ระบบแรงจูงใจสำหรับผู้เข้าร่วมกิจกรรมโครงการในเมือง การตั้งถิ่นฐานร่วมกันของโครงการและบริษัทแม่ ขาดมุมมองใด ๆ

Alexander Lokshin รองหัวหน้าคนแรกของ Rosatom for Operations เปิดการประชุม หลังจากที่เขาได้รับการแนะนำจากเจ้าภาพ เขาพูดติดตลกว่า "ฉันไม่ได้คาดหวังว่าฉันจะกลายเป็นประเพณีไปแล้ว หากปราศจากการประชุมก็จะไม่เกิดขึ้น" นั่นคือสิ่งที่เรื่องตลกจบลง ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของ Rosatom สรุปผลของปีที่แล้ว ในอีกด้านหนึ่ง พอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อเติบโตขึ้น การลดค่าเงินรูเบิลได้เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ Rosatom เป็นสองเท่า และผู้คนจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ พยายามที่จะทำงานในอุตสาหกรรมนี้ ในทางกลับกัน ความต้องการใช้ไฟฟ้าในรัสเซียได้ชะลอตัวลง และ Rosatom ได้เลื่อนการว่าจ้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์หลายหน่วยในคราวเดียว

เมื่อเทียบกับพื้นหลังนี้ การแข่งขันในตลาดการก่อสร้างจึงทวีความรุนแรงขึ้น เครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์. นอกจากคู่แข่งดั้งเดิมอย่าง Westinghouse และ Areva แล้ว Rosatom ยังต้องจับตาดูผู้เล่นใหม่ ตัวอย่างเช่น จีนกำลังขยายตัวไปต่างประเทศ เครื่องกำเนิดก๊าซราคาถูกปรากฏขึ้นในตลาดการผลิตไฟฟ้า และต้นทุนของพลังงานแสงอาทิตย์ก็ดีขึ้นทุกวัน Alexander Lokshin เน้นย้ำว่ากุญแจสำคัญในการรักษาตำแหน่งผู้นำในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงคือการบรรลุภาระผูกพันที่ดำเนินการอย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ และเป็นประโยชน์ต่อองค์กรของรัฐ หนึ่งในบทบาทสำคัญที่นี่มอบให้กับนักออกแบบ

Gennady Sakharov ผู้อำนวยการฝ่ายการลงทุนของ Rosatom กล่าวว่า "ในความซับซ้อนของโครงการ ความสามารถในการแข่งขันของโครงการของเราถูกสร้างขึ้น โซลูชันทางเทคนิคจะถูกกำหนดซึ่งกำหนดต้นทุน" และเขายืนยันวิทยานิพนธ์นี้ด้วยตัวเลข: แม้ว่าบริการออกแบบจะคิดเป็นเพียง 4-5% ของต้นทุนการลงทุนสำหรับการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ แต่ 80-90% ของต้นทุนโครงการถูกกำหนดอย่างแม่นยำในขั้นตอนนี้ รองผู้อำนวยการ Rusatom Overseas Sergey Egorov ผู้ซึ่งทำงานในศูนย์การออกแบบมาหลายปี ได้ถ่ายทอดความหมายทั้งหมดไว้ในวลีเดียวว่า "การออกแบบคือหางที่หมุนให้สุนัขทั้งตัว"

นักบินล้มเหลว

Rosatom ทำงานหนักในระบบแรงจูงใจสำหรับ องค์กรออกแบบ. “ทุกคนที่เกี่ยวข้องในการออกแบบและสร้างวัตถุควรสนใจในความจริงที่ว่าวัตถุเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นใน โดยเร็วที่สุดและสำหรับเงินทุนขั้นต่ำ” Alexander Lokshin อธิบาย และหนึ่งปีที่ผ่านมา ระบบดังกล่าวเปิดตัว เริ่มดำเนินการในสถานที่นำร่องหลายแห่ง: Akkuyu และ Hanhikivi NPPs, Kursk NPP-2, โครงการ MBIR และโรงงานนิวเคลียร์จำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ระบบยังไม่ทำงานในทางปฏิบัติ Gennady Sakharov กล่าวด้วยความเสียใจ หลังจากตรวจสอบสถาบันออกแบบแล้ว OCKS พบว่าพนักงานประมาณ 80% รู้เกี่ยวกับระบบแรงจูงใจ แต่ครึ่งหนึ่งไม่เห็นวิธีการประหยัดเงิน และอีกครึ่งหนึ่งไม่เชื่อว่าจะได้รับโบนัส ที่เหลืออีก 20% ไม่เคยได้ยินชื่อ ระบบใหม่. “ที่ระดับสูงสุดของการจัดการ เราทำทุกอย่าง แต่ที่ด้านล่างยังมีงานอีกจำนวนมากเหลืออยู่ จำเป็นต้องถ่ายทอดแก่นแท้ของระบบแรงจูงใจให้กับทุกคน ให้กับนักแสดงทุกคน” Gennady Sakharov ยืนยัน - เราทำเสร็จแล้ว งานมหึมา,เตรียมเอกสารไว้เพียบ,ดีมาก,สอบผ่านกระทรวงก่อสร้าง,มีการสร้างคณะทำงานขึ้นที่นั่น. แต่กลับกลายเป็นว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเปลี่ยนจิตวิทยาของผู้คน และยากกว่าการพัฒนาเอกสารมาก”

จากข้อมูลของ Gennady Sakharov พบว่า Atomproekt ของ St. Petersburg มีความก้าวหน้ามากกว่าที่อื่นๆ ในการนำระบบไปใช้ Sergey Onufrienko ผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กร มั่นใจว่าการจ่ายโบนัสครั้งแรกจะเพิ่มระดับความเชื่อมั่นของพนักงานในระบบแรงจูงใจได้ถึง 100% นอกจากนี้ OCCC ยังได้เสนอให้เปิดตัวโครงการนำร่องขนาดเล็กหลายโครงการ “ผู้คนจะดำเนินโครงการให้แล้วเสร็จในอีกสองหรือสามเดือนข้างหน้าและรับโบนัส นี่คือวิธีที่เราจะแสดงให้เห็นว่ามันใช้งานได้จริง” ผู้อำนวยการฝ่ายการลงทุนของ Rosatom อธิบาย

ทำไมระบบแรงจูงใจไม่ทำงาน ไม่มีความตระหนักโดยตรงเพียงพอของวิศวกรออกแบบ ต้องการข้อมูลเพิ่มเติมวันและสัมมนา ความไม่แน่นอนเป็นสิ่งที่น่ากลัว: มีความกลัวว่าในอนาคตอาจมีการปรับลดค่าแรงของนักออกแบบ การประชุมเป็นประโยชน์ แนวทางใหม่สำหรับองค์กร นอกเหนือจากผลกระทบจากการสร้างทีม ยังทำให้งานมีไดนามิกบางอย่าง ขออภัย รูปแบบของส่วนคู่ขนานไม่อนุญาตให้มีส่วนร่วมในการอภิปรายหัวข้อทั้งหมด การประชุมสั้นสามารถจัดบ่อยขึ้น, การประชุมเชิงปฏิบัติการการอภิปราย จำนวนจำกัดคำถาม. Alexander Yashkin ผู้อำนวยการฝ่ายออกแบบการผลิต NIAEP

โครงการราคาแพง

ค่าใช้จ่ายของ Rosatom สำหรับการออกแบบสิ่งอำนวยความสะดวกในรัสเซียและต่างประเทศภายในปี 2573 อาจสูงถึง 400 พันล้านรูเบิล เป็นธรรมดาที่บรรษัทของรัฐสนใจที่จะใช้เงินเหล่านี้อย่างชาญฉลาด อย่างไรก็ตามในขณะนี้ประสิทธิภาพของงานของนักออกแบบทำให้เกิดคำถามแม้ว่าระดับเงินเดือนในคอมเพล็กซ์การออกแบบของ Rosatom จะทำให้ดึงดูด ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด. OCCC วิเคราะห์การดำเนินการของโปรแกรมการลงทุนในปี 2557 และพบว่าการละเมิดเกือบครึ่งหนึ่งเกี่ยวข้องกับการออกแบบ ปัญหาหลักคือการพัฒนาที่ต่ำ โซลูชั่นทางเทคนิค. เป็นผลให้ในระหว่างการดำเนินโครงการการปรับแต่งยังคงดำเนินต่อไปซึ่งทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ในขั้นตอนต่อไป เศร้า แต่จริง: วลี " โครงการที่ดีที่สุดเป็นโครงการที่แล้วเสร็จ จ่ายแล้ว ยังไม่ได้สร้าง” กลายเป็นเรื่องตลกทั่วไป

OCKS เปรียบเทียบ ตัวชี้วัดทางการเงินองค์กรออกแบบนิวเคลียร์และองค์กรออกแบบจากอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า รายได้ของพวกเขาใกล้เคียงกัน แต่ส่วนขอบในอุตสาหกรรมนิวเคลียร์นั้นสูงกว่ามาก “ผลิตภัณฑ์ที่ออกโดยสถาบันออกแบบของเราในปัจจุบันมีราคาค่อนข้างแพง มีข้อสรุปเพียงอย่างเดียว: เหนือสิ่งอื่นใด เราต้องพิจารณาปัญหาด้านราคาอีกครั้ง” Gennady Sakharov กล่าว

กลยุทธ์ของ Rosatom ถือว่าลดเวลาการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ลงเหลือ 48 เดือนภายในปี 2019 เวลาออกแบบเหลือ 24 เดือน และลดต้นทุนเงินทุนลง 15% เมื่อเทียบกับโครงการ VVER-TOI และหากปราศจากการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของนักออกแบบ ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถทำได้ หัวหน้า OCKS สรุปได้

สูตรสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

องค์กรที่ใหญ่ที่สุดของคอมเพล็กซ์ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าสามารถเคลื่อนย้ายไปในทิศทางใด Alexander Yashkin ผู้อำนวยการฝ่ายออกแบบการผลิตที่ NIAEP ได้กล่าวไว้ว่า กุญแจสู่ความสำเร็จคือ โซลูชั่นมาตรฐานและ เอียง. โปรแกรมการปรับให้เหมาะสมที่ NIAEP นำมาใช้นั้นทำให้การเพิ่มขึ้นเกือบหนึ่งในสามในสองปีมีตัวชี้วัด เช่น ผลิตภาพแรงงาน ระยะเวลาในการออกเอกสารประกอบการทำงาน จำนวนการปรับเปลี่ยนเอกสารประกอบการทำงาน และเวลาที่ใช้โดยวิศวกรในกิจกรรมที่มีมูลค่าเพิ่ม เครื่องมือหลักคือสำนักงาน RPS แนวทางนี้ถูกนำไปใช้ในโครงการ NPP ของเบลารุส ภายหลังประสบการณ์นี้ได้รับการวางแผนว่าจะขยายไปยัง Kursk NPP-2

เครื่องมืออีกอย่างหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและแรงจูงใจคือการเปลี่ยนไปใช้การวางแผนรายสัปดาห์รายวัน รวมถึงการปันส่วนการปฏิบัติงานประจำ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องสร้างฐานข้อมูลของงานที่ทำซ้ำได้ นอกจากนี้, พนักงานที่ดีที่สุดควรส่งเสริม - โดยเครื่องราชอิสริยาภรณ์, รวมใน สำรองบุคลากรอเล็กซานเดอร์ ยาชกิน กล่าว

ผู้อำนวยการทั่วไปของ GSPI Vyacheslav Galushkov เสนอให้สร้างระบบควบคุมคุณภาพหลายระดับสำหรับงานออกแบบและสำรวจ และจัดตั้งแผนกตรวจสอบโครงการภายใน พัฒนาและใช้ตัวจำแนกรหัสสำหรับความคิดเห็นและความไม่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ระบบจะช่วยแก้ปัญหาบางอย่าง เอกสารมาตรฐานบนพื้นฐานของโซลูชั่นแบบครบวงจรโดยคำนึงถึงความต้องการหลักของลูกค้า Vyacheslav Galushkov กล่าว นอกจากนี้ การใช้ระบบดังกล่าวยังเป็นไปได้สำหรับออบเจ็กต์ที่ไม่ซ้ำกัน เนื่องจากการผสมผสานของโซลูชันแต่ละรายการ

เรียนง่าย!

จากจุดเริ่มต้น ผู้จัดการประชุมได้ละเมิดแนวคิดปกติของกิจกรรมดังกล่าว ผู้เข้าร่วมนั่งโดยห้าถึงเจ็ดคนและใช้เวลา 15 นาทีในการทำความรู้จักกัน โฮสต์เสนอให้คำนวณความยาวรวมของการบริการในอุตสาหกรรมสำหรับแต่ละตาราง: ปรากฎว่าตัวเลขนี้มีตั้งแต่ 30-40 ถึง 110 ปีและอื่น ๆ และ "อายุ" สูงสุดของตารางคือ 144 ปี ดังนั้นผู้จัดงานจึงยกประเด็นความแตกต่างระหว่างรุ่น “ธุรกิจเริ่มมีอายุน้อยลง มีผู้คนจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่มีรูปแบบที่แตกต่างกันซึ่งถือกำเนิดมาพร้อมกับ AutoCAD ในมือของพวกเขาและไม่เคยใช้กระดานวาดภาพเลย สำหรับพวกเขา นี่เป็นบรรทัดฐาน และทำให้กระบวนการคิดเร็วขึ้น พวกเขาค้นหาข้อมูลได้เร็วและง่ายขึ้น” Eduard Abdulmanov โค้ชธุรกิจ หุ้นส่วนของ EveryCo ให้ความเห็น แต่พวกเขาต้องการมากขึ้น ดังนั้นโดยใช้วิธีการแบบเก่า เราจะขัดขวางการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์กับคนเหล่านี้”

การนำเสนอของผู้พูดถูกสลับซับซ้อนด้วยโมดูลการสร้างทีม ในช่วงหนึ่งของพวกเขา เอดูอาร์ด อับดุลมานอฟ เล่าว่าผู้คนมีนิสัยชอบถ่ายรูปอย่างไร แสดงให้เห็นว่าโทรศัพท์มีวิวัฒนาการอย่างไร “เราต้องการถ่ายทอดแนวคิดหลัก: การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงทัศนคติของเราที่มีต่อพวกเขา เราสามารถปฏิเสธ ไม่ใช้เทคโนโลยีใหม่ แต่พวกมันยังคงเข้ามาในชีวิตเรา” คู่สนทนาของ “SR” อธิบาย

ในฐานะส่วนหนึ่งของโมดูลอื่น ผู้เข้าร่วมจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มและมอบหมายงานในการสร้างทางหลวงในเวลาที่จำกัด ซึ่งเป็นโครงสร้างสำหรับขนส่งลูกบอล แต่ละกลุ่มมีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนของตนเอง ในตอนท้ายของส่วน จำเป็นต้องเทียบท่าเพื่อให้ลูกบอลผ่านไปตามทางหลวงทั้งหมดโดยไม่ชักช้า

“ในทฤษฎีการเรียนรู้มีส่วนดังกล่าว - andragogy ในหลักการประการหนึ่งของการพัฒนาและการมีส่วนร่วมในกระบวนการของผู้ใหญ่คือความสามารถในการทดลองใช้การศึกษาเชิงทฤษฎีที่กำลังกล่าวถึงอยู่ มันสำคัญมากที่ไม่ใช่แค่การดูทฤษฎีจากภายนอกเท่านั้น แต่เพื่อทดสอบในการดำเนินการจริง ตรวจสอบว่าสิ่งใดใช้ได้ผลในทฤษฎีและสิ่งใดใช้ไม่ได้ นอกจากนี้ การรักษาความสนใจของผู้คนให้อยู่ในระดับสูงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเรา สมองจะปิดในโหมดการทำงานระยะยาวประเภทเดียวกัน ตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงกิจกรรม ดังนั้นเราจึงขยายทั้งความเป็นไปได้ของ RAM และโดยทั่วไป ความเป็นไปได้ในการรวมบุคคลในกิจกรรมใดๆ เรายังใช้ช่องทางการรับรู้ที่แตกต่างกัน” Eduard Abdulmanov อธิบาย

ในวันถัดไปผู้เข้าร่วมการประชุมถูกแบ่งออกเป็นโต๊ะกลม เราได้พูดคุยถึงการปรับละเอียดของระบบแรงจูงใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างรายได้ - ผ่านกองทุนเงินเดือน หรือ ตัวอย่างเช่น ผ่านกองทุนสำรอง มีการพูดคุยกันเกี่ยวกับการลดเกณฑ์ค่าตอบแทน: ด้านหนึ่ง 5% ของต้นทุนโครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์เป็นเงินจำนวนมหาศาล และในทางกลับกัน หากสามารถประหยัดเงินได้หลายล้านด้วยความช่วยเหลือจาก โซลูชันการออกแบบเฉพาะนี้เป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับอุตสาหกรรม ลักษณะของการออกแบบโดยทั่วไปและการประยุกต์ใช้วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ปฏิสัมพันธ์ของลูกค้า ผู้ออกแบบ และหน่วยงานกำกับดูแลได้รับการวิเคราะห์ มีการถามคำถามที่ดีและมีเหตุผล แต่ผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจ - พวกเขาตกลงที่จะสร้าง กลุ่มทำงานและปรับกลไกต่อไป

แรงจูงใจของทีมโครงการ

มีแรงจูงใจในโครงการหรือไม่?

PMBOK ระบุว่า: "ควรให้รางวัลเฉพาะพฤติกรรมที่จำเป็นเท่านั้น" (PMI 2004:214) แล้วแนะนำรางวัล "ตามผลงานของทีม" (PMI 2004:218) เอกสารพื้นฐานเกี่ยวกับการจัดการโครงการละเลยปัญหาแรงจูงใจด้านวัสดุโดยสิ้นเชิง และวรรณกรรมเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านวัสดุแทบไม่ได้พิจารณาถึงประเด็นแรงจูงใจพิเศษของทีมโครงการ

จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องจูงใจทีมงานโครงการ?

ในทางปฏิบัติ เราแทบไม่เคยได้รับคำขอให้พัฒนาระบบแรงจูงใจแยกต่างหากสำหรับโครงการขององค์กร การขอแรงจูงใจมักมาจากบริษัทที่การจัดการโครงการเป็นกิจกรรมหลัก (การพัฒนา ฯลฯ)

อย่างไรก็ตาม ฝ่ายบริหารโครงการได้ใช้ "สัญญาจูงใจ" มาเป็นเวลาหลายทศวรรษแล้ว ซึ่งเป็นรางวัลสำหรับการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จ โดยปกติเป้าหมายของเขาคือ 1) เวลา 2) ต้นทุน 3) คุณภาพ อันที่จริง สัญญาจูงใจนั้นแตกต่างจากการปฏิบัติโบนัสปกติในประเด็นเดียวเท่านั้น แต่มีนัยสำคัญอย่างมาก หากงานของโบนัสตามปกติสำหรับพนักงานคือการเพิ่มประสิทธิภาพ สัญญาจูงใจมีเป้าหมายเพื่อกระจายความเสี่ยง สัญญาจูงใจเป็นระบบของบทลงโทษ ไม่ใช่การเสริมแรงในเชิงบวก

คุณต้องการ ระบบพิเศษแรงจูงใจสำหรับทีมโครงการ?

จากข้อมูลของนักวิจัยจำนวนหนึ่ง (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002) ผลตอบแทนที่เป็นวัสดุมักจะมีผลเสมอ โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมและสถานการณ์ที่ได้รับ ตามที่นักวิจัยคนอื่น ๆ (อาร์มสตรอง 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003) รางวัลจะมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจทางอ้อมตามลักษณะเฉพาะของกิจกรรมและสถานการณ์ และมีเพียงมุมมองที่สองเท่านั้นที่ชี้ให้เห็นว่าทีมโครงการต้องการระบบแรงจูงใจเฉพาะบางประเภทขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะ กิจกรรมโครงการ.

ในทางปฏิบัติ หลายบริษัทปฏิบัติตามเส้นทางแรกและพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับทีมโครงการโดยเปรียบเทียบกับแรงจูงใจของผู้จัดการสายงาน พวกเขาเพียงแค่เห็นด้วยกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพของโครงการและจำนวนโบนัสสำหรับการบรรลุตัวชี้วัดเหล่านี้

แต่ให้ดูที่เฉพาะของกิจกรรมโครงการและกำหนดด้วยตัวเองว่าจะส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของผู้จัดการมากน้อยเพียงใดและควรคำนึงถึงเมื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจหรือไม่

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างโครงการและกิจกรรม "เชิงเส้น":

ความชัดเจนของงาน ตามกฎแล้ว งานโครงการทั้งหมดและวิธีแก้ปัญหานั้นเป็นเรื่องใหม่ ในทุกโครงการ มีระดับความไม่แน่นอนทั้งเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและวิธีทำ ดังนั้นงานออกแบบจึงไม่แน่นอนมากกว่าเชิงเส้น

ประสิทธิภาพของโครงการ โดยทั่วไป โครงการจะมีเกณฑ์ความสำเร็จบางอย่าง เช่น เวลาที่เสร็จสิ้น ต้นทุน และคุณภาพ ผลลัพธ์ที่ได้มีความสำคัญมากกว่าประสิทธิภาพระดับกลาง ในทางตรงกันข้าม งานเชิงเส้นมักจะเน้นที่ประสิทธิภาพ และประกอบด้วยวงจรการแก้ปัญหาเดียวกันที่ไม่มีที่สิ้นสุด

ระดับของการเปลี่ยนแปลง โครงการจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างมากหรือน้อยในด้านกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง หรือแม้กระทั่งทั้งบริษัทโดยรวม และมักจะนำการเปลี่ยนแปลงมาสู่งานต่อมาของสมาชิกในทีมโครงการด้วยกันเอง งานเชิงเส้นมักจะทำให้เป็นทางการ มีการควบคุม และไม่เปลี่ยนแปลงบริษัท

ขั้นตอนโครงการ PMI แบ่งโครงการออกเป็นขั้นเริ่มต้น กลาง และสิ้นสุด ในระหว่างขั้นตอนเหล่านี้ ให้เสร็จสิ้น ประเภทต่างๆทำงานและ ผู้คนที่หลากหลายอาจมีส่วนร่วม ซึ่งต่างจากงานไลน์ที่คนทำเหมือนกัน

ช่วงเวลาของโครงการ โครงการมีระดับความเร่งด่วนที่แตกต่างกัน ยิ่งมีความเร่งด่วนมากเท่าใด แรงกดดันด้านเวลาระหว่างโครงการและจุดเริ่มต้นของโครงการก็จะยิ่งเร็วขึ้น สิ่งนี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากกิจกรรมการทำงานปกติ จุดประสงค์ของงานสายคือเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไป

จะเห็นได้ว่ากิจกรรมโครงการมีความเฉพาะเจาะจงมาก และอาจต้องใช้วิธีการพิเศษเพื่อจูงใจทีมโครงการ

กรณีศึกษา: ระบบแรงจูงใจของทีมงานโครงการ KPI

สำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ ได้มีการพัฒนาระบบโบนัสรายไตรมาส (โบนัสรายไตรมาส) ซึ่งคำนวณจากการประเมินการปฏิบัติตามกำหนดเวลาและงบประมาณของเหตุการณ์สำคัญ อย่างไรก็ตาม ตรงกันข้ามกับความคาดหวัง การสื่อสารภายในทีมไม่ดีขึ้นหลังจากแนะนำระบบแรงจูงใจ และเวลาดำเนินโครงการเริ่มเพิ่มขึ้น

ผิดพลาดประการใด

เมื่อเลือกประเมินเหตุการณ์ขนาดเล็ก (แยกงานหรืองาน) มีปัญหาการขาดกำหนดการและแผนในรายละเอียดดังกล่าว

ในความพยายามที่จะรับมือกับการขาดแผนรายละเอียด บริษัทได้พยายามที่จะใช้ตารางเวลาของเครือข่ายปฏิทิน โครงการลงทุน. ผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษได้รับการจัดสรรเพื่อรักษาตารางเวลา เอกสารขนาดใหญ่ได้ดำเนินการ และ "แผ่นงาน" ถูกกรอกใน Excel อย่างไรก็ตาม แผนออกมา "คลอดก่อนกำหนด" - ล้าสมัยแม้กระทั่งก่อนการอนุมัติ ผู้บริหารสูงสุด.

ข้อผิดพลาดประการที่สองของแรงจูงใจในโครงการคือการเลือกตัวบ่งชี้โบนัสรวมสำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างการทำงาน สมาชิกของ "ทีม" ทำงานในแผนกต่าง ๆ ไม่โต้ตอบกันและไม่รายงานต่อผู้จัดการโครงการ เป็นผลให้เป็นที่ชัดเจนว่าการประเมิน "ทีม" ทั้งหมดตามตัวบ่งชี้กลุ่มเดียวมีความลำเอียงอย่างยิ่ง จากนั้นจึงตัดสินใจ "โหลด" ระบบแรงจูงใจด้วยค่าสัมประสิทธิ์ส่วนบุคคล การตัดสินใจครั้งนี้ได้นำความเป็นตัวตนมาสู่การประเมิน ซึ่งท้ายที่สุดก็บั่นทอนความน่าเชื่อถือของระบบ

ความผิดพลาดครั้งที่สามและใหญ่ที่สุดคือการเลือกวัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ - KPI ในการประเมิน KPI บริษัทถูกบังคับให้พลิกทั้งส่วน การบัญชีบริหารและโหลดพนักงานที่สำคัญด้วยการรายงานที่ไม่จำเป็น เงื่อนไขในการตัดสินใจ การลงนาม และสัญญาเพิ่มขึ้น และในที่สุดการส่งมอบโครงการเองก็เริ่มล่าช้า

การค้นพบของเรา

ทีมโครงการต้องการระบบแรงจูงใจพิเศษอย่างแน่นอน และเป็นไปได้มากว่านี่ไม่ใช่ KPI เหตุใด KPI จึงมักไม่เหมาะสม: ก) สมาชิกในทีมโครงการมีอิทธิพลไม่เพียงพอต่อตัวบ่งชี้ระดับสูง เช่น งบประมาณและวันที่เสร็จสิ้น ข) ตัวชี้วัดระดับล่างไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความก้าวหน้าของงาน และไม่ได้มีวัตถุประสงค์ในแง่ของประสิทธิผลของโครงการโดยรวม นอกจากนี้ การประเมิน KPI ยังโหลดระบบบัญชีอย่างมีนัยสำคัญ และในเงื่อนไขของกิจกรรมโครงการ อาจส่งผลเสียต่อเวลา

ยิ่งโครงการมีความไม่แน่นอนสูง แรงจูงใจที่น้อยลงควรเน้นที่ผลลัพธ์ ในกรณีเช่นนี้ แรงจูงใจตามความสามารถหรือทักษะจะเหมาะสมกว่า นอกจากนี้อย่าลืมเกี่ยวกับการรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานและเกี่ยวกับโอกาส การพัฒนาอาชีพ.

ความคืบหน้าของโครงการให้เวลา "โดยธรรมชาติ" สำหรับการประเมินและให้รางวัลแก่ทีมงานโครงการ การบรรลุเป้าหมายเป็นโอกาสที่ชัดเจนที่สุดในการให้รางวัลแก่ทีมงานโครงการ

เมื่อพัฒนาแรงจูงใจของโครงการ การประเมินอย่างเป็นกลางเป็นสิ่งสำคัญมาก โครงสร้างองค์กรบริษัทและองค์กรของทีมงานโครงการ ที่ โครงสร้างการทำงานแรงจูงใจส่วนบุคคลเท่านั้นที่จะใช้งานได้และในโครงการควรใช้กลไกของการสร้างทีมและโบนัสโดยรวม

งานในการสร้างระบบการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพและการสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันนั้นมีความเกี่ยวข้องมากจนคุณประหยัดเวลาได้แม้กระทั่งกับคำบังคับของการแนะนำที่น่าเบื่อซึ่งออกแบบมาเพื่อดึงดูดความสนใจไปที่บทความ

ลองมาตรงประเด็นกัน

คำแนะนำที่เสนอในที่นี้ใช้ได้กับโครงการที่มีความซับซ้อนและเน้นเฉพาะเรื่อง ข้อเสนอแนะสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับทีมงานโครงการนั้นแตกต่างกันไป สำหรับแต่ละตัวเลือกจะมีความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการดำเนินการตามเงื่อนไขของโครงการบางโครงการ

ฉันดึงดูดผู้คลางแคลงที่ชอบโต้แย้งทันที: “โครงการต่างโครงการ! และเราจะพูดถึงบทความหนึ่งเกี่ยวกับโครงการพัฒนาได้อย่างไร (ปกติจะออกเสียงแบบกวีที่ไพเราะ) และเกี่ยวกับเรื่องเล็กๆ น้อยๆ บางอย่างได้อย่างไร การพัฒนาองค์กร?!” ฉันจะตอบอย่างเด็ดขาด: "เป็นไปได้!"

การมีส่วนร่วมในโครงการ: R&D, โครงการให้คำปรึกษาภายนอก, โครงการพัฒนาองค์กรในบริษัทขนาดใหญ่
การพัฒนาระบบการจัดการโครงการสำหรับบริษัทพัฒนาและบริษัทในอุตสาหกรรมการกลั่นน้ำมัน
ความร่วมมือสั้น ๆ แต่มีประสิทธิภาพมากกับสถาบัน การจัดการโครงการ PMI

ตอนนี้ - ถึงจุด ...

บทนำ. การจัดการโครงการ - ปัจจัยทางแนวคิดที่สำคัญที่ต้องทำความเข้าใจ

หากคุณกำลังอ่านบทความนี้ แสดงว่าคุณเป็นสมุนแห่งโชคชะตาแล้ว โชคชะตาเปิดโอกาสให้คุณเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการจัดการเงินของบริษัทที่จ้างงานซึ่งเป็นที่ต้องการตัวมากที่สุด พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของเรานั้นทำให้แม้แต่การประมวลผล / การผลิตในสายการผลิตส่วนใหญ่ก็ยังได้รับสัญญาณที่ชัดเจนมากขึ้นในการจัดการโครงการ

โครงการใดที่ท่านสนใจในปัจจุบัน เพื่อรับประโยชน์สูงสุดจาก งานปัจจุบันในเรื่องส่วนตัว การเติบโตอย่างมืออาชีพฉันแนะนำให้เน้นทันทีว่าอะไรคือ "แนวความคิดที่มั่นคง" - สิ่งที่ทำให้โครงการต่างๆ มีความคล้ายคลึงกันและสิ่งที่ทำให้โครงการแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

โครงสร้างเหมือนกันทุกโครงการ!

โครงการอยู่เสมอ

โครงสร้าง ขอบเขตของงานที่:
- สามารถวิ่งแบบขนานหรือ
- จะต้องดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามลำดับ
ชุดทรัพยากรสำหรับการดำเนินงานทำให้เกิดต้นทุนซึ่งเป็นงบประมาณของโครงการ

สิ่งที่ทำให้โครงการมีความพิเศษเฉพาะตัวอย่างแท้จริง ...

ขนาดโครงการ

เป็นพารามิเตอร์ที่ให้ความสำคัญกับโครงการพัฒนานี้ ใช่ อันที่จริง การดำเนินโครงการที่ใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูงนั้นประสบความสำเร็จเป็นที่เคารพนับถือ แต่การกลับมาโดยเฉพาะกับปัญหาในการสร้างระบบการจัดการโครงการ ปัญหาเดียวที่เกี่ยวข้องกับโครงการขนาดใหญ่คือข้อกำหนดสำหรับรายละเอียดงานและคำจำกัดความที่ตรงไปตรงมาของเส้นทางวิกฤติด้วยการสร้างระบบตรวจสอบเพิ่มเติม

อันที่จริง จำเป็นต้องเปลี่ยนเทคโนโลยีที่เข้าใจได้ของการก่อสร้าง / การสร้างบางสิ่งให้อยู่ในรูปแบบการจัดการโครงการ ทรัพยากรที่จำเป็นมีความชัดเจนและพร้อมใช้งานโดยทั่วไป งานพื้นฐานส่วนใหญ่ยืมตัวเองไปปันส่วน

ปัญหาจริงที่อาจเผชิญได้คือการสร้างระบบที่เชื่อถือได้สำหรับติดตามการดำเนินโครงการ โดยให้ข้อมูลที่เป็นปัจจุบันเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานและต้นทุนที่เกิดขึ้น

ในโครงการเฉพาะอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ฝ่ายบริหารต้องการการมอบอำนาจและการกระจายความรับผิดชอบในวงกว้างสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนบางอย่างของงาน ใช่ ผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบโครงการโดยรวม แต่เขาอาจไม่มีความสามารถพิเศษที่ช่วยให้เขาตัดสินใจเฉพาะ จัดการความคืบหน้าของงาน

ในความเป็นจริง นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทต่างๆ - ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่ง ซึ่งแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในประสิทธิภาพของโครงการในระยะหนึ่ง วัดประสิทธิภาพ:

เวลา (เงื่อนไขและระยะเวลาจริง)
เงิน (งบประมาณที่ใช้ไป)
คุณภาพของงานที่ทำ

ความรู้ที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการกระจายอยู่ในศูนย์การตัดสินใจ (กล่าวอีกนัยหนึ่ง เก็บไว้ในหลายหัว) และโดยทั่วไปงานในการจัดการโครงการขนาดใหญ่คือการจัดพื้นที่ข้อมูลเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานคุณภาพสูงในการโต้ตอบของผู้เข้าร่วมและการจัดหาทรัพยากรระบบตรวจสอบเป็นพื้นฐานของพื้นที่ข้อมูลดังกล่าว มีภาคแยกอยู่ด้านล่างครับ...

น่าเสียดายที่ผลงานราคาแพง ยาว ซับซ้อน แต่เข้าใจได้ง่าย ไม่ได้เพิ่มความพิเศษเฉพาะตัวให้กับโครงการ งานนี้เข้าใจได้ มีงานเยอะ ทำงานยาวๆ เป็นหลักประกันความสัมพันธ์แรงงานระยะยาวระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการกับนายจ้างได้ดี

แต่เมื่อขอบเขตงานไม่ชัดเจน แต่กำหนดเวลาที่ชัดเจนเท่านั้น และถ้าไม่โชคดีเลย งบประมาณที่ได้รับอนุมัติ ...

ระดับความไม่แน่นอน

ความไม่แน่นอนมีมากเกินพอในโครงการวิจัยและพัฒนา (งานวิจัยและพัฒนา) โครงการเหล่านี้รวมถึง:

โครงการที่เกี่ยวข้องกับความทันสมัยของการผลิต
โครงการพัฒนาองค์กรที่ซับซ้อนซึ่งยังขาดความแน่นอนอย่างสมบูรณ์
และถ้าเราระลึกถึงการพัฒนา - การพัฒนา ซีรีส์ใหม่อาคารอพาร์ตเมนต์ - นี่จะเป็นโครงการระยะยาวที่มีความไม่แน่นอนสูงมาก
และรายการ ฉันแน่ใจว่าคุณสามารถไปต่อได้

ดูเหมือนว่า:

มีงานของโครงการ - ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์ที่ควรได้รับที่ผลลัพธ์ ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์บางอย่าง
มีความเข้าใจร่วมกันในสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ยังขาดความเข้าใจว่าเราจะดำเนินการขั้นกลางอย่างไร การขาดความเข้าใจถูกกำหนดโดย:
- หรือความหลากหลายทางเทคโนโลยี/ระเบียบวิธี ความชัดเจนจะปรากฏขึ้นหลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนก่อนหน้าหรือสามารถแก้ไขได้เอง
- หรือถ้าไม่โชคดีเลย ตรงกลางโครงการ เรามีจุดสีขาวสองสามจุดในวิทยาศาสตร์: “สร้างสิ่งที่คุณไม่เคยเห็น ซึ่งไม่มีที่ไหนให้อ่าน แต่มันควรจะใช้ได้ในสิ่งดังกล่าว ทางและมีมิติดังกล่าว ... "
และมีงบประมาณแนะนำ (ไม่โชคดีเลย) สำหรับการสร้างปาฏิหาริย์การออกแบบ

ไม่มีปัญหาเกินจริง โครงการดังกล่าวรองรับกิจกรรมของหลายบริษัท และโครงการเหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการจัดการ

ความไม่แน่นอนในการจัดโครงงานทำให้เกิดข้อกำหนดที่ร้ายแรงเกี่ยวกับความเฉพาะตัวของทักษะทางวิชาชีพที่จำเป็นในการแก้ปัญหาของโครงการ ผู้เชี่ยวชาญราคาแพงมีส่วนร่วมในโครงการ ซึ่งไม่ค่อยมีในตลาดแรงงาน และคุณจำเป็นต้องมีการโต้เถียงอย่างจริงจังเพื่อให้พวกเขาสนใจในโครงการของคุณ

และตอนนี้เรามี คำอธิบายสั้นความงามที่สมบูรณ์:

ความไม่แน่นอนของกระบวนการดำเนินการ คูณด้วย
ความปรารถนาที่จะเชื่อในการได้ผลลัพธ์ที่ต้องการและทั้งหมดนี้สร้างขึ้นใน
ระดับของการลงทุนภาคบังคับที่ยากต่อการวิเคราะห์เพื่อประสิทธิผล

โครงการสำหรับโครงการ โครงการขับเคลื่อน ...

ทีนี้ จำไว้ว่ากิจกรรมของบริษัทไม่ได้จำกัดอยู่แค่การดำเนินโครงการบางโครงการเท่านั้น:

กิจกรรมหลักสามารถเป็นโครงการ - บริษัท มีรายได้จากการดำเนินโครงการ ต้นทุนโครงการเป็นงบประมาณของบริษัท เงินเดือนของทีมงานโครงการใกล้จะถึงยอดรวมของบริษัทแล้ว (พนักงานส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในโครงการ)
บริษัทพัฒนาโดยการดำเนินโครงการพัฒนาองค์กร ค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการดังกล่าวกดดันงบประมาณของบริษัทและเป็นการลงทุน
บริษัท ต้องรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตให้อยู่ในสถานะประหยัดทรัพยากรที่ดี - งบประมาณรายจ่ายลงทุนสำหรับโปรแกรมปรับปรุงและซ่อมแซมให้ทันสมัยที่ "ไปคิดดูว่าพวกเขาทำเสร็จแล้ว" เมื่อกิจกรรมหนึ่งถูกแทนที่ด้วยกิจกรรมอื่นอย่างกะทันหัน ...
บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขาย โปรแกรมการตลาด, - อันใดอันหนึ่งมีผลด้วยหรือผลนั้นลงมาจากข้อเท็จจริงที่ว่างบประมาณไม่เกิน ...

และทั้งหมดนี้ได้รับการจัดการโดยสุดยอดมนุษย์ - ผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ซึ่งควรระลึกไว้เป็นภาพองค์รวมของประสิทธิผลของทุกกิจกรรม ควบคุม กระแสการเงินบริษัทในการจัดหาทุกสิ่งที่เดือดและเดือดพล่าน

ใช้เวลาในการประชุมการผลิต ฟังผู้จัดการแต่ละคนเกี่ยวกับความคืบหน้าและปัญหาของโครงการ
ดูตาราง การบัญชีบริหารมองหาพื้นที่ของความอดอยากทางการเงิน
วางตารางสำหรับการดำเนินโครงการในสำนักงานของพวกเขา (เป็นเรื่องลึกลับสำหรับฉันที่จะอัปเดตกำหนดการเหล่านี้และความถี่)
ตัดสินใจแจกจ่ายทรัพยากรระหว่างโครงการออนไลน์

พวกเขาเป็นคนแรกที่ต้องการ ระบบที่มีประสิทธิภาพติดตามผลการดำเนินงานของบริษัท รวมทั้งข้อมูลการดำเนินโครงการในปัจจุบัน

ระบบติดตามการดำเนินโครงการ

ขึ้นๆลงๆ...

ข้อกำหนดสำหรับการรวมและการรวมบัญชี

ผู้บริหารระดับสูงคือผู้ใช้ปลายทางของระบบติดตามการดำเนินโครงการ แน่นอนว่าสำหรับพวกเขาแล้ว แต่ละโครงการมีความน่าสนใจและมีความสำคัญ แต่พวกเขาต้องการภาพโดยรวมด้วยความสามารถในการรับรายละเอียดในระดับที่ต้องการ

หากเป็นการขาย สิ่งสำคัญคือต้องมีแนวคิดเกี่ยวกับรายได้ที่ได้รับจากกิจกรรมการประมวลผลและจากกิจกรรมโครงการ หากสิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรส่วนเพิ่มหรือกำไรจากการจัดการ สิ่งสำคัญยิ่งกว่านั้นคือต้องรู้ว่าเราได้รับผลกำไร/กำไรจากที่ใด หลักการบัญชีต่างกัน แต่ในรูปแบบสรุปทุกอย่างควรนำเสนอในรูปแบบที่ย่อยได้สำหรับการวิเคราะห์

สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้โดยการรวมระบบการจัดการโครงการเข้ากับระบบการจัดการประสิทธิภาพของบริษัท - โดยการฝังระบบสำหรับตรวจสอบการดำเนินโครงการในรูปแบบ KPI ที่ครอบคลุมของกิจกรรมของบริษัท

รูปที่ 01. การรวมระบบการจัดการโครงการเข้ากับโมเดล KPI ของกิจกรรมของบริษัท

เป็นการบูรณาการและไม่ใช่การถ่ายโอนข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับการดำเนินโครงการอย่างง่าย ซึ่งจะช่วยให้เข้าถึงข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับการดำเนินโครงการได้อย่างรวดเร็ว:

รูปที่ 02. ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินโครงการ

ไม่ว่าคุณจะชอบความคิดถัดไปหรือไม่ หากกิจกรรมของบริษัทของคุณเต็มไปด้วยโครงการ คุณจะต้องคิดเกี่ยวกับการเลือกระบบการจัดการประสิทธิภาพธุรกิจอัตโนมัติแบบพิเศษตาม kpi มีระบบในตลาดและต้นทุนต่ำเมื่อเทียบกับความสูญเสียที่บริษัทได้รับในการจัดการแนวคิดของโครงการ (การจัดการ "ตามแนวคิด")

ข้อกำหนด 1. ไปที่ระบบสำหรับติดตามการดำเนินโครงการ - บูรณาการอย่างสมบูรณ์กับระบบการจัดการธุรกิจโดยรวม

ผู้จัดการโครงการที่สำคัญต้องมี ข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการโดยรวม เขาสามารถรับข้อมูลนี้ได้เฉพาะจากผู้เชี่ยวชาญที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งรับผิดชอบในการดำเนินการตามขั้นตอนบางอย่างเท่านั้น (เราจะพิจารณาโครงการขนาดใหญ่ที่มีความไม่แน่นอนในระดับสูงในทันที) การประชุมการผลิตและการโทรศัพท์เป็นเรื่องที่ดี แต่คุณต้องมีภาพที่รวมเข้าด้วยกัน

บุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการของขั้นตอนโครงการมีงานเพิ่มเติม - เพื่อให้ข้อมูลผู้จัดการโครงการทราบเกี่ยวกับความคืบหน้าของงาน และการสื่อสารข้อมูลนี้อาจต้องใช้ความพยายามและค่าแรงไม่น้อยกว่าการปฏิบัติหน้าที่ตามจริงในการประสานงานการทำงาน

น่าเสียดายที่ระบบการจัดการโครงการแบบอัตโนมัติส่วนใหญ่ได้รับการปรับให้เข้ากับการจัดระเบียบการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นได้ไม่ดี

โปรเจ็กต์ถูกโอนไปยังระบบเป็นอ็อบเจ็กต์ที่แบ่งแยกไม่ได้ชิ้นเดียว และ "เพื่อไม่ให้ใครทำลายสิ่งใดในนั้นและไม่หลอกลวงใคร" ในทางปฏิบัติ บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้สร้างหน่วยงานเฉพาะเพื่อรวบรวมและถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานโครงการเข้าสู่ระบบอัตโนมัติ มีชื่อที่สวยงามสำหรับหน่วยดังกล่าว ...

สำนักงานโครงการและข้อกำหนดสำหรับองค์กรในการรวบรวมข้อมูล

แต่ดูที่ฟังก์ชันการทำงานของหน่วยนี้ ... รายการที่ผู้เชี่ยวชาญของ Project Office กำลังทำอยู่:

สร้างโครงการในระบบอัตโนมัติ
บันทึกข้อมูลจริงเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการตามข้อมูลที่ให้ไว้

มีอะไรอีกที่เติมเต็มชีวิตของพวกเขา:

การพัฒนา แบบฟอร์มข้อมูลการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินโครงการ
ชี้แจงข้อผิดพลาดและความไม่ถูกต้องในข้อมูลขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการดำเนินโครงการ น่าเสียดายที่ข้อผิดพลาดมักถูกเปิดเผยในระหว่างการประชุมการผลิต เมื่อผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการโครงการดำเนินการกับข้อมูลที่แตกต่างกัน

วงจรอุบาทว์เกิดขึ้น: ข้อกำหนดใหม่สำหรับการให้ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อลดข้อผิดพลาด มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการให้ข้อมูลบ่อยครั้ง (ผู้ดำเนินการขั้นสุดท้ายพิมพ์ผิด) และ / หรือคุณสมบัติไม่เพียงพอของพนักงานที่ป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบโดยตรง

วงจรอุบาทว์นี้จะถูกทำลายได้อย่างไร - เพื่อรวบรวมข้อมูลโดยตรงที่สถานที่เกิด

ความไร้สาระ? - ใช่!

ทำไมสิ่งนี้ถึงไม่ทำ? น่าเสียดายที่เหตุผลไม่ซ้ำซากจำเจ:

หากบริษัท ระบบอัตโนมัติการจัดการโครงการหายไปแล้วไม่มีที่ไหนให้เข้าไป ข้อมูลถูกรวมไว้ในไฟล์ MSOffice รูปแบบการนำเสนอมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เฉพาะกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นที่สามารถสนับสนุนกระบวนการนี้ได้
หากบริษัทใช้ระบบการจัดการโครงการแบบอัตโนมัติ:
- บริษัทประหยัดค่าลิขสิทธิ์โดยให้สมาชิกเข้าดูข้อมูลเท่านั้น
- ระบบอัตโนมัติไม่อนุญาตให้เข้าถึงการเปลี่ยนแปลงข้อมูลของขั้นตอนที่เลือกของโครงการ (โครงการเป็นเสาหินและคุณสามารถเปลี่ยนข้อมูลหรือไม่มีอะไรก็ได้)

ข้อกำหนดที่ 2 ให้กับระบบสำหรับติดตามการดำเนินงานของโครงการ - ผู้จัดการโครงการแต่ละคนต้องมีสิทธิ์เข้าใช้ระบบอย่างเต็มที่รวมถึงความสามารถในการป้อนข้อมูลที่ทันสมัยเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการและปรับขอบเขตของโครงการ

เรากำลังพูดถึงการให้สิทธิ์เข้าถึงส่วนนั้นของโครงการที่อยู่ภายใต้การควบคุมของผู้เข้าร่วมชั้นนำ

การเข้าถึงเพื่อเปลี่ยนขอบเขตการทำงานของขั้นตอนโครงการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดการโครงการที่มีความไม่แน่นอนในระดับสูง ไม่ว่าสำนักงานโครงการและผู้เชี่ยวชาญโครงการที่ได้รับค่าตอบแทนสูงจะจมปลักอยู่กับกระบวนการชั่วนิรันดร์ในการตกลงร่วมกันว่าขั้นตอนของโครงการควรเป็นอย่างไร หรือผู้เชี่ยวชาญภายใต้ความสามารถของเขาจะดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้นด้วยตัวเขาเอง

สำนักงานโครงการเปลี่ยนจากศูนย์บริการเป็นศูนย์วิเคราะห์ นักวิเคราะห์สำนักงานโครงการจะมีข้อมูลที่เป็นปัจจุบันเสมอ:

ต้องการการยืนยัน/อนุมัติเพิ่มเติมจากฝ่ายการเงินเท่านั้น
เพียงพอที่จะสร้างรายงานการวิเคราะห์สำหรับผู้บริหารระดับสูงพร้อมคำแนะนำในการกระจายทรัพยากร

ยอมรับว่าบทบาทนี้มีเกียรติมากกว่าบทบาทของศูนย์กลางของการทำผิดพลาดอย่างต่อเนื่อง (ตามเพื่อนร่วมงาน)

แนวทางดังกล่าวจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการพัฒนาโครงสร้างโครงการเอง มาพูดเรื่องความซื่อสัตย์กันอีกครั้ง...

ผู้เชี่ยวชาญ-ผู้เชี่ยวชาญหลักที่จะมีส่วนร่วมในโครงการนี้มักเป็นที่รู้จักมากที่สุด วิธีการแจกจ่ายเป็นขั้นตอนก็ชัดเจนเช่นกัน มอบหมายงาน กำหนดเส้นตายโดยที่พวกเขาต้องให้วิสัยทัศน์ว่าควรทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ และให้โอกาสพวกเขาในการจัดทำแผนงานและคำนวณงบประมาณที่พวกเขาจะได้รับ รับผิดชอบ.

รูปที่ 03. การก่อตัวของโครงสร้างโครงการโดยคำนึงถึงการกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้เข้าร่วมหลัก (นักแสดง)

คุณจะต้องจัดการประชุมสรุปอีกครั้ง กลุ่มแผนงานเพื่ออนุมัติแผนการดำเนินโครงการขั้นสุดท้ายโดยทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

คำถามที่ดีคือ “ทำอย่างไรให้ผู้เข้าร่วมโครงการป้อนข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานอย่างทันท่วงที”

และที่นี่เราเปิดประเด็นแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการ

แรงจูงใจของทีมโครงการ

ผู้เข้าร่วมโครงการจะอัปเดตข้อมูลความคืบหน้าของงานในเวลาที่เหมาะสม หากผ่านการอัปเดตนี้ พวกเขาสามารถควบคุมการสะสมโบนัสส่วนตัวของตนได้

หากทันทีหลังการอัปเดต พวกเขาสามารถตรวจดูบัตรโบนัสและทำความคุ้นเคยกับการประเมินประสิทธิภาพในปัจจุบัน ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อโบนัสของพวกเขา ...

รูปที่ 04. ตัวอย่างการนำเสนอแบบรวมการประเมินประสิทธิภาพของโครงการของพนักงาน

…พวกเขาจะป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้ที่จำเป็นอย่างระมัดระวังและทันท่วงที

เหตุใดข้อมูลจึงถูกต้องเนื่องจากสำนักงานโครงการยังไม่ถูกยกเลิกและเจ้าหน้าที่สำนักงานก็ดูแลอย่างใกล้ชิด และข้อผิดพลาดที่ระบุอาจเป็นสาเหตุของการลดการประเมินการปฏิบัติตามระเบียบวินัย และการประเมินนี้ก็เป็นส่วนหนึ่งของบัตรโบนัสด้วย

วิธีสร้างระบบค่าตอบแทนพนักงานจากการเข้าร่วมโครงการ

ตัวเลือกที่ 1. ไม่ดี แต่ยอมรับได้เมื่อเริ่มใช้ระบบการจัดการโครงการ

ใช้คะแนนประสิทธิภาพรวมที่เป็นผลลัพธ์ในบัตรโบนัสสรุป อาจมีลักษณะดังนี้:

รูปที่ 05. ตัวอย่างบัตรโบนัสที่มีการประเมินประสิทธิภาพของโครงการ

ที่จริงแล้ว เราไม่ได้พูดถึงการเพิ่มโบนัสสำหรับการเข้าร่วมในโครงการ การประเมินการมีส่วนร่วมในโครงการมีผลต่อจำนวนโบนัสฐานค้างจ่าย

แนวทางที่คล้ายคลึงกันเป็นที่ยอมรับในการประเมินการมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง (กล่าวคือ กิจกรรมหลักของฝ่ายสนับสนุนคือการดำเนินโครงการพัฒนา)

การตัดสินใจนำแนวทางนี้ไปใช้กับโครงการกิจกรรมหลักถือเป็นการตัดสินใจที่แย่มาก ปัจจัยลดระดับจะเปิดขึ้นทันที สิ่งสำคัญที่แนวคิดนี้ไม่ได้คำนึงถึงคือขนาดของปริมาณงานของพนักงานในโครงการ พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะมีส่วนร่วมในปริมาณงานสูงสุด พนักงานที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าจะได้รับมอบหมายให้ทำงานน้อยลงและเรียบง่ายขึ้น และทุกคนจะเท่าเทียมกันก่อนบัตรโบนัส เศร้า?

แน่นอน สถานการณ์สามารถแก้ไขได้โดยการเพิ่มการประเมินแก้ไขของผู้นำ แต่นี่เป็นการควบคุมด้วยตนเองพร้อมเสน่ห์ของการแก้ไขข้อขัดแย้งทั้งหมด

ตัวเลือก 2. การประเมินผลงานอย่างตรงไปตรงมาและการสะสมโบนัสจากการดำเนินโครงการ

หากคุณตัดสินใจเลือกตัวเลือกนี้ แสดงว่าไม่มีขอบเขตของความสมบูรณ์แบบ

สามารถสะสมโบนัสให้กับผู้เข้าร่วมโครงการได้:

1. สำหรับความเป็นจริงของการดำเนินงานเฉพาะโดยคำนึงถึงการประเมินการปฏิบัติงาน(งบประมาณ กำหนดเวลา คุณภาพ)

พื้นฐานสำหรับโบนัสสามารถ:

ต้นทุนการทำงานที่ปรับระดับ (ถ้างานยืมตัวไปปันส่วน)
มูลค่าตามสัญญา - เรากำหนดจำนวนโบนัสซึ่งจ่ายตามประสิทธิภาพ 100%

2. สำหรับการปิดงานลูกของเวที- สำหรับพนักงานที่รับผิดชอบการดำเนินการของเวที สิ่งนี้จะเพิ่มแรงจูงใจให้กับผู้จัดการเวทีในการพยายามอย่างเต็มที่เพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กรทั้งหมด

พื้นฐานโบนัส:

จำนวนโบนัสที่กำหนดไว้สำหรับการดำเนินการทั้งด่าน

% ของเงินโบนัสสำหรับงานสร้างเวที

3. สำหรับการปิดเวที / ระยะซึ่งงานเป็นส่วนหนึ่ง - องค์ประกอบโบนัสนี้รวมถึงความสนใจของทีมในการดำเนินโครงการ พื้นฐานในการคำนวณโบนัสคือโบนัสสะสมจริงสำหรับการดำเนินงาน (คำนึงถึงประสิทธิภาพส่วนบุคคลของพนักงาน)

4. เพื่อความสำเร็จของโครงการ. เราใช้โบนัสที่เกิดขึ้นจริงกับพนักงานในการดำเนินโครงการที่เขาเข้าร่วมเป็นพื้นฐาน

วิธีนี้จะเพิ่มไดรฟ์สูงสุดให้กับผู้เข้าร่วมโครงการและเก็บไดรฟ์ไว้จนกว่างานทั้งหมดจะเสร็จสิ้น

จำเป็นต้องทำซ้ำบางอย่างเพื่อช่วยใครบางคน - สิ่งกีดขวางเพียงอย่างเดียวคือความเป็นอันตรายส่วนบุคคลของพนักงาน

สิ่งสำคัญคือการมีเงิน "pinarik" ต่อหน้าต่อตาคุณ - ไม่ว่าเราจะรอ SMS แจ้งเตือนว่าเงินหล่นลงบนบัตรหรือไม่รอ:

รูปที่ 06. ตัวอย่างการนำเสนอข้อมูลโบนัสคงค้าง

สิ่งเดียวที่ทำให้ตกใจจากการดำเนินการตามตัวเลือกที่เสนอสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับทีมโครงการคือความกลัวที่จะเป็น "ไม่สามารถ"นับ.

แต่ขอโทษด้วย มีภาพวาดในบทความ ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถนับได้

เน้นประโยชน์ดีกว่า:

ระบบโปร่งใสสำหรับการควบคุมการดำเนินโครงการ
ระบบแรงจูงใจถูกสร้างขึ้นตามระบบการประเมินการดำเนินโครงการอย่างเคร่งครัด

ไม่มีเหตุผลสำหรับข้อพิพาทกับพนักงาน - พวกเขาเห็นทั้งการประเมินการดำเนินโครงการและการประเมินประสิทธิภาพของตนเองและโบนัส

ระบบจูงใจพนักงานแบบครบวงจร

ระบบจูงใจพนักงานที่ครอบคลุมประกอบด้วยองค์ประกอบทั้งหมดของแรงจูงใจด้านวัตถุ ซึ่งชุดอาจแตกต่างกันไปตามประเภทของพนักงาน

มันอาจจะเป็น:

รางวัลสำหรับการดำเนินการของบัตรโบนัส
แยกค่าตอบแทนสำหรับการปฏิบัติงาน/คำสั่ง
ประสิทธิภาพของโครงการ
โบนัสเพิ่มเติมสำหรับบุญพิเศษหรือเกิดจากการแจกจ่ายกองทุนโบนัสรวมของบริษัท/แผนก

ภาพที่ 07. ตัวอย่างการนำเสนอข้อมูลยอดคงค้างโบนัสทั้งหมด

ที่สำคัญที่สุด:

กำหนดขนาดของโบนัสฐานอย่างถูกต้อง:
- กองทุนโบนัสของโครงการจะต้องสอดคล้องกับผลการดำเนินงานทางการเงินและเศรษฐกิจที่คาดหวังของโครงการโดยรวม พูดง่ายๆ - ไม่เป็นภาระแก่บริษัท
- ขนาดของกองทุนโบนัสของบริษัท (ที่คาดว่าจะสะสมให้กับพนักงาน) ควรคำนวณตามความคุ้มครองที่แท้จริง แหล่งการเงิน. ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน 100% ซึ่งคำนวณจากบัตรโบนัสและสมมติว่ามีโบนัสสะสม 100% ควรหมายถึงประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทอย่างน้อย 100%
หลักเกณฑ์ในการคำนวณโบนัสและตัวบ่งชี้ที่เป็นพื้นฐานของการคำนวณค่าตอบแทนจะต้องชัดเจนสำหรับพนักงาน

ตำแหน่ง

เกี่ยวกับระบบแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการ

1. ข้อกำหนดทั่วไป

1.1. ระเบียบนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อควบคุมระบบแรงจูงใจสำหรับผู้เข้าร่วมในโครงการพัฒนา "__________________" (ต่อไปนี้จะเรียกว่าบริษัท)

1.2. ระบบแรงจูงใจสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการพัฒนาเป็นกลไกในการกระตุ้นและให้รางวัลแก่พนักงานของบริษัทที่ประสบความสำเร็จในโครงการพัฒนา

1.3. ระเบียบนี้ทำหน้าที่เป็นเอกสารกำกับดูแลและองค์กร การดำเนินการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในโครงการพัฒนาของบริษัท

1.4. ตำแหน่งสามารถปรับปรุงได้ภายใต้อิทธิพลของปัจจัย สภาพแวดล้อมภายนอกและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงภายในของกิจกรรมของบริษัท

1.5. ผู้ใช้ระเบียบคือ:

สภาพัฒนา;

ฝ่ายพัฒนา;

ผู้บริหารระบบบริหารโครงการ

คณะทำงานโครงการ (PWG) ที่ดำเนินโครงการพัฒนา

ผู้จัดการ RGP;

ภัณฑารักษ์ RSE;

หัวหน้าแผนกต่างๆของบริษัท

2. เป้าหมายของระบบแรงจูงใจของผู้เข้าร่วม
โครงการพัฒนา

2.1. เพิ่มกิจกรรมและความสนใจที่สำคัญของพนักงานของบริษัทใน ดำเนินการให้สำเร็จโครงการพัฒนา

2.2. เพิ่มกิจกรรมให้พนักงานของบริษัทจัดทำข้อเสนอเพื่อพัฒนาบริษัท

3. กระบวนการของระบบแรงจูงใจของผู้เข้าร่วม
โครงการพัฒนา

3.1. การคำนวณกองทุนแรงจูงใจสำหรับโครงการพัฒนา

3.2. การคำนวณและการดำเนินการจ่ายแรงจูงใจภายใต้โครงการให้กับผู้เข้าร่วมในโครงการพัฒนา

4. คำอธิบายของกระบวนการของระบบแรงจูงใจของผู้เข้าร่วม
โครงการพัฒนา

4.1. การคำนวณกองทุนแรงจูงใจสำหรับโครงการพัฒนา

4.1.1. การคำนวณกองทุนแรงจูงใจโครงการพัฒนาจะทำโดยผู้จัดการโครงการเมื่อพัฒนาแผนโครงการ

4.1.2. มูลค่าของกองทุนแรงจูงใจโครงการคำนวณตามแผนโครงการโดยใช้สูตร:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp โดยที่

Фп – กองทุนแรงจูงใจโครงการ;

ЗПср - เงินเดือนเฉลี่ยของสมาชิกในทีมโครงการ

N - จำนวนพนักงานที่ทำงานในการดำเนินโครงการ

Tp คือช่วงเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการตามขั้นตอน (เดือน)

Kp - สัมประสิทธิ์กำหนดลักษณะสำคัญและความซับซ้อนของโครงการ Kp สามารถรับค่าได้ตั้งแต่ 0.1 ถึง 1.5

4.1.3. การคำนวณนี้ตกลงกับคณะกรรมการพัฒนา

4.1.4. ขนาดของกองทุนแรงจูงใจสำหรับโครงการพัฒนาได้รับการอนุมัติจากสภาพัฒนา

4.1.5. สำหรับโครงการพัฒนาแต่ละโครงการ กองทุนสำรองจะถูกสร้างขึ้นในกรณีที่พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมเพิ่มเติมในจำนวน 20% ของมูลค่ากองทุนจูงใจด้านวัสดุ

4.2. การคำนวณและการดำเนินการจ่ายเงินจูงใจให้กับผู้เข้าร่วมในโครงการพัฒนา

4.2.1. การคำนวณการจ่ายเงินจูงใจให้กับผู้เข้าร่วมโครงการพัฒนานั้นทำโดยผู้จัดการโครงการ

4.2.2. การคำนวณนี้ตกลงกับผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา

4.2.3. กองทุนแรงจูงใจโครงการพัฒนาแจกจ่ายโดยผู้จัดการโครงการและนำเสนอในรูปแบบที่ได้รับอนุมัติหลังจากแต่ละขั้นตอนเสร็จสิ้น

4.2.4. เมื่อคำนวณกองทุนแรงจูงใจของโครงการพัฒนา จะประเมินเฉพาะกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์เท่านั้น

4.2.5. จากการประเมินการมีส่วนร่วมในการดำเนินกิจกรรมของผู้เข้าร่วมแต่ละรายในโครงการพัฒนา การจ่ายเงินจูงใจจะถูกคำนวณสำหรับนักแสดงแต่ละคน

4.2.6. งบประมาณสำหรับการจ่ายเงินจูงใจสำหรับแต่ละโครงการพัฒนาขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่า 50% ของการชำระเงินจะทำเมื่อเสร็จสิ้นกิจกรรมหนึ่งหรืออย่างอื่นภายในโครงการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ

4.2.7. ส่วนที่เหลืออีก 50% ของการชำระเงินภายใต้โครงการจะจ่ายเมื่อเสร็จสิ้นโครงการทั้งหมดโดยรวมแล้ว

4.2.8. การวางแผนงบประมาณรวมสำหรับการจ่ายเงินจูงใจสำหรับโครงการพัฒนาและการบัญชีสำหรับการดำเนินกิจกรรมโครงการจริงจะดำเนินการในคณะกรรมการพัฒนา

4.2.9. การอนุมัติกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์จะดำเนินการทุกเดือนโดยรายงานการประชุมสภาการพัฒนา

4.2.10. สภาพัฒนามีสิทธิที่จะลดการจ่ายเงินของกองทุนแรงจูงใจสำหรับแต่ละขั้นตอนของโครงการพัฒนาในกรณีที่สมาชิกในทีมโครงการมีผลงานไม่ดี ไม่เกิน 30% ของจำนวนเงินที่วางแผนไว้

4.2.11. จำนวนเงินที่กองทุนแรงจูงใจลดลงสำหรับแต่ละขั้นตอนของโครงการพัฒนาจะจ่ายหลังจากความเห็นของสภาพัฒนาถูกยกเลิก

4.2.12. กองทุนสำรองนี้แจกจ่ายโดยผู้จัดการโครงการให้กับพนักงานที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมของบริษัท

4.2.13. หลังจากได้รับอนุมัติรายงานการทำงานของทีมงานโครงการในแต่ละขั้นตอนแล้ว ผู้จัดการโครงการจะจัดทำบันทึกที่ส่งถึงผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาพร้อมแจกจ่ายกองทุนสร้างแรงจูงใจให้กับผู้เข้าร่วมโครงการ ตลอดจนแจกจ่ายทุนสำรองระหว่าง พนักงานของบริษัทที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม

4.2.14. ซึ่งเป็นรากฐาน บันทึกผู้จัดการโครงการ ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาจัดทำร่างคำสั่งแจกจ่ายกองทุนจูงใจโครงการ

4.2.15. คำสั่งนี้ได้รับการอนุมัติจาก CEO ของบริษัท

ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา.

____________________/และ. อ.ฟ. / "__" __________ 200__

โครงการไอทีทั้งหมดใช้เป็นทรัพยากรหลัก ทรัพยากรมนุษย์. พูดง่ายๆ คือ งานทั้งหมดทำโดยคน ผู้เข้าร่วมโครงการ ค่าใช้จ่ายหลักทั้งหมดตกเป็นของพวกเขา และความสำเร็จของโครงการยังขึ้นอยู่กับผู้คน 90% ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปในบทบาทของผู้เข้าร่วมโครงการในส่วนของผู้รับเหมา - ที่ปรึกษาและผู้จัดการโครงการ มากถ้าไม่ทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและผลกระทบของพวกเขา และหากตอนนี้สามารถหาที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้แล้ว ก็จงจูงใจพวกเขาให้ งานที่มีประสิทธิภาพโครงการยากขึ้นมาก ท้ายที่สุดนี่คือการทำงานเป็นทีมและนอกเหนือจากแรงจูงใจส่วนบุคคลของสมาชิกในทีมโครงการควรมี "แรงจูงใจร่วมกัน" นั่นคือการมุ่งเน้นที่ไม่เพียง แต่ในความสำเร็จส่วนบุคคล แต่ยังรวมถึงการบรรลุผลสำหรับโครงการด้วย ทั้งหมด อารมณ์สำหรับความร่วมมือภายในทีมที่มีประสิทธิผล สำหรับความสัมพันธ์เชิงบวกกับตัวแทนลูกค้าและอื่นๆ การบรรลุสถานะของทีมนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ท้ายที่สุดแล้วทีมประกอบด้วยบุคลิกภาพและนอกจากนี้มักมีบุคลิกที่ยากลำบากคนที่มีการศึกษาดีมีรายได้ดี ภาคภูมิใจในตนเองสูง. การบริหารแบบธรรมดาไม่ทำงานที่นี่ ดังนั้น หนึ่งในภารกิจหลักของผู้จัดการโครงการคือการสร้างนโยบายการจูงใจที่ถูกต้องภายในทีมโครงการ เพื่อให้บรรลุการทำงานร่วมกันสูงสุด ประสิทธิภาพสูงของงานโดยรวม ซึ่งจะทำให้งานทั้งหมดสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี โครงการ.

ประเภทของแรงจูงใจ

ประเภทของแรงจูงใจที่กล่าวถึงในบทความนี้โดยทั่วไปสอดคล้องกับปิรามิดของ Maslow นี่คือ:

แรงจูงใจของรางวัล
โบนัส (โบนัสตามผลงาน)
งานรักษาความปลอดภัย
อัปเกรดสถานะ
เติบโตอย่างมืออาชีพ ได้รับประสบการณ์โครงการ
ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
รู้สึกถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลเพื่อความสำเร็จโดยรวม
ความพอใจในผลลัพธ์

แรงจูงใจของทีมสามารถเพิ่มลงในรายการนี้:

ความรู้สึกปลอดภัยในทีม
ห้างหุ้นส่วน

ตอนนี้คุณสามารถไปที่เพิ่มเติม คำอธิบายโดยละเอียดปัจจัยเหล่านี้

แรงจูงใจของรางวัล

แรงจูงใจในการให้รางวัลเป็นปัจจัยกระตุ้นเริ่มต้น แน่นอน ถ้าจ่ายน้อยก็ไม่มีใครรับงานนี้ และไม่เพียงพอ – เกี่ยวกับตัวบ่งชี้ตลาดเฉลี่ย แต่หลังจากที่พนักงานมีส่วนร่วมในโครงการ ผลจูงใจของรางวัลทางการเงินก็ลดลงอย่างรวดเร็ว พนักงานตอบสนองอย่างจริงจังต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน (อย่างน้อย 25%) แต่ปฏิกิริยานี้มีอายุสั้น ดังนั้น หากคุณเพิ่มเงินเดือนที่ปรึกษา สมมุติว่า 1.5 เท่า จากนั้นในเดือนแรกอย่างมากที่สุด เขาจะทำงานอย่างเข้มข้นมากขึ้น แล้วจึงกลับสู่จังหวะปกติของเขา นั่นคือผลของความเคยชินจะได้ผล เป็นไปไม่ได้ที่จะขึ้นค่าแรงอย่างถาวรเพราะ ทรัพยากรทางการเงินมีจำกัดอยู่เสมอ โดยเฉพาะในโครงการที่มีงบประมาณจำกัด

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าพนักงานตอบสนองต่อการเพิ่มขึ้นของค่าตอบแทนและไม่ใช่ค่าตอบแทนที่แน่นอน ดังนั้น ยิ่งสูง เงื่อนไขเริ่มต้นโดยเงินเดือนยิ่งยากสำหรับผู้สนับสนุนโครงการที่จะกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มขึ้น เป็นที่ชัดเจนว่าถ้าเงินเดือนเป็น 1,000 การเพิ่มขึ้นเป็น 1500 นั้นเป็นแรงจูงใจอย่างจริงจัง แม้ว่าจะเพียงครั้งเดียวก็ตาม และถ้าเงินเดือนเป็น 5,000 การเพิ่มขึ้นเป็น 5500 นั้นไม่ได้กระตุ้นให้พนักงาน ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายรายเดือนของผู้สนับสนุนเพิ่มขึ้นในทั้งสองกรณี 500

บทสรุป: ค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) ในปริมาณที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นจะถูกดึงดูดให้เข้าร่วมโครงการ แต่ปัจจัยนี้มีผลเพียงเล็กน้อยต่อการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน ดังนั้นจึงไม่สามารถพิจารณาได้ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงาน

แรงจูงใจโบนัส

แรงจูงใจโบนัส (โบนัสประสิทธิภาพ) เกือบจะเหมือนกับแรงจูงใจในการให้รางวัล แต่นี่เป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจูงใจพนักงานในงานโครงการ ในกรณีนี้ต้องเป็นไปตามเงื่อนไขต่อไปนี้:

ขนาดของโบนัส (โบนัส) จะต้องมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับค่าจ้าง (อย่างน้อย 50% ของค่าตอบแทนรายเดือน)
พนักงานต้องทราบขนาดของโบนัส (โบนัส) ล่วงหน้า
พนักงานต้องทราบเงื่อนไขในการรับโบนัส (โบนัส) ล่วงหน้า เป็นการดีที่สุดหากเงื่อนไขเหล่านี้กำหนดไว้ในเอกสารพิเศษ (เช่น ในจดหมายโบนัส)
เงื่อนไขการรับรางวัล (โบนัส) จะต้องชัดเจนและสามารถบรรลุได้
เงื่อนไขการรับ รางวัลส่วนบุคคล(โบนัส) จะต้องขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานแต่ละคน
เงื่อนไขในการรับโบนัสทีม (โบนัส) จะต้องขึ้นอยู่กับความพยายามของทีม
ควรจ่ายโบนัสดังกล่าวอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุก ๆ หกเดือน (มิฉะนั้น การเพิ่มผลิตภาพแรงงานจะเกิดขึ้นเพียงสองสามเดือนก่อนวันที่วางแผนรับโบนัส)
หากเป็นไปตามเงื่อนไขทั้งหมดจะต้องรับประกันการรับเบี้ยประกันภัย (โบนัส)

นั่นคือ ในบริษัทที่เป็นผู้นำโครงการ ระบบ โบนัสโครงการควรพัฒนาให้ดี

อีกจุดหนึ่ง - ในทางใดทางหนึ่ง "คุ้มค่าเงิน": ความพยายามที่ใช้ในการรับรางวัลจะต้องเพียงพอกับรางวัลเอง คุณไม่ควรคาดหวังให้พนักงานนั่งในตอนกลางคืนหากโบนัสไม่ได้ช่วย อย่างน้อย จัดระเบียบการพักผ่อนที่ดี จ่ายค่ากิจกรรมการฟื้นฟูสุขภาพ

บทสรุป:ไม่ควรประเมินผลแรงจูงใจของโบนัสสูงเกินไป นอกจากนี้ ข้อ จำกัด ทั้งหมดมีผลบังคับใช้ที่นี่สำหรับค่าจ้าง - งบประมาณโครงการมี จำกัด เสมอ แต่ด้วยระบบโบนัสที่ชัดเจน กลไกการจูงใจนี้จึงมีประสิทธิภาพ

แรงจูงใจในการรักษาความปลอดภัยในการทำงาน

แรงจูงใจจากความมั่นคงในงาน - ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจฟื้นตัว มันจูงใจคนน้อยมาก เนื่องจากมีที่ไหนสักแห่งให้ไปอยู่เสมอ ในภาวะถดถอย วิกฤต - มันกระตุ้นมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน พนักงานต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการปรับปรุงคุณภาพของงานโครงการจะช่วยให้เขารอดพ้นจากการเลิกจ้าง และในทางกลับกัน น่าเสียดายที่ในยามวิกฤต ทุกอย่างไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน และหากผู้คนรู้สึกว่ามีเพียงเล็กน้อยขึ้นอยู่กับความพยายามของพวกเขา การคุกคามที่จะตกงานก็ลดระดับพวกเขาลง ในกรณีนี้ ผลกระทบแบบเดียวกันของการเสพติดก็ดำเนินไป แต่ตอนนี้กลายเป็นสิ่งที่ "แย่"

บทสรุป:วิธีการกระตุ้นโดยการคุกคามนี้นำไปสู่การเสื่อมของขวัญกำลังใจในโครงการ อย่าทำให้วิธีการจูงใจนี้เป็นแนวทางหลัก แต่ไม่สามารถละทิ้งได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากโอกาสแล้ว พนักงานต้องรู้สึกว่าถูกคุกคาม

แรงจูงใจในการเลื่อนสถานะ

กำลังใจขึ้นสถานะก็พอ ปัจจัยสำคัญ. แน่นอนว่ามันส่งผลกระทบต่อพนักงานในรูปแบบต่างๆ เพราะมีแรงบันดาลใจในอาชีพที่ชัดเจน (ในความหมายที่ดี) และมีคนที่ค่อนข้างไม่แยแสกับเรื่องนี้อยู่บ้าง ในยุคปัจจุบัน บริษัทรัสเซียมีการประกาศกลไกนี้ แต่มีการใช้อย่างอ่อน บางทีฉันอาจจะแค่โชคร้าย แต่โดยส่วนตัวฉันไม่ได้รับอะไรเลย แผนชัดเจนการเติบโตของอาชีพของฉัน น่าเสียดายที่วิธีเดียวที่จริงจังในการก้าวหน้าในอาชีพของคุณคือการย้ายไปยังบริษัทอื่น แต่นี่ไม่ใช่หัวข้อของบทความนี้

ฉันเชื่อว่าปัจจัยที่จูงใจนี้ควรใช้อย่างแข็งขันในโครงการ แต่ต้องคำนึงถึงข้อจำกัดและข้อกำหนดต่อไปนี้:

สถานะที่เพิ่มขึ้น (เกรด ตำแหน่ง ฯลฯ) มักจะทำให้ต้นทุนของทรัพยากรนี้เพิ่มขึ้น และงบประมาณตามแผนของโครงการไม่เปลี่ยนแปลง ดังนั้น ผู้จัดการโครงการจำเป็นต้องสัญญาการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเมื่อสิ้นสุดโครงการ หรือดำเนินการในโครงการที่ประเมินพนักงานที่มีแนวโน้มต่ำเกินไป จากนั้นในระหว่างโครงการ ให้เพิ่มสถานะของตนเป็นสถานะที่วางแผนไว้ในงบประมาณเริ่มต้นของโครงการ
เงื่อนไขการขึ้นสถานะควรเป็นที่เข้าใจและบรรลุได้สำหรับพนักงาน
เงื่อนไขสำหรับการอัพเกรดสถานะของพนักงานควรเป็นที่รู้จักและเข้าใจโดยผู้จัดการโครงการ
สถานะที่เพิ่มขึ้น (โดยเฉพาะการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น) อาจทำให้ พนักงานที่มีคุณค่าจากโครงการ. นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับโครงสร้างเมทริกซ์ของการจัดการบริษัท

บทสรุป:นี่เป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพที่ต้องใช้ในโครงการโดยจดจำกฎ "อย่าทำอันตราย"

แรงจูงใจจากการเติบโตอย่างมืออาชีพ การรับประสบการณ์โครงการ

แรงจูงใจจากการเติบโตอย่างมืออาชีพ การได้รับประสบการณ์ของโครงการถือเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมาก โดยที่โครงการนี้จะช่วยให้พนักงานมีการเติบโตอย่างมืออาชีพและได้รับประสบการณ์ในโครงการที่จำเป็น ทำงานได้ดีสำหรับผู้เริ่มต้นและคนกลาง สำหรับพวกเขาแล้ว ทุกอย่างเป็นเรื่องใหม่และไม่คุ้นเคย ทุกวันในโครงการให้ความรู้ใหม่แก่พนักงานเหล่านี้ ด้วยพนักงานที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติสูง มันจึงยากขึ้น - โครงการต้องเป็นนวัตกรรมจริงๆ หรือต้องมีการจัดการที่ชัดเจน เป็นแบบอย่าง และอื่นๆ อย่างชัดเจน หากพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงไม่พบสิ่งใหม่ๆ สำหรับตัวเองในโครงการ สิ่งนี้จะลดระดับเขาลง

ในโครงการหนึ่งของฉัน ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ซึ่งมาหาเขาทันทีกล่าวว่าโครงการนั้นธรรมดามาก แต่เขากำลังรอการจัดการโครงการในระดับที่ดี เพราะก่อนหน้านั้นเขาได้เข้าร่วมในโครงการที่มีการจัดการระดับปานกลาง นี่คือตัวอย่างข้อเสนอแนะ (ที่ปรึกษากระตุ้นผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการโครงการจะสามารถกระตุ้นที่ปรึกษาได้)

บทสรุป:ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิผลที่ต้องใช้ในโครงการ แตกต่างอย่างชัดเจนตามระดับของพนักงานแต่ละคน ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการโครงการต้องพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการได้รับการจัดการอย่างดี ใช้เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม และอื่นๆ เป็นที่พึงประสงค์ว่าโครงการมีโอกาสที่จะสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี

แรงจูงใจโดยความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

แรงจูงใจโดยความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์นั้นเป็นแรงจูงใจที่ "เชิงลบ" ในทางใดทางหนึ่ง แต่ถ้าใช้อย่างสร้างสรรค์ กลไกนี้สามารถกระตุ้นพนักงานได้มาก หากพนักงานไม่เพียงต้องได้รับการตรวจสอบผลงานของเขาเป็นประจำโดยผู้จัดการ แต่รู้สึกว่าจำเป็นต้องทำงาน รู้สึกว่าผลงานของเขาจำเป็นสำหรับโครงการนี้ ซึ่งเพื่อนร่วมงานของเขากำลังรอพวกเขาอยู่ “ถ้าไม่ใช่เขา ก็ไม่มีใคร” - พนักงานจะถูกบังคับ (ถ้าเขาไม่ใช่ผู้ก่อวินาศกรรมที่แก้ไขไม่ได้) ให้พยายามเพิ่มเติมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็น ที่นี่ เกือบทุกอย่างขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการ บนระบบการจัดการที่เขาสร้างขึ้น ในบรรยากาศภายในของโครงการ

บทสรุป:มันเป็นแรงจูงใจที่จำเป็นซึ่งเป็นแกนหลักของระบบแรงจูงใจของโครงการทั้งหมด หากปราศจากวิธีนี้ ทุกสิ่งทุกอย่างก็ไร้ความหมาย การใช้กลไกนี้อย่างเหมาะสมเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการโครงการ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของเขา

แรงบันดาลใจจากความรู้สึกที่มีนัยสำคัญของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลเพื่อความสำเร็จโดยรวม

แรงจูงใจจากความสำคัญของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลต่อความสำเร็จโดยรวมคือการพัฒนากลไกก่อนหน้านี้ พนักงานแต่ละคนควรรู้ว่างานของเขาไม่ได้ถูกมองข้าม มีส่วนทำให้ผลลัพธ์โดยรวม ความพยายามของเขานำไปสู่ความสำเร็จร่วมกัน ผู้จัดการโครงการควรเน้นย้ำถึงความสำเร็จของพนักงานแต่ละคน จากนั้นพนักงานจะจดจำรสหวานของการมีส่วนร่วมในชัยชนะเป็นเวลานานและเขาจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในครั้งต่อไป

บทสรุป:ผู้จัดการไม่ควรลืมที่จะสังเกตการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนที่รวมอยู่ในทีมโครงการ และในอนาคตก็จะเกิดผล โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการจำเป็นต้องสื่อสารกับทีมให้บ่อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ ร่วมกับทุกคนและเป็นรายบุคคล ส่งเสริมพนักงาน ยกย่องพวกเขา และสิ่งที่คล้ายกัน โดยธรรมชาติการสังเกตสัดส่วนที่ถูกต้อง

แรงจูงใจจากความพึงพอใจกับผลลัพธ์

แรงจูงใจจากความพึงพอใจจากผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ของบุคคล สิ่งสำคัญคือควรสังเกตได้ไม่เฉพาะตัวพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเพื่อนร่วมงานด้วย จำเป็นต้องละทิ้งทัศนคติที่สงสัยต่อข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมใหม่และสนับสนุนให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ ในโครงการ IT เป็นไปไม่ได้หากไม่มีสิ่งนี้ อีกครั้งโดยไม่ลืมงานหลักของโครงการ - บรรลุผล

บทสรุป:กลไกจะต้องใช้อย่างแข็งขันในโครงการ แต่มีการตรวจสอบอย่างชัดเจนเพื่อให้กระบวนการสร้างสรรค์ไม่ตกอยู่ใน "การสร้างอัตโนมัติ" นั่นคือเข้าสู่การสร้างความคิดที่ไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ ทุกอย่างอยู่ในมือของผู้จัดการ

ปัจจัยลดระดับ (ภายในและภายนอก)

ปัจจัยลดระดับสามารถแบ่งออกเป็นปัจจัยภายใน (ที่มีการจัดการ) และปัจจัยภายนอก (ส่วนใหญ่ไม่ได้รับการจัดการ) ดังนั้นในแต่ละกรณีจึงจำเป็นต้องจัดให้มีกลไกในการจัดการปัจจัยหรือบรรเทาผลกระทบต่อพนักงาน

มาต่อกันที่ ปัจจัยภายใน. นี่เกือบจะเป็นภาพสะท้อนของเส้นปัจจัยจูงใจ:

ค่าตอบแทนต่ำ
ระบบการให้รางวัลไม่ดี
ขาดมุมมอง
การจัดการโครงการไม่ดี ขาดการติดตามผล
ละเลยพนักงาน.

ลองพิจารณาแยกกันและกลไกในการจัดการปัจจัยเหล่านี้

ค่าตอบแทนต่ำ

หากเงินเดือนของพนักงาน "ต่ำกว่าตลาด" ถ้าเขารู้สึกว่าถูกประเมินต่ำไปในแง่นี้ ก็ยากที่จะทำให้เขาทำงาน “ท้องหิว” หูหนวกกับทุกสิ่ง น่าเสียดายที่โดยปกติแล้วผู้จัดการโครงการจะมีอิทธิพลเพียงเล็กน้อยต่อระดับค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการสายงานซึ่งมักจะกำหนดระดับ ค่าจ้างต้องเข้าใจอย่างชัดเจน: เงินเดือนเล็กน้อยจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานที่สอดคล้องกับระดับต่ำนี้จะยังคงอยู่ในโครงการและผลลัพธ์ของโครงการจะไม่สามารถบรรลุได้ ผู้จัดการโครงการจำเป็นต้องรับรู้ช่วงเวลาเหล่านี้และส่งสัญญาณไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสมทันที นั่นคือเงินเดือนไม่ควรต่ำไม่สูงควรเพียงพอที่จะดึงดูดพนักงานที่จำเป็นให้เข้าร่วมโครงการ

บทสรุป:หากเป็นไปได้ ผู้จัดการโครงการควรตรวจสอบระดับค่าตอบแทนของพนักงาน และเมื่อสัญญาณแรกของความไม่พอใจต่อพนักงานที่มีเงินเดือนต่ำ ให้ส่งสัญญาณสถานการณ์นี้ไปยังผู้จัดการสายงาน

ระบบการให้รางวัลไม่ดี

ระบบโบนัสที่ไม่ชัดเจน โดยไม่มีกฎเกณฑ์และจำนวนเงินที่ชัดเจน ส่งผลเสียต่อพนักงาน พนักงานเริ่มตระหนักว่าการได้รับโบนัสจะยากพอๆ กับถูกลอตเตอรี่ ในกรณีที่ดีที่สุด ประสิทธิภาพแรงงานจะยังคงอยู่ในระดับเดิม และมีแนวโน้มมากที่สุดที่จะลดลง ที่นี่ผู้จัดการโครงการยังต้องรู้สึกถึงช่วงเวลาดังกล่าวและส่งสัญญาณไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสมทันที จริงอยู่ โชคไม่ดีที่ผู้จัดการโครงการอาจไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับโบนัสสำหรับสมาชิกในทีมของเขา ซึ่งส่งผลต่อการคำนวณโบนัสทางอ้อมเท่านั้น งานของผู้จัดการสายงาน บริษัท โดยรวมคือการพัฒนาและใช้ระบบโบนัสที่ชัดเจน ข้อกำหนดสำหรับสิ่งนี้มีอยู่ในคำอธิบายของแรงจูงใจโบนัส

บทสรุป:หากเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อระบบโบนัสสำหรับพนักงาน ผู้จัดการโครงการควรทำ

ขาดมุมมอง

หากพนักงานไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขาหลังจบโครงการ เขาจะไม่พยายามทำให้เสร็จตรงเวลา หากพนักงานไม่เข้าใจว่าความสำเร็จของโครงการจะส่งผลต่อความก้าวหน้าอย่างไร เขาจะไม่พยายามทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หากโครงการไม่ได้ให้อะไรกับพนักงานใน อย่างมืออาชีพหากผลกระทบต่อการเติบโตของค่าจ้างไม่ชัดเจนจะไม่มีใครคาดหวังการทำงานที่ดีในโครงการจากพนักงานคนนี้

บทสรุป:ผู้จัดการโครงการต้องชี้แจงกฎทั้งหมดกับผู้จัดการสายงานและสื่อสารกับสมาชิกในทีมเพื่อให้เข้าใจมุมมองของตนอย่างชัดเจน ขอแนะนำให้เลือกทีมในลักษณะที่จะให้โอกาสพนักงานแต่ละคนในการเติบโตระหว่างโครงการ

การจัดการโครงการไม่ดี ขาดการติดตามผล

การจัดการโครงการที่ไม่ดี และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการขาดการตรวจสอบผลงานของสมาชิกแต่ละคนในทีมโครงการ จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานหยุดความพยายามในการบรรลุผล พวกเขาจะมีความรู้สึกชัดเจนว่าไม่มีอะไรขึ้นอยู่กับพวกเขา งานของพวกเขาไม่จำเป็นเป็นพิเศษในโครงการ คนอื่นสามารถทำงานแทนพวกเขาได้ เป็นผลให้หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง ผู้จัดการจะสังเกตเห็นด้วยความผิดหวังในความล่าช้าที่เป็นภัยพิบัติในขณะที่พนักงานจะใช้เวลาทำงานส่วนใหญ่บนอินเทอร์เน็ต

บทสรุป:ทุกอย่างอยู่ในมือของผู้จัดการโครงการ มีการสร้างระบบการจัดการโครงการที่ชัดเจน ทำงานบนวงจร Plan-Do-Check-Act เป็นผู้นำอย่างถูกต้อง เอกสารโครงการ, ผู้จัดการจะสามารถพลิกสถานการณ์ได้

งานประจำไม่สามารถได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ที่ปรึกษาต้องการความท้าทายใหม่ ๆ ขอบเขตใหม่สำหรับการเติบโตทางอาชีพของพวกเขา แน่นอน โครงการไม่สามารถทำได้หากไม่มีกิจวัตร แต่จำเป็นต้องแจกจ่ายงานดังกล่าวให้กับพนักงานในทีมอย่างเหมาะสม โดยคำนึงถึงคุณสมบัติ ความโน้มเอียง และลักษณะนิสัย

บทสรุป:ผู้จัดการโครงการต้องแจกจ่ายงานระหว่างสมาชิกในทีมโครงการอย่างถูกต้อง

ไม่ใส่ใจพนักงาน

ต้องจำไว้ว่าผู้คนกำลังทำงานอยู่และพวกเขาก็ซาบซึ้งเมื่อได้รับความสนใจ หากคุณสื่อสารกับที่ปรึกษาอย่างแห้งแล้ง อย่ายกย่องพวกเขา ไม่สนับสนุนพวกเขา ขวัญกำลังใจของทีมก็จะตกต่ำลง จำเป็นต้องรวมการให้กำลังใจรายวันและการรับรู้ถึงความสำเร็จของพนักงานเป็นระยะ ๆ ในกรณีนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีมด้วย

บทสรุป:ผู้จัดการโครงการต้องรู้จักคนของเขาและให้ความสนใจที่พวกเขาต้องการ

พิจารณาปัจจัยลดระดับภายนอก เกี่ยวข้องกับสภาพเศรษฐกิจทั่วไปหรือสภาพเศรษฐกิจของบริษัทลูกค้าและ/หรือบริษัทผู้รับเหมา เหตุสุดวิสัยจะไม่ได้รับการพิจารณา

นี่คือปัจจัย:

ภาวะเศรษฐกิจถดถอย
ฐานะการเงินของลูกค้าถดถอย
การเสื่อมสภาพของฐานะการเงินของผู้รับเหมา

ปัจจัยเหล่านี้ไม่สามารถควบคุมโดยผู้จัดการโครงการ แน่นอนว่ามันคงจะดีถ้ามี "ถุงลมนิรภัย" บางแบบ แต่ในโครงการไอทีสมัยใหม่ ลูกค้าที่หายากสามารถซื้อของฟุ่มเฟือยได้ ไม่ว่าในกรณีใด ผู้จัดการโครงการจะต้องพยายามรักษาโครงการและทีมงานให้ถึงที่สุด ผู้คนจะชื่นชมมันและโดยทั่วไปจะทำงานได้ดีขึ้น ถ้าสถานการณ์กลายเป็นวิกฤติ คุณต้องเตือนผู้คนให้ทันเวลาและตรงไปตรงมา

นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการโครงการ

มีรูปแบบการจัดการโครงการที่หลากหลาย ระหว่างสุดขั้วต่อไปนี้ - การจัดการอย่างหนัก การจัดการที่อ่อนนุ่ม การรวมศูนย์ การกระจายอำนาจ การจัดการที่เป็นทางการอย่างสมบูรณ์ การจัดการเชิงสร้างสรรค์ที่ไม่เป็นทางการ และอื่นๆ - ผู้จัดการโครงการแต่ละคนเลือกค่าเฉลี่ยสีทองของเขา ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการ วัฒนธรรมของบริษัทใน ที่เขาทำงาน ความต้องการ ผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น

ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการโครงการเลือกนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจ โดยเลือก "เครื่องมือ" ที่จำเป็นลงในแพ็คเกจสร้างแรงบันดาลใจ ไม่มี "สูตรทอง" สำหรับสิ่งนี้และไม่สามารถเป็นได้ คุณเพียงแค่ต้องจำไว้ว่าทรัพยากรหลักในโครงการคือผู้คน ที่มีความซับซ้อนทั้งหมด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้หลายวิธีในการจูงใจพนักงานในทีมโครงการ โดยปรับใช้ได้อย่างยืดหยุ่นขึ้นอยู่กับสถานการณ์และคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

สำหรับแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญในความคิดของฉันคือการสื่อสารกับพนักงานของทีมงานโครงการ ผู้จัดการโครงการจำเป็นต้องสื่อสารกับทีมของเขาให้บ่อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม โดยใช้วิธีการที่เป็นทางการ (การติดต่อ การประชุม สัมมนา การประชุม ฯลฯ) และวิธีที่ไม่เป็นทางการ (การสนทนา การทานอาหารเย็นร่วมกัน กิจกรรมของทีม ฯลฯ) จำเป็นต้องทำให้สมาชิกในทีมชัดเจนว่าพวกเขาไม่ใช่ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่เป็นเพื่อนร่วมงาน เพื่อส่งเสริมกิจกรรมและความเป็นอิสระของพวกเขา เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับวิธีการพื้นฐานในการจูงใจ นั่นคือ เกี่ยวกับด้านวัตถุของสิ่งต่างๆ

โดยทั่วไปแล้ว ในความคิดของฉัน ผู้จัดการโครงการแต่ละคนจำเป็นต้องกำหนดนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจในโครงการ วิธีที่ดีที่สุดคือจดบันทึกและพยายามปฏิบัติตามในระหว่างการดำเนินการ งานออกแบบ. ในขณะเดียวกัน ก็ไม่จำเป็นต้องเผยแพร่นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจนี้

การสร้างทีมในความหมายที่ถูกต้องของคำศัพท์

ด้วยเหตุผลบางอย่าง คำว่า การสร้างทีม ในชีวิตประจำวัน ได้ลดลงเพื่อให้เข้ากับเหตุการณ์ของทีมที่มีลักษณะสนุกสนาน อันที่จริง นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมากซึ่งตกอยู่ที่ไหล่ของผู้จัดการโครงการโดยสิ้นเชิง จำเป็นในเวลาอันสั้นในการสร้างสิ่งมีชีวิตของโครงการจากกลุ่มพนักงานที่แตกต่างกันที่ได้รับมอบหมายให้เข้าร่วมโครงการ เพื่อเปลี่ยนคนธรรมดาให้กลายเป็นทีมที่สามารถร่วมกันแก้ปัญหาที่ซับซ้อนได้ งานนี้ยากมากและในบทความนี้ฉันจะพูดถึงแรงจูงใจเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

การสร้างทีมควรดำเนินต่อไปในโครงการอย่างต่อเนื่อง มีบทบาทอย่างมากในเรื่องนี้ การสื่อสารส่วนตัว. จำเป็นต้องจัดการประชุมสามัญเป็นประจำ ใช้การระดมความคิดเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อน หากเป็นไปได้ จำเป็นต้องบังคับหากเป็นไปได้ ให้พูดถึงประเด็นที่เป็นปัญหาในการประชุมส่วนตัว และไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการติดต่อทางอีเมลที่ "เหมือนสแปม" อย่างไม่รู้จบ แล้วคนจะสัมผัสกันเข้าใจถึงประโยชน์และประสิทธิผล งานร่วมกันอยู่ในทีม. และกิจกรรมร่วมกันอย่างโปร่งใสและเข้าใจได้จะกระตุ้นให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น

สำหรับกิจกรรมของทีมที่มีลักษณะสนุกสนานนั้นมีความจำเป็น แต่กิจกรรมเหล่านี้ต้องได้รับการกำหนดอย่างเข้มงวดและเชื่อมโยงกับเหตุการณ์บางอย่าง (จุดเริ่มต้นของโครงการ การปิดเวทีใหญ่ของโครงการ ความสำเร็จของโครงการทั้งหมด เป็นต้น) ในกรณีนี้ พนักงานจะรับรู้ว่างานนี้เป็นรางวัล เป็นการเอาใจใส่ตนเองจากฝ่ายบริหาร เป็นการประเมินคุณธรรม แล้วคราวหน้าพวกเขาก็จะพยายามทำงานให้ออกมาดีที่สุดเพื่อให้ได้รับงานดังกล่าว

สะสมประสบการณ์

เช่นเดียวกับกิจกรรมในโครงการทั้งหมด การจูงใจผู้เข้าร่วมโครงการเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและมีหลายตัวแปร มีเครื่องมือมากมายสามารถใช้งานได้หลายวิธีแต่ละกรณีมีความแตกต่างกัน ผู้จัดการโครงการต้องสะสมประสบการณ์นี้ วิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวของเขา และปรับนโยบายสร้างแรงบันดาลใจ จากนั้นในโครงการต่อๆ ไป แรงจูงใจของพนักงานจะประสบความสำเร็จมากขึ้นเรื่อยๆ

Afterword

ในบทความนี้ ฉันไม่ได้พยายามสอนอะไรเลย มันเป็นเพียงประสบการณ์ของฉัน มันเป็นผลมาจากการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ในความคิดของฉัน การทำงานกับผู้เข้าร่วมโครงการมีความสำคัญมากต่อความสำเร็จ การประเมินต่ำไปหมายถึงการเพิ่มความเสี่ยงของความล้มเหลวของโครงการ

เป็นไปได้มากที่ฉันได้ระบุส่วนเล็ก ๆ ของเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจ แต่วิธีการเหล่านี้ได้รับการทดสอบโดยฉัน และฉันสามารถประเมินได้

หากความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับบทความนี้ คุณได้แบ่งปันประสบการณ์ในการจูงใจทีมโครงการ ฉันจะขอบคุณคุณมาก

มุมมอง: 15 581

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: