มาตรการปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานใน ITK LLC และประเมินประสิทธิภาพ วิธีกระตุ้นศีลธรรม

มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye

จากการศึกษาแรงจูงใจของพนักงานของ IC เป็นที่ชัดเจนว่าเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องใช้มาตรการหลายอย่างเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจที่มีอยู่

เพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ จำเป็นต้องสร้างโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ ในขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ได้สรุปปัจจัยด้านแรงงานหลักที่ก่อให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงานของสาขาตลอดจนค่านิยมแรงงานในปัจจุบันของพนักงานของสาขา

เพื่อการปรับปรุงระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องใช้ช่วงเวลาเชิงบวกในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด และพยายามขจัดปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พอใจสูงสุดในหมู่พนักงานของฝ่ายขายอย่างรวดเร็ว

การพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจจะดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้:

• - การกำจัดปัญหาที่ระบุไว้ข้างต้น
• - การผสมผสานที่เหมาะสมของผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานและหลักการของนโยบายค่าตอบแทนของบริษัท
• - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ
• - เพื่อส่งเสริมการพัฒนาคุณสมบัติของพนักงานในลักษณะที่สร้างสรรค์และการค้นหาโอกาสทางธุรกิจเพิ่มเติม
• - ความสามารถในการแข่งขันความสามารถในการดึงดูดทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจขององค์กร

ในขั้นตอนของการดำเนินการตามโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ มีความจำเป็นต้อง:

• 1. จัดทำแผนปฏิบัติการเฉพาะ
• 2. กำหนดขั้นตอนการดำเนินการตามแผนและกำหนดความรับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน
• 3. มีความสม่ำเสมอ:
  • · วิธีการใหม่ในการให้กำลังใจและการลงโทษควรมีผลบังคับใช้ในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งจะต้องประกาศล่วงหน้าและยืนยันอีกครั้งในช่วงเวลาของการกระทำ เช่นเดียวกันควรนำไปใช้กับการยกเลิก;
  • · วิธีการใหม่ในการให้กำลังใจและการลงโทษควรใช้เฉพาะกับการกระทำของพนักงานที่ดำเนินการตั้งแต่ประกาศอย่างเป็นทางการของการเริ่มโปรแกรมสร้างแรงจูงใจใหม่
• ๔. ฝึกควบคุมการนำไปปฏิบัติเอง

ในกระบวนการของการใช้โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ ปัญหาต่อไปนี้อาจเกิดขึ้น:

• § ขาดเป้าหมายที่ทำได้จริง
• § ขาดเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการแก้ปัญหา
• § การกระทำที่ไม่ถูกต้องของฝ่ายบริหาร
• § พลังคู่ (ความแตกต่างในความต้องการของผู้นำ);
• § กิจกรรมขององค์กรต่ำในการใช้เครื่องมือเช่นการตลาด, โปรโมชั่น, กิจกรรมการโฆษณา;
• § ขาดความต้องการสินค้าหรือบริการในตลาด
• § ภาพลักษณ์เชิงลบของบริษัท
• § สภาพจิตใจที่ไม่เอื้ออำนวย
• § ขาดอำนาจในการเป็นผู้นำ

การสร้างแรงจูงใจจะต้องเกิดขึ้นดังนี้:

• 1. จำเป็นต้องระบุผลลัพธ์ที่ต้องการและเกณฑ์ในการประเมิน
• 2. จำเป็นต้องระบุ "แพ็คเกจสร้างแรงบันดาลใจ" และเงื่อนไขในการรับ (โดยรวมหรือองค์ประกอบที่ปรับปรุงแล้ว)
• 3. หากมีข้อเสนอในชุดแรงจูงใจที่อนุญาตให้พนักงานตอบสนองความต้องการของเขา (นั่นคือสิ่งที่น่าสนใจสำหรับเขา) พนักงานจะพยายามพยายามให้ได้มา นั่นคือเขาจะมีแรงจูงใจ (เหตุผล) ให้ไปในทิศทางที่กำหนด ดังนั้นข้อเสนอจะมีแรงกระตุ้น
• 4. ผลที่จูงใจจะยิ่งแข็งแกร่ง ยิ่งพบโอกาสในการตอบสนองความต้องการที่สำคัญที่สุดของพนักงานอย่างแม่นยำยิ่งขึ้น และยิ่งเขามองเห็นความเป็นไปได้ที่จะบรรลุ (ได้รับ) ได้ตามความเป็นจริงมากขึ้น
• 5. พนักงานเปรียบเทียบค่าตอบแทนจูงใจที่ได้รับกับความคาดหวัง
• 6. หากผลการเปรียบเทียบเป็นไปในเชิงบวกนั่นคือพนักงานพอใจผลการจูงใจจะได้รับการแก้ไข

โดยคำนึงถึงบทบัญญัติข้างต้นทั้งหมดเกี่ยวกับการใช้แพ็คเกจแรงจูงใจในกระบวนการใช้โปรแกรมแรงจูงใจใน บริษัท ข้อเสนอแนะต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาเพื่อแก้ปัญหาที่ระบุซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์แรงจูงใจของผู้เชี่ยวชาญของ ฝ่ายขายของ CJSC Kuibyshevskoye เพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน (ตารางที่ .3.1)

โต๊ะ. 3.1 - มาตรการปรับปรุงแรงจูงใจของผู้เชี่ยวชาญของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoe

ปัญหา	กิจกรรม
1. ขาดหลักเกณฑ์การแยกค่าจ้างที่ชัดเจน	พัฒนานโยบายเงินเดือน
2. ขาดการรับรู้ถึงความสำคัญของงานที่ทำ	การสร้างเกณฑ์ระบบการจัดระดับความสำคัญ
๓. ขาดระบบกำหนดค่าตอบแทนและโบนัสพนักงาน	พัฒนานโยบายรางวัล
4. ขาดความสนใจในการทำงาน	ปัญหานี้เป็นผลมาจากปัญหาอื่นๆ ทั้งหมด เพื่อแก้ปัญหานี้ คุณต้องจัดการกับพวกเขา
5. ขาดโปรแกรมการทำงาน การสนับสนุนทางสังคมพนักงานบริษัท	พัฒนาโปรแกรมโซเชียล
6. ไม่ชัดเจน ไม่ได้กำหนดเกณฑ์วัตถุประสงค์ในการประเมินผลลัพธ์	ปัญหานี้เป็นผลมาจากปัญหาการขาดหลักเกณฑ์ในการแบ่งค่าจ้าง เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบว่าด้วยค่าจ้างที่มีเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจน

การพัฒนาระเบียบว่าด้วยค่าจ้างจะกำหนดกลไกอย่างเป็นทางการในการจัดตั้ง รูปแบบและระบบของค่าจ้าง จำนวนและขั้นตอนในการเพิ่มค่าจ้าง และกำหนดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนในการแบ่งแยกค่าจ้างของพนักงานแผนกขาย

ตัวอย่างเช่น ในระเบียบว่าด้วยค่าจ้าง อาจทำข้อเสนอตามลำดับการคำนวณเงินเดือนได้

เงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญเกิดจากองค์ประกอบต่อไปนี้:

• - เงินเดือนประจำของพนักงานซึ่งจัดตั้งขึ้นตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและจ่ายโดยไม่คำนึงถึงการดำเนินการตามแผน
• - ส่วนผันแปรของค่าตอบแทน (โบนัส) ควรขึ้นอยู่กับผลงานของผู้จัดการเอง กล่าวคือ เชื่อมโยงกับประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายแยกกัน
• - สำหรับระยะเวลาการทำงานในบริษัท พนักงานของฝ่ายขายจะถูกหักเบี้ยเลี้ยงดังต่อไปนี้เป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพื้นฐาน:
• - สูงสุด 1 ปี - ไม่มีเบี้ยเลี้ยง
• - 1-3 ปี - 10% ของเงินเดือนพื้นฐาน
• - มากกว่า 3 ปี - 25% ของเงินเดือนพื้นฐาน

โบนัส:

20% ของผลลัพธ์ทางการเงินประจำปีของสาขาจะถูกปันส่วนเพื่อจ่ายโบนัสประจำปีให้กับพนักงาน ในขณะที่การจ่ายโบนัสจะคิดตามผลงานของแผนกโดยรวม ไม่ใช่ของพนักงานแต่ละคนแยกจากกัน

ในบทความนี้ เสนอให้ปรับปรุงระบบที่มีอยู่และแจกจ่ายโบนัสประจำปีเป็นรายไตรมาสเป็นโบนัสให้กับพนักงานแต่ละคน (PS) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามผลงานของผู้เชี่ยวชาญที่มีเกณฑ์การประเมินตามวัตถุประสงค์ ในกรณีนี้ค่าตอบแทนจะไม่มาก แต่เพียงพอและบ่อยครั้งที่จะตอบสนองความต้องการด้านวัสดุของผู้เชี่ยวชาญและกระตุ้นให้เขาทำงาน

โครงการเงินคงค้าง PS:

ตามผลลัพธ์ขององค์กร 20% ของกำไรที่ได้รับสำหรับไตรมาสนั้นจะถูกแจกจ่ายให้กับผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายของบริษัทตามหลักการ: ผู้เชี่ยวชาญได้รับส่วนแบ่งค่าจ้าง (SW) เท่าใดจากกองทุนค่าจ้างทั่วไปของสาขา (FZP) ส่วนแบ่งเดียวกันของโบนัสจะถูกสะสมให้กับเขาจากกองทุนโบนัสทั้งหมดเช่น: PS \u003d (PF * RFP) / RFP โดยที่

• - PS - โบนัสพนักงาน;
• - PF - กองทุนโบนัส (20% ของผลประกอบการทางการเงินของบริษัท เป็นเวลา 3 เดือน)
• - อาร์เอฟพี - ค่าจ้างพนักงานที่จัดตั้งขึ้นตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและจ่ายเงินโดยไม่คำนึงถึงการดำเนินการตามแผน
• - FZP - กองทุนค่าจ้างทั่วไปของสาขา

ในเวลาเดียวกัน 20% ของ PS จะถูกหักไว้ในกองทุนโบนัสของผู้อำนวยการสาขา (PFD) ซึ่งผู้อำนวยการจะแจกจ่ายเองโดยคำนึงถึงการประเมินตามวัตถุประสงค์ของการแต่งตั้งของเขา

นอกเหนือจากระบบการจ่ายส่วนต่าง ๆ ให้กับพนักงานข้างต้นแล้ว ยังสามารถเสนอให้เพิ่มการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานในแต่ละแผนกให้กับส่วนตัวแปรได้ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแผนกโดยรวม ตัวอย่างเช่น หากทั้งแผนกโดยรวมเกินแผนรายปี 10% ก็ควรจ่ายพนักงานแต่ละคนของแผนกในเดือนสุดท้ายของปี: ค่าตอบแทนรวม + ค่าตอบแทนรวม * 0.1

ระบบค่าตอบแทนสำหรับผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวจะส่งเสริมให้ผู้เชี่ยวชาญบรรลุเป้าหมายและเพิ่มศักยภาพในการทำงาน โดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ทางการเงินโดยรวมของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนและทั้งแผนกโดยรวม

จำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับการประเมินงานของพนักงานฝ่ายขายเพื่อใช้ในการประเมินวัตถุประสงค์ของระบบการชำระเงิน PS ในขณะที่ผู้อำนวยการสาขาจะประเมินตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ ดุลยพินิจ

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ - จำนวนลูกค้า, จำนวนเงินที่ระดมทุน, ไม่มีการร้องเรียนจากลูกค้า;

ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพ - การเรียนรู้เทคนิคการขายและการสื่อสารกับลูกค้า

ในกรณีนี้ประสิทธิภาพคำนวณโดยสูตร:

ประสิทธิภาพโดยรวม = Res1 Res2 Res3

ค่าตอบแทนคำนวณตามสูตร:

ค่าตอบแทนรวม = เงินเดือน + เงินเดือน * ผลงานโดยรวม

รายเดือน

ค่าตอบแทนรวม = เงินเดือน + เงินเดือน * ผลงานโดยรวม + PS ทุกไตรมาส

แผน (อัตราการผลิตที่กำหนดไว้สำหรับช่วงเวลาหนึ่ง มาตรฐานประสิทธิภาพ) - สามารถคำนวณได้จากค่าเฉลี่ยของผลผลิตของผู้จัดการและสามารถประมาณ 70% ของมูลค่าสูงสุด

จำเป็นต้องสร้างประสิทธิภาพขั้นต่ำซึ่งต่ำกว่าที่ผู้จัดการจะได้รับเฉพาะเงินเดือนคงที่และ PS ของพวกเขาจะถูกเก็บไว้ใน PFD และหากพนักงานปฏิบัติตามแผนประจำปีสำหรับสามไตรมาสถัดไปเขาจะได้รับเงินตาม PS + ส่วนนั้น ของ PS ที่โอนไปยัง PFD หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนรายปี ส่วนที่เหลือจะถูกโอนไปยัง PFD โดยไม่สามารถเพิกถอนได้

หากแผนสำเร็จลุล่วงและตรงตามเกณฑ์ทั้งหมด จำนวนของโบนัสจะเพิ่มขึ้นตามปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น:

ปริมาณเกินจริง 10% => รางวัลทั้งหมด * 1.1;

20% => รางวัลรวม * 1.2 เป็นต้น

ค่าตอบแทนหัวหน้าแผนกจะจ่ายตามผลงานของฝ่ายขายทั้งหมดและรวมถึง:

• - เงินเดือนประจำ;
• - โบนัส (เป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน) สำหรับการปฏิบัติงานของแผนก (ไตรมาสละครั้ง) สำหรับการดำเนินการและการปฏิบัติตามแผนที่กำหนดโดยแผนกมากเกินไปเช่น:

เงินเดือน * ผลงานโดยรวมของผู้จัดการ 1 คน

รางวัลของหัวหน้า

เงินเดือน * ผลงานโดยรวมของผู้จัดการฝ่ายขาย 2 คน

เงินเดือน * ผลงานโดยรวม 3 ผู้จัดการ

ขนาดของโบนัสรายไตรมาสและโบนัสประจำปีคำนวณเหมือนกับการคำนวณสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

การสร้างระบบสำหรับประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานฝ่ายขายจะนำไปสู่คำจำกัดความและการใช้ตัวบ่งชี้หลักสองหรือสามตัวในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานแผนก ซึ่งใช้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานของพนักงานในแผนกนั้นๆ เป็นผลให้พนักงานของแผนกในงานของพวกเขาจะพยายามปรับปรุงตัวบ่งชี้ที่สำคัญเหล่านี้เพื่อเพิ่มการประเมินงานที่ทำจนสูงสุดซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและการเพิ่มขึ้นของตัวชี้วัดที่จำเป็นของแผนก โดยรวม

ข้อเสนอแนะในการพัฒนาวิธีการเพิ่มเติมเพื่อส่งเสริมให้พนักงาน การพัฒนาบทบัญญัติเกี่ยวกับวิธีการจูงใจเพิ่มเติมจะช่วยให้สามารถใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับการทำงานของพนักงานฝ่ายขาย

• o รางวัล เครื่องหมายการค้าความแตกต่าง
• o จดหมายขอบคุณและประกาศนียบัตรถึงพนักงานผู้มีเกียรติ
• o ประกาศกตัญญู;
• o การให้ของขวัญล้ำค่าตามความสนใจเฉพาะ;
• o การแนะนำการสัมมนา การประชุม นอกเมืองที่สาขาตั้งอยู่ในหัวข้อที่พนักงานสนใจ
• o ใบรับรองการรับประทานอาหารร่วมกับสมาชิกในครอบครัวหรือเพื่อนฝูงที่ร้านอาหารที่ดีที่สุดในเมือง
• o การบันทึกผลงานต่างๆ ของความสำเร็จของพนักงานในแฟ้มส่วนตัว
• o ความกตัญญูด้วยวาจา;
• o การออกบันทึกพิเศษแจกทั่วบริษัทเพื่อแสดงความขอบคุณต่อพนักงานในนามของผู้บริหาร
• o ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น
• o การวางภาพถ่ายในหนังสือพิมพ์องค์กรหรือในแผ่นข้อมูล
• o เสื้อยืด เสื้อเชิ้ต แก้วน้ำ ฯลฯ ด้วยเครื่องหมายพิเศษ (เช่น "หนึ่งที่ดีที่สุด");
• o การโพสต์จดหมายขอบคุณลูกค้าเพื่อให้ทุกคนได้เห็น
• o สมัครสมาชิกนิตยสารราคาแพง จ่ายค่าสมาชิกในสโมสรหรือสมาคมที่พนักงานเลือก ฯลฯ

เพื่อให้เห็นถึงความสำคัญของการทำงานของพนักงานขาย จึงสามารถแนะนำกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้

• o จัดประชุมองค์กรของสาขาสัปดาห์ละครั้ง โดยผู้เชี่ยวชาญทุกคนสามารถหารือเกี่ยวกับปัญหาของบริษัทและเสนอข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหา ประกาศผลการทำงานของสาขาโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะด้าน งานที่ทำ
• o ติดตั้งแผงข้อมูลในห้องโถงส่วนกลาง ซึ่งจะเน้นถึงผลงานของแผนก ความสำเร็จพิเศษของพนักงานแต่ละคน ข้อมูลจะต้องได้รับการปรับปรุงทุกเดือนหรือในโอกาสพิเศษในการให้ข้อมูล (การรับของรางวัล)

การพัฒนาโปรแกรมทางสังคมจะตอบสนองความต้องการของพนักงานเพื่อความปลอดภัยตลอดจนแก้ปัญหาด้านวัตถุบางอย่างของพนักงาน โปรแกรมโซเชียลสำหรับพนักงานฝ่ายขายของสาขาสามารถรวมสวัสดิการสังคมที่แสดงในตารางที่ 3.2

ตารางที่ 3.2 - การจ่ายเงินทางสังคมที่เป็นไปได้ให้กับพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoe

		ขนาด (ถู.)
	กำเนิดลูก
	เงินชดเชยกรณีเกิดอุบัติเหตุ
	การชำระเงินค่าบัตรกำนัลการรักษาสุขาภิบาลรีสอร์ท
	การชำระเงินสำหรับการสมัครสมาชิกศูนย์กีฬาและนันทนาการ
	การซื้อของขวัญสำหรับวันหยุด:
ปีใหม่ (ของขวัญสำหรับเด็ก)
ครบรอบวันทำงาน
วันเกิดพนักงาน
เกษียณอายุ
	สินเชื่อเพื่อความจำเป็นเร่งด่วน (ไม่เกินปีละครั้ง)
	ประกันสุขภาพ
	ชำระเงินค่าโทรศัพท์มือถือภายในวงเงินที่กำหนด

กิจกรรมที่เสนอจะปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye

ในขั้นตอนต่อไปจะมีการเสนอข้อเสนอแนะสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่เสนอ - นี่คือการดำเนินการด้วยการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบและกำหนดเวลา แผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของผู้เชี่ยวชาญของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye ถูกนำเสนอในตาราง 3.3.

ตารางที่ 3.3 - แผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye

	กิจกรรม	คนที่มีความรับผิดชอบ
	การสร้างกฎระเบียบอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับค่าจ้างที่แตกต่าง		ถึง 07/01/2011
	การพัฒนาและดำเนินการตามระบบเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน		ถึง 07/01/2011
	การสร้างกฎระเบียบอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับโบนัส	ฝ่ายที่ปรึกษาทางการเงิน	ถึง 07/01/2011
	ทำความคุ้นเคยกับผู้อำนวยการสาขาและหัวหน้าแผนกขายกับโครงการ "ข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายขาย" และ "ข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานของแผนกขาย" จัดประชุมหารือโครงการและอนุมัติร่างข้อบังคับฉบับสุดท้าย	หัวหน้าฝ่ายที่ปรึกษาทางการเงิน	ถึง 07/01/2011
	การอนุมัติตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามแผนสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย แผนสำหรับประสิทธิภาพของทั้งแผนก	ฝ่ายที่ปรึกษาทางการเงิน ฝ่ายขาย	ถึง 07/01/2011
	คำสั่งอธิบดีในการออกกฎเกณฑ์ใหม่ว่าด้วยค่าตอบแทน การประเมิน การเลื่อนตำแหน่ง และโบนัส ตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2554 ว่าด้วยการแนะนำตัวชี้วัดประสิทธิภาพตามแผนสำหรับฝ่ายขายในช่วงครึ่งหลังของปี 2554 จัดการประชุมใหญ่ของพนักงานสาขา ทำความคุ้นเคยกับระเบียบการลงนามในข้อบังคับโดยพนักงานของสาขา	ผู้บริหารสูงสุด	ถึง 23.07.2011
	ปรึกษา ชี้แจง และตอบคำถามจากพนักงานสาขาเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนใหม่ คำอธิบายของความจำเป็นในการแนะนำระบบนี้ โดยมุ่งเน้นที่การทำงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของพนักงานทุกคน เพื่อส่งเสริมผลิตภาพ	ผู้จัดการสาขา หัวหน้าฝ่ายขาย	ในช่วงเดือนกรกฎาคม 2554
	การพัฒนาและการดำเนินโครงการเพื่อสังคม	ฝ่ายที่ปรึกษาทางการเงิน	ถึง 08/01/2011
	จัดทำแผนเตรียมการและจัดกิจกรรมองค์กรภาคฤดูร้อน	ผู้จัดการสาขา หัวหน้าฝ่ายขาย	ถึง 07/15/2011

จำเป็นต้องจัดหาแหล่งเงินทุนสำหรับการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ การวิเคราะห์กิจกรรมที่เสนอระบุว่าการพัฒนาและการนำระบบเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพไปใช้นั้นไม่ต้องการเงินทุน ในขณะที่กิจกรรมอื่นๆ ต้องการการมีส่วนร่วมของแหล่งเงินทุนเพิ่มเติม

ในการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye คุณสามารถใช้แหล่งเงินทุนต่อไปนี้:

• o ในการดำเนินการตามระเบียบว่าด้วยค่าจ้างและแนะนำระบบความแตกต่างของค่าจ้างสำหรับพนักงานในแผนกขาย ไม่จำเป็นต้องดึงดูดเงินทุนเพิ่มเติมจำนวนมากเนื่องจากกองทุนค่าจ้างที่มีอยู่จะแจกจ่ายให้กับพนักงานของแผนก โดยใช้หลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในระเบียบว่าด้วยค่าจ้าง
• o ฝ่ายบริหารของบริษัทพร้อมที่จะจัดสรรจำนวนเงินที่ต้องการจากกำไรสุทธิของสาขาเพื่อดำเนินการตามโปรแกรมโซเชียลที่เสนอ

ดังนั้นการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye จะต้องดึงดูดเงินจำนวนเล็กน้อยเมื่อเทียบกับเงินที่ได้รับจากคำสั่งของลูกค้าทั่วไปของ บริษัท ซึ่งประมาณ 500,000 rubles ในขณะที่ บริษัท พร้อมที่จะจัดสรรเงินที่ระบุ .

ในเวลาเดียวกัน การดำเนินการตามมาตรการที่เสนอจะช่วยปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานของแผนกขายของ CJSC Kuibyshevskoye และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งจะส่งผลให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมาก

จากการวิเคราะห์แรงจูงใจด้านแรงงาน มีการเสนอมาตรการต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงแรงจูงใจด้านแรงงาน

การปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร ประการแรก การพัฒนาแรงจูงใจพื้นฐาน การพัฒนาประเภทหนึ่งคือการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนในองค์กร

การแนะนำระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นจะเพิ่มความสนใจของพนักงานเทศบาลในส่วนที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของตน เนื่องจากจำนวนค่าจ้างจะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ดังนั้นหัวหน้าฝ่ายบริหารซึ่งได้แนะนำระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นแล้วจะได้รับรายงานการทำงาน ดำเนินการได้ทันท่วงทีโดยไม่ชักช้า

2. ประสิทธิภาพในการใช้เวลาทำงานสัมพันธ์กับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ซึ่งช่วยให้สามารถแก้ปัญหาได้หลายอย่างด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและเพิ่มปริมาณงาน

การปรับปรุงอุปกรณ์เทคโนโลยีมีความสำคัญต่อเมื่อมีการสร้างเงื่อนไของค์กรที่เหมาะสม กิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานจะรวมเข้ากับระบบที่แน่นอน

จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ ปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจได้ให้ความสนใจน้อยลง ซึ่งเป็นตัวกำหนดเวลาทำงานอย่างมีเหตุมีผลด้วย

3. สภาพการทำงาน

การศึกษาสภาพการทำงานมีบทบาทสำคัญในการเพิ่มศักดิ์ศรีขององค์กร ความสนใจที่มีนัยสำคัญไม่ได้ปรากฏอยู่เบื้องหน้าเสมอไป พนักงานที่รู้สึกไม่สบายใจในที่ทำงานจะพยายามเปลี่ยนงาน พนักงานสนใจช่วงเวลาของวันทำงาน สัปดาห์ โอกาสพักงาน จัดเลี้ยงช่วงพักกลางวัน.

ทัศนคติของเจ้าหน้าที่ที่มีต่อข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงสถานที่ทำงานมีบทบาทสำคัญ สภาพการทำงานนอกเหนือไปจากศักดิ์ศรีขององค์กรและเป็นผลให้การหมุนเวียนพนักงานมีผลกระทบอย่างมากต่อทัศนคติของพนักงานต่อหน้าที่ของตนซึ่งเป็นผลผลิตและคุณภาพของงานที่ทำ

การให้โอกาสในการพัฒนาทักษะทำให้พนักงานมีความมั่นใจที่จะรักษาเขาไว้ในงานนี้ ควบคู่ไปกับการฝึกอบรมขั้นสูง ค่าแรงเพิ่มขึ้น โอกาสใหม่ๆ ในการก้าวหน้าในอาชีพก็เปิดกว้าง สิ่งนี้ทำให้เกิดทัศนคติที่กระตือรือร้นและขยันขันแข็งในการทำงาน การเพิ่มคุณสมบัติของพนักงานเป็นรายบุคคลจะช่วยปรับปรุงคุณสมบัติขององค์กรโดยรวม

5. การสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของพนักงานขององค์กร

เพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้กับองค์กรรวมถึงปัญหาในชีวิตประจำวันจำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมของแต่ละกลุ่มและทั้งทีม ผลลัพธ์ที่ดีกว่านั้นทำได้โดยทีมงานที่มีความเอาใจใส่ ช่วงเวลาที่เข้าใจยากบางอย่างในการทำงานสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยกันเท่านั้น หากพนักงานรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิก ยูไนเต็ดกรุ๊ปหากได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานก็จะทำหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

6. การประเมินผลและการสนับสนุนผลสำเร็จ

เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์ ควรมีการแนะนำระบบสิ่งจูงใจและผลตอบแทน ค่าตอบแทนคือทุกสิ่งที่บุคคลเห็นว่ามีค่าสำหรับตนเอง แต่แนวคิดเรื่องค่านิยมสำหรับบุคคลนั้นเฉพาะเจาะจง ดังนั้น การประเมินค่าตอบแทนและมูลค่าสัมพันธ์จึงแตกต่างกัน ดังนั้นจึงควบคู่ไปกับผลตอบแทนภายนอก (การส่งเสริมการขาย การจ่ายเงินเพิ่มเติม) สรรเสริญและยกย่องการชำระค่าใช้จ่ายบางอย่างประกัน) ผลตอบแทนภายในมาจากการทำงานนั่นเอง

ตัวอย่างเช่น นี่คือความรู้สึกของการบรรลุผล ความหมาย และความสำคัญของงานที่ทำ วิธีที่ง่ายที่สุดในการรับประกันผลตอบแทนภายในคือ อย่างแรกเลย การสร้างสภาพการทำงาน การตั้งค่าของงาน

ดังนั้นหัวหน้าฝ่ายบริหารจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมด และหากเป็นไปได้ ให้ตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันก็พิจารณาและวิเคราะห์ความจำเป็นในการส่งเสริมและให้รางวัลผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนด้วย โดยการให้รางวัลและให้กำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา ประสิทธิภาพแรงงานและความสนใจในงานที่ทำจะเพิ่มขึ้น

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการก่อตัวของการตัดสินใจ เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชารู้ถึงความแตกต่างและรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดในการทำงานของเขา คำแนะนำของเขาจึงมีประโยชน์มาก นอกจากนี้ การตัดสินใจที่พัฒนาขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาจะดำเนินการโดยเขาด้วยความแม่นยำมากขึ้น ซึ่งจะปรับปรุงความสัมพันธ์กับพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ

รายการมาตรการในการปรับปรุงแรงจูงใจแรงงานแสดงไว้ในตารางที่ 10

ในการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในองค์กร จำเป็นต้องมีปัจจัยและเงื่อนไขบางประการที่ช่วยให้ปรับปรุงแนวคิดและวิธีการที่มีอยู่สำหรับการกระตุ้นแรงงาน

ตารางที่ 10. รายการมาตรการปรับปรุงแรงจูงใจแรงงาน

ชื่องาน	ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
1. การแนะนำระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่น	ผลประโยชน์ของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ของตน
2. การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพเวลาทำงาน.	การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน
3. สภาพการทำงาน	พนักงานรู้สึกสบายและอบอุ่น ดังนั้น ผลงานและความรู้สึกพึงพอใจจึงเพิ่มขึ้น
4. การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานเทศบาล	โอกาสในการก้าวขึ้นบันไดองค์กร ลดสถานที่ทำงาน
5. การสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของพนักงานเทศบาล	การสร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงาน
6. การประเมินผลและการสนับสนุนผลสำเร็จ	เพื่อที่จะปรับปรุงผลลัพธ์
7. การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการสร้างเป้าหมายและการพัฒนาแนวทางแก้ไข	เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ในหมู่พวกเขา:

การปรากฏตัวในองค์กรของพนักงานที่เป็นมืออาชีพและมั่นคง

· กิจกรรมของหน่วยงานกำกับดูแล เจ้าหน้าที่ระดับกลางและระดับสูง (ระบบย่อยการจัดการ) เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นในองค์กร

การใช้วิธีการที่กำหนดไว้ในการบริหารงานบุคคลโดยระบบย่อยการจัดการ ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับระบบย่อยที่มีการจัดการ (บุคลากรรอง) แต่ยังสัมพันธ์กับตัวเองด้วย

· การมีอยู่ของระบบแรงจูงใจที่มุ่งสร้างความสนใจหลักของคนงานในการทำงาน (ความเด่นของปัจจัยด้านสุขอนามัย)

การมีอยู่ของเงื่อนไขวัตถุประสงค์ที่สมเหตุสมผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ในองค์กร

การดำรงอยู่ของประเพณีที่ยั่งยืนและประสบการณ์ในการบริหารงานบุคคลในองค์กร

· การดำเนินการตามมาตรการพัฒนาบุคลากร: การปรับปรุงสถานะทางวิชาชีพ การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ เป็นต้น

การปรากฏตัวในองค์กรของทีมพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมั่นคงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการก่อตัวของระบบแรงจูงใจที่มีองค์ประกอบของความเป็นปัจเจกบุคคลเมื่อตัวแทนแต่ละคนของทีมกลายเป็นที่รู้จักในหลาย ๆ ด้าน (ตามข้อมูลการสังเกตการรับรองการสนทนาคุณสมบัติ ในการปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพการดำเนินการในทีม) และสิ่งนี้ช่วยให้คุณเลือกรูปแบบแรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับการทำงานส่วนบุคคลของเขาเท่านั้น

ในกรณีที่องค์กรมีการหมุนเวียนพนักงานสูง การก่อตัวของระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพนั้นเป็นปัญหา เนื่องจากสภาพการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมส่วนบุคคลในทีมไม่อนุญาตให้ได้รับทั้งข้อมูลที่มีเสถียรภาพเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนขององค์กรและทีมที่จัดตั้งขึ้น .

นอกจากนี้ ทีมงานซึ่งมีการวางแผนชุดของมาตรการเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจ ควรประกอบด้วยพนักงานที่ได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างเพียงพอภายใต้เงื่อนไขนี้การเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นความชอบธรรมทางเศรษฐกิจและผลกระทบทางเศรษฐกิจสามารถ ได้จากการนำไปปฏิบัติ

ในองค์กรที่ไม่มีกิจกรรมของหน่วยงานจัดการ เจ้าหน้าที่ระดับกลางและระดับสูง (ระบบย่อยการจัดการ) เพื่อสร้างระบบที่พัฒนาแล้วของแรงจูงใจในองค์กร ยังไม่เคยมีความพยายามที่จะแนะนำการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เลย:

ขาดประสบการณ์ในการจัดกิจกรรมดังกล่าว

มีปัญหาร้ายแรงในการจัดการทำงานของบุคลากร

· มีความไม่พอใจของพนักงานในระดับหนึ่ง ซึ่งนำไปสู่การเติบโตของกลุ่มต่อต้านที่ไม่เป็นทางการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความตึงเครียดในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความขัดแย้ง วินัยแรงงานที่ลดลง และประสิทธิภาพของงานที่ทำ

หากระบบย่อยการจัดการใช้วิธีการที่กำหนดไว้ในการบริหารงานบุคคลเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรรอง สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของอารมณ์ทำลายล้างในทีม ความคับข้องใจ ความตึงเครียดในความสัมพันธ์แบบ "เจ้านาย-ลูกน้อง" และความเป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิบัติให้ได้ผล มาตรการสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้อง

นอกจากนี้ วิธีการจัดการที่ใช้เองบ่อยครั้งจำเป็นต้องได้รับการแก้ไข เนื่องจากการใช้มาตรการการบริหารที่โดดเด่นของการบริหารงานบุคคล คำสั่ง วิธี "การลงโทษรางวัล" ในสภาพสมัยใหม่มักกลายเป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและวินัยแรงงาน

การดำเนินการตามวิธีการบริหารงานบุคคลดังกล่าวมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระบบแรงจูงใจที่ใช้โดยมุ่งเป้าไปที่การสร้างความสนใจหลักของพนักงานในการทำงาน อย่างไรก็ตาม การใช้รูปแบบพื้นฐานของแรงจูงใจนี้เป็นแนวทางหลักในการปรับปรุงกระบวนการกระตุ้นแรงงานต่อไป

เงื่อนไขวัตถุประสงค์ที่สมเหตุสมผล อนุญาตให้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ในองค์กร:

การปรากฏตัวของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรที่ก่อให้เกิดความจำเป็นในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร (คำสั่งของผู้มีอำนาจที่สูงขึ้น ข้อกำหนดสำหรับการปรับปรุงวินัยแรงงาน ภาวะเศรษฐกิจใหม่ ฯลฯ ) ในกรณีนี้ คำสั่ง คำแนะนำ;

การตัดสินใจในองค์กร การมีอยู่ของเจตจำนงและเครื่องมือที่จำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกจำนวนหนึ่ง (การพัฒนาแนวคิดที่เหมาะสม โปรแกรม การตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง)

การดำรงอยู่ของประเพณีที่มั่นคงและประสบการณ์ในการบริหารงานบุคคลในองค์กรที่กำหนดยังเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการก่อตัวของระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากในกรณีนี้บรรทัดฐานทางศีลธรรมและจิตวิทยาเช่น "ผลประโยชน์ขององค์กร", "จิตวิญญาณของทีม" มีส่วนเกี่ยวข้อง บรรทัดฐานเหล่านี้มีผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจของพนักงาน สร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับทัศนคติในการทำงานที่มีคุณภาพสูงและมีความรับผิดชอบ

การดำเนินการตามมาตรการพัฒนาบุคลากร: การยกระดับสถานะทางวิชาชีพ การศึกษา และการฝึกอบรมดูเหมือนจะเป็นข้อสรุปเชิงตรรกะของ "การดูแล" ของระบบย่อยการจัดการสำหรับบุคลากรขององค์กร การปรับพฤติกรรมให้เหมาะสม และการจัดกระตุ้นความรับผิดชอบและการเติบโตของการผลิต

ดังนั้น เพื่อพัฒนาวิธีการเฉพาะเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ องค์กรต้องมีเงื่อนไขบางประการ

บทนำ

รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

1 แรงจูงใจและประเภทของพวกเขา

2 อิทธิพลของการพึ่งพา "เป้าหมาย - หมายถึง" ต่อบุคคล

3 ระบบแรงจูงใจ

4 ทฤษฎีแรงจูงใจและรูปแบบการจัดการ

5 แรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการผลิตที่มีประสิทธิภาพ

6 โครงสร้างรายได้ของพนักงานในองค์กร

7 รูปแบบและระบบค่าจ้าง

8 บทสรุปของบท

ลักษณะของ Nevskaya Klassika LLC และการวิเคราะห์กิจกรรม

1 ประวัติบริษัท

2 บริการที่จัดให้

3 ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

4 ระดับของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดการ

5 โครงสร้างองค์กรขององค์กร

6 ประสิทธิภาพและความประหยัดของโครงสร้างการจัดการ

7 บุคลากรขององค์กร

8 จำนวนพนักงาน ตารางการทำงาน

9 ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

10 รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กร

11 การหมุนเวียนของบริษัท

การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร

1 วัตถุประสงค์ของการพัฒนาโครงการ

2 การแนะนำรูปแบบค่าตอบแทนใหม่

3 ระเบียบสถานการณ์ระดับการทำกำไรของโครงการ

4 บทนำของบทลงโทษทางการเงิน

5 บทสรุปของบท

บทสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

ในการจัดการสมัยใหม่ แง่มุมของแรงจูงใจมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ แรงจูงใจของพนักงานเป็นวิธีหลักในการสร้างความมั่นใจในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ระดมทรัพยากรที่มีอยู่ ทรัพยากรมนุษย์. เป้าหมายหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือการได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ ซึ่งช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมและผลกำไรขององค์กร

คุณลักษณะของการบริหารงานบุคคลในการเข้าสู่ตลาดคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ดังนั้นอัตราส่วนของแรงจูงใจและความต้องการจึงเปลี่ยนไป ซึ่งระบบแรงจูงใจสามารถพึ่งพาได้ เพื่อจูงใจพนักงาน บริษัทในปัจจุบันใช้วิธีการค่าตอบแทนทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ในขณะเดียวกัน ทั้งทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลไม่ได้ให้ภาพที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละแง่มุมของทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานในปัจจุบัน และวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่สุด

1. รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

.1 แรงจูงใจและประเภทของมัน

แรงจูงใจ -นั่นคือสิ่งที่กระตุ้นให้ผู้คนดำเนินการโดยตรง สิ่งเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการและการประเมินความเป็นไปได้ของความพึงพอใจ การตระหนักรู้ถึงแรงจูงใจบ่งบอกว่าบุคคลไม่เพียง แต่มุ่งมั่นเพื่อบางสิ่งบางอย่าง แต่ยังเห็นวิธีการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อยก็ในแง่ทั่วไปด้วย ตัวอย่างเช่น แรงจูงใจในการทำผลงานได้ดีในมหาวิทยาลัยอาจจะเป็นการเข้าเรียนในระดับบัณฑิตศึกษา ในเวลาเดียวกันภายใต้สภาวะปกตินักเรียนพยายามตอบสนองความต้องการความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ในเวลาเดียวกันเขายังกำหนดโปรแกรมการกระทำของเขาตามข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเรียนระดับบัณฑิตศึกษา

ตัวอย่างของแรงจูงใจรวมถึงสิ่งที่ J. Keynes เรียกว่าแนวโน้มที่จะบริโภคและแรงจูงใจในการลงทุน: เมื่อพิจารณาถึงมูลค่าของตัวบ่งชี้ซึ่งเราจะเรียกว่าแนวโน้มของสังคมในการบริโภค ระดับสมดุลของการจ้างงาน ... จะขึ้นอยู่กับปริมาณ ของการลงทุนในปัจจุบัน ... ในทางกลับกันปริมาณการลงทุนในปัจจุบันขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราจะเรียกว่าแรงจูงใจในการลงทุน ... "

โครงสร้างแรงจูงใจกำหนดลักษณะอัตราส่วนของแรงจูงใจที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ อัตราส่วนนี้เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของทั้งปัจจัยทางพันธุกรรมและสภาพแวดล้อมที่บุคคลถูกเลี้ยงดูและกระทำ

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษาต่างๆ การจำแนกแรงจูงใจทางพฤติกรรมเนื่องจากแรงจูงใจถูกกำหนดโดยความต้องการของมนุษย์ การจำแนกประเภทของแรงจูงใจโดยทั่วไป กรณีควรสอดคล้องกับการจำแนกความต้องการ ดังนั้นก่อนอื่นเลยต้องเน้นว่า แรงจูงใจในการดำรงอยู่และ แรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายในชีวิต

ตามลักษณะทั่วไปของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็น เห็นแก่ตัวและ เห็นแก่ผู้อื่นประการแรกมุ่งเป้าไปที่ความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคล ประการที่สอง - ครอบครัว ทีมงาน และสังคมโดยรวม

เมื่อวิเคราะห์ระบบเศรษฐกิจ เรามักจะเกิดจากแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว แนวทางนี้มีความชอบธรรมในส่วนใหญ่ สถานการณ์จริง. ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่นก็มีอยู่ในตัวบุคคลเช่นเดียวกับแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว ในช่วงวิวัฒนาการ กลุ่มคนเหล่านั้นได้รับการอนุรักษ์และพัฒนาเพื่อให้การดูแลเด็ก ผู้สูงอายุ คนป่วย และผู้อ่อนแออย่างมีประสิทธิผล ตามที่นักพันธุศาสตร์ที่รู้จักกันดี V. Efroimson เน้นย้ำว่าสังคมที่ดูแลผู้สูงอายุได้พัฒนาประเพณีและความมั่นคงภายในส่วนใหญ่

นักสังคมวิทยาที่มีชื่อเสียงที่สุดคนหนึ่งของศตวรรษที่ 20 ให้ความสนใจอย่างมากกับการศึกษาแรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่น ป. โซโรคิน. ในช่วงปีสุดท้ายของชีวิต เขาก่อตั้งศูนย์วิจัย Creative Altruism Research Center ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ศูนย์นี้ได้รับทุนจากอี. ลิลลี หัวหน้าบริษัทยารายใหญ่ของสหรัฐ ศูนย์โซโรคินดำเนินการวิจัยพื้นฐานจำนวนหนึ่ง ตีพิมพ์เอกสารและบทความหลายฉบับ

มีการระบุปัจจัยและเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่น โซโรคินระบุผู้เห็นแก่ผู้อื่นสามประเภท:

“...ก) “เกิด” (อัลเบิร์ต ชไวเซอร์, เบนจามิน แฟรงคลิน และคนอื่นๆ อีกมากมาย...);

b) "ตกใจหรือได้มา" (ปรากฏในภายหลัง) ผู้เห็นแก่ผู้อื่นซึ่งชีวิตแบ่งออกเป็นสองช่วงเวลา - ก่อนเห็นแก่ผู้อื่นก่อนกลับชาติมาเกิดและเห็นแก่ผู้อื่นหลังจากปรับโครงสร้างบุคลิกภาพอย่างสมบูรณ์ ... (พระพุทธเจ้า, เซนต์ฟรานซิสแห่งอัสซีซี ... เซนต์ออกัสติน .. เซนต์ปอล ... และคนอื่น ๆ ... );

c) ในที่สุดประเภทกลางมีคุณสมบัติของผู้เห็นแก่ทั้ง "เกิด" และ "ได้มา" ... (คานธี, เซนต์เทเรซา, ศรีรามกฤษณะและอื่น ๆ ... )” .

ดังที่โซโรคินเขียนไว้ เหตุผลหลักที่ทำให้เขาสนใจในการศึกษาความเห็นแก่ประโยชน์ผู้อื่นคือไม่มีแนวคิดเดียว อุดมการณ์ ศาสนา องค์กรใดที่สามารถป้องกันสงคราม ความขัดแย้ง อาชญากรรม ฯลฯ ดังนั้นจึงต้องหาทางออกในระบบใหม่ของ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน

จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ มีการให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับความสัมพันธ์ของแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวและเห็นแก่ผู้อื่นในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เป็นข้อยกเว้น เราสามารถสังเกตบท "ความสนใจตนเอง หลักเศรษฐกิจ และความดีส่วนรวม" ในเอกสารของคลาสสิกเยอรมัน เศรษฐศาสตร์.

ให้เรามาดูปัญหาที่คุ้นเคยมากกว่าในการวิเคราะห์แรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ประการแรก แรงจูงใจดังกล่าวสามารถแยกแยะได้สองกลุ่ม: ตามการปฐมนิเทศที่มีต่อกระบวนการทำงานและต่อผลงาน

ในกรณีแรกแรงจูงใจจะถูกกำหนดโดยเนื้อหาของงาน สภาพการทำงาน ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความเป็นไปได้ในการสำแดงและการพัฒนาความสามารถของมนุษย์

ในกรณีที่สอง อาจมีแรงจูงใจหลักสามประการ: ความสำคัญของงาน รางวัลวัสดุ เวลาว่าง.

พนักงานประเมินความสำคัญของงานโดยคำนึงถึงความคิดเห็นของครอบครัว คนรู้จัก สื่อ ฯลฯ สำหรับหลายๆ คน ศักดิ์ศรีของงานเป็นแรงจูงใจที่สำคัญทีเดียว

ผลตอบแทนทางการเงินสามารถมีได้หลายรูปแบบ ส่วนใหญ่เป็นเงินสด แรงจูงใจกลุ่มนี้ยังรวมถึงความมั่นใจในความมั่นคงในงาน การเข้าถึงสินค้าหายาก ประกันสังคม และอื่นๆ

เวลาว่างเป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับกิจกรรมสำหรับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ ผู้ที่รวมงานกับการศึกษา สำหรับผู้หญิงที่มีเด็กเล็ก และอื่นๆ

เมื่อความมั่งคั่งเพิ่มขึ้น ความน่าดึงดูดใจของเวลาว่างก็เพิ่มขึ้น ในระยะสั้น เป็นการยากที่จะคาดหวังให้เวลาแรงงานภาคบังคับลดลงอย่างมีนัยสำคัญใน ประเทศที่พัฒนาแล้วโอ้. ทั้งนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบากในระบบเศรษฐกิจโลก การหมดสิ้นของทรัพยากรธรรมชาติและปัจจัยอื่นๆ นอกจากนี้ การจัดการพักผ่อนเป็นปัญหาที่ค่อนข้างยากสำหรับผู้ที่ไม่มีความสนใจเชิงสร้างสรรค์และไม่มีแนวโน้มที่จะพัฒนาทางจิตวิญญาณ ดังที่ A. Schopenhauer ระบุไว้ใน Aphorisms of Worldly Wisdom เป็นเรื่องยากสำหรับคนเหล่านี้ที่จะอยู่ตามลำพังกับความคิดของพวกเขา พวกเขาพยายามกลบความวิตกกังวลและความเบื่อหน่ายด้วยความช่วยเหลือจากแอลกอฮอล์ การพนัน แว่นดึกดำบรรพ์ ฯลฯ

ตั้งแต่เวลาของ Schopenhauer โอกาสสำหรับงานอดิเรกดังกล่าวเพิ่มขึ้นอย่างมากซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการเติบโตของอาชญากรรม ดังนั้นการลดเวลาแรงงานจึงไม่เป็นผลดีเสมอไป จากผลการสำรวจทางสังคมวิทยา โครงสร้างการจูงใจขึ้นอยู่กับระดับความผาสุก ประเพณี อายุ และปัจจัยอื่นๆ อย่างมีนัยสำคัญ สำหรับ ลักษณะของโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของประชากรรัสเซียและประเทศอื่น ๆ คุณสามารถใช้ผลการสำรวจค่านิยมโลกซึ่งดำเนินการในปี 2533-2534 (หัวหน้า - ศาสตราจารย์ R. Inglehart สหรัฐอเมริกา) โดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจาก Russian Academy of Sciences ข้อสรุปหลักของการวิเคราะห์นี้มีดังต่อไปนี้ “ในเกือบทุกประเทศ งานมีความสำคัญเป็นอันดับสองรองจากครอบครัวเท่านั้น ประชากรรัสเซียยังให้ความสำคัญกับครอบครัวเป็นอันดับแรก และถือว่างานเป็นพื้นที่ที่สำคัญที่สุดอันดับสองของชีวิต แต่สำคัญกว่าเพื่อนและการพักผ่อน ลักษณะเฉพาะของรัสเซียอยู่ที่ความจริงที่ว่าช่องว่างระหว่างความสำคัญส่วนตัวของครอบครัวและการทำงานนั้นชัดเจนมากที่นี่และเป็นหนึ่งในช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในโลก สิ่งนี้อธิบายโดยหลักจากการประเมินความสำคัญของงานในระดับต่ำ โดยทั่วไปสำหรับ ประชากรรัสเซีย» . “งานวันนี้ถือเป็นกิจกรรมหลักของชาวรัสเซีย จุดประสงค์หลักคือ- ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคของพนักงานและครอบครัว ความชุกสูงสุดของรายได้สูงเป็นมูลค่างานเป็นเรื่องปกติสำหรับรัสเซียและประเทศอื่น ๆ ส่วนใหญ่ที่ทำการสำรวจ» .

การศึกษาที่ดำเนินการหลังปี 2534 พบว่าโครงสร้างของแรงจูงใจด้านแรงงานในรัสเซียนั้นมีเสถียรภาพมาก อย่างไรก็ตาม ในปี 1990 แรงจูงใจของ "รายได้สูง" มีความสำคัญมากกว่าในปี 1970 ทั้งนี้เนื่องมาจากมาตรฐานการครองชีพของประชากรส่วนใหญ่ลดลง ตลอดจนระดับการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนบางส่วนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการมีข้อมูลเกี่ยวกับชีวิตในต่างประเทศ

ในการจัดการปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจ การกำหนดแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนการประสานแรงจูงใจเหล่านี้กับเป้าหมายขององค์กรเป็นหนึ่งในภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคล

.2 อิทธิพลของจุดจบ-หมายถึงการพึ่งพามนุษย์

พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเองและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ดังที่เอฟ. ฮัทเชสันแย้งว่า "ปัญญาหมายถึงการบรรลุเป้าหมายที่ดีที่สุดด้วยวิธีที่ดีที่สุด"

ใน กรณีทั่วไปกิจกรรมของผู้คนมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักดังต่อไปนี้:

) ความมั่งคั่ง;

) อำนาจและสง่าราศี;

) ความรู้และความคิดสร้างสรรค์

) ความสมบูรณ์ทางจิตวิญญาณ

การวางแนวเป้าหมายเป็นรายบุคคล สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดช่วงชีวิตของบุคคลและอยู่ภายใต้อิทธิพลของ ปัจจัยภายนอก. โดยปกติแล้วในวัยเด็กและวัยรุ่นความสนใจด้านวัตถุเป็นหลักในวัยผู้ใหญ่หลายคนมีความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์ บน ขั้นตอนสุดท้ายเส้นทางธรรมชาติของชีวิตคือความปรารถนาเพื่อความสมบูรณ์แบบทางวิญญาณ มีข้อยกเว้นสำหรับกฎนี้ (เช่นเดียวกับอื่นๆ) บางคนตั้งแต่อายุยังน้อยพร้อมที่จะออกจากโลกที่วุ่นวายเพื่อไปวัด คนอื่น ๆ แม้ในวัยที่ก้าวหน้าที่สุดพยายาม "เอาทุกอย่างออกจากชีวิต" ด้วยความคิดเห็นที่หลากหลายเกี่ยวกับความหมายของชีวิตและเป้าหมายของกิจกรรมของมนุษย์ นักปรัชญาที่มีอำนาจค่อนข้างทุกคนจึงมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าสินค้าวัตถุไม่ควรเป็นเป้าหมาย แต่เป็นเงื่อนไข ข้อกำหนดเบื้องต้น วิธีในการพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์และจิตวิญญาณ การปรับปรุง. ในแง่ของโปรแกรมที่เหมาะสม ตำแหน่งดังกล่าวหมายความว่าสินค้าที่เป็นวัตถุอยู่ในระบบของข้อจำกัด และหน้าที่วัตถุประสงค์แสดงถึงความปรารถนาสำหรับความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนาทางจิตวิญญาณ

แนวคิดของ "หมายถึงการบรรลุเป้าหมาย" มักจะแสดงจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่เกี่ยวข้อง หรือวิธีการบรรลุเป้าหมาย จากด้านที่สอง วิธีการบรรลุเป้าหมาย กิจกรรมของมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

) ใดๆ รวมถึงอาชญากร

) ถูกกฎหมายเท่านั้น (อยู่ในกรอบของบรรทัดฐานทางกฎหมาย);

) สอดคล้องกับบรรทัดฐานของศีลธรรมทางศาสนาและคำสอนทางจิตวิญญาณ

สำหรับการจัดการกระบวนการทางสังคมที่ดี จำเป็นต้องมีการจำแนกประเภทปลายทางและวิธีการอย่างละเอียดยิ่งขึ้น และข้อมูลทางสถิติที่เกี่ยวข้อง สำหรับแต่ละองค์กร เมทริกซ์เป้าหมายจะเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มากในระบบการบริหารงานบุคคล

1.3 ระบบแรงจูงใจ

ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่มีอยู่และประสิทธิภาพของการใช้งาน ซึ่งส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยทัศนคติของคนในการทำงาน รูปแบบ และวิธีการจูงใจ

"แรงจูงใจ"และ "การกระตุ้น".

แรงจูงใจ - เป็นผลกระทบต่อพฤติกรรมมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล กลุ่ม และสังคม แรงจูงใจสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก

แนวคิดพื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจถูกตีความในวรรณคดีในรูปแบบต่างๆ ไม่มีความเป็นเอกภาพแม้แต่ในคำจำกัดความของแก่นแท้ของแนวคิด "แรงจูงใจ"และ " การกระตุ้น”.เราเชื่อว่ามีเหตุผลที่จะดำเนินการตามคำจำกัดความต่อไปนี้

แรงจูงใจคือผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล กลุ่ม และสังคม แรงจูงใจสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก

แรงจูงใจที่แท้จริงกำหนดโดยเนื้อหาและความสำคัญของงาน หากบุคคลสนใจ อนุญาตให้เขาตระหนักถึงความสามารถและความโน้มเอียงตามธรรมชาติของเขา สิ่งนี้เป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับกิจกรรม งานที่มีมโนธรรมและมีประสิทธิผล นอกจากเนื้อหาแล้วแรงจูงใจภายในที่สำคัญอาจเป็นความสำคัญของงานเพื่อพัฒนาคุณสมบัติบางอย่างของบุคคลประโยชน์ของกิจกรรมประเภทนี้สำหรับกลุ่มคนและสังคมการปฏิบัติตามกิจกรรมนี้ด้วยความเชื่อของพนักงาน การปฐมนิเทศทางจริยธรรมของเขา

แรงจูงใจภายนอกสามารถมีได้สามประเภท: การบริหาร เศรษฐกิจ และสถานะ แรงจูงใจภายนอกเรียกอีกอย่างว่าการกระตุ้น แรงจูงใจในการบริหาร หมายถึง การปฏิบัติงานตามคำสั่ง คือ ภายใต้การบังคับขู่เข็ญโดยตรงด้วยการลงโทษที่เหมาะสมสำหรับการละเมิดบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ แรงจูงใจทางเศรษฐกิจดำเนินการผ่านค่าจ้าง เงินปันผล ฯลฯ

แรงจูงใจในสถานะขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่ง (สถานะ) ของพนักงานในองค์กร ส่วนใหญ่มักเกิดจากตำแหน่งในลำดับชั้น แรงจูงใจในสถานะยังสามารถแสดงออกใน หลากหลายรูปแบบการรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานผู้มีอำนาจทางวิชาชีพและศีลธรรมของเขา การเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงานเป็นผลมาจากกิจกรรมของเขา โครงสร้างของกระบวนการสร้างแรงจูงใจแสดงในรูปที่ หนึ่ง.

ข้าว. 1. - ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ

การเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งหรือรูปแบบอื่นของแรงจูงใจนั้นพิจารณาจากเนื้อหาของงาน หลักการจัดการในองค์กรที่กำหนด ประเพณีของชาติ และวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น องค์กรในสหรัฐฯ มีลักษณะเฉพาะจากแรงจูงใจโดยอิงจากผลลัพธ์ โดยอิงจากระบบที่พัฒนาแล้วของแรงจูงใจด้านแรงงาน ขนบธรรมเนียม และอำนาจทางศีลธรรม การเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงานนั้นถูกกำหนดโดยผลลัพธ์จากกิจกรรมของเขาในที่สุด

การเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งหรือรูปแบบอื่นของแรงจูงใจนั้นพิจารณาจากเนื้อหาของงาน หลักการจัดการในองค์กรที่กำหนด ประเพณีของชาติ และวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น วิสาหกิจของสหรัฐฯ มีลักษณะเฉพาะด้วยแรงจูงใจที่อิงตามผลงาน โดยอิงจากระบบที่พัฒนาแล้วของการแบ่งงานและขนบธรรมเนียมของปัจเจกนิยม ในญี่ปุ่น แรงจูงใจอันดับมีมากกว่า สอดคล้องกับประเพณีของการรวมกลุ่มและความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การเชื่อมโยงแนวนอนระหว่างพนักงานและหน้าที่ที่หลากหลายที่ดำเนินการโดยพวกเขา

ผู้เขียนบางคนอ้างถึงแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเท่านั้นว่าเป็นแรงจูงใจ เราไม่ต้องการใช้คำว่า "การกระตุ้น" ด้วยเหตุผลทางภาษาศาสตร์ เนื่องจากเป็นประวัติศาสตร์ของคำนี้ มันมาจากคำภาษาละตินซึ่งหมายถึงไม้ที่มีปลายแหลม (ประตัก) ที่ออกแบบมาเพื่อขับลา ในแง่นี้ คำว่า "แรงจูงใจทางศีลธรรม" ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นแฟชั่นฟังดูไร้สาระเป็นพิเศษ

ผู้เขียนกำหนดความได้เปรียบในการเน้นย้ำสถานะแรงจูงใจ โดยอิงจากสิ่งตีพิมพ์ของ M. Aoki, I.A. นิกิตินา, อาร์. แฟรงค์. แฟรงค์พิจารณาสถานะของบุคคลในสองด้าน - ระดับโลกและระดับท้องถิ่น ในกรณีแรกเรากำลังพูดถึงตำแหน่งของบุคคลในสังคม ดังนั้นสำหรับคนจำนวนมาก การทำงานในองค์กรที่มีชื่อเสียงหรือการปฏิบัติหน้าที่ที่สำคัญทางสังคมอาจมีความสำคัญมากกว่าค่าแรงที่สูง สถานะในท้องถิ่นมีลักษณะเฉพาะโดยตำแหน่งของบุคคลในหมู่พนักงานของแผนกเฉพาะ การประชุมเชิงปฏิบัติการกลุ่ม

อัตราส่วนของแรงจูงใจโดยผลลัพธ์และสถานะมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษสำหรับ กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์.

ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์ได้รับการประเมินบนพื้นฐานของสิ่งพิมพ์ (บทความของหนังสือรายงาน); รางวัลสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลและรอบการทำงาน รางวัลการแข่งขัน; เหรียญของสังคมวิทยาศาสตร์ ทุนวิจัย; การอ้างอิงในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์ ภาพสะท้อนของงานนักวิทยาศาสตร์ในรายงานของผู้นำของ Russian Academy of Sciences สถาบันการศึกษาอื่น ๆ กระทรวง ฯลฯ

สถานะทางวิทยาศาสตร์ได้รับการประเมินตามระดับการศึกษา ตำแหน่ง สมาชิกภาพในสังคมวิทยาศาสตร์ ตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

อัตราส่วนของการประเมินของนักวิทยาศาสตร์ตามผลลัพธ์และตามสถานะเป็นเรื่องของการอภิปรายทั้งในวรรณคดีในประเทศและระดับโลก แม้ว่าการประเมินจะดูยุติธรรมโดยอิงจากผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง เฉพาะแบบฟอร์มนี้ (โดยไม่คำนึงถึงสถานะทางวิทยาศาสตร์) เท่านั้นที่ไม่รับประกันการดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิผลในระยะยาวที่เพียงพอ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญในสภาวะภายนอก ในกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และการสอน การประเมินสถานะมีบทบาทสำคัญในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหมด และเห็นได้ชัดว่าสถานการณ์นี้จะดำเนินต่อไปในอนาคตอันใกล้

อันดับ (สถานะ) และเกณฑ์ประสิทธิภาพในการระบุชนชั้นทางวิทยาศาสตร์มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด สถานะทางวิทยาศาสตร์ถือได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ประเภทหนึ่งที่สะสมไว้เนื่องจากผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์ โบนัสสำหรับปริญญา ตำแหน่ง สมาชิกภาพในสถานศึกษาเป็นเปอร์เซ็นต์ของทุนทางวิทยาศาสตร์ของนักวิทยาศาสตร์

.4 ทฤษฎีแรงจูงใจและรูปแบบการจัดการ

ปัจจุบัน เป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะระหว่างทฤษฎีแรงจูงใจสองกลุ่ม: มีความหมายและ ขั้นตอนแบบแรกขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความต้องการของมนุษย์ ประการที่สอง - ในการประเมินสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของแรงจูงใจ

ผู้เขียนทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland และ F. Herzberg วิธีการของพวกเขาขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทความต้องการที่กล่าวถึงในหัวข้อ 3.1 ในทางทฤษฎี ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg สามารถนำมาประกอบกับทฤษฎีที่พิสูจน์ได้มากที่สุด

ตามทฤษฎีนี้ ปัจจัยด้านสุขอนามัย (สภาพการทำงาน ค่าจ้าง ความสัมพันธ์กับผู้บริหาร) อาจทำให้พนักงานไม่พอใจ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาของพวกเขาเหนือขีดจำกัดนั้นไม่ได้ถูกมองว่าเป็นแรงจูงใจ งานวิจัยของ Herzberg อ้างถึงการยอมรับ เนื้อหางาน ความรับผิดชอบ และความก้าวหน้าเป็นปัจจัยจูงใจ ข้อสรุปของ Herzberg ที่ว่าค่าจ้างไม่ใช่ปัจจัยจูงใจสามารถพิจารณาได้ว่าใช้ได้เฉพาะกับองค์กรและพนักงานที่เป็นหัวข้อของการวิจัยเท่านั้น ข้อสรุปนี้ไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขของวิสาหกิจรัสเซียส่วนใหญ่และมาตรฐานการครองชีพของพลเมืองรัสเซีย อย่างไรก็ตาม นักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการธุรกิจของสหรัฐฯ ยังอ้างถึงค่าจ้างเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

จากทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ มักจะกล่าวถึงทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความยุติธรรม และแบบจำลองของพอร์เตอร์-โลวเลอร์ จากข้อมูลของ Sink ผู้จัดการในสหรัฐอเมริกาไม่กี่คนรู้จักทฤษฎีเหล่านี้และแทบจะไม่ได้นำไปใช้จริงในทางปฏิบัติ เราเชื่อว่าความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของทฤษฎีขั้นตอน (อย่างน้อยก็ในรูปแบบที่ตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซีย) ดูเหมือนจะเป็นที่น่าสงสัยมาก แทบจะเรียกได้ว่าเป็นทฤษฎี ค่อนข้างจะเป็นสมมติฐานหรือข้อเสนอแนะ ตัวอย่างเช่น ในทางปฏิบัติที่เรียกว่าทฤษฎี เราเชื่อว่าความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของทฤษฎีกระบวนการ (อย่างน้อยก็ในรูปแบบที่ตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซีย) ดูเหมือนจะเป็นที่น่าสงสัยมาก แทบจะเรียกได้ว่าเป็นทฤษฎี ค่อนข้างจะเป็นสมมติฐานหรือข้อเสนอแนะ ตัวอย่างเช่น ในทฤษฎีที่เรียกว่าความยุติธรรม ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามของสมาชิกในทีมกับรางวัลที่ได้รับ หากบุคคลเชื่อว่าเขาถูกประเมินต่ำไป แรงจูงใจและประสิทธิผลของงานจะลดลง หนึ่งในข้อสรุปของ "ทฤษฎี" นี้คือทัศนคติเชิงลบต่อการปฏิบัติในการออกรายได้ "ในซองจดหมาย" นั่นคือเมื่อพนักงานไม่ทราบว่าใครได้รับเท่าไหร่ ความลับของจำนวนเงินที่ชำระอาจทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจระหว่างสมาชิกของทีม เราสามารถเห็นด้วยกับข้อความที่ชัดเจนเหล่านี้ แต่ไม่น่าจะ "ดึง" ทฤษฎีนี้

แรงจูงใจจะดำเนินการในระดับใหญ่ผ่านรูปแบบการจัดการ McGregor ระบุรูปแบบการจัดการหลักสองแบบ: X และ Y ซึ่งอิงตามสถานที่ต่อไปนี้

รุ่น X

1. คนไม่ชอบทำงาน
2. จึงควรถูกบังคับ ควบคุม ขู่เข็ญว่าไม่ปฏิบัติหน้าที่ตามที่กำหนดไว้
3. คนทั่วไปต้องการเป็นผู้นำ เขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและไม่แสดงความคิดริเริ่ม

ในการแปลสิ่งพิมพ์ของฝ่ายบริหารของอเมริกา แบบจำลองของ McGregor มักถูกเรียกว่าทฤษฎี เราเชื่อว่าไม่มีเหตุผลเพียงพอสำหรับเรื่องนี้ ทฤษฎีเสนอหลักฐานในระดับที่มากกว่ามาก ดังนั้น ในกรณีนี้ แทนที่จะใช้คำว่า "ทฤษฎี" เราใช้คำว่า "แบบจำลอง" ที่เพียงพอกว่า

1 คนรักงาน รักอิสระ และมีความรับผิดชอบ

2. การควบคุมควรนุ่มนวลมากจนมองไม่เห็น

3. คำสั่งและคำสั่งควรหลีกเลี่ยง

หลักการของแบบจำลอง Xใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่พัฒนาแล้วจนถึงช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 เป็นผลจากระดับเทคนิคของการผลิต คุณสมบัติของพนักงานต่ำ และระดับความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขา ด้วยความซับซ้อนของงานที่ทำ การเติบโตของคุณสมบัติพนักงาน และการพัฒนาคุณภาพชีวิต จึงมีโอกาสมากขึ้นสำหรับการแสดงความคิดริเริ่มและความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน ดังนั้น แนวทางการบริหารที่เข้มงวดจึงใช้ไม่ได้ผล และมีการใช้หลักการของแบบจำลองมากขึ้นเรื่อยๆ ยู.

การเปลี่ยนจากรูปแบบเผด็จการไปสู่ระบอบประชาธิปไตยนั้นถูกกำหนดเงื่อนไขอย่างเป็นกลางโดยความก้าวหน้าทางเทคนิค ในกรณีนี้เป้าหมายหลักคือความปรารถนาที่จะใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจให้เกิดประโยชน์สูงสุด - ความสามารถในการสร้างสรรค์ของผู้คนให้ดีที่สุด การแข่งขันบังคับให้ผู้ประกอบการ (แม้แต่ผู้ที่ชอบสั่งการ) เพื่อสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับการแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานและพนักงาน

สไตล์ญี่ปุ่นของการจัดการ (รุ่น Z Ouchi) เป็นหนึ่งในรูปแบบของการเปิดใช้งานหลักการสร้างสรรค์ในบุคคลโดยคำนึงถึงประเพณีของชาติและลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในญี่ปุ่น

แนวทางรูปแบบการจัดการหลายอย่าง รวมถึงแบบจำลอง Fiedler, Mitchell and House, Hersey และ Blanchard Vroom-Yetton ไม่ได้คำนึงถึงส่วนแบ่งของความคิดสร้างสรรค์ในปริมาณงานทั้งหมดอย่างเพียงพอ เป็นปัจจัยในการผลิตสมัยใหม่ที่กำหนดการกระทำเชิงกลยุทธ์ของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากรการปรับปรุงคุณสมบัติการเลือกวิธีการจูงใจและรูปแบบการจัดการอย่างเป็นกลาง

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวความคิดทางอุดมการณ์ของตะวันออก รวมทั้งแนวคิดของเล่าจื๊อ ขงจื๊อ และปราชญ์อื่นๆ ได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก จีนโบราณ. พวกเขาเน้นย้ำถึงความสำคัญของความอดทน ความเรียบง่าย ความสุภาพเรียบร้อยในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน นี่คือสิ่งที่ผู้นำสมัยใหม่หลายคนขาดไป รวมถึงผู้นำรัสเซีย จากประสบการณ์แรงจูงใจของญี่ปุ่นซึ่งหลายประเทศพยายามใช้ แนวความคิดของปรัชญาจีนโบราณได้ถูกนำมาใช้เป็นส่วนใหญ่ สำหรับรัสเซีย ประสบการณ์ในญี่ปุ่นมีความสำคัญในเบื้องต้น โดยเป็นการยืนยันเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับประสิทธิผลของการจัดการโดยพิจารณาจากการเคารพในบุคลิกภาพของพนักงานและการพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขา พื้นฐานของแรงจูงใจในญี่ปุ่นคือ ลำดับชั้นซึ่งใช้ทั้งในสถานประกอบการและในหน่วยงานของรัฐ อันดับไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับระยะเวลาในการให้บริการในบริษัท การช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน ความพร้อมในการปฏิบัติหน้าที่ใหม่ เป็นต้น

ตรงกันข้ามกับรูปแบบการจัดการตามการแบ่งงานที่แน่นอน (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับประเทศตะวันตก เช่นเดียวกับรัสเซีย) คนงานและพนักงานชาวญี่ปุ่นได้รับการสนับสนุนให้เชี่ยวชาญความรู้และทักษะที่หลากหลาย กิจกรรมสร้างสรรค์ ความสามารถในการทำงานเป็นทีม หาแนวทางประนีประนอมเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท ตำแหน่งพนักงานของบริษัทญี่ปุ่นหรือหน่วยงานรัฐบาลไม่เพียงแต่กำหนดเงินเดือนของเขาเท่านั้น แต่ยังกำหนดจำนวนเงินโบนัส ความมั่นคงในการทำงาน และจำนวนเงินที่จ่ายเมื่อเกษียณอายุด้วย ในบริษัทญี่ปุ่น การจัดการจะขึ้นอยู่กับ การเชื่อมต่อแนวนอนระหว่างพนักงานและแผนก สิ่งนี้ลดจำนวนทีมผู้บริหารลงได้อย่างมาก (ตามลำดับชั้นแนวตั้ง) มีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศของความเป็นหุ้นส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ด้วยวิธีการนี้ วงการคุณภาพและทีมผลิตภาพจึงทำงานในองค์กรหลายแห่งในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา

ดังนั้นระบบแรงจูงใจที่ทันสมัยจึงมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์และการริเริ่มของพนักงาน ความเป็นมนุษย์ของแรงงาน ความร่วมมือในทีม และการประสานงานเพื่อประโยชน์ขององค์กร หน่วยงาน และบุคลากรทุกกลุ่ม รูปแบบการจัดการที่พัฒนาขึ้นในวิสาหกิจของรัสเซียตั้งแต่ปี 1990 ไม่ได้มีส่วนทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยพนักงานของ Central Economics and Mathematics Institute (CEMI RAS) จึงได้มีการจัดตั้งการกระจายวิสาหกิจของรัสเซียตามรูปแบบการจัดการประยุกต์ดังต่อไปนี้:

ประชาธิปไตย - 67 รัฐวิสาหกิจ (5%);

คณาธิปไตย - 69 รัฐวิสาหกิจ (5%) "

สถานประกอบการที่สำรวจส่วนที่เหลือถูกครอบงำด้วยรูปแบบที่ในความเห็นของเราเรียกได้ว่าเป็นสถานการณ์

รูปแบบการจัดการที่พัฒนาขึ้นในวิสาหกิจของรัสเซียตั้งแต่ปี 1990 ไม่ได้มีส่วนทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยพนักงานของ Central Economics and Mathematics Institute (CEMI RAS) จึงได้มีการจัดตั้งการกระจายวิสาหกิจของรัสเซียตามรูปแบบการจัดการประยุกต์ดังต่อไปนี้:

“ดังนั้น มากกว่าครึ่งหนึ่งของผู้ประกอบการที่ทำการสำรวจ กลายเป็นคุณสมบัติที่ค่อนข้างเด่นชัดของรูปแบบการจัดการเผด็จการ

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าผลประโยชน์ของกรรมการของ บริษัท รัสเซียนั้นไม่สอดคล้องกับผลประโยชน์ของทีมและรัฐเสมอไป:“ สมมติฐานยังได้รับการยืนยันเกี่ยวกับการแยกบุคคลแรกขององค์กรไม่เพียง แต่จากทีม แต่ยังมาจากผู้บริหาร . ความคาดหวังของผู้บริหาร (เข้าใจในที่นี้ว่าเป็นชุดของผู้จัดการสายงานและหน้าที่ขององค์กรและพนักงานของฝ่ายบริหารโรงงาน) เกี่ยวกับคุณสมบัติที่พึงประสงค์ของผู้นำและระดับการครอบครองของพวกเขาแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ที่เปิดเผยมากที่สุดในแง่นี้คือ ในบรรดาคุณสมบัติ 17 ประการที่กรรมการควรมี ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับ “ความสามารถในการเลือกทีม สร้าง “ทีม” เป็นอันดับแรก (80.8% ของผู้ตอบแบบสอบถาม) ในขณะที่ในแง่ของการมีอยู่ของคุณสมบัตินี้ในกรรมการ ปัจจัยนี้ อันดับสุดท้าย (8.3%)ในทำนองเดียวกัน การปรากฏตัวของผู้จัดการที่มีคุณสมบัติดังกล่าวซึ่งมีความสำคัญต่อการรวมบัญชีเป็น "ความเต็มใจที่จะถ่ายทอดความรู้และทักษะ" (เช่น 8.3%) "ความสามารถในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นกลาง" (8.7%) ได้รับคะแนนต่ำมาก

1.5 แรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการผลิตที่มีประสิทธิภาพ

ความสนใจของรัฐวิสาหกิจในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นไปตามโครงสร้างระบบเศรษฐกิจ แต่ละคนมีสองส่วน: ผู้จัดการและ มีการจัดการฟังก์ชั่นของระบบย่อยการควบคุมสามารถทำได้โดยหน่วยควบคุมและ (หรือ) สภาพแวดล้อมการควบคุม หน่วยงานกำกับดูแลมีหน้าที่ในการบริหารบางอย่าง คำแนะนำจะมีผลผูกพันกับเซลล์การผลิตที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่เราเรียกว่าสภาพแวดล้อมที่มีการปกครองนั้นไม่มีหน้าที่ในการบริหาร และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง คือชุดของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นจากตลาดผลิตภัณฑ์และแรงงาน (แรงงาน) แนวความคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการปกครองตามสาระสำคัญจากแนวคิดของอดัม สมิธเกี่ยวกับ "มือที่มองไม่เห็น" ซึ่งในระบบเศรษฐกิจการตลาดและการแข่งขันอย่างเสรี ประสานกิจกรรมของผู้คนในลักษณะที่แต่ละคนพยายามอย่างเต็มที่ ประโยชน์ส่วนตน อันเป็นไปเพื่อประโยชน์ของสังคมในที่สุด

ในเงื่อนไขขององค์กร องค์กรของงานที่มีประสิทธิภาพจะดำเนินการบนพื้นฐานของโครงสร้างแบบลำดับชั้นซึ่งข้อมูลเกี่ยวกับระดับประสิทธิภาพที่ต้องการจะถูกส่งจากระบบย่อยการควบคุมไปยังระบบที่ได้รับการจัดการ ข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะที่ได้รับของผลลัพธ์และต้นทุนจะถูกส่งผ่านช่องทางป้อนกลับ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอัตราส่วนระหว่างลักษณะการทำงานที่จำเป็นและตามจริง สิ่งจูงใจและการลงโทษจะถูกกำหนดขึ้น

จากโครงสร้างที่พิจารณาของระบบเศรษฐกิจและหลักการคำนวณต้นทุนและผลลัพธ์ การดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพของแผนกใดๆ ขององค์กรและพนักงานแต่ละคน จะต้องกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

) ขอบเขตของความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ (ระดับของเสรีภาพ) ที่เกี่ยวข้องกับช่วงของผลิตภัณฑ์ วิธีการผลิต การจัดระเบียบของค่าจ้าง ฯลฯ

) ผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรม (คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ปริมาณและเงื่อนไขการผลิต พารามิเตอร์ด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ)

) ต้นทุนแรงงานและทรัพยากรที่จำเป็นซึ่งกำหนดขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานของต้นทุนทรัพยากรต่อหน่วยของผลผลิตและปริมาณของผลผลิต

) รูปแบบและเงื่อนไขของแรงจูงใจเพื่อการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามขอบเขตของความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจแรงจูงใจในการปรับปรุงคุณภาพการประหยัดทรัพยากรและการเพิ่มปริมาณการผลิตจะถูกกำหนด

5)ระบบความรับผิดชอบร่วมกันในการปฏิบัติตามพันธกรณีที่ได้รับ

จำนวนของต้นทุนที่จำเป็นและแรงจูงใจในการบันทึกจะต้องทราบสำหรับออบเจ็กต์ที่มีการจัดการก่อนเริ่มงานและยังคงมีเสถียรภาพภายใต้เงื่อนไขเดียวกันสำหรับการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขเหล่านี้และผลลัพธ์ตามแผนแต่ละครั้งต้องมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในต้นทุนที่จำเป็น ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในภาคการผลิตของเศรษฐกิจจะแสดงในการลดต้นทุนของทรัพยากรแรงงาน, วัสดุ, พลังงานต่อหน่วยของผลกระทบที่เป็นประโยชน์ ในความเป็นจริง กระบวนการนี้เกิดขึ้นจากการที่บรรทัดฐานของต้นทุนทรัพยากรลดลง การผลิตได้รับการจัดการในลักษณะที่การเพิ่มประสิทธิภาพไม่สามารถจับต้องได้จริง หากไม่เปลี่ยนบรรทัดฐานของแรงงาน วัสดุ และปัจจัยการผลิตพลังงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากหลังจากการพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ บรรทัดฐานไม่เปลี่ยนแปลง องค์กรก็ไม่สามารถได้รับส่วนสำคัญของผลกระทบที่แท้จริงได้

1.6 โครงสร้างรายได้ของพนักงานในองค์กร

ส่วนหลักของรายได้ของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างขององค์กรคือค่าจ้างซึ่งรวมถึง:

1. ส่วนภาษี - การชำระเงินสำหรับเครื่องพิกัดและเงินเดือน
2. ค่าธรรมเนียมและค่าชดเชย;
3. เบี้ยเลี้ยง;

4) เบี้ยประกันภัย

อัตราภาษีและเงินเดือนกำหนดจำนวนค่าตอบแทนตามความซับซ้อนและความรับผิดชอบ

วัตถุประสงค์ของการชำระเงินเพิ่มเติมคือเพื่อชดเชยค่าแรงเพิ่มเติมเนื่องจากความแตกต่างตามวัตถุประสงค์ในเงื่อนไขและความรุนแรงของงาน ค่าตอบแทนคำนึงถึงปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร รวมถึงการขึ้นราคา

เบี้ยเลี้ยงและโบนัสได้รับการแนะนำเพื่อกระตุ้นทัศนคติที่ดีในการทำงาน ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการผลิต ความแตกต่างระหว่างเบี้ยเลี้ยงและโบนัสคือ เบี้ยเลี้ยงจะจ่ายในจำนวนเท่ากันทุกเดือนในช่วงเวลาที่กำหนด ในขณะที่โบนัสอาจไม่สม่ำเสมอ และจำนวนเงินจะแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ ดังนั้นการจ่ายเงินและค่าตอบแทนเพิ่มเติมจึงสะท้อนถึงการผลิตและลักษณะทางสังคมของแรงงานที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับพนักงานอย่างเป็นกลาง เบี้ยเลี้ยงและโบนัสสะท้อนถึงผลงานความสำเร็จของเขาเอง โครงสร้างรายได้ทั่วไปของพนักงานในองค์กรสามารถแสดงได้ดังนี้

1. ชำระตามอัตราภาษีและเงินเดือน

การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน:

1. ลักษณะของสภาพแวดล้อมการผลิต

2.2. Shift (โหมดการทำงาน)

3. ระดับการจ้างงานระหว่างกะ

3. ค่าบริการเพิ่มเติม:

3.1. สำหรับผลผลิตที่สูงกว่ามาตรฐาน (รายได้ต่อชิ้นสำหรับงานที่น้อยกว่าปกติ)|

3.2. สำหรับการสนับสนุนส่วนบุคคลในการปรับปรุงประสิทธิภาพ รวมถึงการประดิษฐ์และข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

3. เพื่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การปฏิบัติตามงานเร่งด่วนและมีความรับผิดชอบ

4. รางวัล;

4.1. เพื่อการดำเนินการตามสัญญาและขั้นตอนการทำงานที่มีคุณภาพและทันเวลา

4.2. กับงานสิ้นปี.

3. จากกองทุนของหัวหน้าหน่วย

5. รางวัลสำหรับการมีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อเสนอทางเทคนิคและองค์กรใหม่

บริษัทให้บริการแก่พนักงาน (สวัสดิการสังคม)

เงินปันผลจากหุ้นของบริษัท

พิจารณาแต่ละบทความ (โมดูลทั่วไป) ของรายได้

ข้อ 1 (อัตราภาษีและเงินเดือน)

อัตราภาษีและเงินเดือนกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงด้านภาษีตามความซับซ้อนของแรงงาน ความรับผิดชอบ ระดับราคาสินค้าอุปโภคบริโภค สถานการณ์ในตลาดแรงงานและปัจจัยอื่นๆ ประสบการณ์โลกแสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบของมาตราส่วนภาษีแบบรวม 17-22 หมวดหมู่สำหรับคนงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการ ซึ่งให้การมองเห็นอัตราส่วนในอัตราภาษีศุลกากรของพนักงานกลุ่มต่างๆ และอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงในระบบภาษี (องค์กร การประสานงานกับ สหภาพการค้า

เมื่อเลือกช่วงของมาตราส่วนภาษี จำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างในความซับซ้อนของงาน สถานการณ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร ตลอดจนปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาทั้งในองค์กรและภายนอก ยิ่งมาตรฐานการครองชีพในประเทศต่ำลงและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของโรงงานยิ่งแย่ลง ความแตกต่างในค่าจ้างก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ในทางปฏิบัติ ในรัสเซียมักจะตรงกันข้าม

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของมาตราส่วนภาษีถือเป็นวิธีการวิเคราะห์ในการประเมินงานในปัจจุบัน ทางทิศตะวันตก พวกเขามักจะดำเนินการตามโครงการที่เรียกว่าเจนีวา ซึ่งได้รับการรับรองในการประชุมระหว่างประเทศในกรุงเจนีวาในปี 2493 โครงการนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์งาน ดังต่อไปนี้ คุณสมบัติที่สำคัญที่สุด.

1. ความรู้และทักษะพิเศษ ข้อกำหนดคุณสมบัติ) - อาชีวศึกษา, ประสบการณ์การทำงาน, ข้อกำหนดสำหรับความสามารถทางจิต.
2. ภาระ - ผลกระทบของงานต่อ สิ่งมีชีวิตของมนุษย์,
3. ความรับผิดชอบ - ความรับผิดชอบด้านวัสดุ, ความรับผิดชอบต่อบุคลากรในกระบวนการผลิต, ความรับผิดชอบต่อความปลอดภัยของความลับในการผลิต
4. สภาพการทำงาน - ผลกระทบของสิ่งแวดล้อมในกระบวนการผลิตรวมถึงความปลอดภัยของสถานที่ทำงาน

ความแตกต่างที่แท้จริงในรายได้อาจเกินขอบเขตของมาตราส่วนภาษีเนื่องจากค่าธรรมเนียม เบี้ยเลี้ยง และโบนัส

ข้อ 2 (เงินเพิ่มสำหรับสภาพการทำงาน)

1. สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย หากไม่สามารถปรับปรุงได้ในทางปฏิบัติ จะต้องชดเชยให้กับพนักงานเป็นหลักโดยเพิ่มเวลาพัก เพิ่มอาหารฟรีในที่ทำงาน และมาตรการป้องกันและบำบัดรักษา หากไม่เพียงพอ การจ่ายเงินเพิ่มเติมตามอัตราภาษีจะถูกนำมาใช้ตามการรับรองสถานที่ทำงานและกระบวนการแรงงานตามวิธีการที่มีอยู่ ระดับของค่าตอบแทนและการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและสุขอนามัยที่ไม่เอื้ออำนวยควรเป็นมูลค่าที่ไม่รวมความจำเป็นในการบิดเบือนมาตรฐานการผลิตเพื่อเพิ่มค่าจ้าง

2.2. จะมีการเรียกเก็บค่าบริการเพิ่มเติมสำหรับระดับการจ้างงานระหว่างกะโดยหลักสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ใช้เครื่องจักรหลายเครื่อง ผู้ปรับแต่ง และเจ้าหน้าที่ซ่อม ประเภทนี้ช่วยให้คุณคำนึงถึงความแตกต่างในต้นทุนแรงงาน เนื่องจากระดับการใช้เงินกะของเวลาของพนักงาน

ขอแนะนำให้ระบุในข้อตกลงร่วมหรือสัญญาว่าฝ่ายบริหารมีสิทธิ์ใช้เวลากะของพนักงานภายในเวลามาตรฐาน

เนื่องจากการเกินค่าสัมประสิทธิ์การจ้างงานเชิงบรรทัดฐานอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพของพนักงาน จำนวนเงินสูงสุดของการจ่ายเพิ่มเติมตามอัตราภาษีควรสอดคล้องกับมูลค่าของ K ควบคู่ไปกับค่ามาตรฐาน ค่าสัมประสิทธิ์การจ้างงานการออกแบบ K ควรกำหนดขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคน ซึ่งสอดคล้องกับการทำงานจริงที่ดำเนินการและจำนวนหน่วยบริการของอุปกรณ์ ค่าสัมประสิทธิ์การออกแบบของการจ้างงานสำหรับงานประเภทใดประเภทหนึ่งควรกำหนดตามวิธีการปันส่วนแรงงานสำหรับกลุ่มคนงานที่เกี่ยวข้อง

ข้อ 3 (ค่าบริการ)

องค์ประกอบของรายได้ในระดับสูงสุดนี้ควรขึ้นอยู่กับระดับผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน

3.1. ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับประสิทธิภาพการทำงานที่สูงกว่ามาตรฐาน จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในรูปแบบของชิ้นงานหรือการชำระเงินสำหรับการทำงานกับพนักงานจำนวนหนึ่งที่ต่ำกว่าเกณฑ์ปกติ) การชำระเงินดังกล่าวมักจะไม่ถือเป็นค่าธรรมเนียมสำหรับอัตราภาษี เนื่องจากค่าธรรมเนียมถือเป็น กำหนดโดยฝ่ายบริหาร แต่จากคำจำกัดความข้างต้นของค่าเบี้ยเลี้ยงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ที่ค่อนข้างคงที่ ซึ่งสะท้อนถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงาน รายได้ตามผลงานเป็นประเภทของค่าเผื่อ

เหตุผลต่อไปนี้สำหรับการปฏิบัติตามบรรทัดฐานมากเกินไปสามารถระบุได้:

1. ความสามารถของพนักงานในงานนี้เกินระดับเฉลี่ย
2. การประยุกต์ใช้การปรับปรุงที่ไม่ได้ทำให้เป็นทางการเป็นข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในด้านเทคนิคหรือลักษณะองค์กร
3. การละเมิดเทคโนโลยีและความปลอดภัย
4. ความเข้มแรงงานที่มากเกินไป
5. ความเข้าใจผิดของบรรทัดฐาน

เหตุผลแรกเท่านั้นที่สามารถถือเป็นพื้นฐานวัตถุประสงค์ในการรับรายได้เป็นชิ้น ๆ และการชำระเงินที่คล้ายคลึงกัน เหตุผลที่ 3-5 ในการผลิตแบบปกติไม่ควรเกิดขึ้น สำหรับเหตุผลที่สอง จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานสนใจในการร่างข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและรวมไว้ในกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ได้รับอนุมัติ ในการทำเช่นนี้จะมีการแนะนำค่าเผื่อซึ่งระบุไว้ในศิลปะ 3.2.

2. มีการจัดตั้งโบนัสสำหรับการสนับสนุนส่วนบุคคลในการปรับปรุงประสิทธิภาพ:

1. ผู้เขียนข้อเสนอเพื่อปรับปรุงองค์กรแรงงาน การผลิตและการจัดการ
2. พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการนำนวัตกรรมทางเทคนิคและองค์กรไปใช้

ค่าเผื่อกำหนดไว้สำหรับช่วงการใช้งานจริงของอุปกรณ์ เครื่องมือ รูปแบบการจัดแรงงานใหม่ ฯลฯ

แหล่งที่มาของค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพคือการประหยัดแรงงานและทรัพยากรวัสดุอย่างแท้จริงจากการใช้นวัตกรรม มากถึง 90% ของจำนวนเงินที่มีผลจริงสามารถนำไปยังค่าตอบแทนในรูปแบบของเบี้ยเลี้ยงและโบนัส การจ่ายค่าตอบแทนพิจารณาจากลักษณะของวิสาหกิจ ตัวอย่างเช่น ตัวเลือกการแจกจ่ายต่อไปนี้เป็นไปได้: 40% - สำหรับค่าเผื่อผู้แต่งและผู้ที่ช่วยดำเนินการตามข้อเสนอโดยตรง (ข้อ 3.2); 40% - สำหรับโบนัส (ศิลปะ 4.4, 4.5); 20% - ให้กับกองทุนของผู้จัดการไซต์และร้านค้า - สำหรับเบี้ยเลี้ยงพิเศษภายใต้ศิลปะ 3.3 และ 4.3

โบนัสการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจที่แท้จริงสำหรับการรักษาเสถียรภาพของสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามบรรทัดฐานและการย้ายไปสู่การขยายขอบเขตของค่าจ้างตามเวลาด้วยงานที่ปรับให้เป็นมาตรฐาน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องขยายแนวคิด ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองซึ่งรวมถึงไม่เพียงแต่ด้านเทคนิคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงนวัตกรรมขององค์กรและเศรษฐกิจด้วย จะต้องจ่ายรางวัลโบนัสในช่วงระยะเวลาของข้อเสนอนี้ การแก้ไขบรรทัดฐานตามความคิดริเริ่มของคนงานควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การใช้เหตุผลที่เหมาะสมและการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์โดยพื้นฐานด้วยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่มากเกินไป มักมีสถานการณ์ที่ไม่เป็นประโยชน์สำหรับผู้ปฏิบัติงานในการร่างข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง แม้ว่าเขาจะได้รับเพียงข้อเท็จจริงที่ว่าเขานำไปใช้ในที่ทำงานเพียงแห่งเดียว อย่างไรก็ตาม หากเราแนะนำเบี้ยประกันภัยสำหรับการชำระเงินในอัตราตามผลกระทบที่จะเกิดขึ้นในสถานที่ทำงานทุกแห่งที่มีการดำเนินการตามข้อเสนอนี้ จำนวนรายได้ของผู้ริเริ่มจะมากกว่าการใช้ "ความลับในการทำงาน" อย่างเห็นได้ชัด " ณ ที่ทำงานแห่งหนึ่ง ดังนั้นเบี้ยเลี้ยงตามข้อ 3.2 มาทดแทนรายได้ที่เป็นผลงานและร่วมกับโบนัสภายใต้ศิลปะ 4.4 (เพื่อการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ) ดำเนินการตามหลักค่าตอบแทน

3. เบี้ยเลี้ยงสำหรับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงการปฏิบัติงานเร่งด่วนและรับผิดชอบจะจ่ายจากกองทุนของหัวหน้าหน่วย (หัวหน้างานหัวหน้าร้านแผนก) จำนวนและระยะเวลาของการตั้งค่าเผื่อนี้กำหนดโดยผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง

ข้อ 4 (เบี้ยประกันภัย)

จากสาระสำคัญทางเศรษฐกิจของเบี้ยประกันภัย แบ่งเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ ดังนี้

1. เพื่อผลงานที่มีคุณภาพและทันเวลา
2. สำหรับผลงานสร้างสรรค์ส่วนบุคคลของพนักงานต่อผลลัพธ์โดยรวมของการประชุมเชิงปฏิบัติการและองค์กร

ประเภทแรกรวมถึงเบี้ยประกันภัยภายใต้ศิลปะ 4.1, 4.2, 4.3.

รางวัลสำหรับความสำเร็จในการสร้างสรรค์ส่วนบุคคล ได้แก่ การจ่ายเงินภายใต้ศิลปะ 4.4 และ 4.5

มาตรา 5 (สวัสดิการสังคม - การบริการของบริษัทแก่พนักงาน)

ในประเทศที่พัฒนาแล้ว บริการของบริษัทรวมถึงการชำระค่าใช้จ่ายทั้งหมดหรือบางส่วนสำหรับรายการต่อไปนี้:

ขนส่ง;

การรักษาพยาบาลและยารักษาโรค

วันหยุดและวันหยุด;

อาหารระหว่างทำงาน

การพัฒนาวิชาชีพของพนักงานของบริษัท

ประกันชีวิตสำหรับพนักงานบริษัทและครอบครัว

การเป็นสมาชิกในคลับ (กีฬา อาชีพ ฯลฯ);

ทริปท่องเที่ยวและปิกนิก;

ให้คำปรึกษาด้านกฎหมาย การเงิน และอื่นๆ

กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ;

ค่าใช้จ่ายอื่นๆ

บริษัทที่มีประสิทธิภาพในสหรัฐฯ จ่ายเงินให้กับพนักงานมากถึง 90% ของค่ารักษาพยาบาลและทันตแพทย์ ชดใช้ค่าเล่าเรียนของวิทยาลัยและมหาวิทยาลัย (หากสอบผ่าน) จ่ายส่วนสำคัญของเงินบำนาญชราภาพ สร้างผลประโยชน์สำหรับการซื้อ ของสินค้า

การชำระเงินทางสังคมมักถูกจัดตามหลักการ "เมนู" ซึ่งหมายความว่าภายในจำนวนหนึ่ง พนักงานแต่ละคนสามารถเลือกประเภทของค่าตอบแทนที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเขา การชำระเงินทางสังคมยังรวมถึงการหักขององค์กรใน กองทุนบำเหน็จบำนาญ.

ข้อ 6 (เงินปันผลและตัวเลือก)

เงินปันผลและการแข็งค่าของราคาหุ้นเป็นส่วนสำคัญของรายได้รวมของผู้บริหารองค์กร ในหลายบริษัท ค่าตอบแทนสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการผ่านทางเลือกมีความสำคัญมาก

จากประสบการณ์ระดับโลกแสดงให้เห็นว่า ประสิทธิภาพของพนักงานและรายได้ของเขามีความสัมพันธ์กันเป็นอย่างดีในทุกระดับของลำดับชั้น ยกเว้นระดับสูงสุด เงินเดือนและรายได้อื่นๆ (เงินปันผล ออปชั่น ฯลฯ) ของผู้บริหารองค์กรมักไม่เกี่ยวข้องกับส่วนต่างกำไร ราคาหุ้น และผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์อื่นๆ ตัวอย่างคือรายได้ของผู้จัดการหลายบริษัทในสหรัฐฯ ข้อมูลที่ได้รับในนิตยสาร Business Week * (พ.ศ. 2539 ฉบับที่ 4 หน้า 44-45) * โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ATT ได้ประกาศในปี 2538 ว่า ได้ปลดพนักงาน 40,000 ตำแหน่ง แต่เงินเดือนของซีอีโอไม่ลดลง (5.85 ล้านดอลลาร์) และนอกจากนี้ เขาได้รับทางเลือกเป็นเงิน 11 ล้านดอลลาร์

.7 รูปแบบและระบบค่าจ้าง

ตามโครงสร้างการพิจารณาของรายได้ของพนักงานขององค์กรสามารถเลือกรูปแบบและระบบค่าจ้างที่สอดคล้องกับเงื่อนไขของวัตถุทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะได้ แบบฟอร์มเงินเดือนอธิบายลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนเวลาทำงาน ประสิทธิภาพการทำงานของคนงาน และจำนวนรายได้ ค่าจ้างมีสองรูปแบบหลัก: รายชั่วโมงและผลงาน ตามเวลาคือรูปแบบการชำระเงินที่จำนวนเงินรายได้เป็นสัดส่วนกับชั่วโมงทำงานจริง ด้วยชิ้นงาน; ค่าจ้างของคนงานเป็นสัดส่วนกับปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยเขา

ระบบค่าจ้างอธิบายลักษณะความสัมพันธ์ขององค์ประกอบของค่าจ้าง: ส่วนภาษี ค่าธรรมเนียม โบนัส มีระบบค่าจ้างหลายสิบระบบ: โบนัสเวลา โบนัสตามผลงาน ตามเวลากับงานที่ได้มาตรฐาน การทำงานเป็นชิ้นๆ ฯลฯ แนวโน้มคือการขยายขอบเขตของระบบโดยพิจารณาจากค่าจ้างตามเวลาด้วยงานที่ได้มาตรฐานและมีขนาดค่อนข้างใหญ่ ส่วนแบ่งโบนัส (สูงสุด 50%) สำหรับพนักงานสมทบเพื่อเพิ่มรายได้ของ บริษัท

ในระบบค่าจ้างที่ทันสมัย ​​ให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างความสนใจของพนักงานแต่ละคนในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากรการผลิต การเติบโตของค่าจ้างควรขึ้นอยู่กับการลดลงของแรงงานและต้นทุนวัสดุ การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (และการเพิ่มขึ้นของราคาที่สอดคล้องกัน) และการเพิ่มขึ้นของยอดขาย

ควรเน้นว่าด้วยรูปแบบการชำระเงินตามเวลา เงื่อนไขในการรับรายได้สำหรับเวลาที่ใช้งานได้จริงควรเป็นผลงานจำนวนหนึ่งซึ่งกำหนดโดยงานที่ทำให้เป็นมาตรฐาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อเท็จจริงเพียงว่าอยู่ในที่ทำงานยังไม่สามารถพิจารณาเป็นพื้นฐานในการคำนวณค่าจ้างได้ สถานการณ์นี้แสดงให้เห็นถึงสัมพัทธภาพของการจัดสรรเวลาและรูปแบบผลงานของค่าตอบแทน เมื่อมาตรฐานการผลิต (งานที่ทำให้เป็นมาตรฐาน) สำเร็จ 100% รายได้จากเวลาและชิ้นงานจะเท่ากัน

ขอแนะนำให้ใช้แบบฟอร์มอัตราชิ้นในกรณีที่ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับความแตกต่างของแต่ละบุคคลของคนงาน "ในกรณีนี้การชำระเงินจะขึ้นอยู่กับราคาที่กำหนดตามอัตราภาษี บรรทัดฐานการใช้แรงงานเข้มข้นของการดำเนินงานหรือบรรทัดฐานการส่งออก

เงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงานกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของการรับรองซึ่งสามารถดำเนินการได้ในช่วง 1-3 ปีขึ้นอยู่กับข้อตกลงด้านภาษีระหว่างตัวแทนของนายจ้างและลูกจ้าง เมื่อประเมินกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญ ความสนใจหลักจะถูกดึงไปที่กิจกรรมสร้างสรรค์ของพวกเขา ซึ่งปรากฏอยู่ในการประดิษฐ์ ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง แนวคิดทางการค้า ฯลฯ พนักงานจะได้รับการประเมินตามระดับของพวกเขา คุณสมบัติ, ความขยันหมั่นเพียร, ความถูกต้องของการปฏิบัติตามลักษณะงาน, ความรับผิดชอบ

ความแตกต่างของเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานภายในขอบเขตของระดับค่าจ้างเดียวตามกฎนั้นค่อนข้างเล็กในช่วง 1: 3 อย่างไรก็ตามความแตกต่างในรายได้ทั้งหมดสามารถ; ใหญ่ขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ - 5, 10 หรือมากกว่านั้น ความแตกต่างนี้พิจารณาจากความแตกต่างในประสิทธิภาพแรงงานแต่ละคน ซึ่งสุดท้ายประเมินโดยผลกระทบของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญที่มีต่อการเติบโตของผลกำไร

สำหรับผู้เชี่ยวชาญในด้านวิศวกรรม (นักออกแบบ นักเทคโนโลยี) สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเบี้ยเลี้ยงและโบนัสสำหรับการประดิษฐ์และ กิจกรรมหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง. ในเวลาเดียวกัน เบี้ยเลี้ยงจะอยู่ในรูปของค่าสิทธิ กล่าวคือ การชำระเงินรายเดือนตลอดระยะเวลาทั้งหมดของการใช้สิ่งประดิษฐ์นี้และข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในองค์กร โบนัสการเติบโตด้านประสิทธิภาพถูกกำหนดเป็นการชำระเงินก้อน กล่าวคือ การจ่ายครั้งเดียวขึ้นอยู่กับผลที่คาดหวังของการประดิษฐ์หรือข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

สามารถกำหนดเบี้ยเลี้ยงและโบนัสสำหรับการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้เชี่ยวชาญทุกประเภท โดยเฉพาะสำหรับผู้ที่ทำงานในแผนกวางแผน จัดหา การขาย เบี้ยเลี้ยง และโบนัส กำหนดให้ลดสต๊อกวัสดุและงานระหว่างทำ การเลือกซัพพลายเออร์วัตถุดิบที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ขยายการขาย ฯลฯ

ประการแรกมีการจัดตั้งโบนัสสำหรับพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีมโนธรรม, การปฏิบัติหน้าที่เร่งด่วน, การรวมกันของฟังก์ชั่น, การพัฒนาวิธีการทำงานใหม่, ข้อมูลใหม่และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ มีการใช้ระบบสัญญาค่าตอบแทนเพิ่มมากขึ้น โดยปกติระยะเวลาของสัญญาคือ 3-5 ปี ส่วนหลักของมันคือ:

1. ลักษณะทั่วไปของสัญญา
2. สภาพการทำงาน;
3. เงินเดือน;

4) ประกันสังคม

1. ขั้นตอนการบอกเลิกสัญญา
2. การระงับข้อพิพาท
3. เงื่อนไขพิเศษ. ค่าตอบแทนของแรงงานของหัวหน้าวิสาหกิจ เจ้าหน้าที่ของรัฐ ตลอดจนหัวหน้าแผนกย่อยที่ค่อนข้างเป็นอิสระสามารถดำเนินการเป็นเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรขององค์กร อย่างไรก็ตาม ตัวเลือกการชำระเงินแบบรวมสำหรับผู้จัดการมักใช้: เงินเดือนบวกเบี้ยเลี้ยงและโบนัสขึ้นอยู่กับกำไรหรือส่วนประกอบที่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรง

สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนกการผลิต นอกเหนือจากโบนัสสำหรับการเติบโตในประสิทธิภาพแล้ว โบนัสมักจะถูกกำหนดไว้สำหรับประสิทธิภาพของงานการผลิตและขั้นตอนการทำงาน มูลค่าของเบี้ยประกันภัยเหล่านี้คำนวณตามจังหวะการผลิต โดยคำนึงถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประเมินตามข้อเรียกร้อง การตรวจสอบซ้ำ การสูญเสียจากผู้บริโภค

เมื่อทำสัญญากับผู้เชี่ยวชาญ ขอแนะนำให้เสนอตัวเลือกการชำระเงินหลายแบบ ("เมนูสัญญา") ตัวอย่างเช่น ในรูปลักษณ์หนึ่ง อาจมีส่วนแบ่งของเงินเดือนจำนวนมากโดยมีส่วนแบ่งของโบนัสและกิตติมศักดิ์น้อยกว่า ในอีกรูปแบบหนึ่ง เป็นในทางกลับกัน: ส่วนแบ่งรายได้จำนวนมากที่ขึ้นอยู่กับผลงาน ในกรณีเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญที่มั่นใจในความสามารถในการสร้างสรรค์จะเลือกตัวเลือกที่มีส่วนแบ่งของเบี้ยประกันภัยและค่าธรรมเนียมที่สูงกว่า ทางเลือกนี้เป็นประโยชน์ต่อบริษัท

.8 บทสรุปของบท

ในกรณีทั่วไป แรงจูงใจคือผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล กลุ่ม และสังคม

แรงจูงใจทุกประเภทขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความต้องการของมนุษย์ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. - โครงสร้างความต้องการของมนุษย์

พฤติกรรมของบุคคลสามารถเปลี่ยนแปลงได้ทั้งภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจ (ภายใน) ของเขาเอง และเป็นผลมาจากอิทธิพลภายนอก แรงจูงใจภายในของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมาย ค่านิยม ความต้องการ และศักยภาพของเขา อิทธิพลภายนอกที่มีต่อพฤติกรรมมนุษย์นั้นในที่สุดถูกกำหนดโดยเป้าหมายและค่านิยมของครอบครัว ทีม องค์กร สังคม

ตามเหตุผลที่ระบุไว้สำหรับการเปลี่ยนแปลงคำสั่งของบุคคล เป็นเรื่องปกติที่จะแยกความแตกต่างของแรงจูงใจหลักสองประเภท: ภายในและภายนอก การจำแนกประเภทนี้แสดงถึงแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์

นอกจากคุณลักษณะนี้แล้ว การจำแนกประเภทของแรงจูงใจตามเนื้อหาซึ่งกำหนดโดยโครงสร้างของความต้องการของมนุษย์นั้นมีความสำคัญอย่างมาก ตามเนื้อหาประเภทแรงจูงใจหลักดังต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้: tetical; จิตวิญญาณและจริยธรรม ทางสังคม; สวมบทบาท; เกี่ยวกับความงาม; องค์ความรู้; ความคิดสร้างสรรค์; สถานะ; เศรษฐกิจการบริหาร

แรงจูงใจทางสรีรวิทยาเกิดจากสรีรวิทยา! ความต้องการของมนุษย์

แรงจูงใจทางจิตวิญญาณและสุนทรียภาพมุ่งสนองความต้องการในการปรับปรุงจิตวิญญาณ การกุศลต่อญาติ เพื่อนฝูง พนักงาน

แรงจูงใจทางสังคมสะท้อนถึงความต้องการมิตรภาพ ความรัก การเป็นสมาชิกของทีม

บทบาทจูงใจเกิดจากความสำคัญของงาน ประโยชน์ต่อองค์กรและสังคม

แรงจูงใจด้านสุนทรียศาสตร์สอดคล้องกับความต้องการด้านความงามและความสามัคคี แรงจูงใจทางปัญญา (จาก lat. ความรู้ความเข้าใจ- ความรู้) สะท้อนความต้องการความรู้ การฝึกอบรมขั้นสูง

แรงจูงใจที่สร้างสรรค์ตอบสนองความต้องการของพนักงาน! ในการสร้างสรรค์ สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในทุกกิจกรรม

แรงจูงใจในสถานะสะท้อนถึงความจำเป็นในการเติบโตของอาชีพ ความเป็นผู้นำ ตลอดจนการยกย่องเพื่อนร่วมงานให้ประสบความสำเร็จในด้านวิทยาศาสตร์ การประดิษฐ์ และด้านอื่นๆ ความสำเร็จเหล่านี้เป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงสถานะพนักงานในองค์กร

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนของแรงงานตามต้นทุนและผลลัพธ์ เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินและของกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่ง

แรงจูงใจในการบริหารหมายถึงการทำงานตามคำสั่ง คำสั่ง นั่นคือภายใต้การบังคับโดยตรง

เมื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของสัญญาณการจำแนกทั้งสองที่ระบุ (โดยแหล่งที่มาของอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้คนและโดยเนื้อหา) แรงจูงใจทางสรีรวิทยาเท่านั้นที่สามารถนำมาประกอบกับภายในล้วนๆ และมีเพียงแรงจูงใจในการบริหารต่อภายนอกล้วนๆ แรงจูงใจด้านเนื้อหาประเภทอื่นๆ สามารถทำได้ทั้งภายในและภายนอก

ควรสังเกตว่าแรงจูงใจภายนอกมักเรียกว่าสิ่งเร้าเนื่องจากประวัติของคำศัพท์ มาจากคำภาษาละติน สิ่งเร้าซึ่งหมายถึงไม้ที่มีปลายแหลม (แพะ) ที่ออกแบบมาเพื่อขับลา ด้วยเหตุนี้ ฉันจึงหลีกเลี่ยงการใช้คำว่า "สิ่งจูงใจ" สำนวนสมัยก่อน “แรงจูงใจทางศีลธรรม” ฟังดูไร้สาระเป็นพิเศษ คำว่า "สิ่งจูงใจ" หมายถึงแรงจูงใจในการบริหารในระดับสูงสุด

ในการจัดการสมัยใหม่ กำลังพยายามแก้ไขทฤษฎีคลาสสิกของแรงจูงใจเพื่อปรับให้เข้ากับมากขึ้น โครงสร้างที่ทันสมัยความต้องการ ระบบจูงใจบุคลากรสามารถอ้างอิงได้หลายวิธี โดยทางเลือกนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาระบบแรงจูงใจในองค์กร ระบบการจัดการทั่วไป และลักษณะขององค์กรเอง

แนวโน้มหลักในการพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรของหน่วยงานธุรกิจในสภาพที่ทันสมัย ​​ได้แก่ การมุ่งเน้นที่แนวทางเชิงกลยุทธ์ การเอาใจใส่ต่อแรงจูงใจภายในของกิจกรรมด้านแรงงาน การนำแนวทางการมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ การพัฒนาเศรษฐกิจเชิงรุก และวิธีการกระตุ้น พัฒนาการทางสังคมและจิตวิทยา เป็นต้น

คำแนะนำหลักสำหรับการปรับปรุงกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจและป้องกันการลดระดับ: การให้ข้อมูลที่สมจริงสูงสุดในกระบวนการคัดเลือก การกำหนดความคาดหวังที่เป็นจริง การจัดการบุคลากรตามเป้าหมาย การกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริง การแบ่งเป้าหมายที่ซับซ้อนออกเป็นขั้นตอนระยะสั้น การใช้ทักษะเพิ่มเติมของพนักงานอย่างแข็งขัน การเอาใจใส่ความคิดและข้อเสนอแนะจากพนักงาน การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรระหว่างพนักงาน การส่งเสริมและประเมินผลความสำเร็จของพนักงาน การพัฒนาระบบการจัดการอาชีพ

2. ลักษณะของ Nevskaya Klassika LLC และการวิเคราะห์

กิจกรรม

.1 ประวัติบริษัท

บริษัทขนส่ง "Nevskaya Klassika" ดำเนินธุรกิจการท่องเที่ยวทางน้ำในประเทศในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กตั้งแต่ต้นทศวรรษ 2000 ในปี 2544 บริษัทเชี่ยวชาญในการจัดหาเรือยนต์ให้เช่าแก่บริษัทท่องเที่ยวที่รับนักท่องเที่ยวต่างชาติซึ่งทำงานด้วยมาจนถึงทุกวันนี้ ในปี 2546 เพื่อพัฒนาภาคบริการ ผู้ก่อตั้งบริษัทได้ซื้อร้านอาหาร 2 แห่งที่เชี่ยวชาญด้านบริการจัดเลี้ยงและบริการท่องเที่ยว ในปี 2547 ผู้ก่อตั้งบริษัทตัดสินใจขยายภาคบริการ และเริ่มให้ความสำคัญกับลูกค้าองค์กร พนักงานของ บริษัท "Nevskaya klassika" เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองซึ่งสามารถให้คำแนะนำในประเด็นต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัทได้

เป้าหมายหลักของกิจกรรมของ บริษัท คือองค์กรที่ให้บริการการท่องเที่ยวและทัศนศึกษาระดับสูงในเส้นทางเรือยนต์ตามแม่น้ำและคลองของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กการพัฒนาโปรแกรมการท่องเที่ยวใหม่ทางน้ำและทางบกการดำเนินการเชิงพาณิชย์ของเรือ ของคลาสต่างๆ (ขนาดเล็กและเรือเดินสมุทร)

2.2 การให้บริการ

LLC "Nevskaya klassika" ให้บริการครบวงจรที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนันทนาการบนเรือยนต์ กิจกรรมหลักของบริษัทคือ:

· ดำเนินการโปรแกรมท่องเที่ยวต่าง ๆ บนเรือยนต์ตามแม่น้ำและคลองของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กรวมถึงเส้นทางพิเศษ "White Nights" (ในระหว่างการวาดสะพาน) พร้อมด้วยมัคคุเทศก์มืออาชีพ - มัคคุเทศก์

· เดินบนเรือความเร็วสูงระดับ Meteor ไปยังชานเมืองประวัติศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Petrodvorets, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (ป้อมปราการ Oreshek);

· การจัดและจัดงานเลี้ยง งานเลี้ยงต้อนรับ งานพิธีและงานเฉลิมฉลองบนเรือตามคำสั่งส่วนบุคคลขององค์กรและบุคคล

· ล่องเรือในแม่น้ำแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับ วาลาม โอ้ Kizhi, Petrozavodsk, หมู่บ้าน Mandrogi, ไปมอสโก, ริมแม่น้ำ โวลก้า;

2.3 ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ในขณะนี้ บริษัทครองตำแหน่งในสามบริษัทชั้นนำที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวทางแม่น้ำในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ตำแหน่งนี้เกิดจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

· กองเรือของบริษัทใหญ่ที่สุดในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

· LLC "Nevskaya klassika" LLC ได้สรุปข้อตกลงกับบริษัทท่องเที่ยวชั้นนำของเมือง ซึ่งช่วยให้คุณได้รับลูกค้าเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องทำการขายตรง

· นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น บริษัท อนุญาตให้คุณชำระค่าบริการทั้งเงินสดและโอนเงินผ่านธนาคาร ในบางกรณี จะมีการให้เงินกู้หรือการชำระเงินรอการตัดบัญชี

2.4 ระดับของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดการ

ในขณะนี้ บริษัท ใช้ระบบบัญชี 1C "การบัญชี" เพื่อทำการบัญชีและการบัญชีภาษีโดยอัตโนมัติรวมถึงการจัดทำรายงานบังคับ (ควบคุม) โปรแกรมนี้นำเสนอวิธีแก้ปัญหาสำหรับงานทั้งหมดที่ต้องเผชิญกับบริการบัญชีขององค์กร โดยเฉพาะ เช่น การออกเอกสารหลักและการบัญชีสำหรับการขาย

สำหรับช่วงฤดูร้อน เมื่อกระแสลูกค้าเพิ่มขึ้นจนพนักงานของบริษัทไม่สามารถรับสายและให้คำแนะนำแก่ลูกค้าได้ทั้งหมด บริษัทจึงหันไปใช้บริการของศูนย์บริการทางโทรศัพท์ ซึ่งจะช่วยไม่ให้ทั้งพนักงานจำนวนมากของบริษัทหันเหความสนใจจากการทำงานทางโทรศัพท์ และให้ข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้เกี่ยวกับบริการแก่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าทั้งหมด

ข้อดีของวิธีการทำให้กิจกรรมอัตโนมัติเหล่านี้ถูกเร่งขึ้น การแลกเปลี่ยนข้อมูลลดการทำงานประจำ ลดจำนวนข้อผิดพลาด อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงข้อมูล มีเครื่องมือเพิ่มเติมสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากได้อย่างรวดเร็ว

ในอนาคตมีแผนที่จะทำสัญญาถาวรกับคอลเซ็นเตอร์ด้วยการขยายการทำงานจากการให้คำปรึกษาอย่างง่าย ลูกค้าประจำเพื่อลงทะเบียนล่วงหน้าและจองเรือพร้อมการรายงานโดยละเอียดในภายหลัง ผลลัพธ์ควรเป็นวิธีแก้ปัญหาของงานหลักดังต่อไปนี้:

· การสร้างระบบแบบครบวงจรสำหรับการวางแผนกิจกรรมขององค์กร

· การปรับนโยบายการบัญชีภายในขององค์กรให้เหมาะสมที่สุดพร้อมรายละเอียดที่ให้การจัดการบัญชีและการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ

· สนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารทุกระดับตามการปรับปรุงกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล

2.5 โครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรแสดงไว้ในแผนภาพที่ 1

แบบที่ 1 - โครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC "Nevskaya

คลาสสิก"

2.6 ประสิทธิภาพและความประหยัดของโครงสร้างการจัดการ

โครงสร้างการจัดการของ Nevskaya Klassika LLC แสดงไว้ในแผนงานที่ 2 เป็นโครงสร้างเชิงเส้นและเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรขนาดเล็กแห่งนี้ มันให้:

· ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และแผนก

· ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนเดียว

· ความเข้มข้นในมือของพวกเขาในการจัดการชุดของกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน

· ความรับผิดชอบที่ชัดเจน

· ปฏิกิริยาที่รวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บริหารระดับสูง

· การประสานการกระทำของนักแสดง

· ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

· ความเรียบง่ายของรูปแบบองค์กรและความชัดเจนของความสัมพันธ์

แบบที่ 2 - โครงสร้างการจัดการขององค์กร OOO "Nevskaya

คลาสสิก"

.7 บุคลากรขององค์กร

การจัดการการดำเนินงานขององค์กรดำเนินการโดยผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งองค์กร

ความรับผิดชอบของอธิบดี:

· การจัดระเบียบงานทั้งหมดของบริษัท ความรับผิดชอบต่อสภาพและกิจกรรม

· เป็นตัวแทนของบริษัทในทุกสถาบันและทุกองค์กร

· การจำหน่ายทรัพย์สินและเงินทุนของบริษัท การเปิดบัญชีธนาคาร

· การจัดหาและเลิกจ้างพนักงานของ บริษัท การใช้สิ่งจูงใจและบทลงโทษสำหรับพนักงานของ บริษัท

· การจัดการกิจกรรมการบริหารและเศรษฐกิจทั้งหมดของบริษัท

· การอนุมัติรายงานและงบดุลขององค์กรรอง

Nevskaya Klassika LLC ประกอบด้วยแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้: การขาย การบัญชี

ความรับผิดชอบของตำแหน่งที่สำคัญของบริษัท:

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน:

· สร้างความมั่นใจให้กับองค์กรของการวิเคราะห์เชิงเศรษฐศาสตร์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมของบริษัท

· การดำเนินการตามคำแนะนำในการวางแผนทางเศรษฐกิจสำหรับการให้บริการรายได้รวมค่าใช้จ่าย

· การจัดการการทำบัญชี

หัวหน้าแผนกบัญชี:

· ควบคุมและบำรุงรักษาเอกสารทางบัญชีเพื่อการบัญชีทั่วทั้งบริษัท

· การวาดงบดุล

รองผู้อำนวยการฝ่ายการล่องเรือ:

· การวิเคราะห์ตลาดการท่องเที่ยว ภัยคุกคาม โอกาส

· จัดหาคำสั่งซื้อใหม่ให้กับบริษัท

· บริหารจัดการฝ่ายปฎิบัติการ

2.8 จำนวนพนักงาน ตารางการทำงาน

พนักงานของบริษัท ณ เดือนมีนาคม 2552 มีพนักงาน 17 คน กระจายระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายบัญชี และกองเรือ ตารางการทำงานของฝ่ายขายและการบัญชีคงที่: ห้าวันต่อสัปดาห์เป็นเวลาเก้าชั่วโมง เนื่องจากกิจกรรมเฉพาะ ตารางการทำงานของบุคลากรในกองเรือจึงไม่คงที่ ขึ้นอยู่กับฤดูกาลและจำนวนการสั่งซื้อ แตกต่างกันไปจากวันทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์กับวันทำงาน 9 ชั่วโมงเป็นวันทำงาน 6 ถึง 7 วันต่อสัปดาห์กับวันทำงาน 10 ชั่วโมง การประมวลผลปกติ วันหยุดเป็นวันลอยกระทงและได้รับการแต่งตั้งตามข้อตกลงกับหัวหน้าแผนก

พนักงานชายและหญิงมีจำนวนใกล้เคียงกัน ข้อกำหนดหลักสำหรับพนักงานในสำนักงานคือความรู้เกี่ยวกับพีซีในระดับผู้ใช้และความสามารถในการพูด ข้อกำหนดสำหรับบุคลากรที่ทำงานในกองทัพเรือ - การศึกษาเฉพาะทางด้านเทคนิคระดับมัธยมศึกษา

อัตราการลาออกของพนักงานในองค์กรต่ำมาก เนื่องมาจากความมั่นคง ค่าแรงที่ดี และความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรม การเติบโตของอาชีพนั้นแทบจะไม่ได้เกิดขึ้นเลย เนื่องจากมีพนักงานจำนวนน้อย

2.9 ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ระบบการบริหารงานบุคคลของ Nevskaya Klassika LLC ขึ้นอยู่กับเอกสารหลักดังต่อไปนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์บุคลากรของบริษัท:

1.พันธกิจขององค์กร

2.แนวความคิดในการพัฒนาวิสาหกิจ

.รหัสสังคมขององค์กร

.นโยบายองค์กรในด้านการบริหารงานบุคคล

เอกสารเหล่านี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง:

1.รหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ( กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 30 พฤศจิกายน 2544 เลขที่ 197-FZ);

2.กฎหมายของรัฐบาลกลาง "On บริษัทร่วมทุน» ลงวันที่ 26 ธันวาคม 2538 เลขที่ 208-FZ;

.ระบบสนับสนุนเอกสารสำหรับการจัดการของรัฐ (GSDM)

.คำแนะนำมาตรฐานสำหรับงานสำนักงานใน หน่วยงานของรัฐบาลกลางอำนาจบริหาร ลงวันที่ 27.11.00 น. ฉบับที่ 33;

.มาตรฐานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย GOST R6.30-2003“ ระบบเอกสารรวม (UDS) ระบบรวมของเอกสารองค์กรและการบริหาร (USORD) ข้อกำหนดสำหรับเอกสาร” (นำไปใช้และมีผลบังคับใช้ใน 01.07.03)

ระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรนั้นค่อนข้างง่าย เนื่องจากจำนวนบุคลากรมีน้อย สำหรับทุกๆ 17 คน จะมี 1 คนที่ทำหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร

การทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับการทำงานร่วมกันที่ชัดเจนของระบบย่อยที่เป็นส่วนประกอบ:

· การค้นหา การคัดเลือก และการจัดหาบุคลากร

· การปรับตัวของพนักงาน

· แรงจูงใจของพนักงาน

· การฝึกอบรมพนักงาน

· การบัญชีและการประเมินผลการปฏิบัติงาน

เงินเดือนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบัญชี

ไม่มีแผนกบุคคลสำหรับบุคลากรภายในระบบของหน่วยงาน หน้าที่ของมันดำเนินการโดยผู้อำนวยการทั่วไป

บริษัทมีเอกสารกำกับดูแลหลักทั้งหมด บริการบุคลากร.

เอกสารบุคลากร วิธีการบำรุงรักษาและการจัดระบบทั้งหมดเป็นไปตามข้อกำหนดทางกฎหมายและมาตรฐานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย

2.10 รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กร

โบนัสเงินเดือนแรงจูงใจ

ระบบค่าตอบแทนที่องค์กรขึ้นอยู่กับเงินเดือนอย่างเป็นทางการ สำหรับแต่ละตำแหน่งใน พนักงานมีการระบุเงินเดือนที่สอดคล้องกันซึ่งพนักงานจะคุ้นเคยเมื่อสิ้นสุดสัญญาจ้าง

สภาพการทำงานเป็นกะยังถูกนำมาพิจารณาในเงินเดือนอย่างเป็นทางการของคนงานประเภทที่เกี่ยวข้อง

นอกจากเงินเดือนแล้ว ฝ่ายขายยังจัดให้มีระบบโบนัส ซึ่งคิดตามเปอร์เซ็นต์ของจำนวนสัญญาทั้งหมดที่สรุปได้ต่อเดือน

การจ่ายเงินสำหรับวันหยุดพักผ่อนและลาป่วยจะดำเนินการตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

การประกันสังคมและการรักษาพยาบาลบังคับในองค์กรนั้นดำเนินการตามกฎหมายของรัสเซียในปัจจุบัน

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของระบบค่าตอบแทนคือการวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยฝ่ายบัญชีซึ่งเป็นผลมาจากการที่หัวหน้าองค์กรมีผลงานในแต่ละเดือนต่อหน้าเขาซึ่งความสัมพันธ์ระหว่างการลดลงใน ต้นทุนการบริการและการเติบโตของค่าจ้าง ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น (ข้อมูลเหล่านี้จัดทำโดยฝ่ายขาย) และค่าจ้างที่จ่ายให้กับพนักงานแต่ละคน

.11 การหมุนเวียนของบริษัท

เนื่องจากธุรกิจของ LLC "Nevskaya Klassika" เป็นธุรกิจตามฤดูกาล มูลค่าการซื้อขายจึงแตกต่างกันอย่างมากในเดือนที่ "สูงสุด" และเดือนแห่งความสงบ

3. การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบ

แรงจูงใจของพนักงาน

.1 วัตถุประสงค์ของการออกแบบการออกแบบ

มีงานวิเคราะห์จำนวนมากในองค์กร (แบบสอบถามของพนักงาน, การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างกับผู้จัดการ) ซึ่งเป็นผลมาจากการเสนอให้เปลี่ยนจากวิธีการชำระเงิน "ตามมาตรฐาน" เป็นระบบโบนัส มันตรงตามลักษณะเฉพาะของกระบวนการทำงานในองค์กรอย่างสมบูรณ์ และงานการจัดการลำดับความสำคัญเช่นการจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นและปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสม: เรากำลังพูดถึงการแจกจ่ายกองทุนค่าจ้างเมื่อค่าจ้างสูงสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่สูงขึ้น . และระดับทักษะ

หลักการสำคัญของระบบนี้คือจำนวนเงินค่าตอบแทนของพนักงาน (ทั้งโบนัสและขนาด) ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่พนักงานได้รับโดยตรง

ปัจจุบันระบบค่าตอบแทนของผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทเป็นเงินเดือน ในขณะเดียวกัน ระบบ "เงินเดือน + เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย" หรือเปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่ไม่มีเงินเดือนได้รับการฝึกฝนมาเป็นเวลานานทั่วโลก

เปอร์เซ็นต์ของยอดขายเป็นวิธีหนึ่งที่เก่าแก่ที่สุดในการให้รางวัลแก่ผู้ขาย ซึ่งรอดมาได้จนถึงทุกวันนี้ ซึ่งยืนยันถึงประโยชน์และความน่าเชื่อถือของการขาย วิธีการนั้นง่าย โดยมีข้อแม้เพียงข้อเดียว - ความเป็นธรรมของเปอร์เซ็นต์นั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยหัวหน้าเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยผู้จัดการด้วย ขนาดของมันต้องถูกกำหนดโดยหัวอย่างสมเหตุสมผล นอกจากนี้ ผู้จัดการฝ่ายขายควรเข้าใจพื้นฐานและยอมรับโดยพวกเขาว่ายุติธรรม จนกว่าผู้จัดการจะประสบความสำเร็จ แม้แต่การเริ่มต้นขายก็เป็นอันตราย ธุรกิจที่แยกจากกันของผู้ขายภายในธุรกิจจะปรากฏขึ้นทันที ผู้จัดการจะต้องเสริมสร้างการควบคุม ใช้เวลาและความกังวลในการถอดประกอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา ส่งผลให้สถานการณ์ตึงเครียด ความไม่ไว้วางใจ การนินทาและการสมรู้ร่วมคิด และที่สำคัญที่สุดคือยอดขายลดลง และตามประสบการณ์ที่แสดง ในส่วนที่เกี่ยวกับธุรกิจขนาดเล็ก - ค่าใช้จ่ายของเวลาและความกังวลจะมีมาก

“แรงจูงใจประเภทนี้สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย โดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นเครื่องมือที่ยืดหยุ่น ดังนั้นจึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้อีกครั้ง อย่างสมเหตุสมผล และพยายามให้ผู้จัดการยอมรับว่ามันยุติธรรมเสมอ สาระสำคัญของค่าตอบแทนที่ยุติธรรมอยู่ในความจริงที่ว่าแรงจูงใจของพนักงานที่แน่ใจว่าเขาได้รับรางวัลนั้นลดลงอย่างไม่เป็นธรรม มักจะค่อนข้างรุนแรง และพนักงานที่แน่ใจว่าเขาได้รับค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมหรือมากกว่าที่เขาสมควรได้รับเพิ่มขึ้น (และ อย่างยิ่งหากคิดว่าจ่ายเพิ่ม)

3.2 การแนะนำรูปแบบค่าตอบแทนใหม่

แนะนำระบบเงินเดือนและโบนัสค่าตอบแทน

กำหนดอัตราโบนัสสำหรับพนักงานเป็นจำนวน 10% ของผลกำไรของคำสั่งซื้อ

การปรับปรุงวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจสำหรับบุคลากรใน Nevskaya Klassika LLC ควรอยู่บนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างกับระดับรายได้ขององค์กร ตลอดจนประสิทธิภาพของตัวคนงานเอง ระบบโบนัสที่มีอยู่ในองค์กรไม่ได้ทำให้จำนวนค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยตรง เพื่อให้แรงจูงใจในการทำงานของพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องแนะนำระบบโบนัสที่แตกต่างให้กับกองทุนค่าจ้างหลักสำหรับคนงานที่เกี่ยวข้องกับการขายบริการ

ในการจัดการสมัยใหม่ ค่าจ้างมีสองรูปแบบพื้นฐาน - ผลงานและเวลา ในกรณีแรกจำนวนเงินค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินจะกำหนดตามสัดส่วนของปริมาณงานที่ทำ ในขั้นที่สอง ระดับการชำระเงินสัมพันธ์กับระยะเวลาที่ใช้ในงาน จากแบบฟอร์มเหล่านี้ ทางเลือกต่างๆ และผลตอบแทนจะถูกสร้างขึ้น

ระบบค่าจ้างสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับการเลือกรูปแบบค่าจ้างและการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของค่าตอบแทน

มีระบบค่าจ้างที่แตกต่างกันหลายสิบระบบ: โบนัสตามเวลา โบนัสอัตราตามผลงาน ตามเวลากับงานที่ปรับให้เป็นมาตรฐาน ผลงานเป็นชิ้นๆ ฯลฯ

งานหลักของระบบค่าจ้างสมัยใหม่คือการสร้างความมั่นใจในศักยภาพในการจูงใจของค่าจ้าง - ความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพแรงงานและค่าตอบแทน "ในองค์กรในประเทศที่พัฒนาแล้ว มักใช้ระบบค่าตอบแทนหลายระบบในคราวเดียว ซึ่งสะท้อนถึงความเฉพาะเจาะจงในแผนกต่างๆ และบทบาทของพวกเขาในการบรรลุผลที่ได้รับ"

จนถึงปัจจุบัน เงินเดือนของผู้จัดการฝ่ายขายที่ Nevskaya Klassika LLC คือ 20,000 รูเบิล ผู้จัดการสองคนแต่ละคนนำคำสั่งซื้อของบริษัทมาเดือนละ 800,000 รูเบิล ราคาสำหรับบริการถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของผลกำไร 25%

25% \u003d 800,000 รูเบิล

640000 = 160000 รูเบิล

ถู. เป็นรายได้สุทธิ

เมื่อเพิ่มกำไร 10% ของกำไรจากบัตรกำนัลให้กับเงินเดือนดังที่แสดงในแบบฝึกหัด มันค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะเข้าถึงจำนวน 1,190,000 รูเบิล สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน

โดยคำนึงถึงต้นทุนของบริการเหล่านี้:

25% \u003d 1,190,000 รูเบิล

จากเงินจำนวนนี้ กำไรสุทธิไม่รวมดอกเบี้ยของผู้ขายจะเป็น:

952000 = 238000 รูเบิล

ส่วนแบ่งของผู้จัดการจะเป็น 10% ของจำนวนนี้:

* 10% = 23800 รูเบิล

ดังนั้นกำไรขององค์กรจึงยังคงอยู่:

23800 = 214200 รูเบิล

ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการแนะนำแผนค่าจ้างใหม่สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายสองคนจะเป็น:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 รูเบิล

ซึ่งเท่ากับรายได้สุทธิเพิ่มขึ้น 33.875%

* 2 = 320,000 รูเบิล กำไรก่อนเปิดตัวระบบ

* 2 = 428400 รูเบิล กำไรหลังการแนะนำ

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 ระเบียบสถานการณ์ระดับการทำกำไรของโครงการ

ให้ผู้จัดการมีความสามารถในการกำหนดระดับการทำกำไรของโครงการ

บ่อยครั้งมีกรณีที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าของบริษัทคือ นิติบุคคล. เกือบตลอดเวลา พนักงานที่สั่งทัวร์เป็นหนึ่งในสองประเภท:

1.สนใจทางการเงินในราคาที่ต่ำกว่า โทรไปหลายบริษัท - ผู้ให้บริการ เลือกต้นทุนที่ต่ำที่สุด

2.ต้องการรับผลประโยชน์ส่วนตัวจากข้อตกลงที่สรุปคือ สินบนสำหรับการให้คำปรึกษาบริษัทของเขาในบริษัทซัพพลายเออร์รายนี้

ค่อนข้างหายาก แต่ก็ยังมีลูกค้าประเภทที่สาม:

คนที่ไม่สนใจทางการเงิน ผู้ที่ใช้จ่ายเงินของบริษัทโดยไม่สนใจจำนวนเงินมากเกินไป

ในสองกรณีแรก เป็นไปได้ที่จะดึงดูดลูกค้าและเกลี้ยกล่อมให้เขาสั่งบริการจากตัวเองโดยแนะนำโครงการที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดการกำไรที่วางแผนไว้ขององค์กรและกำหนดความสามารถในการทำกำไรได้เอง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ และประการที่สาม ด้วยความช่วยเหลือของเธอ เป็นการเหมาะสมทีเดียวที่จะขึ้นราคาโดยเจตนาโดยไม่ต้องกลัวว่าจะเสียลูกค้าไป จากข้อเท็จจริงที่ว่าราคาของบริการรวมผลตอบแทน 25% ซึ่งตามที่แสดงโดยการสำรวจเจ้าของตัวแทนการท่องเที่ยวเป็นค่าเฉลี่ยสำหรับเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กจากนั้นเครื่องมือ 15% ของต้นทุนการบริการจะเป็น อาร์กิวเมนต์ที่ค่อนข้างหนักหน่วงเพื่อสนับสนุนความยืดหยุ่นของระบบการชำระเงิน ซึ่งจะช่วยดึงดูดลูกค้าประจำโดยเฉพาะ โดยการสร้างระบบส่วนลดตามจำนวนคำสั่งซื้อ

เมื่อพิจารณาจากข้อเสนอโครงการแรก ปริมาณบริการที่ขายโดยผู้จัดการหนึ่งคนต่อเดือนจะเท่ากับ 1,190,000 รูเบิล ในแง่การเงิน จากการสำรวจของผู้จัดการบริษัทพบว่า โดยเฉลี่ยเดือนละครั้ง เมื่อพูดถึงคำสั่งซื้อจำนวนมาก พวกเขาต้องเผชิญกับความเป็นไปไม่ได้ที่จะต่อสู้กับคู่แข่งใน ปัจจัยด้านราคาเนื่องจากขาดอำนาจดังกล่าว และคำสั่งซื้อประมาณสิบรายการมีมูลค่าสูงถึง 3,000 รูเบิล

เปลี่ยนมาร์กอัป 15% สำหรับคำสั่งซื้อที่มีมูลค่าสูงถึง 5,000 รูเบิล ไม่เพียงแต่จะไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการตัดสินใจของลูกค้าเท่านั้น แต่ยังทำให้งานของแผนกบัญชีและผู้จัดการยุ่งยากขึ้นด้วยเนื่องจากการคำนวณใหม่และการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ประสิทธิภาพในการทำงานกับนโยบายการกำหนดราคาสามารถทำได้เมื่อพูดถึงสัญญาที่มีราคา 20,000 รูเบิลขึ้นไป

ตามเงื่อนไข: สัญญาที่ไม่ได้ลงนามหนึ่งฉบับเนื่องจากราคาต่อเดือน ราคาเฉลี่ยของสัญญาคือ 25,000 รูเบิล และส่วนลดสูงสุด 15% คุณสามารถคำนวณกำไรเพิ่มเติมขององค์กร:

ราคาของสัญญามาตรฐาน = 22,000 รูเบิล

ด้วยมาร์กอัปมาตรฐาน 25% และส่วนลดของผู้จัดการ 15% มาร์กอัปสุดท้ายจะเป็น:

ดังนั้นสัญญานี้จะมีค่าใช้จ่ายลูกค้า:

ถู. + 10% = 24200 รูเบิล

ด้วยราคา 22,000 รูเบิล กำไรของบริษัทจะเป็น:

22000 = 2200 รูเบิล

ผู้จัดการสองคนต่อเดือนจะสามารถเพิ่มผลกำไรของบริษัทได้โดย:

ถู. * 2 = 4400 รูเบิล

เนื่องจากบริษัทที่ดำเนินการไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

.4 บทนำบทลงโทษทางการเงิน

เป็นเวลานานพอสมควรที่ผู้บริหารของบริษัทซึ่งทำหน้าที่กระจายผู้โดยสารระหว่างเรือลำต่างๆ ได้ปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างไม่เป็นที่พอใจ

แสดงว่ามาทำงานสาย ปฏิบัติต่อลูกค้าไม่สุภาพ ไม่เอาใจใส่ต่อหน้าที่ ทางออกที่มีประสิทธิภาพสำหรับปัญหานี้คือการแนะนำค่าปรับสำหรับการไม่ปฏิบัติหน้าที่ราชการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากจุดที่สามารถควบคุมได้โดยตรงจะถูกเพิ่มค่าปรับสำหรับการหายไปของนักท่องเที่ยวบนเรือ (1,000 รูเบิล) และค่าปรับสำหรับการเข้าสู่หนังสือร้องเรียนของเรือที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับหน้าที่ทางการของผู้ดูแลระบบ ( 400 รูเบิล)

การใช้ข้อมูลที่ลูกค้าไม่พอใจคนหนึ่งชักชวนเพื่อนสองคนจากบริการของบริษัทในระหว่างปี และลูกค้าที่พึงพอใจนำมาซึ่งหนึ่ง เราได้รับสถิติ:

ด้วยจำนวนกองเรือเฉลี่ยต่อวัน เรือสี่ลำเดินทางได้ 5 เที่ยวลำละ 20 คน ความคิดเห็นของลูกค้าแสดงให้เห็นว่าโดยเฉลี่ยแล้ว มีผู้โดยสารที่ไม่พอใจหนึ่งคนต่อวัน

วัน * 1 คน = 30 คน ไม่พอใจบริการต่อเดือน

ค่าตั๋วสำหรับการเดินทางหนึ่งวันคือ 3,000 รูเบิล

ลูกค้าที่ไม่พอใจไม่ได้ใช้บริการของบริษัทเป็นเวลาหนึ่งปี และทำให้เพื่อนไม่พอใจ การสูญเสียของบริษัทจะเป็น:

คน/เดือน * 2 * 3000 ถู = 180,000 รูเบิล ต่อเดือน

นอกจากนี้ ผู้โดยสารที่ไม่พอใจจะไม่แนะนำบริการของบริษัทให้กับเพื่อนของเขา ค่าเสียโอกาสจะเป็น:

คน/เดือน * 3000 ถู = 90,000 รูเบิล ต่อเดือน

ดังนั้นยอดรวมของเงินที่เสียไปต่อเดือนจะเป็น:

90000 = 270000 รูเบิล ต่อเดือน

หลังจากนำระบบค่าปรับมาใช้แล้ว เงินที่จะนำไปใช้ซื้อของที่ระลึกให้กับลูกค้าที่ไม่พอใจ ได้มีการวางแผนเพื่อขจัดความล่าช้าและการขาดงานของผู้บริหารในการขนสินค้าลงเรือ และลดจำนวนการร้องเรียนในสมุดคำร้องเป็น 2 ต่อสัปดาห์

ในกรณีนี้ กำไรที่หายไปจะลดลงตามจำนวน:

ผู้คน * 4 สัปดาห์ * 2 * 3000 rub +2ท่าน. * 4 สัปดาห์ * 3000 ถู = 72,000 รูเบิล

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของโครงการจะเป็น:

RUB/เดือน - 72,000 รูเบิล/เดือน = 198,000 rubles / เดือน

3.5 บทสรุปของบท

การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามระบบค่าจ้างที่พัฒนาแล้วพบว่าค่าใช้จ่ายหลักสำหรับระบบแรงจูงใจที่คาดการณ์ไว้ของวัสดุจะเป็นการหักเปอร์เซ็นต์ของจำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นของรายได้ขององค์กรสำหรับการก่อตัวของส่วนตัวแปร ของค่าจ้างตามระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรขององค์กร

เปอร์เซ็นต์การหักเงินตามแผนตามข้อมูลการบัญชีขององค์กรคือ 10% ของปริมาณบริการที่เพิ่มขึ้นซึ่งในระดับมาตรฐานของการทำกำไรของกิจกรรมการผลิตจะเป็น 25% ของกำไรที่เพิ่มขึ้น ขององค์กร ดังนั้น 65% ของรายได้ที่เพิ่มขึ้นของบริษัทจะได้รับประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากการเปิดตัวระบบค่าตอบแทนใหม่สำหรับ Nevskaya Klassika LLC กล่าวคือจะทำให้กำไรสุทธิของบริษัทเพิ่มขึ้น

การดำเนินการตามโปรแกรมที่เสนอเมื่อยอดขายเพิ่มขึ้น 48.75% ของกำไรรายเดือนเฉลี่ยในปี 2551 จะเพิ่มกองทุนเงินเดือนสำหรับผู้จัดการของ Nevskaya Klassika LLC อีก 2 เท่าในขณะที่ได้รับกำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นจำนวน 108,400 รูเบิล (48.75% ของระดับ 2008)

โดยทั่วไปสามารถสรุปได้ว่าการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอร่วมกับการปรับปรุงวิธีการจัดการอื่น ๆ จะเพิ่มความสนใจของพนักงานในผลงานและประสิทธิภาพของระบบการจัดการองค์กรทั้งหมด

ในสิ่งจูงใจหลัก นั่นคือ เมื่อกำหนดขนาดของเงินเดือนและโบนัส พนักงานจะไม่ให้ความสนใจกับชั่วโมงการทำงานเพิ่มเติม ซึ่งจะช่วยลดดอกเบี้ยและประสิทธิภาพการทำงานลงอย่างมาก

ในบางกรณี ค่าจ้างตามเวลาถูกใช้ แม้ว่าผลลัพธ์เชิงปริมาณในท้ายที่สุดจะมีความสำคัญก็ตาม สิ่งนี้ยังส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานลดลงอย่างมาก

บทสรุป

จากผลการศึกษาสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

แรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการกระตุ้นแรงจูงใจของพนักงาน ( แรงจูงใจที่แท้จริง) และการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ จุดประสงค์ของแรงจูงใจคือการก่อตัวของชุดเงื่อนไขที่กระตุ้นให้บุคคลดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยมีผลสูงสุด กระบวนการกระตุ้นสามารถทำให้ง่ายขึ้นในขั้นตอนต่อไปนี้: การระบุความต้องการ การก่อตัวและการพัฒนาแรงจูงใจ การจัดการเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การปรับกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจขึ้นอยู่กับระดับของความสำเร็จของ ผล.

พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจถูกวางโดยเนื้อหาและทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ ในการจัดการสมัยใหม่ กำลังพยายามแก้ไขทฤษฎีคลาสสิกของแรงจูงใจเพื่อปรับให้เข้ากับโครงสร้างสมัยใหม่

ระบบการจูงใจของบุคลากรสามารถอยู่บนพื้นฐานของวิธีการที่หลากหลาย ซึ่งการเลือกจะขึ้นอยู่กับรายละเอียดที่องค์กร ระบบการจัดการทั่วไป และลักษณะขององค์กรเอง การจำแนกประเภทของวิธีการจูงใจ ขึ้นอยู่กับการวางแนวต่อผลกระทบต่อความต้องการบางอย่าง สามารถดำเนินการได้ในองค์กรและการบริหาร (การบริหารองค์กร-การบริหาร) ด้านเศรษฐกิจและสังคม-จิตวิทยา นอกจากนี้ วิธีการจูงใจยังสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่ แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ การจัดการตามเป้าหมาย การเพิ่มพูนแรงงาน ระบบการมีส่วนร่วม

แนวโน้มหลักในการพัฒนาระบบแรงจูงใจของบุคลากรในสภาพสมัยใหม่ ได้แก่ การมุ่งเน้นที่แนวทางเชิงกลยุทธ์ การเอาใจใส่ต่อแรงจูงใจภายในของกิจกรรมด้านแรงงาน การดำเนินการตามแนวทางการมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาวิธีการทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาอย่างแข็งขัน ของแรงจูงใจ การพัฒนา ฯลฯ

การศึกษาทางสังคมวิทยาแสดงให้เห็นว่าเงินเดือนและเงินสงเคราะห์รายบุคคลมีน้ำหนักมากที่สุดในบรรดารูปแบบของแรงจูงใจ จากนั้นโบนัสประเภทต่างๆ ตามมา การประกันสุขภาพ ความเป็นไปได้ในการได้รับเงินกู้และความช่วยเหลือด้านวัตถุโดดเด่นเมื่อเทียบกับภูมิหลังของผู้อื่น รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจต่อไปนี้มีความสำคัญเช่นกัน: บรรยากาศทางศีลธรรมที่ดีในทีม, อาชีพ, สภาพการทำงานที่ดี, การจ่ายเงินสำหรับบัตรกำนัล, วันหยุดทางสังคม

ปัจจัยที่เป็นไปได้มากที่สุดของการลดระดับคือ:

การละเมิดสัญญาโดยปริยาย;

การไม่ใช้ทักษะของพนักงานที่เขาให้ความสำคัญ

ละเลยความคิดและความคิดริเริ่ม

ขาดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท

ขาดสำนึกแห่งความสำเร็จ ไม่เห็นผล ไม่เฉพาะบุคคล และ การเติบโตอย่างมืออาชีพ;

ขาดการยอมรับในความสำเร็จและผลลัพธ์จากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะพนักงาน

ให้ข้อมูลที่สมจริงสูงสุดในกระบวนการคัดเลือก

กำหนดความคาดหวังที่เป็นจริง

การบริหารงานบุคคลตามเป้าหมาย

การตั้งเป้าหมายที่เป็นจริง

แบ่งเป้าหมายที่ซับซ้อนออกเป็นขั้นตอนระยะสั้น

การใช้ทักษะเพิ่มเติมของพนักงานอย่างแข็งขัน

เอาใจใส่ต่อความคิดและข้อเสนอแนะของพนักงาน

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

พัฒนาความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในหมู่พนักงาน

ให้รางวัลและประเมินผลความสำเร็จของพนักงาน

การพัฒนาระบบการจัดการอาชีพ

การวิเคราะห์ของ Nevskaya Klassika LLC ในงานพบว่า บริษัทเป็นหนึ่งในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก OOO Nevskaya Klassika ประสบความสำเร็จในการพัฒนาและมีศักยภาพสูง

บริการอยู่ในระดับสูง

บริษัทมีส่วนแบ่งตลาดบริการการท่องเที่ยวค่อนข้างมาก ซึ่งช่วยให้ผลิตภัณฑ์สามารถแข่งขันได้อย่างอิสระและง่ายดายด้วยข้อเสนอจากบริษัทอื่น

ในปี 2008 LLC Nevskaya Klassika ประสบกับปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น 5% เมื่อเทียบกับระดับของปีที่แล้ว การเติบโตของกำไรในงบดุลมีจำนวน 229,000 รูเบิลระดับการทำกำไรไม่ได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ กำไรสุทธิของ บริษัท เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวเมื่อเทียบกับปีที่แล้วและมีจำนวน 36,267,000 รูเบิล

การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจในแรงงานในองค์กรแสดงให้เห็นว่าการบริหารงานบุคคลขององค์กรดำเนินการโดยใช้วิธีการจัดการการบริหารเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาร่วมกัน พื้นฐานของระบบจูงใจบุคลากรนั้นใช้วิธีการขององค์กรและเทคนิคที่เพิ่มประสิทธิภาพการสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพแรงงาน วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาที่ใช้โดย Nevskaya Klassika LLC ให้การกระตุ้นทางจิตวิญญาณอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยในทีมและความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร จำนวนค่าตอบแทนพนักงานที่มั่นคงในองค์กรช่วยป้องกันการลาออกของพนักงานที่เพิ่มขึ้นและลดต้นทุนในการหาแหล่งแรงงานใหม่

จุดอ่อนหลักของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่สำหรับพนักงานของ Nevskaya Klassika LLC มีดังต่อไปนี้:

ประสิทธิภาพต่ำของความสัมพันธ์ระหว่างการผลิต เนื่องจากการริเริ่มและองค์กรของพนักงานไม่ได้รับการสนับสนุน และบ่อยครั้ง ตรงกันข้าม ถูกระงับ กองทุนแรงจูงใจทางเศรษฐกิจไม่ได้จัดตั้งขึ้นในหน่วยงาน แต่ได้รับการจัดสรรจากแหล่งรวมศูนย์ หน่วยงานไม่รับผิดชอบต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของการบริการและประสิทธิภาพของการใช้แรงงานและทรัพยากรวัสดุ

การจัดการการปฏิบัติงานของหน่วยขายดำเนินการโดยผู้ที่ไม่มีการศึกษาพิเศษสำหรับกิจกรรมประเภทนี้

ใช้ความสามารถของพนักงานต่ำ ขาดระบบการส่งเสริมและพัฒนาอาชีพที่ดี ข้อบกพร่องของระบบแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กรนั้นชัดเจนที่สุดในช่วงที่มีความต้องการสูงสุดสำหรับบริการขององค์กร ทิศทางหลักสำหรับการพัฒนาระบบจูงใจบุคลากรที่ Nevskaya Klassika LLC ในสภาวะปัจจุบันสามารถ:

การพัฒนาระบบการจัดการสายอาชีพธุรกิจ

การปรับใช้รูปแบบค่าตอบแทนจูงใจรูปแบบใหม่

การขยายการใช้ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาในการจูงใจพนักงาน การก่อตัวของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม

ในการสร้างระบบการจัดการอาชีพในองค์กร จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

) เพื่อสร้างพื้นฐานการทำงานของระบบพัฒนาอาชีพพนักงานตามการแนะนำการบริหารตามวัตถุประสงค์ การฝึกอบรมและการจัดการการปรับตัวและ คำแนะนำด้านอาชีพ, ทำงานสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง, ให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาอาชีพ, การก่อตัวของระบบการสื่อสารที่ดีสำหรับองค์กร, ข้อมูลสาธารณะอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างในบริษัท

) จากการศึกษาความต้องการและความสนใจของพนักงานเพื่อพัฒนาระบบอาชีพขององค์กรและวิธีการจูงใจที่ใช้ต่อไป โครงการพัฒนาคาร์เตอร์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการสร้างแรงจูงใจอย่างเป็นระบบ ควรมีการนำเสนออย่างสม่ำเสมอ เปิดให้พนักงานทุกคน ได้รับการแก้ไขหากการประเมินบ่งชี้ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง โดยทั่วไป ความพยายามที่ชัดเจนในการพัฒนาระบบการจัดการอาชีพในองค์กรสามารถช่วยให้พนักงานระบุความต้องการส่งเสริมการขายของตนเอง ให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพที่เหมาะสมภายในองค์กร และปรับความต้องการและเป้าหมายของพนักงานให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร การก่อตัวของระบบดังกล่าวสามารถลดความล้าสมัยของทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับองค์กร นอกจากนี้ ระบบการให้คำปรึกษาด้านอาชีพยังสามารถให้ความช่วยเหลือด้านการจัดการขององค์กรได้มากในแง่ของการทำความเข้าใจระบบแรงจูงใจของพนักงานและการปรับวิธีการและระบบแรงจูงใจที่ใช้

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ที่ Nevskaya Klassika LLC วันนี้ระบบค่าตอบแทนควรเสริมด้วยระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรขององค์กรและการสร้างการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายตามความสำเร็จ ประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมิน เพื่อแนะนำระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรขององค์กร เป็นไปได้ที่จะเสนอมาตรฐานการหักเงินเข้ากองทุนเพื่อการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรเป็นจำนวนร้อยละของรายได้ของ บริษัท การแบ่งกองทุนโบนัสที่สร้างขึ้นควรดำเนินการตามมาตรฐานที่พัฒนาขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อให้เข้าใจได้ นอกจากนี้ยังสามารถปรับปรุงรายการการชำระเงินทางสังคมในปัจจุบันได้อีกด้วย

การชำระเงินและการค้ำประกันทางเศรษฐกิจและสังคมเพิ่มเติมในขณะนี้สำหรับ Nevskaya Klassika LLC สามารถ:

วันหยุดจ่าย;

จ่ายค่าอาหารกลางวัน;

ประกันสุขภาพที่สถานประกอบการ

ประกันบำเหน็จบำนาญเพิ่มเติมที่สถานประกอบการ

ประกันอุบัติเหตุ ให้ที่จอดรถฟรีสำหรับรถยนต์

ความช่วยเหลือในการปรับปรุงการศึกษา การฝึกอาชีพ และการอบรมขึ้นใหม่ การซื้อหุ้นโดยพนักงาน

รายการทั่วไปของการจ่ายเงินทางสังคมให้กับองค์กรควรหารือเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน (แบบสอบถาม การประชุมทีม) เป็นไปได้ที่จะกำหนดการจ่ายเงินทางสังคมประเภทต่างๆ ให้กับหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วย

ควรใช้รูปแบบแรงจูงใจด้านวัตถุที่เสนอเพื่อกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุ ในขณะที่ต้นทุนบุคลากรจะไม่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การแนะนำดังกล่าวจะต้องดำเนินการทีละน้อยในขณะที่รูปแบบหนึ่งอาจเป็นแหล่งที่มาของอีกรูปแบบหนึ่ง (เช่นกองทุนออมทรัพย์ - แหล่งเงินกู้)

แนวทางหลักในการปรับปรุงวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการจูงใจบุคลากรของ Nevskaya Klassika LLC คือ:

การรักษาสภาพจิตใจที่เอื้ออำนวยในทีมโดยอาศัยการพัฒนาระบบการจัดการความขัดแย้ง

การก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

การสร้างระบบป้องกันความขัดแย้งในองค์กร

การส่งเสริมผลในเชิงบวกของพวกเขาจะช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานของระบบการจัดการที่องค์กรในระดับสูง การรักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในพนักงาน

บรรณานุกรม

1.รหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย (กฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 197-FZ วันที่ 30 ธันวาคม 2544) ., 30 มิถุนายน, 18 ธันวาคม 30, 2549, 20 เมษายน, 21 กรกฎาคม, 1 ตุลาคม, 18 ตุลาคม, 1 ธันวาคม 2550, กุมภาพันธ์ 28, 2008) - M.: ELITE Publishing House, 2008. - 208 p.

2.Grachev M. ซูเปอร์เฟรม - ม.: เดโล่, 1993.

.Keynes J. ทฤษฎีทั่วไปของการจ้างงาน ดอกเบี้ย และเงิน // กวีนิพนธ์ของเศรษฐศาสตร์คลาสสิก - ม., 1994. ต. 2

.Kleiner G. กลไกสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สถานประกอบการ // คำถามทางเศรษฐศาสตร์. - 1998. - ลำดับที่ 8

.Kuznetsov Yu.V. ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 1994

.Magun V. ค่าแรงงานของประชากรรัสเซีย // คำถามเศรษฐศาสตร์. - 1995. - หมายเลข 1

.Meskon M.X. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: เดโล่, 1992.

.Oyken V. หลักการพื้นฐานของนโยบายเศรษฐกิจ - ม.: ความคืบหน้า, 1995.

.Oyken V. พื้นฐานของเศรษฐกิจของประเทศ - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2539.

10.Sink D.S. การจัดการประสิทธิภาพ. - ม.: ก้าวหน้า, 1989.

11.Sokolov E.M. บทความ "แรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขาย" // นิตยสาร "แนวคิดทางธุรกิจ"

.โซโรคิน ป. ความหิวโหยกับอุดมการณ์สังคม: Quintessence / Comp. ในและ. Mudragei, V.I. อูซานอฟ - ม., 1990.

.Sorokin P. ทางยาว - ซิคทิฟคาร์, 1991.

.Hutcheson F. , Hume D. , Smith A. สุนทรียศาสตร์ - ม.: อาร์ต, 2516.

.Ehrenberg R.D. , สมิธ อาร์.เอส. เศรษฐศาสตร์แรงงานสมัยใหม่ - ม.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2539.

.Efroimson V.P. พันธุศาสตร์ของจริยธรรมและสุนทรียศาสตร์ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ยันต์, 1993.

.Tsvetaev V.M. การบริหารงานบุคคล - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2545

.เกนกิ้น บี.เอ็ม. เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาของแรงงาน. - ม.: นอร์มา, 2550.

แท็ก: การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบการจูงใจบุคลากรที่ Nevskaya Klassika LLCการจัดการอนุปริญญา

แม้จะมีประสบการณ์เชิงบวกในการสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานในองค์กรของเรา แต่ก็ควรสังเกตว่าแทบไม่มีการศึกษาโครงสร้างการจูงใจของพนักงานเลย

ในความเห็นของเรา การเพิกเฉยต่อการติดตามแรงจูงใจด้านแรงงานในปัจจุบันเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ไม่ช้าก็เร็ว ระบบดังกล่าวอาจล่มสลาย ดังนั้นเราจึงพิจารณาว่าเหมาะสมที่จะเสนอปัจจัยจูงใจหลายประการให้กับองค์กร ITK LLC เช่น:

1. การฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง

2. การซักถาม;

หนึ่งในปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานและองค์ประกอบหลักของการพัฒนาบุคลากรคือการฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน ดำเนินการโดยค่าใช้จ่ายขององค์กร พนักงานเห็นว่าบริษัทสนใจพวกเขาและลงทุนในการเติบโตทางอาชีพของตน

การฝึกอบรมรวมถึงการได้มาซึ่งทักษะใหม่ๆ สำหรับ ดำเนินการสำเร็จงาน.

การฝึกอบรมประกอบด้วยสื่อต่อไปนี้:

ประมาณการเบื้องต้น

การกำหนดเป้าหมายการเรียนรู้

วัตถุประสงค์ของการประเมินล่วงหน้าคือเพื่อระบุความต้องการการฝึกอบรม ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยสามขั้นตอน: ขั้นแรก แบบสอบถามได้รับการพัฒนา จากนั้นดำเนินการสำรวจบุคลากรและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับทำให้เราสามารถสรุปผลความพึงพอใจของทีมงานที่มีต่อสภาพการทำงานได้

การกำหนดเป้าหมายการฝึกอบรมรวมถึงการชี้แจงขนาดของผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ซึ่งพนักงานได้รับเมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรม เป้าหมายหลักของการฝึกอบรมคือการบรรลุประสิทธิภาพและคุณภาพของงานในระดับที่สูงขึ้น ลดการหมุนเวียนของพนักงาน การสูญเสียและค่าใช้จ่ายในกระบวนการของกิจกรรมระดับมืออาชีพของนักศึกษา ตลอดจนเพิ่มระดับแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน

ดังนั้นการลงทุนในการฝึกอบรมพนักงานในขณะนี้ องค์กรจึงสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในอนาคตได้ เนื่องจากองค์กรจะมีพนักงานที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดอยู่แล้ว และการจัดการจะไม่ต้องใช้เงินในการสรรหาและปรับเปลี่ยนพนักงานใหม่ด้วยรายการความรู้และทักษะที่จำเป็น

ปัจจัยสำคัญรองลงมาสำหรับองค์กรคือการตั้งคำถาม ในเรื่องนี้ เราเสนอให้บริษัท ITK LLC ระบุรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม ซึ่งเสนอไว้ใน (ภาคผนวก 1) โดยการคำนวณผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจ สามารถปรับโครงสร้างของระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในองค์กร ทำให้เป็นไปได้มากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน

หลังจากวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากรของ ITK LLC แล้ว ก็สามารถเสนอคำแนะนำบางประการได้

องค์กรยังใช้บริการของบริการที่เข้าถึงบุคลากรที่สนใจได้หลากหลาย เป็นไปได้ที่จะเสนอให้ฝ่ายบริหาร ในการสรรหาบุคลากรจากแหล่งภายนอก เพื่อใช้บริการจัดหางาน ตัวแทนจัดหางานเอกชน เนื่องจากช่วยประหยัดเวลาในการพูดคุยกับผู้สมัครที่ไม่ตรงตามข้อกำหนด และการคัดเลือกผู้สมัครมีจุดมุ่งหมายมากขึ้น

นอกจากนี้เงินสำรองภายในยังไม่เพียงพอในองค์กร ดังนั้นฉันจึงเสนอให้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระดับทักษะของบุคลากรที่ทำงานอยู่แล้วในองค์กร

เสนอให้ใช้การแข่งขันภายในเพื่อเลือกพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานในเชิงบวก ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างดังกล่าวจะอยู่ในรูปแบบของการประกาศบนกระดานข้อมูลขององค์กรซึ่งมีให้สำหรับพนักงานแต่ละคนหรือจะประกาศในที่ประชุมสามัญของทีม ในประกาศนี้ นอกจากเนื้อหาของงานแล้ว ยังสะท้อนถึงข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับผู้สมัครอีกด้วย หลังจากนั้นผลการแข่งขันจะถูกสรุปและประกาศผล

เราได้ทบทวนสถานะปัจจุบันของการสรรหา การจัดหาและคัดเลือกบุคลากร ระบุข้อบกพร่องในการทำงาน และเสนอคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงกระบวนการคัดเลือกและคัดเลือกบุคลากร

นอกจากนี้ องค์กรยังใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน ซึ่งควรมุ่งเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อองค์กรไปพร้อมกับการลดต้นทุนค่าตอบแทนพนักงาน ผลกระทบหลักที่สามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือทางการเงินคือการเพิ่มความภักดีและความสนใจของพนักงานในองค์กร

เราเสนอให้ดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้ภายใต้กรอบของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่องค์กร LLC "ITK" เช่น:

1. ความช่วยเหลือใน:

การกำหนดพนักงานและสมาชิกในครอบครัวในโรงพยาบาล หอพัก (ให้การสนับสนุน มอบส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์หอพัก การชำระเงินบางส่วนสำหรับบัตรกำนัล ความช่วยเหลือด้านวัสดุ)

2. คณะกรรมการกิตติมศักดิ์

3. ของขวัญให้:

ปีใหม่;

วันครบรอบ;

วันสำคัญ

อนุปริญญาสาขาที่ดีที่สุด;

4. การจัดกิจกรรมองค์กร (การแข่งขัน คอนเสิร์ต ฯลฯ );

ฝึกงาน;

สิ่งจูงใจทางการเงินมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น นี่เป็นเพราะการพัฒนาระบบค่าจ้าง ควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมเป็นหลัก คุณสามารถใช้ระบบโบนัสได้เช่นเดียวกับสิ่งจูงใจในองค์กร ประกอบด้วยการจ่ายโบนัสเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือทำข้อเสนอเพื่อลดต้นทุนการผลิตโดยไม่กระทบต่อคุณภาพ ฯลฯ

แรงจูงใจทางการเงินมีการปฏิบัติใน หลากหลายชนิด. แต่แรงจูงใจทางการเงินอาจไม่บรรลุผลตามที่ต้องการเสมอไป ด้วยแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ผู้จัดการควรดำเนินการจากความสามารถขององค์กรในการจัดระเบียบระบบค่าตอบแทนอย่างใดอย่างหนึ่ง

ที่ ITK LLC เราได้เสนอมาตรการจูงใจด้านวัตถุดังต่อไปนี้

การเพิ่มขนาดของการจ่ายโบนัสสำหรับข้อเสนอที่ทำขึ้นเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ให้กับพนักงานบางคน ที่องค์กร บางครั้งพนักงานอาจเพิกเฉยต่อแนวคิดและข้อเสนอบางประการสำหรับการปรับปรุงเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต ซึ่งทำให้พนักงานสูญเสียความคิดริเริ่ม ด้วยเหตุนี้ แนวคิดที่สามารถทำกำไรได้ยังคงถูกประเมินค่าต่ำเกินไป

ดังนั้น ในการสร้างระบบแรงจูงใจ จำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นต่างๆ ทั้งหมด ที่จะช่วยให้บริษัทปรับปรุงงานและเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจคือการบรรลุผลสูงสุดโดยใช้วัสดุ แรงงาน การเงิน และต้นทุนอื่นๆ ที่ต่ำที่สุด เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดผลกระทบต่อประสิทธิภาพการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านผลิตภาพแรงงานและการหมุนเวียนพนักงานของสิ่งจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญในตัวเลขหลักเดียวเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าในอีกด้านหนึ่ง สถานะของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นผล และในทางกลับกันก็ส่งผลกระทบกับตัวแปรที่ไม่มีประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโดยตรงแต่โดยอ้อม

เราได้จัดทำตารางต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกิจกรรมที่เราเสนอ:

ตารางที่ 4 - ค่าใช้จ่ายสำหรับมาตรการในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในแรงงานใน LLC "ITK"

ชื่องาน	ค่าใช้จ่ายตามแผนถู
1. ความช่วยเหลือใน: การกำหนดบุตรของพนักงานในสถาบันการศึกษาก่อนวัยเรียน โรงเรียน สโมสรกีฬา ศูนย์พัฒนา สถานพยาบาล หอพัก - (การสนับสนุน ส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์ การชำระเงินบางส่วนสำหรับบัตรกำนัล ความช่วยเหลือด้านวัสดุ)
2. คณะกรรมการกิตติมศักดิ์
3. ของขวัญให้: ปีใหม่; วันครบรอบ; วันสำคัญ อนุปริญญาสาขาที่ดีที่สุด;
4. กิจกรรมองค์กร การแข่งขัน;
5. โครงการที่มุ่งพัฒนาบุคลากร: โปรแกรมการฝึกอบรมพนักงาน โครงการพัฒนาบุคลากร ฝึกงานในบริษัทต่างประเทศของคุณเอง
6. ระบบการจ่ายโบนัส

ดังนั้นค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่จัดสรรสำหรับกิจกรรมคือ 1,765,000 รูเบิล

เนื่องจากบริษัทไม่ได้พัฒนาระบบโบนัสในทางปฏิบัติ เราจึงแนะนำให้พิจารณาลักษณะงานของพนักงานและอธิบายตัวบ่งชี้โบนัสและขนาดของโบนัส ในกรณีนี้ เราจะพิจารณาฝ่ายขายและการตลาด หัวหน้าแผนก ฝ่ายขายและการตลาด

ตารางที่ 5. ตัวบ่งชี้โบนัสสำหรับ "หัวหน้าฝ่ายขายและการตลาด"

หากหัวหน้าแผนกขายและการตลาดดำเนินการตามที่องค์กรกำหนดไว้ เราสามารถพูดได้ว่าตัวบ่งชี้โบนัสที่ 50% จะประสบความสำเร็จ องค์กรจะไม่มีคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องจ่ายโบนัสและ จำนวนโบนัสจะเหมาะกับทั้งสองฝ่าย

ดังนั้น เราแนะนำให้องค์กรใช้การคำนวณโบนัสนี้ทั่วทั้งองค์กรและพนักงานแต่ละคน พนักงานแต่ละคนจะมองเห็นได้ชัดเจนว่าอะไรและเหตุใดจึงจ่ายโบนัสจำนวนดังกล่าวให้กับเขา และครั้งต่อไปก็จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและแก้ไขข้อผิดพลาด ดังนั้นนี่คือการกล่าวทักทายถึงการเพิ่มผลิตภาพแรงงานสำหรับองค์กรและโบนัสที่สูงสำหรับพนักงาน

ผลของการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน ในความเห็นของเรา จะนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน 10% และการหมุนเวียนพนักงานลดลง เนื่องจากปัจจุบันจำนวนกำไรสำหรับปี 2556 อยู่ที่ 3,744,230.00 รูเบิล

ผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามมาตรการสามารถคำนวณได้ดังนี้:

ตารางที่ 6 - การคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ชื่องาน	ก่อนนำไปปฏิบัติ	หลังการนำไปใช้	ผลกระทบทางเศรษฐกิจ
ผลิตภาพแรงงาน (รูเบิล/คน)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114.35 x 1.1(10%) = 1225.79
รายได้ (พันรูเบิล)
ราคาต้นทุนไม่รวมค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมพันรูเบิล
ค่าใช้จ่ายสำหรับการดำเนินการตามมาตรการโดยเสียค่าใช้จ่าย (โบนัส, การฝึกอบรม), พันรูเบิล
กำไรขั้นต้นพันรูเบิล	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามมาตรการโดยมีกำไรพันรูเบิล
กำไรสุทธิพันรูเบิล

ดังนั้นผลกระทบทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอจะมีจำนวน 909.55 พันรูเบิล

ดังนั้น จากการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจในแรงงานของ ITK LLC จึงมีการระบุข้อบกพร่องหลายประการ ซึ่งทำให้สามารถพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการแรงจูงใจในองค์กรนี้

เราได้พัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจ:

1. การสร้างระบบแรงจูงใจทางวัตถุ

2. การสร้างระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

การคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมจากการดำเนินโครงการแสดงให้เห็นการเพิ่มขึ้นของตัวชี้วัดทางสังคมและเศรษฐกิจจากการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของกิจกรรมที่เสนอในงานคือการพัฒนาพื้นฐานทางทฤษฎี ระเบียบวิธี และปฏิบัติสำหรับการวิจัยและการจัดการแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน และมีดังนี้

พนักงานมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายและรู้ว่าตัวบ่งชี้ใดที่ควรมุ่งมั่นในการทำงาน

เนื่องจากสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ประสิทธิภาพของงานของพนักงานแต่ละคนจึงเพิ่มขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรกำลังดีขึ้น บรรทัดฐานและหลักการทำงานเป็นทีมกำลังได้รับการปรับปรุง

ระดับความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนพนักงานลดลง

ดังนั้นผลรวมของข้อสรุปทางทฤษฎีวิธีการและการปฏิบัติที่ได้รับจะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาที่สำคัญในองค์กร LLC "ITK" ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมผ่านระบบ แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จรัฐวิสาหกิจ

1) ปรับปรุงระบบค่าจ้าง

ค่าจ้างเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงาน ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

เนื่องจากแรงจูงใจหลัก (จากการสำรวจที่ดำเนินการข้างต้น) ได้รับการพิจารณาโดยคนว่าเป็นค่าจ้าง Golden Patterns LLC จึงใช้ระบบค่าตอบแทนตามปกติสำหรับองค์กรดังกล่าว ระดับค่าจ้างใน Golden Patterns LLC อยู่ในระดับค่อนข้างต่ำ พนักงานเชื่อมโยงค่าจ้างกับผลงานแรงงานในองค์กรนี้และการพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรควรขึ้นอยู่กับการพัฒนาระบบค่าตอบแทนตามคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงานตลอดจนความเป็นไปได้ในการเพิ่มระดับของ การจ่ายโบนัส

มาตรการปรับปรุงระบบค่าจ้าง:

1) การเพิ่มขึ้นของระดับค่าจ้างส่วนงานถาวรจะสร้างความมั่นใจในอนาคต ความมั่นคงในการทำงาน

2) การเพิ่มระดับการจ่ายโบนัสเพิ่มเติม:

· การแนะนำระบบการจ่ายโบนัสรายเดือนหรือรายไตรมาส โดยกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าสินค้าที่ขาย - สำหรับพนักงานที่สามารถโน้มน้าวยอดขายได้ (ผู้จัดการระดับสูง หัวหน้าแผนก)

การจัดตั้งโบนัสสำหรับการบรรลุผลสำเร็จตามแผน

· โบนัสค่าจ้างในการทำงาน โดยที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานในมือของพนักงานในกำหนดเวลาทำงานให้เสร็จ

· การจ่ายโบนัส - ค่าตอบแทนรายปีตามผลงานของทั้งแผนก โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขาย

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานทำงาน ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้:

ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องเปรียบเทียบค่าตอบแทนที่เสนอกับความต้องการของพนักงานและนำมาปรับใช้

· ฝ่ายบริหารต้องสร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างค่าตอบแทนและผลลัพธ์ที่ได้รับ ควรให้รางวัลสำหรับ .เท่านั้น งานที่มีประสิทธิภาพ;

· ผู้นำและผู้จัดการของ Golden Patterns LLC จะต้องสร้างผลงานในระดับที่สูงแต่ทำได้ซึ่งคาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา และสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วยความมั่นใจว่าพวกเขาสามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับนี้ได้หากพวกเขาพยายาม

· รักษาความเป็นธรรมระหว่างพนักงานและเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน

ควรมีการพัฒนาระบบการประเมินผลงานส่วนบุคคลของพนักงาน สิ่งสำคัญคือระบบจูงใจด้านแรงงานใหม่จะต้องเข้าใจง่ายสำหรับพนักงาน ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการพัฒนาแรงจูงใจในทิศทางเหล่านี้

เพื่อเพิ่มระดับความพึงพอใจของพนักงานต่อค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ จำเป็นต้องมีมาตรการลดค่าใช้จ่ายทางการค้าเพื่อระบุเงินสำรองสำหรับการเติบโตของค่าจ้าง

การดำเนินการตามมาตรการเพื่อลดต้นทุนการจัดจำหน่าย (ค่าขนส่ง ค่าใช้จ่ายสำหรับเครื่องเขียน บริการสื่อสาร วัสดุบรรจุภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ ค่าเช่าและการบำรุงรักษาสถานที่ ไฟฟ้า การเดินทางเพื่อธุรกิจ) อาจเพิ่มเงินเดือนเล็กน้อย

สำหรับองค์กรนี้ มีการเสนอบทบัญญัติหลายประการเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ:

· การพัฒนาส่วนค่าจ้างคงที่ (ส่วนคงที่ของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน) บนพื้นฐานของการกำหนดมูลค่าตำแหน่งและงานภายในบริษัท

· การพัฒนาส่วนต่างของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินเพื่อเพิ่มผลกระตุ้นของค่าจ้างต่อผลิตภาพแรงงาน

ค่าตอบแทนของพนักงานในระบบนี้แบ่งออกเป็นสององค์ประกอบหลัก - คงที่และตัวแปร:

ส่วนคงที่ของค่าตอบแทน - ส่วนคงที่ของค่าจ้าง - รับประกันค่าตอบแทนให้กับพนักงานสำหรับงานของเขาในองค์กรนั่นคือค่าตอบแทนสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการในที่ทำงานของเขาในจำนวนและด้วยคุณภาพที่งานจัดหาให้ คำอธิบายหรือมาตรฐานองค์กร

ส่วนคงที่ของค่าตอบแทน - เงินเดือนทางการขั้นพื้นฐาน (อัตรา) จ่ายสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ อัตรานี้ได้รับการตรวจสอบโดยคณะกรรมการภาษีซึ่งกำหนดปีละครั้ง ยกเว้นกรณีฉุกเฉิน เช่น อัตราเงินเฟ้อ (ภาพที่ 15):

รูปที่ 15 - ค่าตอบแทนคงที่ส่วนอนุรักษ์นิยม

คุณลักษณะเฉพาะของค่าตอบแทนแบบอนุรักษ์นิยม - คงที่คือความเป็นอิสระจากปริมาณงานที่พนักงานทำ ค่าตอบแทนประเภทนี้จ่ายตามเกณฑ์บังคับในจำนวนเงินตามสัญญาในกรณีที่ใช้เวลาตามแผน ยกเว้นการละเมิดข้อกำหนดด้านกฎระเบียบทั้งหมด (การละเมิดวินัย ทำให้เกิดความเสียหายทางวัตถุ)

ส่วนคงที่ประจำปีของค่าตอบแทนแรงงานเป็นค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับพนักงานซึ่งเพิ่มขึ้นตามเวลาในการทำงานของเขาในองค์กรนี้: การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับระยะเวลาการทำงาน (ปรับทุกปี) ค่าธรรมเนียมนี้วัดเป็นเปอร์เซ็นต์ของอัตราฐาน มูลค่าของเปอร์เซ็นต์ของการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับระยะเวลาของการบริการควรได้รับการแก้ไขอย่างเคร่งครัดและเป็นเรื่องปกติสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร ค่าตอบแทนสำหรับระยะเวลาของการบริการสามารถวัดได้ไม่เพียงแค่ในรูปของเงินเท่านั้น แต่ยังวัดในรูปแบบวัสดุอื่นๆ ที่มีคุณค่าสำหรับพนักงานด้วย (ภาพที่ 16):

รูปที่ 16 - ส่วนคงที่ประจำปีของค่าจ้าง

รางวัลเพิ่มเติมนี้มีส่วนช่วยในการทำงานร่วมกันของพนักงานกับองค์กร แน่นอนว่าบริษัทใดสนใจพนักงานที่ทุ่มเท

ค่าตอบแทนส่วนคงที่ของค่าตอบแทน (การจ่ายตามการปฏิบัติตาม) เป็นค่าตอบแทนเพิ่มเติมของพนักงานที่จ่ายเมื่อ การบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ในกรณีที่ไม่มีการลงโทษทางวินัย การร้องเรียนจากฝ่ายบริหาร ก่อให้เกิดความเสียหายต่อค่านิยมวัสดุขององค์กร ส่วนของค่าตอบแทนแบบคงที่ประกอบด้วยโบนัสรายเดือน รายไตรมาส และรายปี ความมั่นคงขององค์ประกอบของค่าตอบแทนนี้อยู่ในความจริงที่ว่าพนักงานจำเป็นต้องได้รับส่วนนี้หากเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดด้านหน้าที่การงานและงาน ค่าตอบแทนประเภทนี้มีส่วนทำให้พนักงานปฏิบัติตามบรรทัดฐานและข้อบังคับเกี่ยวกับงานซึ่งจะช่วยปรับปรุงวินัยของพนักงาน

ส่วนผันแปรของรางวัลเป็นตัวเงิน (โบนัสหรือค่าตอบแทนจูงใจ) มักจะเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนของ ประสิทธิภาพของพนักงาน. ซึ่งรวมถึงค่าคอมมิชชั่น โบนัสตามผลงาน ส่วนแบ่งกำไร ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งที่ถือเป็นส่วนผันแปรของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับค่าแรง และถูกนำมาใช้เพื่อบันทึกผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยเชื่อมโยงระดับของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินกับผลการปฏิบัติงานโดยรวมของ บริษัท แผนกหรือพนักงาน

ส่วนผันแปรของค่าจ้างแบ่งออกเป็น:

· ระบบโบนัสสำหรับการแสดงหน่วย - โบนัส;

· ระบบโบนัสที่กระตุ้นนวัตกรรมที่ก้าวหน้าสำหรับองค์กร (ข้อเสนอที่มีเหตุผล ความคิดที่มีแนวโน้มดี ฯลฯ) - โบนัสความก้าวหน้า

โบนัส- นี่เป็นค่าตอบแทนเพิ่มเติมของพนักงานซึ่งจ่ายตามจริงแล้วเดือนละครั้งหรือไตรมาสละครั้งสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมที่มีความสำคัญต่อองค์กร สิ่งเหล่านี้สามารถ: การเพิ่มปริมาณการขาย, การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน, การทำงานเพิ่มเติมที่เกินกว่าที่วางแผนไว้ ฯลฯ

นอกจากนี้โบนัสสามารถเป็นแบบส่วนตัวและแบบทีม

โบนัสทีม -- รางวัลโบนัสสำหรับกลุ่มสำหรับการบรรลุเป้าหมายของหน่วยของตน มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์หรือเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรโดยรวม (เพิ่มยอดขาย เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มผลกำไร เพิ่มผลิตภาพในหน่วย ฯลฯ ).

โบนัสส่วนบุคคล - รางวัลที่ส่งเสริมให้พนักงานมีคุณธรรมสูงในการแก้ปัญหางานเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร (บรรลุผลส่วนบุคคลที่สูงขึ้น มีส่วนทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำลง เพิ่มปริมาณสินค้าที่ขาย บริการ ประหยัดทรัพยากร ฯลฯ)

ส่วนตัวแปรของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินที่จ่ายให้กับพนักงานจะขึ้นอยู่กับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน เบี้ยประกันภัยจะจ่ายตามปริมาณการขาย สิ่งนี้จะเพิ่มความสนใจของพนักงานในผลงานที่สูงและในผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กร ควรสังเกตว่าปริมาณค่าตอบแทนที่เป็นรูปธรรมไม่ควรเป็นความลับสำหรับทีม เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถมั่นใจได้ว่างานและความคิดริเริ่มที่มีประสิทธิภาพนั้นได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากฝ่ายบริหาร

โบนัสปัจจุบันจะดำเนินการตามผลงานในแต่ละเดือนในกรณีที่พนักงานมีตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพสูงในขณะที่พนักงานปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงานที่ได้รับมอบหมายจากสัญญาจ้าง ลักษณะงาน และข้อตกลงร่วมอย่างไม่มีที่ติตลอดจนคำสั่ง ของผู้บังคับบัญชาทันที ในขณะเดียวกันภายใต้ที่สูง ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันว่า: การเติบโตของยอดขายและรายได้ที่เกี่ยวข้อง, การปฏิบัติตามวินัยสัญญา, การป้องกันความเสียหายต่อสินค้าอันเป็นผลมาจากการจัดเก็บ, การปฏิบัติตามกฎการรับและจัดส่งผลิตภัณฑ์อย่างเข้มงวดในแง่ของปริมาณและคุณภาพ

ระบบแรงจูงใจส่วนบุคคลมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของพนักงานในแง่ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้าเขา ระบบโบนัสนี้เป็นโปรแกรมที่เป็นทางการซึ่งจำนวนเงินค่าตอบแทนจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์เชิงปริมาณทั้งหมดและมุ่งเป้าไปที่การขายในระดับหนึ่ง ที่นี่ผู้ปฏิบัติงานควบคุมผลลัพธ์และผลลัพธ์เหล่านี้สามารถวัดผลได้ในระยะสั้น การชำระเงินจากปริมาณการดำเนินการพูดเพื่อตัวเองในชื่อ รูปแบบการชำระเงินนี้ไม่มีความเสี่ยงใด ๆ ต่อนายจ้างเนื่องจากไม่ได้รับเงินสำหรับงานที่ไม่ก่อผล

การรวมกันของผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานกับเป้าหมายขององค์กรช่วยให้สามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ควบคุมและจัดการต้นทุนแรงงาน โดยใช้แรงงานของจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุด

ข้อดีของระบบนี้คือ:

1) ความยืดหยุ่น - ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของพนักงานอย่างละเอียดอ่อน

2) ศักยภาพในการจูงใจที่แข็งแกร่ง: การเลือกเกณฑ์การประเมินตามเป้าหมายของบริษัทอย่างเคร่งครัด ช่วยให้คุณส่งเสริมพฤติกรรมที่ "ถูกต้อง" ของพนักงาน ในขณะที่ตอบสนองความสนใจของพวกเขา (ซึ่งเป็น "ความฝันสีน้ำเงิน" ของนายจ้างทุกคน)

3) ระบบอนุญาตให้ใช้ทั้งวิธีการให้รางวัลและวิธีการลงโทษ รางวัลจะเพิ่มขึ้นอย่างมากที่ประสิทธิภาพสูงสุด และการลงโทษไม่ได้แสดงในรูปแบบคลาสสิกของค่าปรับ ซึ่งทราบผลกระทบจากการลดระดับ แต่อยู่ในรูปแบบของค่าสัมประสิทธิ์การลดลงหากบริษัทไม่บรรลุตัวชี้วัดที่ต้องการ

Golden Patterns LLC เสนอรูปแบบการจ่ายเงินเดือนต่อไปนี้สำหรับประเภทของพนักงาน เงินเดือนคงที่พร้อมโบนัสส่วนสำคัญ ซึ่งขึ้นอยู่กับตัวพนักงานเองโดยตรงเพราะ คือเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย:

รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน - สถานประกอบการที่เหมาะสมเสนอเงินเดือนประจำ 60,000 + โบนัส 0.5% ของกำไร เป็นระยะเวลาเท่ากับ 1 ปี + 0.2% ของเงินเดือนอาวุโส (ทุกปี)

รองผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด - เงินเดือนประจำ 50,000 + โบนัส 0.5% ของกำไรเป็นระยะเวลาหนึ่งซึ่งเท่ากับหนึ่งปี + 0.2% ของเงินเดือนอาวุโส (ในแต่ละปี)

ผู้อำนวยการผลิต - เงินเดือนประจำ 45,000 + โบนัส 0.5% ของกำไรเป็นระยะเวลาเท่ากับหนึ่งปี + 0.2% ของเงินเดือนอาวุโส (ในแต่ละปี)

บริการขาย - เงินเดือนประจำ 30,000 + โบนัส 0.8% ของกำไรในช่วงเวลาเท่ากับหนึ่งเดือน + 0.2% ของเงินเดือนอาวุโส (ในแต่ละปี)

ภาคการทำงานกับภูมิภาค - เงินเดือนคงที่ 30,000 + โบนัส 0.8% ของกำไรในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งเท่ากับหนึ่งเดือน + 0.2% ของเงินเดือนสำหรับระยะเวลาการให้บริการ (ในแต่ละปี)

ผู้จัดการ - เงินเดือนประจำ 30,000 + โบนัส 1% ของกำไรเป็นระยะเวลาเท่ากับหนึ่งเดือน + 0.2% ของเงินเดือนอาวุโส (ในแต่ละปี)

ความสำเร็จของระบบแรงจูงใจทางวัตถุแบบใหม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายของบริษัทได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้องและเพียงพอเพียงใด เช่นเดียวกับนวัตกรรมอื่นๆ จำเป็นต้องมีการสนับสนุน - อธิบายการทำงาน ทั้งในขั้นเตรียมการและใน 2-3 เดือนแรกหลังการใช้งาน สำหรับบางคน ผลประโยชน์ไม่ชัดเจนนักตั้งแต่เริ่มแรก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากพนักงานมักมีแนวโน้มที่จะถือว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เป็นการละเมิดสิทธิ์ของตน ดังนั้นงานอธิบายส่วนบุคคลจึงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามความสามารถ มากที่นี่ขึ้นอยู่กับผู้นำว่าเขาสามารถถ่ายทอดอุดมการณ์ใหม่ให้กับทุกคนได้มากเพียงใด หลังจากใช้ระบบแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการแทนที่จะใช้เวลาหลายชั่วโมงและไม่ประสบความสำเร็จในการตักเตือนพนักงาน สามารถใช้เวลานี้เพื่อสิ่งอื่นเช่น การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์กิจกรรมของบริษัทและแผนกต่างๆ

มีสี่ขั้นตอนหลักในการพัฒนาและดำเนินการตามระบบค่าจ้างใหม่ในองค์กร

ขั้นตอนแรกคือการออกคำสั่งให้องค์กรเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบค่าจ้างใหม่ ซึ่งระบุสาเหตุหลักของการเปลี่ยนแปลงในการจัดองค์กรค่าจ้าง สาระสำคัญและข้อดีของระบบแรงจูงใจที่เลือกใหม่ กิจกรรมหลักที่ต้องดำเนินการโดยระบุเวลาและผู้รับผิดชอบ การดำเนินการ เช่นเดียวกับองค์ประกอบของคณะกรรมการสำหรับงานเตรียมการ

ขั้นตอนที่สองคือการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการแนะนำระบบค่าจ้างใหม่

ขั้นตอนที่สามคือการแนะนำระบบแรงจูงใจทางวัตถุใหม่ - การออกคำสั่งในการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบค่าจ้างใหม่ในการอนุมัติกฎระเบียบที่พัฒนาขึ้น โดยคำนึงถึงข้อเสนอที่ได้รับจากหน่วยการผลิต (บุคลากรหลัก ผู้ช่วยและผู้บริหาร) และบนพื้นฐานของกฎระเบียบในรูปแบบใหม่ เงินเดือนเฉพาะจะได้รับการอนุมัติสำหรับพนักงานแต่ละคนขององค์กร

ในขั้นตอนที่สี่ ประสิทธิภาพของระบบค่าจ้างที่แนะนำจะถูกวิเคราะห์ หลังจากช่วงเวลาหนึ่งหลังจากการเปิดตัวระบบ (ไตรมาส) จากการสังเกตการสำรวจการสัมภาษณ์พนักงานการสำรวจทางสังคมวิทยาและผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับนวัตกรรมในระบบการจัดสิ่งจูงใจทางวัตถุระบุข้อบกพร่อง และสำรองในองค์กรของแบบจำลองและทำการปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสม

เนื่องจากสามารถใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม:

1) การกระตุ้นด้วยเวลาว่าง นั่นคือตามผลงานของพนักงานแต่ละคนในช่วงเวลาหนึ่งวันหยุดสามารถให้วันหยุดเพิ่มเติมได้ตามต้องการ

2) แรงจูงใจด้านแรงงาน - ให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง การส่งพนักงานเดินทางไปทำธุรกิจที่โรงงานอื่น เพิ่มบทบาทของพนักงานในการมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กร

3) ให้โอกาสพนักงานที่แสดงผลงานได้ดี มีศักยภาพในการฝึกอบรมเพิ่มเติม ฝึกอบรมขั้นสูง และมอบทุนการศึกษาให้กับ “นักเรียนดีเด่น”

4) ให้การรักษาพยาบาลคุณภาพสูง บัตรกำนัลบ้านพักสำหรับทั้งพนักงานและครอบครัวของพนักงาน จัดตั้งงานในแวดวงวัฒนธรรม (จัดตอนเย็น คอนเสิร์ต)

5) การศึกษาของพนักงานด้วยจิตวิญญาณแห่งความภาคภูมิใจในองค์กรของพวกเขา ความปรารถนาที่จะทำงานเพื่อประโยชน์ของตน - ผ่านการพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษ

เงินเป็นตัวกระตุ้นที่แข็งแกร่งเพียงพอก็ต่อเมื่อพนักงานพิจารณาการจ่ายเงินสำหรับงานของเขาและเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานและค่าตอบแทน

ผลที่จูงใจของรูปแบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรคือยิ่งสูง ยิ่งเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานจริงของพนักงานแต่ละคนและกับผลลัพธ์ที่หน่วยงานและทั้งองค์กรได้รับ

อิทธิพลของระบบแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในองค์กรที่มีต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานของพนักงานนั้นส่วนใหญ่จะไกล่เกลี่ยโดยความยุติธรรมที่พนักงานรับรู้ ค่าตอบแทนนั้นสัมพันธ์กับผลงานโดยตรงในความเห็นของพวกเขาอย่างไร สมาชิกคนอื่นๆ ในคณะทำงานควรมองว่าสิ่งจูงใจนั้นยุติธรรมด้วย เพื่อที่พวกเขาจะได้ไม่รู้สึกถูกทอดทิ้งและเริ่มทำตัวแย่ลงไปอีก

การพัฒนาและดำเนินการระบบการจ่ายเงินสำหรับงานที่ทำอย่างยุติธรรมและเหมาะสมกับองค์กรและพนักงานอาจเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มระดับแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยรวม

เพื่อให้พนักงานรับรู้ระบบการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจอย่างยุติธรรม มาตรการดังต่อไปนี้สามารถดำเนินการได้:

- การระบุผ่านการสำรวจทางสังคมวิทยาของปัจจัยต่างๆ ที่ลดความพึงพอใจของพนักงานด้วยระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่ปฏิบัติงานในองค์กรและการปฏิบัติที่ให้ผลประโยชน์บางประการ และดำเนินมาตรการแก้ไขที่เหมาะสมหากจำเป็น

แจ้งให้พนักงานทราบถึงวิธีการคำนวณจำนวนเงินจูงใจ (โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ) ให้กับใครและสำหรับสิ่งที่พวกเขาได้รับ

การระบุตัวตนในระหว่างการติดต่อส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาของความอยุติธรรมที่อาจเกิดขึ้นในการจ่ายเงินให้กับพนักงาน การได้รับรางวัลโบนัส และการกระจายสิ่งจูงใจอื่น ๆ เพื่อการฟื้นฟูกระบวนการยุติธรรมในภายหลัง

- ติดตามสถานการณ์ตลาดแรงงานอย่างต่อเนื่องและระดับค่าตอบแทนของกลุ่มวิชาชีพที่พนักงานสามารถเปรียบเทียบตนเองได้ และทำการเปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทนสำหรับการทำงานตามกำหนดเวลา

2) การสร้างระบบป้องกันความขัดแย้งในองค์กร

ในการพัฒนาระบบการจัดการความขัดแย้ง บุคลากรฝ่ายบริหารของ Golden Patterns LLC จะต้องได้รับคำแนะนำจากข้อเท็จจริงที่ว่าถึงแม้ความขัดแย้งจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ทำลายล้าง ความขัดแย้งที่ทำลายล้างทำให้ความพึงพอใจส่วนตัวของสมาชิกในกลุ่มแรงงานลดลง ความร่วมมือในกลุ่มลดลง และประสิทธิผลขององค์กร ผู้จัดการควรพยายามป้องกันความขัดแย้งที่ทำลายล้างโดยการควบคุมความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ที่เกิดขึ้นในองค์กร ในกรณีของความขัดแย้งที่ทำลายล้าง เพื่อที่จะออกไปจากมัน จำเป็นต้องแก้ไขความขัดแย้งด้วยข้อดีของมัน (ค้นหาสาเหตุและถ้าเป็นไปได้ กำจัดมัน บรรลุการประนีประนอมบางอย่าง) ในขณะที่พยายามบรรเทาความผิดปกติ ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง สามารถใช้กลุ่มวิธีการต่อไปนี้สำหรับสิ่งนี้:

1) การจำกัดปฏิสัมพันธ์ของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน การใช้กลไกการประสานงาน (เช่น การแบ่งเขตอำนาจระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา) นำไปสู่การขจัดสาเหตุหลักของความขัดแย้งและการรวมทีม

2) วิธีการที่รวมฝ่ายที่ขัดแย้งกันโดยกำหนดเป้าหมายร่วมกัน ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายที่ซับซ้อนขององค์กร (เป้าหมายร่วมกันสำหรับแผนก พนักงาน ฯลฯ ที่ขัดแย้งกัน)

3) วิธีการที่ส่งเสริมให้พนักงานแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างอิสระ หรือมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา: การสร้างระบบการให้รางวัลและการกระตุ้นพฤติกรรมที่ปราศจากความขัดแย้ง และอำนวยความสะดวกในการระงับข้อขัดแย้งที่มีอยู่ ฯลฯ

เพื่อป้องกันความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดความเสียหายและการไหลที่เป็นไปได้ของความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ไปสู่ความขัดแย้งที่ทำลายล้าง องค์กรสามารถกำหนดระบบบางอย่างในการป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งและกระตุ้นผลบวกของความขัดแย้งในองค์กร

ระบบดังกล่าวอาจรวมถึงกิจกรรมจำนวนหนึ่ง: คำจำกัดความที่ชัดเจนและคำอธิบายข้อกำหนดของงานสำหรับหน่วยงานโครงสร้างและเจ้าหน้าที่ทั้งหมด การสร้างและบำรุงรักษาปากน้ำที่เอื้ออำนวยในองค์กรและวัฒนธรรมขององค์กร การกำหนดเป้าหมายและการพัฒนาองค์กร การกระตุ้น การมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาในองค์กร การดีบักกลไกการป้อนกลับในระบบการสื่อสารขององค์กร การสร้างกลไกในการแก้ไขความแตกต่างของความสนใจและปัญหาที่เกิดขึ้น (การประชุมขององค์กร ความเป็นไปได้ของการนำเสนอหรือการร้องขอไปยังผู้รับผิดชอบหรือผู้บังคับบัญชา) ฯลฯ ระบบดังกล่าวจะช่วยให้ผู้จัดการสามารถตรวจจับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้ทันเวลา ระบุสาเหตุของปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ เริ่มจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งได้อย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้ จึงป้องกันผลที่ร้ายแรงที่สุดของความขัดแย้งที่ทำลายล้าง เช่น การทำให้ความสัมพันธ์เป็นแบบแผน การเป็นปรปักษ์กันทางจิตวิทยา และเกือบตลอดเวลา ประสิทธิภาพโดยรวมที่ลดลงตามมา

ดังนั้นการสร้างระบบเพื่อป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งกระตุ้นผลในเชิงบวกของพวกเขาในองค์กรจะช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานของระบบการจัดการในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงโดยรักษาบรรยากาศทางจิตใจที่ดีในพนักงาน

3) การพัฒนาชุดแพ็คเกจทางสังคมสำหรับพนักงานขององค์กร

รูปแบบ ระบบวัสดุแรงจูงใจคือการกำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับความต้องการและความปรารถนาของแต่ละบุคคล และด้วยเหตุนี้จึงส่งเสริมพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จากมุมมองทางเศรษฐกิจ ระบบที่ถูกต้องแรงจูงใจนำไปสู่การลดความแตกต่างระหว่างจำนวนชั่วโมงที่จ่ายกับจำนวนชั่วโมงทำงานที่มีประสิทธิผล และด้วยเหตุนี้ จึงมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนของบริษัท ระบบแรงจูงใจเกิดขึ้นจากองค์ประกอบคงที่และแปรผันของค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และปัจจัยของแรงจูงใจที่มิใช่วัตถุ

งานหลักของผู้จัดการหลังจากกำหนดเป้าหมายและหัวข้อของงานคือการจัดกระบวนการทำงานโดยเฉพาะเพื่อให้พนักงานทำงานได้ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องกระตุ้นพวกเขา กระตุ้นให้พวกเขาลงมือทำ เป็นที่ชัดเจนว่าปัจจัยจูงใจหลักคือค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายที่กระตุ้นให้บุคคลทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปสำหรับระดับความสำคัญสำหรับผู้จัดการของความสามารถในการโน้มน้าวใจพนักงาน กระตุ้นให้เขาบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพสูงสุด

ระบบของสิ่งจูงใจทางวัตถุทางอ้อมได้ถูกนำมาใช้อย่างเป็นผลสำเร็จในตะวันตก ในกรุงมอสโก และเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีการดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงไว้ ในบริษัทขนาดเล็กในท้องถิ่น ระบบสวัสดิการจำกัดเฉพาะประเภทค่าตอบแทนบังคับซึ่งควบคุมโดยกฎหมายแรงงาน

อย่างไรก็ตาม ในความคิดของฉัน ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ "การขาดแคลนพนักงาน" ในอนาคตอันใกล้นี้ บริษัทต่างๆ จะถูกบังคับให้แนะนำระบบการชดเชยเพิ่มเติมอย่างแข็งขัน การตัดสินใจแนะนำระบบแรงจูงใจทางวัตถุทางอ้อม (นอกเหนือจากการใช้แพ็คเกจโซเชียลบังคับ) มีความรับผิดชอบสูง อย่างไรก็ตาม ระบบผลประโยชน์ที่มีประสิทธิผล พร้อมด้วยระบบแรงจูงใจด้านวัตถุที่สร้างขึ้นมาอย่างดี จะช่วยให้บริษัทที่กำลังพัฒนาอย่างมีพลวัตสามารถจัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญเหนือนายจ้างรายอื่น

ฝ่ายบริหารของ Golden Patterns LLC ตัดสินใจพัฒนาแพ็คเกจโซเชียลสามชุดสำหรับพนักงาน

แพ็คเกจแรกประกอบด้วย:

ประกันสุขภาพโดยสมัครใจ - พนักงานที่ทำงานในองค์กรมานานกว่า 5 ปีจะได้รับกรมธรรม์ประกันสุขภาพโดยสมัครใจจำนวน 20,000 รูเบิล ต่อปี ซึ่งใช้ได้แน่นอน บริการทางการแพทย์;

ค่าตอบแทนสำหรับบริการเซลลูลาร์ - องค์กรจ่ายสำหรับการสื่อสารเซลลูลาร์ขององค์กรไม่ จำกัด จำนวน 1,000 รูเบิล ต่อเดือน โดยเลือกผู้ให้บริการที่คุณต้องการ

· จ่ายวันหยุดเพิ่มเติม - องค์กรให้เงินเดือนหนึ่งวันต่อเดือน - เงินเดือนที่เรียกว่าวันส่วนตัวหรือวันเด็ก

แพ็คเกจที่สองประกอบด้วย:

การชำระเงินสำหรับการเยี่ยมชมฟิตเนสคลับ - องค์กรมีสองประเภท: องค์กรซื้อการสมัครสมาชิกจำนวน 4,000 รูเบิล ต่อปีในฟิตเนสคลับบางแห่งหรือจ่ายเงินจำนวนนี้ให้กับพนักงานเพื่อให้เขาสามารถออกกำลังกายในฟิตเนสคลับอื่น ๆ ได้ แต่ถ้าจำนวนนี้ไม่เพียงพอสำหรับการซื้อการสมัครสมาชิก พนักงานจะจ่ายส่วนต่างด้วยตนเอง

ค่าอาหารกลางวัน - องค์กรจ่ายเงินให้พนักงานจำนวน 2,000 รูเบิล เดือนละครั้ง.

แพ็คเกจที่สามประกอบด้วย:

การจ่ายเงินสำหรับการฝึกอบรมการศึกษาเพิ่มเติมสำหรับพนักงานที่ทำงานในองค์กรเป็นเวลาอย่างน้อยสองปีทั้งที่นายจ้างจ่ายเต็มจำนวนสำหรับการฝึกอบรมและบางส่วนภายใน 15,000 รูเบิลหรือให้ยืมฟรีสำหรับพนักงานในจำนวนเท่ากันสำหรับ วัตถุประสงค์ทางการศึกษา

· การจ่ายเงินสำหรับเวลาป่วย - องค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถลางานได้ถึงหนึ่งสัปดาห์ต่อปีเนื่องจากการเจ็บป่วย โดยไม่ต้องให้นายจ้างลาป่วยในขณะที่รักษาเงินเดือนไว้

· การจ่ายวันหยุดเพิ่มเติมในองค์กร ให้เงินเดือนหนึ่งวันต่อเดือน - เงินเดือนที่เรียกว่าวันส่วนตัวหรือวันเด็ก

พนักงานแต่ละคนในองค์กรสามารถเลือกหนึ่งในสามแพ็คเกจโซเชียลที่เหมาะกับเขา ราคาของแพ็คเกจเกือบจะเท่ากัน ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือแพ็คเกจหมายเลข 1 นั้นแพงกว่า 4,000 รูเบิล แต่เฉพาะพนักงานที่ทำงานใน บริษัท อย่างน้อยห้าปีเท่านั้นที่สามารถเลือกได้

การค้ำประกันทางสังคมมักเป็นพื้นฐานในการเลือกงาน ดังนั้นการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงตามกฎแล้ว ความต้องการในการเลือกสถานที่ทำงานจึงต้องขจัดข้อบกพร่องที่มีอยู่ในองค์กร การนับดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงโดยไม่ต้องจัดหาแพ็คเกจทางสังคมในปัจจุบันนั้นดูไม่สมจริง แพ็คเกจโซเชียลช่วยรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและทำให้พนักงานที่มีคุณค่าไม่สามารถออกจาก บริษัท อื่นได้ กระตุ้นให้พวกเขาได้รับความร่วมมือในระยะยาว สำหรับคนงานอย่างน้อยครึ่งหนึ่งที่สำรวจโดยนักสังคมวิทยา การจัดหาแพ็คเกจทางสังคมที่มั่นคงกลายเป็นปัจจัยที่ทำให้พวกเขาไม่สามารถตัดสินใจเปลี่ยนงานได้

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน:

• รังสี: ผลกระทบต่อมนุษย์และผลที่ตามมา;
• ศิลปะและงานฝีมือ ดาวน์โหลดการนำเสนอเกี่ยวกับศิลปะและหัตถกรรม;
• การนำเสนอในหัวข้อ "การบวกและการลบของพหุนาม" การบวกและการลบของการนำเสนอพหุนาม;
• รังสี: ผลกระทบต่อมนุษย์และผลที่ตามมา;
• เปิดบทเรียน "ตัวเก็บประจุ" พลังงานของแอปพลิเคชั่นตัวเก็บประจุที่มีประจุของการนำเสนอตัวเก็บประจุ;
• การนำเสนอในหัวข้อ "Nikolai Nosov "Live Hat"";
• การนำเสนอ "โลก" การนำเสนอบทเรียนเกี่ยวกับโลกรอบในหัวข้อ;
• งานนำเสนอเรื่อง: "การเดินในโรงเรียนอนุบาล;