Clădirile finite sunt produse la timp p. Sisteme „just-in-time”: dezvoltare și implementare. Eliminați deșeurile și deșeurile

Just-in-time (JIT), sistem de tragere, sistem de tragere- sincronizarea completă a aprovizionărilor cu procesele de producție și de vânzare: stocurile de producție sunt furnizate în loturi mici direct în punctele necesare ale procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Ordinea conducerii producției este inversă: de la etapa i-a până la (i-1) -a.

scurte informații despre termen

În prezent, există o tendință clară de creștere a costurilor de stocare a stocurilor, motiv pentru care se dezvoltă sisteme de gestionare a stocurilor „instantanee”, cărora sistemul considerat le aparține „just in time”.

Conform sistemului „just in time”, comanda pentru produse finite este depusă la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care ar trebui să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă, există o cerere pentru etapa anterioară de producție pentru o anumită cantitate de semifabricate. Astfel, există o dublă legătură între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție:

de la etapa a i-a până la etapa a (i - 1) -a, se solicită cantitatea necesară de lucru în desfășurare („extras”);
de la etapa (i - 1) -a până la etapa a i-a, resursele materiale sunt trimise în cantitatea necesară.

În plus, resursele materiale din mediul extern sunt furnizate în loturi mici direct în punctele dorite din procesul de producție, iar produsul finit este expediat imediat clienților. Astfel, în sistemul „just in time” nu există stocuri ca atare, ceea ce face posibilă renunțarea la crearea unui sistem de depozitare. De asemenea, nu există asigurări și stocuri sezoniere.

Pentru a evita întârzierile în furnizarea stocurilor și vânzarea produselor din producție proprie, se stabilește relația de achiziție/vânzare cu un număr redus de furnizori, transportatori, cumpărători de încredere, de încredere.

Principalele avantaje ale sistemului „just in time”:

ciclu scurt de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
nu există sau costuri de depozitare extrem de mici ale producției și stocurilor de mărfuri.

Principalele dezavantaje ale sistemului „just in time”:

dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele producției;
risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Publicații

Management functional. Fragment din cartea „Theory of System Management”
Sistemul de management al producției „just-in-time” și versiunea sa CANBAN sunt considerate drept principalele direcții ale eficienței producției întreprinderii în general și ale managementului stocurilor în special. De asemenea, sunt luate în considerare conceptul și principiile de bază ale managementului stocurilor, structura și funcțiile serviciului de furnizare materiale și tehnică a întreprinderii. Sunt date metode de calcul al necesarului de resurse materiale.

Komakha A. Managementul inventarului
Se are în vedere experiența de gestionare a stocurilor a companiilor Toyota și Kmart: sistem just-in-time, control statistic al procesului, management al calității totale, reinginerire a proceselor de afaceri, management total al banilor, model de dimensiune optimă a comenzii, estimarea stocurilor și contabilitate.

Sistem de reaprovizionare la timp a stocurilor (JIT).
Sunt luate în considerare filozofia, conceptul, elementele cheie, avantajele sistemului „just in time” și principalele greșeli în aplicarea acestuia.

Organizarea flexibilă a muncii este doar una dintre condițiile prealabile pentru implementarea JIT. Înainte de a începe implementarea, trebuie să determinați dacă JIT va fi o modalitate profitabilă de organizare a producției pentru companie.

Când sistemul just in time este benefic. O concepție greșită comună: JIT este aplicabilă numai în producția de volum mare. Sistemul s-a dovedit într-adevăr a fi extrem de eficient în producția de masă, dar a fost aplicat cu succes și în cazul volumelor mici și medii de producție. JIT se bazează pe flux repetitiv, astfel încât poate fi utilizat pentru a face orice produs a cărui cerere face producția ciclică rentabilă. Pentru a utiliza JIT, cererea trebuie să îndeplinească două cerințe:

1. Volumul. Volumul vânzărilor unei linii de produse trebuie să fie suficient de mare pentru a compensa crearea unei linii dedicate de locuri de muncă interconectate pentru producția sa și suficient de stabil pentru ca producția să fie aceeași pe perioade lungi.
2. Sortiment. Numărul de modificări sau modele dintr-o linie de produse ar trebui să fie mic, astfel încât să poată fi produsă o gamă mixtă de produse.

Cerințele privind volumul și sortimentul sunt firme și specifice companiei, cum ar fi complexitatea produsului, complexitatea procesului de fabricație, intensitatea capitalului, așteptările clienților și disponibilitatea resurselor. Determinarea rentabilității JIT necesită o analiză cuprinzătoare și nu poate fi redusă la o alegere simplificată bazată pe criteriile de volum - sortiment - proces tehnic.

Uneori, limitarea numărului de modele și modificări poate fi ocolită prin utilizarea modelelor modulare. Producția este construită în jurul unui număr mic de module, care sunt utilizate în majoritatea modelelor fabricate și preiau cea mai mare parte a valorii adăugate în timpul procesului de producție. Din aceste module se intocmeste un plan de productie de baza; la primirea unei comenzi de la un cumpărător pentru un anumit model, la acestea se adaugă piesele și componentele corespunzătoare. De exemplu, un producător american de dulapuri a trecut de la producția în loturi la producția JIT, deși cererea anuală pentru întreaga sa gamă de produse nu a depășit 2.400 de bucăți. și a constat din 1500 de configurații diferite. După reproiectarea produsului, firma a început să producă 20 de module, din care apoi au fost realizate 95% din toate produsele finite. Productia modulelor este organizata conform sistemului JIT, revizuirea acestora la cererea clientului se realizeaza intr-o zi la locul de asamblare final. Timpul de livrare a comenzii a fost redus de la 3 săptămâni la 1 zi, iar costurile de producție au fost reduse cu 25%. Astfel, prin modularitate și unicitate de ultimă oră, firma a reușit să implementeze JIT într-un mediu cu volum redus, cu gamă largă.

Ce se pune în calea JIT. Șansele unei implementări de succes a JIT sunt mici. În 1992, Arthur D. Little a efectuat un sondaj asupra a 500 de firme de producție americane și a constatat că majoritatea dintre ele au făcut încercări nereușite de a implementa principiile JIT. Există multe motive pentru aceasta. Cel mai important obstacol este deja vizibil din Fig. 4 este un număr mare de programe care trebuie dezvoltate corespunzător și integrate într-un singur întreg. Doar cea mai adaptabilă dintre toate organizațiile reușește să facă acest lucru. JIT reprezintă o abatere culturală semnificativă de la modul tradițional de producție. Factorii considerați anterior necesari și extrem de dezirabili, cum ar fi stocurile de siguranță, sunt acum priviți ca pierderi. Eliminarea sistematică a oricărui fel de neglijență numai în producție se traduce într-un mediu mai solicitant și mai stresant, iar la aceasta trebuie adăugată nevoia constantă de îmbunătățire. Stresul suplimentar apare din rolurile radical noi ale inginerilor, managerilor, directorilor de atelier, liderilor de sindicat din atelier și lucrătorilor din producție. Înlocuirea factorilor de eficiență învechiți, cum ar fi utilizarea forței de muncă și a echipamentelor, cu noi concepte de timp ciclului, valoare adăugată, inventar și calitate necesită o schimbare în sistemele de contabilitate și producție.

Schimbările în organizație, sisteme, cultură și relații pot avea succes doar dacă vin chiar de la vârful companiei, adică de la directorul acesteia. Numai la acest nivel se pot lua decizii privind alocarea resurselor necesare, se pot iniția schimbările necesare în structura organizatorică și principiile de lucru, se selectează cele mai potrivite strategii și se creează schemele de comunicare adecvate. Procesul de sus în jos trebuie să fie susținut de lucrătorii obișnuiți, care trebuie să fie instruiți corespunzător și să li se ofere posibilitatea de a participa în mod semnificativ.

Aceasta este o sarcină dificilă, dar necesară. Este nevoie de un nivel foarte înalt de abilități de management și leadership - aceasta este singura modalitate de a depăși problemele tehnice, organizaționale și comportamentale care apar la implementarea JIT. Dacă conducerea superioară nu este pregătită să ia complet și complet partea JIT, atunci este mai bine să refuzați implementarea.

Secvența de implementare este Just In Time. JIT ar trebui să înceapă cu un program pilot care implică una dintre liniile de produse ale firmei. Înainte de aceasta, se efectuează o formare cuprinzătoare pentru manageri, ingineri, maiștri, directori de secție și lucrători de atelier direct. O atenție deosebită trebuie acordată exercițiilor practice pentru a ajuta toată lumea să înțeleagă sistemul JIT și beneficiile acestuia. Pentru ca toți angajații să fie conștienți de obiectivele inovației și de statutul acesteia, este necesară dezvoltarea și implementarea unui program de comunicare pe termen lung.

Modificările de fabricație ar trebui să înceapă cu asamblarea finală. În mod obișnuit, există deja un flux de articole aici și nu este dificil de reorganizat, deoarece nu este probabil să fie nevoie de echipamente care necesită capital intens pentru aceasta. Secțiunile de asamblare trebuie legate între ele folosind carduri sau containere kanban. Urmează alinierea planului de producție pentru linia pilot, reducerea timpului de schimbare și începerea producției unei game mixte de modele. Pentru a sincroniza fluxul, este necesar să echilibrați durata operațiunilor la diferite locuri de muncă și să lansați simultan un program de reducere a timpului de configurare a echipamentelor la producția principală. Lucrătorii din magazin ar trebui să fie cel mai direct implicați în toate programele. Construirea unui sistem JIT eficient este un proces iterativ care include încercări și erori, precum și componenta critică a feedback-ului din partea lucrătorilor. Dacă lucrătorii sunt sindicalizați, aceștia ar trebui tratați ca niște parteneri în timpul procesului de implementare a JIT. Dacă locul de muncă are reguli de muncă restrictive, este imperativ ca sindicatele să participe la negocieri pentru a schimba practicile de lucru.

După ce JIT funcționează fără probleme în etapa finală de construire, îl puteți extinde până la etapa de pre-construcție și, astfel, combina toate operațiunile experimentale de construire. Ultima etapă, după implementarea programului de reducere a timpului de schimbare și, ca urmare, a posibilității producției în loturi mici, va fi sincronizarea fluxului tuturor operațiunilor, inclusiv fabricarea pieselor. Principiile bune ale programului pilot vor trebui să fie replicate pe toate liniile de produse rămase în care, în principiu, JIT poate fi aplicat.

Timpul necesar implementării sistemului depinde de mai mulți factori: numărul de linii de produse, complexitatea produselor, complexitatea proceselor tehnologice, capacitățile echipamentelor existente, climatul în producție și disponibilitatea resurselor. Este important să alegeți viteza corectă de schimbare. Acest lucru ar trebui făcut treptat, astfel încât să existe timp pentru schimbări adecvate în cultura organizației și, în același timp, suficient de rapid pentru ca oamenii să nu-și piardă interesul și să rămână dorința de a exercita. De asemenea, trebuie să ne înțelegem cu faptul că, în conformitate cu filozofia JIT de îmbunătățire continuă, implementarea unui sistem nu va fi niciodată completă.

JIT este o formă eficientă, dar fragilă de organizare a producției. Necesită atât îmbunătățiri continue în magazine, cât și atenție constantă din partea conducerii companiei. Conducerea trebuie să se asigure că noile oportunități de marketing sunt conforme cu JIT, astfel încât creșterea viitoare a vânzărilor să nu afecteze viabilitatea sistemului.

Tocmai la timp și stres. Criticii numesc JIT „managementul stresului” și o nouă formă de „sweatshop”. Schimbările sale se bazează pe un ritm de lucru intens și extrem și pe o căutare neîncetată a kaizen - îmbunătățirea continuă. Toate aceste revendicări sunt justificate și trebuie soluționate de manageri. Beneficiile potențiale ale JIT sunt prea mari pentru a fi amenințate de rate de producție inutil de mari sau de programe kaizen. Managementul stresului este incompatibil cu natura profund dependentă a JIT și cu nevoia de personal dedicat.

Controversa kaizen este asociată în principal cu practica reducerii numărului de muncitori sau a numărului de containere kanban, adică cu metodele puternice de restabilire a practicilor normale de muncă. Autorul acestui articol a observat o abordare mai rafinată în Japonia. Peste zona de lucru a unei echipe de șase oameni atârna un banner cu declarația lui Canji și un număr mare 5. Pentru trimestrul curent, scopul lor a fost să creeze atât de multe îmbunătățiri mici încât doar cinci persoane să poată lucra pe site. Această cooperare este în conformitate cu politica de resurse umane a JIT. O scădere a numărului de personal are loc după ce au avut loc schimbări, și nu invers, când mai întâi sunt concediați oamenii „în plus”, iar apoi se cere mai multă productivitate a muncii celor care rămân. Reducerea ar trebui să fie rezultatul îmbunătățirii, nu forța sa motrice.

JIT este o formă solicitantă și fragilă de organizare a producției, dar potențial extrem de eficientă. Nu ar trebui să fie pus în pericol prin folosirea unor practici de management care sunt ofensatoare pentru lucrători.

Just-in-time dă roade. Se poate foarte bine. Dacă sunt îndeplinite condițiile de piață și de management necesare, JIT are potențialul de a îmbunătăți dramatic producția. Sistemul a demonstrat în mod repetat capacitatea de a reduce simultan stocurile, de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea, ceea ce împreună poate crește semnificativ competitivitatea și profitabilitatea unei firme. Pentru un exemplu de ceea ce se poate realiza cu JIT, vezi datele de la Antenna Manufacturing Division of Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), vezi tabel. 2.

Aceste rezultate impresionante au fost obținute la doi ani după începerea programului just in time. Influența lor este prezentată mai clar în Fig. 5, care prezintă un grafic al creșterii costului produsului în procesul de onorare a comenzii înainte și după implementarea acestui sistem.

Natura acumulării costurilor în producția continuă în loturi mici conform sistemului JIT tinde să fie liniară. În producția de loturi mari și cu consumul și prelucrarea succesivă a materialelor, intercalate cu timpi de nefuncționare și întârzieri, modelul de acumulare a costurilor este discontinuu. Îmbunătățirile JIT în ceea ce privește costurile și timpul de livrare sunt evidente. Mai puțin evidentă este o scădere semnificativă a volumului rezervelor, evidențiată de aria de sub curbele corespunzătoare.

JIT (Just-In-Time) / Just-In-Time - un sistem de management al materialelor în producție, în care componentele dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact când sunt necesare, dar nu mai devreme. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucru în curs, a materialelor și a produselor finite din depozite.

Sistemul JIT presupune o abordare specifică a selecției și evaluării furnizorilor, bazată pe lucrul cu o gamă restrânsă de furnizori, selectați pentru capacitatea lor de a asigura livrarea la timp a componentelor de înaltă calitate. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc legături economice pe termen lung.

Sistemul just-in-time are un potențial enorm în a face față diferitelor tipuri de pierderi de producție: pierderi din timpul de nefuncționare și așteptare, pierderi de transport, pierderi din depozit, pierderi tehnologice, pierderi din defecte ale produsului.
Acest concept este un set de principii, instrumente și tehnici care permit companiei să fabrice și să furnizeze produse în loturi mici și într-un timp scurt, satisfacând nevoile specifice ale clienților. Livrarea produselor la timp și în cantitățile necesare evită risipa, inconsecvența și impracticabilitatea și crește eficiența proceselor. Această idee a fost exprimată pentru prima dată de Toyoda Kiichiro, părintele industriei auto japoneze, iar succesorii săi au dezvoltat un sistem de producție bazat pe acesta. Trebuie amintit că, în conformitate cu acest principiu, totul ar trebui să se întâmple nu numai la timp, ci și exact la timp.

Sistemul JIT este de a produce ceea ce este necesar atunci când este necesar și nu mai mult decât ceea ce este necesar. Orice lucru mai mare decât suma necesară este considerată o pierdere.
Deși ideea de JIT este simplă și clară, iar avantajele sale sunt destul de evidente, ea rămâne totuși inaccesibilă pentru majoritatea companiilor, inclusiv companiilor rusești. Principalele motive pentru aceasta sunt necesitatea de a oferi două condiții de bază pentru implementarea unui sistem de producție JIT. Prima condiție este disponibilitatea unui mecanism de siguranță, cu auto-ajustare, care să asigure acuratețea și consistența livrărilor în timp și spațiu. A doua condiție este ca toate componentele de producție furnizate să fie fără defecte, altfel întregul sistem sincron este distrus instantaneu.
Pentru implementarea JIT, este necesar să se efectueze o serie de măsuri, cum ar fi crearea de întreprinderi compacte, crearea de echipe complexe, combinarea profesiilor, utilizarea tehnologiilor complexe, furnizarea de piese în cantități minime, reducerea a timpului de schimbare a echipamentelor și eliminarea supraîncărcării instalațiilor de producție.
O întreprindere compactă este o unitate de producție complexă de cel mult 300 de persoane care produce unul sau mai multe produse similare. Limitarea numărului și a gamei de produse creează un sentiment de comunitate în rândul personalului întreprinderii, simplifică managementul și facilitează lucrul „just-in-time”.
Crearea de echipe complexe și organizarea muncii prin metoda brigăzii permite implementarea tehnologiilor de grup, în care munca este efectuată nu de secții funcționale specializate, ci de celule de producție care efectuează toate operațiunile pentru fabricarea anumitor piese.
Combinația de profesii este una dintre condițiile importante pentru munca eficientă a membrilor echipelor complexe.
Tehnologii complexe înseamnă instalarea diferitelor tipuri de echipamente într-o singură celulă de producție pentru a accelera procesul de producție.
În sistemul JIT, livrarea pieselor la locurile de muncă se realizează în cantități minime și se potrivește exact nevoilor acestora.
Reducerea timpului de schimbare a echipamentelor reduce timpul de nefuncționare a echipamentului, adică vă permite să reduceți dramatic pierderile de proces și pierderile din timpul de nefuncționare și așteptare.
Eliminarea supraîncărcărilor instalațiilor de producție vă permite, de asemenea, să reduceți pierderile tehnologice din cauza posibilelor defecțiuni ale echipamentelor.
Inima sistemului JIT este principiul extragerii și mecanismul cardului Kanban. Producătorul nu fabrică produsul pentru un depozit, ci doar dacă clientul și-a manifestat interesul pentru acest produs. Consumatorul declanșează un mecanism de tragere care se încadrează în cascadă peste fluxul de valoare și nimeni din amonte nu trebuie să facă nimic până când consumatorul intern din aval o cere. Astfel, „just in time” înseamnă momentul în care consumatorul intern informează producătorul prin mecanismul kanban despre necesitatea detaliilor.
Cardurile Kanban sunt unul dintre instrumentele de control al lățimii de bandă. Cardurile de control Kanban sunt un mecanism eficient de control al mișcării pieselor componente. Un card kanban este permisiunea de a primi sau produce următorul lot de piese.

Vizualizarea

Vizualizarea este orice mijloc de comunicare a modului în care trebuie făcută munca. Acesta este un astfel de aranjament de instrumente, piese, containere și alți indicatori ai stării producției, în care toată lumea poate înțelege dintr-o privire starea sistemului - norma sau abaterea.

Cele mai frecvent utilizate tehnici imagistice sunt:

1. Conturarea

2. Codarea culorilor

3. Metoda indicatoarelor rutiere

4. Marcare cu vopsea

5. „A fost” - „Este”

6. Instrucțiuni grafice de lucru

Tehnici de imagistică	Un exemplu de utilizare a metodei
Conturarea este o modalitate bună de a arăta unde trebuie păstrate uneltele și dispozitivele de asamblare. Outline este să contureze dispozitivele de asamblare și uneltele în care acestea urmează să fie păstrate permanent. Când doriți să puneți o unealtă la loc, conturul vă va spune unde să depozitați acel instrument.
Codificarea culorilor indică pentru ce anumite piese, unelte, accesorii și matrițe sunt folosite. De exemplu, dacă unele piese sunt necesare în producția unui anumit produs, acestea pot fi vopsite în aceeași culoare și depozitate într-un loc de depozitare vopsit în aceeași culoare.
Metoda indicatoarelor rutiere - foloseste principiul indicarii obiectelor din fata ta (CE, UNDE si in ce CANTITATE). Există trei tipuri principale de astfel de semne: · indicatori pe obiecte, care indică unde ar trebui să fie obiectele · indicatori pe locuri, care informează exact ce obiecte ar trebui să fie aici · indicatori de cantitate, care spun câte obiecte ar trebui să fie în acest loc
Marcarea cu vopsea este o tehnică folosită pentru a evidenția locația a ceva pe podea sau pe culoar. Marcajele cu vopsea sunt folosite pentru a marca liniile de separare dintre zonele de lucru sau pasajele de transport.
„Înainte” - „Devenit” Imaginea locului de muncă / șantierului / atelierului „înainte” și „după” schimbările demonstrează clar schimbările care au avut loc, crește motivația angajaților și menține noul standard.
Instrucțiunile de lucru grafice descriu etapele de lucru și cerințele de calitate la fiecare loc de muncă în cel mai simplu și mai vizual mod posibil. Instrucțiunile grafice de lucru sunt amplasate direct la locul de muncă și standardizează modul optim de lucru, asigurând versatilitatea lucrătorilor și respectarea standardelor.

celule în formă de U

Amplasarea echipamentului este sub forma literei latine „U”. În celula în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă, în funcție de succesiunea operațiilor. Cu această aranjare a echipamentelor, ultima etapă de prelucrare are loc în imediata apropiere a etapei de start, astfel încât operatorul nu trebuie să meargă departe pentru a începe următoarea serie de producție.

Conceptul Just-In-Time a apărut ca parte a sistemului de producție Toyota. Experiența japoneză la scurt timp după introducerea sistemului în Toyota Motors a început să fie adoptată de companiile occidentale.

Celebrul a devenit unul dintre pionierii experienței americane în implementarea Just-in-Time. Utilizarea JIT în patru filiale ( Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver) a crescut productivitatea (cu 100% la Greeley) și a livrat produse (cu 20% la Vancouver) și a redus timpul de livrare (cu 50% la Fort Collins).

Istoria JIT

Toyota a fost prima care a folosit conceptul „Just-in-Time” ca parte a modelului său de afaceri în anii 1970. S-au petrecut peste 15 ani pentru îmbunătățirea metodologiei, care a ocupat un loc semnificativ împreună cu producția slabă.

Condițiile preliminare pentru utilizarea conceptului Just-In-Time ar trebui căutate în perioada postbelică. Trei factori au influențat dezvoltarea unei noi filozofii de producție:

criza financiară și lipsa numerarului în circulație au făcut imposibilă finanțarea unor metode de fabricație pe scară largă a inventarului (cum era cazul, de exemplu, în Statele Unite).
în Japonia nu era suficient spațiu pentru construirea de fabrici mari și depozite pentru producerea și depozitarea produselor.
rata ridicată a șomajului – în timp ce salariile muncitorului japonez erau de câteva ori mai mici decât salariile muncii identice ale americanului, iar munca femeilor era estimată cu 40% mai mică decât cea a bărbaților.

Se părea că în câteva decenii Toyota ajustase mecanica ca un ceas. Dar pentru o funcționare perfectă Just-In-Time, trebuie îndeplinite o serie de condiții:

producție stabilă
personal înalt calificat
fără avarii în fabrici
furnizori de încredere
instalarea și reajustarea rapidă a mecanismelor responsabile de asamblarea finală a mașinilor.

Încălcarea uneia dintre condiții a dus aproape la prăbușirea completă a metodologiei în februarie 1997. Un incendiu la o fabrică de frânare a dus la o scădere bruscă a capacității de evacuare a supapelor P pentru vehiculele Toyota.

Cu toate acestea, compania a fost singurul furnizor al acestor piese, iar faptul că fabrica a fost închisă câteva săptămâni ar putea perturba linia de aprovizionare a Toyota. Datorită faptului că ea a trimis comenzi pentru piese numai atunci când au primit comenzi noi de la clienți, stocul de valve P se epuizează într-o zi. Liniile de producție s-au oprit timp de două zile până când furnizorul a putut continua asamblarea pieselor necesare.

Alți furnizori Toyota au fost nevoiți să se închidă și ei, deoarece producătorul auto nu avea nevoie de alte piese din cauza timpului de oprire a producției. Incendiul dintr-o fabrică a costat compania aproximativ 15 miliarde de dolari în profituri pierdute și 70.000 de vehicule în două zile de nefuncționare.

În Occident, utilizarea JIT a fost învățată pentru prima dată în 1977 datorită a două articole:

A. Ashburne „Famosul” Toyota Ohno System „(numele a apărut datorită personalității omului de afaceri Taichi Ohno, care este considerat părintele lean manufacturing)
Yu Shugimori „Sistemul de producție Toyota și Kanban: Materializarea sistemelor Just-in-Time și Respect-Human”.

Începând cu anii 1980, cadrele Just-In-Time au fost folosite de companii din Statele Unite și alte țări dezvoltate. A adus o mare contribuție teoretică la implementarea conceptului în producție Discursul lui Fujio Cho (a devenit mai târziu președinte al Toyota Motor Corp.) la o conferință din Detroit la sediul Ford International în 1980. În acesta, el a explicat în detaliu specificul sistemului de producție Toyota și a evidențiat avantajele sistemului de producție JIT și Toyota.

Un exemplu izbitor și contagios al aplicării cu succes a metodologiei „Just-in-Time” la acea vreme este Omark Systems (acum). Ea a creat o modificare a conceptului numit ZIPS (zero inventory production system), care a dat o creștere a productivității de aproximativ 35%.

Ce este Just-in-Time și de ce are nevoie compania ta de el?

„Just-In-Time” sau Just-In-Time- un sistem de producție în care sunt produse doar acele produse de care au nevoie consumatorii exact la momentul potrivit și în cantitatea necesară.

Această abordare este diametral opusă producției de masă. Cele două diferențe cheie sunt:

în producția de masă, produsele sunt produse în loturi mari, care ajung la depozit și sunt livrate de consumatori la intrarea unei comenzi. Cu un sistem JIT, eliberarea are loc în mod continuu.
producția de masă este adaptată pentru lansarea unui tip și a specificațiilor de produs în loturi mari, Just-In-Time - pentru loturi mici de diferite produse.

În același timp, conceptul de „just-in-time” nu poate fi adoptat mecanic. Trecerea la acesta necesită o nouă abordare a planificării și reglementării producției, deoarece în JIT se bazează pe comenzile consumatorilor. De asemenea, este necesar să se analizeze necesitatea extinderii personalului și a funcțiilor operatorilor pentru a lucra cu clienții și schimbarea locației echipamentelor.

Un exemplu izbitor de implementare Just-In-Time este o companie. Michael Dell a ales calea vânzării directe, când montarea PC-ului a început abia după comanda acestuia. Această decizie a făcut posibilă începerea instalării procesoarelor Pentium 4 cu aproape trei luni mai devreme decât HP, deoarece pur și simplu nu era un număr mare de procesoare nevândute din generația anterioară în stoc!

Pierderi- un element al procesului de productie care creste costurile si nu adauga valoare.

Conceptul DRIFT ca dezvoltare a ideilor Just-In-Time

DRIFT înseamnă Do it right the first time. Acest concept a urmat JIT în anii 80. Presupune configurarea proceselor si sistemelor in asa fel incat departamentul de vanzari sa primeasca produsele din productie o singura data, dar fara nici cea mai mica greseala.

DRIFT poate reduce costul de producție prin eliminarea nevoii de a realoca stocul în exces sau de a gestiona returnările clienților.

Esența conceptului este simplă -
tot ceea ce este produs are probabilitate zero de eroare.

Aceasta înseamnă că tot ceea ce iese de pe transportor este executat prima dată. Riscurile de reluare și remedieri dispar și, odată cu ele, pierderea reputației mărcii.

Pentru a implementa DRIFT, sistemele, procesele și controalele trebuie să fie legate între ele pentru a reduce riscul erorilor la zero la pornirea inițială. Listele de verificare vă pot ajuta în acest sens.

Din păcate, nu există studii despre DRIFT în țările CSI. Între timp, este folosit chiar și în armata SUA: ofițerul șef de adjudecare Caleb Kitrell din divizia desemnată încorporează trei strategii DRIFT:

Înțelegeți costul greșelilor.
Liderii monitorizează constant și merg în locuri unde soldații sunt mai puțin probabil să facă greșeli și să piardă timpul.
Lucrați activ pentru a corecta deficiența și ajutați conducerea să aducă decizii la viață.

Avantajele și dezavantajele JIT

Avantajele clare ale Just-In-Time includ:

menținerea competitivității companiei- devine posibilă satisfacerea mai bine a nevoilor clienților și, în același timp, reducerea costurilor (în special, pentru depozitarea produselor finite).
răspuns flexibil la cererea în schimbare- producția este adaptată pentru schimbarea rapidă. Nu există acumulare de produse - nu există învechire în depozite. Consola de jocuri Amstrad GX4000 este un exemplu excelent a ceea ce se va întâmpla dacă nu folosiți tehnica just-in-time. Lansat la începutul anilor 90, este iremediabil depășit din punct de vedere tehnologic, deși a fost realizat cu o calitate înaltă. După primele șase luni, a devenit clar că nimeni nu va cumpăra o consolă fără fund, dar producția nu era pregătită pentru o astfel de întorsătură. Timp de 2 ani, compania de dezvoltare a redus constant prețul, încercând să vândă măcar ceva și, așa cum era de așteptat, a intrat în faliment.
reducerea ciclului de producție- pe langa avantajul evident sub forma vitezei de productie, ofera un alt avantaj - o rentabilitate rapida a investitiei in productie.
eliberarea resurselor - poate fi direcționat către realizarea altor produse sau îndeplinirea sarcinilor pentru care nu a existat suficient buget și timp înainte.

În același timp, conceptul „Just in Time” este util nu numai pentru companie în ansamblu, ci și pentru fiecare angajat.

În carte, aceste avantaje includ:

siguranţa locului de muncă datorită competitivităţii sporite a companiei
eliminarea surplusului de lucru în curs
nu este nevoie de transportul și depozitarea lucrărilor în curs
reducerea timpului de schimbare a echipamentelor
identificarea și eliminarea cauzelor defectelor și avariilor echipamentelor, din cauza cărora apar întârzieri în ciclul de producție.

Sistemul „Just-in-Time” nu este lipsit de dezavantaje. Acestea includ:

dependență mare de furnizori - este extrem de important să găsești astfel de furnizori care să fie aproape geografic de unitățile tale de producție sau să poată furniza rapid materialele necesare într-un interval de timp limitat.
posibilă creștere a costului materialelor- comenzile de loturi mici de piese duce la o crestere a costului acestora.
vulnerabilitatea muncii a lucrătorilor -În ciuda competitivității crescute a companiei, ceea ce înseamnă garantarea angajării, încercările de a răspunde în timp util la condițiile de cerere și ofertă duc la proliferarea mecanismelor netradiționale de reglementare a muncii (contracte, muncă temporară/proiect).
în unele cazuri, este mai profitabil să depozitezi mărfurile într-un depozit decât să le livrezi în mod constant- Majoritatea relevante, ai căror furnizori sunt localizați în altă regiune/țară.
cresterea costurilor de transport- deoarece mărfurile sunt livrate la nevoie, și nu depozitate în depozit și emise din același loc.
cerințe crescute pentru managementul proiectelor- în cazul unui proces de lucru nerezolvat, este probabil timp de nefuncţionare în rândul angajaţilor. Nu te poți descurca fără!
vulnerabilitate crescută la deteriorarea situației economice internaționale și naționale- de exemplu, o creștere a prețurilor pentru producția de combustibil pentru transport va afecta semnificativ costul logisticii și, prin urmare, profitabilitatea producției.

TOP-5 literatură utilă pe această temă

În mare parte, conceptul Just-In-Time este văzut ca parte a Kanban sau Lean.

Am format primele 5 cărți ale noastre în care se acordă maximă atenție acestui sistem:

Verdict

Conceptul Just-In-Time satisface 3 dorinte ale consumatorilor: produse de înaltă calitate, cost rezonabil și livrare rapidă a comenzii.

Utilizarea sistemului „Just-in-Time” este un instrument puternic pentru eliminarea deșeurilor în procesul de producție.

Crește competitivitatea companiilor prin producerea unei game largi de produse la un cost redus, de bună calitate și un ciclu de producție scurt.

Slide 2

Caracteristici: baza de bază a sistemului de producție Toyota, metoda de organizare a producției; In timpul procesului de productie piesele necesare asamblarii se afla pe linia de productie exact in momentul in care au nevoie, si in cantitatea strict necesara. Rezultate: Eliminați timpul de nefuncționare, minimizați inventarul sau eliminați-l. Caracteristici cheie: Doar consumabilele necesare sunt disponibile atunci când este nevoie; calitatea este îmbunătățită până la starea de „zero defecte”; se reduce durata ciclului de producție; dimensiunea cozii și dimensiunea lotului de producție sunt reduse; operațiunile sunt modificate treptat; costurile sunt minimizate. 2

Slide 3

Metoda just-in-time a fost inventată în 1954 la corporația Toyota.Schema tradițională de organizare a producției Schema de organizare a producției folosind sistemul just-in-time 3

Slide 4

Aplicații JIT 4

Slide 5

Mișcarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite prin metoda just-in-time 5

Slide 6

Componentele sistemului: nivelarea producției; producție de tragere; Sistem Kanban (etichete sau semne); comanda la locul de munca; producție în loturi mici; reducerea timpului de repunere în funcțiune; întreținere preventivă programată end-to-end; controlul calității de la capăt la capăt; achiziții conform sistemului „Just in Time”; linii de producție echilibrate; producție flexibilă; activități în grup mic; instruirea personalului în cadrul sistemului „Just in Time” se realizează în sesiuni scurte (câteva ore pe săptămână) pentru a evita supraîncărcarea informațională; Producția „Just in Time” este precedată de un flux de informații „Just in Time”. 6

Slide 7

Kaizen, kaizen- (japoneză 改善 kaizen, romaji Kaizen) este o filozofie sau practică japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă a producției, dezvoltării, sprijinirii proceselor de afaceri și de management și asupra tuturor aspectelor vieții. Kaizen în afaceri este îmbunătățirea continuă, de la producție la conducerea superioară, de la director la muncitor obișnuit. Scopul kaizen este producția fără pierderi. 7

Slide 8

Principii Kaizen: sistem de extragere (principiul de tragere); Producție în flux continuu; Takt time. Managementul japonez realizează just-in-time prin evitarea sistematică a trei componente nedorite: MURI - surplus; MUDA - pierderi; MURA - dezechilibru. opt

Slide 9

Just-in-time. Pierdere (Muda)

Slide 10

La timp. Pierdere (Muda)

MUDA - pierdere Pierdere (muda) - orice activitate care consumă resurse și timp, dar nu creează valoare. Pierderile au loc atât în management, cât și în producție. zece

Slide 11

La timp. Pierderi (Muda) 11

Slide 12

La timp. Pierderi (Muda) 12

Slide 13

Tipuri de pierderi Just-in-time. Pierderi (Muda) 13 1. Supraproducție de materiale sau informații. 2. Timp pierdut din cauza așteptării. 3. Transportul deșeurilor de materiale sau informații. 4. Etape suplimentare de procesare. 5. Disponibilitatea oricăror, cu excepția stocurilor minime necesare. 6. Mișcarea inutilă a persoanelor în timpul lucrului. 7. Fabricarea produselor defecte. 8. Pierderea creativității personalului.

Slide 14

Implementarea practică a metodei de eliminare a pierderilor: Just-in-time. Pierderi (Muda) 14