Dezvoltarea unei strategii competitive pentru dezvoltarea unei organizații comerciale. Dezvoltarea unei strategii întreprinderii competitive. Punctele forte ale companiei

Am 7universum.com

ECONOMIE ȘI JURISPRUDENȚĂ

DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII COMPETITIVE A ÎNTREPRINDERII BAZATE PE ANALIZA ACTIVITĂȚILOR sale

Savchenko Denis Davidovici

licentiat in economie,

FSBEI HPE „Universitatea de Stat civilă din Moscova”,

RF, Moscova E-mail: [email protected]

Panteleeva Margarita Sergeevna

cand. economie. științe,

profesor superior al catedrei. Economie și management în construcții, Instituția de învățământ bugetar federal de stat pentru învățământ profesional superior "Universitatea de Stat civilă din Moscova",

RF, Moscova E-mail: [email protected]

DEZVOLTAREA STRATEGIEI COMPETITIVE A ÎNTREPRINDERII BAZATE PE ANALIZA ACTIVITĂȚII sale

Licențiat în economie, FSBEIHPO „Universitatea de Stat Civilă din Moscova”,

Margarita panteleeva

Candidat la Științe Economice, lector principal de economie și management în catedra industriei construcțiilor, FSBEI HPO „Universitatea de Stat Civilă din Moscova”,

ADNOTARE

Acest articol actualizează planificarea strategică în cadrul rivalității economice care crește în fiecare an. Economia de piață ne face să analizăm diferit condițiile externe de activitate

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Dezvoltarea unei strategii competitive a unei întreprinderi bazată pe o analiză a activităților sale // Universum: Economie și jurisprudență: electron. științific. zhurn. 2015. Nr.8 (19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

companiile și unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare a entităților economice este frecvența schimbărilor în preferințele clienților, calitatea și gama de produse ale concurenților majori.

Articolul actualizează planificarea strategică în cadrul unei rivalități economice în creștere an de an. Economia de piață ne face să aruncăm o altă privire asupra mediului extern al activității companiei, iar unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare a subiecților din sfera economică este rata schimbărilor de preferințe ale consumatorilor, calitatea și sortimentul de produse al concurenților de frunte. ...

Cuvinte cheie: economie, competitivitate, management, bunuri, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitate financiară, strategie.

Cuvinte cheie: economie, capacitate competitivă, management, produs, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitate financiară, strategie.

Scopul acestui studiu este de a crea un algoritm pentru dezvoltarea unei strategii concurențiale, precum și de a dezvolta un model pentru diagnosticarea competitivității unei întreprinderi.

Metodologia dezvoltată în acest articol are o importanță practică și poate fi utilizată de organizații pentru a dezvolta o strategie competitivă.

Strategia în sine este baza în managementul întreprinderii, care trebuie să asigure creșterea și dezvoltarea întreprinderii, precum și să crească competitivitatea produselor, bunurilor și serviciilor oferite de întreprindere.

„Regulile” de piață guvernează comportamentul tuturor firmelor: nou

și giganti corporativi mici și uriași.

Nu există o strategie unică pentru o întreprindere, deoarece formarea ei este un proces foarte dificil, care depinde de mulți factori,

cum ar fi potențialul întreprinderii, caracteristicile serviciilor sau bunurilor pe care le produce și comportamentul concurenților săi. Semnificația problemei unei dezvoltări strategice unice pentru întreprinderile rusești necesită o dezvoltare suplimentară a fundamentelor teoretice și metodologice ale marketingului, cercetarea dezvoltării strategiilor, precum și recomandări teoretice și practice menite să crească concurența în întreprindere și dezvoltarea acesteia.

Oricare ar fi compania, trebuie să aleagă un anumit model de comportament pe piață (a se vedea tabelul 1) pentru a maximiza profiturile și a rămâne pe linia de plutire.

Tabelul 1.

Tipuri de strategii competitive (sursa: compilate de autor)

Tipuri de strategii competitive

Strategia de conducere în minimizarea costurilor Reducerea costurilor de producere a bunurilor și serviciilor, precum și punerea lor în aplicare. Scopul activității în formatul acestei strategii este de a găsi modalități de a reduce acești indicatori fără a recurge la o deteriorare a calității produselor.

Strategia de diversificare Aceasta implică prezența unor diferențe calitative pozitive între produsul propus și produsele concurenților. În cadrul acestei strategii, minimizarea costurilor de producție nu este o prioritate.

Strategia de focalizare Implica focalizarea pe un anumit segment de piață, utilizând în același timp strategii de minimizare a costurilor și de diferențiere a produsului, simultan și separat. Principala diferență față de strategiile concurențiale anterioare este că întreprinderea va concura pe un segment restrâns al pieței.

Această alegere depinde direct de nivelul competitivității întreprinderii care analizează în mod independent piața. Pe baza domeniului de activitate al întreprinderilor, competitivitatea depinde de următorii factori:

1. specificul serviciilor sau bunurilor oferite pe piață;

2. Caracteristici ale pieței concurenței. Fie că este vorba de o monopolistă, oligopolistă sau de o piață de concurență absolută;

3. modul în care întreprinderea și-a dezvoltat activități de producție, logistică, managementul întreprinderii, timp de răspuns la informații noi;

4. avantajul comparativ al întreprinderii în raport cu concurenții.

În plus, trebuie menționat că competitivitatea unei întreprinderi este o valoare relativă, iar baza de comparare a nivelului acesteia este aceeași indicatori ca pentru evaluarea întreprinderilor concurente.

Factorii de competitivitate sunt împărțiți în interni și externi.

Factorii interni ai competitivității:

1. reputație,

2. nivelul personalului,

3. calitatea bunurilor și serviciilor;

4. valoarea întreprinderii,

5.technology,

6.logistics,

7.calitatea nivelului de management,

8. motivația personalului.

Factorii externi ai competitivității:

1. Politica vamală, cote,

2. asigurarea statului în țară,

3. protecția legală a consumatorilor,

4. nivelul dezvoltării economice,

5. politica de credit.

Factorii externi nu depind de organizarea întreprinderii și pot influența activitățile acesteia. Dimpotrivă, factorii interni depind direct de acțiunile conducătorilor companiei.

Pentru a asigura competitivitatea întreprinderii, este necesar, de asemenea, să acorde o atenție deosebită managementului. Prin urmare, factorii interni ai competitivității acordă o atenție deosebită nivelului de conducere al companiei.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se află într-o poziție mai puternică.

Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive poate fi reprezentată sub forma diagramei prezentate în figura 1.

5, Analiza strategiei competitive selectate prin analiza SWOT și compararea cu obiectivele preliminare

7, Analiza rezultatelor; obținută din implementarea unei strategii concurențiale

1. Misiunea și strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii

2. Stabilirea obiectivelor corporative și formularea pe baza acestora

sarcini preliminare în competiție

H. Colectarea și analiza informațiilor despre mediul extern și intern al întreprinderii

Analiza industriei

Analiza concurentului

Audit intern

Index

intensitate

competiție

Avantaje competitive;

Clasamente

concurenți

oportunități

4. Alegerea unei alternative strategice bazate pe date competitive

poziția întreprinderii și intensitatea concurenței

6. Implementarea unei strategii concurențiale prin intermediul unei dezvoltate și

planul de concurență aprobat

Ajustarea strategiei existente ținând cont de reacția concurenților

eliminarea defectelor

Figura 1 Algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii concurențiale

Această diagramă arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

1. continuitate și acumulare;

2. succesiunea etapelor care trebuie efectuate;

3. ciclicitate.

1) Continuitatea și acumularea. Înainte de a dezvolta o strategie, o întreprindere trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în competiție și să verifice relevanța lor pentru momentul actual. Învățarea din experiența trecută va permite unei întreprinderi să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

2) Secvența etapelor care trebuie efectuate. Această regulă este cauzată de dependența etapei ulterioare de cele anterioare. Acest lucru va permite evitarea neconcordanței dintre strategia concurențială și situația pieței, greșelile care au apărut deja în trecut și va evalua rezultatele obținute în cursul implementării acestei strategii.

3) Natura ciclică se manifestă prin faptul că rezultatele implementării trebuie analizate și luate în considerare în mod necesar la dezvoltarea ulterioară a strategiilor, deoarece strategia concurențială se adaptează constant la mediul concurențial.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece abordează o serie de provocări și provocări cu care se confruntă o companie.

În primul rând, toate materialele obținute și structurate în cursul creării unei strategii permit atât managementului, cât și performanților să ia în considerare clar situația pe piață, poziția companiei asupra acesteia, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, strategia concurențială dobândește forța unui document organizatoric și administrativ, adică concentrează forțele în direcția necesară.

Și în al treilea rând, analizând activitățile din trecut, o companie își poate îmbunătăți și extinde în mod constant aria de activitate, răspunde la schimbările pieței, își poate consolida poziția și poate cuceri noi piețe și nișe. În practică, de multe ori trebuie să ne ocupăm de o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor concurențiale și practica aplicării sale în întreprindere. Următorul algoritm pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a unei strategii întreprinderii competitive poate ajuta la reducerea acestui decalaj.

Conform algoritmului din figura 1, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive este realizată folosind implementarea secvențială a 8 etape principale.

1. Misiunea și strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii.

2. Formularea sarcinilor în lupta concurențială pe piață.

3. Colectarea și analiza informațiilor despre mediul extern și intern al întreprinderii.

4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.

5. Analiza strategiei alese.

6. Implementarea unei strategii competitive prin intermediul unui plan dezvoltat.

7. Analiza rezultatelor.

8. Corecția strategiei existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de menționat că, în ierarhia planificării strategice, strategia concurențială este mai mică decât strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii. Dezvoltarea unei strategii competitive ar trebui să înceapă după încheierea lucrărilor la strategia corporativă generală a întreprinderii.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diferite unități funcționale, este necesar să se diferențieze fiecare etapă a algoritmului în trei faze:

I. Faza de pregătire (1 și 2): vă permite să determinați natura luptei. De exemplu, retragere sau defensivă.

II. Faza de dezvoltare (3, 4, 5): sarcinile sunt transferate către unitățile funcționale care sunt responsabile de marketing și vânzări. În viitor, analiștii acestui departament analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția competitivă a întreprinderii.

III. Faza de implementare (6, 7, 8): implementarea strategiei are loc în sine.

Figura 2. Model pentru diagnosticarea competitivității întreprinderilor

Cu toate acestea, un plan detaliat pas cu pas pentru crearea și implementarea unei strategii competitive în cadrul analizei de piață necesită o evaluare a eficacității acesteia. Pentru aceasta, competitivitatea este considerată ca un indicator integral, format din următoarele componente:

1. competitivitatea produselor;

2. eficiența întreprinderii;

3. eficiența comercială a întreprinderii;

4. nivelul de concentrare a pieței.

Prima componentă care determină în mare măsură competitivitatea unei companii de construcții este produsele (serviciile) acesteia. Clasic, competitivitatea unui produs este înțeleasă ca o combinație între caracteristicile sale de calitate și costuri care asigură conformitatea produselor (bunuri, lucrări, servicii) cu cerințele pieței într-o anumită perioadă de timp. Toți parametrii produselor din industria construcțiilor sunt clasificate în mod clasic în consumator, economic și de marketing.

Pentru a evalua nivelul parametrilor produsului, se propune să se utilizeze metoda expertă de notare, conform căreia scara de evaluare are forma (P1):

de la 0 la 0,5 - dacă parametrul este mai rău decât cel competitiv;

0,5 - dacă parametrul este complet identic cu cel competitiv; de la 0,5 la 1,0 - dacă parametrul îl depășește pe cel concurențial.

Conform nivelului integral, competitivitatea produselor (Ci) ale întreprinderii va fi determinată de formula prezentată în figura 2. Este recomandabil să se utilizeze abordarea de mai sus în raport cu evaluarea parametrilor produselor din fiecare grup de nomenclatură. Conform rezultatelor obținute, dacă Ki depășește limita de 0,5, atunci produsele sunt competitive în comparație cu produsele concurenților, dacă acest indicator se apropie de 1, atunci produsele pot fi

identificați ca fiind foarte competitivi. Dacă Ki este mai mică decât limita de 0,5, atunci aceasta indică faptul că produsele nu sunt competitive pe piața relevantă.

Următoarea componentă a diagnosticării competitivității unei companii de construcții este evaluarea eficacității funcționării acesteia pe componente: eficiența financiară și economică, eficiența producției și eficiența comercială.

Eficiența financiară și economică a întreprinderii se propune a fi evaluată de indicatorii selectați cei mai reprezentativi ai condiției financiare, în special, coeficienții de rentabilitate a activelor, lichiditatea totală, autonomia, randamentul capitalului. Indicatorii de mai sus vă permit să identificați rentabilitatea și intensitatea utilizării capitalului întreprinderii, structura capitalului și solvabilitatea.

Se propune evaluarea eficienței producției în termeni de indicatori relativi ai productivității capitalului, productivității materialelor, productivității, rentabilității producției și ponderii deșeurilor din volumul de producție. Acest lucru vă permite să determinați nivelul productivității resurselor de producție, rentabilitatea și calitatea produselor (serviciilor).

Pentru a diagnostica eficiența comercială, se propune să fie ghidat de indicatori precum raportul de rentabilitate al vânzărilor de produse, nivelul de fiabilitate a ofertei, nivelul de suprasolicitare a depozitelor cu produse finite și scadența medie a conturilor de primit și de plătit. Indicatorii de mai sus ne permit să evaluăm rentabilitatea vânzărilor de produse, calitatea activităților de vânzare și să lucrăm cu consumatorii întreprinderii. Pentru a forma nivelul integral al eficienței de funcționare a întreprinderii, devine necesară traducerea indicatorilor în valori relative în funcție de scara dezvoltată:

de la 0 la 0,5 - dacă indicatorul este mai rău decât valoarea de bază;

0,5 - dacă indicatorul este complet identic cu cel de bază; de la 0,5 la 1,0 - dacă indicatorul depășește valoarea de bază.

Trebuie menționat faptul că este necesar să se ia indicatorii medii de industrie sau media de piață ca fiind cei de bază. Conform scării de experți menționate, indicatorii de mai sus sunt convertiți în estimări punctuale, li se acordă, de asemenea, ponderi, ceea ce face posibilă obținerea unor niveluri integrale ale diverselor componente ale eficienței funcționării întreprinderii. Bazat

generalizarea valorilor acestor niveluri folosind media geometrică, nivelul integral al eficienței de funcționare a întreprinderii este determinat conform formulei prezentate în figura 2.

Interpretarea rezultatelor obținute se realizează în același mod: dacă Er depășește valoarea de 0,5 și abordează 1, atunci putem vorbi despre un nivel ridicat de eficiență a întreprinderii și un exces din nivelul mediu sau mediu al pieței pentru acest parametru; dacă Er este egal cu 0,5, atunci aceasta indică respectarea deplină a standardelor de eficiență formate în regiune. Dacă Er este mai mic decât limitele de 0,5, atunci acest lucru demonstrează parametri semnificativ mai slabi ai eficienței întreprinderii în comparație cu concurenții.

O componentă importantă a diagnosticării competitivității unei companii de construcții este luarea în considerare a nivelului de concentrare a pieței, deoarece dacă piața este monopolizată, atunci chiar și cu disponibilitatea unor produse de înaltă calitate și ieftin și cu un nivel ridicat de eficiență operațională, compania nu va putea câștiga un punct de sprijin în aceasta. Având în vedere că indicatorul pentru evaluarea nivelului de concentrare a pieței în metoda noastră este corectiv în conținutul său, atunci pentru calcularea sa folosim coeficientul Herfindahl-Hirschman (Ik), a cărei formulă de calcul este prezentată în figura 2.

Dacă Ik se apropie de 0, atunci aceasta indică lipsa concentrării pieței și a competitivității; dacă Ik se apropie de 1, atunci vorbim despre o piață extrem de monopolizată. Utilizarea unui astfel de indicator se realizează la scară inversă.

Pe baza celor de mai sus, se calculează nivelul integrat al competitivității întreprinderii, ținând cont de concentrarea pieței, conform formulei prezentate în figura 2. Pe baza rezultatelor calculului, vom obține un nivel cuprinzător al competitivității întreprinderii. Dacă CCR se apropie de 1, acest lucru indică un nivel ridicat

competitivitatea întreprinderii, dacă este egală cu 0,5, atunci întreprinderea este

echivalent cu un concurent, dar dacă Kcr este mai mic de 0,5 și se apropie de 0, întreprinderea este necompetitivă.

Abordarea propusă permite luarea în considerare a tuturor parametrilor esențiali care formează competitivitatea unei companii de construcții: produse, eficiența operațională și concentrarea pieței funcționale. De asemenea, această metodă este destinată autodiagnosticării competitivității întreprinderii, deoarece se bazează în mare parte pe evaluarea de către specialiști a întreprinderii a avantajelor competitive proprii ale companiei.

Astăzi, concurența a devenit o problemă importantă a climatului economic al țării, deoarece concurența acționează ca un acumulator al activităților multor agenți economici. Problema constă și în faptul că apariția întreprinderilor moderne de construcții are loc în condițiile unei lupte aprige, cu care acestea nu sunt pregătite și nu știu să lupte.

O strategie competitivă creată și aplicată la timp este un instrument eficient pentru dezvoltarea și activitatea economică a oricărei organizații de construcții, prin urmare, direcția modernă a politicii de marketing a companiei ar trebui să fie strâns legată de mediul extern al vieții companiei, care include nu numai firmele concurente, ci și cumpărătorii și furnizorii.

Lista de referinte:

1. Borozdina S. M., Panteleeva M.S. Politica de marketing a unei întreprinderi ca bază a unei abordări sistematice a analizei activităților sale // Naukovedenie Internet journal. - 2015. - T. 7, nr. 2 / [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://naukovedenie.ru/index.php?p\u003dpricing (data accesului: 13.07.2015)

2. Borozdina S. M., Panteleeva M.S. Creșterea competitivității unei întreprinderi de construcții pe baza unui sistem informațional de marketing // Revizuire științifică. - 2013. - Nr. 3. - S. 277-280.

3. Weinstock N.R. Managementul competitivității organizațiilor de construcții specializate în condiții moderne de piață // Economie și antreprenoriat. - 2013. - Nr. 11 (40). - S. 459-462.

4. Kogotkova I.Z. Cercetări de marketing în construcții. - M., 2009 .-- 328 p.

5. Kutuzova T.Yu. Managementul marketingului. - M., 2015 .-- 255 p.

6. Marketing: un manual pentru studenți / B.A. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M .: Infra-M, 2013 .-- 335 p.

Introducere

1. Analiza activității economice a SRL "Kontur"

1.1 Informații generale despre companie

1.2 Analiza performanței financiare

1.3 Analiza mediului extern

1.4 Analiza mediului intern

1.5 Analiza competitivității întreprinderii

2. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru Kontur LLC

2.1 Justificarea alegerii strategiei competitive a SRL "Kontur"

2.2 Dezvoltarea măsurilor de implementare a strategiei

2.3 Evaluarea economică a strategiei de dezvoltare dezvoltată

LLC "Kontur"

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Urgența problemei dezvoltării unei strategii concurențiale se datorează mai multor motive.

Concurența crescută și avansările tehnologice accelerate au obligat organizațiile să regândească întreaga gamă de probleme de management pentru unitățile lor operaționale.

Într-o economie de piață, o întreprindere ia decizii pe cont propriu, elaborează o strategie pentru dezvoltarea acesteia, caută fondurile necesare implementării lor, recrutează angajați, achiziționează echipamente și materiale, rezolvă multe probleme structurale, inclusiv crearea, fuziunea, lichidarea, divizarea, reorganizarea producției și restructurarea structurii organizaționale a managementului.

Devenită obiect al relațiilor mărfă-bani, care posedă independență economică și răspunde pe deplin de rezultatele activităților sale economice, o întreprindere trebuie să formeze un sistem de conducere (management) care să îi ofere performanțe ridicate, competitivitate și stabilitate a poziției pe piață.

Companiile moderne au o structură complexă determinată de o gamă largă de activități, distribuția teritorială a diviziunilor și o varietate de relații de afaceri cu partenerii. În același timp, dinamismul proceselor de afaceri crește, cauzat de nevoile în schimbare ale pieței, orientarea producției de bunuri și servicii către gusturile individuale ale consumatorului, îmbunătățirea tehnologică constantă și concurența ridicată. Astfel, managementul întreprinderilor trece de la gestionarea resurselor individuale și a unităților funcționale la gestionarea proceselor de afaceri care leagă între ele activitățile tuturor structurilor întreprinderii.

Utilizarea experienței mondiale în construirea de companii eficiente este de mare valoare pentru țara noastră, care realizează o reformă economică globală și se introduce activ în sistemul economic mondial.

Scopul studiului este dezvoltarea unei strategii competitive pentru Konur LLC.

Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt luate în considerare următoarele sarcini:

explorează bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii întreprinderii competitive;

efectuați o analiză a competitivității OOO Kontur,

fundamentarea economică a strategiei competitive a întreprinderii.

Obiectul cercetării este o companie implicată în vânzarea de echipamente SRL "Kontur".

Subiectul FQP este managementul strategic al întreprinderii.

Ca o ipoteză a studiului, se sugerează că implementarea unei strategii concurențiale va crește eficiența SRL "Kontur".

Baza teoretică și metodologică a lucrării au fost lucrările unor economiști străini precum I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Mescon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel; precum și activitatea cercetătorilor ruși (S.U. Vikhansky, G.Ya.Gol'dshtein, V.S.Efremov, V.E. Kerimov, R.A.Fatkhutdinov, A.N.Khorin și mulți alții.) dezvoltări ale unor firme de consultanță de renume mondial precum Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Strategii competitive ale întreprinderii

1 Factorii implicați în concurență

Alegerea unei strategii competitive se bazează pe două puncte principale. În primul rând, atractivitatea industriei în termeni de rentabilitate pe termen lung, precum și a factorilor care o determină. Nu toate industriile au aceeași oportunitate de a rămâne profitabile pe termen lung, astfel încât rentabilitatea inerentă a industriei este, de asemenea, o componentă esențială a rentabilității unei companii. Al doilea punct central în alegerea unei strategii concurențiale este factorii care determină poziția relativă competitivă a unei firme în cadrul industriei. În majoritatea industriilor, unele companii pot fi mult mai profitabile decât altele, indiferent care este media industriei.

Alegerea unei strategii concurențiale trebuie efectuată numai ținând cont de ambele puncte, fiecare separat nu este suficient. Chiar dacă compania își desfășoară activitatea într-o industrie extrem de atractivă, profitul acesteia nu poate fi suficient de mare din cauza poziției concurențiale ales greșit. În schimb, dacă o companie cu o poziție excepțională pe piață operează într-o afacere complet neprofitabilă, toate eforturile de consolidare a acestei poziții pot fi lipsite de fructe. 7 Ambele aspecte care determină alegerea strategiei competitive sunt de natură dinamică: atractivitatea industriei și rentabilitatea companiei se pot schimba în timp, industriile și companiile neprofitabile devin profitabile și invers; același lucru se aplică poziției concurențiale a companiei - se schimbă, reflectând lupta neîncetată a rivalilor. Oricât de lungă ar fi perioada de stabilitate pe piață, o mișcare competitivă neașteptată a unuia dintre participanți poate destabiliza întreaga piață deodată.

Primul motor fundamental al rentabilității unei companii este atractivitatea industriei. O strategie competitivă ar trebui să fie elaborată pe baza unei înțelegeri cuprinzătoare a normelor de concurență, care determină atractivitatea sau rentabilitatea unui anumit tip de afaceri. Scopul final al unei strategii competitive este de a stăpâni aceste reguli și, în mod ideal, de a le putea schimba în interesul cel mai bun al companiei. În orice industrie, indiferent dacă este o industrie națională sau internațională, producția de bunuri sau servicii 9, regulile concurenței constau în cinci forțe motrice ale concurenței: intrarea noilor concurenți pe piață, amenințarea din partea înlocuiților, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea dintre concurenți pe piață (a se vedea figura 1.1).

Efectul combinat al acestor cinci forțe determină capacitatea companiei de a genera o rentabilitate medie a capitalului care depășește costul de capital. Puterea totală a acestor cinci forțe diferă în funcție de tipul industriei și se poate schimba pe măsură ce evoluează. Drept urmare, diferite tipuri de industrii sunt departe de aceeași în ceea ce privește nivelurile potențiale de rentabilitate. Dacă într-o industrie acțiunea forțelor concurențiale favorizează companiile care operează pe piață (cum este, de exemplu, apare în producția de medicamente, băuturi răcoritoare, la crearea bazelor de date), majoritatea companiilor concurente obțin profituri mari. Dar în acele industrii în care una dintre forțe acționează prea intens (de exemplu, această situație are loc în producția de cauciuc, oțel, jocuri pe calculator), foarte puține firme pot conta pe profituri mari, în ciuda tuturor eforturilor de conducere. Rentabilitatea industriei nu depinde în niciun fel de aspectul produsului, de dacă sunt utilizate ultimele tehnologii în producția sa - rentabilitatea industriei este determinată doar de structura sa. Unele industrii destul de „modeste”, cum ar fi balanța de corespondență sau tranzacționarea cerealelor, sunt extrem de profitabile, în timp ce unele zone „de lux”, de înaltă tehnologie, cum ar fi producția de computere personale sau TV prin cablu, sunt departe de a fi pentru mulți participanți. cel mai profitabil.

Figura: 1.1. Cinci forțe competitive care conduc la rentabilitatea industriei

Rentabilitatea industriei în ansamblu este determinată de acțiunea celor cinci forțe de mai sus, deoarece acestea influențează prețurile, costurile și nivelul investițiilor necesare ale companiilor care operează în industrie - toate aceste elemente sunt, de asemenea, componente ale rentabilității investițiilor. Puterea de negociere a cumpărătorilor afectează în mod direct prețurile pe care le poate stabili o companie pentru produsele sale, la fel cum amenințarea produsului înlocuitor afectează prețurile. Puterea de negociere a cumpărătorilor determină, de asemenea, costurile și investițiile - cumpărătorii influenți necesită servicii costisitoare. Costul materiilor prime și al altor materiale depinde de puterea de negociere a furnizorilor. Intensitatea concurenței afectează și prețurile, precum și costurile concurenței, în domenii precum producția, dezvoltarea produselor, publicitatea și comerțul. Amenințarea constantă a apariției de noi concurenți limitează creșterea prețurilor și determină nivelul inițial necesar de investiții, care este un instrument de restricționare a fluxului de concurenți noi.

Intensitatea fiecăreia dintre aceste forțe este determinată de structura industriei sau de caracteristicile economice și tehnice de bază ale industriei. Cele mai importante elemente ale sale sunt prezentate în Fig. 1.2. Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp, pe măsură ce se dezvoltă (industria). Schimbările de structură afectează atât intensitatea absolută cât și relativă a fiecăreia dintre cele cinci forțe și, în consecință, afectează pozitiv sau negativ rentabilitatea întregii industrii. Pentru dezvoltarea strategiei, cele mai importante sunt acele tendințe de dezvoltare a industriei care afectează structura industriei în ansamblu.

Dar, dacă forțele concurențiale descrise mai sus și factorii structurali care le determină au fost pur și simplu un derivat al caracteristicilor interne ale industriei, strategia competitivă în acest caz ar depinde doar de alegerea industriei „corecte”, precum și de capacitatea de a înțelege funcționarea celor cinci forțe principale mai bune decât pot concurentii. ... Dar, deși aceasta este cea mai importantă provocare cu care se confruntă orice companie și aceasta este esența strategiei concurenței într-o serie de industrii, compania nu este de obicei ostatică asupra structurii industriei. Prin aplicarea acestor sau a acestor strategii, o companie poate gestiona forțele concurenței.

Dar dacă orice firmă poate schimba structura unei industrii, înseamnă că aceași firmă poate schimba fundamental rentabilitatea industriei - în bine sau în rău. Multe companii, care au ales o strategie de succes, au putut să modifice regulile concurenței în acest fel.

În fig. 1.2 prezintă în detaliu toate elementele structurii industriei care afectează cursul concurenței. Teoria celor cinci forțe dezvăluie tiparele acestei entități complexe și identifică acei factori care sunt critici pentru concurență într-o anumită industrie. Această teorie permite, de asemenea, să identifice inovații strategice care ar maximiza rentabilitatea atât a industriei, cât și a companiei. Cu toate acestea, teoria celor cinci forțe nu anulează necesitatea unei abordări creative de a găsi noi modalități de a concura într-o anumită industrie. Această teorie direcționează energia creativă a managerilor către acele aspecte ale structurii industriei, care sunt deosebit de importante pentru rentabilitatea pe termen lung.

Figura: 1.2. Elemente ale structurii industriei

Adesea, o companie face o mișcare sau alta în implementarea unei strategii concurențiale, fără a realiza consecințele pe termen lung ale acestei mișcări pentru întreaga structură a industriei. Dacă mutarea a avut succes și compania a luat o poziție mai favorabilă în industrie, este puțin probabil ca conducerea companiei să fie interesată de consecințele mișcărilor de represalii ale concurenților.

Cele două tipuri principale de avantaje concurențiale, împreună cu industria în care compania încearcă să obțină aceste avantaje, îi permit să dezvolte trei dintre cele mai comune strategii competitive care pot atinge niveluri de eficiență peste media industriei: conducerea costurilor, diferențierea și focalizare. Strategiile de focalizare au două arome: concentrarea pe costuri și concentrarea pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.

Figura: 1.3. Strategii generale de concurență

Fiecare dintre strategiile generale presupune modalități esențial diferite de a obține avantaje competitive, care constau într-o combinație a alegerii însăși a unui anumit tip de avantaje căutate, precum și a scării obiectivelor strategice în cadrul cărora sunt planificate să fie obținute aceste avantaje. Strategiile de conducere pentru minimizarea și diferențierea costurilor sunt, de obicei, concentrate pe obținerea unui avantaj competitiv într-o gamă largă de segmente de industrie, în timp ce strategiile de concentrare sunt concentrate pe obținerea de avantaje de cost sau de diferențiere în segmentele înguste ale industriei. Acțiunile specifice care trebuie luate pentru implementarea fiecărei strategii variază în funcție de tipul industriei, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor fi, de asemenea, diferite. Nu este ușor să alegeți o strategie de ansamblu și chiar mai dificil să o implementați în practică, dar există modalități „aliniate” din punct de vedere logic pentru a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate în orice industrie.

Principalul lucru de înțeles cu privire la cele mai generale strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent concentrată pe obținerea anumitor avantaje competitive și, pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaj competitiv este. sunt necesare și în ce măsură compania va urmări aceste beneficii. Este imposibil să fie „totul pentru toată lumea” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; acest lucru înseamnă adesea că compania nu are niciun avantaj competitiv.

Strategia de minimizare a costurilor este cea mai evidentă și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească producția low-cost de bunuri din industrie. În mod obișnuit, o astfel de companie are o arie largă de activitate: compania servește mai multe segmente ale industriei, în timp ce captează, dacă este posibil, industrii conexe - deseori este tocmai o zonă atât de largă de activitate care permite companiei să obțină leadership în minimizarea costurilor. Sursele beneficiilor de cost pot fi foarte diverse și pot varia în funcție de tipul industriei. Acestea pot fi câștiguri de eficiență prin economii de scară, tehnologii proprii, drepturi speciale de acces la surse de materii prime și mulți alți factori, care vor fi discutate mai detaliat în capitolul 3. De exemplu, în producția de televizoare, conducerea în reducerea costurilor implică producerea de tuburi de imagine optime. dimensiuni, design ieftin, asamblare automată și scară globală de producție care a finanțat cercetarea și dezvoltarea. Atunci când o companie oferă servicii de securitate, avantajele costurilor provin din costuri generale generale, un surplus de forță de muncă ieftină și programe de instruire eficiente solicitate de cifra de afaceri ridicată a personalului de securitate. A fi un producător cu costuri reduse înseamnă mai mult decât valorificarea unei curbe de învățare. Acești producători trebuie să caute continuu noi surse de beneficii pentru costuri și să obțină beneficiile maxime din acestea.

Logica unei strategii de conducere pentru reducerea costurilor necesită, de regulă, compania să devină singurul lider, mai degrabă decât să facă parte dintr-un grup al celor care caută acea poziție. Multe companii care au refuzat să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Când există mai mulți candidați pentru poziția de lider în minimizarea costurilor, rivalitatea dintre aceștia devine deosebit de aprigă - până la urmă, chiar și cel mai mic fragment al pieței începe să joace un rol decisiv. Până când una dintre companii va conduce, astfel „convingând” alți concurenți să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru rentabilitate (precum și pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dezastruoase, iar acest lucru a fost cazul mai multor întreprinderi petrochimice. industrie. Astfel, strategia de conducere în minimizarea costurilor se bazează în principal pe dreptul de prioritate de a avea un anumit avantaj - și compania este obligată să renunțe la acest drept, cu excepția cazului în care, la un moment dat, nu își va putea schimba radical poziția în ceea ce privește costurile datorate avansurilor tehnologice majore.

A treia strategie generală de concurență este strategia de concentrare. Această strategie diferă de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone restrânse de concurență în cadrul unei anumite industrii. O companie care a ales o strategie de focalizare selectează un segment specific sau un grup de segmente de industrie și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acest segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei sale în conformitate cu segmentele țintă, o companie încearcă să obțină anumite avantaje competitive în aceste segmente, deși este posibil să nu aibă un avantaj competitiv general pentru întreaga industrie.

Strategia de focalizare vine în două arome. Concentrarea pe costuri este o strategie în care o companie, care lucrează în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj în detrimentul costurilor mici. Prin concentrarea pe diferențiere, compania se diferențiază în cadrul segmentului său țintă. Ambele strategii se bazează pe caracteristicile care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienți cu nevoi speciale, cât și sisteme de producție și distribuție care le potrivesc cel mai bine și, prin urmare, diferă de standardele industriei. Atunci când se concentrează pe costuri, compania valorifică diferențele de structură din diferite sectoare ale industriei, în timp ce se concentrează pe diferențiere, compania beneficiază de faptul că există anumite grupuri de cumpărători cu nevoi speciale pe anumite segmente de piață. Existența acestor diferențe în structura costurilor și a cererii consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți pe bază largă - astfel de companii servesc aceste segmente speciale în condiții de egalitate cu toți ceilalți. În acest caz, o companie care a ales o strategie de focalizare obține un avantaj competitiv, concentrându-și pe deplin activitatea pe acest segment. Nu contează dacă este un segment restrâns sau un segment larg: esența strategiei de concentrare este că compania generează venituri din caracteristicile acestui segment care îl disting de alte sectoare ale industriei. Specializarea îngustă de la sine nu este suficientă pentru ca o companie să obțină indicatori de performanță care vor fi mai mari decât media pieței.

De obicei, o companie trebuie să aleagă un tip specific de amândouă pentru ea însăși - în caz contrar, se va confrunta cu soarta „blocatului” dintre lideri și laggards. Dacă o companie încearcă să servească simultan un număr mare de segmente de piață diferite, alegând să se concentreze asupra costurilor sau diferențierii, aceasta pierde beneficiile pe care le-ar putea obține prin optimizarea strategiei sale pentru un segment țintă specific (focus). Uneori, o companie reușește să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul unei corporații și fiecare dintre aceste unități își pune în aplicare propria strategie. Un bun exemplu în acest sens este firma britanică de hoteluri Trusthouse Forte, care a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare cu un segment specific al pieței. Cu toate acestea, o astfel de companie trebuie să se separe strict de celelalte unități care sunt concentrate pe implementarea diferitelor strategii, în caz contrar, niciuna dintre aceste unități nu va obține avantajele competitive care se așteaptă să fie obținute ca urmare a implementării strategiei alese de conducere. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și, de asemenea, nu are o politică clar definită în raport cu fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă a fiecărei unități de afaceri și a întregii corporații și conduce la faptul că compania este printre „blocate”.

Dacă o firmă reușește să obțină un leadership în minimizarea costurilor, rămânând în același timp producător al unui produs diferențiat, va fi bogat recompensată pentru eforturile depuse: diferențierea implică un preț ridicat al produsului, iar conducerea costurilor implică costuri reduse.

Astfel, avantajele se adaugă. Crown Cork & Seal, o companie de ambalaje metalice, este un exemplu de companie care a atins atât strategia de leadership, cât și strategia de diferențiere. Compania este specializată în producerea de containere pentru produse lichide - bere, băuturi răcoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel, spre deosebire de alte companii care produc atât containere din oțel, cât și din aluminiu. În segmentele sale țintă, compania își diferențiază produsul printr-un serviciu dedicat și suport tehnologic, precum și oferind o gamă completă de cutii sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de rulare. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare ale industriei în care clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția doar pe tipurile de containere solicitate de clienți în sectoarele sale vizate și investește foarte mult în tehnologia de ultimă oră cu două piese sigilate. Ca urmare, este posibil ca Crown să fi obținut, de asemenea, statutul de producător cu costuri reduse pe segmentele sale de piață.

O firmă poate să urmărească simultan o strategie de diferențiere și să conducă la conducerea costurilor dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții firmei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii sunt „blocați”, nimic din ceea ce fac nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea și diferențierea costurilor sunt incompatibile. Acesta a fost cazul Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu au investit în tehnologia containerelor de oțel cu costuri reduse, astfel încât compania a reușit să obțină economii de costuri, fără a sacrifica diferențierea produselor. Dar, dacă concurenții ar fi adoptat o strategie de conducere de reducere a costurilor, încercarea Crown de a deveni un producător de produse diferențiat cu costuri reduse ar fi fost sortită: compania ar fi fost blocată. La urma urmei, dacă acesta ar fi fost cazul, concurenții Crown ar fi exploatat deja toate oportunitățile de a reduce costurile fără a sacrifica diferențierea.

Cu toate acestea, situația în care concurenții sunt blocați și compania în sine obține avantaje în același timp în zona costurilor și în domeniul diferențierii este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe implementarea uneia dintre strategiile generale ale concurenței și se va descurca bine și în echilibrarea costurilor și a diferențierii. Adică, compania mai trebuie să aleagă un anumit tip de avantaj competitiv, pe care este concentrat și pe care va încerca să îl mențină pe o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt, de asemenea, periculoși: în aceste condiții, compania încearcă să obțină atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar, ca urmare, o astfel de companie va fi neprotejată dacă apare un nou concurent puternic pe piață.

Nivelul costurilor este influențat de cota de piață și de relațiile din industrie. Este posibilă realizarea simultană de lider în minimizarea costurilor și diferențierea dacă nivelul costurilor este determinat de volumul pieței și într-o măsură mai mare decât de designul produsului, de fabricabilitate, de nivelul de serviciu și de alți factori. Dacă o companie obține un avantaj cu o cotă de piață semnificativă, avantajul costului împiedică compania să-și piardă poziția de lider principal, chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii.

Fiecare dintre cele trei strategii este asociată cu riscuri de un anumit fel - aceste riscuri sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 Riscuri asociate cu fiecare dintre strategiile generale de concurență

Implementarea consecventă a oricăreia dintre strategiile generale de concurență impune întreprinderii să creeze anumite bariere care îngreunează competiția să imite strategia. Întrucât este cu greu posibil să creeze bariere absolut insurmontabile de acest fel, compania trebuie să devină o „țintă în mișcare” pentru concurenți, încercând în permanență să se deplaseze în poziții din ce în ce mai profitabile și să investească în măsuri care să contribuie la acest lucru. Amenințarea potențială pentru companie vine și din partea concurenților care implementează o strategie diferită de cea a companiei date.

Tabelul 1 arată ce metode trebuie utilizate pentru a ataca concurenții care au ales o anumită strategie. De exemplu, dacă o companie alege doar o diferențiere, ar putea fi opusă cu succes de o altă companie care va reduce brusc prețurile și nivelul de diferențiere a produselor, ceea ce duce la o schimbare a intereselor consumatorilor către alți parametri de diferențiere; o companie care a ales diferențierea poate fi atacată într-un alt mod - prin focalizare.

În unele industrii, însăși structura industriei sau dispoziția concurenților este astfel încât utilizarea oricăreia dintre strategiile generale pentru obținerea unui avantaj competitiv este exclusă. De exemplu, o companie nu poate obține un avantaj semnificativ real al costurilor, deoarece o serie de concurenți sunt poziționate în mod similar în ceea ce privește economiile de scară în accesul la materiile prime, precum și alte surse de reducere a costurilor. De asemenea, o industrie care are doar câteva segmente sau unde diferențele dintre segmente nu sunt suficient de clare (de exemplu, producția de polietilenă cu densitate mică) nu este un teren fertil pentru o strategie de concentrare. Aceasta înseamnă că posibilitățile de utilizare a fiecărei strategii sunt diferite în funcție de tipul de industrie. Cu toate acestea, în multe industrii, toate cele trei strategii generale ale concurenței pot coexista favorabil, dar numai dacă companii diferite aleg strategii diferite sau baze diferite pentru diferențiere și concentrare. Industriile sunt deosebit de profitabile în cazul în care mai multe companii puternice sunt pe calea diferențierii, dar fiecare strategie se bazează pe surse diferite de creare a valorii de utilizare. Această situație îmbunătățește de obicei structura industriei și duce la o dispoziție stabilă a concurenților în aceasta. Dar, dacă dintr-o dată două sau mai multe companii aleg același tip de strategie generală sau aceeași bază pentru diferențiere și concentrare, rezultatul este un război prelungit și neprofitabil pentru ambele părți. Cel mai rău scenariu este lupta mai multor companii simultan pentru leadership în costuri. Prin urmare, alegerea unei strategii depinde și de strategiile alese de concurenți, precum și de cât de scump va costa o companie să își schimbe poziția în industrie.

Conceptul celor mai generale strategii se bazează pe presupunerea că există anumite modalități de a obține un avantaj competitiv, iar aceste modalități sunt determinate de structura industriei. Dacă toate firmele care operează într-o anumită industrie ar construi activitățile lor pe principiile strategiei concurențiale, toată lumea ar alege diferite surse de avantaj competitiv. Desigur, nu toată lumea ar avea succes în acest sens, dar în orice caz, cele trei strategii generale sunt trei căi diferite către cea mai eficientă funcționare a companiei. Unele dintre teoriile anterioare ale planificării strategice erau prea restrânse: de regulă se bazau pe o singură modalitate de a obține un avantaj competitiv - minimizarea costurilor. Astfel de teorii nu pot explica succesul multor companii - în plus, aplicarea lor practică conduce la faptul că toate firmele din industrie vor depune eforturi pentru același tip de avantaj competitiv, încercând să obțină aceste avantaje în același mod. Inutil să spun, rezultatele acestui proces sunt destul de previzibile și distructive.

1.2 Lanț de valoare și avantaj competitiv

Natura avantajului concurențial nu poate fi înțeleasă prin examinarea firmei doar ca un întreg. Avantajul competitiv este format ca urmare a implementării multor activități separate care fac parte din dezvoltarea, producția, comercializarea, livrarea și serviciul fiecărui produs al companiei. Fiecare dintre aceste activități poate ajuta la stabilirea poziției competitive a unei firme în ceea ce privește costurile și poate oferi o bază pentru diferențiere. De exemplu, o companie poate avea mai multe surse diferite de avantaj al minimizării costurilor: un sistem de distribuție cu costuri reduse, procese de asamblare extrem de eficiente sau putând beneficia de capacitățile forței de vânzare. Diferențierea poate fi, de asemenea, rezultatul unor factori la fel de diferiți, inclusiv, de exemplu, achiziționarea de materii prime de înaltă calitate, prelucrarea flexibilă a comenzilor sau proiectarea produselor de înaltă calitate.

Pentru a analiza natura avantajului competitiv, este necesară cercetarea tuturor tipurilor de activități desfășurate de companie și înțelegerea interacțiunii acestora.

Folosind conceptul de lanț valoric, este posibil să identificăm activități importante din punct de vedere strategic în activitățile unei firme și, astfel, să înțelegem imaginea costurilor și să evidențiem potențialele surse de diferențiere. O companie care desfășoară activități importante din punct de vedere strategic la un cost mai mic sau mai eficient decât concurenții obține un avantaj competitiv.

Lanțul valoric al fiecărei companii este format dintr-o gamă vastă de activități diferite, care se numesc sisteme de creare a valorilor. Fiecare dintre furnizorii companiei are, de asemenea, un lanț valoric (nivelul de intrare al creării valorii) în care sunt fabricate și livrate produsele pe care compania le achiziționează pentru lanțul său valoric.

Furnizorii nu furnizează doar produsele cerute; acestea au cel mai direct impact asupra performanței firmei și în moduri diferite. În plus, multe produse în drum spre consumator parcurg întregul lanț valoric corespunzător canalelor de distribuție (valoarea creată de canal). Canalele de distribuție oferă activități suplimentare care afectează în mod direct cumpărătorul, dar afectează și operațiunile firmei. Produsul companiei devine în cele din urmă parte a lanțului valoric al clienților.

Compania și rolul produselor sale în lanțul valoric pentru consumator depinde de capacitatea de a crea o bază solidă pentru diferențierea produselor companiei. Pentru a obține și a menține avantaje competitive, trebuie să înțelegeți atât structura lanțului valoric al companiei, cât și poziția companiei în sistemul de valori.

Chiar dacă companiile operează în aceeași industrie, lanțurile lor de valori tind să fie diferite. Aceste diferențe se datorează istoriei fiecărei companii, strategiei sale, precum și succesului implementării acesteia. Una dintre diferențele semnificative dintre companii și lanțurile lor de valoare este scara concurenței, care este, de asemenea, o sursă potențială de avantaj competitiv. Dacă o companie servește un segment specific al industriei, ea își poate adapta lanțul valoric la acel segment, rezultând economii de costuri sau diferențiere în servirea acelui segment de concurenții săi. Extinderea sau restrângerea geografiei piețelor în care operează compania poate afecta, de asemenea, avantaje competitive; același lucru este valabil și pentru gradul de integrare în anumite activități. În cele din urmă, concurența în industriile conexe, în care lanțurile valorice sunt coordonate într-un fel, poate duce la avantaje competitive prin interconectări. Compania poate profita de amploarea operațiunilor pe cont propriu sau prin formarea unei coaliții cu alte firme în acest scop. Fiecare companie poate fi gândită ca o colecție de activități diferite care vizează dezvoltarea, fabricarea, comercializarea, transportul și deservirea produselor sale. Toate aceste activități sunt combinate într-un lanț valoric, care este arătat schematic în Fig. 1.4. Lanțul valoric al unei companii și modul în care o companie desfășoară anumite activități este, în mod colectiv, un lanț de valoare și un avantaj competitiv, o reflectare a istoriei sale, a strategiei, a abordărilor sale de implementare a strategiei sale, precum și a activităților economice ale diviziunilor interne.

Activități de sprijinFabricare fermă și infrastructură Resurse umane TehnologieMaterial și asistență tehnicăAprovizionare cu materii prime etc. Execuție de lucrăriVanzari marketingServiciu după vânzareProfit Activități primare Figura: 1.4. Lanțului valoric

Lanțul valoric vă permite să vedeți unde se adaugă valoarea; constă în activități de creare a valorii și profit sau marjă. Activitățile care creează direct valoare sunt diferite din punct de vedere fizic și tehnologic al operațiunilor efectuate de o firmă. Acestea sunt elementele de construcție prin care o firmă creează produse de valoare pentru clienți. Marja (marcare) din care curge profitul este diferența dintre costul total, prețul produsului și costurile însumate pentru efectuarea operațiunilor de creare a valorii. Marja (și deci profitul) poate fi măsurată într-o varietate de moduri. Lanțurile valorice ale furnizorilor și canalelor de distribuție ale companiei includ și o marjă, însă pentru a înțelege sursele competitivității companiei în raport cu costurile, este important să excludem din considerente aceste tipuri de profituri, întrucât profiturile furnizorilor și canalelor de distribuție fac parte din costurile totale plătite de cumpărător. ...

Fiecare tip de activitate de creare a valorii include resurse dobândite, resurse umane (forță de muncă și management) și o anumită formă de tehnologie prin care se desfășoară acest tip de activitate. Fiecare activitate de creare a valorilor folosește și creează informații precum informații despre clienți (baza de date a comenzilor), parametrii de performanță (testare) și statistici privind produsele standard. Activele financiare, cum ar fi stocurile sau conturile de primit, pot fi de asemenea create în cadrul diferitelor activități de creare a valorii. Pentru identificarea surselor potențiale de avantaj competitiv, este necesar mai întâi să descrie structura lanțului valoric al unei companii care concurează într-o anumită industrie. ... Este necesar să începeți cu lanțul într-un mod general, evidențiind tipurile individuale de activități de creare a valorii în activitatea companiei. Fiecare dintre categoriile generale este

2. Analiza activității economice a SRL "Kontur"

2.1 Informații generale despre companie

Compania cu răspundere limitată "Kontur" a fost fondată în 2006.

Locația întreprinderii: 236023, Kaliningrad, Sovetskiy pr-t, 188 B.

Compania "Kontur" este una dintre grupurile de companii care operează sub marca comercială "KONTURTERM"

O copie a certificatului de admitere la muncă este prezentată în apendicele 1. O copie a listei de lucrări se află în apendicele 2.

Specializarea principală este furnizarea complexă și instalarea echipamentelor și materialelor pentru cazane, sisteme de încălzire industriale și menajere, alimentarea cu apă și tratarea apei.

Lista de prețuri pentru servicii este prezentată în apendicele 3.

Activitățile companiei acoperă întreaga gamă de procese tehnologice legate de proiectarea, pregătirea, instalarea și întreținerea echipamentelor și materialelor pentru cazane, sisteme de încălzire, alimentare cu apă și tratarea apei.

Cooperarea stabilă și de lungă durată cu producători de renume, precum Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias și alții, permit lui Kontur să ofere clienților cele mai moderne echipamente și cele mai noi tehnologii.

Servicii pentru companii:

sondaj obiect;

dezvoltarea unei soluții de proiectare pentru obiect;

furnizarea documentației de proiectare și estimare;

livrare la instalația și instalarea echipamentelor;

executarea lucrărilor;

garanție și întreținere de service a echipamentelor și sistemelor.

Principiile de bază ale activității:

Utilizarea tehnologiilor moderne

Compania Kontur furnizează echipamente și materiale avansate de la producătorii europeni de vârf, străduindu-se să prezinte cele mai noi evoluții în domeniul echipamentelor de cazane, tehnologiilor de încălzire, alimentării cu apă și tratării apei.

Responsabilitate pentru calitate și fiabilitate

Organizația furnizează echipamente și materiale de la producători ale căror produse au o reputație impecabilă pe piața mondială. Toate echipamentele sunt acoperite de garanție și service. În plus, clienții Kontur LLC pot primi întotdeauna sfaturi de la specialiști. O regulă necondiționată este de a oferi echipamentelor furnizate toate consumabilele și serviciile garantate.

Întotdeauna pe stoc

O caracteristică distinctivă a companiei noastre este disponibilitatea constantă a mărfurilor din sortiment (mai mult de 12.000 de articole).

O abordare complexă

Compania realizează o gamă completă de lucrări la proiectare, asamblare, livrare, instalare și service.

Cooperare și parteneriat

Compania lucrează în parteneriat cu organizații de proiectare, ateliere de arhitectură, firme de construcții și instalații. Toți partenerii noștri, inclusiv clienții cu amănuntul, beneficiază de un card de fidelitate.

Compania Kontur este unul dintre liderii de pe piața Kaliningrad printre companiile implicate în crearea de căldură și confort. Confortul în camerele de orice nivel de complexitate este rezultatul multor ani de muncă ai angajaților companiei. O gamă largă de echipamente și instrumente auxiliare vă permite să reduceți timpul și costul instalării.

OOO KonturStroy, o divizie a companiei care furnizează servicii de instalare și întreținere, este un membru al Uniunii de construcții de auto-reglementare a Organizației de Construcție a Parteneriatului non-profit.

Konturterm a construit case de cazane în Kaliningrad și în regiune, a instalat sisteme de încălzire și alimentare cu apă în clădiri rezidențiale, administrative și industriale, precum Autoritatea Portuară, cinematografele Rossiya și Zarya, fabricile de mobilă Maksik, Lazurit, Mandrev , sanatoriul „Yantarny Bereg”, hotelurile „Kaliningrad”, „Moscova”, fabrica „Produse alimentare”, noi clădiri de apartamente pe străzile Litovskiy Val, Ostrovskiy și multe alte obiecte.

Structura organizatorică a companiei este prezentată în Anexa 4.

Structura companiei include următoarele servicii și departamente:

management financiar (departamentul de contabilitate, audit și departamentul de informatizare),

direcția de marketing (departamentul de marketing pentru liniile de produse și departamentul de marketing pentru promovare),

direcția logistică (departamentul de aprovizionare, departamentul de logistică a depozitelor),

direcția generală (departamentul de transport, departamentul administrativ),

direcția de service (centru de service, departamentul de producție și tehnică, zona de asamblare),

management tehnic,

management comercial (departamentul de vânzare cu amănuntul, departamentul de vânzări, biroul de comandă),

secretariat.

Structura organizatorică a Kontur LLC poate fi caracterizată ca fiind combinată. În general, este construit pe un principiu liniar-funcțional, cu toate acestea, o serie de departamente funcționează ca structuri motto, de exemplu, departamentul tehnic are trei structuri motto bazate pe caracteristicile produsului:

departamentul tehnologie de încălzire,

departamentul de încălzire și climatizare,

departamentul de alimentare cu apă și filtrare.

În SRL "Kontur" există 2 forme de remunerare:

1. Salarii cu bonus de timp;
2. Sistemul de remunerare piesă.

În cazul salariilor cu timp, bonusurile pot fi calculate împreună cu salariile. În acest caz, bonusurile sunt stabilite atât în \u200b\u200bsume fixe, cât și ca procent din salariu. Salariile pentru bonusurile pe timp sunt calculate în același mod ca și pentru salariile simple bazate pe timp. Suma bonusului este adăugată la salariile angajaților și plătită odată cu aceasta.

În cadrul sistemului de remunerare forfetară, salariul este plătit pentru suma de produse (lucrări, servicii) pe care le-a produs.

Să luăm în considerare activitățile întreprinderii în contextul unor zone individuale (a se vedea tabelul 1).

Tabelul 1 Volumul serviciilor prestate de Kontur LLC pe direcții pentru perioada 2009 - 2011 (în%)

Tipul de activitate 2009 2010 2011 Vânzarea echipamentelor pentru gaz și cazan 403038 Instalarea echipamentelor pentru gaz și cazan 304045 Furnizarea de servicii pentru populație pentru repararea echipamentelor de gaz și cazan 201513 Vânzarea și instalarea echipamentelor de tratare a apei 5102 Închiriere de instrumente552

Să reprezentăm grafic structura întreprinderii (a se vedea Fig. 2.1).

Figura: 2.1. Activități Kontur LLC

După cum se poate observa din figură, principala activitate pentru întreprindere este vânzarea și instalarea echipamentelor pe gaz și cazan. Închirierea de instrumente și vânzarea echipamentelor de tratare a apei joacă un rol mult mai mic în vânzările companiei.

O analiză mai detaliată a performanței financiare a companiei este prezentată în secțiunea următoare.

Astfel, SRL "Kontur" este o întreprindere în curs de dezvoltare dinamică în domeniul vânzării și întreținerii cazanelor, gazelor și echipamentelor de tratare a apei. Compania are o bună reputație ca furnizor de echipamente și ca angajator.

2.2 Analiza performanței financiare

Să analizăm principalii indicatori ai întreprinderii (vezi tabelul 2).

Din tabelul 2 putem concluziona:

În 2009, s-a înregistrat o deteriorare a rezultatelor operaționale (profit), dar în 2010 situația s-a redus.

Tabelul 2 Indicatori tehnici și economici ai Kontur LLC

Indicator 2009 2010 2011 Abatere 2010-2009 Abatere 2011-2010 Abs. Rata de creștere,% Abs. Rata de creștere,% Venituri fără TVA, mii ruble 34544377984035832541092560 107 Preț cost, mii ruble 3362737759391051321121748 Mii RUB 61739851-57868122182 Profit net, mii RUB 349-687129-1036-197816-19 Costul mijloacelor fixe, mii RUB 309429531120139102124 Număr de angajați, persoane 5871861312215121 Productivitatea muncii, mii RUB 596 532 469 - 6389 - 6388 Rentabilitate,% 567 184 141 2613 119 Rentabilitate vânzări,% 10,90,510,1-10,4-9.6-

Veniturile au crescut în 2010 și 2011. În 2011, costurile de producție au crescut cu un ritm mai lent decât veniturile - aceasta este o tendință favorabilă.

În 2010, compania a avut pierderi.

Costul mijloacelor fixe și numărul de personal crește sistematic în perioada analizată.

Productivitatea muncii este în scădere constantă, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării personalului.

Rentabilitatea activelor a crescut în 2010 și 2011, ceea ce indică o creștere a eficienței utilizării echipamentelor.

Dinamica indicatorilor cheie de performanță este ilustrată în figura 2.2.

Să evaluăm dinamica diverșilor indicatori de rentabilitate (vezi tabelul 3).

Analiza dinamicii rentabilității a arătat că în 2011 toți indicatorii sunt în creștere, iar în 2010 există o scădere a majorității indicatorilor, care se datorează unei scăderi a profitului.

Figura: 2.2. Dinamica indicatorilor de performanță ai SRL "Kontur"

Tabelul 3 Dinamica indicatorilor de rentabilitate ai SRL "Kontur"

Nu. Numele indicatorului Metoda de calcul 2009 2010 Otk-ya 2011 Otk-ya 1 Rentabilitatea vânzărilor Profit din vânzări / Venituri din vânzări * 10010.90.5-10.410,19.62 Randamentul capitalului total al întreprinderii Profit net / Sold total * 1002.3-3, 2-5.50.63.83 Randamentul capitalurilor proprii Profit net / capitaluri proprii * 10044.7149.2104.571.178.14 Rata cifrei de afaceri Venituri din vânzări / Total sold sold 2.31.8-0.51.805 Valoarea medie anuală a proprietății, mii ruble 150442137063262304016706 Capitaluri proprii anuale capital, mii de ruble 780.5460.5-320181.5-279

Analiza a arătat că valoarea tuturor proprietăților întreprinderii crește în perioada analizată, iar valoarea capitalului propriu scade. Cea mai recentă tendință este determinată de scăderea profitului. Grafic, dinamica indicatorilor este prezentată în figura 2.3.

Figura: 2.3. Dinamica indicatorilor de rentabilitate ai SRL "Kontur"

Vom evalua capacitatea organizației de a-și stabili integral obligațiile, adică vom analiza lichiditatea și solvabilitatea. Pentru a face acest lucru, vom împărți activele OOO Kontur în funcție de gradul de lichiditate (a se vedea tabelul 4).

Tabelul 4 Analiza lichidității bilanțului contabil LLC la sfârșitul perioadei (în mii de ruble)

ACTIVE (indicator / desemnare) 2009 2010 2011 Cele mai multe active lichide (A1) 165 118 237 Active tranzacționate rapid (A2) 389 434 736587 Active tranzacționate lent (A3) 150 601 803 815 603 Active greu de vândut (A4) 377 551 609 Total: 19496232242282 846 P3) 800 Capitaluri proprii (P4) (linia 490) 804 117 246 Total: 194962322422836

Pe baza datelor din tabelul 4, să estimăm lichiditatea (vezi tabelul 5).

Pe baza rezultatelor analizei, se poate concluziona că în aproape toate perioadele soldul întreprinderii este lichid condiționat, inegalitățile 1 și 4 nu sunt îndeplinite.

Tabelul 5 Evaluarea lichidității bilanțului contabil LLC

2009 standard 2010 2011 A1? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > P2A2\u003e P2A2\u003e P2A3? P3A3\u003e P3A3\u003e P3A3\u003e P3A4? P4A4< П4А4 > P4A4\u003e P4

Tabelul 6 Dinamica indicatorilor de lichiditate și solvabilitate ai Kontur LLC

Nr. Numele indicatorului Metoda de calcul a standardului 2009 2010 Otk-e 2011 Otk-e1 Raportul lichidității curente (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2)? 21.020.98-0.040.98-2 Raportul de lichiditate critică (A1 + A2) / (P1 + P2)? 0,8-10,220,20-0.020.290.093 Raportul lichidității absolute A1 / (P1 + P2)? 0,20,0080,050,420,002-0,0484 Raportul de solvabilitate pentru anul (A1 + 0,5A2 + 0,3A3 ) / (P1 + 0.5P2 + 0.3P3)? 10.350.360.010.36-5 Ponderea activelor circulante în activele organizației L6 \u003d (A1 + A2 + A3) / (A1 + A2 + A3 + A4)? 0.50.980.98-0 0.97-0.01

Conform tabelului 6, se poate concluziona că LLC Kontur nu este lichidă pentru majoritatea indicatorilor. Numai indicatorul cotei de capital de lucru din activele organizației respectă norma. În 2011, situația pentru majoritatea indicatorilor se înrăutățește doar.

Pentru a evalua gradul de independență al unei întreprinderi față de sursele de finanțare împrumutate, să analizăm stabilitatea financiară (a se vedea tabelul 7).

Tabelul 7 Dinamica indicatorilor de stabilitate financiară a SRL "Kontur"

Nu. Numele indicatorului Metoda de calcul a normei 2009 2010 Otk-ya 2011 Otk-ya1 Raport de capitalizare (pagina 590 + pagina 690) / (pagina 490)? 1.523.2197.7174.591,8-105,92 Coeficient de furnizare a surselor proprii de finanțare (linia 490 - linia 190) / (linia 290)? 0.50.02-0.02-0.04-0.0203 Coeficient independență financiară (linia 490) / (linia 700) 0.4-060.050.005-0.0450.010.0054 Raport de finanțare (linia 490) / (linia 590 + linia 690)? 0.70.040.005-0.0350 , 010.0055 Raport de stabilitate financiară (linia 590 + linia 690) / (linia 700)? 0.50.950.990.0410.01

Tabelul 7 arată că aproape toți indicatorii prezintă o dinamică negativă și până în 2010 indicatorii nu ating standardele. Excepție face raportul de stabilitate financiară, care a atins standardul. Aceasta înseamnă că aproape toate activele sunt finanțate din surse durabile.

În general, indicatorii calculați și analiza efectuată indică starea financiară instabilă a Kontur LLC.

2.3 Analiza mediului extern

Piața echipamentelor pentru cazane și gaze depinde direct de dezvoltarea pieței construcțiilor. Prin urmare, în primul rând, să notăm principalele tendințe din această industrie. Să luăm în considerare piața construcțiilor din regiunea Kaliningrad și să analizăm factorii favorabili și nefavorabili ai macroambientului pentru activitățile OOO Kontur în regiune.

Analizând tendințele din industria construcțiilor din regiunea Kaliningrad, se pot observa următoarele. Una dintre cele mai importante părți ale acestei industrii este construcția capitalurilor proprii. Astăzi, aproximativ 50 de companii de construcții operează pe piața de construcții partajate din Kaliningrad. În același timp, în ultimii doi ani, numărul acestora a scăzut cu 15 la sută, în principal din cauza fuziunii unora dintre acestea cu participații. Cu toate acestea, statisticile oficiale indică indicatori ușor diferiți. „Faptul este că fiecare companie are filiale cu nume proprii, astfel încât o imagine mai mare este desenată sub forma a 150-170 de organizații, inclusiv nu numai Kaliningrad, ci și Moscova (Rosstroy) și Sankt Petersburg (SetlEstate) ...

Recent, pe piața construcțiilor au apărut companii care au schimbat fondatorii în muscoviți, păstrând numele bine stabilit. Acesta din urmă se datorează specificului pieței regionale: încearcă să cumpere metri pătrați în Kaliningrad doar de la dezvoltatorii cu o reputație imaculată.

Spre deosebire de alte regiuni din Rusia, astăzi cererea de participare la capitaluri proprii la Kaliningrad este foarte specifică. Suntem pe locul trei în Rusia în ceea ce privește costul pe metru pătrat și, dacă în alte regiuni, un potențial acționar alege mai întâi numărul necesar de camere, apoi în Kaliningrad se uită în primul rând la preț. Nu este prestigiul zonei care interesează, calitatea locuințelor și a materialelor din care este construită.

O analiză a dinamicii industriei construcțiilor în economia regională este prezentată în tabelul 8.

În 2011, volumul lucrărilor în regiunea Kaliningrad pentru tipul de activitate „Construcție” s-a ridicat la 33,5 miliarde de ruble. iar în prețuri comparabile a crescut cu 11,5%.

În general, pentru perioada 2007-2011, volumul lucrărilor efectuate în tipul de activitate „Construcții” în 2011 s-a ridicat la 129,1 miliarde de ruble.

Tabelul 8 Analiza dinamicii industriei construcțiilor în economia regiunii Kaliningrad

Indicatori 2005200620072008200920102011 rata de creștere estimată,% 110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 pondere în RPP,% 5.65.58.810.17.76.57.4 cota totală de locuri de muncă,% 7.37.37.67.87 , 87,6 fără performanțe de date, mii de ruble 137.9166.8350.8486.7362.7355.4 fără date

Din tabelul 9 este prezentată dinamica principalilor indicatori ai dezvoltării sectorului construcțiilor în regiunea Kaliningrad.

Tabelul 9 Indicatori cheie ai industriei construcțiilor

Nr. Ani Indicator200720082009201020111 Numărul de organizații de construcții în exploatare 32873298319932862 Volumul lucrărilor efectuate în funcție de tipul de activitate „Construcție”, milioane de ruble 20650.523583.024900.026470.933495,73% față de anul precedent la prețuri comparabile 100693,688,180,6111,54 destinație: 5 clădiri rezidențiale, mii mp. suprafața totală m 753.3800.6607.8524.65456 inclusiv: dezvoltatori individuali 268.8247.3209.3121.4118,5

În 2011, construcția a fost finalizată pentru o serie de locuințe și servicii comunale, s-au desfășurat lucrări pentru construirea NPP-ului Baltic și sunt implementate proiecte mari în domeniul construcțiilor de drumuri.

Pentru a determina poziția concurențială a unei întreprinderi pe piață, este necesar să se analizeze poziția generală în industria sistemelor de aprovizionare cu gaz, deoarece vânzările de echipamente pe gaz ocupă un volum mare în vânzările întreprinderii.

Vom încerca să evaluăm amploarea sub-sectorului de distribuție a gazelor naturale (GDO). Lungimea rețelelor de distribuție a gazelor de înaltă, medie și joasă presiune în orașe și zone rurale este de 393 mii km, din care 263 mii km sunt conducte subterane de gaze.

Există 61 de stații de distribuție a gazelor (GDS), peste 75 de mii de puncte de control a gazului și de control a cabinetului, 405 de stații de alimentare cu gaz (GNS) și puncte (PNB) cu o capacitate totală de 2,3 milioane de tone de gaz lichefiat pe an.

Sistemul de distribuție a gazelor oferă gaze la 35,8 milioane de apartamente (inclusiv gaz natural - 22,3 milioane), din care 11,2 milioane în zonele rurale (inclusiv 3,7 milioane de gaze naturale), mai mult de 14 mii întreprinderi industriale (inclusiv în zonele rurale aproximativ 3 mii), aproximativ 100 mii de utilități publice (inclusiv în sate - mai mult de 37 mii), aproximativ 4 mii de obiecte agricole și aproximativ 33 de mii de cazane (inclusiv peste 11 mii în mediul rural).

Numărul total de companii de distribuție a gazelor naturale în Rusia este de peste 500. Aici este necesară o abordare a organizației de distribuție a gazelor. În acest raport, prin GDO ne referim la organizații implicate profesional în distribuția de gaze, și anume, cele care transportă gaz, operează rețele de distribuție a gazelor și furnizează gaz consumatorilor. Vom numi o organizație care are rețele de distribuție a gazelor pe bilanțul acesteia și este inclusă în registrul monopolistilor naturali ai FEC din Rusia un subiect de monopoluri naturale.În acest moment, există puțin mai mult de 300 de organizații de distribuție a gazelor naturale și peste 500 de monopoluri naturale.

Majoritatea subiecților Federației Ruse (inclusiv regiunea Kaliningrad) folosesc atât gaze naturale, cât și lichefiate. Volumul consumului de gaze naturale de către populație este de 8-12% din aprovizionarea anuală de gaze pentru toți consumatorii.

Consumul de gaz în Rusia din octombrie 2011 până în septembrie 2012, inclusiv, a scăzut cu 36 de miliarde de metri cubi - cu 9% față de aceeași perioadă din 2010-2011. Mai mult, în ultimii 10 ani, consumul de gaz a depășit rata de creștere a producției sale cu 3-5,5% pe an. ...

În această privință, este caracteristic faptul că volumul potențial de economii de gaze datorită tehnologiilor de economisire a energiei - 100 de miliarde de metri cubi pe an - este de aproximativ 80% din volumul aprovizionării medii anuale de gaz din Asia Centrală către Rusia.

În ceea ce privește tendințele producției de gaz în sine, aceasta este în stagnare: în ultimii ani, nivelul său a rămas în principal într-un mod „în scădere”, deși dependența industriei de exporturile de gaze este în creștere.

Având în vedere industria gazelor din regiunea Kaliningrad, se pot observa următoarele tendințe. În prezent, 15 din 22 de municipalități din Regiunea Kaliningrad au fost aprovizionate cu gaz, iar construcția rețelelor de gaze se realizează în cadrul Programului-țintă federal (FTP), Programului Gazprom și Programului regional de investiții.

Alimentarea cu gaz natural pe teritoriul regiunii Kaliningrad. se realizează prin conducta principală de gaze Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

Începerea lucrărilor în cadrul FTP pentru extinderea capacităților existente ale conductei de gaz Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad pentru a asigura furnizarea de gaze în valoare de 2,5 miliarde de metri cubi 3/ an datorită faptului că în prezent debitul acestei conducte de gaz nu poate acoperi volumele promițătoare de consum de gaz în regiune.

Gazul natural este furnizat Regiunii Kaliningrad prin linia de transport a gazului Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad. În cadrul FTP din 2010, reconstrucția conductei de gaz a fost finalizată pentru a extinde capacitățile existente și a asigura aprovizionarea cu gaz în valoare de 2,5 miliarde de metri cubi. m.

Volumul consumului de gaze naturale în 2007-2011 este prezentat în tabelul 10.

Tabelul 10 Volumele consumului de gaze naturale în regiunea Kaliningrad pentru 2007-2011 (miliarde de metri cubi)

Nr Ani200720082009201020111 Volume de consum1,211,251,211,382,05

În cadrul FTP, măsurile pentru gazificarea orașelor și districtelor din regiunea Kaliningrad sunt finanțate din fonduri bugetare. În 2011, lucrările sunt efectuate pe teritoriul a 15 municipalități din regiunea Kaliningrad.

Pe teritoriul Regiunii Kaliningrad este pus în aplicare Programul Gazprom pentru gazificarea regiunii Kaliningrad. Lungimea totală a rețelelor de gaz care vor fi construite în a doua etapă a acestui program va fi de 210 km. Gazeificarea districtului Zelenogradsky, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky District District Municipal, continuă districtul Yantarny.

Următoarele proiecte de investiții pentru aprovizionarea cu gaz sunt implementate în detrimentul fondurilor atrase în cadrul FTP în 2011-2013:

asigurarea aprovizionării cu gaze de peste 2,5 miliarde de metri cubi. m pe an datorită punerii în funcțiune a unui terminal pentru primirea gazului lichefiat (GNL) în regiunea Kaliningrad și a unei conducte de gaze pentru conectarea terminalului la sistemele principalelor conducte de gaz (responsabil OJSC Gazprom);

construcția unui depozit subteran de gaz (UGS) cu o creștere a volumului de stocare până la 80 de milioane de metri cubi. m (persoana responsabilă de OAO Gazprom);

punerea în funcțiune a complexului operațional de suprafață al instalației UGS Kaliningrad cu eroziunea rezervoarelor până la 230 de mii de metri cubi m (responsabil pentru OAO Gazprom).

Luați în considerare principalele segmente ale consumatorilor de gaze (a se vedea tabelul 11). Consumul de gaze naturale de către populație crește rapid, în timp ce nivelul prețurilor de vânzare cu amănuntul a gazelor populației rămâne semnificativ mai mic decât în \u200b\u200bcazul altor categorii de consumatori.

Tabelul 11 \u200b\u200bStructura consumului de gaze în sectoarele economiei naționale

Nr. Denumirea industriei Consumul, miliarde de metri cubi din consumul total,% 1Electricitate140.6392Metalurgică28.67.93Industrie agrochimică17.84.94Complex agroindustrial10.12.85Petrochimie6.11.76 Utilități, instalații casnice30.88.511Populare41.75 023,6 Rusia totală 360,7 100

Să analizăm influența factorilor macroambienti (vezi tabelul 12.)

Tabelul 12 Analiza influenței factorilor macroambientali

Factori Influența asupra dezvoltării industriei 1. Aderarea Rusiei la OMC Aducerea întregii infrastructuri a economiei, inclusiv construcții, în conformitate cu cerințele internaționale. privind zona economică specială Beneficiile zonei economice speciale din regiunea Kaliningrad contribuie la creșterea atractivității investiționale a regiunii și, în consecință, la dezvoltarea de proiecte mari de investiții 4. Participarea la guvernul regional a reprezentanților afacerilor reale Cunoașterea dezvoltării economice a afacerilor și disponibilitatea experienței practice a reprezentanților autorităților regionale vor contribui la dezvoltarea mai activă a infrastructurii moderne a economiei 5. Sprijin politic al regiunii. Implementarea eficientă și la timp a programelor-țintă federale pentru dezvoltarea regiunii 6. Introducerea de noi tehnologii. în dezvoltarea organizațiilor de construcții Cerințele ridicate pentru construcții vor conduce la necesitatea întreprinderilor din industrie să utilizeze noi tehnologii moderne care necesită investiții semnificative și competențe ridicate 7. Creșterea cerințelor de mediu pentru activități va duce la implementarea necesară a noilor tehnologii progresive pentru construcția și repararea clădirilor și structurilor 8. Stat piața muncii Nivelul cerințelor pentru specialiști va crește, va fi nevoie de recalificare profesională 9. Consecințele crizei economice globale Echipele profesionale cu bune capacități financiare, o reputație ridicată pe piață și sprijinul agențiilor guvernamentale rămân pe piață.

Să caracterizăm mediul extern al dezvoltării întreprinderii folosind analiza PEST (a se vedea tabelul 13).

Tabelul 13 Matricea analizei PEST

FACTORI POLITICI IMPACTUL ECONOMIEI · luarea de măsuri pentru îmbunătățirea situației socio-economice a regiunii Kaliningrad · dezvoltarea parteneriatului și a cooperării cu NATO în cadrul Legii fondatoare privind relațiile reciproce, cooperarea și securitatea · Participarea lui Kaliningrad la proiectul internațional „Dezvoltare urbană durabilă” · Cerințe mai stricte, necesitatea de a vă alătura unui SRO · Din cauza consecințelor crizei, a existat o scădere accentuată a industriei construcțiilor · Climatul investițional în industrie nu favorizează dezvoltarea afacerilor. · Cererea efectivă a populației orașului este în scădere și în prezent nu este susținută de fonduri împrumutate · Clientul final devine din ce în ce mai exigent în ceea ce privește calitatea serviciilor TENDINȚE SOCIOCULTURALE INOVAȚII TEHNOLOGICE · Demografie: a început creșterea populației orașului și regiunii · Sprijin de stat pentru tinerii săraci, militari și tineri · Veniturile în numerar ale Kaliningraderilor cresc treptat · Prezentări media: informații privind angajamentul guvernului de a sprijini produsele interne · îmbunătățirea tehnologiei de producție: mașinile interne au început să fie produse conform tehnologiilor occidentale · Finanțarea cercetării: sprijin guvernamental pentru industria construcțiilor · Tehnologii / soluții de înlocuire · Maturitatea tehnologiei · Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii · Capacitate de producție, nivel · Informații și comunicare, impactul Internetului

În general, influența mediului extern asupra activităților Kontur LLC poate fi caracterizată ca fiind destul de puternică, cea mai mare influență asupra companiei o exercită factorii politici și economici.

2.4 Analiza mediului intern

Întreprinderea planifică și desfășoară activități de producție directă bazate pe comenzi de servicii și contracte încheiate.

Compania a dezvoltat și menține proceduri documentate care permit analizarea comenzilor înainte de executarea lor și coordonarea acestei activități cu clientul.

Comanda (inclusiv designul și modificările tehnologice ale acesteia) este analizată pentru a:

• cerințele clientului au fost pe deplin înțelese și documentate;
• toate contradicțiile posibile între cerințele clientului, cerințele documentației de reglementare pentru produse, capacitățile întreprinderii au fost identificate în prealabil și soluționate cu clienții înainte de începerea implementării lor;
• toate cerințele speciale sau distinctive pentru care este necesar să planificați în avans dezvoltarea de procese, operațiuni și să furnizați mijloace tehnice pentru implementarea, controlul și testarea acestora;
• compania avea încredere în capacitatea sa de a îndeplini toate cerințele comenzii.

Pe baza rezultatelor analizei sistemului de management al calității OOO Kontur, punctele tari și punctele slabe ale acestuia pot fi identificate (a se vedea tabelul 14).

Ca urmare a analizei sistemului de management al calității, au fost identificate următoarele elemente care au potențial de îmbunătățire:

• politica de management al calității;
• implicarea angajaților în managementul calității,
• proiectarea și implementarea unui proces de evaluare sistematică a satisfacției clienților;
• crearea unui sistem de monitorizare a lucrărilor de management al calității.

Tabelul 14 Punctele forte și punctele slabe ale sistemului de management al calității SRL "Kontur"

Puncte tari Puncte slabe - disponibilitatea obiectivelor sistemului de management al calității; - conducerea este conștientă de necesitatea unui management al calității; - există feedback de la client; - lipsa unei politici de management al calității; - obiectivele întreprinderii în domeniul managementului calității nu sunt comunicate tuturor angajaților; - nu există o evaluare sistematică a satisfacției clienților; - comunicările interne nu sunt complet depanate.

Să caracterizăm activitățile de marketing ale întreprinderii. Activitatea de marketing a Kontur LLC are ca scop stabilirea, suficient de rezonabilă, pe baza cerințelor pieței, obiective specifice curente și, în principal, pe termen lung (strategice), modalități de realizare a acestora și surse reale de resurse pentru activitatea economică; pentru a determina gama și calitatea produselor, prioritățile sale, structura optimă a producției și profitul dorit. Cu alte cuvinte, producătorul este chemat să producă astfel de produse care vor găsi o vânzare și vor aduce profit. Pentru a face acest lucru, trebuie să studiați nevoile sociale și individuale, cerințele pieței ca o condiție necesară și o condiție necesară pentru activitate. Prin urmare, înțelegerea aprofundează faptul că activitatea începe nu cu schimbul, ci cu consumul. Acest concept și-a găsit întruchiparea în marketingul organizației Kontur LLC.

În general, pentru anii 2009-2011, au fost efectuate cercetări de marketing pentru a analiza starea pieței produselor și au fost relevate următoarele:

condițiile de piață obligă consumatorii să acorde atenție calității și costului produselor;

nivelul tehnic și profesional al SRL Kontur permite dezvoltarea și vânzarea de noi tipuri de produse care răspund nevoilor clientului;

Continuă activitatea de căutare a produselor care să ofere o cerere eficientă, o creștere a vânzărilor și, ca urmare, o creștere a masei de profit.

Ponderea vânzărilor prin departamentul comercial și comercial (adică produsele destinate pieței de consum) în volumul total al veniturilor din vânzările de produse a crescut.

Astfel, influența marketingului asupra activităților economice ale Kontur LLC este în creștere, care în acest moment are doar un caracter pozitiv.

Pentru Kontur LLC, tendința către creșterea valorii de comercializare a prețurilor crește sub influența unei modificări a structurii vânzărilor de produse comerciale către o creștere a cotei de bunuri destinate pieței de consum, unde concurența de preț este deosebit de puternică.

Politica de preț a firmei este următoarea:

prețul ar trebui să acopere toate costurile;

prețul trebuie să fie suficient de ridicat datorită unicității produsului;

prețul este stabilit pe bază de contract și poate conține anumite beneficii.

Un fragment din lista de prețuri este prezentat în apendicele 3.

Etichete: Dezvoltarea unei strategii competitive pentru întreprindere (de exemplu, Kontur Term LLC) Diploma în Management

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. BAZĂ TEORETICĂ PENTRU DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII COMPETITIVE A UNEI ÎNTREPRINDERI COMERCIALE 6

1.1. Conceptul și esența strategiei competitive 6

1.2. Factori care influențează strategia concurențială a unei întreprinderi comerciale 12

1.3. Principii pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru un comerciant 18

1.4. Strategii de concurență pe piața modernă și metode de asigurare a competitivității unei întreprinderi comerciale 21

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI COMPETITIVE A UNEI COMPANII TRADING PE EXEMPLUL SRL "BALTTERM" SRL 30

2.1. Caracteristicile activității SRL „Baltterm” 30

2.2. Analiza principalilor indicatori tehnici și economici ai Baltterm LLC 31

2.3. Evaluarea avantajelor competitive ale Baltterm LLC 38

2.4. Analiza SWOT SRL „Baltterm” 57

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA UNUI STRATEGIE COMPETITIVĂ SRL "BALTTERM" 61

3.1. Propuneri pentru formarea avantajelor competitive competitive ale produselor SRL "BALTTERM" 61

3.2. Scor de eficiență 64

CONCLUZIE 69

LISTA SURSE ȘI REFERINȚE UTILIZATE 72

ANEXA 76

INTRODUCERE

Relevanța temei de cercetare. Serviciile comerciale ocupă un loc de frunte în economia țării. Dezvoltarea modernă a comerțului în Rusia este caracterizată de rate de creștere stabile. În ultimii ani, concurența în acest domeniu a crescut semnificativ, ceea ce este cauzat atât de factorii interni ai dezvoltării comerțului, cât și de pătrunderea activă a companiilor străine și a produselor importate pe piața rusă. În condițiile actuale, aspectele privind asigurarea competitivității întreprinderilor comerciale cu diferite formate sunt de o importanță deosebită, deoarece succesul unei entități economice depinde direct de realizarea unui nivel ridicat de competitivitate și de implementarea unor abordări competitive care să asigure poziția sa stabilă pe termen lung pe piață.

Asigurarea competitivității întreprinderilor comerciale este determinată în mare măsură de formarea de strategii concurențiale adecvate condițiilor piețelor deservite.

Pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii în condiții moderne, personalul de conducere trebuie, în primul rând, să poată evalua în mod realist competitivitatea atât a întreprinderii sale, cât și a concurenților potențiali existenți. În această privință, dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială are o relevanță deosebită.

Strategia competitivă este o poziție de conducere pe care o întreprindere o alege pentru dezvoltarea sa strategică. Prin urmare, sarcina principală a dezvoltării unei strategii competitive este identificarea metodelor și metodelor de afaceri care vizează atragerea cumpărătorilor, concurența și consolidarea poziției pe piață.

Pe baza teoriei și practicii dezvoltării unei strategii concurențiale și formării competitivității firmelor moderne, se pot distinge următoarele contradicții, necesitând rezolvarea și caracterizarea stării fenomenului studiat la diferite niveluri:

Natura socio-managerială: pe de o parte, dezvoltarea unei strategii concurențiale și creșterea competitivității unei întreprinderi este o condiție necesară și obligatorie pentru asigurarea și menținerea stabilității financiare la nivelul corespunzător, iar pe de altă parte, starea financiară instabilă a întreprinderii nu permite soluționarea cu succes a problemei competitivității. Menținerea nivelului necesar de competitivitate și stabilitate financiară a întreprinderii necesită utilizarea pe deplin a numeroși factori de dezvoltare interni și externi;

De natură științifică și teoretică: pe de o parte, există strategii fundamentate științific pentru creșterea competitivității companiei, iar pe de altă parte, acestea nu sunt îndeplinite suficient în practica de management a organizațiilor moderne.

Pe baza analizei relevanței și a contradicțiilor, este formulată problema cercetării, care constă în formarea de acțiuni speciale (evenimente) și dezvoltarea unei strategii de competitivitate pentru o întreprindere comercială modernă, care va distinge în mod avantajos această întreprindere de tranzacționare de concurenți, adică în creșterea competitivității acesteia.

Nevoia de a rezolva aceste contradicții a dus la alegerea temei de cercetare - „Dezvoltarea unei strategii competitive a unei întreprinderi comerciale”.

Scopul studiului constă în dezvoltarea unei strategii competitive pentru o societate comercială.

Obiectul studiului - strategia competitivă a Baltterm LLC.

Subiect de studiu - procesul de dezvoltare a unei strategii competitive la Baltterm LLC.

În conformitate cu obiectivul din lucrare, următoarele au fost stabilite și soluționate sarcini:

studierea fundamentelor teoriei strategiei competitive a unei întreprinderi, precum și a factorilor care afectează competitivitatea acesteia;

analiza principalii indicatori ai competitivității companiei;

explorați metodologia de dezvoltare a strategiilor competitive și procesul de formare a strategiilor pentru o întreprindere comercială;

să caracterizeze starea actuală de activitate a Baltterm LLC, relevând tendințe negative și pozitive;

studierea mediului concurențial al Baltterm LLC ca element de bază pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială;

dezvoltarea unei strategii competitive pentru Baltterm LLC.

Baza teoretică a studiului a fost ideile și dispozițiile din domeniul managementului strategic al G.A. Azoeva, A.L. Chelenkova, I.A. Ketova, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinova, M. Porter, A. Yu. Yudanov și alții.

Bilanțul pentru 2010-2012, structura organizatorică a întreprinderii, tabelul de personal al întreprinderii, date statistice privind dezvoltarea pieței echipamentelor de încălzire din Kaliningrad pentru 2010-2012 au servit ca surse de informații pentru studiul competitivității întreprinderii Baltterm LLC.

Proiectul tezei constă într-o introducere, trei capitole, o concluzie, anexe, o listă de referințe și literatură.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive implică un set de domenii în care întreprinderea se va dezvolta. Dezvoltarea strategiei a fost precedată de o analiză a mediului intern și extern al companiei. O analiză a mediului intern a arătat că compania are anumite oportunități de dezvoltare, potențialul de creștere a producției și vânzărilor. Analiza mediului extern a arătat că piața este nesaturată, în timp ce se află în stadiul de creștere, dar rata de creștere este deja în scădere, iar volumul vânzărilor se apropie de apogeul său.

Optimizarea managementului strategic are o importanță decisivă pentru formarea unei strategii competitive a unei întreprinderi. Unul dintre modurile de îmbunătățire a managementului strategic al IKEA DOM LLC este integrarea tabloului de bord echilibrat cu planificarea strategică și procesul de bugetare. Majoritatea întreprinderilor folosesc bugetul ca sistem principal de management pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, monitorizarea și rezumarea. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin că bugetarea și analiza rezultatelor are loc în mod izolat de procesul de planificare strategică. În organizațiile în care bugetul este controlul principal, accentul managerilor este în continuare mutat către obiective financiare pe termen scurt.

Bugetarea este mai potrivită pentru rezolvarea problemelor tactice operaționale și nu este destinată managementului strategic. Strategia de dezvoltare a întreprinderii nu poate fi controlată pe termen scurt. În același timp, procesul de bugetare al organizației nu este legat de obiective strategice. Drept urmare, se formează un decalaj între managementul strategic și cel operațional, care împiedică implementarea obiectivelor strategice ale companiei și împiedică dezvoltarea acesteia pe termen lung. Este necesară crearea unei legături între planificarea strategică și bugetare și combinarea acestor două concepte într-un sistem unic. Cel mai bine dezvoltat conceptul de scor echilibrat, cel mai bine dezvoltat, trebuie utilizat ca legătură.

Astăzi, când strategia este cea mai importantă garanție a succesului unei companii, tabloul de bord echilibrat a devenit un sistem inovativ de gestionare a strategiei. Cu toate acestea, trebuie să fie legat de bugetul vechi pentru a putea gestiona tactica. Acest lucru se întâmplă tocmai pentru că planificarea strategică și bugetarea operațiunilor sunt atât de diferite.

Numărul și varietatea obiectivelor și obiectivelor managementului sunt atât de mari încât nici o organizație nu poate face fără o abordare programatică pentru determinarea compoziției lor, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Aceste sarcini includ următoarele:

1. Îmbunătățirea performanței companiei. Pentru îndeplinirea acestei sarcini, trebuie să se desfășoare următoarele activități:

Creșterea volumelor de vânzări, ceea ce va duce la o creștere a eficienței companiei și la creșterea indicatorilor financiari;

Organizarea promovării pieței pentru creșterea cererii și creșterea vânzărilor;

Construcția de noi unități de producție, ceea ce va duce la o creștere a cotei de pe piața vânzărilor ocupate și o creștere a profiturilor.

Creșteți numerar în organizație pentru a accelera

cifra de afaceri a activelor;

Raționarea nivelului de materii prime în conformitate cu cifra de afaceri, ceea ce va duce la stabilitatea financiară a organizației;

Creșterea cifrei de afaceri a capitalului de lucru, ceea ce va conduce la o creștere a cifrei de afaceri, asigurând astfel o creștere a profitului;

Optimizarea cheltuielilor administrative.

2. Creșterea vânzărilor de produse și promovarea lor pe piață.

Pentru îndeplinirea acestei sarcini, este necesar să se efectueze următoarele activități:

Formarea unui departament de marketing la întreprindere pentru a efectua cercetări de marketing pe piață și a urmări tendințele sale de dezvoltare;

Studiul cererii, construcția de noi unități de producție în conformitate cu cererea;

Căutați cei mai profitabili furnizori de produse pentru a reduce costurile de distribuție și pentru a asigura securitatea aprovizionării.

La analiza sistemului de management al IKEA DOM LLC, a fost determinată strategia optimă pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Constă în obținerea unei cote de piață mai mari prin optimizarea și extinderea gamei. Această strategie este o strategie pentru creșterea concentrată a companiei. Principalul obiectiv al companiei în realizarea acestei strategii este crearea condițiilor pentru competitivitate și management pe termen lung.

Principalele avantaje ale sistemului modernizat de management al strategiei vor fi:

1) capacitatea de a implementa inițiative strategice în timp ce economisesc resurse întreprinderii

2) prezența planurilor interrelaționate la toate nivelurile de conducere, atât pe divizii, cât și de către companie în ansamblu;

3) posibilitatea transformării obiectivelor strategice în planuri de acțiune specifice cu indicatori bugetari și nefinanciari cuantificați;

4) distribuirea resurselor în conformitate cu direcțiile strategice de dezvoltare dezvoltate;

5) extinderea gamei de indicatori folosiți (financiari și nefinanciari) pentru evaluarea performanței și gradul de realizare a obiectivelor stabilite.

Merită să începem cu faptul că în procesul de elaborare a unui scor echilibrat, organizațiile văd adesea propriul proces de planificare astfel:

Strategie -\u003e Inițiative -\u003e Indicatori

În acest proces, întreprinderile uită adesea că inițiativele sunt un mijloc, nu un scop. Întregul proces de planificare ar trebui să fie întors în sens invers. Strategia nu este un instrument de gestionare a inițiativelor. Planificarea strategică bazată pe un scor echilibrat trebuie efectuată în ordinea următoare:

Strategie -\u003e Obiective -\u003e Indicatori -\u003e Obiective -\u003e Inițiative

Etapa finală a acestui proces va fi procesul de bugetare, care implică în cascadă strategia și parametrii inițiativelor acesteia la nivelul bugetului întreprinderii. În domeniul său general, această schemă de planificare strategică este în mod clar un model inovator de strategie și consolidare bugetară, în care un scor de bord echilibrat acționează ca o legătură de legătură.

Implementarea schemei de mai sus trebuie să înceapă în primul rând cu procesul de formalizare a strategiei, care va permite definirea unui set de obiective în cele cinci perspective ale scorului echilibrat. În acest caz, autorul selectează un bloc suplimentar, separat, al scorului echilibrat - blocul „inovație”. Pentru a stabili obiectivele, trebuie să răspundeți la o serie de întrebări pe care le conține fiecare perspectivă:

1) Finanțe: ce obiective trebuie stabilite pe baza așteptărilor financiare ale investitorilor și acționarilor?

2) Clienți: Care sunt obiectivele care vor crește satisfacția clienților și atingerea obiectivelor financiare?

3) Procesele de afaceri: ce obiective trebuie stabilite pentru a îmbunătăți procesul de afaceri intern al întreprinderii și pentru a asigura atingerea obiectivelor în perspectiva clientului și financiar al BSC?

4) Inovare: ce obiective trebuie stabilite pentru a crește valoarea clienților, a ocoli concurenții sau chiar a crea un „ocean albastru” - idei și piețe care evită concurența, crearea pieței pe piață, strategia de inovare?

5) Învățare și dezvoltare: ce obiective vor contribui la crearea infrastructurii și la creșterea nivelului de educație în organizație, în conformitate cu strategia aleasă?

Alocarea obiectivelor strategice bazate pe 5 perspective ale unui scor echilibrat nu este suficientă. Urmărind această selecție, se poate întocmi o listă uriașă de obiective pe care să se concentreze. Cu toate acestea, așa cum arată practica, nu trebuie definite cel mult 5-7 obiective strategice în fiecare perspectivă.

Atunci când dezvoltați obiective strategice, este mai bine să respectați următoarele criterii de selecție:

1) pe baza orientării strategice de bază a companiei, dezvoltată în timpul creării strategiei, sunt determinate domeniile posibile ale activității companiei în 5 perspective;

2) pentru fiecare domeniu de activitate, sunt stabilite opțiuni pentru acțiuni care vor contribui la implementarea strategiei;

3) raționalizarea și structurarea opțiunilor de acțiune, diferențierea lor direct în obiective și posibilele acțiuni strategice și împărțirea ulterioară a acestora în obiective operaționale și strategice.

În mod ideal, fiecare obiectiv strategic ar trebui descris de un singur indicator. Dacă acest lucru nu poate fi realizat, atunci pentru a reduce complexitatea sistemului dezvoltat și să ne concentrăm pe aspecte cheie, se recomandă să ne limităm la maximum trei indicatori pentru fiecare obiectiv strategic.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie documentarea valorilor țintă ale indicatorilor perioadelor individuale. Acest lucru este necesar pentru a conecta tabloul de bord echilibrat cu sistemele de contabilitate de buget și gestionare.

După determinarea indicatorilor, următorul pas este determinarea sarcinilor și activităților care asigură realizarea valorilor specificate ale indicatorilor. Aceste sarcini trebuie să corespundă pe deplin strategiei alese, trebuie să fie clar formulate și fezabile. Criteriul „fezabilității” sarcinii nu are o importanță redusă, întrucât formularea de sarcini dificile sau complet neatinse în avans va duce la o pierdere de resurse financiare și umane.

Trebuie stabilite sarcini care nu sunt interconectate între ele, altfel implementarea unei sarcini va afecta cealaltă, ceea ce va duce la o denaturare a rezultatelor reale obținute.

După stabilirea obiectivelor, se pune problema definirii inițiativelor strategice, care sunt un set de programe, planuri, proiecte specifice care trebuie realizate pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite. La începutul procesului de definire a inițiativelor strategice, proiectele curente implementate în companie sunt analizate pentru impactul lor asupra obiectivelor strategice ale scorului echilibrat. Cu toate acestea, pentru a implementa strategia, proiectele curente derulate la întreprindere nu sunt întotdeauna suficiente. Lucrări suplimentare sunt necesare pentru a dezvolta propuneri de activități suplimentare necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Aceasta este urmată de clarificarea principalilor parametri ai programelor strategice: costurile proiectate pentru implementarea programelor strategice; etape de implementare, planuri de lucru; echipă de proiect; termenele limită; precum și evidențierea acelor proiecte care necesită implementare prioritară.

După identificarea și aprobarea inițiativelor, este necesar să se creeze echipe de proiect și să se formeze bugete. Organizația nu poate eșua în implementarea strategiei în viață tocmai pentru că resursele umane și financiare necesare nu numai că nu sunt reflectate în buget, dar formarea bugetului în sine are loc izolat de procesul de planificare. Drept urmare, implementarea acestor inițiative pierde timpul personalului companiei angajat în sarcini complet diferite, iar resursele sunt cheltuite din bugetul de funcționare, ceea ce nu este proiectat deloc pentru acest lucru. Dacă o organizație este orientată către strategie, ar trebui să includă separat în planurile și bugetele sale resursele umane și financiare dedicate inițiativelor strategice și să le gestioneze ca o zonă separată.

Revenind la inițiativele strategice, problema evaluării semnificației și fezabilității acestora rămâne acută. Atunci când evaluăm importanța inițiativelor pentru dezvoltarea strategică a unei întreprinderi, tabloul de bord echilibrat va acționa ca o legătură de „filtrare”: este necesar să selectați și să promovați acele inițiative care vor îmbunătăți semnificativ performanțele acestui sistem. Această abordare va permite renunțarea la inițiativele inutile și, prin urmare, eliberarea resurselor umane și financiare.

Un scor echilibrat ca mijloc de selectare a inițiativelor are următoarele avantaje:

Oferă oportunitatea de a da prioritate și de a identifica acele inițiative care contribuie la realizarea obiectivelor strategice, ținând cont de schimbările de pe piață;

Alocă corect și economisește resurse umane și financiare pentru realizarea sarcinilor atribuite;

Printre altele, proiectele al căror scop este definit ca fiind îmbunătățirea proceselor și capacităților existente, potrivit autorului, ar trebui respinse. Este necesar să se ia în considerare doar cele care contribuie la realizarea obiectivelor companiei și la crearea de noi oportunități, adică. au un accent strategic.

Drept urmare, definiția indicatorilor cheie de performanță echilibrați, un plan de acțiune cu valorile planificate ale indicatorilor țintă vă permite să mergeți la crearea de bugete pentru întreprinderi și să conectați sistemul de gestionare a bugetului de scorul echilibrat și direct de strategie. Este necesar să reflectăm complexul de măsuri strategice dezvoltate și aprobate în sistemul bugetelor funcționale și de investiții, precum și bugetele de proiect. Astfel, modelul de buget financiar ar trebui să asigure transformarea activităților strategice care sunt planificate a fi realizate în cadrul proceselor de afaceri în parametrii financiari necesari: costuri, plăți, active și pasive. Unii dintre parametrii financiari pot fi stabiliți printr-un sistem de indicatori, pe baza cărora s-au dezvoltat măsuri strategice.

Puteți proiecta un scor echilibrat la nivelul bugetului după cum urmează:

· Indicatorii financiari sunt proiectați direct din BSC în bugete;

· Indicatorii care măsoară caracteristicile funcționării proceselor de afaceri sunt transferați pe conturul bugetar, deoarece identifică factorii care influențează formarea bugetelor (indicatori de vârf);

· Indicatorii care reflectă punerea în aplicare a inițiativelor strategice sunt transferați în bugete, deoarece acestea constituie posturile bugetare corespunzătoare.

După integrarea unui scor echilibrat, noul sistem de bugetare ar trebui să devină principalul instrument pentru planificarea și modelarea cantitativă a inițiativelor strategice din cadrul companiei. Acest sistem va permite nu numai să analizeze măsurile strategice care să evidențieze principalele caracteristici financiare, dar și să determine perioadele în care vor apărea acești parametri financiari: active, costuri, plăți. Cu această abordare a planificării bugetare, va fi mai ușor să realizăm analiza scenariului, în plus, procesul de acordare a bugetelor va fi mai rezonabil.

Pentru a extinde publicul de consum, a utiliza noi canale de distribuție și a reduce costurile de vânzare a mobilierului, IKEA DOM LLC, este recomandabil să folosiți instrumente de comerț electronic, principalul dintre acestea fiind magazinul online.

În funcție de funcțiile îndeplinite, magazinele electronice sunt împărțite în:

Vitrina electronică Este un site specializat care găzduiește un catalog electronic de bunuri. Comunicarea dintre cumpărător și vânzător poate fi realizată prin e-mail, conversații telefonice. Particularitățile acestui tip de magazine includ checkout-ul automat necaracteristic și mecanismele de acceptare a plăților electronice. Avantajele unui magazin electronic includ:

1. Structura comerțului nu se schimbă;

2. Cost redus de deschidere;

3. cumpărători noi.

Dezavantajele includ:

1. Inconvenient pentru cumpărători (necesită pași suplimentari);

2. Posibilitatea absenței unui efect pozitiv asupra activităților organizației.

Magazin automatizat. Conține un catalog electronic, un coș de cumpărături pentru comenzile unui client, atribute suplimentare.

Sistemul de tranzacționare online este direct conectat la sistemul automatizat intern al organizației comerciale. Este cel mai eficient dintre cele de mai sus, datorită integrării profunde în toți parametrii organizației (depozit, finanțe, raportare, flux de mărfuri). Un exemplu este magazinul online Enter, care combină elemente de vânzări atât online cât și offline, inclusiv mobilier. Particularitățile creării unui magazin online de mobilă includ, în primul rând, dorința consumatorului de a „atinge” mobilierul, de a-l vedea. Înlocuirea bunurilor defecte devine o problemă importantă.

Crearea unui magazin online este asociată cu costurile întreprinderii, care pot fi împărțite în costuri pre-lansare, pornire și operare. Costurile înainte de lansare includ:

Costul întocmirii unui plan de afaceri. Acestea sunt costurile cercetării pieței țintă, segmentarea acesteia, definirea consumatorului și nevoile acestuia. Într-o întreprindere mare care are baze de date de marketing în comerț cu amănuntul offline, drept urmare, costurile de elaborare a unui plan de afaceri pot fi reduse.

Costurile de pornire includ:

Costul deschiderii unui magazin online.

Acest articol de cost este format din solicitările organizației clientului. Dezvoltarea se poate face în detrimentul resurselor proprii și de către un specialist, folosind șabloane și instalații de Joomla, Magento, WordPress - de la 10 USD pentru instalarea magazinului și a șabloanelor. Înregistrarea adresei site-ului (domeniului) de la 8 ... 15 $. Achiziționarea unui pachet de servicii pentru întreținerea site-ului (pachet de găzduire) pentru un an de la 49 USD. Pentru o companie de mobilă este necesar să nu uitați că un magazin online reflectă nu doar imaginea companiei. Site-ul ar trebui să devină un nou canal de vânzare, prin urmare, ar trebui să se acorde un rol special în dezvoltare proiectării și furnizării serviciilor corporative în cea mai inteligibilă formă. Pe baza costurilor enumerate mai sus, bugetul pentru crearea unui magazin online poate varia de la 1.000 la 50.000 USD. Costurile de operare includ:

Salariile angajaților.

Alte costuri.

Când vorbim despre eficiență, magazinele online folosesc conceptul de conversie. Conversia în internet marketing este raportul dintre numărul de vizitatori ai site-ului care au efectuat acțiuni vizate asupra acestuia (instrucțiuni ascunse sau directe de la agenții de publicitate, vânzători, creatori de conținut - achiziție, înregistrare, abonament, vizitarea unei anumite pagini a site-ului, clic pe un link publicitar), pentru numărul total de vizitatori ai site-ului, exprimat în procente.

Crearea unui magazin online este recomandabilă numai cu o acoperire stabilă a costurilor de dinainte de lansare, de pornire și de operare cu venituri din vânzarea mărfurilor. În acest sens, este indicat să se calculeze nu numai modalitățile de generare a venitului, ci și volumele necesare, identificându-se factorii care îl determină pe aceștia din urmă. S-a constatat că factorii cei mai importanți care determină eficacitatea magazinelor online sunt:

Popularitatea unui magazin online, care este determinată de numărul de vizite pe site (conversie).

Verificare medie (prețul mediu al unei comenzi).

Rentabilitatea canalului.

Cunoscând acești factori, puteți determina comparabilitatea canalului de vânzări online cu canalul de vânzări tradițional.

Introducere 3

Capitolul 1. Bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență pentru întreprinderi 5

1.1. Esența și tipurile strategiilor de concurență 5

1.2. Motivul pentru alegerea strategiei de concurență 11

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderilor (pe exemplul ZAO „PPRZ”) 15

2.1. Scurtă descriere a ZAO "PPRZ" 15

2.2. Analiza poziției concurențiale și a strategiilor de concurență ale CJSC „PPRZ” 21

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ” 28

Capitolul 4. Eficiența economică a măsurilor propuse 32

Concluzia 36

Referințe 38

Introducere

În contextul dezvoltării unei economii de piață, problemele legate de formarea unui concurent de potențial nou, determinarea, dezvoltarea și crearea de premise pentru sustenabilitatea avantajelor concurențiale și alegerea formei corecte de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Însuși conceptul de avantaj competitiv a devenit acum deosebit de relevant, deoarece creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților este din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar realizarea și identificarea unui avantaj competitiv, ci și să-l facă durabil. Avantajul competitiv îl reprezintă acele caracteristici, proprietățile unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi, și pentru un consumator - o combinație optimă de caracteristici ale consumatorului unui produs. Superioritatea este evaluată prin comparație, prin urmare, este o caracteristică relativă și se datorează diferiților factori.

Pentru o operațiune de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte strategia corectă de concurență pe baza avantajelor sale competitive, care actualizează studiul formelor de concurență în condiții moderne.

Importanța comportamentului strategic care permite unei întreprinderi să concureze pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze numai pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă care să fie uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un singur management strategic universal. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul dezvoltării unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării sale, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurilor pe care le produce sau de serviciile pe care le oferă, de starea economiei, de cultură mediu și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în managementul companiei sunt în creștere. Aceasta a determinat alegerea subiectului termenului de hârtie.

Obiectul studiului a fost CJSC „Planta Perm-primăvară”.

scop munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și elaborarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest obiectiv a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Ia în considerare fundamentele teoretice ale dezvoltării unei strategii pentru concurența întreprinderilor; caracterizați principalele tipuri de strategii de concurență și justifica alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizați poziția concurențială și strategiile de concurență ale „PPRZ” ale CJSC;

3. Propune indicații pentru îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”;

Structura muncii corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență pentru întreprinderi

1.1. Esența și tipurile strategiilor de concurență

Concurența - (de la Lat. Concurrere - să se ciocnească) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi oportunități de marketing mai bune pentru produsele lor, pentru a satisface nevoile diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci ținând cont de întregul set de relații și fluxuri de informații care o conectează cu alți participanți la piață. Condițiile mediului în care operează compania se numesc mediu de marketing al companiei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme astfel: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și afectează capacitatea conducerii de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă.

O strategie este acțiuni pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea unei strategii este un ansamblu de acțiuni care contribuie la creșterea activității de afaceri în sfera organizațională și financiară, dezvoltarea politicii unei firme, crearea unei culturi corporative și motivarea personalului, gestionarea a tot ceea ce are drept scop obținerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă o ia sau urmează să o facă pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice într-o criză economică. În astfel de condiții, toate punctele slabe ale unor întreprinderi și punctele forte ale altora devin clar vizibile. Și este în astfel de perioade, ca niciodată, devine evident acolo unde au fost irosite resurse imense, ceea ce nu va da niciodată efectul scontat. Apoi, lupta competitivă se intensifică până la limită, câștigătorul din care iese cel care va putea obține avantaje competitive mari - avantaje nu față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenți. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii de succes strategici nu se bazează nu pe obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina conducerii este identificarea și dezvoltarea potențialului de succes și transformarea acestuia în factori adecvați.

Cucerirea și păstrarea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al întreprinderii. Este deosebit de important să obținem avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri în competiție. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, indiferent dacă este lider, pretendent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piață de aproximativ 40%) se simte încrezător.

2. Contendent pentru conducere (cota de piață aproximativ 30%). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, un solicitant poate utiliza următoarele opțiuni de atac:

· „Atac frontal” - desfășurat în mai multe direcții (bunuri și prețuri noi, publicitate și vânzări - avantaje competitive), acest atac necesită resurse semnificative.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca întregul sau semnificativul teritoriu al pieței.

· „Bypass” - o tranziție către producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe.

· „Atac de gorilă” - mici atacuri impetuose prin metode necorespunzătoare.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să obțină toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să respecte strategiile menite să mențină și să crească cota de piață. Urmașul poate juca rolul unui copycat sau al unui dublu.

4. Încadrat în nișa de piață - (cota de 10%) servește un segment mic al pieței de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unuia. Astfel de firme nu au avantaje competitive deosebite, cu excepția faptului că firmele mari nu văd concurenți în ele și nu le „presurizează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit M. Porter, este de a aduce compania într-un stat în care își poate folosi pe deplin avantajele. Rezultă că o analiză aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe de concurență care determină nivelul profitului din industrie. Aceasta:

Penetrarea noilor concurenți;

Amenințarea apariției pe piața bunurilor înlocuite produse folosind o tehnologie diferită;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capabilitățile furnizorului;

Concurența între companiile care s-au stabilit deja pe piață.

Strategiile concurențiale (strategii de afaceri) provin dintr-o înțelegere a regulilor de concurență care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Normele de concurență pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți întâmpină dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea concurenței poate varia de la o ținută politicoasă în mod gentil până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează o serie de factori care determină intensitatea concurenței:

un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor lor;

creșterea lentă a industriei;

un nivel ridicat al costurilor fixe sub formă de cheltuieli generale sau costurile stocurilor;

nicio diferențiere (fără costuri de conversie);

salt cantitativ în capacitate;

diverse tipuri de concurenți;

importanță strategică ridicată;

bariere de ieșire ridicate.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care sunt universal aplicabile sau derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Strategia de concurență”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care dorește să-și creeze un avantaj competitiv pentru ea însăși trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu-și „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru acest lucru:

leadership în reducerea costurilor; Rezumat \u003e\u003e Management

A dezvolta competitiv strategie pentru întreprinderea „SladKo”. Capitolul 1. Bazele teoretice dezvoltare strategie firme Dezvoltare strategie Strategie - ... fiți cei mai importanți parametri pentru în curs de dezvoltare competitiv strategie), precum și oportunități și ...

• Dezvoltare competitiv strategie pe piața operatorilor de telefonie mobilă

  Cursuri \u003e\u003e Management

  Despre managementul strategic pe această temă: „ Dezvoltare competitiv strategie pe piața operatorilor de telefonie mobilă "... pietrele de temelie pentru construcție strategie firme... Compania poate obține competitiv avantaj prin concentrarea pe ...

• Dezvoltare marketing strategie firme pe exemplul fabricii de cofetărie Cherepovets Russian Biscuit

  Cursuri \u003e\u003e Marketing

  Companii. Scopul acestei lucrări este dezvoltare marketing strategie firmeși anume „Biscuit rusesc” CJSC ..., 4. Nivel ridicat al calității produselor, 5. Strict competitiv selecția specialiștilor, 6. Cooperarea cu companii care dețin ...

• Competitiv strategie întreprinderi

  Rezumat \u003e\u003e Economie

  Se construiește practică competitiv Activități firme... În plus, dezvoltarea ta competitiv strategie, firmă trebuie să ia în considerare ... pe piață. Pentru determinarea competitiv beneficii și dezvoltare competitiv strategie mai întâi trebuie să analizezi ...

 

Ar putea fi util să citiți:

• Cum să creezi de la zero o fundație caritabilă pentru un individ;
• Deschiderea unui magazin de reparații de încălțăminte ca o afacere promițătoare;
• Cum să deschizi de la zero un magazin de haine pentru copii Afaceri de bunuri pentru copii;
• Plan de afaceri cu mini-brutărie cu calcule - cum să deschizi o mini-brutărie Soiuri de pâine originale pentru a extinde gama de brutărie;
• Reguli eficiente pentru marfa de vânzare cu amănuntul Reguli de aur pentru vânzare cu amănuntul;
• Reciclarea anvelopelor va plăti ca afacere: recenzii ale antreprenorilor și nuanțe Cum să vă deschideți propriul centru de anvelope;
• Pentru producția de bărci gonflabile;
• Vindeți ceas de unde accepta ceasuri de mână rupte;