคงเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างแรงจูงใจ ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อเทียบกับแบบดั้งเดิมระบบค่าจ้างที่เรียกว่า "ยืดหยุ่น" กำลังถูกนำมาใช้มากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้

  ยกตัวอย่างเช่นในประเทศสหรัฐอเมริกาตัวอย่างต่อไปนี้แพร่หลายมากที่สุด:

การมีส่วนร่วมในรายได้ (ความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและค่าใช้จ่าย) การจ่ายค่าตอบแทนนั้นเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามภารกิจการผลิตรวมถึงข้อกำหนดในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวัฒนธรรมการบริการ

การแบ่งปันผลกำไร (ยอดรายได้หลังจากการชำระเงินที่จำเป็นทั้งหมด) ผลตอบแทนประจำปีที่แตกต่างจากกำไรจะจ่ายเป็นเงินสดหรือโอนไปยังกองทุนบำเหน็จบำนาญ

รางวัลครั้งเดียว การจ่ายเงินก้อนสำหรับงานเฉพาะที่ทำได้ พนักงานมีความสนใจในการปฏิบัติตามภารกิจที่กำหนดไว้และผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการควบคุมต้นทุนการผลิตโดยการรักษาค่าจ้างให้คงที่

ค่าธรรมเนียมคุณสมบัติและความรู้ ค่าแรงของคนงานและพนักงานเพิ่มขึ้นตามคุณสมบัติส่วนบุคคลจำนวนของงานที่ทำและคุณภาพของการปฏิบัติงาน

มีระบบการจ่ายอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น บริษัท Du Pont de Nemours ของอเมริกาใช้ระบบรางวัลที่เข้มงวดซึ่งช่วยให้คุณสามารถแบ่งปันความเสี่ยงในการผลิตระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ค่าตอบแทนจะจ่ายตามผลของโปรแกรมการผลิตของ บริษัท ซึ่งคำนวณจากระยะเวลา 3-5 ปี พนักงานของ บริษัท แต่ละคนที่ต้องการมีส่วนร่วมในโปรแกรมนี้หัก 6% ของรายได้ประจำปีของเขา ด้วยการปฏิบัติตามแผน 100% บริษัท ได้ตอบแทน 6% เหล่านี้ให้กับพนักงานและเมื่อปฏิบัติตามแผนโดย 125 หรือ 150% พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มเติม - 6 หรือ 12% ของรายได้ประจำปีตามลำดับ หากแผนดำเนินการน้อยกว่า 80% คนงานสูญเสียรายได้ 6%

ที่ Nukor ค่าตอบแทนนั้นเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวินัยในการผลิต จำนวนค่าจ้างอยู่ที่ 6-9 ดอลลาร์ต่อชั่วโมงซึ่งน้อยกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมถึงสองเท่า อย่างไรก็ตามเนื่องจากความจริงที่ว่าคนงานเกินเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ผลประกอบการประจำปีของพวกเขาสูงกว่าองค์กรอื่นที่คล้ายกัน 2,000 ดอลลาร์ นอกจากนี้ยังมีกฎตามที่ในกรณีที่มีความล่าช้าเพียงครั้งเดียวสำหรับการทำงานถึง 30 นาทีพนักงานสูญเสียค่าตอบแทนรายวันและหากเขามาสายมากกว่า 30 นาที - รายสัปดาห์

แนวโน้มการพัฒนาของสังคมสมัยใหม่นั้นเนื้อหาและสภาพแวดล้อมในการทำงานมีความสำคัญมากกว่าการให้รางวัลทางวัตถุและโอกาสในการประกอบอาชีพ

เงินอาจส่งผลต่อแรงจูงใจของคนส่วนใหญ่ แต่ประมาณ 30% ของพวกเขาแรงจูงใจขึ้นอยู่กับเหตุผลอื่น ผู้ชายคือการสร้างที่ซับซ้อนและเพียงพฤติกรรมจูงใจเพียงไม่กี่ครั้งเป็นเวลานานสามารถใช้เป็นปัจจัยเดียวแม้ว่าจะเป็นเงินก็ตาม แรงจูงใจในเชิงบวกมักเกิดจากปัจจัยหลายประการ

ดังนั้นพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงานส่วนใหญ่ไม่เพียง แต่พิจารณาจากวัสดุเท่านั้น แต่ยังได้รับแรงจูงใจทางสังคมด้วย สภาพแวดล้อมการทำงานสถานการณ์ที่ปฏิบัติงานส่งผลต่อทัศนคติของพนักงานที่มีต่อการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ ผู้จัดการขององค์กรควรใช้ความพยายามที่จำเป็นในการสร้างสภาพแวดล้อมที่จะช่วยแก้ไขปัญหาในปัจจุบันและตอบสนองความต้องการของพนักงาน

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการจัดระเบียบการทำงานของพนักงานซึ่งมีส่วนทำให้เกิดแรงจูงใจสูงขึ้นคือการทำงานตามกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่น วิธีนี้ให้ระยะเวลาที่แน่นอนในระหว่างที่งานสามารถเริ่มต้นและสิ้นสุดแทนการเริ่มต้นและสิ้นสุดการทำงานที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำรวมถึงระยะเวลาที่แน่นอนเมื่อพนักงานต้องอยู่ในที่ทำงานของเขา กล่าวอีกนัยหนึ่งถ้าลักษณะของงานอนุญาตพนักงานเองควบคุมตารางการทำงานของเขาภายในระยะเวลาที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติตามข้อ จำกัด

นอกจากนี้เขาสามารถทำงานเช่นที่บ้านคอมพิวเตอร์ สัปดาห์การทำงานที่สั้นอาจถูกนำไปปฏิบัติเช่นเดียวกับการแบ่งความรับผิดชอบของหน่วยงานหนึ่งหน่วยระหว่างพนักงานสองคน การให้โอกาสในการทำงานในโหมดที่ไม่ได้มาตรฐานเป็นสิ่งจูงใจทางศีลธรรมที่ดีในการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของงาน ความไว้วางใจในพนักงานที่แสดงโดยผู้จัดการเสริมสร้างศรัทธาของพวกเขาในจุดแข็งของพวกเขาและทำให้เป็นไปได้ในการกระจายการทำงานและเวลาส่วนตัวอย่างมีเหตุผล

ในต่างประเทศวิธีการสร้างแรงจูงใจพนักงานนี้ได้รับการพัฒนามากขึ้นเรื่อย ๆ ในระดับใหญ่สิ่งนี้จะอำนวยความสะดวกโดยกระบวนการคอมพิวเตอร์ของการไหลของข้อมูลโดยเฉพาะความสามารถของอินเทอร์เน็ตการใช้อีเมล ฯลฯ ตัวอย่างเช่นในสหรัฐอเมริกาจำนวนของงานที่มีระบบการทำงานที่“ ยืดหยุ่น” นั้นมีมากกว่าสามเท่าในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมาคิดเป็นประมาณ 2% ของงานทั้งหมดในประเทศ

ในรัสเซียประมาณครึ่งล้านคนทำงานในตารางเวลาที่ยืดหยุ่น ตามกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อนร่วมงานที่ใช้ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นได้รับสิทธิทั้งหมดของพนักงานเต็มเวลาประสบการณ์การทำงานของเขาจะเพิ่มขึ้นและวันหยุดไม่ จำกัด ในเวลาเดียวกันค่าจ้างจะได้รับเงินตามสัดส่วนของเวลาที่ใช้หรือปริมาณงานที่เสร็จแล้ว

ผู้คนไม่ค่อยแสดงความสามารถที่มีศักยภาพของพวกเขาในบรรยากาศของการขาด ความมั่นคงหากบุคคลอยู่ภายใต้การคุกคามอย่างแท้จริงของการเลิกจ้างเป็นไปไม่ได้ที่จะรอผลประโยชน์และผลตอบแทนสูงสุดจากการทำงานของเขา ความรู้สึกมั่นคงไม่ได้เกี่ยวข้องกับการมีอยู่หรือขาดงาน ผู้คนก็กลัวที่จะสูญเสียตำแหน่งหรือสูญเสียความเคารพที่คนอื่นมีต่อพวกเขา หลายคนชอบความรู้สึกมั่นคงที่ได้สัมผัสในกลุ่มที่พวกเขาอยู่ซึ่งทำให้การพัฒนากลุ่มทำงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ รูปแบบการทำงานของผู้จัดการมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากการจัดการอย่างเป็นทางการของคนที่ไม่มีการตอบสนองสามารถลดความรู้สึกปลอดภัยซึ่งจะส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้คนใน บริษัท คือการช่วยเหลือพวกเขา การพัฒนาของตัวเองการพัฒนาและประสบการณ์นั้นแยกกันไม่ออก ผลตอบรับจากการทำงานแยกออกไม่ได้จากการพัฒนาคนและอาจเป็นปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่า ความพยายามบางอย่างในการพัฒนาอาจไม่จำเป็นสำหรับพนักงานหรือเป็นเจ้าข้าวเจ้าของเกินไปดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาและการเติบโตของตนเอง

การฝึกอบรมที่ดีที่สุดคือสิ่งที่เชื่อมโยงกับฟังก์ชั่นการทำงานในทันทีของพนักงานและดำเนินการในสถานที่ทำงาน ดังนั้นผู้จัดการต้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชางานที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างองค์กรของกระบวนการผลิต พนักงานควรได้รับความไว้วางใจในโครงการที่เกี่ยวข้องกับความต้องการการอนุมัติที่หลากหลาย สิ่งนี้จะต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญเพื่อหาการประนีประนอมเอาชนะการต่อต้านแก้ไขความขัดแย้งซึ่งจะเสริมคุณค่าผู้คนด้วยประสบการณ์ใหม่และในที่สุดก็นำไปสู่การเติบโตของแรงจูงใจ

แรงงานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการผลิต หากอุปกรณ์มีการอัพเดทโดยเฉลี่ยประมาณ 5-6 ปีระยะเวลาการทำงานของพนักงานจะสูงถึง 40-45 ปีขึ้นไป แนวคิดเกี่ยวกับการรับรองนั้นเกิดจากพลวัต: เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงความรู้และทักษะอย่างมืออาชีพอย่างต่อเนื่องในแนวทางการแก้ไขปัญหาที่สร้างสรรค์ การฝึกอบรมกำลังกลายเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการผลิตที่ทันสมัย

ในต่างประเทศมักใช้รูปแบบการฝึกอบรมหลักของ บริษัท สองรูปแบบ: ภายใน (หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง) และภายนอก (โรงเรียนพิเศษ บริษัท ที่ปรึกษาศูนย์ฝึกอบรม ฯลฯ ) ศูนย์ฝึกอบรมดังกล่าวจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมตัวเลือกสำหรับเกมธุรกิจและอื่น ๆ โดยไม่ล้มเหลวพร้อมกับ บริษัท ที่เป็นผู้บริโภคที่มีศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญ บริษัท เอกชนมักใช้จ่ายมากถึง 1/3 ของงบประมาณทั้งหมดในการฝึกอบรมพนักงานที่ศูนย์ฝึกอบรมต่างๆ

บริษัท รัสเซียก็เริ่มเข้าใจถึงความเกี่ยวข้องของปัญหานี้ นี่คือวิธีการตัวอย่างเช่นการพัฒนาพนักงานที่ บริษัท รัสเซีย Vita-Pharm จัดขึ้น การฝึกอบรมเป็นส่วนหนึ่งของการคัดเลือกและรับรองบุคลากร หนึ่งเดือนหลังจากการจ้างงานพนักงานจะได้รับเชิญให้เข้ารับการฝึกอบรม ใช้เวลาประมาณสองสัปดาห์ที่ความถี่ของการเรียนสามครั้งต่อสัปดาห์ บริษัท ได้พัฒนาสื่อการสอน การฝึกอบรมดังกล่าวสร้างขึ้นในรูปแบบของเกมธุรกิจ: มีการบอกพนักงานว่าพวกเขาควรทำงานอย่างไรสามารถทำอะไรได้บ้างและทำอะไรไม่ได้และทำไม จากนั้นจะทำการออกกำลังกายที่เกี่ยวข้อง

หลังจากผ่านไปสองสามเดือนหลังจากผ่านการบรรยายการฝึกอบรมเกี่ยวกับการสื่อสารและเกมธุรกิจพนักงานจะได้รับการรับรอง ในขั้นตอนนี้คนที่ประสบความสำเร็จในการรับมือกับงานมากที่สุดจะถูกระบุ ขึ้นอยู่กับผลของการรับรองคำสั่งจะออกในค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานเหล่านี้สำหรับหกเดือนถัดไป ในขณะเดียวกันก็มีการกำหนดกลุ่มผู้เชี่ยวชาญซึ่ง บริษัท จะฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อการทำงานในอนาคต

คนส่วนใหญ่ชอบความรู้สึก ประโยชน์ของการทำงานพวกเขาต้องการรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่พวกเขาทำงาน จำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กรเนื่องจากจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจสาระสำคัญของสิ่งที่เกิดขึ้น เนื่องจากความรู้สึกเป็นเจ้าของเป็นกระบวนการสองทางจึงจำเป็นต้องให้ความสนใจในความคิดเห็นความคิดเห็นและมุมมองของคนงาน ผู้จัดการควรสร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะต้องพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ในกรณีนี้ควรมีการตอบรับให้ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลและคุณภาพของแรงงาน

มีบทบาทสำคัญในพฤติกรรมของคนงานได้ สนใจในการทำงานหลายคนกำลังมองหางานที่จะต้องมีความเชี่ยวชาญและไม่ง่ายเกินไป เนื้อหาของงานนั้นสามารถจูงใจพนักงาน น่าเสียดายที่งานหลายประเภทน่าเบื่อและไม่ได้เป็นข้อกำหนดพิเศษ ผู้จัดการสามารถทำสิ่งนี้ได้มากมายในทิศทางนี้โดยได้ศึกษาวิธีการจัดระเบียบงานที่สนใจในระดับใด แม้ตัวเลือกการดำเนินกิจกรรมที่ชัดเจนสามารถปรับโครงสร้างเพื่อให้พวกเขามีความพึงพอใจมากขึ้นและกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

มาตรการเชิงปฏิบัติเพื่อการพัฒนาของตนเองนั้นเชื่อมโยงกับขั้นตอนการทำงานของบุคคลเป็นส่วนใหญ่ มันเป็นที่สังเกตว่าคนที่ผ่านขั้นตอนต่าง ๆ ในระหว่างการทำงานของเขา ด้วยเหตุผลหลายประการช่วงวิกฤตคือช่วงกลางอาชีพ ปัจจัยที่แตกต่างกันกระตุ้นให้เกิดความแตกต่างในระยะต่าง ๆ ของการอยู่ในตำแหน่งเดียวกัน ช่วงเวลาที่แตกหักคือช่วงเวลาที่บุคคลดำเนินการหนึ่งและงานเดียวกันที่ไม่เปลี่ยนแปลงเนื้อหา

การศึกษาแสดงให้เห็นว่าคนที่ทำงานในช่วงเวลาหนึ่งในสถานที่แห่งหนึ่งค่อยๆลดแรงจูงใจและประสิทธิภาพแรงงาน เมื่อพนักงานมาที่ใหม่โดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์ที่ผ่านมาเขาเริ่มต้นด้วยประสิทธิภาพที่ต่ำมากเพราะเขาต้องการปรับตัวเข้ากับสภาพใหม่ ติดยาเสพติดได้นานถึงหนึ่งปี ในช่วงปีแรกของการทำงานพื้นฐานของแรงจูงใจคือความคิดของความสำคัญของงานที่ต้องแก้ไขในขณะที่พนักงานไม่สนใจในปัญหาความเป็นอิสระในการทำงานของพนักงาน ในช่วงระหว่างปีที่สองและปีที่ห้าความเป็นอิสระเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้างแรงจูงใจ

ข้อเสนอแนะเป็นที่สนใจในช่วงปีแรก หลังจากทำงานสองหรือสามปีในที่เดียวพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยเฉลี่ยวงจรการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบุคคลในที่ทำงานเดียวกันนั้นประมาณ 5 ปี หลังจาก 5 ปีของการทำงานในสถานที่เดียวกันและไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ให้ความพึงพอใจในงานความสำเร็จจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ งานนั้นอาจทำให้เบื่อน่าสนใจหายไป แทนที่จะเป็นปัจจัยจูงใจที่เกี่ยวข้องกับการทำงานแรงจูงใจเกิดจากแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว (เหตุการณ์ตัวแทนการแก้ไขปัญหาส่วนตัวในช่วงเวลาทำงาน)

หนึ่งในตัวเลือกเพื่อเพิ่มความสนใจในการทำงานและสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมในการทำงานคือการหมุนเวียนพนักงาน (แทนที่พนักงานหนึ่งคนด้วยอีกคนหนึ่ง)

การส่งเสริมการขายอาจไม่สามารถทำได้ในสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์กร หากผู้จัดการมั่นใจว่าพนักงานยังไม่พร้อมที่จะทำงานในตำแหน่งที่สูงกว่าเขาสามารถมอบความไว้วางใจให้เขาได้อีกคนหนึ่งซึ่งเป็นคนใหม่สำหรับเขาส่วนงาน ความแปลกใหม่ของการทำงานมักกระตุ้นให้พนักงานดีกว่าการเลื่อนตำแหน่ง การย้ายไปยังตำแหน่งที่เทียบเท่าในแผนกอื่นขององค์กรบังคับให้คนทำงานอย่างแข็งขันอีกครั้งเพื่อค้นหาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จที่ไหนสักแห่งในที่เดียวกัน ในตอนแรกการหมุนเวียนของพนักงานในแนวนอนเริ่มแพร่หลายในญี่ปุ่น แต่จากนั้น บริษัท จากประเทศอื่น ๆ ก็ใช้วิธีการย้ายแรงงานไปยังตำแหน่งที่เทียบเท่าภายในองค์กร

ที่รัฐวิสาหกิจรัสเซียไม่มีประสบการณ์การหมุนในแนวนอน นี่คือสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าความสัมพันธ์ทางการตลาดในประเทศเป็นเพียงการพัฒนาและ บริษัท รัสเซียยังคงมีเงื่อนไขสำหรับการเติบโตอย่างเป็นทางการของพนักงาน

ดังนั้นแรงจูงใจของพฤติกรรมแรงงานของคนจึงถูกกำหนดโดยวัสดุและปัจจัยทางสังคมเช่นค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการทำงานสภาพแวดล้อมในการทำงานความปลอดภัยความรู้สึกเป็นเจ้าของความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานที่ทำงานทัศนคติของหัวหน้าทันทีและสิ่งที่คนงานคิด เกี่ยวกับธุรกิจของคุณ

แม้ว่าปัจจัยทางสังคม - จิตวิทยาจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของคนงานชาวรัสเซียเงินและผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญเพิ่มเติมในสภาพปัจจุบันของรัสเซียมีบทบาทสำคัญในการจูงใจพนักงาน

เชื่อว่าการเปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อการทำงานพนักงานต้องเริ่มต้นด้วยแรงจูงใจในเชิงบวกเสมอ อย่างไรก็ตามมีคนที่ไม่ยอมตอบสนองต่อแรงจูงใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศของเรา ดังนั้นหากวิธีการในเชิงบวกไม่มีอำนาจต้องใช้วิธีการติดลบแม้ว่าจะก่อให้เกิดความขัดแย้งซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการพนักงาน ผู้จัดการชาวรัสเซียจำเป็นต้องให้ค่าแรงอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับผลที่ได้รับและหากคนงานไม่ต้องการทำงานพวกเขาไม่ควรได้รับการศึกษาใหม่ แต่ถูกไล่ออก

จากหลักเกณฑ์ที่กล่าวมาข้างต้นสามารถกำหนดหลักเกณฑ์หลักในการสร้างแรงจูงใจดังต่อไปนี้:

คนส่วนใหญ่มีประสบการณ์ความพึงพอใจในงาน สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการยอมรับประสิทธิภาพของพนักงานโดยเพื่อนร่วมงานและผู้บริหารของเขา

ในที่ทำงานของพวกเขาผู้คนต้องการแสดงสิ่งที่พวกเขามีความสามารถ พวกเขาพยายามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้จัดการในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความสามารถของพวกเขา;

บุคคลต้องการแสดงความเป็นตัวของตัวเองในผลงานหากพวกเขาถูกสังเกตเห็นและได้รับการอนุมัติจากบุคคลอื่น ดังนั้นมาตรฐานสำหรับการทำงานให้สำเร็จควรสูงเสมอเพื่อไม่ให้เกิดศักดิ์ศรีของพนักงานและผลลัพธ์ของกิจกรรมเป็นรูปธรรม

คนส่วนใหญ่มีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงงานของพวกเขา ผู้จัดการต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการนำแผนดังกล่าวไปใช้

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนที่จะรู้สึกว่าเขาขาดไม่ได้สำหรับทีม ผู้นำควรทำให้เรื่องนี้ชัดเจนสำหรับพนักงานแต่ละคนและทีมโดยรวม

ผู้คนมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จเพราะความสำเร็จนั้นเป็นเป้าหมายที่เกิดขึ้นจริง คนงานจะนำพลังงานสูงสุดมาสู่ความสำเร็จที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเขาเองหรือในการพัฒนาที่เขามีส่วนร่วม

ความสำเร็จที่ไม่มีการจดจำนำไปสู่ความผิดหวัง การรับรู้และการให้กำลังใจที่เหมาะสมสามารถเป็นได้ทั้งที่จับต้องได้และมีคุณธรรม;

โดยวิธีการที่พนักงานได้รับข้อมูลจากผู้จัดการและในรูปแบบใดพวกเขาประเมินความสำคัญที่แท้จริงของพวกเขาในสายตาของการจัดการ หากเข้าถึงข้อมูลได้ยากระดับของแรงจูงใจพนักงานจะลดลง

ผู้จัดการไม่ควรตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในการทำงานของพนักงานโดยปราศจากความรู้ของพวกเขาแม้ว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นบวก;

แต่ละคนต้องการข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพงานของเขา พนักงานสามัญต้องการมากกว่าผู้จัดการ ข้อมูลควรทันเวลาขนาดใหญ่และทันเวลา

ผลประโยชน์การทำงานใด ๆ จากระดับสูงสุดที่เป็นไปได้ของการควบคุมตนเอง

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นของพนักงานให้โอกาสในการพัฒนาต่อไปถูกรับรู้โดยพวกเขาด้วยความเต็มใจมากกว่าที่ประเมินไว้ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าคนส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะได้รับความรู้ใหม่ในกระบวนการทำงาน;

ความคิดริเริ่มของคนงานจะลดลงหากความกระตือรือร้นของพวกเขานำไปสู่ภาระเพิ่มเติมเท่านั้นและไม่ได้รับค่าชดเชยจากค่าแรง

องค์กรการผลิตควรอนุญาตให้พนักงานเป็นเจ้านายในที่ทำงานของเขา สิ่งนี้จะเพิ่มระดับความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของแรงงาน

ในทางกลับกันบุคคลใดก็ตามในสภาพแวดล้อมการทำงานจะเริ่มมีข้อสงสัยบางอย่างเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของงานที่ประสบความสำเร็จเนื่องจากธรรมชาติของมนุษย์ นี่อาจเป็นข้อกังวลด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้: งานเสียเปรียบ; งานไร้ประโยชน์ ข้อมูลไม่เพียงพอ งานไม่น่าดึงดูดและน่าเบื่อ ความล้มเหลวที่เป็นไปได้ในการทำงาน มีเรื่องที่สำคัญและเร่งด่วนกว่า งานสร้างความรู้สึกไม่พอใจ ไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มทำงานที่ใด คำร้องบางประเภท

ผู้จัดการไม่เพียง แต่คาดการณ์ถึงความเป็นไปได้ในการพัฒนาสถานการณ์ดังกล่าว แต่ยังต้องใช้มาตรการที่เหมาะสมในการแก้ไข โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะแนะนำให้ทำรายการตัวเลือกหรือวิธีการที่เป็นไปได้สำหรับการแก้ปัญหา

มีความจำเป็นต้องแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ เริ่มด้วยงานชิ้นเล็ก ๆ และไม่ซับซ้อน มีความจำเป็นต้องประเมินระดับความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและเข้าใจความซับซ้อนของงานอย่างยิ่งซึ่งอาจเกินความจริง มันเป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดผลกลางซึ่งประสบความสำเร็จซึ่งผู้จัดการควรส่งเสริมให้ตัวเองและพนักงาน ไม่ว่าในกรณีใดผู้จัดการควรมีชุดของการกระทำ เราควรพยายามแม้ในงานที่ไม่ได้ผลกำไรและมีชื่อเสียงเพื่อค้นหาผลลัพธ์ที่เป็นบวกและกระตุ้นให้ผู้คนตามนั้น

ในการทำงานกับพนักงานผู้จัดการควรพยายามหาทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับแรงจูงใจ (รูปที่ 5.1)

เพิ่มจำนวนของงานที่ทำ (O) (สามารถดำเนินการได้ตามปริมาณการผลิตทั้งหมดในแง่ของต้นทุนรวมถึงสำหรับพนักงานโดยเฉพาะในแผนส่วนบุคคลในทางกลับกันการเพิ่มเนื้อหาของงาน (R)เกิดขึ้นเมื่องานน่าสนใจมากขึ้นต้องการผลตอบแทนมากขึ้นมีแรงจูงใจมากขึ้น ในการทำเช่นนี้ผู้จัดการควรจัดระเบียบงานในลักษณะที่จะเพิ่มศักยภาพของพนักงาน: สร้างข้อเสนอแนะที่ช่วยให้พนักงานประเมินงานของเขา; เพิ่มความรู้สึกของความเป็นอิสระส่วนตัวของเขาเอกลักษณ์

ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด (X) เป็นการรวมกันของปริมาณที่น่าสนใจพอใจการทำงาน เป็นตัวเลือกนี้อย่างแม่นยำสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ผู้จัดการที่จัดกิจกรรมของทีมควรพยายาม

ใน บริษัท General Motors ของอเมริกาเช่นในแนวคิดของแรงจูงใจ ได้แก่ ค่าตอบแทนที่เป็นธรรมสำหรับแรงงาน สภาพการทำงานปกติ ความเป็นไปได้ของการพัฒนาสูงสุดและการประยุกต์ใช้ความสามารถของมนุษย์แต่ละคน ความพร้อมของเงื่อนไขสำหรับการเติบโตอย่างเป็นระบบของพนักงานและการฝึกอบรมขั้นสูงของพวกเขา การปรากฏตัวของการรวมกลุ่มทางสังคมในกลุ่มงาน (ลบความแตกต่างที่เกี่ยวข้องกับเชื้อชาติศาสนาและเชื้อชาติ); สิทธิในความเป็นส่วนตัวไม่มีการแทรกแซงจากองค์กรหรือองค์กรสาธารณะ การพัฒนาในหมู่สมาชิกทั้งหมดขององค์กรของความเข้าใจในความต้องการและความกังวลของสมาชิกคนอื่น ๆ

การบัญชีที่ไม่เพียงพอของแรงจูงใจของพนักงานนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบดังที่เห็นได้จากประสบการณ์ของประเทศของเรา การขาดทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพอย่างเพียงพอการมีแรงจูงใจด้านแรงงานในระดับต่ำเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้งานรัสเซียไม่น่าพอใจ นี่เป็นเพราะคนเป็นเวลานานไม่รู้สึกถึงความสำคัญของพวกเขาพวกเขายังไม่พร้อมในพื้นที่ทางสังคมและจิตวิทยา

ผู้นำขององค์กรและองค์กรต่าง ๆ ในรัสเซียมักเผชิญกับความไม่เต็มใจของผู้คนในการทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งอาชีพที่มีชื่อเสียงต่ำ ในประเทศของเราซึ่งเป็นเวลานานที่ระบบการจัดการมีลักษณะเป็นทีมและตั้งอยู่บนพื้นฐานของการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวดของกระบวนการทางเศรษฐกิจตามเจตนารมณ์ของศูนย์คนงานประเภทพิเศษถูกสร้างขึ้นซึ่งมักจะขาดความสนใจในงานที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพสูง

คนงานมีแรงจูงใจในการทำงานไม่เพียงพอซึ่งอธิบายโดยปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมจำนวนมาก: ค่าชดเชยแรงงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแรงงานอย่างมีนัยสำคัญซึ่งมีปริมาณมากกว่าการประเมินเชิงคุณภาพ ค่าแรงเป็นเงินที่คุ้มค่า การส่งเสริมชื่อเล่นส่วนใหญ่เป็นเรื่องศีลธรรม ไม่มีโอกาสที่จะตัดสินใจอย่างอิสระมีการพึ่งพาผู้นำอย่างสมบูรณ์ สังคมที่ถูกครอบงำด้วยศีลธรรมของความเท่าเทียมกันทางวัตถุของประชาชนทุกคนซึ่งระงับความปรารถนาที่จะได้รับรายได้สูงจากแรงงานที่ซื่อสัตย์; ไม่ต้องกลัวว่าจะตกงานเพราะไม่มีงานทำ

ปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่น ๆ โดยรวมมีอิทธิพลต่อการสร้างคนงานที่ไม่เต็มใจหรือไม่สามารถทำงานในสภาวะตลาดที่ทันสมัย ดังนั้นปัญหาแรงจูงใจพนักงานในประเทศของเราบางครั้งก็ลงมาทำให้เขาทำงาน

การแก้ปัญหาที่สำคัญในทันทีและอย่างสมบูรณ์นั้นเป็นไปไม่ได้ แต่สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงหนึ่งหรือหลายชั่วอายุคน แต่การพยายามหาทางออกจากสถานการณ์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงานในสถานการณ์ที่สำคัญขององค์กรซึ่งอาจเกิดขึ้นเช่นเนื่องจากสภาพตลาดที่เลวร้ายและความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กร ตัวเลือกปกติสำหรับแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องเช่นด้วยเงินกลายเป็นไม่สามารถเข้าถึงได้ ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้จัดการจะต้องดำเนินการอย่างกระตือรือร้นและค่อนข้างยืดหยุ่น

ผู้นำควรให้ความสำคัญกับการสนับสนุนผู้คน มันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะยกเลิกความสัมพันธ์บริการอย่างเป็นทางการในการจัดการที่มีอยู่ก่อนเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ เราควรเข้ารับตำแหน่งผู้ร่วมงานไม่ใช่หัวหน้า แลกเปลี่ยนข้อมูลเพิ่มเติมกับพนักงานและบ่อยครั้งบอกพวกเขาว่าตอนนี้ทุกอย่างขึ้นอยู่กับพวกเขาเท่านั้น ผู้จัดการควรเตือนผู้ใต้บังคับบัญชาว่าในกรณีที่มีการถอนตัวขององค์กรจากวิกฤตพวกเขาจะมีโอกาสที่ดีในการประกอบอาชีพที่นี่

วิธีการที่ดีที่สุดของแรงจูงใจในสถานการณ์วิกฤติคือการทำงาน เพื่อให้พนักงานใช้เวลาน้อยลงในประสบการณ์ทางอารมณ์พวกเขาควรจะเต็มไปด้วยงานเฉพาะและเพิ่มปริมาณงาน ภัยคุกคามจากการสูญเสียงานส่งผลกระทบต่อบุคคลโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากผู้นำ ดังนั้นผู้จัดการไม่แนะนำให้เตือนพนักงานอย่างต่อเนื่องว่าพวกเขาอาจตกงาน หากพนักงานไม่มีความมั่นใจในผู้นำการคุกคามของการสูญเสียงานจะทำให้ความสัมพันธ์ของพวกเขาเสีย

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแรงจูงใจ เป็นรายบุคคลและ กลุ่ม

เป็นที่ทราบกันว่าความต้องการของแต่ละบุคคลและกลุ่มของบุคคลนั้นไม่เคยเกิดขึ้นพร้อมกันเสมอไป ดังนั้นสิ่งที่อาจเป็นแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานบางคนนั้นบางครั้งก็ไม่ใช่ปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานกลุ่มหนึ่ง เหตุผลของปรากฏการณ์นี้คือความแตกต่างของคนที่มีโลกทัศน์ที่แตกต่างการอบรมเลี้ยงดูการศึกษาทัศนคติต่อวัสดุและคุณค่าทางวิญญาณ ดังนั้นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจส่วนบุคคลและกลุ่มคือการแก้ปัญหาของการรวมเป้าหมายรายบุคคลและกลุ่มและผลประโยชน์เข้าด้วยกัน

การศึกษาได้กำหนดว่าหนึ่งในปัจจัยสำคัญของแรงจูงใจคือการรับรู้ส่วนบุคคลโดยผู้จัดการของความสำเร็จของพนักงาน แม้แต่คำของ่าย ๆ ของผู้จัดการซึ่งส่งถึงผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจก็เป็นแรงจูงใจ ตัวเลือกสำหรับการรับรองแขกที่สร้างแรงบันดาลใจส่วนตัว ได้แก่ : ขอแสดงความยินดีด้วยวาจา, แสดงความยินดีเป็นลายลักษณ์อักษร, แรงจูงใจสาธารณะ, การส่งเสริมพนักงานขึ้นบันไดอาชีพเป็นต้น

ในกรณีส่วนใหญ่กิจกรรมการผลิตเป็นแบบรวมดังนั้นการพิจารณากลุ่มแรงงานเนื่องจากกลุ่มอนุญาตให้ผู้จัดการสร้างและพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานแต่ละคนในกระบวนการผลิต ในขณะที่แรงจูงใจในกลุ่มทวีความรุนแรงขึ้นแรงจูงใจบางส่วนของแรงจูงใจเฉพาะบุคคลสำหรับพนักงานบางคนจะถูกแทนที่ด้วยกลุ่มคน สิ่งนี้มีผลต่อการพัฒนาบรรยากาศทางจิตวิทยาในกลุ่มและ บริษัท โดยรวมนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานและการสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมร่วมที่ประสบความสำเร็จเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ในองค์กรไฮเทคสมัยใหม่บุคคลเพียงคนเดียวไม่สามารถเป็นผู้จัดการได้แม้ว่าเขาจะเป็นผู้นำคนแรกก็ตาม ในองค์กรขนาดใหญ่ของตะวันตกมีการจัดการระดับสูงในรูปแบบของคณะทำงาน องค์กรที่มีทักษะของกระบวนการทางเทคโนโลยีและทางเลือกที่มีความสามารถของพนักงานที่อยู่ใกล้ที่สุดมักจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จของผู้บริหารระดับสูง

ประสิทธิภาพของทีมขึ้นอยู่กับขนาดองค์ประกอบองค์ประกอบและการทำงานของสมาชิกแต่ละคน

จากการศึกษาพบว่ากลุ่มที่มีสมาชิกโดยเฉลี่ย 5-10 คนมักจะตัดสินใจได้อย่างแม่นยำและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อทีมเติบโตขึ้นการสื่อสารระหว่างสมาชิกจะซับซ้อนมากขึ้นและยากที่จะบรรลุข้อตกลงในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของกลุ่ม การเพิ่มขนาดของทีมเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับแนวโน้มที่จะแบ่งอย่างไม่เป็นทางการซึ่งอาจนำไปสู่การปรากฏตัวของเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน

องค์ประกอบของกลุ่มซึ่งหมายถึงระดับมืออาชีพของการฝึกอบรมพนักงานระดับของความคล้ายคลึงกันของบุคลิกภาพบุคคลมุมมองของพวกเขาก็มีความสำคัญเช่นกัน การใช้งานโดยผู้จัดการในมุมมองที่แตกต่างกันของสมาชิกกลุ่มเมื่อค้นหาวิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งดังนั้นจึงขอแนะนำให้พนักงานควรมีบุคลิกที่แตกต่างกันถ้าเป็นไปได้ ผู้จัดการที่พยายามได้รับประโยชน์จากมุมมองของพนักงานที่หลากหลายควรใช้ความพยายามในการป้องกันไม่ให้เกิดความไม่เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน มีความจำเป็นที่จะต้องแจ้งสมาชิกของกลุ่มว่าพวกเขามีอิสระในการแสดงข้อมูลใด ๆ แสดงความคิดเห็นหรือข้อสงสัยเกี่ยวกับประเด็นที่ถูกอภิปรายและต้องฟังมุมมองและคำวิจารณ์ต่าง ๆ

การทำงานร่วมกัน (“ ความรู้สึกของข้อศอก”) ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานซึ่งแสดงให้เห็นถึงแนวโน้มของสมาชิกในกลุ่มซึ่งกันและกันเมื่อบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกัน พนักงานควรเข้าใจก่อนอื่นว่าชะตากรรมขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับการทำงานร่วมกัน ไม่มีความบังเอิญที่ บริษัท ชั้นนำระดับโลกหลายแห่งโดยเฉพาะ บริษัท วอลโว่สวีเดนได้เปลี่ยนจากระบบสายพานลำเลียงสำหรับการจัดการการผลิตเป็นงานกลุ่มที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ดังที่คุณทราบการทำงานที่ไม่มีตัวตนนั้นเป็นลักษณะเฉพาะของระบบสายพานลำเลียงซึ่งพนักงานจะปฏิบัติงานที่เหมือนกัน การแนะนำระบบสายพานลำเลียงในช่วงต้นศตวรรษที่ XX สนับสนุนการพัฒนาอย่างรวดเร็วของการผลิตจำนวนมาก ดังนั้นการเปลี่ยนไปใช้วิธีการทำงานแบบกลุ่มอาจดูไม่ถูกต้อง แต่ในความเป็นจริงแล้วผลลัพธ์บ่งชี้ว่าระบบกลุ่มขององค์กรแรงงานและแรงจูงใจนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า

ระบบนี้ช่วยให้พนักงานสามารถเพิ่มความเข้าใจในความต้องการในการดูแลชะตากรรมขององค์กรและการมีส่วนร่วมโดยตรงในการบรรลุผลงานที่เป็นบวก ความสนใจของคนงานกำลังเพิ่มขึ้นซึ่งกระตุ้นการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานและการลดลงของจำนวนพนักงาน ปัจจัยที่สำคัญเท่าเทียมกันที่มีผลต่อกิจกรรมการผลิตที่มีประสิทธิภาพคือการทำงานของสมาชิกในทีม เหล่านี้เป็นลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลที่ถูกกำหนดโดยการอบรมเลี้ยงดูและการศึกษาและรวมถึงทักษะแรงงานของพนักงานที่กำหนดคุณสมบัติความสามารถในการเรียนรู้ตลอดจนความรู้และประสบการณ์ของเขา

แนวคิดของแรงจูงใจกลุ่มเป็นพื้นฐานของแนวคิด วัฒนธรรมองค์กรซึ่งแพร่หลายในทฤษฎีสมัยใหม่และการปฏิบัติของการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรคือผลรวมของค่านิยมและความเชื่อสากลและเป็นมืออาชีพที่พนักงานขององค์กรแบ่งปันกับผู้จัดการ หลักการสำคัญของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งควรเป็นแนวทางให้ผู้จัดการมีดังนี้: การประเมินแรงงานอย่างเป็นธรรมการกระตุ้นความรับผิดชอบ การพัฒนาความคิดริเริ่มความเคารพต่อบุคคลให้โอกาสบุคคลในการเปิดเผยศักยภาพของเขา จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรในทีมได้อย่างไร?

ก่อนอื่นผู้จัดการต้องส่งเสริมอย่างเต็มที่ถึงการแสดงออกที่เปิดกว้างและไม่ยอมแพ้ของเพื่อนร่วมงานของเขาที่มีความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นคำขวัญของนิตยสารฟอร์จูน (สหรัฐอเมริกา) อ่านว่า: "แสดงความสงบในสถานการณ์วิกฤติ สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้อื่นรักษาความสงบและกระทำด้วยความคิด กระตุ้นการเกิดขึ้นของมุมมองที่แตกต่างกัน หากคุณถูกล้อมรอบไปด้วยผู้คนที่พูดว่า“ ใช่” กับคุณเพียงแค่ตัวคุณเองหรือพวกเขาไม่ได้เข้ามาแทนที่ " อีกตัวอย่างหนึ่งคือหลักการปฏิบัติของ IBM:“ ทุก บริษัท ต้องการผู้คัดค้านที่แท้จริง โชคดีที่คนที่ปฏิเสธที่จะไปยามไม่เคยถูกส่งไปที่ IBM ... เราชอบเมื่อคนป่วยไม่กลัวที่จะแสดงความคิดเห็น นักวิจารณ์ที่แย่ที่สุดมีประโยชน์มากกว่าการร้องเพลงที่ดีที่สุด "

อีกแนวทางหนึ่งในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือจริยธรรมระดับสูงความซื่อสัตย์ในการทำงานกับเพื่อนร่วมงานหุ้นส่วนธุรกิจ บทบาทที่สำคัญในการพัฒนาจุดเริ่มต้นขององค์กรสามารถเล่นได้โดยการมอบหมายอำนาจการจัดการซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

ดังนั้นต่อไปนี้เป็นหนึ่งในวิธีที่พบมากที่สุดสำหรับการเพิ่มแรงจูงใจแรงงานและกลุ่มแรก:

การใช้รูปแบบต่างๆของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ

การแนะนำความหลากหลายในการทำงานของบุคลากรภายในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายโดยเฉพาะให้กับพนักงานแต่ละคน;

ดูแลความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานในการปฏิบัติงาน

การเรียนรู้วิชาชีพที่เกี่ยวข้องเพื่อลดความซ้ำซากของแรงงาน;

การสร้างคณะทำงานอิสระที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการผลิตเฉพาะโดยมอบหมายสิทธิ์บางอย่างในการแจกจ่ายความรับผิดชอบในกลุ่มควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์และแจกจ่ายผลตอบแทนทางการเงิน

การสร้างและการทำงานของสิ่งที่เรียกว่า "วงการคุณภาพ" ตามหลักการความสมัครใจออกแบบมาเพื่อกระตุ้นความคิดริเริ่มของพนักงานในการแก้ปัญหาการผลิตต่างๆ

มีอีกปัญหาหนึ่งคือ แรงจูงใจของพนักงานและความรู้ของเขาเกี่ยวกับความสามารถของผู้นำสามารถเชื่อมโยงถึงกันได้อย่างไร ปรากฎว่าถ้าพนักงานเห็นอุดมคติในผู้จัดการของเขาเขาเลือกที่จะเลียนแบบพฤติกรรมของเขาเป็นแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรมของเขา ในกรณีนี้หัวจะไม่หรือเกือบจะไม่จำเป็นต้องพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชานี้ และในทางกลับกันหากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ปฏิบัติตามความต้องการของผู้นำระดับสูงเขาก็ขาดแรงจูงใจ ในกรณีนี้สันนิษฐานว่าผลลัพธ์ของกระบวนการแรงงานไม่สามารถบรรลุได้หากปราศจากการคุกคามจากการลงโทษ แรงจูงใจในการทำงานในกรณีนี้จะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่พนักงานพยายามสมัครใจที่จะทำซ้ำพฤติกรรมของผู้นำในอุดมคติของเขาหรือ
  จะอยู่ในสถานะของข้อตกลงกับมุมมองของเขา (รูปที่ 5.2)

ผู้จัดการควรรู้ว่างานที่สร้างแรงบันดาลใจนั้นไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไปและไม่ได้เกิดขึ้นในทุกกรณี ความสามารถในการทำงานและแรงจูงใจในการทำงานเป็นสองปัจจัยอิสระที่สามารถแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในหมู่คนงานที่แตกต่างกัน (รูปที่ 5.3)

คนงาน	คนงาน B
แรงจูงใจ +	แรงจูงใจ +
ความสามารถ +	ความสามารถ -
คนงาน B	คนงาน G
แรงจูงใจ -	แรงจูงใจ -
ความสามารถ +	ความสามารถ -

มะเดื่อ 5.3 การรวมกันของแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน

เป็นที่ชัดเจนว่าพนักงาน A นั้นดีที่สุดสำหรับองค์กรเขามีความสามารถความสามารถและมีแรงจูงใจในเวลาเดียวกัน คนทำงาน B - มีความสามารถ แต่ไม่มีแรงจูงใจ เขาไม่ต้องการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อให้พนักงานดังกล่าวสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในฐานะพนักงานเอมีความจำเป็นต้องดำเนินการวิธีการที่เหมาะสมเพื่อเพิ่มแรงจูงใจหรือเพื่อระบุความต้องการที่ไม่ได้รับการยอมรับ คนงาน B ก็เป็นปัญหาสำหรับองค์กรด้วยเช่นกันความปรารถนาของเขาไม่ตรงกับความสามารถของเขา พนักงานดังกล่าวจะมองในภาพรวมว่าใช้งานมากเกินไป

เพื่อใช้ประโยชน์จากแรงจูงใจในระดับสูงของพนักงานผู้จัดการควรเน้นการเพิ่มโอกาสของเขา (ตัวอย่างเช่นการฝึกอบรมหรือการเลือกสถานที่ทำงานที่ความสามารถของเขาจะตรงกับความต้องการของเขามากที่สุด) Worker G เป็นกลุ่มคนงานที่คุณต้องพยายามกำจัดเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและแรงจูงใจของพวกเขาไม่น่าจะเป็นไปได้ในอนาคต

ที่ต้องมี

ความต้องการคือสาเหตุของการกระทำของบุคคลแหล่งที่มาหลักและแรงผลักดันของกิจกรรมของเขา แนวคิดอื่น ๆ ทั้งหมดที่ใช้ในการอธิบายพฤติกรรมมนุษย์ (ทัศนคติค่านิยมความสนใจแรงจูงใจ ฯลฯ ) มาจากความต้องการและถูกสร้างขึ้นโดยพวกเขา พิจารณาความหลากหลายที่สำคัญของความต้องการเหล่านี้ ความต้องการมีเพียงบางส่วนและลำเอียงที่สะท้อนให้เห็นในจิตสำนึกของมนุษย์เป็นที่ยอมรับจากเขา การตระหนักถึงคือการได้รับโอกาสจริงหรือโอกาสในการสื่อสารความรู้ของคุณไปยังอีก

ดังที่คุณทราบสิ่งที่ยากที่สุดในการจัดการคือกฎการกระตุ้นสิ่งเร้าของบุคคลซึ่งเขามีความปรารถนาที่จะทำงานในลักษณะที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหมายถึงการบรรลุการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามผู้จัดการไม่ควรลืมเกี่ยวกับลำดับความสำคัญโดยธรรมชาติของมนุษย์: ในสถานที่แรก - ผลประโยชน์ส่วนบุคคลเสมอในกลุ่มที่สองและเฉพาะในที่สาม - สาธารณะ

ความต้องการมากมายที่กระตุ้นให้คนทำอะไรบางอย่างรวมถึงธรรมชาติขอบเขตและเนื้อหาของงาน

เป็นเวลาหลายศตวรรษที่ผู้คนพยายามอธิบายพฤติกรรมของคนด้วยใจความรู้สึกและความตั้งใจ การปฏิเสธที่จะมองความคิดของบุคคลในฐานะที่มาและแรงผลักดันของกิจกรรมของเขาการรับรู้ถึงความต้องการในฐานะเหตุผลในการพิจารณาการกระทำของมนุษย์แสดงถึงความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของความคิดทางวิทยาศาสตร์ มันทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นของการอธิบายทางวิทยาศาสตร์อย่างแท้จริงของพฤติกรรมที่เด็ดเดี่ยวของผู้คน

“ ผู้คนเคยชินกับการอธิบายการกระทำของพวกเขาจากความคิดแทนที่จะอธิบายพวกเขาจากความต้องการของพวกเขา (ซึ่งแน่นอนว่าสะท้อนออกมาในหัวพวกเขาตระหนักแล้ว)” คลาสสิกของเศรษฐกิจการเมืองเอฟเองกล่าว นั่นคือสาเหตุที่คำถามความต้องการการจำแนกประเภทการอยู่ใต้บังคับบัญชาร่วมกันและการกระทำร่วมกันเป็นปัญหาหลักที่ต้องแก้ไขเมื่อพิจารณาแรงจูงใจด้านแรงงาน

นักเขียนรัสเซีย F.M. Dostoevsky ที่เรียกว่า "นักจิตวิทยาของนักจิตวิทยา" ในนวนิยาย The Brothers Karamazo-vy ชี้ไปที่ความต้องการพื้นฐานสามประการ (หรือความต้องการสามกลุ่ม) ที่มีอยู่ในคนและกำหนดพฤติกรรมของพวกเขาในสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและสังคม เขาเริ่มต้นด้วย "ขนมปัง" เป็นแนวคิดรวบยอดที่รวมเอาผลรวมของสินค้าวัสดุที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตไว้ ดอสโตเยฟสกีตระหนักอย่างเต็มที่ถึงบทบาทที่ "เล่น" และอธิบายอย่างชัดเจนถึงจำนวนผู้ที่ถูกบังคับให้เสียสละเพื่อตอบสนองความต้องการทางวัตถุของพวกเขา “ ให้อาหารจากนั้นและถามคุณธรรมจากพวกเขา!”

ความต้องการความรู้เป็นความต้องการพื้นฐานที่สองตาม Dostoevsky:“ สำหรับความลับของการดำรงอยู่ของมนุษย์ไม่เพียง แต่จะมีชีวิต แต่สำหรับสิ่งที่จะมีชีวิตอยู่”

“ ความต้องการความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันทั่วโลกคือการลงโทษครั้งที่สามและครั้งสุดท้ายของผู้คน มนุษยชาติโดยรวมมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างตัวเองให้ทั่วโลกอยู่เสมอ” F.M กล่าว Dostoevsky

ตั้งแต่นั้นมาวิทยาศาสตร์ก็ก้าวไปข้างหน้า ตอนนี้เรารู้มากขึ้นเกี่ยวกับภาษาถิ่นที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างวัสดุและความต้องการทางจิตวิญญาณของบุคคลและสังคมโดยรวม แต่ก็ไม่สามารถล้มเหลวในการให้ข้อมูลเชิงลึกแก่นักเขียนผู้ซึ่งมีความสำคัญพื้นฐานอย่างแท้จริงของความต้องการทั้งสามกลุ่มที่เขาตั้งชื่อ

นี่คือการจำแนกประเภทของ F.M. ดอสโตเยฟสกีเกิดขึ้นพร้อมกับการจำแนกของปราชญ์ชาวเยอรมันผู้ยิ่งใหญ่อย่าง G. Hegel “ การตรวจสอบเนื้อหาทั้งหมดของการดำรงอยู่ของมนุษย์ของเรา” เฮเกลเขียน“ เราอยู่ในจิตสำนึกประจำวันของเราแล้วพบว่ามีความสนใจและความพึงพอใจที่หลากหลายที่สุด เราพบระบบที่ครอบคลุมความต้องการทางกายภาพเพื่อสนองความต้องการซึ่งมีเครือข่ายขนาดใหญ่และกว้างขวางของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมการค้าการขนส่งและทักษะทางเทคนิค เหนือความต้องการของระบบนี้เราพบว่าโลกของกฎหมาย, กฎหมาย, ชีวิตครอบครัว, การแยกดินแดน, พื้นที่กว้างใหญ่ทั้งหมดของรัฐ ในที่สุดเราพบว่ากิจกรรมที่ซับซ้อนและไม่สิ้นสุดซึ่งเกิดขึ้นในวิทยาศาสตร์ร่างกายของความรู้และความรู้ที่ครอบคลุมทุกอย่างที่มีอยู่”

หากต้องการมีชีวิตอยู่รู้และครอบครองสถานที่แห่งหนึ่งในกลุ่มมีปฏิสัมพันธ์กับสมาชิกคนอื่น ๆ คำทั้งสามนี้สามารถแสดงถึงแรงจูงใจและกิจกรรมที่หลากหลายที่พวกเขาเขียน

ในศตวรรษที่ XX ทฤษฎีความต้องการได้รับการพัฒนาเพิ่มเติม ให้เราอาศัยอยู่กับพวกเขาบางคนที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในทฤษฎีการจัดการ นักวิทยาศาสตร์ชื่อดัง F. Herzberg กำลังศึกษาปัญหาแรงจูงใจของแรงงานของวิศวกรและพนักงานของหนึ่งในองค์กรได้ข้อสรุปว่ามีความจำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างสองประเภทหลักที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ประการแรกคือปัจจัยที่กำหนดโดยเงื่อนไขวัตถุประสงค์ที่ดำเนินงาน (F. Herzberg เรียกพวกเขาว่า "ถูกสุขอนามัย")

นโยบายการบริหาร บริษัท สภาพการทำงาน Zara botok; ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับผู้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ระดับของการควบคุมโดยตรงในการทำงาน ประเภทที่สองคือแรงจูงใจซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับธรรมชาติและสาระสำคัญของงานที่ทำ ปัจจัยของแรงจูงใจคือ: ความสำเร็จ; ความก้าวหน้าในอาชีพ; การรับรู้และอนุมัติผลงาน ความรับผิดชอบระดับสูง โอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์และการเติบโตของธุรกิจ

ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างประเภทแรกคือการมีหรือไม่มีปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่สามารถจูงใจบุคคลได้อย่างเพียงพอ ในเวลาเดียวกันการปรากฏตัวของปัจจัยของกลุ่มที่สองทำให้คนพึงพอใจกับงานและเพิ่มระดับของแรงจูงใจ มันขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆที่ผู้จัดการควรใส่ใจก่อนเมื่อทำงานกับพนักงาน

F. Herzberg เสนอวิธีการ "เสริมสร้างแรงงาน" ซึ่งเขาคิดว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเพิ่มผลผลิตของแรงงานและในเวลาเดียวกันก็มีระดับความพึงพอใจต่อการทำงานของพวกเขา ทฤษฎีของ "การเพิ่มคุณค่าของแรงงาน" ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคนงานจะต้องสนใจในการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพของแรงงานในวิชาชีพเฉพาะด้าน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้งานใด ๆ ที่ดำเนินการจะต้องมีคุณสมบัติที่โดดเด่นสามประการ ประการแรกมันจะต้องมีเหตุผลที่จำเป็นมีความหมาย

พนักงานบนพื้นฐานของระบบค่าของตัวเองจิตสำนึกของเขาควรเข้าใจความสำคัญและความจำเป็นของงานที่ทำ มันจะต้องสามารถอธิบายสิ่งนี้กับนักแสดงทุกคนได้ ไม่มีอะไรที่เป็นอันตรายมากกว่าการทำงานที่ไม่จำเป็น งานใด ๆ ที่ถูกโพสต์ควรแสดงข้อกำหนดที่สมเหตุสมผลบางประการแก่พนักงานทั้งในแง่ของคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไปและประสิทธิภาพของมัน ประสิทธิภาพการทำงานควรแสดงถึงความรับผิดชอบร่วมกันของผู้รับเหมา ความรับผิดชอบนี้รวมถึงเสรีภาพในการปฏิบัติงานในการปฏิบัติงานบางอย่างโดยมีความเป็นอิสระจากการดูแลเล็กน้อย

นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่ง D. McClelland เชื่อว่าผู้คนมีความต้องการพื้นฐานสามประการ: พลังความสำเร็จการมีส่วนร่วม

ความต้องการพลังงานนั้นแสดงออกมาในความปรารถนาของบุคคลที่ต้องการออกแรงอิทธิพลมีอิทธิพลต่อผู้อื่น กิจกรรมเฉพาะของผู้จัดการช่วยให้ตระหนักถึงความต้องการนี้ได้อย่างเต็มที่ทั้งส่วนตัวและในหมู่พนักงานของเขา ทิศทางหนึ่งของการสำนึกในผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องการอำนาจอาจเป็นการมอบหมายให้เป็นส่วนหนึ่งของอำนาจการจัดการให้กับบุคคล ความต้องการในการประสบความสำเร็จสามารถสร้างความพึงพอใจได้ด้วยความสำเร็จของงานหรือแต่ละขั้นตอน ผู้จัดการมีโอกาสที่ดี มีความจำเป็นต้องกำหนดขอบเขตของงานอย่างชัดเจนในแง่ของปริมาณหรือเงื่อนไขและให้วิธีการจูงใจที่จำเป็นแก่พนักงาน

ความต้องการมีส่วนร่วมคือความต้องการของผู้คนในการสื่อสารทางสังคมการจัดหาความช่วยเหลือซึ่งกันและกันการจัดตั้งความสัมพันธ์ฉันมิตร ความพึงพอใจของความต้องการดังกล่าวเป็นไปได้เช่นโดยการจัดประชุมทางธุรกิจโดยผู้จัดการที่พนักงานแต่ละคนมีสิทธิที่จะพูดในประเด็นเฉพาะขององค์กร ผู้จัดการนอกเวลาควรส่งเสริมความปรารถนาของพนักงานในการจัดการวันหยุดพักผ่อนร่วมกีฬาและอื่น ๆ

สิ่งที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือทฤษฎีความต้องการของ A. Maslow ผู้ซึ่งได้รับการยอมรับว่าบุคคลนั้นมีความต้องการที่แตกต่างกัน

เขาแยกพวกมันออกเป็นห้าประเภทหลัก:

ความต้องการทางสรีรวิทยาความพึงพอใจที่จำเป็นต่อการอยู่รอดของมนุษย์ (อาหารน้ำที่พักพิงเสื้อผ้าเครื่องแต่งกายที่พัก ฯลฯ );

ความจำเป็นในการรักษาความปลอดภัยและความมั่นคง (การรับประกันการจ้างการประกันภัยการคุ้มครองความเป็นอิสระทางการเงิน)

ความต้องการทางสังคม (มนุษย์สัมพันธ์ดีเป็นของกลุ่มสังคมใด ๆ )

ความจำเป็นในการเคารพ (การยอมรับจากคนอื่น);

ความจำเป็นในการแสดงออก (การยืนยันตนเองว่าเป็นบุคลิกภาพการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจความปรารถนาในการสร้างสรรค์การรับรู้การตระหนักถึงโอกาสที่อาจเกิดขึ้น)

ลำดับชั้นของความต้องการของ A. Maslow ในรูปแบบที่ดัดแปลงและเสริมเล็กน้อยจะถูกนำเสนอในรูปที่ 5.4

ลำดับชั้นของความต้องการนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าผู้คนได้รับการกระตุ้นจากความปรารถนาที่จะสนองความต้องการที่เข้าใจยาก ความต้องการเหล่านี้สามารถสั่งซื้อได้ตามความสำคัญและเพิ่มการเข้าถึง ความต้องการของระดับที่ 1 และ 2 นั้นเป็นพื้นฐาน (เด่น, หลัก) ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นใจในการอยู่รอดในสภาพแวดล้อม; ความต้องการของ 3 - 5 ระดับ - สูงกว่า (รอง) หลังจากความต้องการในระดับต่ำกว่าเป็นที่พอใจความต้องการของระดับต่อไปจะกลายเป็นที่โดดเด่น กล่าวอีกนัยหนึ่งความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าต้องเป็นที่พอใจก่อนที่บุคคลนั้นจะสามารถตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้นได้

รูปที่ A แสดงลักษณะเชิงปริมาณของความต้องการของมนุษย์ ซึ่งหมายความว่าจำนวนคนที่มีความต้องการสูงขึ้นตามลำดับความต้องการจะค่อยๆลดลง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีคนเพียงไม่กี่คนที่แสวงหาเช่นการตระหนักรู้ในตนเอง อย่างไรก็ตามไม่มีใครในโลกที่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากน้ำและอาหาร

รูปที่ B แสดงให้เห็นถึงด้านคุณภาพของความต้องการของมนุษย์ รูปแสดงให้เห็นว่าความสำคัญของความต้องการรองสูงกว่าหลักอย่างไม่มีใครเทียบ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าคนที่มีอารยธรรมสมัยใหม่ไม่เพียง แต่ต้องการที่จะจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับชีวิตเต็มรูปแบบ (ที่อยู่อาศัย, อาหาร, เสื้อผ้า, การขนส่ง) แต่ยังพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาระดับอาชีพและวัฒนธรรมของเขา โรงละคร, กีฬา)

แต่ละคนอาจมีความปรารถนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุความสูงมากขึ้นในสังคมเพื่อตอบสนองความต้องการมากขึ้นและยากขึ้น นี่เป็นความปรารถนาที่จะสนองความต้องการที่เพิ่มมากขึ้นซึ่งเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้พวกเขาสนใจในการทำงาน ทฤษฎีความต้องการที่แตกต่างกันโดยทั่วไปไม่ได้ขัดแย้งกัน แต่เป็นการเสริมซึ่งกันและกัน พวกเขาสะท้อนให้เห็นถึงความเก่งกาจและความคิดริเริ่มของกระบวนการสร้างแรงจูงใจและกำหนดความต้องการแนวทางแบบบูรณาการในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนนี้

ในการทำงานของผู้จัดการส่วนที่ยากที่สุดของการทำงานคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับพนักงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลำดับสูงสุด มีวิธีการที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นตัวของตัวเองในด้านการจัดการ

ยกตัวอย่างเช่น ความต้องการทางสังคมสามารถรับรู้ได้โดยการให้พนักงานมีงานที่ส่งเสริมการสื่อสารทางธุรกิจ มีความจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศของทีมเดียวเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย ขอแนะนำให้มีการประชุมเจ้าหน้าที่ประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะขององค์กร ควรสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยให้พนักงานแสดงกิจกรรมทางสังคมเช่นการเข้าร่วมกิจกรรมการกุศลขององค์กร ในที่สุดขอแนะนำให้รักษากลุ่มที่ไม่เป็นทางการและผู้นำของพวกเขาไว้ในทีมหากสิ่งนี้ไม่เป็นอุปสรรคต่อการบรรลุภารกิจการผลิต ตัวอย่างของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการดังกล่าวสามารถเป็นสมาชิกขององค์กรด้านสิ่งแวดล้อมแฟน ๆ ของทีมกีฬานักสะสมตราไปรษณียากรผู้รักดนตรีคลาสสิกหรือเพลงยอดนิยม

ต้องการความเคารพดำเนินการโดยให้พนักงานมีงานที่มีความหมายและน่าสนใจมากขึ้นหากมีโอกาสที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนี้ ผู้จัดการควรให้ข้อเสนอแนะกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามผลสำเร็จของการทำงานซึ่งจะช่วยให้บรรลุการประเมินวัตถุประสงค์ของความพยายามของพวกเขา ขอแนะนำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและพัฒนาโซลูชั่นที่จำเป็น

ในกรณีนี้พนักงานของ บริษัท จะรู้สึกมีส่วนร่วมในสาเหตุที่พบบ่อย ผู้จัดการสามารถมอบหมายสิทธิ์และอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้พนักงานเพิ่มประสบการณ์การทำงาน คนงานที่มีความสามารถมากที่สุดที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงในการทำงานควรได้รับการเลื่อนขั้นบันไดอาชีพ ในที่สุดเพื่อปรับปรุงความสามารถของพนักงานผู้จัดการต้องจัดกระบวนการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง

งานที่ยากที่สุดสำหรับผู้จัดการคือความพึงพอใจ ความต้องการของผู้คนในการตระหนักถึงตนเอง (การแสดงออก)ความยากลำบากเกิดขึ้นจากการรับรู้ของบุคคลที่เป็นเอกลักษณ์และในเวลาเดียวกันบุคคลที่มีความซับซ้อน

พื้นที่หลักของการดำเนินการตามความต้องการเช่น:

จัดหาเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงานและหากเป็นไปได้การใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่

ให้พนักงานมีงานที่ซับซ้อนและรับผิดชอบ

การพัฒนาความสามารถสร้างสรรค์ของพนักงาน

การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่ซับซ้อนและรับผิดชอบ

จัดหางานที่ต้องการการตัดสินใจที่เป็นอิสระ

ในกรณีนี้สิ่งที่จำเป็นต้องมีถูกสร้างขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงของแรงงานจากวิธีการหารายได้เป็นวิธีการแสดงออกและการพัฒนาส่วนบุคคล

การมอบหมาย

สำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรผู้จัดการต้องกระจายเวลาและจัดระเบียบอำนาจของพนักงานอย่างเหมาะสม คำว่า "ผู้มีอำนาจ" มักจะหมายถึงการปรากฏตัวของบุคคลที่มีสิทธิบางอย่างในการใช้ทรัพยากรขององค์กร เฉพาะผู้มีอำนาจที่จำเป็นเท่านั้นที่จะสามารถผลิตงานให้สำเร็จได้ ในกิจกรรมของ บริษัท ใด ๆ ไม่ช้าก็เร็วช่วงเวลาจะเริ่มขึ้นเมื่อมีความจำเป็นต้องแจกจ่ายฟังก์ชั่นพลังงานภายใน

ความรับผิดชอบควรตกเป็นของรัฐบาลทุกระดับลงไปสู่ระดับต่ำสุด ความรับผิดชอบคือการยอมรับข้อผูกพันในการปฏิบัติภารกิจที่ต้องแก้ไข เมื่อเริ่มทำงานพนักงานจะต้องรับผิดชอบในการรับผิดชอบต่อความสำเร็จในการดำเนินการเพื่อแลกกับการจ่ายเงินสำหรับการทำงานของเขา คนงานต้องการความรับผิดชอบจำนวนหนึ่งสำหรับงานที่มอบหมายให้พวกเขา หากคุณเพิกเฉยต่อความต้องการนี้อาจเป็นภัยคุกคามต่อการพัฒนาและแม้กระทั่งการดำรงอยู่ของ บริษัท โดยปกติแล้วผู้คนมักออกจากที่ทำงานก่อนหน้าซึ่งพวกเขาได้รับความรับผิดชอบดังกล่าว

การมอบหมายในการจัดการ- นี่คือการถ่ายโอนโดยผู้จัดการของผู้มีอำนาจและความรับผิดชอบสำหรับการปฏิบัติงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาหนึ่งคนหรือมากกว่า (รูปที่ 5.5)

ด้วยความช่วยเหลือของคณะผู้แทนผู้จัดการกระจายงานของพนักงานที่จะต้องเสร็จสิ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หากไม่มีการมอบหมายผู้จัดการจะต้องแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำเพราะจะต้องใช้เวลาในการทำงานให้สำเร็จตามเงื่อนไขดังกล่าวและความสามารถของผู้จัดการจะต้องไม่ธรรมดา โดยความสามารถในการมอบสิทธิ์และภาระหน้าที่ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาพวกเขาประเมินคุณภาพของงานของผู้จัดการ เมื่อ บริษัท เติบโตขึ้นจำนวนงานที่แก้ไขโดยผู้จัดการจะเพิ่มขึ้นอย่างไม่เป็นสัดส่วน

ดังนั้นความเกี่ยวข้องของการมอบหมายในเงื่อนไขเหล่านี้จะเติบโตเท่านั้น ผู้จัดการสามารถมอบอำนาจได้เฉพาะในกรณีที่ผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับอำนาจที่ส่งไปยังเขา การยอมรับอำนาจหน้าที่ในการทำงานเฉพาะอย่างนั้นทำให้พนักงานเริ่มมีความมั่นใจ ความรับผิดชอบต่อผู้จัดการสำหรับการทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพและตรงต่อเวลา ความรับผิดชอบต่อผลสุดท้ายของการทำงานเก็บรักษาไว้โดยผู้จัดการ คุณลักษณะของการมอบอำนาจคือพวกเขาสามารถถ่ายโอนไม่ให้บุคคลที่เฉพาะเจาะจง แต่ไปยังตำแหน่งที่พนักงานนี้ใช้ เมื่อเปลี่ยนสถานที่ทำงานพนักงานจะได้รับพลังใหม่

  ภายในโครงสร้างองค์กรหนึ่งหรือโครงสร้างอื่นสิทธิของพนักงานจะถูก จำกัด ให้อยู่ในขอบเขตที่แน่นอน การ จำกัด อำนาจดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของคำสั่งวาจาหรือลายลักษณ์อักษรคำสั่งหน้าที่ราชการกฎภายใน ฯลฯ สิทธิอำนาจมีหลายประเภท (รูปที่ 5.6)

สายพลังโอนโดยตรงจากผู้จัดการไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและหากจำเป็นต่อไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอื่น ๆ ผู้จัดการที่มีอำนาจเชิงเส้นสามารถทำงานภายในโครงสร้างองค์กรที่เฉพาะเจาะจงโดยไม่ต้องประสานงานกับผู้จัดการคนอื่น ตัวอย่างในกรณีนี้อาจเป็นผลงานของผู้จัดการร้านในองค์กรอุตสาหกรรมที่มีสิทธิ์และภาระผูกพันมากมายทำให้เขาสามารถทำงานได้โดยอิสระ

อำนาจการปกครองขึ้นอยู่กับการมอบหมายหน้าที่ต่างๆให้กับอุปกรณ์การจัดการ หลังสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับการแนะนำเชิงเส้นเกี่ยวกับนโยบายทางเทคนิคกฎหมายการทำงานกับบุคลากร ฯลฯ นอกจากนี้เครื่องมือการบริหารยังทำหน้าที่หลายอย่างของการให้บริการการแบ่งเชิงเส้นในประเด็นของการวางแผนการเงินและแม่ การสนับสนุนทางเทคนิคการขายผลิตภัณฑ์ ในที่สุดมีความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมของเครื่องมือการบริหาร เรากำลังพูดถึงหน้าที่ของผู้ช่วยและเลขานุการโดยไม่ต้องทำงานซึ่งเป็นการยากที่จะจินตนาการถึงกิจกรรมของผู้นำที่ทันสมัย

ประเภทของอำนาจการบริหารคือ:

นี่เป็นตัวเลือกของผู้มีอำนาจในการจัดการที่ผู้จัดการสายงานสามารถติดต่อบริการที่เกี่ยวข้องของเครื่องมือการบริหารเพื่อขอคำแนะนำและรับคำแนะนำที่จำเป็น แต่ไม่จำเป็นต้องยอมรับพวกเขาสำหรับการดำเนินการที่ไม่มีเงื่อนไข

b) พลังขนาน

จุดประสงค์ของพลังดังกล่าวคือการสร้างระบบพลังงานที่สมดุลซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างการควบคุมที่มีประสิทธิภาพและการป้องกันข้อผิดพลาดในการทำงาน ตัวอย่างที่นี่คือความเป็นอิสระของสามอำนาจหลักที่ประกาศในรัฐประชาธิปไตยใด ๆ จากกัน: นิติบัญญัติผู้บริหารและ

การส่งงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้นั้นเป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาบัณฑิตนักวิทยาศาสตร์หนุ่มที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณคุณมาก

บทนำ

ทำไมคนทำงาน ทำไมบางคนทำงานเบาและไม่มีความสุขในขณะที่คนอื่นทำงานหนักด้วยความยินดี? สิ่งที่ต้องทำเพื่อทำให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น? จะทำให้การทำงานสนุกขึ้นได้อย่างไร อะไรที่ทำให้คุณอยากทำงาน คำถามเหล่านี้และอื่น ๆ อีกมากมายเกิดขึ้นเมื่อการบริหารงานบุคคลเกิดขึ้น

ในประเทศของเรามีการให้ความสนใจน้อยมากและได้รับการจ่ายให้กับปัญหานี้แม้จะมีความซับซ้อนและด้อยพัฒนาทั้งหมด ทศวรรษที่ผ่านมาวิธีการทางเทคโนโลยีในการจัดการในระดับองค์กรได้ครอบงำเศรษฐกิจภายในประเทศเมื่อเทคโนโลยีแผนการผลิตงบประมาณงบประมาณคำสั่งการบริหารเป็นสิ่งสำคัญยิ่งและบทบาทของแรงงานถูกผลักไสให้เป็นฉากหลัง โดยทั่วไปสิ่งนี้นำไปสู่การลดลงของแรงจูงใจด้านแรงงานและการจำหน่ายแรงงานเพื่อลดความสนใจในการทำงานและผลผลิตต่ำ

การเปลี่ยนแปลงของความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้ปัญหาแรงจูงใจด้านแรงงานแย่ลง การปฏิบัติปฏิเสธความคิดที่ว่าการเปิดเสรีการแปรรูปจะลบปัญหาโดยอัตโนมัติและนำไปสู่การเกิดขึ้นของความสนใจสูงของแรงงานในการผลิตแรงงาน มันกลับกลายเป็นว่าไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจสมัยใหม่

ดังนั้นผู้ประกอบการในประเทศจึงต้องลองผิดลองถูกอย่างอิสระรู้สึกถึงวิธีการจัดระเบียบและส่งเสริมแรงงานที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพที่สุด

ผู้นำของ บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองต้องการทำซ้ำว่าศักยภาพหลักขององค์กรของพวกเขาอยู่ในบุคลากร ดังนั้นคุณต้องเรียนรู้วิธีการจัดการบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพและเส้นทางไปสู่สิ่งนี้โดยการทำความเข้าใจแรงจูงใจของมนุษย์

เพียงรู้ว่าสิ่งใดที่เคลื่อนไหวบุคคลสิ่งที่กระตุ้นให้เขาทำงานแรงจูงใจที่เป็นพื้นฐานของการกระทำของเขาคุณสามารถพยายามพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพของการกระตุ้นแรงงาน

ดังนั้นในงานนี้เราต้องค้นหาว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นได้อย่างไรหรือเกิดขึ้นได้อย่างไรแรงจูงใจที่จะนำไปปฏิบัติได้อย่างไรและในรูปแบบใดแรงจูงใจอะไรที่มีอยู่สำหรับหน่วยงานที่กำกับดูแลและวิธีการส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

บทที่ 1 แรงจูงใจและ   แรงจูงใจพนักงาน

1.1 บทบาทของแรงจูงใจพนักงานและแรงจูงใจในกระบวนการทำงาน

หนึ่งในภารกิจหลักสำหรับองค์กรในรูปแบบต่าง ๆ ของการเป็นเจ้าของคือการค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพของการจัดการแรงงานที่ช่วยให้แน่ใจว่าการเปิดใช้งานปัจจัยมนุษย์ ปัจจัยเชิงสาเหตุในประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้คนคือแรงจูงใจ

ประเด็นด้านแรงจูงใจของการจัดการแรงงานนั้นมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้ว ในประเทศของเราแนวคิดของแรงจูงใจแรงงานในแง่เศรษฐกิจปรากฏค่อนข้างเร็ว ๆ นี้ที่เกี่ยวข้องกับการทำให้เป็นประชาธิปไตยของการผลิต ก่อนหน้านี้มันถูกใช้เป็นหลักในสังคมวิทยาเศรษฐกิจอุตสาหกรรมการสอนและจิตวิทยา มีเหตุผลหลายประการสำหรับเรื่องนี้ ประการแรกวิทยาศาสตร์ทางเศรษฐกิจไม่ได้พยายามวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของอาสาสมัครกับวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อและประการที่สองในแง่เศรษฐกิจล้วน ๆ จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ แนวคิดของ "แรงจูงใจ" ถูกแทนที่ด้วยแนวคิดของ "การกระตุ้น"

แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นกระบวนการในการกระตุ้นให้ผู้บริหารแต่ละคนหรือกลุ่มคนทำงานเพื่อไปสู่เป้าหมายขององค์กรเพื่อนำไปใช้ในการตัดสินใจหรืองานที่มีประสิทธิผล

คำจำกัดความนี้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดของเนื้อหาแรงจูงใจในการจัดการและบุคคลโดยอิงจากข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการระบบสังคมและบุคคลนั้นตรงกันข้ามกับการจัดการระบบทางเทคนิคซึ่งมีองค์ประกอบที่จำเป็นการประสานงานของโซ่ของวัตถุและเรื่องการควบคุม ผลลัพธ์จะเป็นพฤติกรรมแรงงานตามวัตถุประสงค์การจัดการและท้ายที่สุดผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรมแรงงาน

Douglas McGregor วิเคราะห์การทำงานของผู้รับเหมาในที่ทำงานและเปิดเผยว่าผู้จัดการสามารถควบคุมพารามิเตอร์ต่อไปนี้ที่กำหนดการทำงานของผู้รับเหมา:

งานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับ

คุณภาพของการมอบหมาย;

เวลาที่ได้รับของงาน;

เวลาโดยประมาณเพื่อให้ภารกิจเสร็จสมบูรณ์

เงินทุนที่มีอยู่เพื่อให้งานสำเร็จ

ทีมที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงาน;

คำแนะนำที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา;

ความเชื่อมั่นของผู้ใต้บังคับบัญชาในความเป็นไปได้ของงาน;

ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อมั่นในรางวัลสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

จำนวนค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ;

ระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในวงกลมของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผู้นำและในเวลาเดียวกันระดับหนึ่งหรืออีกอย่างหนึ่งส่งผลกระทบต่อพนักงานกำหนดคุณภาพและความเข้มข้นของงานของเขา ดักลาสแม็คเกรเกอร์สรุปว่าจากปัจจัยเหล่านี้มันเป็นไปได้ที่จะใช้วิธีการจัดการที่แตกต่างกันสองวิธีซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

“ ทฤษฎี Y” สอดคล้องกับรูปแบบของการจัดการแบบประชาธิปไตยและเกี่ยวข้องกับการมอบหมายอำนาจปรับปรุงความสัมพันธ์ในทีมโดยคำนึงถึงแรงจูงใจที่สอดคล้องกันของนักแสดงและความต้องการทางจิตวิทยาของพวกเขาสร้างคุณค่าให้กับเนื้อหาของงาน

ทฤษฎีทั้งสองมีสิทธิ์เท่าเทียมกัน แต่เนื่องจากขั้วของพวกเขาไม่ได้เกิดขึ้นในรูปแบบที่บริสุทธิ์ในทางปฏิบัติ ตามกฎแล้วในชีวิตจริงมีการผสมผสานรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกัน

ทฤษฎีของ McGregor ได้รับการพัฒนาเกี่ยวกับบุคคลคนเดียว การปรับปรุงวิธีการจัดการเพิ่มเติมนั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรในรูปแบบระบบเปิดและพิจารณาการทำงานของบุคคลในทีม สิ่งนี้นำไปสู่แนวคิดของวิธีการจัดการแบบองค์รวมเช่น ต้องคำนึงถึงจำนวนทั้งสิ้นของการผลิตและปัญหาสังคม

ดังนั้น William Ouchi จึงเสนอความเข้าใจในเรื่องนี้เรียกว่า "Theory Z" และ "Theory A" ซึ่งอำนวยความสะดวกอย่างมากจากความแตกต่างในการจัดการตามลำดับในเศรษฐกิจญี่ปุ่นและอเมริกา

ตารางที่ 1.1

ความแตกต่างระหว่างแนวคิดของทฤษฎีการควบคุมของสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น

ปัจจัยทางความคิด
"ทุนมนุษย์"	ลงทุนน้อยในการฝึกอบรม การฝึกทักษะเฉพาะด้าน การประเมินอย่างเป็นทางการ	ลงทุนขนาดใหญ่ในการฝึกอบรม การศึกษาทั่วไป การประเมินอย่างไม่เป็นทางการ
"ตลาดแรงงาน"	ในสถานที่แรก - ปัจจัยภายนอก การจ้างงานระยะสั้น บันไดโปรโมชั่นพิเศษ	ในสถานที่แรก - ปัจจัยภายใน การจ้างงานระยะยาว บันไดส่งเสริมการขายที่ไม่เฉพาะเจาะจง
“ ความทุ่มเทต่อองค์กร”	สัญญาจ้างงานโดยตรง แรงจูงใจจากภายนอก งานส่วนบุคคล	สัญญาจ้างโดยนัย แรงจูงใจภายใน การวางแนวกลุ่ม

โออุจิตั้งข้อสังเกตว่าการให้ความสนใจด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยีไม่เป็นสัดส่วนกับความเสียหายของปัจจัยมนุษย์ ดังนั้น "ทฤษฎี Z" จึงขึ้นอยู่กับหลักการของความไว้วางใจการจ้างงานตลอดชีวิต (เป็นความสนใจของบุคคล) และวิธีการตัดสินใจของกลุ่มซึ่งให้การเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างผู้คนและตำแหน่งที่มั่นคงมากขึ้น

โดยรวมแล้วแนวทางของญี่ปุ่นและอเมริกาเป็นแบบหลายทิศทาง (ตารางที่ 1.1) อย่างไรก็ตามจะเห็นได้ว่าการพัฒนาที่พัฒนาขึ้นส่วนใหญ่มีต่อแนวคิดที่รวบรวมไว้ในทฤษฎี Y ซึ่งเป็นรูปแบบการจัดการแบบประชาธิปไตย ดังนั้นด้วยสมมติฐานบางอย่าง "ทฤษฎี Z" จึงสามารถเรียกว่า "ทฤษฎี Y" ที่ได้รับการพัฒนาและปรับปรุงซึ่งดัดแปลงมาสำหรับญี่ปุ่นเป็นหลัก “ ทฤษฎี A” เป็นลักษณะเฉพาะของสหรัฐอเมริกามากขึ้น อย่างไรก็ตามบาง บริษัท ในประเทศตะวันตกประสบความสำเร็จในการนำหลักการของ "ทฤษฎี Z" ไปใช้

แต่ละ บริษัท ปรับใช้ทฤษฎีเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่กล่าวถึงข้างต้นกับคุณลักษณะเฉพาะของการทำงาน ความสำเร็จของการแก้ไขปัญหานี้ขึ้นอยู่กับว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะพยายามทำงานได้ดีหรือเพียงแค่ให้เวลาทำงาน

ผลลัพธ์ที่ได้จากคนในกระบวนการทำงานนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้ทักษะและความสามารถของคนเหล่านี้เท่านั้น กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสมนั่นคือความปรารถนาที่จะทำงาน แรงจูงใจในเชิงบวกเปิดใช้งานความสามารถของบุคคลเผยแพร่ศักยภาพของเขาแรงจูงใจเชิงลบยับยั้งการแสดงออกของความสามารถและขัดขวางการบรรลุเป้าหมายของกิจกรรม

การขาดกลไกที่ยอมรับได้ในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานนำไปสู่การระบายบุคลากรที่มีคุณภาพในหลาย ๆ บริษัท การชดเชยวัสดุเพื่อความสำเร็จระดับมืออาชีพควรเป็นระบบและตั้งอยู่บนเกณฑ์วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน แม้แต่ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จก็ยังประสบกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจากไปของมืออาชีพที่มีความสามารถและเชิงรุก สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าการศึกษาวิธีการกระตุ้นให้เกิดความเป็นมืออาชีพไม่เพียงพอ หาก บริษัท ที่มีความเชี่ยวชาญด้านแรงงานในระดับต่ำปัญหานี้ไม่เกี่ยวข้องเนื่องจากการเตรียมผู้เชี่ยวชาญทดแทนออกให้พร้อมในเวลาสั้น ๆ ดังนั้นสำหรับองค์กรนวัตกรรมและองค์กรอื่นที่มีความเชี่ยวชาญระดับสูงการแก้ปัญหานี้มีความสำคัญ การรั่วไหลของบุคลากรที่มีคุณภาพสำหรับพวกเขากลายเป็นหายนะที่แท้จริง

ไม่มีวิธีการรวมแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพตลอดเวลาและภายใต้สถานการณ์ใด ๆ อย่างไรก็ตามวิธีการใด ๆ ที่ผู้จัดการใช้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ บริษัท เลือก การเลือกวิธีสร้างแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจงอันดับแรกควรกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลทั่วไปที่ บริษัท ปฏิบัติตามหรือประสงค์ที่จะปฏิบัติตาม

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจพนักงาน

เมื่อวางแผนและจัดระเบียบงานผู้จัดการจะเป็นผู้กำหนดว่าองค์กรนี้ควรทำอย่างไรเมื่อใดอย่างไรและใครในความเห็นของเขาควรทำอย่างไร หากเลือกการตัดสินใจเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพผู้จัดการจะได้รับโอกาสแปลการตัดสินใจของเขาสู่การปฏิบัติโดยนำหลักการพื้นฐานของแรงจูงใจมาใช้

แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือเป้าหมายขององค์กร

การศึกษาแรงจูงใจอย่างเป็นระบบจากมุมมองทางจิตวิทยาไม่อนุญาตให้เรากำหนดสิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลทำงาน อย่างไรก็ตามการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงานให้คำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับแรงจูงใจและช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองในทางปฏิบัติของแรงจูงใจพนักงานในที่ทำงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆแบ่งออกเป็นสองประเภทคือเนื้อหาสาระและขั้นตอน

อย่างไรก็ตามเพื่อให้เข้าใจความหมายของทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญและเป็นขั้นตอนเราต้องเรียนรู้ความหมายของแนวคิดพื้นฐาน: ความต้องการและผลตอบแทน

ความต้องการ - นี่คือการขาดสติอย่างมีสติทำให้เกิดแรงกระตุ้นต่อการกระทำ ความต้องการเบื้องต้นมีการวางทางพันธุกรรมและมีการพัฒนาความรู้ทุติยภูมิในหลักสูตรการรับรู้และประสบการณ์ชีวิต ไม่สามารถสังเกตความต้องการหรือวัดได้โดยตรง การดำรงอยู่ของพวกเขาสามารถตัดสินได้จากพฤติกรรมของผู้คน ความต้องการเป็นแรงจูงใจสำหรับการกระทำ

สามารถตอบสนองความต้องการได้ด้วยการให้รางวัล ค่าตอบแทนเป็นสิ่งที่คนเห็นว่ามีคุณค่าสำหรับตัวเอง ผู้จัดการใช้รางวัลภายนอก (การจ่ายเงินสดการส่งเสริม) และผลตอบแทนภายใน (ความรู้สึกของความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย) ที่ได้รับจากการทำงานเอง

มะเดื่อ 1.1 แบบจำลองที่เรียบง่ายของพฤติกรรมการจูงใจผ่านความต้องการ

ตามทฤษฎีของ Maslow ความต้องการพื้นฐานห้าประเภทก่อให้เกิดโครงสร้างแบบลำดับชั้นซึ่งในฐานะที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ (รูปที่ 1.2)

1. ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความอยู่รอด เหล่านี้รวมถึงอาหารน้ำที่พักพิงการพักผ่อนและความต้องการทางเพศ

2. ความต้องการด้านความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคตรวมถึงความต้องการการปกป้องจากอันตรายทางกายภาพและทางศีลธรรมจากสิ่งแวดล้อมและความเชื่อมั่นว่าความต้องการทางสรีรวิทยาจะได้พบในอนาคต

3. ความต้องการทางสังคมบางครั้งเรียกว่าความต้องการมีส่วนร่วมรวมถึงความรู้สึกเป็นของใครบางคนหรือบางสิ่งความรู้สึกที่คนอื่นยอมรับคุณความรู้สึกของการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมความรักและการสนับสนุน

4. ความต้องการด้านการเคารพรวมถึงความต้องการความภาคภูมิใจในตนเองความสำเร็จส่วนบุคคลความสามารถความเคารพจากผู้อื่นการยอมรับ

5. ความต้องการในการแสดงออก - ความจำเป็นในการตระหนักถึงศักยภาพและการเติบโตของบุคคล

มะเดื่อ 1.2 ลำดับชั้นของความต้องการของ Maslow

เมื่อความต้องการมีความพึงพอใจบางส่วนในระดับหนึ่งความต้องการในระดับต่อไปจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าเฉพาะสิ่งจูงใจที่ตอบสนองความต้องการที่โดดเด่นเท่านั้นที่เป็นแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่นมีความเชื่ออย่างกว้างขวางว่าปัจจัยหลักในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพคือเงิน: ยิ่งบุคคลได้รับมากเท่าไหร่ก็ยิ่งทำงานได้ดีเท่านั้น ความเชื่อนี้ไม่เป็นความจริงเพราะหากบุคคลมีอำนาจเหนือความต้องการความสัมพันธ์ใกล้ชิดหรือความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองเขาจะต้องการเงินไปยังสถานที่ที่เขาสามารถสนองความต้องการนี้ได้

ตามตัวจําแนกความต้องการที่กําหนดสามารถสร้างแบบจําลองแรงจูงใจ (ตาราง 1.2)

ตารางที่ 1.2

รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจ

ตระหนักถึงความต้องการของบุคลิกภาพของคุณ	ตระหนักถึงศักยภาพของคุณเพิ่มจำนวนความรู้
การเคารพตนเองและการยอมรับจากผู้อื่น	ความสามารถในการประกอบอาชีพ สิทธิในการตัดสินใจโดยอิสระ
ผู้ติดต่อทางสังคม	เป็นที่รู้จักในกลุ่มที่เกี่ยวข้อง ติดต่อกับผู้คน ถึงจะสนุกสนาน
ความมั่นใจในวันพรุ่งนี้	การจัดหาเงินรายได้ระยะยาวเพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยา รับประกันระยะยาวของสถานที่ทำงาน
ความต้องการทางสรีรวิทยา	อำนาจ อพาร์ทเม้นท์ เสื้อผ้า

ถึงแม้ว่ามันจะดูเหมือนว่าทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ของมาสโลว์ให้คำอธิบายที่เป็นประโยชน์แก่ผู้บริหารเกี่ยวกับกระบวนการสร้างแรงจูงใจ แต่การศึกษาเชิงทดลองที่ตามมาไม่ได้ยืนยันอย่างเต็มที่

สมมติว่าการจำแนกประเภทความต้องการที่เสนอโดย Maslow นั้นไม่สมบูรณ์ McClelland ก็เสริมด้วยการแนะนำแนวคิดของความต้องการพลังงานความสำเร็จและความเป็นเจ้าของ

ความต้องการอำนาจนั้นแสดงออกมาเป็นความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ภายในกรอบของโครงสร้างแบบลำดับชั้นของ Maslow ความต้องการพลังงานลดลงระหว่างความต้องการความเคารพและการแสดงออกของตนเอง การจัดการมักดึงดูดผู้คนด้วยความต้องการพลังงานเพราะมันให้โอกาสมากมายในการแสดงและรับรู้

ความต้องการความสำเร็จยังอยู่ระหว่างความจำเป็นในการเคารพและความจำเป็นในการแสดงออก ความต้องการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยการประกาศความสำเร็จของบุคคลนี้ซึ่งยืนยันถึงสถานะของเขาเท่านั้น แต่โดยกระบวนการของการนำงานไปสู่ข้อสรุปที่ประสบความสำเร็จ

ในช่วงครึ่งหลังของยุค 50 เฟรเดอริกเฮอร์ซเบิร์กและพนักงานของเขาได้พัฒนารูปแบบของแรงจูงใจตามความต้องการ Herzberg สรุปว่าปัจจัยในกระบวนการทำงานมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจของความต้องการ ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ปริมาณการจ่ายเงินสภาพการทำงานความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและลักษณะของการควบคุมในส่วนของหัวหน้าทันที) ไม่อนุญาตให้รู้สึกไม่พอใจกับการทำงานเพื่อพัฒนา เพื่อให้เกิดแรงจูงใจจำเป็นต้องให้แน่ใจว่าผลกระทบของปัจจัยกระตุ้นเช่นความสำเร็จการเลื่อนตำแหน่งการยอมรับจากผู้อื่นความรับผิดชอบและการเติบโตของโอกาส

ทฤษฎีขั้นตอน   พิจารณาแรงจูงใจในวิธีอื่น พวกเขาวิเคราะห์ว่าบุคคลกระจายความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่หลากหลายและวิธีการที่เขาเลือกประเภทของพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง ทฤษฎีขั้นตอนไม่ขัดแย้งกับการดำรงอยู่ของความต้องการ แต่พวกเขาเชื่อว่าพฤติกรรมของผู้คนไม่เพียง แต่ถูกกำหนดเท่านั้น ตามทฤษฎีขั้นตอนพฤติกรรมของบุคคลก็เป็นหน้าที่ของการรับรู้และความคาดหวังของเขาที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์นี้และผลที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมที่เขาเลือก

ทฤษฎีแรงจูงใจมีอยู่สามประการด้วยกันคือทฤษฎีความคาดหวังทฤษฎีความยุติธรรมและโมเดลพอร์เตอร์ - ลอว์เลอร์

ทฤษฎีความคาดหวังตั้งอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าบุคคลหนึ่งนำความพยายามของเขาไปสู่เป้าหมายเมื่อเขามั่นใจว่ามีความเป็นไปได้สูงที่จะสนองความต้องการของเขาหรือบรรลุเป้าหมาย แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของปัจจัยที่คาดหวัง“ ต้นทุนแรงงาน - ผลลัพธ์”, ความคาดหวัง -“ ผลลัพธ์ - รางวัล” และความสามารถ (เช่นระดับความพึงพอใจที่สัมพันธ์กัน) แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเกิดขึ้นได้เมื่อผู้คนเชื่อว่าความพยายามของพวกเขาจะทำให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายอย่างแน่นอนและจะนำไปสู่การได้รับรางวัลที่มีคุณค่าโดยเฉพาะ แรงจูงใจลดลงหากโอกาสในการประสบความสำเร็จหรือคุณค่าของรางวัลไม่ได้รับการชื่นชมจากผู้คน

ในกรอบของทฤษฎีความยุติธรรมสันนิษฐานว่าผู้คนประเมินสัดส่วนของค่าตอบแทนต่อความพยายามที่ใช้ไปและเปรียบเทียบกับสิ่งที่พวกเขาเชื่อว่าคนอื่นได้รับจากงานที่คล้ายกัน ไม่เป็นธรรมตามการประมาณการของพวกเขาค่าตอบแทนนำไปสู่ความเครียดทางจิตใจ โดยทั่วไปหากบุคคลพิจารณางานของเขาต่ำเกินไปเขาจะลดความพยายามที่ใช้ไป หากเขาพิจารณาว่างานของเขาประเมินค่าสูงไปกว่านั้นในทางกลับกันเขาจะปล่อยความพยายามในระดับเดียวกันหรือเพิ่มขึ้น

รูปแบบ Porter-Lawler ที่ได้รับการสนับสนุนอย่างกว้างขวางนั้นมีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจเป็นหน้าที่ของความต้องการความคาดหวังและการรับรู้ถึงการจ่ายค่าตอบแทนที่ยุติธรรมจากพนักงาน ประสิทธิภาพของพนักงานขึ้นอยู่กับความพยายามของเขาคุณสมบัติและความสามารถของเขารวมถึงการประเมินบทบาทของเขา จำนวนของความพยายามที่ใช้ไปขึ้นอยู่กับการประเมินของพนักงานเกี่ยวกับมูลค่าของค่าตอบแทนและความมั่นใจที่จะได้รับ ตามโมเดล Porter-Lawler ความสามารถในการผลิตของแรงงานยังคงเป็นที่น่าพอใจและไม่กลับกันในทางทฤษฎีทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์กล่าว

1.3 การกระตุ้นการทำงาน

ผลประโยชน์วัสดุหรือวิญญาณใด ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของบุคคลหากได้รับเกี่ยวข้องกับกิจกรรมแรงงานควรถูกเรียกว่าสิ่งจูงใจแรงงาน หรือเราสามารถพูดได้ว่าความดีกลายเป็นสิ่งจูงใจที่จะทำงานถ้ามันเป็นแรงจูงใจของแรงงาน โดยทั่วไปแล้วสิ่งเร้าล้วนเป็นสิ่งที่บุคคลเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเอง

การกระตุ้นของแรงงานเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขซึ่งเป็นผลมาจากแรงงานที่ใช้งานคนงานจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากขึ้นเช่น จะทำงานมากกว่าที่ตกลงกันไว้ก่อนหน้านี้ ที่นี่การกระตุ้นให้แรงงานสร้างเงื่อนไขให้พนักงานตระหนักว่าเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นและการเกิดขึ้นของความต้องการซึ่งในที่สุดก็สร้างความต้องการเพื่อทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น กล่าวคือ การปรากฏตัวของแรงจูงใจพนักงานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและการใช้แรงจูงใจเหล่านี้ในกระบวนการแรงงาน

แม้ว่าแรงจูงใจจูงใจให้คนทำงาน แต่คนเดียวไม่เพียงพอสำหรับแรงงานที่มีประสิทธิผล ระบบของแรงจูงใจและแรงจูงใจควรอยู่บนพื้นฐานที่แน่นอน - ระดับปกติของกิจกรรมแรงงาน ข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานเข้าสู่ความสัมพันธ์ในการจ้างงานชี้ให้เห็นว่าเขาต้องปฏิบัติหน้าที่บางช่วงเพื่อรับค่าตอบแทนที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า ในสถานการณ์เช่นนี้ยังไม่มีที่ว่างสำหรับการกระตุ้น ที่นี่ขอบเขตของกิจกรรมที่ควบคุมและแรงจูงใจในการหลีกเลี่ยงงานที่เกี่ยวข้องกับความกลัวของการลงโทษสำหรับความล้มเหลวในการปฏิบัติตามข้อกำหนด ควรมีบทลงโทษอย่างน้อยสองประการที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียความมั่งคั่งทางวัตถุ: การจ่ายค่าตอบแทนบางส่วนหรือการเลิกจ้าง

พนักงานต้องทราบว่ามีข้อกำหนดอะไรกับเขาเขาจะได้รับค่าตอบแทนเท่าไรหากปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดการลงโทษจะเกิดขึ้นหากพวกเขาถูกละเมิด วินัยดำเนินการองค์ประกอบของการบีบบังคับข้อ จำกัด ในเสรีภาพของการกระทำ อย่างไรก็ตามเส้นแบ่งระหว่างการควบคุมและการกระตุ้นนั้นมีเงื่อนไขและเคลื่อนที่ได้เนื่องจาก พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงมีวินัยในตนเองนิสัยในการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเป็นเรื่องเป็นราวและปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นมาตรฐานของพฤติกรรม

ระบบแรงจูงใจเติบโตขึ้นจากวิธีการบริหารจัดการ แต่ไม่ได้แทนที่เพราะ การกระตุ้นแรงงานมีประสิทธิภาพหากหน่วยงานการจัดการสามารถบรรลุระดับที่พวกเขาจ่าย วัตถุประสงค์ของการกระตุ้นไม่เพียง แต่จะกระตุ้นให้คนทำงานโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังกระตุ้นให้เขาทำสิ่งที่ดีขึ้นเนื่องจากความสัมพันธ์ด้านแรงงาน

ตามประเภทของความต้องการหรือความต้องการที่ตอบสนองแรงจูงใจนั้นสามารถแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก อดีตรวมถึงความรู้สึกภาคภูมิใจในตนเองความพึงพอใจจากการได้รับผลลัพธ์ความรู้สึกของเนื้อหาและความสำคัญของงาน "ความหรูหราของการสื่อสารของมนุษย์" ที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและอื่น ๆ พวกเขายังสามารถเรียกสิ่งจูงใจทางศีลธรรม ค่าตอบแทนภายนอกคือสิ่งที่ บริษัท จัดทำขึ้นเพื่อตอบแทนการทำงาน: เงินเดือนโบนัสการเติบโตในอาชีพสัญลักษณ์ของสถานะและศักดิ์ศรีการยกย่องและการยอมรับผลประโยชน์และแรงจูงใจที่หลากหลาย พวกเขายังสามารถเรียกเงินและวัสดุและแรงจูงใจทางสังคม

เราจะพิจารณาสิ่งเร้าประเภทข้างต้นโดยละเอียดมากขึ้นเพราะ พวกเขาประกอบกันและเป็นองค์ประกอบหลักของระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

1.3.1 แรงจูงใจทางการเงินที่สำคัญ

เงินเป็นวิธีที่ชัดเจนและใช้มากที่สุดที่องค์กรสามารถให้รางวัลแก่พนักงาน การประยุกต์ใช้ทฤษฎีความต้องการค่าแรงของมาสโลว์ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ว่ามันตอบสนองความต้องการหลายประเภท - ทางสรีรวิทยาความต้องการความมั่นใจในอนาคตและการยอมรับ ดังนั้นหลัก ฟังก์ชั่นเงินเดือน:

การสืบพันธุ์;

สถานะ;

กระตุ้น

ฟังก์ชั่นการสืบพันธุ์ดังที่คุณทราบประกอบด้วยการให้พนักงานมีการขยายการทำสำเนาของพนักงานของเขาในระดับการบริโภคทางสังคมและสังคมที่เป็นที่ยอมรับ ดังนั้นค่าเริ่มต้นของฟังก์ชั่นนี้มีบทบาทชี้ขาดในความสัมพันธ์กับฟังก์ชั่นอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเงื่อนไขรัสเซียเมื่อเป็นหลักประเด็นค่าจ้างทั้งหมดจะมุ่งเน้นที่ความเป็นไปได้ของการบรรลุมาตรฐานการครองชีพที่เหมาะสม ทรัพย์สินหลักของค่าแรงคือการเป็นส่วนหลักของกองทุนการดำรงชีวิตของพนักงาน หากปราศจากสิ่งนี้มันจะไม่สามารถทำหน้าที่สืบพันธุ์หรือกระตุ้นได้ น่าเสียดายที่สิ่งนี้เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ

จากทฤษฎีของ Herzberg สรุปได้ว่าหน้าที่การสืบพันธุ์ของค่าแรงเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยในกรณีที่ไม่มีหรือไม่เพียงพอซึ่งบุคคลมีความไม่พอใจในการทำงานซึ่งจะนำไปสู่การลดลงของผลผลิตแรงงาน

ฟังก์ชั่นสถานะ   สามารถพิจารณารับค่าจ้างได้หากสถานะที่กำหนดโดยขนาดของรายได้สอดคล้องกับสถานะแรงงานของพนักงานภายในกรอบของโครงสร้างทางสังคมภายใต้การพิจารณา โดย "สถานะ" เป็นเรื่องปกติที่จะหมายถึงตำแหน่งของบุคคลในระบบเฉพาะของความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทางสังคม ดังนั้นสถานะแรงงานเป็นสถานที่ของพนักงานที่ได้รับเกี่ยวกับพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน จำนวนค่าตอบแทนแรงงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดของสถานะนี้ ตัวอย่างเช่นหัวหน้าหน่วยขององค์กรอยู่เหนือพนักงานอันดับและไฟล์ของหน่วยนี้ ดังนั้นฟังก์ชั่นสถานะจะดำเนินการหากเงินเดือนที่ได้รับถึงหัวหน้าจะสูงกว่าเงินเดือนของพนักงานสามัญ

ในมือข้างหนึ่งนี้สามารถกระตุ้นให้พนักงานระดับล่างทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่สูงขึ้นและดังนั้นรายได้ที่สูงขึ้น (หรือตำแหน่งอื่นที่มีเงินเดือนสูงกว่า) แน่นอนว่าขนาดของค่าตอบแทนพนักงานในองค์กรไม่ได้ถูกจัดประเภท ข้อมูลที่เป็นความลับ ในทางตรงกันข้ามความไม่ยุติธรรมไม่ยุติธรรม (จากมุมมองของคนงานธรรมดา) ความแตกต่างของค่าแรงนำไปสู่การลดลงของแรงจูงใจและดังนั้นผลแรงงาน

ฟังก์ชั่นการกระตุ้น   จากตำแหน่งการจัดการเป็นสิ่งสำคัญที่สุด: มันเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานที่จะปฏิบัติหน้าที่ของเขาด้วยผลตอบแทนที่ยิ่งใหญ่ที่สุด จากทฤษฎีความคาดหวังเราสามารถสรุปได้ว่าภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้นที่การเติบโตของค่าแรงกระตุ้นให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน คนแรกของพวกเขาคือคนควรให้ความสำคัญกับมันเช่น ควรเป็นแหล่งรายได้หลัก ประการที่สองคือผู้คนควรเชื่อในการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างค่าแรงและผลิตภาพแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งว่าการเพิ่มผลิตภาพจะต้องนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างคือ จำนวนเงินค่าตอบแทนควรถูกกำหนดโดยผลงานของแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวม แต่ผลงานชิ้นนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นมืออาชีพความริเริ่มและความพยายาม

นักวิทยาศาสตร์และผู้เชี่ยวชาญในประเทศหลายคนทราบว่าค่าแรงไม่ดีและมักไม่เกี่ยวข้องกับผลสุดท้ายของการใช้แรงงาน ช่องว่างในการจ่ายเงินสำหรับความพยายามด้านแรงงานที่ยอดเยี่ยมของคนงานทำให้เกิดการแทนที่ในใจของพวกเขาเกี่ยวกับพื้นฐานแรงงานของค่าจ้างผู้บริโภคเช่น พวกเขากำหนดมูลค่าของค่าตอบแทนไม่ใช่โดยการใช้แรงงานส่วนบุคคล แต่สามารถหาซื้อได้ตามค่าแรงที่ได้รับและสิ่งนี้นำไปสู่การลดลงและลดลงของการกระตุ้นการทำงานของค่าแรง ยิ่งกว่านั้นในการเรียกร้องของเขาพนักงานไม่ได้รับรายได้เท่าไร แต่จากการจ่ายเงินตาม“ เพดาน” ที่ต้องการซึ่งผู้คนมักจะเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งเป็นผลมาจากความรู้สึกของความไม่ยุติธรรมในการจ่ายเงินคงที่ ดังนั้นความพึงพอใจกับค่าจ้างก็ลดลงและถ้ามันเพิ่มขึ้นด้วยการวางแนวทั้งหมดในการเรียกร้องพวกเขาก็ยังไม่สามารถติดตามได้

แนวโน้มเชิงลบที่กล่าวถึงข้างต้น (ค่าเสื่อมราคาของกำลังแรงงานความแตกต่างของค่าแรงที่ไม่ยุติธรรมและบทบาทการกระตุ้นต่ำ) ได้รับความแข็งแกร่งเช่นนี้ซึ่งเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการหายตัวไปของค่าจ้างในเศรษฐกิจรัสเซียในประเภทเศรษฐกิจ ทั้งปริมาณและคุณภาพหรือผลลัพธ์ของแรงงาน

พิจารณาระบบค่าตอบแทนบางส่วนที่ใช้ทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

จากมุมมองของความเรียบง่ายและการเข้าถึงระบบโบนัสตามเวลาและผลตอบแทนตามเวลานั้นเหมาะสมที่สุดสำหรับคนงานหลายคน อย่างไรก็ตามข้อเสียเปรียบที่สำคัญของพวกเขาคือการไม่มีแรงจูงใจที่จริงจังสำหรับผู้ที่ทำงานต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องช่วยลดผลิตภาพแรงงาน

ระบบที่อิงกับการจ่ายเงินเป็นงานชิ้นงานก็ค่อนข้างง่ายและเข้าใจ แต่พวกเขามีความลำบากจากมุมมองของการดำเนินการคำนวณพวกเขาต้องการ setters ผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากของเอกสารที่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยีมวลของเอกสารการชำระเงินหลัก (คำสั่งรายงาน) ฯลฯ นอกจากนี้การกำหนดบรรทัดฐานของเวลาและราคามักก่อให้เกิดความขัดแย้ง: ทุกคนอ้างว่าเปรียบเทียบกับสิ่งที่ถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีของงาน อย่างไรก็ตาม "งานชิ้นงาน" นั้นดีกว่าระบบการชำระเงินอื่น ๆ ที่กระตุ้นการผลิตของแรงงาน การพึ่งพาอาศัยกันนั้นชัดเจนมาก: ปลดปล่อยหน่วยการผลิตมากขึ้น - มากขึ้นและได้รับมากขึ้น สำหรับข้อบกพร่องที่สำคัญคือในการแสวงหาการผลิตที่เพิ่มขึ้นบางครั้งพนักงานก็ลืมเกี่ยวกับอุปกรณ์ที่มีคุณภาพและซากปรักหักพัง

ในองค์กรหลายแห่งมีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมตามระยะเวลาการให้บริการเช่น จำนวนเวลาทั้งหมดทำงานในองค์กรเดียว

ในรัฐวิสาหกิจของรัสเซียหลายแห่งเงินเดือนจะเปลี่ยนแปลงเฉพาะเมื่อพนักงานเปลี่ยนตำแหน่งของเขา นี่คือขอบเขตของอิทธิพลของฟังก์ชันสถานะของค่าจ้างข้อดีและข้อเสียของที่กล่าวถึงข้างต้น

จากข้อมูลข้างต้นสามารถสรุปได้ว่าค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทำให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยที่พนักงานให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งว่าเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์ของแรงงานและหากพนักงานมั่นใจว่ามีความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างค่าตอบแทนวัสดุและ แต่บ่อยครั้งก็เป็นเรื่องยากหรือไม่เป็นประโยชน์ทางเศรษฐกิจและแม้ในหลักการแล้วมันเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนและตามที่ได้รับมอบหมายก็ทำให้เขาได้รับเงินเดือน ดังนั้นในหลายกรณีรางวัลทางการเงินที่เป็นสาระสำคัญไม่สามารถชักจูงคนให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเป็นหน้าที่ที่ต้องเผชิญกับระบบแรงจูงใจโดยรวม

1.3.2 วัสดุและสิ่งจูงใจทางสังคม

เช่นแรงจูงใจด้านวัสดุและการเงินสิ่งจูงใจด้านวัสดุและสังคมเป็นรางวัลจากภายนอก แต่ควรสังเกตว่าบางครั้ง "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" ของ Herzberg อาจกลายเป็นสิ่งจูงใจและในทางกลับกันสิ่งจูงใจสามารถเปลี่ยนเป็นเงื่อนไขของการเกิดแรงจูงใจ ("ปัจจัยด้านสุขอนามัย") เมื่อได้รับรางวัลที่ทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นก็จะสูญเสียหลัง สิ่งนี้สามารถแสดงได้ในตัวอย่างต่อไปนี้ คนงานได้รับสัญญาว่าถ้าเขาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเขาเขาจะถูกย้ายไปทำงานที่น่าสนใจมากขึ้น ที่นี่การถ่ายโอนไปยังงานอื่นเป็นสิ่งจูงใจ แต่หลังจากเขาได้รับผลประโยชน์นี้ (สิ่งจูงใจ) การถ่ายโอนจะสิ้นสุดลงเพื่อรับบทบาทของสิ่งจูงใจและกลายเป็นเงื่อนไข (แม่นยำยิ่งขึ้นการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา) ดังนั้นเราสามารถพูดได้ว่าเมื่อมีความต้องการความดีและมีโอกาสที่จะได้รับมัน - นี่คือสิ่งจูงใจหากได้รับสิ่งที่ดีและความต้องการเป็นที่พอใจจากนั้นสิ่งกระตุ้นในอดีตจะกลายเป็น "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" หากความต้องการไม่พอใจหรือไม่พอใจบางส่วน - .

เหล่านี้รวมถึง:

การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับแรงงานที่มีประสิทธิผลสูง เงื่อนไขดังกล่าวรวมถึง: องค์กรที่ดีที่สุดของสถานที่ทำงาน, การไม่มีเสียงรบกวน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งน่าเบื่อ), แสงที่เพียงพอ, ก้าว, โหมดการทำงาน ฯลฯ แม้ว่าจะมีความพยายามในการสร้างมาตรฐานการทำงานให้เป็นผลมาจากการวิจัยจำนวนมาก .

ความเป็นไปได้ของการย้ายออกจากความซ้ำซากไปสู่กระบวนการแรงงานที่น่าสนใจสร้างสรรค์และมีความหมาย โดยความน่าเบื่อหน่ายบางคนเข้าใจลักษณะวัตถุประสงค์ของกระบวนการของแรงงานเองคนอื่น ๆ - เพียงสภาพจิตใจของบุคคลซึ่งเป็นผลมาจากความสม่ำเสมอของงาน

การกระตุ้นเวลาว่าง เป็นผลมาจากการไม่มีเวลาว่างคนงานจำนวนมากทำงานด้วยความรู้สึกอ่อนเพลียเรื้อรังมีประสบการณ์เกี่ยวกับระบบประสาทและอารมณ์เกินพิกัดอย่างต่อเนื่อง ระบบการกระตุ้นของกิจกรรมแรงงานแนะนำอัตราส่วนที่เหมาะสมของการทำงานและเวลาว่างเพราะ นอกจากงานเองแล้วผู้คนสามารถมีสิ่งที่สำคัญเท่าเทียมกันเช่นเล่นกีฬางานอดิเรกหรือพักผ่อน หากพนักงานต้องการเวลาว่างและงานดูดซับไปทั้งหมดเขาจะหลีกเลี่ยงได้ซึ่งจะช่วยลดความสามารถในการผลิตของแรงงาน

ปรับปรุงความสัมพันธ์ในทีม เงื่อนไขภายในสำหรับสร้างปากน้ำทางจิตวิทยาในทีมที่มีผลประโยชน์ต่อสภาพของคนงานรวมถึงอำนาจและลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำรูปแบบความเป็นผู้นำของเขาความเข้ากันได้ของสมาชิกในทีมโดยธรรมชาติแนวค่านิยมอารมณ์และคุณสมบัติอื่น ๆ งานการผลิตหันหน้าไปทางทีม ฯลฯ ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ทำให้เกิดความแปลกประหลาดในบรรยากาศทางจิตวิทยาของทีมในลักษณะและรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลความคิดเห็นโดยรวมอารมณ์ความมุ่งมั่นการวางแนวการทำงานร่วมกันความเข้มงวดวินัยความเป็นอิสระกิจกรรมทางสังคมความมั่นคงของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมที่ยากลำบาก ฯลฯ ความขัดแย้งนำกำลังทางศีลธรรมและทางกายภาพไปใช้ในการใช้แรงงานมากเกินไป

การส่งเสริม หนึ่งในแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพที่สุดเช่น ประการแรกเพิ่มเงินเดือน; ประการที่สองช่วงของการขยายอำนาจและดังนั้นพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญ ประการที่สามระดับความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นซึ่งทำให้บุคคลทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดและข้อผิดพลาด ประการที่สี่เพิ่มการเข้าถึงข้อมูล กล่าวโดยสรุปคือการส่งเสริมให้พนักงานสามารถยืนยันตัวเองรู้สึกถึงความสำคัญที่จำเป็นสำหรับ บริษัท ซึ่งแน่นอนว่าทำให้เขาสนใจในงานของเขา

ในสภาวะปัจจุบันของเศรษฐกิจรัสเซียสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินเหล่านี้สามารถนำมาใช้อย่างกว้างขวางในการเชื่อมต่อกับการไม่จ่ายเงินและดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะมีแรงจูงใจทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ

1.3.3 สิ่งเร้าทางศีลธรรมและจิตวิทยา

แรงจูงใจเหล่านี้เน้นไปที่การสร้างแรงจูงใจให้บุคคลในฐานะบุคคลไม่ใช่เพียงกลไกที่ออกแบบมาเพื่อทำหน้าที่ผลิต ตรงกันข้ามกับสิ่งเร้าข้างต้นสิ่งที่มีคุณธรรมคือสิ่งเร้าภายในเช่น พวกเขาไม่สามารถส่งผลกระทบต่อบุคคลโดยตรง

พิจารณาตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมในการผลิต: ผู้ปฏิบัติงานที่ผลิตชิ้นส่วนเฉพาะ

มีการควบคุมที่แน่นอนสำหรับพนักงานแต่ละคนใน บริษัท เช่น มันถูกตรวจสอบว่ามันทำงานอย่างไร แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะควบคุมกิจกรรมของบุคลากรทั้งหมด ดังนั้นหากเราตรวจสอบประสิทธิภาพคุณภาพของฟังก์ชั่นบางฟังก์ชั่นมันก็จะหยุดหรือทำหน้าที่อื่น ๆ ที่ไม่น่าพอใจโดยอัตโนมัติ ตัวอย่างเช่นเราตรวจสอบจำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตโดยเขา เมื่อตระหนักถึงสิ่งนี้เขาจึงเพิ่มปริมาณการผลิต ดูเหมือนว่าข้อเท็จจริงของการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานนั้นชัดเจน แต่การเพิ่มขึ้นของปริมาณไม่ได้หมายถึงการเพิ่มคุณภาพ แต่ในทางกลับกันเพื่อลดความพยายามแรงงานจะให้ความสนใจน้อยลงกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มปริมาณของพวกเขา จากนั้นหน่วยงานที่กำกับดูแลจะต้องสร้างการควบคุมคุณภาพของชิ้นส่วนซึ่งจะเป็นการเพิ่มต้นทุน

แต่ถึงอย่างนั้นผู้ปฏิบัติงานก็สามารถหาวิธีที่จะลดความพยายามโดยการดำเนินการที่ไม่น่าพอใจหรือไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่ได้ควบคุมโดยองค์กร ในตัวอย่างนี้ผู้ปฏิบัติงานอาจใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพเช่น จะไม่ปฏิบัติตามเพื่อลดการบริโภค ตัวอย่างของเราสามารถดำเนินต่อไปได้จนกว่าเราจะแสดงรายการความรับผิดชอบทั้งหมดของพนักงานนี้ นอกจากนี้เพื่อให้ผลผลิตเติบโต บริษัท จะต้องสร้างการควบคุมกิจกรรมทั้งหมดของพนักงานซึ่งไม่สามารถทำได้อย่างมากจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ในตัวอย่างที่พิจารณาปัญหาทั้งหมดเกิดขึ้นเพราะคนงานพยายามหลีกเลี่ยงการทำงาน มันขึ้นอยู่กับ "ทฤษฎีของ X" ซึ่งระบุว่าผู้คนไม่ชอบทำงานไม่มีความทะเยอทะยานใด ๆ ฯลฯ ดังนั้นข้อสรุปหลัก: ผู้คนจำเป็นต้องถูกบังคับให้ทำงานเช่น สร้างการควบคุมพวกเขา

มีด้านลบอีกด้านหนึ่งในการสร้างการควบคุมที่เข้มงวด ในเวลาเดียวกันพนักงานก็เริ่มรู้สึกว่าเป็นทหารรับจ้างและเห็นว่าเป็นผู้เอาเปรียบ บริษัท (ซึ่งเขาทำงาน) เป็นที่ทราบกันมานานแล้วว่าทหารรับจ้างทำงานได้แย่กว่าเจ้าของหรือผู้สมรู้ร่วมขององค์กรเพราะ เขาจะไม่เหมาะสมกับผลลัพธ์ของแรงงาน เขาจะได้รับค่าแรงซึ่งตามงานมักจะไม่ยุติธรรม และเจ้าของหรือผู้สมรู้ร่วมคิดจะจัดสรรผลลัพธ์ของแรงงานอย่างเหมาะสมดังนั้นจึงตระหนักถึงการเชื่อมโยง "ความพยายามในผลของแรงงาน" ในที่ที่มีทฤษฎีแรงบันดาลใจตามทฤษฎีแห่งความคาดหวัง

ในสถานการณ์ที่กล่าวข้างต้นพนักงานไม่สนใจงานของเขาเพราะ เขาไม่มีแรงจูงใจทางจริยธรรมภายในเช่น: ความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี, ความรู้สึกเป็นเจ้าของ, ฯลฯ หากพวกเขามีอยู่, สำหรับแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูง, ไม่จำเป็นต้องสร้างการควบคุมกระบวนการผลิต, ซึ่งต้องใช้ความพยายามและเงิน

ดังกล่าวข้างต้นหน่วยงานการจัดการไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อบุคลากรด้วยสิ่งจูงใจเหล่านี้ แต่เพียงสร้างเงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นของพวกเขา ตัวอย่างเช่นพนักงานอาจได้รับผลกระทบจากการศึกษาเช่น สิ่งที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเกิดขึ้นของแรงจูงใจคือทิศทางของคุณค่าของพนักงาน ค่านิยมทางสังคมที่ได้มาจากบุคคลอย่างรู้เท่าทันหรือไม่รู้ตัวและกลายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาให้เปลี่ยนเป็นแรงจูงใจ (แรงจูงใจ) ภายใต้การกระทำที่มีการกระทำบางอย่างเกิดขึ้น ในกระบวนการของการศึกษาระบบพื้นฐานของค่านิยมจะเกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลง ในกรณีนี้ให้ความสนใจหลักในการพัฒนาและเสริมสร้างแรงจูงใจของบุคคลที่พึงประสงค์สำหรับเรื่องของการจัดการและในทางกลับกันทำให้คนที่อ่อนไหวกับการบริหารงานบุคคลมีประสิทธิภาพลดลง ผลกระทบประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามความรู้และความสามารถในการดำเนินการมากขึ้น แต่ผลลัพธ์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญเกินกว่าผลของการกระตุ้นภายนอก องค์กรที่มีความเชี่ยวชาญและใช้ในการปฏิบัติสามารถจัดการบุคลากรได้สำเร็จและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ประสบการณ์ของ บริษัท ญี่ปุ่นยืนยันว่าแรงจูงใจภายในเมื่อเปรียบเทียบกับปัจจัยภายนอกเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพนักงาน

ผลตอบแทนทางการเงินในรูปแบบของสิ่งจูงใจเราถือว่าเป็นที่ต้องการของคนที่ไม่พอใจกับความต้องการที่ลดลงของพวกเขา (อาหารที่ไม่ดีต่อสุขภาพ, ที่อยู่อาศัยที่ไม่ดี, ความไม่มั่นคงในอนาคตเป็นต้น) หากตอบสนองความต้องการเหล่านี้แล้วค่าแรงซึ่งกลายเป็นเพียงปัจจัยด้านสุขอนามัยจะถูกแทนที่ด้วยแรงจูงใจที่ทรงพลังมากขึ้น - สิ่งที่อยู่ภายในภายใต้อิทธิพลของคนที่ทำงานได้สำเร็จมากกว่าที่ผลกำไรที่ได้รับจากกิจกรรมของเขา ความต้องการของพนักงาน

ดังนั้นมันจึงเป็นประโยชน์สำหรับนายจ้างที่จะสร้างความพึงพอใจหรือสร้างเงื่อนไขทั้งหมดเพื่อสนองความต้องการที่ต่ำกว่า (ค่าจ้างสูง, ประกัน, การดูแลสุขภาพ) เพื่อให้ได้สิ่งจูงใจที่ทรงพลังที่สุดในมือของพวกเขา - คนภายใน

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นจากแรงงานของวิสาหกิจ   OJSC "SAMARA BAKERY № 2"

2.1 การจัดสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร

OJSC Samara Bakery หมายเลข 2 ก่อตั้งขึ้นในปี 1933 ปัจจุบัน บริษัท เป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในการผลิตผลิตภัณฑ์เบเกอรี่และขนม (เวเฟอร์เค้ก, คุกกี้ขนมปังขิง, วาฟเฟิล, คุกกี้)

บริษัท มีพนักงานมากกว่า 600 คนสำหรับครอบครัวที่หลายคนเงินเดือนของ OJSC“ Samara Bakery ครั้งที่ 2” เป็นแหล่งรายได้เพียงแห่งเดียว

การใช้ศักยภาพของแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพรวมถึง:

การวางแผนและปรับปรุงการทำงานกับพนักงาน

สนับสนุนและพัฒนาทักษะและคุณสมบัติของแรงงาน

โดยรวม บริษัท มีพนักงาน 639 คนรวมถึงวิศวกรและพนักงาน - 120 คน 466 คนมีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประกาศ 53 คนงานเสริม

วัตถุประสงค์หลักของการบริการบุคลากรในองค์กรคือ:

การติดตามนโยบายกำลังพล

การพัฒนาพร้อมกับบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของวัสดุและสิ่งจูงใจทางสังคม

การมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานในเรื่องการคุ้มครองทางสังคมของคนงานบางประเภท

ในการจัดระเบียบงานนี้ บริษัท มีตำแหน่งหัวหน้าแผนกบุคคลและวิศวกรคุ้มครองแรงงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ได้ก่อตั้งแกนหลักของคนงานด้านวิศวกรรมและช่างเทคนิคที่ทำงานมาอย่างยาวนาน 7-25 ปีและมีประสบการณ์ระดับมืออาชีพและภาคปฏิบัติ ผู้จัดการทุกคนมีการศึกษาระดับสูงหลายคนเริ่มทำงานในตำแหน่งงานผ่านการเติบโตทุกขั้นตอนและตอนนี้พวกเขากำลังมุ่งหน้าไปที่บริการหลัก การพัฒนาอย่างกว้างขวางในการวางแผนอาชีพขององค์กรและรูปแบบอื่น ๆ ของการพัฒนาและการดำเนินการตามความสามารถของพนักงาน

นโยบายด้านประชากรขององค์กรมีเป้าหมายเพื่อ "ฟื้นฟู" ทีมงานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ บริษัท ดำเนินงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรโดยมีการสำรองเพื่อการเสนอชื่อซึ่งเป็นไปตามรูปแบบองค์กรเช่นการเตรียมผู้สมัครเพื่อรับการเสนอชื่อตามแผนส่วนบุคคลและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง สัดส่วนของคนงานหนุ่มสาวในตำแหน่งผู้นำในปัจจุบันประมาณ 40%

กลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่ OJSC“ Samara Bakery ครั้งที่ 2” สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กรความต้องการและผลประโยชน์ของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสมสภาพการทำงานที่น่าพอใจความเป็นไปได้ในการพัฒนาและตระหนักถึงความสามารถของพนักงาน ฯลฯ ) ปัจจุบันมีการพัฒนาเงื่อนไขเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างเศรษฐกิจและประสิทธิภาพทางสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงาน องค์กรได้พัฒนาระบบค่าจ้างที่ขึ้นอยู่กับผลงานของทีมโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ มีการจัดระดับคุณภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนและแต่ละกลุ่มเพื่อให้พนักงานสามารถมองเห็นสิ่งที่พวกเขาสามารถประสบความสำเร็จในการทำงานของพวกเขาได้ ค่าตอบแทนของคนงานเกิดขึ้นอย่างเต็มที่ตามผลงานของพวกเขาต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของทีมรวมถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

OJSC“ Samara เบเกอรี่เบอร์ 2” เป็นประจำทุกปีจัดสรรเงินรูเบิลมากกว่า 150,000 ครั้งให้กับการคุ้มครองแรงงาน มีแผนสำหรับการปรับปรุงสุขภาพโดยรวมขององค์กร (มีพนักงาน 52 คนได้รับบัตรกำนัลสถานพยาบาลมูลค่า 168,000 รูเบิล) ให้ความช่วยเหลือทางการเงินในวงเงิน 73,000 รูเบิลให้เงินกู้ปลอดดอกเบี้ยจำนวนสูงสุดถึง 100,000 รูเบิล

เพื่อรักษาระดับทักษะของแรงงานตามความต้องการการผลิตการรับรองบุคลากรจะดำเนินการ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการรับรองแผนพัฒนาขึ้นสำหรับการจัดการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนบุคลากร

ทุกๆ 3 ปีจะมีการสรุปข้อตกลงร่วมกันที่ Samara Bakery หมายเลข 2 OJSC ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการใช้กำไรหลักการของกลุ่มแรงงานและการจ้างงานการจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้างการประกันแรงงานเศรษฐกิจสังคมสภาพการทำงานและความปลอดภัย และความปลอดภัยของแรงงาน, การจัดระเบียบทางสังคมและการแพทย์, การรักษารีสอร์ทเพื่อสุขภาพและการพักผ่อนสำหรับพนักงาน

การจ่ายเงินก้อน:

* ในการเชื่อมต่อกับการเกษียณอายุ;

* พนักงานที่มีอายุครบ 50 ปี 55 ปีอายุ 60 ปีประกาศนียบัตรที่ได้รับรางวัลตามคำสั่ง;

* ผู้รับบำนาญที่มีอายุครบ 50-60 ปีเพื่อรับการรักษา

นอกจากนี้ยังมีการชำระเงินต่อไปนี้:

* การชำระค่าบริการงานศพ

* ผู้หญิงที่เกิด

* กรณีเสียชีวิตเนื่องจากอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรม

* รายได้ต่ำและครอบครัวใหญ่เป็นต้น

2.2 องค์กรของระบบแรงจูงใจ

พิจารณาวิธีการปรับปรุงแรงจูงใจแรงงาน พวกเขารวมกันในพื้นที่ห้าที่ค่อนข้างอิสระ:

1. แรงจูงใจด้านวัสดุ

2. การปรับปรุงคุณภาพของแรงงาน

3. การปรับปรุงการจัดระเบียบแรงงาน

4. การมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการจัดการ

5. แรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน

ทิศทางแรกสะท้อนให้เห็นถึงบทบาทของกลไกสร้างแรงจูงใจของค่าตอบแทนในระบบของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน มันรวมถึงองค์ประกอบในการปรับปรุงระบบค่าจ้างให้โอกาสสำหรับพนักงานที่จะมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของและผลกำไรขององค์กร ที่ OJSC Samara Bakery หมายเลข 2 ค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตหลักขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย ผลกระทบด้านเดียวต่อแรงงานโดยวิธีการทางการเงินเท่านั้นไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานในระยะยาว

ทิศทางต่อไปของการปรับปรุงแรงจูงใจ - การปรับปรุงองค์กรแรงงาน - ประกอบด้วยการตั้งเป้าหมาย, การขยายฟังก์ชั่นแรงงาน, การเพิ่มคุณค่าแรงงาน, การหมุนเวียนการผลิต, การใช้ตารางเวลาที่ยืดหยุ่น, การปรับปรุงสภาพการทำงาน:

การตั้งค่าเป้าหมายถือว่าสมมติว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างถูกต้องโดยการวางแนวทางสู่ความสำเร็จนั้นเป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน

การขยายฟังก์ชั่นแรงงานหมายถึงการแนะนำความหลากหลายในการทำงานของบุคลากรนั่นคือการเพิ่มจำนวนของการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยพนักงานหนึ่งคน เป็นผลให้วงจรการทำงานของพนักงานแต่ละคนมีความยาวและความเข้มของแรงงานมีการเติบโต แนะนำให้ใช้วิธีนี้ในกรณีที่มีการใช้งานน้อยเกินไปของพนักงานและความต้องการของตนเองในการขยายกิจกรรมของพวกเขามิฉะนั้นอาจนำไปสู่การต่อต้านอย่างรุนแรงจากคนงาน

การเพิ่มคุณค่าของแรงงานหมายถึงการจัดหางานดังกล่าวให้กับบุคคลซึ่งจะช่วยให้เกิดการเติบโตความคิดสร้างสรรค์ความรับผิดชอบการทำให้ตนเองเป็นจริงการรวมหน้าที่ของการวางแผนและหน้าที่ควบคุมคุณภาพไว้ด้วย วิธีนี้ใช้ในด้านแรงงานวิศวกรรมและช่างเทคนิค

สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตนั้นจะใช้การหมุนเวียนการผลิตซึ่งเกี่ยวข้องกับการสลับประเภทของงานและการดำเนินการผลิตเมื่อคนงานแลกเปลี่ยนงานเป็นระยะระหว่างวันซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับรูปแบบกองพลน้อยขององค์กรแรงงาน

การปรับปรุงสภาพการทำงานเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดของวันนี้ ระดับใหม่ของวุฒิภาวะทางสังคมของแต่ละคนปฏิเสธสภาพที่ไม่พึงประสงค์ของสภาพแวดล้อมการทำงาน สภาพการทำงานไม่เพียง แต่ต้องการความต้องการเท่านั้น แต่ยังเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้ทำงานด้วยผลตอบแทนที่แน่นอนสามารถเป็นได้ทั้งปัจจัยและผลที่ตามมาจากการเพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพของแรงงาน

สรุปผลการศึกษา

วิกฤตทั่วไปในรัสเซียส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทุกด้านมีเพียงไม่กี่ บริษัท ที่ยังคงศักยภาพและพัฒนาต่อไปในเงื่อนไขเหล่านี้ เหตุผลหนึ่งที่ทำให้“ ความอยู่รอด” ของพวกเขาคือการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ

กระบวนการสูญเสียความสนใจในการทำงานของพนักงานซึ่งมองไม่เห็นด้วยสายตาที่ไม่มีประสบการณ์ แต่ความเฉยเมยของมันทำให้เกิดผลเสียเช่นการหมุนเวียนของพนักงาน ทันใดนั้นผู้นำก็พบว่าเขาต้องเจาะลึกทุกรายละเอียดของธุรกิจใด ๆ ที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งในทางกลับกันเขาไม่ได้แสดงความคิดริเริ่มเพียงเล็กน้อย ประสิทธิภาพขององค์กรลดลง กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสมนั่นคือความปรารถนาที่จะทำงาน

งานที่ออกแบบมาอย่างเหมาะสมควรสร้างแรงจูงใจภายในความรู้สึกของการมีส่วนร่วมกับผลิตภัณฑ์ มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคมซึ่งหมายความว่าความรู้สึกเป็นเจ้าของสามารถทำให้เกิดความพึงพอใจทางจิตวิทยาอย่างลึกซึ้งในตัวเขามันยังช่วยให้คุณตระหนักถึงตัวเองในฐานะบุคคล

การชดเชยวัสดุเพื่อความสำเร็จระดับมืออาชีพควรเป็นระบบและตั้งอยู่บนเกณฑ์วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ไม่มีวิธีการรวมแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพตลอดเวลาและภายใต้สถานการณ์ใด ๆ อย่างไรก็ตามวิธีการใด ๆ ที่ผู้จัดการใช้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ บริษัท เลือก

การกระตุ้นของแรงงานเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขซึ่งเป็นผลมาจากแรงงานที่ใช้งานคนงานจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากขึ้น แม้ว่าแรงจูงใจจูงใจให้คนทำงาน แต่คนเดียวไม่เพียงพอสำหรับแรงงานที่มีประสิทธิผล ระบบของแรงจูงใจและแรงจูงใจควรอยู่บนพื้นฐานที่แน่นอน - ระดับปกติของกิจกรรมแรงงาน วัตถุประสงค์ของการกระตุ้นไม่เพียง แต่จะกระตุ้นให้คนทำงานโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังกระตุ้นให้เขาทำสิ่งที่ดีขึ้นเนื่องจากความสัมพันธ์ด้านแรงงาน

บริษัท ประสบความสำเร็จในการพัฒนาในภาวะวิกฤตโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ แรงจูงใจด้านแรงงานนั้นดำเนินไปตามความต้องการทั้งหมดของคนงาน

บริษัท มีพนักงาน 639 คนสำหรับครอบครัวที่หลายคนเงินเดือนของ OJSC“ Samara Bakery ครั้งที่ 2” เป็นแหล่งรายได้เพียงแห่งเดียว จำนวนพนักงานในองค์กรในช่วง 6 ปีที่ผ่านมามีการเติบโตอย่างต่อเนื่องไม่มีการหมุนเวียนพนักงาน

สิ่งนี้ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพและการกระตุ้นของแรงงานทำให้เป็นไปได้ที่จะได้รับผลกระทบไม่เพียง แต่ในประเทศที่ร่ำรวยทางเศรษฐกิจ การปฐมนิเทศต่อปัจจัยมนุษย์ให้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือในสภาพเศรษฐกิจที่ทรุดโทรม

ข้อมูลอ้างอิง

Galenko V.P. , Strakhova O.A. , Faibushevich S.I. การบริหารงานบุคคลและประสิทธิภาพขององค์กร - M: การเงินและสถิติ, 1998, 213 p.

Zaslavsky I. เกี่ยวกับลักษณะของแรงงานในรัสเซียที่ทันสมัย เรียงความเรื่องนโยบายสังคมและแรงงาน // ผู้เชี่ยวชาญ - 1997.- ฉบับที่ 10

Kapitonov E. สังคมวิทยาของศตวรรษที่ XX - Rostov-on-Don: Phoenix 2539 - 431 พี

Keller-Pfrunder A. ความเป็นปัจเจกชนของเศรษฐกิจบุคลากร // ปัญหาของทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ - 1997.- ฉบับที่ 2

Komarova N. แรงจูงใจในการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน // มนุษย์และแรงงาน - 1997. - ลำดับที่ 10

อย่าทำซ้ำข้อผิดพลาด: (คำแนะนำการปฏิบัติเพื่อผู้นำ) / คอมพ์ I.V. Lipsits - M .: เศรษฐศาสตร์, - 1988.- 312 p

Negashev E.V. การวิเคราะห์ขององค์กรในตลาด: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง - M.: สูงกว่า Shk., 1997. - 343 p

ความรู้พื้นฐานของการออกกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียในการคุ้มครองแรงงาน -m.: Jurid จากนั้น, 1993 - 64 หน้า

Ouchi, U. G. วิธีการจัดการองค์กรการผลิต: แนวทางญี่ปุ่นและอเมริกา - M .: เศรษฐศาสตร์, - 1993. - 311 p

Pronnikov V. A. , Ladanov I. D. “ การบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่น” M.: เศรษฐศาสตร์, 1993

Utkin E.A. , Kochetkova A.I. การบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม - M.: Akalis, - 1996.138s

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ: แรงจูงใจของทีม, / ตำราเรียน“ The Open University”, 1999 - 132 p

เอกสารที่คล้ายกัน

ตลาดแรงงานและวิชาที่เป็นรูปแบบของแรงจูงใจพนักงาน การวิเคราะห์ระบบของแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับคนงานขององค์กร LLC Stroymekhanizatsiya การสร้างเงื่อนไขสำหรับแรงงานที่มีประสิทธิผล: องค์กรของแรงจูงใจแรงงานและกระบวนการของแรงจูงใจ

ทำวิทยานิพนธ์เพิ่ม 05/15/2008


คุณค่าของแรงจูงใจพนักงานและการกระตุ้นในกระบวนการทำงานขององค์กร การพิจารณาทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ระบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานของพนักงานขององค์กร OJSC "เบเกอรี่ Yuzhsky" เน้นปัจจัยมนุษย์

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 11/08/2558


สาระสำคัญของแรงจูงใจและแรงบันดาลใจของพนักงานตลาดแรงงานและวิชาที่เป็นแรงจูงใจของพนักงาน ตำแหน่งและความรับผิดชอบของพนักงานในร้านเสริมสวย ข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรของระบบการชำระเงินและการปรับปรุงสภาพการทำงานทางกายภาพ

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 05.16.2011


สาระสำคัญของแนวคิด "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น" องค์กรของระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับพนักงาน การประเมินผลการใช้แรงงานของแรงงาน มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานในตัวอย่างของ Forum-M LLC

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 09/9/2557


พื้นฐานทางทฤษฎีแนวคิดและเนื้อหาของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานประสิทธิภาพของการจัดการแรงจูงใจบุคลากร ข้อเสนอแนะในการเพิ่มประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจพนักงานสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของแรงจูงใจพฤติกรรมจูงใจ

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 01/30/2012


ระบบการสร้างแรงจูงใจในการทำงานขององค์กรวิธีการกระตุ้นกำลังคนด้านการค้า รูปแบบของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ แนวทางหลักในการเพิ่มกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน ระบบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นสภาพการทำงาน

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 10.24.2013


สาระสำคัญของแรงจูงใจพนักงานและการกระตุ้นคือกระบวนการชักนำให้พนักงานทุกคนในทีมทำงานอย่างกระตือรือร้นเพื่อตอบสนองความต้องการและเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตลาดแรงงานและวิชาที่เป็นรูปแบบของแรงจูงใจของคนงาน

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 1/11/2011


ด้านการปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กร การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของ JSC "VPZ" ในด้านการกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจ วิธีปรับปรุงระบบแรงจูงใจแรงงานและเหตุผลทางเศรษฐกิจ

ทำวิทยานิพนธ์เพิ่ม 06/17/2011


ลักษณะและประเภทของแรงจูงใจพนักงาน ประเภทของแรงจูงใจและความต้องการ สาระสำคัญของรางวัลและการจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ หลักการพื้นฐานและรูปแบบของสิ่งจูงใจพนักงาน ระบบของแรงจูงใจแรงงานขั้นตอนของการสร้างและข้อกำหนดที่ใช้กับมัน

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 05/19/2012


องค์กรของกระบวนการของแรงจูงใจแรงงานในสภาวะหลังวิกฤติ การวิเคราะห์รูปแบบและระบบค่าจ้าง ลักษณะของพฤติกรรมพนักงานที่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิผลในองค์กร ผลของแรงจูงใจพนักงานและแรงจูงใจที่มีต่อประสิทธิภาพในการทำงาน

“ มีสาขาการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ที่ควรเป็น

ความสนใจเป็นพิเศษจ่าย research การวิจัยที่แม่นยำแม่นยำ

แรงจูงใจที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคน ... รูปแบบที่แนบมา

"สำหรับคนส่วนใหญ่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพวกเขามีอยู่และถูกกำหนดไว้อย่างแม่นยำนำมาซึ่งผลประโยชน์มหาศาลสำหรับการปฏิบัติต่อผู้คน"

ฉ. เทย์เลอร์

บทเรียนวัตถุประสงค์: เพื่อสร้างแนวคิดของทฤษฎีแรงจูงใจและความเป็นไปได้ของการใช้พวกเขาในกิจกรรมของผู้จัดการ

วัสดุเชิงทฤษฎีสำหรับการทำซ้ำ: หน้า 397 - 430; บทที่ 12 แรงจูงใจของกิจกรรมในการจัดการ หน้า 252 - 260;

วัสดุการศึกษา:

1. แท็บ 12. “ คุณลักษณะของทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่”, ตาราง 13. แท็บ“ รุ่นสองปัจจัยของเฮอร์ชเบิร์ก” 14. "ระบบแรงจูงใจแรงงานในองค์กร"

2. รูปที่ 11. "การรวมกันของแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน" รูปที่ 12. "โครงสร้างแรงจูงใจของผู้จัดการ"

3. The อุปมา“ พอตเตอร์กับพวกเด็ก ๆ ”

4. ตัวเลือกสำหรับการมอบหมาย

ความก้าวหน้าในการทำงาน

ภารกิจที่ 1. กำหนดแนวคิดต่อไปนี้และพิจารณาความสัมพันธ์ของพวกเขา: ความต้องการแรงจูงใจแรงจูงใจแรงจูงใจการกระตุ้น

สิ่งเร้าคือสิ่งกระตุ้นภายนอกที่มีส่วนช่วยในการเพิ่มแรงจูงใจในการกระทำของมนุษย์

แรงจูงใจเป็นวัตถุหรือวัตถุในอุดมคติความสำเร็จซึ่งเป็นความหมายของกิจกรรม แรงจูงใจถูกนำเสนอให้กับบุคคลในรูปแบบของประสบการณ์ที่เฉพาะเจาะจงโดยอารมณ์เชิงบวกจากความคาดหวังของการบรรลุเป้าหมายนี้หรือเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับความไม่สมบูรณ์ของสถานการณ์ปัจจุบัน

แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นบุคคล (บุคคลบุคคลหรือกลุ่มบุคคล) ให้กับกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กร แรงจูงใจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพของการตัดสินใจและงานที่ตั้งใจไว้

การกระตุ้น - ผลกระทบต่อพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงานโดยการสร้างเงื่อนไขที่สำคัญเป็นการส่วนตัวซึ่งกระตุ้นให้เขาทำในลักษณะที่แน่นอน อิทธิพลแรงจูงใจแรงผลักจากภายนอกต่อการกระทำบางอย่าง

ภารกิจที่ 2. อธิบายทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ในตารางที่ 12

ตารางที่ 12

การหาลักษณะของทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่

ภารกิจที่ 3. ทำพีระมิดให้ครบตามความต้องการของ A. Maslow

ภารกิจที่ 4. ปิรามิดของ A. Maslow มีกี่ระดับ มีการเพิ่มระดับใดบ้างและอธิบายว่าทำไม ยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทฤษฎีของ A. Maslow

ปัจจุบันปิรามิดของ A. Maslow มี 7 ระดับมีการเพิ่มสามระดับเช่น:

·ความต้องการด้านสุนทรียภาพ (คำสั่งความงาม ฯลฯ )

·ความต้องการความเคารพ (ความสามารถการอนุมัติการยอมรับ)

·ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของและความรัก

ภารกิจที่ 5. Herzberg แสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของผู้คนได้รับอิทธิพลจาก 2 ปัจจัยซึ่งเขาเรียกว่าถูกสุขลักษณะและสร้างแรงจูงใจ กรอกข้อมูลในตารางที่ 13 ปัจจัยและผลกระทบที่มีต่อกิจกรรมของมนุษย์ ยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทฤษฎีของ Herzberg

ตารางที่ 13

รูปแบบสองปัจจัย Herzberg

ภารกิจที่ 6. ระบบความต้องการของ Maslow จะเป็นอย่างไรถ้าคุณเพิ่ม McClelland และต้องการมัน? ยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทฤษฎีของ McClelland

ภารกิจที่ 7. เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจในงานทฤษฏีความคาดหวังของ Vrum จะเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์สามประการ: ต้นทุนแรงงาน - ผลลัพธ์ ผลลัพธ์คือรางวัลและความสามารถ (ความพึงพอใจกับรางวัล) บันทึกอัตราส่วนของปัจจัยเหล่านี้เป็นสูตร: แรงจูงใจ \u003d …….

ยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังของ Vrum

ภารกิจที่ 8. อะไรคือสาระสำคัญของทฤษฎีความยุติธรรมของ Adams และความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้ในการจัดการ

งาน 9. อธิบายพฤติกรรมของเด็กชายที่อธิบายไว้ในคำอุปมาด้านล่างโดยใช้วิธีการทางทฤษฎีของ V. Vroom

คำอุปมาเรื่อง "พอตเตอร์กับพวกเด็ก ๆ "

มีช่างปั้นหม้ออายุหนึ่งในโลกอาศัยอยู่ เขาทำหม้อขายในตลาดและอาศัยอยู่กับมัน แต่แล้วเด็กผู้ชายที่อยู่ใกล้เคียงก็ติดนิสัยตีหม้อของเขา เขาขอให้พวกเขาไม่ทำสิ่งนี้ชักชวนด่าว่าบ่นกับพ่อแม่ - ไม่มีอะไรช่วย จากนั้นเขาก็เรียกเด็ก ๆ ไปที่สนามของเขาและบอกว่าสำหรับหม้อที่หักทุกอันเขาจะจ่ายรูเบิลให้พวกเขา เด็กชายมีความสุขพวกเขาฆ่าหม้อทั้งหมดได้เงินและวิ่งหนีไป

ในวันถัดไปช่างปั้นพูดว่าเขามีเงินน้อยเขาสามารถจ่ายได้เพียง 50 kopecks เด็กชายฆ่าหม้อทั้งหมดอีกครั้งได้เงินและวิ่งหนีไป ในวันถัดไปสิ่งเดียวกันก็เกิดขึ้นอีกครั้งสำหรับหม้อที่แตกแต่ละอัน

เช้าวันรุ่งขึ้นเด็ก ๆ วิ่งเข้าไปในสนามอีกครั้ง ชายชราออกไปหาพวกเขาและพูดว่า:“ ฉันแทบจะไม่มีเงินเหลืออีกแล้วเพราะฉันไม่มีอะไรขาย ตอนนี้สำหรับหม้อที่หักแต่ละอันฉันสามารถจ่ายเงินได้เพียงหนึ่งเพนนี " "พบคนโง่ที่จะเอาชนะหม้อของคุณได้ฟรี!" เด็กชายไม่พอใจ พวกเขาไม่ได้ตีหม้ออีกต่อไป

ภารกิจที่ 10. วิเคราะห์รูปที่ 11 ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานระหว่างแรงจูงใจและความสามารถในหมู่พนักงาน ตอบคำถาม:

1. พนักงานต้องการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล?

2. พนักงานคนไหนเป็นปัญหาสำหรับองค์กรและเพราะเหตุใด

3. จะต้องทำอะไรเพื่อเพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพของคนทำงาน B และ C? อะไรคือความแตกต่างระหว่างความพยายามในการบริหารจัดการ

Worker A Motivation + Abilities +	คนงานในการจูงใจ + ความสามารถ -
แรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงาน B - ความสามารถ +	Worker D Motivation - Abilities -

รูปที่ 11 การรวมกันของแรงจูงใจและความสามารถของพนักงาน

ภารกิจที่ 11. กรอกข้อมูลในตารางที่ 14

ตารางที่ 14

ระบบแรงจูงใจขององค์กร

ภารกิจที่ 12   กรอกวิธีการ“ Springboard” (ภาคผนวก 2) จากผลลัพธ์ให้สร้างกราฟของโครงสร้างแรงจูงใจ (ตัวอย่างของรูปที่ 12) ให้คำแนะนำเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานของผู้จัดการในอนาคต

(+) ดอกเบี้ย

(+) ความสัมพันธ์

มะเดื่อ 12. โครงสร้างแรงจูงใจของผู้จัดการ

ภารกิจที่ 13 เขากล่าวว่าระบบของ Taylor เป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

1. การระบุวิธีการที่มีเหตุผลที่สุดในการทำงาน

2. การจัดตั้งมาตรฐานกำหนดข้อกำหนดสำหรับผลการดำเนินงาน มาตรฐานจะขึ้นอยู่กับ "ถูกต้อง" การดำเนินงานที่มีเหตุผลมากที่สุด

3. การฝึกอบรมพนักงานในวิธีการปฏิบัติงานอย่างมีเหตุผล 5. การปรับปรุงเครื่องมือ

6. การสร้างสภาพการทำงานที่ดีที่สุด

7. ความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและเข้าใจได้ระหว่างขนาดของค่าจ้างและผลลัพธ์ของแรงงาน

8. ระบบบัญชีสำหรับปริมาณงานที่ทำ

9. ให้ข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นสำหรับพนักงานและผลลัพธ์ที่ได้

10. การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

หลักการใดไม่เหมาะกับระบบ Taylor

ทำไมคุณถึงคิดว่าเทย์เลอร์แนะนำหลักการนี้

ภารกิจที่ 14 .ไม่มีใครตั้งคำถามกับการยืนยันว่าเงินเป็นสิ่งจูงใจหลักที่กระตุ้นให้คนทำงานอย่างสร้างสรรค์ แต่เพื่อที่จะใช้แรงจูงใจอันทรงพลังนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นคุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่ามันต้องการอะไรฟังก์ชั่นอะไรที่มันใช้งานได้มันทำงานอะไรได้บ้าง จดบันทึกสิ่งที่ฟังก์ชั่นเงินทำในแต่ละทฤษฎีเหล่านี้

ผู้จัดการที่พยายามตอบคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานและต้องการสร้างบรรยากาศที่มีประสิทธิผลในทีมไม่สามารถสนใจ แต่พื้นฐานของการวิเคราะห์พฤติกรรม การทำความเข้าใจพวกเขาหลังจากที่ได้เชี่ยวชาญกลไกปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมในประเทศเขาสามารถใช้รูปแบบการให้กำลังใจอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน กฎหมายนั้นเรียบง่าย แต่ความเรียบง่ายนี้ชัดเจน เพียงใช้อย่างถูกต้องคุณสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

หน้าที่ของผู้นำใด ๆ คือการจัดระเบียบกระบวนการเพื่อให้ผู้คนทำงานอย่างเต็มที่ตามที่พวกเขาพูด ผู้นำแต่ละคนรู้ว่าต้องใช้ความพยายามมากแค่ไหนในเรื่องนี้ ในความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานเขาหันไปหางานวรรณกรรม (และตอนนี้มีเรื่องเยอะมาก) หรือดึงดูดที่ปรึกษา (ซึ่งมีราคาแพงมาก) คำแนะนำในหนังสือหรือที่ปรึกษาบางครั้งช่วยได้และในบางกรณีก็ไร้ประโยชน์ วิธีการปรับพฤติกรรมของคนเพื่อให้พวกเขาเริ่มทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ?

ทำไมคนไม่ทำงาน

ประสิทธิภาพและบรรยากาศของความสัมพันธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับว่าพนักงานเห็นด้วยกับสถานการณ์ของพวกเขามากน้อยเพียงใดในปัจจุบันแม้ว่าจะมีทฤษฎีและวิธีการมากมาย แต่ก็ยังไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนในพฤติกรรมของบุคคลอื่น ในศตวรรษที่ยี่สิบกลางวิทยาศาสตร์ที่เรียกว่า "การวิเคราะห์พฤติกรรม" แม้ปรากฏในสหรัฐอเมริกา แต่ก็ยังถือว่าเป็นวิทยาศาสตร์ใหม่ การวิเคราะห์พฤติกรรมสามารถนำไปใช้ในสาขาใดก็ได้: ในด้านเศรษฐกิจ, การศึกษา, การเมือง, การแพทย์ ... มีการวิเคราะห์พฤติกรรมแยกต่างหากสำหรับการทำงานกับธุรกิจ - การจัดการพฤติกรรมองค์กร (OBM)

วิธีการและโปรแกรมทั้งหมดของ OBM นั้นได้รับการพัฒนาโดยสัมพันธ์กับ บริษัท อเมริกัน ความพยายามที่จะใช้สิ่งเหล่านี้ในประเทศอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จนั้นทำได้โดยการปรับให้เข้ากับลักษณะวัฒนธรรมท้องถิ่นเท่านั้น ดังนั้นในปี 2002 วารสารพฤติกรรมองค์กรฉบับที่ 23 (3) ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้โปรแกรมสากลใน บริษัท ขนาดใหญ่ในโมร็อกโกและเม็กซิโก (SGS-Thomson ในโมร็อกโกและ Danone ในเม็กซิโก) นวัตกรรมในการจัดการโมร็อกโกมีความสอดคล้องกับมาตรฐานอิสลามที่เป็นที่ยอมรับของพฤติกรรมในสังคม ในเม็กซิโกซึ่งครอบครัวมักมาเป็นอันดับแรกในครอบครัวความสัมพันธ์เหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาเป็นหลัก

วิธีการจำคนขี้เกียจ

แต่ละทีมพบพนักงานหนึ่งคนขึ้นไปซึ่งทั้งหัวหน้าและคนอื่น ๆ เรียกคำที่เข้าใจได้สำหรับทุกคนนั่นคือคนขี้เกียจ ยิ่งกว่านั้นขณะที่พวกเขาพูดว่าหัวของพวกเขาอยู่ในสถานที่และมือของพวกเขาเติบโตในที่ที่พวกเขาควรพวกเขาก็ไม่ทำงาน เหตุผลสำหรับคนขี้เกียจเหล่านี้อาจแตกต่างกันและกลไกการเกิดพฤติกรรมดังกล่าวนั้นเหมือนกันเสมอ การวิเคราะห์พฤติกรรมให้คำอธิบาย: ให้รางวัลสำหรับการทำงานเมื่อยังมีเวลาและเป็นการดีที่จะท่องอินเทอร์เน็ตในขณะนี้เราสนับสนุนให้มีการสูบบุหรี่และพูดคุยทันที บุคคลที่เลือกพฤติกรรมที่ถูกต้องและทันทีจะทำให้เกิดกำลังใจ

เทคนิค OBM ทั้งหมดนั้นใช้พื้นฐานของการวิเคราะห์พฤติกรรม ผู้ก่อตั้ง Burrhus Skinner ได้ทำการวิเคราะห์พฤติกรรม นี่คือสิ่งที่คนทำและสิ่งที่สามารถสังเกตได้: เขานั่ง, เดิน, เขียน, ดูทีวี, คิด, หัวเราะและอื่น ๆ สกินเนอร์อธิบายกฎหมายของพฤติกรรมซึ่งเป็นตรรกะและเข้มงวดเป็นกฎของคณิตศาสตร์ พวกเขาทั้งหมดได้รับการยืนยันจากการทดลอง

กฎพื้นฐานของการวิเคราะห์นี้คือ: "พฤติกรรมจะเกิดขึ้นซ้ำ ๆ ถ้ามันได้รับการสนับสนุนอย่างใดและจะไม่ซ้ำถ้ามันไม่ได้รับการสนับสนุนในทางใดทางหนึ่ง" คนรับโทรศัพท์ (พฤติกรรม) เมื่อเขาได้ยินเสียงโทรศัพท์และเริ่มพูดคุยกับเพื่อน (กำลังใจ) ครั้งต่อไปที่เสียงโทรศัพท์ดังขึ้นเขาจะรับสายอีกครั้ง คนคนเดียวกันทักทายเพื่อนบ้านของเขา (พฤติกรรม) และเพื่อนบ้านไม่ตอบ (ไม่ให้กำลังใจ) ครั้งที่สองที่สาม ในช่วงเวลาหนึ่งบุคคลจะหยุดทักทายเพื่อนบ้าน

กฎหมายนั้นง่ายและชัดเจน การวิเคราะห์คืออะไร ปัญหาคือคำจำกัดความของการให้กำลังใจปริมาณและความสามารถในการใช้งาน

การศึกษาแสดงให้เห็นว่าแต่ละคนต้องการการส่งเสริมประเภทของตัวเอง หนึ่งต้องทำงานของเขาที่จะต้องบันทึกโดยคนอื่น ๆ ที่จะจ่ายเงินมากขึ้นคนที่สามที่จะได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างยิ่งที่สี่จะเสร็จงานตรงเวลากระบวนการตัวเองเป็นสิ่งสำคัญที่ห้า

ประเภทของโปรโมชันสามารถกำหนดได้ในเชิงทดลองเท่านั้น

ก่อนอื่นคุณต้องทำการสังเกตและค้นหาสิ่งที่พนักงานชอบสิ่งที่เขาชอบทำบ่อยที่สุดเขาตอบสนองต่อการสรรเสริญอย่างไร ลองคิดดูในแบบของการโปรโมต กฎของการวิเคราะห์พฤติกรรม: ใช้การให้กำลังใจทันทีหลังจากที่คนทำงานเสร็จเว้นแต่คุณต้องการให้เขาทำมันได้ดีในอนาคต ถ้าหลังจากนี้บุคคลจะรับเรื่องอีกครั้งประเภทของการให้กำลังใจจะถูกเลือกอย่างถูกต้องถ้าไม่ต้องเลือกคนอื่น มันเกิดขึ้นที่คุณต้องผ่านรางวัลหลายประเภท แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างมันขึ้นมา

การให้กำลังใจที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือเงินเพราะบุคคลสามารถใช้เพื่อซื้อสิ่งที่น่าพอใจมากมายเช่นอาหารเครื่องดื่มเสื้อผ้าความบันเทิงนั่นคือสิ่งที่เขาต้องการ อย่างไรก็ตามเงินอาจไม่ทำงานที่นี่ โดยทั่วไปมีสองเหตุผลหลัก ครั้งแรก: คนได้รับแรงจูงใจเงินสด (เงินเดือนโบนัส) ตามกำหนดเวลาและไม่ทันทีหลังจากงานเสร็จ หากงานต้องใช้เวลานานปริมาณงานมีขนาดใหญ่ดังนั้นเงินที่จ่ายตามกำหนดจะสูญเสียคุณสมบัติในการโปรโมต ท้ายที่สุดแล้วงานที่มีความยาวใด ๆ ก็ประกอบไปด้วยการกระทำเล็ก ๆ น้อย ๆ มากมาย ครั้งต่อไปคนที่ไม่มีความกระตือรือร้นจะทำสิ่งที่คล้ายกัน เหตุผลที่สองคือจำนวนเงิน สำหรับความพยายามแต่ละประเภทที่ใช้ในการทำงานมีจำนวนหนึ่งที่สามารถส่งเสริมความพยายามเหล่านี้ได้ โดยปกติแล้วจำนวนเงินจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนกับความพยายามที่เพิ่มขึ้น แต่สำหรับแต่ละคนมันเป็นรายบุคคล การหาคำตอบค่อนข้างง่ายเช่นเดียวกับประสิทธิผลของสิ่งจูงใจประเภทอื่น ๆ : ถ้าคนยังคงทำงานด้วยความพยายามเดียวกันจำนวนเงินจะเหมาะสมที่สุดที่จะสนับสนุนพวกเขา

การส่งเสริมประเภทที่สองที่มีประสิทธิภาพคือการยกย่อง บุคคลไม่มีการติดมันดังนั้นคุณสามารถใช้งานได้บ่อยกว่าปกติ แต่คุณต้องใช้อย่างถูกต้อง อันดับแรกการสรรเสริญควรทำได้หลังเลิกงานเท่านั้นและไม่ควรเริ่มก่อนเริ่มงาน และที่สำคัญคือต้องคำนึงถึงคุณภาพด้วย การทดลองที่ดำเนินการในโรงเรียนอเมริกันแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างอย่างชัดเจนในการบรรลุภารกิจสร้างสรรค์ระหว่างนักเรียนสองกลุ่ม ครูยกย่องกลุ่มหนึ่งเมื่อเขายอมรับงานโดยไม่ตรวจสอบพวกเขา นักเรียนคนที่สองได้รับการยกย่องคัดเลือก - เฉพาะผู้ที่มีผลงานน่าสนใจ กลุ่มที่สองซึ่งปฏิบัติงานดังต่อไปนี้แสดงตัวบ่งชี้ที่ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ประการที่สองคุณต้องสรรเสริญทันทีหลังจากเสร็จสิ้นการกระทำที่ต้องการรวมเป็นเวลานาน ประการที่สามมีความจำเป็นต้องเลือกประเภทการอนุมัติที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน ใครบางคนจะต้องได้รับการยกย่องในส่วนตัวใครบางคนชอบฟังคำชมต่อหน้าเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งต้องตบไหล่และคนอื่น ๆ ก็ไม่คุ้นเคย การส่งเสริมการมองเห็นใช้งานได้ดี - ต้องขอบคุณพิมพ์จดหมายจากผู้บังคับบัญชารูปถ่ายของพนักงานที่ดีที่สุดประจำสัปดาห์ที่ทางเข้า ฯลฯ ผู้จัดการบางคนอาจเลือกการส่งเสริมที่เหมาะสม ผู้ที่มักจะถือว่าผู้จัดการที่มีความสามารถและฉลาดภายใต้การดูแลของพวกเขาคนทำงานด้วยความยินดี

ในยุคโซเวียตสิ่งจูงใจในรูปแบบของการยกย่องตัวอักษรการยกย่องกระดานภาพของ "ผู้ผลิตที่ดีที่สุด" ฯลฯ ค่อนข้างแพร่หลาย อย่างไรก็ตามข้อผิดพลาดที่สำคัญคือ "ระบบราชการ" ในบางครั้งก็ทำให้ผลที่ได้เป็นโมฆะ บุคคลนั้นรู้สึกไม่สบายใจเนื่องจากการให้กำลังใจผ่านการอภิปรายหลายขั้นตอน:“ การส่งเสริม” ในทีมการอนุมัติจากหน่วยงานต่าง ๆ การเปลี่ยนระบบราชการกลายเป็นการให้รางวัลแก่พนักงานซึ่งเป็นการลงโทษที่แท้จริง นอกจากนี้จากมุมมองของการวิเคราะห์พฤติกรรมหลักการพื้นฐานของการให้กำลังใจทันทีถูกละเมิดด้วยการทำงาน (หรือดำเนินการ) ในเชิงคุณภาพ นอกจากนี้การจัดอันดับประเภทของสิ่งจูงใจที่เข้มงวดขึ้นอยู่กับตำแหน่งของพนักงานระดับความคิดนั้นเอง

ในทางกลับกันการศึกษาแสดงให้เห็นว่าในตะวันตกการส่งเสริมในรูปแบบการสรรเสริญเป็นเทคนิคที่ไม่ได้ใช้อย่างสมบูรณ์ มันเกี่ยวข้องกับสิ่งนี้ที่ปรึกษาที่ฝึกใน OBM สอนให้ผู้จัดการชาวอเมริกันยกย่องผู้ใต้บังคับบัญชา ความสามารถนี้เพียงอย่างเดียวมีผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจด้านแรงงาน

ผลลัพธ์ที่คล้ายกันได้รับในรัสเซีย (วารสารการจัดการพฤติกรรมองค์กร, 1993, หมายเลข 13 (2) การจัดการของ บริษัท สิ่งทอขอคำแนะนำในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตแรงงานโปรแกรมที่ดำเนินการโดยนักวิจัยชาวอเมริกันที่มีส่วนร่วมของพนักงาน 33 คนหัวหน้าทีมได้รับการฝึกอบรม การยกย่อง) และลำดับของการให้กำลังใจผู้นำทีมได้รับการสอนและเทคนิคการป้อนกลับ

วิธีหยุดสาย

วิธีที่จะทำให้พนักงานมาทำงานตรงเวลาโดยไม่ต้องใช้แรงกดดันใด ๆ ใช้แบบฟอร์มจูงใจเท่านั้น? จริง ๆ แล้วในเกือบทุกทีมมีหลายคนที่มาสายช้ากว่าปกติในช่วงเริ่มต้นของวันทำงานแต่ละครั้งที่พบข้อโต้แย้งที่หนักหน่วงสำหรับเรื่องนี้ผู้จัดการเมื่อเริ่มต้นโปรแกรมควรพิจารณาทั้งทีมว่าเป็นสิ่งมีชีวิตเดียว มีการเขียนกระดานซึ่งจะมีผลกับ: วันในสัปดาห์ - แนวนอนชื่อของพนักงาน - แนวตั้ง บอร์ดในรูปแบบของตารางจะปรากฏในสถานที่ที่โดดเด่น ทุกเช้าผู้จัดการจะมาถึงบันทึกย่อก่อนหน้านี้ (รูปแบบเครื่องหมายโดยพลการ) ชื่อของผู้ที่มาถึงโดยไม่ชักช้า เครื่องหมายในตารางถือเป็นการสนับสนุนอย่างเร่งด่วนเมื่อถึงเวลาที่จะมาทำงาน บ่อยครั้งที่สิ่งจูงใจดังกล่าวเพียงพอสำหรับผู้ที่จะมาถึงโดยไม่ชักช้า หากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลงภายใน 1-2 เดือนจะมีการแนะนำสิ่งจูงใจเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่นผู้จัดการแจ้งพนักงาน (เป็นลายลักษณ์อักษรหรือที่การประชุมปัจจุบัน): หากในช่วงสี่วันแรกของสัปดาห์ 80% ของพนักงานมีเครื่องหมายของการมาถึงทันเวลาจากนั้นในวันศุกร์ที่ทุกคนสามารถทำงานได้เร็วขึ้นหนึ่งชั่วโมง อีกตัวอย่างหนึ่ง: ผู้จัดการตรวจสอบว่าจำนวนเครื่องหมายในตารางเปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับสัปดาห์ก่อนหน้า ทันทีที่จำนวนของพวกเขาเพิ่มขึ้นผู้จัดการจะจัดกาแฟยามเช้าพร้อมขนมอบให้กับพนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงการมาถึงในเวลาที่เหมาะสม ในระหว่างงานปาร์ตี้กาแฟร่วมกันผู้จัดการขอบคุณทุกคนสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา โปรโมชั่นเพิ่มเติมเหล่านี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะของทีม

คุณต้องออกจากโปรแกรมทีละน้อย เมื่อผู้จัดการพอใจกับผลลัพธ์บอร์ดจะไม่เปิดเผยทุกวัน แต่ 1-2 ครั้งต่อสัปดาห์จากนั้นหลายครั้งต่อเดือน การให้กำลังใจเพิ่มเติมนั้นให้ในช่วงเวลาที่เพิ่มขึ้นหรือการให้กำลังใจลดลง: แทนที่จะออกจากงานหนึ่งชั่วโมงก่อนหน้านี้จุดสิ้นสุดของวันทำงานเร็วกว่า 50 นาทีแทนที่จะเป็นกาแฟกับขนมอบ หากผลลัพธ์แย่ลงด้วยการลดรางวัลรางวัลการออกจากโปรแกรมสำหรับทีมนี้เร็วเกินไป ในกรณีนี้ขอแนะนำให้กลับไปที่จุดเริ่มต้นของโปรแกรมหรือเปลี่ยนประเภทการส่งเสริมการขาย

เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงในผลิตภาพแรงงานของคนงานเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการใช้รางวัลและข้อเสนอแนะจากหัวหน้างานการศึกษาแบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอน อย่างแรกคือระยะเวลาที่พนักงานใช้ในการทำงานก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ จากนั้นพวกเขาเริ่มโปรแกรมและดำเนินการต่อเป็นเวลาหลายสัปดาห์ ขั้นตอนต่อไปคือการยกเลิกโปรแกรมในช่วงเวลาเดียวกันและสุดท้าย - การเริ่มต้นใหม่ของโปรแกรม ในทุกขั้นตอนจะมีการวัดพารามิเตอร์เดียวกันในตอนแรก เมื่อโปรแกรมถูกยกเลิกประสิทธิภาพจะลดลงจนถึงระดับเริ่มต้นและเมื่อกลับมาทำงานต่อประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้น

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าจำเป็นต้องมีการศึกษาใหม่และมีรายละเอียดมากขึ้นในสาขาพฤติกรรมอุตสาหกรรมโดยคำนึงถึงการดำเนินการของกลุ่มโดยรวมและพนักงานแต่ละคนในส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กรประเภทต่างๆประเภทอุตสาหกรรมวิทยาศาสตร์วิทยาศาสตร์อุตสาหกรรมการศึกษาและอื่น ๆ จนถึงปัจจุบันการศึกษาดังกล่าวไม่ได้ดำเนินการในรัสเซีย: ส่วนใหญ่เกิดจากการขาดผู้เชี่ยวชาญในด้านการวิเคราะห์พฤติกรรม

ในอดีตระบบการควบคุมผลิตภาพแรงงานอยู่บนพื้นฐานของการลงโทษ หัวหน้าตรวจสอบการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านการลิดรอนโบนัสการตำหนิหรือการขู่ว่าจะไล่ออก การวิเคราะห์พฤติกรรมไม่ต้อนรับระบบควบคุมเช่นนั้นกฎข้อที่สองระบุไว้ว่า: "การลงโทษสามารถหยุดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ได้ชั่วขณะหนึ่ง แต่ไม่ได้สอนพฤติกรรมใหม่" ในกรณีนี้คำว่า "การลงโทษ" ถูกตีความในบริบทที่กว้างกว่าในชีวิตประจำวัน การลงโทษจากมุมมองของการวิเคราะห์พฤติกรรมหมายถึงการกระทำใด ๆ ที่นำไปสู่การหยุดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ ตัวอย่างเช่นรอยยิ้มของคู่สนทนาสามารถหยุดพูดได้บทลงโทษสำหรับการมาสายสามารถป้องกันไม่ให้หลายคนมาสายการวิจารณ์ของผู้บังคับบัญชาสามารถทำให้พนักงานละทิ้งรายงานตามปกติเกี่ยวกับงานที่ทำ

การลงโทษไม่เพียง แต่เป็นวิธีการที่ไม่ก่อผลในการควบคุมพฤติกรรม แต่ยังเป็นอันตราย ผู้ถูกลงโทษจะเพิ่มความก้าวร้าวซึ่งสามารถนำทั้งตัวเขาเองและคนอื่น ๆ พนักงานที่ถูกปรับเนื่องจากการมาสายสามารถตะโกนใส่เพื่อนร่วมงานได้โดยไม่มีเหตุผลทำให้เกิดกระแสไฟฟ้าในสภาพแวดล้อมการทำงาน พฤติกรรมก้าวร้าวเหล่านี้ไม่สนับสนุนกิจกรรมการผลิต อีกด้านหนึ่งของการลงโทษ: บุคคลเริ่มหลีกเลี่ยงคนที่ลงโทษเขาและสถานที่ที่พวกเขาถูกลงโทษ ในเรื่องนี้ผู้ใหญ่ไม่แตกต่างจากเด็กที่กลัวการลงโทษพ่อแม่ของเขาเริ่มโกหกและหลบ สำหรับคณะทำงานด้านลบของการลงโทษก็คือการสร้างความประหม่าในกลุ่มเอง

การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการไม่จำเป็นต้องเริ่มโปรแกรมที่กว้างขวางเพื่อศึกษาและใช้กลไกการลงโทษต่อไป บ่อยครั้งที่ปัญหาสามารถแก้ไขได้โดยการเปลี่ยนความสัมพันธ์พื้นฐานใน บริษัท บริษัท หรือการผลิต ตัวอย่างเช่นการผลิตและบรรยากาศของความสัมพันธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชาเห็นด้วยกับตำแหน่งของพวกเขา

ความสัมพันธ์ในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา - เมื่อมีการรายงานวิธีการสอนเนื้อหาวิธีการพบบ่อย ฯลฯ ควรมีการกำหนดและบันทึกไว้อย่างชัดเจนในเอกสารเช่นคำแนะนำและใบสั่งยา หากพนักงานไม่ได้มีคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่และวิธีการทำข้อผิดพลาดปรากฏขึ้นทันทีไม่พอใจร่วมกันและการระคายเคือง

สำหรับการใช้กฎหมายการวิเคราะห์พฤติกรรมอย่างถูกต้องในรูปแบบของการให้กำลังใจ - การลงโทษการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับ บริษัท บริษัท การผลิตใด ๆ โดยทั่วไปและสำหรับพนักงานโดยเฉพาะเป็นสิ่งสำคัญ เป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนผู้ใต้บังคับบัญชาและก่อนที่ บริษัท จะดำเนินต่อไปจากความเป็นจริงของความสำเร็จ งานหรือเป้าหมายที่สำเร็จในด้านการวิเคราะห์พฤติกรรมคืออะไร? นี่คือการส่งเสริมการขายทันที ยิ่งกว่านั้นเมื่องานได้รับการแก้ไขบุคคลจะได้รับรางวัลหลายประเภทพร้อมกัน: คุณไม่จำเป็นต้องทำงานอีกต่อไปใครบางคนจะสรรเสริญจ่ายเงินทำเครื่องหมายด้วยรางวัลในอนาคตพวกเขาอาจจะหันไปหางานที่คล้ายกันและเขา มีประสบการณ์ในเชิงบวกแล้วในการนำไปปฏิบัติ ฯลฯ

คุณไม่สามารถ - เราสอนไม่ต้องการ - คุณต้องการ

โปรแกรมแรงจูงใจใด ๆ จะมีประสิทธิภาพหากมีพฤติกรรมที่ต้องได้รับการเสริมแรงอยู่แล้ว หากยังไม่มีพฤติกรรมก็ให้กำลังใจ - อย่าส่งเสริมจะไม่มีอะไรเกิดขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสอนบุคคลถึงวิธีการดำเนินการบางอย่างและจากนั้นจึงเริ่มต้นโปรแกรมส่งเสริมการขาย นักวิเคราะห์ได้พัฒนาวิธีการมากมายเพื่อสอนพฤติกรรมใหม่ ๆ ให้กับผู้คนได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามพวกเขาทั้งหมดขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานต่อไปนี้:

กระบวนการเรียนรู้จะต้องมีโครงสร้างเพื่อลดจำนวนข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้ให้น้อยที่สุด ในการทำเช่นนี้การเริ่มต้นการฝึกอบรมในพฤติกรรมที่ซับซ้อนมีความจำเป็นต้องแบ่งมันออกเป็นชุดของขั้นตอนต่อเนื่องแบบง่าย แต่ละขั้นตอนมีการอธิบายหรือแสดงโดยบุคคลที่เข้าใจพฤติกรรมนี้เป็นอย่างดี สนับสนุนการทำซ้ำที่สำเร็จโดยผู้ฝึกอบรมการทำซ้ำที่ไม่สำเร็จจะได้รับการแก้ไข

การทำซ้ำเป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับการเรียนรู้ มีความจำเป็นต้องทำซ้ำเพื่อให้การกระทำใหม่ใช้พลังงานน้อยไปจากบุคคล ความพยายามที่ใช้ไปกับงานก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ยิ่งไปกว่านั้นการสังเกตและการทดลองแสดงให้เห็นว่าถ้าคนคนหนึ่งถูกบังคับให้ทำซ้ำบางครั้งในตอนแรกแม้จะไม่ใช่พฤติกรรมที่น่าพอใจก็ตามเมื่อเวลาผ่านไปพฤติกรรมนี้ก็กลายเป็นสิ่งจำเป็น

แต่ละคนเป็นบุคคล ดังนั้นวิธีการเรียนรู้ควรคำนึงถึงลักษณะบุคลิกภาพ สำหรับใครบางคนในการทำซ้ำการกระทำที่ถูกต้องเพียงการสังเกตจะเพียงพอ บางคนจะต้องติดตามพวกเขากับอาจารย์ และบางคนต้องการคำแนะนำทีละขั้นตอนอยู่เสมอ

ในกระบวนการเรียนรู้บุคคลควรมีความสนุกสนาน

Olga Shapovalova

บทความ "เราจะดูว่าคุณสามารถกระตุ้นให้พนักงานทำงานมากขึ้นได้อย่างไรและมีรายได้มากขึ้นดังนั้นหากคุณคิดว่าการให้พนักงานในสิ่งที่พวกเขาต้องการคือการจ่ายค่าแรงสูงให้เวลาว่างมากและกีดกัน หากพวกเขามีความตึงเครียดใด ๆ เราขอแนะนำให้คุณคิดอีกครั้งว่าการให้สิ่งเหล่านี้กับพนักงานของคุณไม่น่าจะส่งผลกระทบต่อระดับการผลิตของพวกเขาอย่างน้อย

พนักงานต้องการหรือวิธีการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความช่วยเหลือของความปรารถนาของพวกเขา? เพื่อไปสู่จุดต่ำสุดของความต้องการดังกล่าวซึ่งค่าใช้จ่ายไม่มากนักและสามารถเติมเต็มได้ เป็นกำลังใจ. แต่ไม่ใช่ในทางกลับกัน🙂

ดังนั้นจึงมีหลายสิ่งที่พนักงานต้องการให้คุณสามารถจัดหาให้และนั่นจะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างแน่นอน เราขอเชิญคุณให้รู้จักกับพวกเขาหลายคน แต่สำหรับผู้เริ่ม - พระบัญญัติข้อแรกที่ควรจะถูกเผาในใจของพนักงาน:

เงินเดือนเป็นสัดส่วนโดยตรงกับกำไรที่พนักงานของ บริษัท นี้นำมา

ทีนี้มาดูความต้องการที่เหลือของพนักงานกันดีกว่า:

พนักงานต้องการ ทัศนคติที่ยุติธรรม. พวกเขาต้องการได้รับเงินเดือนที่ยุติธรรมไม่จำเป็นต้องสูงที่สุด แต่ยุติธรรมสำหรับเงินเดือนของเพื่อนในงานที่คล้ายกัน

พนักงานยังต้องการการปฏิบัติที่เป็นธรรม เพื่อผลลัพธ์ของงานของเขา. ภายใต้เงื่อนไขการทำงานที่เป็นธรรมผลที่ตามมาจะสอดคล้องกับผลงาน คนงานที่ดีได้รับรางวัล คนเลวได้รับการตำหนิและความคิดเห็นแก้ไขหรือเลิก

บุคลากร ต้องการมีโอกาสเท่าเทียมกัน   ทำผลงานได้ดี ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานของคุณก่อนเริ่มงานและก่อนที่คุณจะเริ่มต้นที่จะรับผิดชอบต่อผลการฝึกอบรมที่เหมาะสมและมีทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงาน

พนักงานต้องการ   รู้ว่าสิ่งที่คาดหวังของพวกเขา. นี่คือตรรกะ คุณไม่สามารถหวังได้ว่าคน ๆ หนึ่งจะทำในสิ่งที่คุณต้องการหากเขาไม่ทราบว่าคุณต้องการอะไรอย่างแน่นอน ดังนั้นแนะนำพนักงานให้รู้จักกับความคาดหวังของคุณและทำให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจพวกเขา

พนักงานก็ต้องการ มีความคิดเกี่ยวกับค่านิยมของ บริษัท   และพฤติกรรมของพวกเขา ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนแบ่งปันค่าเดียวกัน เตือนความจำเกี่ยวกับค่าต่างๆ

พนักงานต้องการ   รู้ว่าพวกเขาทำงานอย่างไร. ดังนั้นบอกพวกเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ ตรวจสอบผลลัพธ์บ่อยครั้ง หลังจากนั้นให้ความคิดเห็นและความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ ความคิดเห็นง่ายๆที่พนักงานต้องการ "ทำดีกว่า" จะไม่ช่วย เจาะจงมากเกี่ยวกับสิ่งที่และเวลาที่จะเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้

เพื่อพนักงาน ความพึงพอใจในงานที่จำเป็น. ที่นี่เราไม่ได้พูดถึงงานปาร์ตี้ที่คงที่หรือผู้คนที่เปล่งประกายด้วยความสุขจับมือกัน พนักงานต้องการสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยโดยไม่มีการล่วงละเมิดและการลงโทษที่ไม่เป็นธรรม

พนักงานด้วย ยินดีที่จะทำงานกับคนที่รู้วิธีการทำงาน   เท่าที่ควร นั่นคือเหตุผลที่คนขี้เกียจและปรสิตสามารถกลายเป็นแมลงในครีม ให้โอกาสคนงานที่ไม่ดีในการปรับปรุง ยิงผู้ที่ไม่ทำ

บุคลากร ต้องการทำงานที่มีประโยชน์. ผู้ใหญ่ส่วนใหญ่ต้องการแก้ไขงานบางอย่างในที่ทำงาน พวกเขาต้องการความเคารพจากผู้นำและทีม และพวกเขาต้องการทำงานในสถานที่ที่พวกเขาสามารถเรียนรู้และเติบโต

พนักงานต้องการทำอะไรสักอย่าง สำคัญ. หากคุณเป็นผู้นำส่วนหนึ่งของงานของคุณคือช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจว่าการบริจาคของพวกเขาสำคัญเพียงใด บอกเราว่าสำคัญสำหรับทีมอย่างไร บอกเราว่าสำคัญสำหรับ บริษัท อย่างไร

พนักงานต้องการ สามารถควบคุมได้สูงสุด   ตลอดชีวิตการทำงาน ให้อำนาจแก่พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการตัดสินใจขั้นพื้นฐานในระดับสูงสุดเท่าที่จะทำได้ หากคุณมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความเพียงพอของคุณสมบัติของพวกเขาลองให้พวกเขามีระดับการควบคุมและดูว่าพวกเขาสามารถทำได้หรือไม่

บุคลากร ต้องการที่จะเติบโตและปรับปรุง. ช่วยพวกเขาด้วยสิ่งนี้ บ่อยครั้งที่งานของคุณในฐานะผู้นำคือการช่วยให้พนักงานแต่ละคนทำงานได้ดีขึ้น

มีเวทย์มนตร์อยู่บ้างในเรื่องทั้งหมดนี้ ส่วนหนึ่งอธิบายโดยธรรมชาติของมนุษย์ เป็นส่วนหนึ่งของสามัญสำนึก แต่ถ้าเป็นเช่นนั้นหากคุณจัดการให้พนักงานในสิ่งที่พวกเขาต้องการและสิ่งที่พวกเขาต้องการคุณจะได้รับประโยชน์อย่างมากจากสิ่งนี้

ดังนั้นจึงค่อนข้างเป็นจริงที่จะตระหนักถึงความต้องการของพนักงานหลายคนเป็นแรงจูงใจสำหรับงานที่ทำได้ดี

อิงจากวัสดุจาก http://business.damotvet.ru/management/361602.htm

 

มันอาจจะมีประโยชน์ในการอ่าน:

•   Justney Bieber ตกหลุมรักผู้หญิงคนหนึ่งจากความฝัน * (จริงหรือเปล่า);
•   MKAD: การถอดรหัสความหมายใช้เป็นคำพูด;
•   ในการเชื่อมต่อนี้นกกระจอกหายไป;
•   วิธีทำเงินกับของเล่นแบบโฮมเมด;
•   วิธีทำเงินกับของเล่นแบบโฮมเมด;
• วิธีการเปิดธุรกิจดอกไม้และเป็นผลกำไร;
•   ผลิตภัณฑ์อะไรบ้างที่เรียกว่าเซรามิกส์;
•   โฆษณาสร้างสรรค์ที่น่าทึ่ง;