Structura intra-firmă a firmei și tipurile acesteia. Caracteristici organizatorice ale structurii intra-firme. Tipuri și forme organizaționale și juridice ale firmelor

Plan

Planificarea organizației

Întrebări de auto-testare

Esența procesului de producție.
Clasificarea proceselor de producție.
Etapele pregătirii tehnice a procesului de producție.
Conceptul ciclului de producție.
Etapele ciclului de producție și caracteristicile acestora.
Conceptul structurii de producție a organizației.
Elemente ale structurii de producție.
Tipuri de structură de producție.
Esența concentrării producției.
Esența extinderii întreprinderilor.
Esența specializării și a cooperării producției.
Esența și formele combinării producției.
Indicatori ai nivelului de concentrare a producției.

1. Esența planificării intra-firme. Tipuri de planuri.

2. Structura planului de afaceri.

3. Caracteristicile indicatorilor economici ai organizației.

4. Principalii indicatori ai programului de producție.

5. Capacitatea de producție este nucleul programului de producție.

6. Logistica și rolul acesteia în implementarea programului de producție.

Planificarea întreprinderilor -este procesul de elaborare și adaptare a planului, inclusiv previziunea, justificarea, concentrarea și descrierea activităților organizației pe termen scurt și lung.

Planul de organizare aprobat de șef are forța unui ordin pentru persoanele și unitățile structurale indicate în acesta.

Planul indică:

Scopul organizației și unitățile structurale ale acesteia pentru perioada de planificare și un sistem de indicatori exprimat cantitativ;

Mijloace pentru atingerea obiectivului (resurse financiare, materiale, de muncă și informații);

Metode și calendarul de conectare a obiectivelor și mijloacelor pe etape pentru întreaga perioadă a planului;

Etapele și condițiile de muncă;

Executorii planului pentru calendarul și tipurile de lucrări;

Metode, etape și mijloace de monitorizare a punerii în aplicare a planului.

Planificarea include următorii pași:

Definirea și justificarea obiectivului și obiectivelor principale ale organizației;

Stabilirea indicatorilor și sarcinilor specifice necesare îndeplinirii sarcinilor atribuite;

Detalierea sarcinilor în funcție de tipul și cantitatea de muncă, de joburi specifice și de termene;

Calcule detaliate ale costurilor și rezultatelor obținute pentru întreaga perioadă de planificare.

Tipuri de planuri:

1) Pe durata perioadei de planificare:

Planurile strategice sunt întocmite pentru 10-15 ani pe baza previziunilor viziunii organizației pentru viitor;

Planurile pe termen lung sunt întocmite pe baza unui plan strategic pentru 5-10 ani. Sunt descriptive și definesc strategia generală a organizației;

Planurile pe termen mediu sunt întocmite pe baza unui plan pe termen lung și conțin obiective și cifre specifice pentru 2-5 ani;

Planurile curente (anuale) sunt elaborate pe baza planurilor pe termen mediu și specifică indicatorii acestuia;

Planurile operaționale de producție clarifică sarcinile planului anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, schimb, oră) și pentru unitățile de producție individuale (atelier, secție, echipă, loc de muncă).

2) În funcție de numire:

Fabricare (fabricarea produselor);

Comercial (vânzări de produse finite și materiale și suport tehnic al întreprinderii);

Investiții și promovarea dezvoltării tehnice a producției;

Planuri de muncă și salarii;

Planuri financiare.

3) Pe niveluri de management al întreprinderii:

La nivelul întregii companii (pentru organizație în ansamblu);

Atelier;

Planuri de lucru ale departamentelor, laboratoarelor;

Planuri de lucru pentru site-uri și echipe.

Structura unitară

Structura unitară, așa cum sugerează și numele în sine, presupune centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de către director, care de asemenea exercită controlul. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților este delegat, atunci în mod funcțional - șefilor departamentelor funcționale: departament vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii departamentelor funcționale sunt ambii agenți - în raport cu sediul central și directorii - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Societatea modernă este formată din manageri, manageri de conducere, manageri de frunte ... angajați de frunte” În cazul unei organizații unitare, singura opțiune pentru soluționarea problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu \u200b\u200bcosturi mai mici.

Structura de susținere

Structura de deținere este la cealaltă extremă a descentralizării maxime a procesului decizional și a controlului asupra acțiunilor agenților. De fapt, mandantul păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția distribuției profiturilor. Cu alte cuvinte, principalul controlează

activitatea agenților nu este în mod direct, ci prin organizarea unei competiții de agenți, câștigătorul fiind dezvăluit după criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson oferă următoarea definiție exploatației: "O firmă cu multe divizii, în care sediul central nu este angajat în controlul strategic al activităților lor." Structura de exploatare nu exclude nici măcar

concurența directă între diviziunile aceleiași firme, deoarece concurența este una dintre metodele de control indirect. Rețineți că, la nivelul diviziunilor deținute, se poate găsi, de asemenea, un tip de relație unitară între mandant (șeful diviziei care este în același timp agentul sediului principal) și agent.

Structura multi-divizionala

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul XX. Invenția unei structuri multi-divizionale în anii 1920 de către Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefi ai Du Pont, respectiv General Motors). Această structură "implică crearea de unități de producție semi-autonome, care funcționează pe baza principiului autosuficienței și format în funcție de tipul de produs, de marcă sau de geografie." O structură multi-divizională este un fel de sinteză a unei organizații unitare și a unei exploatații. Într-adevăr, conține

principiul centralizării luării deciziilor strategice (de exemplu, privind lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional descentralizat. În mod similar, principiul autosuficienței financiare a diviziunilor (agenților) le permite să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul principal (principal) își păstrează dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziunilor în conformitate cu obiectivele și obiectivele firmei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

folosind principiul unei structuri multi-divizionale sunt conglomeratele și companiile transnaționale.

Structura mixtă

În cele din urmă, o structură mixtă apare în cazul în care una dintre divizii este controlată integral de către sediul central, întrucât într-o întreprindere unitară, cea de-a doua diviziune depinde de biroul principal doar financiar, ca într-un holding, iar a treia divizie are independență operațională și operează pe principiul autosuficienței, ca în structură multi-divizională.

Pagină
1

Introducere

Schimbările care au avut loc în comunitatea economică globală în ultimele decenii se caracterizează printr-o intensificare constantă a concurenței. În condițiile de piață, activitățile întreprinderilor nu pot fi protejate de impactul factorilor de risc care conduc la o funcționare nesustenabilă. Necesitatea de a supraviețui pe piața rusă globală și internă în contextul unei societăți post-industriale în curs de dezvoltare necesită dezvoltarea unor metode de gestionare mai eficiente, caracterizate prin utilizarea rațională a resurselor, flexibilitatea crescută și adaptabilitatea întreprinderilor. În această privință, sarcina de a asigura sustenabilitatea întreprinderii prin îmbunătățirea planificării și a reglementărilor intra-firme este deosebit de acută.

În condițiile moderne de piață, liderii de afaceri sunt conștienți de rolul semnificativ al planificării în gestionarea activităților întregii întreprinderi. Apar dificultăți la întrebări: să planifici sau nu și cum să planifici. În ciuda literaturii economice disponibile, care descrie adesea experiența de planificare externă, din cauza lipsei proprii, aplicabilă condițiilor de piață, nu există un sistem de planificare adaptat condițiilor de funcționare ale organizațiilor moderne rusești.

Relevanța subiectului lucrării de curs este faptul că, în etapa actuală a transformărilor economice, una dintre cele mai importante sarcini de formare a unui sistem de management eficient pentru entitățile de afaceri este dezvoltarea ulterioară a teoriei și practicilor de planificare și reglementare a producției intra-firme. Subestimarea planificării intra-firme în activitățile entităților din economia de piață a dus la o scădere accentuată a competitivității întreprinderilor, la un dezechilibru al potențialului lor de producție, la o încălcare a principiilor și metodelor de management, la crearea situațiilor de conflict cu angajații și partenerii și, în general, au afectat negativ rezultatele finale ale activității lor.

Planificarea este concepută pentru a asigura interacțiunea dintre unitățile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, organizarea producției, lucrări de reparație și întreținere. Planificarea intrafirmară se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analizarea și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor pentru dezvoltarea mediului de piață economică.

Toate acestea vorbesc despre nevoia de cercetare științifică legată de dezvoltarea de direcții și metode pentru îmbunătățirea planificării intra-firme, ținând cont de particularitățile dezvoltării și ale managementului economic.

Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea teoriei și practicii planificării intra-firme a fost făcută de oamenii de știință ruși M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovsky, M.I. Bukhalkov, V. A. Goremykin, E.R. Bugulov, A. Yu. Bogomolov și alții.

Obiectul cercetării: studiul sistemului de planificare internă și de reglementare a producției și vânzărilor de produse ale întreprinderilor dintr-o economie de piață.

Obiectul cercetării: relațiile organizaționale și economice ale entităților comerciale care se dezvoltă în procesul de planificare intra-firmă.

Scopul lucrării cursului este o fundamentare teoretică a problemelor privind îmbunătățirea planificării interne a întreprinderilor, a planificării producției și a vânzărilor de produse.

În conformitate cu obiectivul declarat al studiului, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Studierea esenței și structurii sistemului de planificare intra-companie;

Luați în considerare principiile de bază și metodele de planificare în întreprindere;

Analizați sistemul de planificare a vânzărilor de produse;

Identificați metodele de planificare a producției de produse.

Baza teoretică a lucrării de curs au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problemele economiei de piață, teoria organizării planificării intra-firme, a managementului general și strategic.

Din punct de vedere structural, lucrarea de curs constă dintr-o parte teoretică, care include: o introducere, două secțiuni, o concluzie, o listă de literatură folosită, formată din 35 de surse. Partea practică include două sarcini și aplicații.

1. Bazele teoretice ale planificării intra-firme

Esența și structura sistemului de planificare internă

Esența planificării intrafirmiere constă în fundamentarea științifică la întreprindere (firmă) a obiectivelor economice viitoare ale dezvoltării și formelor sale de activitate economică, alegerea celor mai bune modalități de punere în aplicare a acestora, bazată pe identificarea cea mai completă a tipurilor și volumelor de mărfuri cerute de piață și calendarul eliberării lor, prestația muncii și prestarea de servicii și stabilirea indicatori ai producției, distribuției și consumului lor, care, cu utilizarea completă a resurselor limitate de producție, pot duce la obținerea unor rezultate calitative și cantitative viitoare previzionate.

Planificarea intrafirmară oferă nu numai o analiză holistică a producției și a problemelor economice, organizaționale și de gestionare, financiare și economice și multe alte probleme, dar și orientarea către viitorul deciziilor. Prin urmare, orice soluție la orice problemă existentă în cadrul planificării interne poate fi considerată ca un mijloc de realizare a obiectivului.

Planificarea intrafirmară este cea mai importantă funcție de management, care include următoarele seturi de lucru: analiza situațiilor și a factorilor de mediu; prognoza, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative de realizare a obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea de planuri de întreprindere; implementarea planurilor de întreprindere.

1. Plecând de la obligația de a planifica sarcini, există planificare directivă și indicativă.

Planificarea directivei este un proces de luare a deciziilor care este obligatoriu pentru obiectele de planificare. De regulă, planurile de directivă sunt vizate și detaliate. De exemplu, indicatorii planificați comunicați magazinelor, site-urilor și locurilor de muncă au un caracter directiv. Nerespectarea în timp util a cel puțin unu dintre acești indicatori poate duce la eșecul planului de întreprindere.

Planificarea indicativă este planificarea guvernamentală care este opusă planificării directivei, deoarece un plan indicator nu este obligatoriu. Ca parte a planului indicativ, pot exista sarcini obligatorii pentru întreprindere, dar numărul acestora este foarte limitat. În ansamblu, are un caracter îndrumător și recomandabil.

Planificarea indicativă este utilizată la pregătirea planurilor pe termen lung, iar directiva - în planificarea curentă. Din cele de mai sus rezultă că tipurile indicative și directive de planificare ar trebui să se completeze reciproc, să fie legate în mod organic într-un sistem unic de planificare intra-firmă.

2. În funcție de perioada pentru care este întocmit planul și de gradul de detaliere a calculelor planificate, se disting planurile pe termen lung și mediu (pe termen lung), pe termen scurt (actual) și operațional.

Introducere

Desigur, viața intrafirmă a fiecărei structuri de producție trebuie să fie rațională: nu ar trebui să aibă unități structurale de prisos care să complice viața companiei, dar, de asemenea, nu ar trebui să lipsească unitățile necesare pentru a asigura viața productivă a companiei.

Structura companiei reflectă funcțiile pe care ar trebui să le îndeplinească. Din această cauză, majoritatea firmelor trebuie să își schimbe structura internă dacă se schimbă funcțiile obligatorii pentru execuție. Având în vedere acest lucru, firma trebuie să efectueze multe acțiuni cu o natură diferită, deoarece în cadrul firmei, din nou, se folosesc principiile diviziunii muncii, pe baza cărora se stabilește specializarea lucrătorilor și gruparea lor în funcție de omogenitatea muncii și funcțiile îndeplinite. Datorită acestui fapt, se creează divizii structurale ale companiei - departamentul de contabilitate, vânzări și vânzări și altele.

Structura companiei este creată prin dezvoltarea unei scheme integrale a procesului de producție în cadrul companiei, care include un set complet de funcții, fără de care nu există posibilitatea realizării obiectivelor în mod eficient. O schemă holistică a procesului de producție apare după înțelegerea tuturor acțiunilor care trebuie efectuate înainte ca firma să poată oferi consumatorului produsul fabricat. Atunci când înțelegem procesul de producție al unei companii, pornim de la faptul că principala funcție a companiei este producția de bunuri. Producția se referă la anumite forme ale modului și metodelor de combinare a factorilor de producție. Pentru nevoia de a efectua acțiuni pregătitoare, trebuie introduși factorii necesari de producție.

1. Structura internă

Diverse opțiuni pentru soluționarea problemei principalului și agentului stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a organizației. Există patru tipuri de structuri intra-firme, cele mai frecvente: unitară (structura Y), deținere (structură X), multi-diviziune (structură M) și mixtă (structură C). Structura unitară Structura unitară, după cum îi spune și numele, presupune centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de către director, care de asemenea exercită controlul. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților este delegat, atunci în mod funcțional - șefilor departamentelor funcționale: departament vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii departamentelor funcționale sunt atât agenți în raport cu sediul central, cât și directorii în raport cu executorii direcți ai sarcinilor. "Corporația modernă este formată din manageri, manageri de conducere, manageri de frunte ... angajați de frunte". În cazul unei organizații unitare, singura opțiune pentru soluționarea problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu \u200b\u200bcosturi mai mici.

Structura de susținere

Structura de deținere reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, mandantul păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția distribuției profiturilor. Cu alte cuvinte, directorul controlează activitățile agenților nu în mod direct, ci prin organizarea unei competiții între agenți, în care câștigătorul este determinat după criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson oferă următoarea definiție exploatației: "O firmă cu multe divizii, în care sediul central nu este angajat în controlul strategic al activităților lor." O structură de deținere nu exclude chiar concurența directă între diviziunile aceleiași firme, deoarece concurența este una dintre metodele de control indirect. Rețineți că, la nivelul diviziunilor deținerii, se poate găsi, de asemenea, un tip de relație unitară între mandant (șeful diviziei care este în același timp agentul biroului principal) și agent.

Caracteristici organizatorice ale structurii intra-firme.

Numele parametrului	Valoare
Subiectul articolului:	Caracteristici organizatorice ale structurii intra-firme.
Categorie (categorie tematică)	producere

Tipuri și forme organizaționale și juridice ale firmelor.

Forme de bază structura internă a organizației sunt:

1) unitar (forma Y sau structura Y)

2) deținere (forma X sau structura X)

3) multi-diviziune (forma M sau structura M).

Sub formular unitar (Y)este obișnuit să înțelegem tipul tradițional de organizație al unei companii prin caracteristică funcțională ... Are avantaje indubitabile față de forma bazată pe linie, dar, în general, este inferioară sediului, proiectului, matricei, diviziei, rețelei și altor tipuri de organizații de afaceri interne.

Structura unitară.

Relații de putere

Caracteristicile structurii unitare sunteți:

1) linii verticale de putere;

2) divizarea funcțională pe departamente. Separarea proprietății și managementul este caracteristică.

Dezavantajele formei U:

1) punctele slabe inerente ale unei companii centralizate pot deveni periculoase când volumul sarcinilor administrative crește , rezolvate de manageri de vârf și acest lucru nu le va permite să își îndeplinească în mod eficient sarcinile.

2) Forma Y este împiedicare la diversificat (producție extinsă) creştere .

Aceasta înseamnă că sunt necesare forme organizatorice utilizate de firme, aderarea la o strategie de diversificare.

Ø Experiența organizației de producție occidentală arată că astfel de forme sunt X- și M-forme.

Firmă cu un formular de reținere (X) - aceasta este o companie deținând un interes de control sau participații la acțiuni ale altor companii în scopul controlului și gestionării activităților acestora ... Mecanismul de acționar de control oferă societatea deținută dreptul de vot , datorită căreia are ocazia să conducă politica unificată și exercitarea controlului unificat peste interesele marilor corporații sau să accelereze procesul de diversificare.

Ø În același timp, dimensiunea exploatației este mult mai mică decât dimensiunea firmelor controlate; acestea din urmă formează o piramidă, în vârful căreia se află compania holding. Nu există departamente generale pentru diviziile companiei deținute

Structura de susținere.

Controlul rezultatelor financiare

Prin definitie deținere îndeplinește o funcție de control, acțiuni ele sunt, de asemenea, un mijloc de implementare a funcției de control.

Obiectivele creării de exploatații următoarele:

‣‣‣ consolidarea politicii fiscale. Holding-ul și întreprinderile sale sunt acord de contribuție în urma cărora profiturile sau pierderile întreprinderilor sunt transferate direct companiei deținute. Acest lucru permite companiei dețineri să țină seama de pierderile unei întreprinderi și de profiturile altei pentru plata pe jurnalele din partea rămasă a profitului;

‣‣‣ crearea unor instalații de producție suplimentare ca urmare a fuziunii întreprinderilor sub auspiciile unei societăți deținute;

‣‣‣ penetrație prin intermediarul companiilor de capital în producție și distribuție bunuri;

‣‣‣ implementarea unei politici unificate și controlul unificat peste respectarea intereselor comune ale marilor corporații;

‣‣‣ accelerarea procesului de diversificare si etc.

Avantajele exploatațiilor:

1) utilizarea economiilor de scară;

2) obținerea unei eficiențe mai mari, în comparație cu alte forme, în mișcarea internațională de capital;

3) acționând ca un tampon care slăbește influența statului asupra întreprinderilor etc.

Dezavantajele includ:

1) eforturi pentru un comportament monopolist sau oligopolist;

2) tendința spre politizare, birocrație, abuz de control și funcții de conducere;

3) sprijin artificial întreprinderilor neprofitabile în detrimentul celor profitabile;

4) imposibilitatea urmăririi suficient de exacte a redistribuirii fondurilor între întreprinderile lor;

5) lipsa de personal managerial calificat în țări precum Rusia.

Forma multidisciplinară (M) - este o structură organizațională care implică crearea departamentelor de producție semi-autonome (de obicei cu statut de „centre de profit”), formate pe baza tipului de produs, a mărcii sau a geografiei.

Structura multi-divizionala.

Controlul deciziilor strategice și distribuția profiturilor

La principal motivele succesului formei M include eliberarea „managerilor responsabili de soarta întregii companii din mai multe activități de exploatare de rutină”, oferindu-le timp, informații și chiar condiții psihologice „pentru implicarea în planificarea pe termen lung și evaluarea rezultatelor funcționării companiei”.

Deciziile strategice generale, cum ar fi „alocarea resurselor existente și achiziționarea de noi resurse” apar în forma M „concentrată în mâinile unei echipe de manageri de top din profilul general”. Directorul general, „eliberat de responsabilitățile operaționale și importanța crucială a luării deciziilor tactice”, nu mai caută să reprezinte interesele uneia dintre diviziunile organizației.

Caracteristici organizatorice ale structurii intra-firme. - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei "Caracteristici organizatorice ale structurii intra-firme". 2017, 2018.

Ar putea fi util să citiți: