Orientarea socială și eficiența planificării. Esența planificării sociale. colectiv de muncă de planificare socială

Fiecare stat, având grijă de perspectivele populației sale, planifică și implementează în mod constant diverse programe de dezvoltare socială. Este important în acest proces ca mijloacele și metodele folosite în dezvoltarea socială a societății să corespundă nevoilor și cerințelor acesteia.

În acest sens, este nevoie de validitate științifică, de un sistem de criterii pentru nevoile sociale într-un stat sau într-o anumită regiune. Toate transformările sociale trebuie testate pentru eficacitate și oportunitate. Planificarea socială poate oferi această justificare.

Planificarea socială este o formă de reglare a proceselor sociale din societate legate de viața populației. Sarcina principală a planificării sociale este de a optimiza procesele de dezvoltare economică și socială, de a crește eficiența socio-economică.

Obiectul planificării sociale îl reprezintă relațiile sociale la toate nivelurile, inclusiv:

• - diferenţierea socială, structura socială;
• - calitatea și nivelul de trai al populației, inclusiv nivelul veniturilor reale în general și pe grupuri sociale;
• - calitatea si nivelul consumului;
• - disponibilitatea locuintei, confortul acesteia;
• - asigurarea populaţiei cu cele mai importante tipuri de bunuri şi servicii;
• - dezvoltarea educaţiei, a sănătăţii, a culturii;
• - determinarea volumului acestor servicii prestate populatiei in mod platit si gratuit etc.

Planificarea socială de la mijlocul anilor 1950. secolul XX, a fost cel mai important element de planificare indicativă în țările cu economii de piață dezvoltate, iar de la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80, în legătură cu trecerea acestor țări de la planificarea indicativă la metodele de reglementare program-țintă, planificarea socială a devenit o parte esențială a programelor naționale strategice.

Un exemplu este planul cincinal de dezvoltare a Franței, planul cincinal de dezvoltare a Japoniei, care în esență reprezintă conceptul general al dezvoltării socio-economice a țării.

În URSS s-a acumulat o mare experiență în planificarea socială, dar în acele condiții planificarea era de natură directivă.

Planificarea socială are un caracter pe mai multe niveluri: la nivel național, regional, de întreprindere (firmă).

Planificarea socială se concentrează pe procesul tehnic de rezolvare a problemelor sociale.

La baza acestui model, care se bazează pe dezvoltarea programului, este un proces de schimbare rațional, atent planificat și controlat, menit să ofere servicii membrilor unei societăți sau unui anumit organism teritorial.

Întrucât planificarea este atât o știință, cât și o activitate, metoda trebuie înțeleasă nu doar ca un mod de realizare, ci și ca o modalitate de a dezvolta programe sau sarcini.

Metodele generale de planificare se caracterizează prin ce legi obiective ale dezvoltării societății se bazează posibilele modalități de atingere a scopurilor, spre ce sunt vizate și în ce forme organizaționale sunt întruchipate.

Multă vreme, metoda principală de planificare a fost cea de echilibru, care a apărut ca o modalitate de a asigura legături între nevoile societății și capacitățile acesteia cu resurse limitate. În prezent, ies în prim plan metodele legate de existența relațiilor de piață, când este deosebit de important să vedem consecințele sociale ale deciziilor luate, pentru a putea coordona interesele tuturor participanților la transformări, oferindu-le condiții favorabile pentru manifestarea activităţii creatoare.

Natura științifică a planificării sociale depinde în mare măsură de utilizarea metodei normative. Cerințele sale servesc drept bază pentru compilarea indicatorilor dezvoltării sociale la diferite niveluri ale organizării sociale a societății. Sunt standardele care fac posibilă efectuarea de calcule și fundamentarea realității țintelor planificate, pentru a determina liniile directoare pentru dezvoltarea multor procese sociale.

Metoda analitică combină analiza și generalizarea. Esența sa se rezumă la faptul că, în cursul planificării, progresul social este împărțit în părțile sale componente și pe această bază se determină direcțiile de implementare a programului planificat.

Metoda opțiunilor devine din ce în ce mai importantă, a cărei esență este de a determina mai multe modalități posibile de rezolvare a problemelor sociale în prezența celor mai complete și de încredere informații. Variația ei este metoda aproximărilor de variante: mai întâi, pe baza datelor inițiale disponibile, se determină o cale posibilă în ordinea primei aproximări, apoi se fac rafinări succesive. Aplicarea acestei metode este asociată cu căutarea soluției optime la o anumită problemă socială, cu alegerea corectă a priorităților.

O metodă integrată este elaborarea unui program luând în considerare toți factorii principali: resurse materiale, financiare și de muncă, performanți, termene limită.

Aplicarea acestuia presupune respectarea următoarelor cerinţe: determinarea ritmului şi proporţiilor de desfăşurare a procesului social, modelul statistic şi dinamic al acestuia, precum şi elaborarea principalilor indicatori ai planului.

În planificarea socială, metoda problemă-țintă, care este de obicei asociată cu rezolvarea sarcinilor cheie urgente ale dezvoltării sociale, indiferent de apartenența lor departamentală, a fost din ce în ce mai utilizată.

Experimentul social, în cadrul căruia mecanismul acțiunii legilor obiective și trăsăturile manifestării lor pe baza uneia sau mai multor instituții sociale, a fost larg recunoscut. Concluziile obținute ajută la corectarea cursului de desfășurare a procesului planificat, la verificarea în practică a prevederilor și concluziilor prevăzute.

Un loc important în planificarea socială îl ocupă metodele economice și matematice. Un astfel de nume într-o anumită formă este condiționat. De fapt, vorbim despre analiza cantitativă folosind metodele de planificare deja enumerate mai sus. Metodele matematice nu anulează analiza socială, ci se bazează pe ea și, la rândul lor, influențează îmbunătățirea ulterioară a acesteia.

În prezent, analiza cantitativă se bazează pe metode precum programarea liniară, simularea, analiza multivariată, teoria jocurilor etc.

Dar toate aceste procedee cantitative formal-logice joacă rolul unui instrument specific necesar pentru rezolvarea diverselor probleme.

În teoria și metodologia de planificare, este important să poți aplica caracteristicile cantitative. La urma urmei, logica formală (și, respectiv, matematica) este un mijloc de a obține noi cunoștințe.

Dar implementarea practică a acestor cunoștințe necesită nu numai adevăr în sens matematic, ci și interpretarea corectă a rezultatelor. Numai pe baza utilizării integrate a acestor metode de planificare cu ajutorul analizei cantitative este posibilă dezvoltarea unei soluții optime. Analiza cantitativă trebuie întotdeauna comparată cu bunul simț, astfel încât să nu existe absolutizarea caracteristicilor cantitative. Astfel, analiza cantitativă și instrumentele economice și matematice joacă un rol important, dar nu autosuficient în planificare. Au nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă, corelarea constantă a rezultatelor lor cu scopurile sociale ale societății.

După cum știm, esența statului se manifestă în funcțiile sale, care sunt principalele activități ale statului. Funcțiile autorităților se împart în interne (economice și organizatorice, culturale și educaționale, reglementarea măsurilor de producție și consum, protecția tuturor formelor de proprietate, ordinea publică, natură și mediu, lupta împotriva criminalității, protecția drepturile și libertățile cetățenilor etc.) și externe (luptă pentru pace și conviețuire pașnică, comunitatea cu alte țări, apărarea patriei, suveranitatea și independența statului, participarea statului la relațiile internaționale umanitare, culturale etc.) . Planificarea socială poate fi atribuită categoriei funcțiilor interne, deoarece contribuie simultan la realizarea drepturilor și libertăților cetățenilor și formează, de asemenea, un sistem economic și organizatoric la toate nivelurile.

Planificarea socială are propriile sale obiecte și subiecte.

Subiectul designului social (adică cei care realizează proiectarea) sunt diverși purtători ai activității manageriale, atât persoane fizice, cât și organizații, colectivități de muncă, instituții sociale etc., vizând o transformare organizată, intenționată a realității sociale.

O caracteristică necesară a subiectului de design este activitatea sa socială, participarea directă la procesul de proiectare.

Principalul subiect al managementului social este statul. Astfel, planificarea socială este una dintre funcțiile administrative ale statului.

Obiectul designului social (adică unde sau asupra cui se realizează procesul de proiectare) se numește sistemele, procesele de organizare a legăturilor sociale, interacțiunile incluse în activitatea de proiectare, expuse influenței subiecților de proiectare și care servesc drept bază pentru acest impact. Acestea pot fi obiecte de o natură foarte diferită:

• 1. o persoană ca individ social și subiect al procesului istoric și al relațiilor sociale cu nevoile, interesele, orientările valorice, atitudinile, statutul social, prestigiul, rolurile sale în sistemul de relații;
• 2. diverse elemente și subsisteme ale structurii sociale a societății (colectivități de muncă, regiuni, grupuri sociale etc.);
• 3. diverse relaţii sociale (politice, ideologice, manageriale, estetice, morale, domestice, interpersonale etc.).

În sens larg, obiectele și subiectele planificării sociale sunt totalitatea oamenilor din societate, care nu este o masă omogenă. O altă dovadă importantă că planificarea socială este o funcție semnificativă a autorităților este aceea că este inerentă complexității care se realizează doar la nivelul structurilor de putere. Acest lucru va necesita eforturile conjugate atât ale specialiștilor în materie de management, cât și ale reprezentanților științei (de la sociologi și economiști, avocați, politologi etc.). Statul reprezentat de autoritățile legislative și executive poate coordona acțiunile tuturor subiecților planificării sociale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Sociologia managementului”

pe tema „Planificarea socială la întreprindere”

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE PLANIFICAREA SOCIALĂ LA ÎNTREPRINDERE

1.1 Esența planificării sociale în întreprindere

2. ANALIZA PLANIFICAREA SOCIALĂ ŞI DEZVOLTAREA SOCIALĂ A ORtrans SRL

2.1 Caracteristicile generale ale ORtrans LLC

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

INTRODUCERE

Planificarea socială presupune identificarea în timp util a problemelor în dezvoltarea structurii sociale, evaluarea principalilor indicatori ai stării acesteia, colectarea de informații, determinarea stării de fapt, stabilirea priorității soluționării problemelor sociale, adică definirea scopurilor și obiectivelor planului, elaborarea unui proiect de plan, precum și determinarea resurselor pentru implementarea acestuia. Planificarea socială este necesară în fiecare organizație pentru funcționarea eficientă a proceselor sociale.

Relevanța implementării planificării sociale în întreprinderi în etapa actuală este asociată cu o serie de motive. În primul rând, aceasta se datorează concurenței și apariției pe piață a întreprinderilor cu capital străin, unde proprietarii oferă angajaților ruși programe sociale mai atractive în comparație cu concurenții autohtoni. Printre întreprinderile rusești, există conștientizarea faptului că este posibil să concurezi pe piața muncii nu numai în ceea ce privește salariile, ci și în ceea ce privește volumul și conținutul pachetelor sociale. Există un stimulent pentru conducerea întreprinderilor să introducă sisteme moderne de creștere a motivației angajaților.

În al doilea rând, problema planificării programelor sociale la întreprinderile rusești apare în legătură cu problemele de atragere a personalului calificat și de întinerire a colectivelor de muncă. În acest sens, crearea unui pachet social atractiv este asociată nu numai cu mecanismele de atragere a tinerilor lucrători, ci și cu mecanismele de eliberare nedureroasă a fostului personal în pensionare.

Obiectul cercetării îl reprezintă procesele sociale și relațiile sociale în colectivul de muncă al ORtrans SRL. Subiectul cercetării îl constituie caracteristicile planificării sociale la întreprindere.

Scopul cursului este de a lua în considerare caracteristicile și dezvoltarea planificării sociale la întreprindere, de a studia structura socială a angajaților, de a dezvolta un plan de dezvoltare socială pentru ORtrans LLC și de a lua în considerare domeniile de îmbunătățire.

Pentru a atinge acest obiectiv, următoarele sarcini sunt rezolvate în lucrare:

Să studieze aspectele teoretice ale planificării sociale;

Să studieze esența planificării sociale la întreprindere;

Să studieze aspectele teoretice ale colectivului de muncă;

Evaluează nivelul de dezvoltare socială a personalului ORtrans SRL;

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială pentru ORtrans LLC;

Sarcinile principale ale planificării sociale sunt dezvoltarea unui sistem cuprinzător pentru dezvoltarea fiecărui membru al echipei în spiritul conștiinței comuniste, crearea condițiilor pentru eliminarea muncii fizice grele, îmbunătățirea calificărilor profesionale, educațional și cultural, precum și creșterea bunăstării materiale.

Lucrarea prezintă următoarele metode de cercetare: metoda analizei și sintezei, metoda comparației și generalizării, metoda clasificării, o abordare sistematică a obiectului de studiu.

Structura lucrării de curs constă dintr-o introducere, trei capitole, paragrafe, concluzie, listă de referințe.

În procesul de redactare a acestui termen de lucrare s-au folosit manuale: Grazhdan V.D., Bukhalkov M.I., Veselova N.G., Vorozheikin I.E., Kutyrev B.P.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE PLANIFICAREA SOCIALĂ LA ÎNTREPRINDERE

1.1 Esența planificării sociale în întreprindere

Prima mențiune a termenului „planificare socială” este atribuită celui de-al 32-lea președinte al Statelor Unite, Franklin Delano Roosevelt, când a efectuat reforme în legătură cu depășirea consecințelor crizei anilor ’30. .

Pe teritoriul Federației Ruse, bazele teoriei și practicii planificării proceselor sociale au fost testate pentru prima dată în primii ani ai puterii sovietice, la sfârșitul anilor 1920. și primul plan cincinal, care conține o secțiune specială „Probleme socio-economice”, precum și măsuri de abordare a acestora și diverse programe sociale (eliminarea analfabetismului și lipsei de adăpost în țară etc.).

În sociologia rusă în anii 1960 și 1970, cercetătorii de la Leningrad au adus o mare contribuție la dezvoltarea problemelor de planificare socială: V.M. Elmeev, D.A. Kerimov, B.Ya. Lyashenko, A.S. Pashkov, V.R. Polozov. Căutările lor în lucrările lor au fost susținute de N.A. Aitov, Yu.E. Volkov, V.I. Gercikov, N.I. Lapin, P.P. Luzan, Yu.L. Namer, L.A. Oleskevici, Zh.T. Toșcenko, S.F. Frolov și alții.

Analiza literaturii de specialitate a relevat următoarele caracteristici esențiale ale planificării sociale:

1) orientarea planificării către scopuri care decurg din tendințele obiective în organizarea vieții oamenilor și asigurarea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare ale oamenilor, coordonarea acestora între ei și măsuri de îmbunătățire a activității creative a persoanei însuși și a instituțiilor sociale ale societatea.;

2) utilizarea în cadrul planificării sociale a indicatorilor eficacității atingerii obiectivului stabilit (termeni, volume, niveluri, rate, proporții, grad de realizare a jaloanelor planificate)

3) planificarea socială presupune dezvoltarea și cercetarea mijloacelor pentru atingerea scopurilor de dezvoltare stabilite sub formă de beneficii (restricții) sau crearea condițiilor pentru desfășurarea rațională și optimă a procesului social planificat;

4) planificarea socială este un proces continuu de activitate cognitivă și transformatoare.

Un punct esențial în planificarea socială este luarea în considerare a intereselor grupurilor sociale, inclusiv a colectivului de muncă.

Pe baza caracteristicilor esențiale, putem spune că planificarea socială este o determinare bazată științific a scopurilor, indicatorilor și sarcinilor de dezvoltare a proceselor sociale și a principalelor mijloace de implementare a acestora în interesul societății, instituțiilor sociale sau întreprinderilor.

În interesul societății, se elaborează planuri pe termen lung pentru rezolvarea celor mai semnificative probleme sociale care determină viabilitatea și sustenabilitatea acesteia.

În interesul instituţiilor sociale de la nivel regional, planificarea socială are ca scop rezolvarea problemelor sociale ale republicii, regiunii (teritoriului), altei entităţi regionale în ceea ce priveşte egalizarea nivelurilor de dezvoltare socială în context teritorial; reglementarea fluxurilor migratorii; utilizarea rațională a resurselor de muncă; dezvoltarea relațiilor naționale; distribuţia şi consumul valorilor culturale.

În interesul întreprinderilor (colectivelor de muncă), planificarea socială presupune realizarea trezirii unei persoane la munca creativă, asigurarea condițiilor pentru munca și viața de zi cu zi. La acest nivel se are in vedere rezolvarea problemelor de imbunatatire a conditiilor si continutului muncii; formare profesională; prestigiul sferelor de aplicare a muncii; structura muncii si a timpului liber; satisfacerea nevoilor materiale și spirituale; participarea la viața politică și publică.

Formele de planificare socială la toate nivelurile includ:

Planificarea direcționată (directă) - dezvoltarea și justificarea unui sistem de sarcini pentru atingerea unui anumit nivel de dezvoltare a grupurilor sociale. Aceasta se referă la corelații raționale în dezvoltarea proceselor sociale care reflectă starea lor reală, tendințele de schimbare, nivelul de utilizare a științei și tehnologiei și nevoile oamenilor;

Planificare socială (indirectă). La planificarea proceselor și fenomenelor sociale cu ajutorul pârghiilor economice și sociale indirecte, elementele mecanismului de implementare sunt condițiile, capacitățile și nevoile specifice obiectului însuși, precum și elementele (componentele) acestuia.

Dualitatea planificării ne permite să considerăm metodele de implementare a acesteia ca modalități: a) implementarea programelor și sarcinilor (planificarea ca activitate); b) dezvoltarea lor (planificarea ca ştiinţă).

Metodele generale de planificare se caracterizează prin ce legi obiective ale dezvoltării sociale se bazează posibilele modalități de realizare a scopurilor și obiectivelor, spre ce sunt vizate și în ce forme organizaționale sunt întruchipate.

Metoda principală de planificare este metoda echilibrului (sau o metodă de a asigura legături între nevoile unui grup social și capacitățile acestuia cu resurse limitate).

Cerințele metodei normative în planificarea socială stau la baza întocmirii indicatorilor (standardelor) dezvoltării sociale la diferite niveluri ale organizării sociale a societății și asigură caracterul științific al acesteia.

Esența metodei analitice în planificarea socială este împărțirea procesului social în părțile sale constitutive și determinarea direcțiilor pentru implementarea programului de acțiune prevăzut.

Esența metodei variantelor (aproximații de variante) este de a determina mai multe modalități posibile de rezolvare a problemelor sociale în prezența celor mai complete și de încredere informații.

Metoda program-țintă (complexă) în planificarea socială este elaborarea unui program luând în considerare toți factorii principali (materiali, financiari, economici și sociali), cu definirea performanților și a termenelor limită.

Metoda problemă-țintă presupune rezolvarea sarcinilor prioritare ale dezvoltării sociale prin programe și planuri de dezvoltare adecvate.

Pentru a evalua conformitatea situației reale cu cerințele bazate științific în planificarea socială, se folosesc indicatori sociali - caracteristici cantitative și calitative ale statului, tendințe și direcții de dezvoltare socială:

a) generală, atunci când este necesar să se stabilească nivelul de dezvoltare (lag, avans, corespondență) a procesului studiat într-o anumită societate și să se ia măsuri pentru impactul corespunzător;

b) de reglementare, atunci când este necesar să se determine conformitatea procesului studiat cu cerințele bazate științific.

Experții susțin că managementul social este eficient dacă sunt utilizate mai multe grupuri de indicatori:

· indicatori care țin cont de experiența de planificare a dezvoltării sociale sub formă de caracteristici cantitative și, prin urmare, permit proiectarea pentru viitor;

· indicatori privind caracteristicile calitative ale proceselor și fenomenelor sociale individuale;

· indicatori-evaluări ale eficacității măsurilor luate după încheierea perioadei de planificare.

De remarcat faptul că elaborarea, justificarea și aplicarea indicatorilor sociali au ca scop luarea unor decizii de management bazate științific care vizează îmbunătățirea eficienței planificării sociale și a eficacității acesteia în rezolvarea problemelor atât generale, cât și specifice ale dezvoltării sociale.

Caracteristicile cantitative și calitative fundamentate științific ale stării optime a procesului social (sau a uneia dintre laturile acestuia), obținute pe baza luării în considerare a legilor obiective și a posibilităților de dezvoltare socială, se numesc standarde sociale. Ele vizează satisfacerea maximă a nevoilor materiale și spirituale ale individului; au un caracter istoric specific, adică reflectă posibilitățile și nevoile de dezvoltare socială în această etapă și, în consecință, se pot schimba în viitor.

În domeniile dezvoltării sociale, unde definirea standardelor este dificilă, este legitimă introducerea în practica de planificare a conceptului de reper social, prin care este necesar să se înțeleagă cea mai rațională valoare posibilă a dezvoltării proceselor sociale. , pe baza indicatorilor stabiliți ai dezvoltării unor fenomene similare

Pe baza celor de mai sus, vom face scurte concluzii.

Planificarea socială la întreprindere este o definiție bazată științific a obiectivelor, indicatorilor, sarcinilor (termeni, rate, proporții) pentru dezvoltarea mediului social al organizației și principalele mijloace de implementare a proceselor sociale în interesul forței de muncă.

Mediul social al unei organizații este o combinație de factori care determină calitatea vieții profesionale a angajaților: infrastructura socială a unei organizații, adică un complex de facilități concepute pentru a oferi suport de viață angajaților unei organizații și familiilor acestora, pentru a satisface nevoile sociale, culturale și intelectuale; conditiile de munca si protectia muncii; protectia sociala a angajatilor; climatul socio-psihologic al echipei; remunerarea materială a bugetelor muncii și familiei; în afara orelor de program și folosirea timpului liber.

Planificarea socială se realizează direct sau indirect folosind metode bazate științific, bazate pe caracteristici cantitative (standarde sociale) și calitative (orientări sociale).

De remarcat faptul că în condițiile moderne, metodele legate de existența relațiilor de piață sunt extrem de importante, atunci când este necesar să se prevadă consecințele sociale ale deciziilor luate, capacitatea de a coordona interesele tuturor participanților la transformări. În acest scop se elaborează planuri de dezvoltare socială sau programe sociale.

1.2 Colectiv de muncă: esență, funcții

colectiv de muncă de planificare socială

În toate sistemele economice, principala forță productivă este o persoană, personalul organizațiilor. Prin munca sa creează valori materiale și spirituale. Cu cât este mai mare capitalul uman și potențialul său de dezvoltare, cu atât funcționează mai bine în beneficiul întreprinderii sale. Angajații întreprinderii, strâns legați între ei în procesul activității de muncă, nu numai că creează un nou produs, prestează muncă și prestează servicii, dar formează și noi relații sociale și de muncă. În relațiile de piață de afaceri, sfera socială și cea a muncii devin principala activitate de viață atât a lucrătorilor individuali, cât și a grupurilor profesionale individuale, a întregilor echipe de producție. Combinația de motive personale și de producție pentru activitățile angajaților este una dintre cele mai importante sarcini atât ale planificării sociale, cât și, în general, ale întregului management al producției.

O echipă dezvoltată psihologic este considerată a fi un grup atât de mic în care s-a dezvoltat un sistem diferențiat de diverse relații de afaceri și personale, construit pe o bază morală înaltă. Astfel de relații pot fi numite colectiviste. Un grup mic, pentru a fi numit echipă, trebuie să îndeplinească cerințe foarte înalte:

să facă față cu succes sarcinilor care îi sunt atribuite (să fie eficient în raport cu activitatea sa principală);

au morale înalte, relații umane bune;

să creeze pentru fiecare dintre membrii săi posibilitatea de dezvoltare personală;

· să fie capabil de creativitate, adică ca grup să ofere oamenilor mai mult decât suma aceluiași număr de indivizi care lucrează separat.

Grupul în drum spre echipă parcurge mai multe etape:

1) orientare reciprocă - această etapă constă în prezentarea de sine, observarea reciprocă, încercările de a înțelege singuri proprietățile importante ale partenerilor. Această etapă a performanței scăzute a grupului. Activități care scurtează această fază - organizarea unei întâlniri în care se evidențiază scopul grupului și funcțiile membrilor acestuia;

2) ascensiune emoțională - determinată de avantajul contactelor, animat de noutatea situației;

3) o scădere a contactului psihologic - apare deoarece oamenii încep activități comune, în care sunt relevate nu numai avantaje, ci și dezavantaje. Se formează o oarecare nemulțumire reciprocă;

4) creșterea contactului psihologic.

Deci, colectivul este o comunitate de oameni, a cărei activitate de viață se bazează pe unitatea orientată spre valori a membrilor săi, iar principalele orientări valorice sunt semnificative din punct de vedere social.

Colectivul de muncă este unitatea principală a societății, care reunește toți angajații unei întreprinderi, instituții, organizații pentru a atinge un anumit scop specific al activității lor comune de muncă.

Toate colectivele de muncă au proprietăți comune:

prezența unui scop comun, unitatea de interese ale membrilor colectivului de muncă;

Formalizarea organizațională în cadrul unei instituții sociale;

semnificația socială și politică a activității;

relații de cooperare tovarășă și asistență reciprocă;

· comunitate socio-psihologică și asistență reciprocă;

manevrabilitate;

· prezența unei structuri clar definite de interacțiuni și a unei anumite game de responsabilități, drepturi și sarcini.

Clasificarea colectivelor de muncă se poate baza pe mai multe criterii, după care acestea pot fi subdivizate astfel:

a) prin forme de proprietate (de stat, privată etc.);

b) pe domenii de activitate (industriale si neindustriale);

c) după timpul de existență (temporar și permanent)

d) după stadiul de dezvoltare (formare, stabilitate, degradare);

e) prin subordonare (primar, primar, secundar).

Colectivele de muncă sunt chemate să îndeplinească următoarele funcții tipice:

1. Funcția de conducere a producției este îndeplinită prin diferite organisme formale de gestiune colectivă, organizații publice, organisme speciale alese și numite, participarea directă a lucrătorilor la conducere.

2. Țintă - producție, economică: eliberarea anumitor produse, asigurarea eficienței economice a activităților etc.

3. Educativ - desfăşurat prin metode de influenţă socio-psihologică şi prin organele de conducere.

4. Funcția de stimulare a comportamentului de muncă eficient și a atitudinii responsabile față de îndatoririle profesionale.

5. Funcția dezvoltării echipei este formarea deprinderilor și abilităților de lucru în echipă, perfecționarea metodelor de activitate.

6. Funcția de inovare și sprijin electoral.

Din punct de vedere al conținutului, colectivul de muncă este definit ca o astfel de comunitate în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul valoros social și semnificativ personal al activităților comune. Cu această înțelegere a colectivului de muncă, structura sa conține întotdeauna (în grade diferite) trei elemente principale: grupul de conducere, nucleul și partea periferică.

Grupul de conducere este reprezentat de membri ai colectivului de muncă, cărora li se încredințează funcțional funcția de conducere, sau un membru al colectivului, care, datorită calităților sale personale, se bucură de autoritate în rândul majorității celorlalți membri ai săi.

Nucleul este format din acei membri ai colectivului de muncă care s-au stabilit deja în colectiv, identificați cu acesta, adică sunt purtătorii conștiinței, normelor și valorilor colective.

Partea periferică a structurii colectivului de muncă este formată din acei membri care fie au aderat recent la sistemul de relații colective și nu s-au identificat încă cu acesta, fie sunt prezenți în colectiv doar funcțional. Această parte a echipei este în primul rând obiectul „manipulării” de către lider.

Există mai multe domenii de dezvoltare socială a echipei (Fig. 1

1.3 Planificarea dezvoltării sociale în întreprindere

Procesele sociale la nivelul întreprinderii trebuie gestionate, aceste obiective fiind servite de planificarea socială sau planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că instabilitatea socio-economică a societății, tipică pentru Rusia în anii 1990, lupta întreprinderilor pentru supraviețuirea în noul mediu de piață a împins problemele de planificare a dezvoltării sociale a întreprinderilor în plan secund. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că necesitatea unei astfel de lucrări și-a pierdut relevanța. Întărirea proceselor de stabilizare în țară va pune inevitabil problemele de gestionare a dezvoltării sociale printre priorități. Acest lucru este dovedit de experiența țărilor dezvoltate economic ale lumii. Prin urmare, este recomandabil să luăm în considerare aspectele legate de organizarea managementului dezvoltării sociale în întreprinderi.

Planificarea socială este un sistem de metode și mijloace de gestionare sistematică a dezvoltării colectivului de muncă ca comunitate socială, de reglementare intenționată a proceselor sociale și de dezvoltare a relațiilor sociale la nivelul colectivelor.

Planificarea socială la întreprindere ar trebui să fie precedată de un studiu sociologic cuprinzător al forței de muncă, al cărui scop poate fi studierea structurii sociale a lucrătorilor, identificarea legăturilor sale slabe și a zonelor de îmbunătățire. Problemele atitudinii oamenilor față de muncă, factorii de atractivitate și neatractivitate a forței de muncă la întreprindere în ansamblu și în fiecare dintre diviziile acesteia sunt supuse studiului.

O atenție deosebită trebuie acordată studierii gradului de conținut al muncii, condițiilor acesteia și nivelului de plată a acesteia, fluctuației personalului, disciplinei muncii, orientărilor valorice în echipă.

Studiul sociologic se încheie cu elaborarea de recomandări bazate pe dovezi pentru modificarea parametrilor sociali ai forței de muncă, precum și propuneri specifice pentru diverse domenii de activitate în echipa întreprinderii. Astfel de recomandări și propuneri devin baza planificării sociale pentru perioada curentă (un an) și pentru viitoare (3-5 ani sau mai mult).

Plan de dezvoltare socială - un set de activități, sarcini, indicatori bazate pe dovezi pentru întreaga gamă de probleme sociale, a căror implementare contribuie la cea mai eficientă funcționare a echipei. În centrul acestora nu se află produsele fabricate, ci o persoană ca producător și consumator, ca persoană activă social.

În planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă, determinarea scopurilor și obiectivelor planurilor în curs de elaborare are o importanță deosebită teoretică și practică. Direcția dezvoltărilor teoretice și eficacitatea planificării sociale în practică depind de cât de clar sunt formulate scopul și obiectivele atingerii scopului. Pentru formarea lor corectă, este important să se țină cont de relația dintre dezvoltarea socială și economică a echipei.

Relația dintre dezvoltarea socială și cea economică se manifestă prin faptul că atingerea scopurilor sociale se bazează pe creșterea economică: colectivul își poate stabili doar acele sarcini sociale pentru care a fost creată baza materială.

Dezvoltarea economică depinde de utilizarea eficientă a factorilor sociali, de reorientarea producției către consumator, de succesul depășirii rezistenței cronice la progresul științific și tehnic - de utilizarea deplină și cuprinzătoare a capacităților umane.

Colectivele de muncă sunt chemate să producă bunuri materiale, dar acesta nu este un scop în sine, ci un mijloc de a crea condiții favorabile pentru ca lucrătorii să muncească, să studieze, să se odihnească, să se dezvolte și să își valorifice cât mai bine abilitățile. În consecință, scopul planificării dezvoltării sociale a colectivelor de muncă este de a maximiza utilizarea oportunităților și condițiilor pentru dezvoltarea cuprinzătoare a activității sociale a personalității unei persoane.

Realizarea acestui obiectiv va fi facilitată de rezolvarea următoarelor două grupuri de sarcini:

satisfacerea maximă a nevoilor rezonabile ale membrilor echipei, creșterea conținutului muncii, crearea condițiilor favorabile de muncă, studiu și recreere, care este rezultatul implementării măsurilor tehnologice, tehnice și organizatorice;

educarea personalității unui membru al echipei, formarea atitudinii sale proactive față de muncă, îmbunătățirea relațiilor în echipă.

Atunci când se elaborează un plan de dezvoltare socială a echipei de producție, este important nu numai să se determine parametri clari: indicatorii și calendarul fiecărui eveniment, ritmul și proporțiile, ci și să se prevadă restricții asupra tendințelor nedorite, pentru a stimula progresul social. cele. În acest scop, se folosește un întreg sistem de pârghii și stimulente (prestigiul profesiei și al locului de muncă, tradițiile întreprinderii etc.).

Cele mai importante principii ale dezvoltării sociale sunt complexitatea (planificarea diverselor fenomene și procese sociale în unitatea lor) și centralismul democratic (combinarea managementului centralizat cu soluționarea locală a problemelor dezvoltării sociale a echipei pe o bază democratică largă).

Indicatorii dezvoltării sociale a colectivelor de muncă sunt determinați în principal de colectivitățile înseși, pe baza disponibilității oportunităților în interesul dezvoltării și creșterii eficienței activităților sale.

În prezent, principii precum principiul validității științifice și al obiectivității, principiul specificității nu și-au pierdut relevanța.

Planul de dezvoltare socială a colectivului de muncă are caracter directiv, iar după aprobare devine obligatoriu pentru executare. Pe baza acesteia, activitățile echipei sunt organizate pentru a rezolva problemele sociale planificate.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială a echipei cuprinde patru etape.

În prima etapă - pregătitoare, se ia decizia de a elabora un plan de dezvoltare socială, se formează grupuri de lucru, se încheie contracte cu organizațiile implicate în elaborarea planului, se precizează structura planului, se întocmesc programe de lucru, un program și metode de desfășurare a cercetării sunt determinate pe baza unor condiții specifice de producție; se elaborează forme de documentare de lucru, se determină conținutul muncii și se repartizează funcțiile între performeri (echipe de creație), se realizează briefing și informarea echipei.

La a doua etapă - analitică se determină gradul de implementare a planului anterior de dezvoltare socială, se studiază structura socială, condițiile de muncă, trai și recreere, salarii etc.. Materialele colectate sunt comparate cu date normative, realizări de nivel avansat. experiență în știință și tehnologie, care contribuie la fundamentarea științifică a planului. Se colectează informații sociale primare, se efectuează cercetări sociologice specifice. Rezultatele acestei etape (tendințe generale identificate, modele) sunt documentate într-o notă analitică.

La a treia etapă de dezvoltare, se proiectează activități, propuneri și recomandări, se determină indicatori ai dezvoltării sociale a echipei, care să fie specifici și realizabili în mod realist. Se întocmește o versiune inițială (proiect) a planului pe secțiuni, se determină eficiența economică și socială a măsurilor propuse. Aceste activități sunt coordonate cu serviciile funcționale și transferate grupului de lucru, care formează un proiect de plan consolidat. Acesta din urmă este convenit cu specialiștii șefi ai întreprinderii și cu șeful întreprinderii.

La a patra etapă de control se elaborează un sistem de monitorizare a implementării planului de dezvoltare socială, care include sistemul de contabilitate, control și raportare dezvoltat la întreprindere.

În ceea ce privește dezvoltarea socială, este recomandabil să se evidențieze următoarele secțiuni și domenii de activitate:

Îmbunătățirea structurii sociale a echipei. Această secțiune atrage o atenție deosebită asupra reducerii sau eliminării complete a muncii grele și nesănătoase, pentru a reduce ponderea forței de muncă slab calificate, pentru a îmbunătăți nivelul de educație și calificare a lucrătorilor, pentru a modifica (dacă este necesar) structura de gen și vârstă a echipă. Munca femeilor, adolescenților și vârstnicilor este luată în considerare separat, indicând schimbările structurale pe care este indicat să le efectueze în rândul acestor categorii de lucrători.

Factorii sociali ai dezvoltării producţiei şi creşterea eficienţei economice a acesteia. Aici sunt planificate măsuri legate de reechiparea tehnică a producției, cu introducerea de noi echipamente și tehnologii. Printre astfel de măsuri se numără proiectarea unor forme progresive de organizare și remunerare a muncii, reducerea monotoniei acesteia. Saturația producției cu echipamente performante exacerbează problema eliberării lucrătorilor și asigurării angajării personalului întreprinderii. Este recomandabil să se utilizeze diferite forme de angajare: lucru cu fracțiune de normă, program flexibil de lucru, munca la domiciliu pentru femei și pensionari etc. Este important ca planul să reflecte problemele de depășire a inflației și creșterea salariilor reale pentru lucrători. În contextul creșterii echipamentelor tehnice ale întreprinderii, este necesar să se sprijine în orice mod posibil pregătirea la locul de muncă. De asemenea, este necesar să se aibă în vedere măsuri de stimulare a raționalizării și invenției.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale lucrătorilor. Planul trebuie să evidențieze zonele și subdiviziunile cu condiții de lucru nefavorabile, pentru care este necesar să se prevadă măsuri de îmbunătățire a mediului de lucru, înlocuirea echipamentelor care constituie o sursă de nocivitate și pericol în creștere sau izolarea fiabilă a acestor echipamente. De asemenea, sunt avute în vedere măsuri de respectare a standardelor sanitare și tehnice, a standardelor de siguranță a muncii, organizarea de case de schimb bine dotate la întreprindere, puncte de servire alimentară, spălat salopete, repararea încălțămintei, livrarea comenzilor de alimente și mărfuri industriale către muncitori prin mese etc. . Problemele asigurării angajaților cu locuințe, instituții preșcolare, facilități de agrement etc.

Educarea disciplinei muncii, dezvoltarea activității muncii și inițiativa creativă. Măsurile acestei secțiuni a planului sunt elaborate pe baza unei analize a orientărilor valorice ale lucrătorilor și ar trebui să vizeze stimularea unei discipline înalte a muncii și a producției, dezvoltarea diferitelor forme de implicare a lucrătorilor în îmbunătățirea producției.

În paralel cu planul de dezvoltare socială a colectivului, multe întreprinderi au dezvoltat așa-numitele pașapoarte sociale ale întreprinderilor. Această experiență este oportună de utilizat în prezent.

Pașaportul social al unei întreprinderi este un set de indicatori care reflectă starea și perspectivele dezvoltării sociale. Caracterizează structura socială a echipei întreprinderii, funcțiile acesteia, condițiile de muncă, asigurarea lucrătorilor cu locuințe, instituții preșcolare, unități de infrastructură socială la întreprinderea însăși. Pașaportul reflectă relațiile intracolective, activitatea socială a angajaților și alte aspecte. Datele din pașaportul social sunt utilizate în elaborarea unui plan de dezvoltare socială.

Pe lângă planurile de dezvoltare socială, pot fi dezvoltate și programe sociale specializate, precum „Sănătate”, „Munca femeii”, „Tineretul”, „Locuință” etc.

Planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă asigură creșterea eficienței sociale, care, alături de eficiența economică, este cea mai importantă condiție prealabilă și condiție pentru bunăstarea întreprinderii și a angajaților săi.

2. ANALIZA PLANIFICAREA SOCIALĂ ŞI DEZVOLTAREA SOCIALĂ A ORtrans SRL

2.1 Caracteristicile generale ale ORtrans LLC

ORtrans LLC a fost înființată la 16 octombrie 2000 în conformitate cu legislația rusă. Fondatorii săi sunt persoane fizice.

Această societate cu răspundere limitată este situată la adresa: Orenburg, 460021, st. Piketnaya, 73 a

Conform Cartei, Compania efectuează transport de mărfuri rutier, transport de pasageri, transport de mărfuri agabaritice.

Pentru atingerea obiectivelor activității, ORtrans SRL a construit un sistem de management liniar-funcțional cu diferențiere pe bloc a legăturilor funcționale, atunci când se introduc legături de tip funcțional-liniar (directori adjuncți pentru un set de funcții) și se face diferențierea legăturilor funcționale. efectuate pentru aceste blocuri. Particularitatea unei astfel de structuri organizatorice a managementului este diferențierea subordonării liniare și funcționale, ceea ce face ca sistemul să fie adaptabil la schimbările de mediu, flexibil în utilizarea potențialului profesionalismului și în organizarea temporară a funcționării acestuia.

Conform situațiilor financiare contabile de la 01.05.2010, numărul mediu de angajați ai ORtrans LLC a fost de 274 de persoane, volumul comerțului în 2009 a fost de 104.242 mii de ruble, valoarea medie anuală a activelor imobilizate a fost de 40.011,5 mii de ruble. Pe baza datelor de mai sus, ORtrans LLC este o firmă antreprenorială de dimensiuni medii.

Analiza activitatii economice a societatii in studiu se realizeaza pe baza indicatorilor situatiilor contabile (financiare) anuale pentru anii 2008-2009.

Să începem analiza cu o analiză a forței de muncă a întreprinderii în perioada 2007-2009. (Tabelul 1)

Tabelul 1 Compoziția și structura angajaților întreprinderii pe categorii de SRL „ORtrans”

	Număr mediu anual, pers.		Schimbări în structură în 2009 până în 2007 (+,-)
Muncitori angajați în producția principală constante de lucru angajati dintre care: lideri specialişti
Lucrători de servicii constante de lucru angajati dintre care: lideri specialişti

Astfel, în structura salariaților întreprinderii pe categorii a SRL „ORtrans” în perioada de studiu, ponderea salariaților angajați în producția principală a crescut cu 1,20% datorită deschiderii direcției internaționale de transport de mărfuri. Ponderea lucrătorilor angajați în serviciile de întreținere a scăzut cu 1,20%, în ciuda faptului că în termeni absoluti ponderea lucrătorilor permanenți a crescut cu 5 persoane, iar salariații - cu 3.

Pentru a oferi o descriere economică mai completă a activităților organizației, vom analiza compoziția și structura mijloacelor fixe ale ORtrans LLC (Tabelul 2).

Tabelul 2 Compoziția și structura activelor fixe ale ORtrans SRL

Tipuri de mijloace fixe	Suma la sfârșitul anului, mii de ruble	Structura %	Modificări de structură
Mașinării și echipamente
Vehicule
Producție și inventar casnic
Alte tipuri de mijloace fixe
Terenuri și obiecte de management al naturii

În structura mijloacelor fixe au dominat mașinile și echipamentele - peste 50% pe toată perioada, dar tinde să scadă, astfel că în 2007 ponderea acestora a fost de 66,96%, apoi în 2009 - 52,29%, ceea ce este cu 14,67% mai mic. Terenurile și amenajările de gospodărire a naturii au și ele o pondere mare, iar ponderea acestora este în creștere, astfel că în 2007 au ocupat 22,43% în structura mijloacelor fixe, apoi în 2009 - deja cu 44,19%, ceea ce este cu 21,76% mai mare. Pentru alte grupuri, ponderea în structură este nesemnificativă (sub trei la sută) și, în plus, tinde să scadă.

2.2 Evaluarea stării de dezvoltare socială a echipei ORtrans SRL

Dezvoltarea socială a echipei este un concept multidimensional care include o serie de indicatori care caracterizează condițiile, natura și conținutul muncii; structura echipei; stimulente pentru muncă; satisfacerea nevoilor sociale, fizice si spirituale ale lucratorilor, climatul moral si psihologic din echipa, activitatea sociala etc. În opinia noastră, pentru o evaluare completă și fiabilă a nivelului de dezvoltare socială a echipei, este necesar să se determine indicatori care să permită evaluarea fără ambiguitate a nivelului de dezvoltare socială a echipei companiei.

O analiză a cercetărilor existente în această direcție, efectuată de E. N. Pshenichnaya, a făcut posibilă identificarea a peste șaizeci de indicatori pentru evaluarea nivelului de dezvoltare socială a echipei întreprinderii. O astfel de mare varietate de indicatori duce la dificultăți semnificative în evaluarea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii. Prin urmare, pe baza cercetărilor lui E. N. Pshenichnaya, am sistematizat acești indicatori și am identificat șapte grupuri pe baza omogenității: 1) condițiile, natura și conținutul muncii; 2) structura echipei; 3) stimulente pentru muncă; 4) satisfacerea nevoilor sociale și casnice; 5) satisfacerea nevoilor fizice și spirituale; 6) climatul moral și psihologic în echipă; 7) activitate socială. Totodată, am ținut cont de natura influenței fiecăruia dintre ei asupra nivelului de dezvoltare socială a personalului întreprinderii. Indicatorii care stimulează dezvoltarea socială a echipei întreprinderii și indicatorii care încetinesc acest proces includ indicatorii prezentați în Tabelul 3.

Tabelul 3

Sistemul de indicatori ai dezvoltării sociale a echipei

	Indicatori
	stimularea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii	inhibarea socială dezvoltarea echipei
Indicatori care caracterizează caracterul și muncitorii	1.1 Furnizare de salopete, încălțăminte și alte echipamente individuale de protecție 1.2.Succesarea examinărilor medicale, examinărilor angajaților, în special a acelor angajați care răspund de siguranța circulației	1.1 Frecvența accidentelor 1.2.Grad de severitate accidente 1.3.Proporția salariaților angajați
	1.3. Valoarea plăților, beneficiilor și compensațiilor pentru condiții nefavorabile de muncă în raport cu salariul mediu pe angajat 1.4.Gradul de conformitate a conditiilor sanitare si igienice de lucru cu standardele aplicabile 1.5 Greutatea specifică a lucrătorilor care lucrează în aer confortabil, temperatură și alte medii 1.6 Ponderea angajaților care lucrează pe un program de lucru flexibil 1.7. Ponderea lucrătorilor implicați în producție concursuri 1.8 Ponderea lucrătorilor care combină profesii	în muncă grea și periculoasă
2. Indicatori caracterizatori structura echipă	2.1. Nivel de calificare (clasa mijlocie de muncitori) 2.2. Nivelul de calificare al conducerii și al angajaților 2.3. Nivel de stabilitate a cadrului 2.4. Ponderea lucrătorilor cu studii medii 2.2. Ponderea angajaților cu studii superioare 2.6. Ponderea angajaților care au absolvit un profesionist educaţie 2.7. Compoziția angajaților pe vârstă	2.1.Rata de rotație a personalului
3. Indicatori caracterizatori stimulentele de muncă	3.1.Cuantumul bonusurilor raportat la salariul mediu, atribuibil unui angajat al întreprinderii 3.2. Ponderea salariaților care au primit remunerație materială pentru munca lor 3.3. Proporția lucrătorilor care au primit recompense morale pentru munca lor 3.4. Ponderea pensionarilor care au primit o asistență unică la pensionare 3.5. Ponderea angajaților implicați în management producție 3.6. Coeficientul de exces al salariului real al unui muncitor
	întreprinderile de mai sus alin 3.7. Coeficient suplimentar de pensie pentru pensionarii care lucrează
4.Satisfacție sociale si gospodaresti nevoile muncitorilor	4.1. Asigurarea angajaților întreprinderii cu spațiu de locuit 4.2. Asigurarea transportului la locul de muncă cu autobuze special alocate 4.3. Rata de acoperire a voucherului 4.4. Raportul de nutriție 4.5. Rata de compensare a utilitatilor 4.6. Coeficient de compensare pentru creșterea nivelului de existență	4.1. Gravitație specifică timpul petrecut de salariați pe drumul către și de la locul de muncă pe durata totală a muncii
5.Satisfacție fizic şi spirituală nevoile muncitorilor	5.1. Ponderea angajaților care participă la competiții sportive 5.2. Proporția de angajați care folosesc biblioteca fonduri în totalul personalului 5.3. Ponderea angajaților care vizitează instituțiile culturale cel puțin o dată pe lună 5.4. Ponderea angajaților care vizitează instituțiile culturale cel puțin o dată la șase luni 5.5. Furnizarea echipei cu cluburi sportive 5.6. Furnizarea de cercuri de artă amatori pentru angajații întreprinderii	5.1. Frecvența bolii 5.2. Rata de incidenta 5.3. Ponderea salariaților fumători în numărul total de salariați
6. Moral psihologic colectiv	6.1. Gradul de satisfacție față de relațiile din echipă 6.2. Gradul de satisfacție față de relația cu managementul 6.5. Ponderea depășirii situațiilor conflictuale 6.6. Nivelul climatului moral și psihologic din echipă	6.1. Nivelul reclamațiilor primite de la lucrători 6.2. Rata de absenteism (rata de absenteism) 6.3. Coeficient intensitatea absenteismului 6.4. Coeficient
7. Activitate socială muncitorii	7.1. Ponderea angajaților, membri ai grupurilor creative și amatori 7.2. Ponderea angajaților care participă la public 7.3. Gradul de conștientizare a treburilor echipei 7.4. Proporția inovatorilor și inventatorilor dintre angajații întreprinderii

Ca modalitate de a obține informații, am ales o sursă combinată de informații:

Documentat și calculat (folosind calcule ale coeficienților speciali și proporția anumitor indicatori): informațiile necesare sunt preluate din formularele standard de înregistrare relevante pentru date statistice, situații financiare, documentație de personal, standarde;

Chestionar și descriptiv (informații calitative despre nivelul de dezvoltare socială a companiei): informațiile necesare au fost obținute cu ajutorul unui chestionar special elaborat de noi pe parcursul studiului. Acest chestionar permite, prin intermediul unui sondaj al managerilor și angajaților ORtrans SRL, să identifice atitudinea acestora față de starea problemelor sociale din echipă, să calculeze proporția anumitor categorii de angajați. Pentru a determina nivelul de dezvoltare socială a SRL „Ortrans”, să începem cu o evaluare a personalului SRL „ORtrans” cu împărțirea acestora pe vârstă și sex conform evidențelor departamentului de personal (Tabelul 4).

Tabelul 4 Structura demografică a echipei ORtrans SRL

Personal
		în % din total		în % din total		în % din total		în % din total	45 de ani și peste	în % din total

Studiile sociologice confirmă că o echipă de persoane de același sex este mai puțin eficientă decât una heterosexuală: în organizația studiată, doar 10,64% dintre femei sunt contabile, economiști și dispeceri, restul sunt bărbați. Totodată, ponderea cea mai mare revine tinerilor specialiști (6,38%) și femeilor de vârstă pre-pensionare (3,83%), ceea ce afectează negativ climatul social și psihologic al echipei.

Combinația grupelor de vârstă este, de asemenea, de mare importanță. Predominanța persoanelor în vârstă (39,15%) se caracterizează printr-o disciplină ridicată a muncii, dar în același timp, elemente de conservatorism cresc în implementarea inovațiilor, nivelul pierderii timpului de lucru din cauza morbidității crescute a lucrătorilor crește, existând o amenințarea cu pensionarea etc. Predominanța tinerilor se caracterizează și prin manifestări specifice (19,57%) - o reacție mai rapidă la inovații, dar în același timp, datorită tinereții lor, astfel de angajați se raportează cu ușurință la o schimbare a mediului și caută modalități de a realiza ambițiile lor de carieră și, de asemenea, nu au suficientă experiență profesională.

În ORtrans SRL, numărul angajaților bărbați cu o vârstă productivă de lucru de 35-45 de ani și 25-35 de ani este de 29,79%, respectiv 11,49%. Astfel de angajați sunt valoroși pentru că au nu numai cunoștințe academice, ci și experiență profesională și cunoștințe practice. În același timp, necesită o motivație materială sporită din cauza circumstanțelor familiale și personale. O analiză a structurii demografice a echipei ORtrans LLC a arătat că în timpul formării acesteia s-au făcut „greșeli psihologice”, care duc la situații conflictuale în echipă, dezbinare de interese ale membrilor săi, ceea ce duce, la rândul său, la pierderea: capacității sa coordoneze actiunile; inițiativa și independența membrilor grupului; dorința de cooperare etc. Această concluzie este confirmată de răspunsurile din chestionar. Deci, la întrebarea „Sunteți mulțumit de relația din echipă, 75% dintre angajați au răspuns „Nu”, la întrebarea „Sunteți mulțumit de relația cu conducerea” - 64% dintre angajați. La întrebarea „Considerați că nivelul climatului moral și psihologic din echipă este ridicat?” 72% dintre angajați au răspuns negativ. Totodată, cel mai mare procent de nemulțumire s-a întâlnit în rândul angajaților. De importanță nu mică pentru analiza dezvoltării sociale a echipei este factorul educației. Indicatorul general al nivelului de studii este proporția din numărul total de salariați care au studii superioare și medii profesionale.

Acest indicator este interesant și pentru grupuri - manageri, specialiști, lucrători. Ar trebui să se țină seama de conținutul activităților angajaților din aceste categorii. De exemplu, știința necesită un nivel de educație ridicat. Cu cât sfera de lucru este mai puțin semnificativă (de exemplu, un încărcător, un curățător) - cu atât este mai de preferat nivelul scăzut de educație al lucrătorilor. Angajații cu un nivel de studii înalt au și un nivel mai ridicat de pretenții, iar acest lucru duce la nemulțumire și la scăderea motivației atunci când sunt angajați în muncă goală din punct de vedere intelectual. O analiză a structurii echipei ORtrans SRL, în funcție de nivelul de studii, conform acreditărilor departamentului de personal, este prezentată în Tabelul 5.

Tabel 5. Structura echipei ORtrans SRL în funcție de nivelul de studii

Personal		Educaţie
		în % din total		în % din total	special	în % din total	Inaltime incompleta	în % din total		a-l generaliza

Analiza a arătat că în rândul salariaților o pondere mare este ocupată de angajații cu studii superioare - 62,13% și cu studii medii de specialitate - 25,53%. Puțin mai puțin este numărul angajaților cu studii superioare incomplete - 11,06%. Cea mai mică pondere revine angajaților cu studii medii – 1,28%. Totodată, 7,66% din 10,64% dintre femei au studii superioare și 1,28% - studii superioare incomplete; printre bărbați, 54,47 din 89,36% au studii superioare, iar 9,79% au studii superioare incomplete.

Pentru activitățile profesionale, studiile superioare sunt cele mai de preferat, dar aici trebuie avut în vedere faptul că o persoană cu studii superioare are aspirații de viață superioare, dorință de creștere în carieră în concordanță cu educația sa, ambiții mari etc. Este mai dificil să motivezi astfel de oameni la muncă non-intelectuală. Specificul activității SRL ORtrans permite utilizarea specialiștilor cu studii medii de specialitate atât în ​​producția principală, cât și în producția de servicii, pe care conducerea SRL ORtrans nu a folosit.În opinia mea, predominanța angajaților cu studii superioare afectează negativ dezvoltarea socială a echipei, întrucât nemulțumirea față de ambițiile profesionale duce la nemulțumirea față de activitățile cuiva, la tensiune socială, care, în consecință, este o condiție prealabilă pentru creșterea fluctuației de personal.

O analiză a rezultatelor sondajului ne-a confirmat concluziile: de exemplu, persoanele cu studii superioare superioare și incomplete (69%) au răspuns la întrebare cu aproape toate condițiile de muncă la locul de muncă cu semnul „minus”, cu studii medii de specialitate - doar 1% au marcat toate condițiile cu un semn „minus”, iar 2% - unul sau doi factori.

De asemenea, angajații cu studii superioare au fost cei care au evaluat categoria de severitate a muncii lor la al treilea și al patrulea nivel, iar volumul de muncă ca fiind supraestimat și excesiv de supraestimat, în timp ce angajații cu studii medii și medii de specialitate au avut tendința de a crede că munca lor pe categorie. aparține în principal primei și al doilea grup, volumul de muncă este normal. De asemenea, remarcăm că printre respondenții care au evaluat relațiile în echipă și cu managementul ca fiind nesatisfăcătoare, proporția angajaților cu studii superioare este mai mare. Pentru a evalua dezvoltarea socială a echipei, unul dintre cele mai importante criterii este fluctuația personalului, care evaluează calitatea tuturor aspectelor muncii cu personalul. Schimbarea personalului se înțelege ca concedierea salariaților la cererea lor, adică nu include disponibilizările din cauza reducerilor de personal, în legătură cu pensionarea sau înrolarea în Forțele Armate. Tabelul 6 prezintă o analiză a fluctuației personalului conform datelor contabile ale departamentului de personal pentru anii 2007-2009.

Tabelul 6

Cifra de afaceri a personalului ORtrans SRL pentru perioada 2007-2009

Angajati demisionati
		în % din total		în % din total		în % din total		în % din total	45 de ani și peste	în % din total
special secundar
inaltime incompleta
special secundar
inaltime incompleta

Pentru perioada 2007-2009. a demisionat de la ORtrans LLC 46 s...

Documente similare

Esența și etapele planificării și dezvoltării sociale la întreprindere. Compoziția și structura profesională și de calificare a angajaților magazinului pentru producția de termotehnică. Analiza nivelului de mecanizare si automatizare a unitatii si a conditiilor de munca ale angajatilor.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2015


Structura planului de dezvoltare socială a echipei, conținutul acestuia, principiile de formare și semnificație. Sarcini și obiective de gestionare a dezvoltării sociale a organizației, drepturile și obligațiile serviciului relevant. Resurse și rezerve de planificare socială.

lucrare de termen, adăugată 01.06.2014


Esența, scopurile, obiectivele și funcțiile conducerii dezvoltării sociale a organizațiilor moderne. Planificarea socială ca modalitate eficientă de gestionare a dezvoltării sociale a firmelor antreprenoriale. Obiecte de planificare a dezvoltării sociale a colectivelor de firme.

teză, adăugată 08.09.2010


Analiza eficacității dezvoltării sociale a personalului MMC „Norilsk Nickel”. Programul de dezvoltare a capitalului uman, scopurile și obiectivele acestuia. Pregătirea profesională a personalului din întreprindere. Programe de îmbunătățire și tratament sanatoriu și balnear.

test, adaugat 01.09.2015


Planificarea producției, îmbunătățirea managementului întreprinderii, costul de producție, profitul și profitabilitatea. Un program cuprinzător țintit pentru dezvoltarea socială a echipei. Elaborarea și justificarea strategiei economice a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 21.01.2013


Luarea în considerare a formelor (adresă, indirectă), a metodelor de implementare (bilanț, analitic, complex, aproximări variante, problemă-țintă) și principalele secțiuni de planificare socială a colectivelor de muncă pe exemplul Orenburggrazhdanstroy-Rielt LLC.

teză, adăugată 08.09.2010


Dezvoltarea mediului social ca obiect indispensabil al managementului organizatiei, directii principale. Caracteristicile activităților SOOO „Belsyr”: prelucrarea laptelui, comerțul cu ridicata al cerealelor. Caracteristici ale planificării dezvoltării sociale a echipei.

teză, adăugată 14.12.2012


Caracteristicile generale ale organizației, scopurile acesteia în funcție de domeniul de activitate. Analiza eficacității dezvoltării sociale a echipei. Evaluarea sistemului de interacțiune cu părțile interesate, îmbunătățirea culturii corporative a companiei.

test, adaugat 01.09.2015


Principalele direcții de îmbunătățire a tehnologiei de construire a colectivului de muncă pe baza politicii de personal. Studiul echipei ca fenomen social al unei organizații moderne, studiul relațiilor la întreprinderea „White Wind Digital”.

lucrare de termen, adăugată 24.02.2014


Conceptul și esența planificării în management, tehnologie și principalele etape ale implementării acesteia. Sistem de planificare în funcție de management la întreprinderea OJSC „KamAZ”. Recomandări pentru îmbunătățirea implementării tehnologiei de planificare în întreprindere.

Principala trăsătură distinctivă a activităților organizațiilor non-profit este un grad ridicat de orientare socială, care părăsește baza culturii lor organizaționale și constă în dorința de a oferi servicii care sunt importante pentru societate, dar de multe ori nu aduc profit datorită lipsa cererii efective sau imposibilitatea stabilirii preţurilor şi taxării acestora.

Cu alte cuvinte, organizațiile non-profit produc bunuri publice, care nu pot fi produse efectiv de organizațiile comerciale, întrucât activitatea de producere a acestora nu dă roade. Scopul cheie al funcționării organizațiilor non-profit nu este acela de a obține profit, ci de a realiza o misiune socială. Orientarea socială a organizațiilor non-profit include următoarele șase componente comportamentale:

• 1. Beneficiarii, sau destinatarii serviciilor organizațiilor nonprofit, de regulă, se află într-o situație de criză și în condiții economice, sociale și politice nefavorabile. Activitatea organizațiilor non-profit are ca scop înțelegerea situației și nevoilor acestora și dezvoltarea de programe și activități care sunt valoroase pentru acestea.
• 2. Sponsorii și furnizorii de resurse oferă adesea organizațiilor non-profit sprijin financiar și, de obicei, donează reprezentanți privați și publici. Organizațiile non-profit desfășoară anumite activități pentru a păstra actualii sponsori și pentru a atrage noi resurse financiare.
• 3. Voluntarii și angajații organizațiilor non-profit sunt implicați în procesul strategic de obținere și reținere a personalului motivat, ținând cont de percepția și propunerea acestora de planificare a activităților organizațiilor non-profit, unde voluntarii reprezintă o resursă unică și cheie.
• 4. Învățarea și antreprenoriatul social se referă la capacitatea organizatorică a organizațiilor non-profit, reflectând capacitatea generală a productivității acestora și capacitatea de adaptare la schimbările de mediu, prin crearea și implementarea inovațiilor.
• 5. Coordonarea interfuncțională asigură apariția unui efect de sinergie în organizațiile non-profit, care contribuie la îndeplinirea misiunii organizaționale. Aceasta implică o planificare consecventă și un schimb de informații.

Orientarea socială ridicată a activităților organizațiilor non-profit și lipsa focalizării asupra obținerii de profit necesită utilizarea unor metode netradiționale pentru măsurarea productivității și eficacității acestora. Evaluarea performanței joacă un rol important în planificarea nonprofit și luarea deciziilor din următoarele motive:

• - aceasta vă permite să obțineți feedback și să identificați schimbarea în timp a performanței unei organizații non-profit;
• - acest lucru vă permite să stabiliți standarde și să le utilizați pentru comparație ca repere pentru organizația în sine și să formați o bază de informații pentru luarea deciziilor organizaționale;
• - rezultatele acestei evaluări servesc drept semnal pentru public și părțile interesate ale activităților organizațiilor non-profit.

Cei mai folosiți indicatori în sectorul non-profit sunt cei financiari. Obiectivele organizațiilor non-profit sunt mai complexe decât cele ale organizațiilor comerciale, deoarece succesul sau eșecul lor nu poate fi măsurat strict în termeni financiari. În sectorul non-profit, performanța financiară este doar unul dintre obiectivele urmărite. Scopul principal al activităților organizațiilor non-profit este producerea cantității și calității necesare de bunuri și servicii sociale.

Unele organizații non-profit urmăresc să maximizeze utilizarea anumitor tipuri de resurse ca intrări, mai degrabă decât rezultate, altele pot căuta să maximizeze veniturile. Încă alții se concentrează pe lobby pentru probleme sociale menite să maximizeze impactul politic. Numeroase obiective ale organizațiilor non-profit necesită măsurarea multidimensională a performanței acestora.

Prin urmare, eficacitatea activităților unei organizații non-profit este înțeleasă ca o orientare socială și gradul de satisfacție al părților interesate în activitățile sale, atingerea așteptărilor părților interesate, a valorilor organizaționale și a misiunii. Pentru a capta interesele mai multor părți interesate în activitățile unei organizații nonprofit și pentru a oferi o bază solidă pentru evaluarea performanței unei organizații nonprofit și luarea deciziilor, se disting șase dimensiuni ale performanței organizațiilor nonprofit. Acestea includ:

• - satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale - este determinată de caracterul complet și oportunitatea satisfacerii de către organizația non-profit a nevoilor acestora de servicii sociale;
• - cantitatea de resurse financiare și de altă natură atrase de organizație - reflectă resursele financiare și de altă natură de care dispune organizația non-profit, gradul de satisfacție al sponsorilor cu activitățile sale și determină capacitățile acesteia în implementarea funcțiilor sale sociale;
• - satisfacția angajaților și voluntarilor organizației - este determinată de calitatea managementului și de motivare, de dezvoltarea capitalului social al organizației și determină capacitatea organizației de a atrage noi angajați și voluntari;
• - rezultate pe termen lung și rezultate intermediare ale activităților - reflectă gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației non-profit;
• - eficiența globală a organizației - reflectă rambursarea proiectelor sociale, nivelul profitului și al profitabilității, similar cu eficiența unei organizații comerciale.

În practică, unele organizații non-profit se pot concentra mai mult pe doar una, două sau chiar câteva tipuri de orientare socială, ceea ce crește gradul de eficacitate organizațională a acestora. Unele organizații non-profit se pot concentra doar pe sponsorizare sau pe strângerea de fonduri și investiții, ceea ce poate duce la o flexibilitate financiară sporită și o mai bună furnizare a serviciilor sociale către consumatori.

Un alt exemplu este orientarea unei organizații non-profit către interesele angajaților voluntari, care la rândul lor pot servi intereselor sponsorilor și pot atrage resurse financiare și de altă natură suplimentare către organizație. Organizațiile non-profit care sunt capabile să răspundă intereselor și nevoilor mai multor grupuri de părți interesate simultan sunt mai eficiente și mai eficiente în diferite aspecte organizaționale.

Indicatorii de performanță pentru fiecare tip de părți interesate ar trebui să fie adaptați la condițiile specifice ale organizației non-profit și să fie în concordanță cu rezultatele dorite ale activităților sale, misiunea și valorile acesteia. În mod ideal, ar trebui să se străduiască să satisfacă interesele tuturor părților interesate.

În tabel. 5.1 furnizează componente de orientare socială și indicatori ai productivității și eficienței unei organizații non-profit.

Pe baza datelor din tabel. 5.1, se pot trage următoarele concluzii:

• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații non-profit către beneficiari (consumatori de servicii sociale), cu atât mai mare este satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale, satisfacția angajaților organizației și a voluntarilor, rezultate pe termen lung și rezultate intermediare a activităților și eficacitatea generală a activităților organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații non-profit de a atrage resurse financiare de la sponsori, cu atât mai mare este satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale, satisfacția angajaților organizației și a voluntarilor, rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților; și eficacitatea generală a organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații non-profit asupra intereselor și motivației voluntarilor și angajaților, cu atât rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților sunt mai mari și eficacitatea globală a activităților organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea organizației nonprofit către formarea și conducerea unei afaceri responsabile social, cu atât rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților și eficiența globală a activităților organizației sunt mai mari;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații nonprofit către coordonarea interfuncțională și sinergia internă, cu atât eficiența globală a activităților organizației este mai mare.

Influența orientării sociale a unei organizații non-profit asupra indicatorilor de performanță ai activităților sale

Tipul de orientare socială a unei organizații nonprofit	Indicator de performanță a organizației
	Satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale	Cantitatea de resurse financiare și de altă natură atrase de organizație	Satisfacția angajaților organizației și a voluntarilor	Rezultate pe termen lung și rezultate intermediare Activități	Performanța generală a organizației
Accent pe beneficiari (consumatori de servicii sociale)
Concentrați-vă pe atragerea de resurse financiare de la sponsori
Concentrați-vă pe interesele și motivația voluntarilor și angajaților
Orientare către formare și menținere socială afaceri responsabile
Concentrați-vă pe coordonarea interfuncțională și sinergia internă

Astfel, putem concluziona că cel mai preferat tip de orientare socială a unei organizații non-profit este orientarea către beneficiari (consumatori de servicii sociale), întrucât oferă o creștere a patru din cinci indicatori identificați a productivității și eficienței acesteia.

Departamentul „Psihologia Socială a Managementului”

(tema proiectului)

proiect de curs

la disciplina „Managementul dezvoltării sociale a organizației”

Notă explicativă

DM M311.12.00.00.00 ПЗ

Cap proiectat

profesor student gr. ________

________________ __________________

(semnătură) (semnătură)

_____________ __________

(verifica data) (data depunerii spre verificare)

Scurtă recenzie:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

_________________________________

( fișa de autorizare a apărării)

________________________________ _________________________________

(evaluare pe baza rezultatelor apărării) (semnăturile profesorilor)

Agenția Federală pentru Transportul Feroviar

Universitatea de Transport de Stat din Siberia

Departamentul „Psihologia Socială a Managementului”

elev _______________________. Cod de grup) ______________. Numărul opțiunii ______.

Date inițiale comune tuturor opțiunilor:

Date inițiale determinate (selectate) de numărul opțiunii:

1. Partea teoretică

Esența planificării sociale.

Niveluri de planificare socială

Forme de planificare socială

Metode de planificare socială

Indicatori și criterii de dezvoltare socială

Structura planului de dezvoltare socială a echipei

Serviciul sociologic ca subiect de planificare

Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației

Principalele funcții ale serviciului social

Resurse și rezerve de planificare socială

1. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Continutul, volumul, intensitatea muncii si programul de executie

Titlul documentului și secțiunea	Aproximativ		niya (săptămâni)
	cantitate pagini de note, desene	os de execuție în ore
1. Selecția literaturii, întocmirea unui plan
2. Secțiunea teoretică
3. Elaborarea proiectelor de documente privind dezvoltarea socială a organizației
4. Introducere, concluzie
5. Proiectarea proiectului
Intensitatea generală a muncii

Termenele limită pentru verificare: 18 -23 decembrie 2006 . Termeni de protectie: 25 - 29 decembrie 2006

Literatura principala:

1.Volchkova L.G. Planificarea dezvoltării socio-economice. SPb. 1999 - anii 60.

2. Vorozheikin I.E. Managementul dezvoltării sociale a unei organizaţii: Manual.- M.: INFRA-M., 2001-176 p.

3. Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Design social: cont. Alocație.- Rostov-pe-Don, 2001 - 416 p.

Introducere………………………………………………………………………………………………5

1.Fundamentele teoretice ale planificării sociale

1.1. Esenţa planificării sociale……………………………………………………….7

1.1.1. Niveluri de planificare socială ………………………………………….…………7

1.1.2. Forme de planificare socială…………………………………………………….9

1.1.3. Metode de planificare socială…………………………………………………………………………11

1.1.4.Indicatori și criterii de dezvoltare socială…………….……………...14

1.2. Structura planului de dezvoltare socială a echipei ………………………………………………….. 16

1.3. Serviciul sociologic ca subiect de planificare …………………..………..24

1.3.1. Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației ……………..24

1.3.2. Principalele funcții ale serviciului social ………………………………………………………….….33

1.4. Resurse și rezerve de planificare socială………………………………………….….41

2.Partea practică

2.1.Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii……………………………………………………………45

2.2.Personalul întreprinderii…………………………………………………………………………..49

2.3.Structura planului de dezvoltare socială………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… …………

Concluzie…………………………………………………………………………………………………………….59

Referințe…………………………………………………………………………………………………61

Introducere

Problema planificării dezvoltării sociale a unei organizații în societatea modernă și în special în organizații joacă un rol imens. Planificarea socială presupune identificarea în timp util a problemelor în dezvoltarea structurii sociale, evaluarea principalelor indicatori ai stării acesteia, colectarea de informații, determinarea stării de fapt, prioritizarea soluționării problemelor sociale, adică determinarea scopurilor și obiectivelor planului, elaborarea unui proiect de plan, precum și identificarea resurselor pentru executarea acestuia. Planificarea socială este necesară în fiecare organizație pentru funcționarea eficientă a proceselor sociale.

Obiectul cercetării mele este dezvoltarea socială. Apoi subiectul cercetării a fost planificarea dezvoltării sociale.

În realizarea studiului mi-am propus un astfel de obiectiv încât să identific principalele trăsături ale planificării dezvoltării sociale care trebuie luate în considerare la elaborarea unui plan.

În procesul cercetării, pentru atingerea acestui obiectiv, am îndeplinit următoarele sarcini:

1) să studieze fundamentele teoretice ale planificării sociale;

2) efectuarea unei analize comparative a indicatorilor de performanță și a situației reale;

4) să studieze structura pașaportului social al organizației;

5) efectuarea de cercetări practice pe exemplul unei organizaţii specifice existente (întocmirea unui plan de dezvoltare socială a echipei).

În prima parte a lucrării mele, am luat în considerare bazele teoretice și principiile planificării sociale. De asemenea, descrie esența și problemele teoriei și practicii planificării sociale.

A doua parte descrie un studiu practic pe tema aleasă, folosind exemplul unei organizații ramurale a securității departamentale a Căii Ferate Krasnoyarsk. După analizarea întreprinderii în funcție de punctele pașaportului social, am elaborat un plan de dezvoltare socială a acestei întreprinderi. Pe baza informațiilor furnizate sub formă de grafice și tabele, am făcut și concluzii și previziuni privind dezvoltarea potențialului de muncă al organizației.

1. Bazele teoretice ale planificarii sociale.

1. 1. Esenţa planificării sociale.

Dezvoltarea societății nu trebuie să fie spontană și imprevizibilă. Practica istorică sugerează că societatea se poate schimba în mod intenționat atunci când își planifică în mod sistematic schimbarea, pe baza datelor științifice. Aceasta sugerează că managementul științific optim al vieții sociale necesită luarea în considerare a planificării sociale ca o unitate a activităților de transformare cognitivă și socială, precum și a se vedea specificul acesteia în toate sferele vieții publice — economie, sfera socială, politică, viața spirituală etc.

Planificarea socială este o definiție fundamentată științific a obiectivelor, indicatorilor, sarcinilor (termeni, rate, proporții) pentru dezvoltarea proceselor sociale și principalele mijloace de implementare a acestora în interesul întregii populații.

1.1.1. Niveluri de planificare socială

Se obișnuiește să se distingă nivelurile de planificare socială în legătură cu nivelul de organizare socială la care se realizează cutare sau cutare schimbare socială sau transformare socială.

Primul nivel de planificare este planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă. Diferite tipuri de echipe de producție necesită metode diferite atunci când își planifică dezvoltarea. Experiența acumulată arată că la nivelul colectivului de muncă planurile bazate pe următoarele principii s-au dovedit a fi cele mai eficiente.

Principiul 1. Ce și în ce măsură este capabil să facă muncitorul pentru dezvoltarea cu succes a producției și cum se va schimba el însuși sub influența progresului științific, tehnologic și social.

Principiul 2 . Eficacitatea planurilor de dezvoltare socială depinde de condițiile pe care un colectiv le poate crea unei persoane, de avantajele specifice pe care aceasta le poate primi în procesul de distribuire a beneficiilor materiale și spirituale. Esența problemei este asigurarea unității eforturilor întreprinse de stat pentru a îmbunătăți nivelul de trai al muncitorilor și oportunitățile pe care le are o anumită producție sau regiune. Cel mai important aspect al implementării acestui principiu este îmbunătățirea stimulentelor materiale și morale. În ultimii ani, au fost făcute multe propuneri și au fost efectuate o serie de experimente pentru a crește interesul oamenilor pentru rezultatele finale ale travaliului.

Principiul 3. Procesele de interacțiune umană cu o organizație de producție, oraș sau cartier (și, în consecință, cu întreaga societate) nu trebuie să se desfășoare spontan, accidental, spontan, ci trebuie să fie o expresie a activității conștiente, a participării membrilor muncii. colectivelor în managementul acestor procese.

La nivel regional, planificarea socială este o formă specială de reglementare intenționată a proceselor sociale la nivel de republică, regiune (teritoriu), regiune economică și alte unități administrative. Pentru rezolvarea problemelor funcționării efective a întregului organism social, este de mare importanță egalizarea nivelurilor de dezvoltare socială în contextul teritorial, și mai ales reglarea fluxurilor de migrație, utilizarea rațională a resurselor de muncă, dezvoltarea relaţiile, distribuţia şi consumul valorilor culturale. După cum a arătat experiența, ținta principală pentru planificarea socială regională este crearea de condiții favorabile pentru muncă și viața de zi cu zi.

Planificarea la nivelul regiunilor economice trebuie să țină cont în mod necesar de faptul că fiecare dintre procesele sociale - dezvoltarea națiunii, îmbunătățirea nivelului de trai al popoarelor, migrația populației, îmbunătățirea sistemului de învățământ - necesită găsirea a ceea ce îşi caracterizează esenţa şi specificul într-o regiune dată. În plus, la studierea procesului social, se clarifică ceea ce îl deosebește de procesele similare din alte regiuni ale țării. Una dintre condițiile principale este combinarea optimă a planificării sectoriale și regionale în interesul funcționării eficiente a societății. O caracteristică a planificării regionale pentru regiunile economice este și respectarea principiului consecvenței, determinat de un set de indicatori. În plus, problemele cu care se confruntă republica sau regiunea nu coincid întotdeauna în relevanța lor cu cele naționale.

1.1.2. Forme de planificare socială

Formele de planificare socială diferă, în primul rând, după cum urmează: în primul rând, prin planificarea direcționată, și în al doilea rând, prin planificarea cu ajutorul pârghiilor indirecte (economice și sociale).

Planificarea specifică sau, după cum se obișnuiește acum să se spună, direcționată, include dezvoltarea și justificarea unui sistem de sarcini, care este adus în atenția diferitelor organizații de stat sau publice. La acest nivel, sarcinile sunt stabilite la atingerea unui anumit nivel de dezvoltare socială. Este important ca, în primul rând, să se refere la corelarea rațională, proporțiile în dezvoltarea proceselor sociale. Astfel de rapoarte reflectă starea reală a societății, tendințele progresului acesteia, nivelul realizărilor în știință și tehnologie și nevoile oamenilor.

În esență, planificarea socială este asociată cu determinarea timpului necesar pentru îndeplinirea sarcinii. Evident, cu cât obiectivul este mai complex, cu atât este nevoie de mai mult timp nu doar pentru fundamentarea științifică cuprinzătoare a deciziei luate, ci și pentru implementarea acesteia. Intervalul de timp al perioadei de planificare nu poate fi dat a priori și trebuie să se bazeze pe unitatea indicatorilor calitativi și cantitativi. De remarcat că experiența planificării țintite s-a discreditat în mare măsură, deoarece a dat spațiu metodelor de comandă, ignorând baza științifică pentru determinarea liniilor directoare pentru dezvoltarea și schimbarea socială.

La planificarea proceselor sociale cu ajutorul pârghiilor indirecte, condițiile, oportunitățile și nevoile specifice sunt studiate în detaliu. În etapa următoare, se determină care elemente, componente nu sunt supuse reglementărilor de stat și publice. În raport cu acestea, sarcina este de a le cuantifica și prezice pentru a lua decizii adecvate pentru a atenua sau neutraliza consecințele negative și rezultatele negative.

În realitate, procesul de planificare în sine relevă și acele variabile care pot fi influențate și care, de fapt, sunt obiectele planificării și reglementării sociale. Pentru a minimiza costurile cu forța de muncă care nu necesită calificări sau muncă fizică grea, pe lângă planificarea progresului tehnic, este necesară reglementarea creșterii calificărilor lucrătorilor. Planurile de ridicare a nivelului lor prosindical presupun, în primul rând, eliminarea anumitor tipuri de muncă. Apoi ar trebui să reflecte schimbarea conținutului muncii în multe profesii. Și în sfârșit, și acest lucru este deosebit de important, multe dintre specialități urmează să fie păstrate doar ca o etapă în activitatea de muncă a unei persoane.

Multe procese sociale se caracterizează prin faptul că au condiții limitate în dezvoltarea lor. Planificarea acestor condiții este necesară pentru a defini zona de libertate. Acest lucru se datorează faptului că planificarea socială, pe de o parte, se bazează pe disponibilitatea resurselor materiale, financiare și de muncă. Dar, pe de altă parte, orice proces social este interconectat cu alte fenomene și, prin urmare, este imposibil să nu ținem cont de ce impact vor avea măsurile luate asupra zonelor adiacente de dezvoltare socială.

Este foarte important în planificarea socială să se țină cont de interesele unor grupuri sociale specifice. În rezolvarea problemelor economice, interesele întregului popor și ale grupurilor sociale individuale coincid practic, dar acest lucru nu se poate spune despre alte sfere ale vieții publice. Deci, scopul în sfera producției este costul minim în implementarea sarcinii. A realiza reducerea la minimum a costurilor la planificarea proceselor sociale înseamnă încălcarea deliberată a intereselor anumitor grupuri sociale. Rezultatul social maxim nu se obține întotdeauna prin reducerea costurilor. Și acesta este unul dintre cele mai importante obiective ale planificării sociale.

Trebuie remarcat faptul că aceste două forme de planificare în forma lor pură nu există. Cu toate acestea, planificarea prin pârghii indirecte a devenit deosebit de relevantă în legătură cu implementarea reformei economice în țară.

1.3. Metode de planificare socială

Metodele de planificare sunt condiționate de acele sarcini specifice care sunt stabilite în dezvoltarea relațiilor sociale și a structurilor sociale. Metodele generale de planificare se caracterizează prin ce legi obiective ale dezvoltării societății se bazează pe posibile modalități de atingere a obiectivelor, spre ce sunt vizate și în ce forme organizaționale sunt întruchipate.

Multă vreme, metoda principală de planificare a fost cea de echilibru, care a apărut ca o modalitate de a asigura legături între nevoile societății și capacitățile acesteia cu resurse limitate. În prezent, ies în prim plan metodele legate de existența relațiilor de piață, când este deosebit de important să vedem consecințele sociale ale deciziilor luate, pentru a putea coordona interesele tuturor participanților la transformări, oferindu-le condiții favorabile pentru manifestarea activităţii creatoare.

Natura științifică și validitatea planificării sociale depind în mare măsură de utilizarea metodei normative. Cerințele acestei metode servesc drept bază pentru compilarea indicatorilor dezvoltării sociale la diferite niveluri ale organizării sociale a societății. Sunt standardele care fac posibilă efectuarea de calcule și fundamentarea realității țintelor planificate, pentru a determina liniile directoare pentru dezvoltarea multor procese și relații sociale.

Să evidențiem câteva metode general aplicabile de planificare socială care permit planificarea la diferite niveluri.

dar. Metoda analitică de planificare socială.

Metoda analitică combină analiza și generalizarea. Esența sa se rezumă la faptul că, în cursul planificării, progresul social este împărțit în părțile sale componente și pe această bază se determină direcțiile de implementare a programului planificat.

Metoda opțiunilor devine din ce în ce mai importantă, a cărei esență este de a determina mai multe modalități posibile de rezolvare a problemelor sociale în prezența celor mai complete și de încredere informații. Variația ei este metoda aproximărilor de variante: mai întâi, pe baza datelor inițiale disponibile, se determină o cale posibilă în ordinea primei aproximări, apoi se fac rafinări succesive. Aplicarea acestei metode este asociată cu căutarea soluției optime la o anumită problemă socială, cu alegerea corectă a priorităților.

b. Metodă integrată de planificare socială.

O metodă integrată este elaborarea unui program luând în considerare toți factorii principali: resurse materiale, financiare și de muncă, performanți, termene limită. Aplicarea acestuia presupune respectarea următoarelor cerinţe: determinarea ritmului şi proporţiilor de desfăşurare a procesului social, modelul statistic şi dinamic al acestuia, precum şi elaborarea principalilor indicatori ai planului.

În planificarea socială, toate liniuțele au început să aplice metoda problemă-țintă , care este de obicei asociat cu soluționarea sarcinilor cheie urgente de scurgere publică, indiferent de apartenența lor departamentală.

Experiment social larg acceptat , în cursul căreia se precizează mecanismul de acţiune al legilor obiective şi trăsăturile manifestării lor pe baza uneia sau mai multor instituţii sociale. Concluziile obținute ajută la corectarea cursului de desfășurare a procesului planificat, la verificarea în practică a prevederilor și concluziilor prevăzute.

în. Metode economice și matematice.

Numele grupului acestor metode este mai degrabă condiționat. De fapt, vorbim despre o cantitate diferită de analiză atunci când folosim metodele de planificare deja enumerate mai sus. Metodele matematice nu anulează analiza socială, ci se bazează pe ea și, la rândul lor, influențează îmbunătățirea ulterioară a acesteia.

În prezent, analiza cantitativă se bazează pe metode precum programarea liniară, modelarea, analiza multivariată, teoria jocurilor etc. Dar toate aceste proceduri cantitative formal-logice joacă rolul unui instrument specific necesar pentru rezolvarea diverselor probleme.

În teoria și metodologia de planificare, este important să poți aplica caracteristicile cantitative. Analiza cantitativă trebuie întotdeauna comparată cu bunul simț, astfel încât să nu existe absolutizarea caracteristicilor cantitative. Astfel, analiza cantitativă și instrumentele economice și matematice joacă un rol important, dar nu autosuficient în planificare. Au nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă, corelarea constantă a rezultatelor lor cu scopurile sociale ale societății.

1.4. Indicatori și criterii de dezvoltare socială

Caracteristicile cantitative și calitative ale nivelului de dezvoltare, starea, tendințele și direcțiile dinamicii sociale utilizate în planificare pentru evaluarea conformității situației reale cu cerințele fundamentate științific poartă denumirea de indicatori sociali. În cea mai completă formă, indicatorii tuturor sferelor vieții publice, în primul rând dezvoltarea științifică, tehnică și economică, sunt determinați și calculați pe baza datelor statistice. Pentru identificarea tuturor parametrilor principali ai proceselor sociale, se efectuează studii speciale pentru evaluarea stării acestora la nivel de societate, regiune sau sectoare ale economiei naționale.

La identificarea nivelului de dezvoltare se folosesc doi indicatori mai importanți: a) generali, prin care se poate stabili dacă procesul și fenomenul studiat într-o anumită republică, regiune, oraș, district poate fi stabilit, rămâne în urmă, înainte de sau se află la nivelul acestuia, după care se iau măsuri pentru întărirea sau stagnarea impactului; b) normative, pe baza cărora se determină și respectarea cerințelor bazate științific. Acești indicatori pot să nu coincidă cu cei existenți atât în ​​țară, cât și în regiune, dar caracterizează gradul de dezvoltare sau perfecționare a acestui fenomen. Uneori, indicatorii reali ai dezvoltării sociale a obiectelor similare sunt luați pentru comparație. Utilizarea și compararea indicatorilor face posibilă determinarea locului procesului sau fenomenului studiat în cadrul întregii societăți.

Indicatorii sociali ai dezvoltării caracterizează, de asemenea, direcţiile de dezvoltare care se dezvoltă în mod obiectiv şi indică tendinţe favorabile sau, dimpotrivă, acţiunea factorilor negativi. În acest sens, este foarte important să se utilizeze indicatori de dezvoltare pe o perioadă de cinci ani, zece ani și mai lungi, prin care se poate stabili gradul de realizare a obiectivelor stabilite, posibilitatea perfecționării acestora pe baza specificului situatie. Pe baza caracterizării statului și a definirii problemelor de dezvoltare, se elaborează măsuri pentru stimularea proceselor de care societatea este interesată, și în același timp pentru limitarea fenomenelor care fac obiectul îngrijorării, sau pentru stabilizarea condițiilor care, în general, poate corespunde nevoilor sociale urgente.

În analiza cantitativă și calitativă a sferelor vieții publice se folosesc indicatori care pot fi măsurați și cărora li se poate da o interpretare cantitativă și calitativă. Se acordă multă atenție infrastructurii (bazei materiale) de dezvoltare socială, care se calculează la 10.000 de locuitori sau numărul de așezări (în mediul rural). O tehnică similară este utilizată pentru a calcula un alt tip de indicatori - personalul.

Este evident că elaborarea, justificarea și aplicarea indicatorilor sociali au ca scop formularea unor concluzii de management bazate științific care vizează îmbunătățirea eficienței planificării sociale și eficacitatea acesteia în rezolvarea problemelor atât generale, cât și specifice ale dezvoltării sociale.

1.2. Structura planului de dezvoltare socială a echipei

La elaborarea secțiunilor sociale ale planurilor se pune accentul pe îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru toate categoriile de personal, crearea unui sector de servicii sociale direct la locul de muncă, dezvoltarea infrastructurii sociale și asigurarea condițiilor pentru o viață sănătoasă, recreere, nu numai pentru lucrători, ci de asemenea pentru familiile lor.

Colectivul de muncă se angajează să ajute la întărirea familiei, să creeze condiții favorabile pentru femei, permițându-le să îmbine cu succes maternitatea cu participarea la muncă și viața socială, să aibă grijă de veteranii de război și de muncă, pensionari și copii, alocând propriile fonduri câștigate pentru aceasta.

Probleme atât de importante precum pregătirea și recalificarea personalului, îmbunătățirea calificărilor profesionale ale acestuia și implicarea tuturor muncitorilor, și mai ales a tinerilor, într-o viață socială activă, nu sunt lăsate fără atenție.

Zona de planificare socială include utilizarea efectivă a timpului liber de către membrii colectivului de muncă, dezvoltarea fiecărui muncitor ca individ, crearea unui climat moral și psihologic normal în toate domeniile de producție, implementarea educației comuniste. și progresul spiritual în colectivul muncii și formarea unui stil de viață sănătos.

Principiile fundamentale ale planificarii au fost formulate de V. I. Lenin. Cele mai importante dintre acestea sunt interconectarea și consecvența planurilor, validitatea științifică a acestora, o combinație de planificare pe termen lung și actuală, contabilitatea cuprinzătoare și controlul asupra implementării planurilor. Toate aceste principii sunt folosite în planificarea socială.

Interdependența dinamică cuprinzătoare a factorilor tehnici, economici și sociali, interconectarea intereselor și nevoilor individului, grupurilor, echipelor și societății în ansamblu predetermina natura complexă a planificării sociale.

O abordare integrată face posibilă legarea dezvoltării sociale a colectivului cu dezvoltarea socio-economică generală a regiunii și industriei, pentru a determina cu exactitate rolul acesteia în acțiunile comune ale întreprinderilor, industriilor și consiliilor locale ale deputaților populari care vizează realizarea socială. progres. Acest lucru face posibilă evitarea dispersării resurselor materiale, financiare și de altă natură; să abordeze cu mai mult succes problemele de îmbunătățire a competențelor lucrătorilor, redistribuirea acestora în funcție de domeniile de ocupare a forței de muncă, furnizarea de locuințe, transport, comerț, servicii de consum și culturale, organizare de agrement și recreere.

Una dintre caracteristicile importante ale planificarii sociale este optimitatea acesteia. Din varietatea de opțiuni pentru soluționarea planificată a problemelor sociale, trebuie să alegeți întotdeauna varianta care, cu oportunitățile și resursele disponibile, permite în cea mai mare măsură și în cel mai scurt timp posibil să satisfacă nevoile oamenilor muncii.

Semnificația practică a planificării sociale se realizează numai dacă se respectă specificul și țintirea conținutului acesteia. În multe industrii și întreprinderi au fost elaborate recomandări metodologice privind planificarea socială, care sunt foarte diverse și diferă semnificativ unele de altele în ceea ce privește conținutul și abordarea metodologică.

Pe baza generalizării experienței de elaborare a planurilor de dezvoltare socială, Sindicatul a emis linii directoare pentru planificarea dezvoltării sociale a colectivului unei asociații (întreprinderi) de producție. Ele sunt exemplare și pot fi folosite ca supliment la metodologia standard pentru elaborarea unui plan cincinal de dezvoltare economică și socială a unei asociații (întreprinderi), ținând cont de nevoile și capacitățile colectivelor specifice de muncă.

Recomandările metodologice dezvăluie esența dezvoltării sociale a echipei întreprinderii, oferă o metodă de planificare socială, iau în considerare problemele de organizare a dezvoltării și implementării unui plan de dezvoltare socială a echipei.

De un interes deosebit sunt anexele la aceste ghiduri. În special, planurile cincinale propun extinderea semnificativă a numărului de indicatori de bază ai dezvoltării sociale a colectivelor de asociații de producție. Aplicația ia în considerare în mod cuprinzător infrastructura socială a întreprinderii, oferă indicatori specifici, unități de măsură. De asemenea, este inclus un program și instrumente pentru cercetarea sociologică de bază și locală. Orientările dezvăluie conținutul programelor individuale vizate, tehnologia pentru dezvoltarea lor. De mare importanță pentru practicarea planificării sociale este lista standardelor sociale propuse în liniile directoare pentru toate secțiunile planului.

Aceste linii directoare conțin un set mare de indicatori care pot fi utilizați cu succes în determinarea modalităților de dezvoltare socială a unei anumite echipe. În același timp, multe probleme, inclusiv cele care decurg din Legea întreprinderii de stat (asociație), au rămas nerezolvate sau au căzut în viziunea compilatorilor recomandărilor.

Acest lucru necesită eforturi suplimentare pentru a îmbunătăți structura și conținutul planului de dezvoltare socială al întreprinderii. Conținutul și indicatorii acestui plan ar trebui să reflecte mai pe deplin schimbările sociale din echipă, să fie mai strâns legați de planurile altor întreprinderi situate în aceeași regiune.

La elaborarea unui plan de dezvoltare socială, este necesar să se bazeze pe informațiile inițiale și pe programele țintă pentru rezolvarea anumitor probleme de dezvoltare socială, tehnică și economică a întreprinderii.

Planul de dezvoltare socială a echipei întreprinderii este un set interconectat de indicatori care caracterizează un sistem de măsuri bazat științific, prevăzut cu resursele necesare, vizând dezvoltarea cuprinzătoare a tuturor membrilor echipei pe baza implementării unor schimbări progresive în mediul social. alcatuirea muncitorilor, imbunatatirea conditiilor de viata, formarea si satisfacerea maxima a nevoilor materiale si spirituale ale membrilor echipei. Practica planificarii sociale recomanda urmatoarele elemente structurale ale planului:

1. Planificarea pentru îmbunătățirea structurii sociale a echipei de producție. Conținutul acestei secțiuni este elaborat în strânsă legătură cu planul de muncă și personal, precum și cu planul de dezvoltare tehnică și organizare a muncii. O atenție deosebită se acordă modificărilor numărului și structurii angajaților datorită mecanizării și informaticii proceselor de producție, îmbunătățirea organizării producției și a muncii. Se ia în considerare ponderea forței de muncă necalificate în volumul total al costurilor cu forța de muncă, reducerea numărului de lucrători angajați în locuri de muncă cu condiții de muncă dăunătoare. Îmbunătățirea sferei sociale și de calificare a echipei de producție se dezvăluie ca numeroși indicatori care caracterizează numărul și componența socială a angajaților, nivelul de educație și calificările.

2. Planificarea pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și protecția muncii, îmbunătățirea sănătății lucrătorilor. Alegerea unei direcții prioritare și succesiunea măsurilor pentru îmbunătățirea condițiilor și protecția muncii, îmbunătățirea sănătății lucrătorilor depinde de specificul producției. Pentru analiza și elaborarea planului se folosesc pe scară largă indicatorii generali, tehnici, sanitari și igienici, psihofiziologici, precum și indicatorii condițiilor de securitate a muncii și de prevenire a accidentelor și a eventualelor boli profesionale.

3. Planificarea pentru îmbunătățirea condițiilor de viață și sociale și culturale ale lucrătorilor și familiilor acestora.

4. Planificarea muncii educaționale în echipă și creșterea activității de muncă și sociale a lucrătorilor. Elaborarea acestei secțiuni a planului de dezvoltare socială ar trebui să vizeze asigurarea strânsei unități a tuturor tipurilor de muncă educațională (ideologică și politică, de muncă, economică, morală, juridică, estetică, educație fizică) în vederea realizării unei creșteri a activitatea socială a lucrătorilor, îmbunătățirea relațiilor sociale în colectivul de muncă. Planificarea activității educaționale trebuie efectuată în etape:

Analiza stării ei

Identificarea tendințelor și problemelor dezvoltării acestuia

Determinarea modalităților (formelor, metodelor) de implementare a activității educaționale

Principalele surse de analiză a muncii educaționale sunt datele administrației organizațiilor publice, rezultatele studiilor sociologice și ale altor studii speciale.

Planul de dezvoltare socială este principalul mijloc de gestionare a proceselor sociale din întreprindere. Posibilitățile de satisfacere a nevoilor colectivului în prestații sociale sunt determinate de rezultatele finale ale muncii întreprinderii, venitul de auto-susținere al colectivului. Prin urmare, elaborarea unui plan de dezvoltare socială este treaba întregii echipe.

Unitățile principale responsabile de elaborarea unui plan de dezvoltare socială la întreprindere sunt direcția de planificare și economie și serviciul de dezvoltare socială, care coordonează activitățile tuturor departamentelor întreprinderii în elaborarea planurilor cincinale și anuale.

De mare importanță în elaborarea planurilor de dezvoltare socială este definirea științifică a priorităților sociale, adică acele sarcini sociale care trebuie rezolvate în primul rând în echipa întreprinderii. Identificarea priorităților sociale se bazează pe analiza și prognoza situației sociale și economice din întreprindere, luând în considerare interesele și nevoile diferitelor grupuri sociale de lucrători și colectivul în ansamblu.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială prevede:

analiza situatiei socio-economice la intreprindere;

Determinarea priorității soluției sociale

pregătirea sarcinilor pentru desfășurarea activităților, proiectarea și crearea de facilități sociale și culturale adecvate;

· discutarea proiectului de plan de dezvoltare socială;

alocarea resurselor financiare necesare pentru implementare.

Sistemul de monitorizare a implementării planului de dezvoltare socială include în principal contabilitatea stabilită, raportarea și organizarea analizei și controlului.

De mare importanță pentru îmbunătățirea planificării sociale este dezvoltarea unor standarde sociale fundamentate științific.

Standarde sociale - cerințele impuse de societate (industrie, regiune, echipă) unei anumite părți (direcție) activităților echipei de producție. Ele sunt exprimate în valori specifice ale indicatorilor sociali și fixează starea (statica) sau ritmul de dezvoltare (dinamica) oricărui aspect al vieții echipei, care sunt necesare pentru funcționarea normală și dezvoltarea progresivă a acesteia.

Standardele sociale în planificarea și managementul social ar trebui să îndeplinească următoarele funcții de bază:

1) instrument de planificare, adică să servească drept justificare
cifre de control și ținte planificate pentru diverse
direcţii şi indicatori de dezvoltare socială a echipelor.

Standardele sociale asigură coordonarea reciprocă a programelor și planurilor sociale de diferite niveluri: industrie și subsectoarele acesteia, asociații și întreprinderi, oraș și întreprindere, întreprindere și diviziile sale. Unul dintre canalele pentru o astfel de coordonare este precizarea standardelor stabilite pentru un obiect social de nivel superior, pentru obiecte de nivel inferior;

2) bază de analiză pentru evaluare dinamica
schimbări obiect social, pentru a compara diferite obiecte între ele.

Spre deosebire de planificarea economică, unde aplicarea abordării normative se bazează pe o teorie dezvoltată și pe o practică bogată, în planificarea socială există o experiență semnificativă în proiectarea și utilizarea doar a standardelor sanitare și igienice, precum și a standardelor pentru indicatori precum prevederea de locuințe, unități de îngrijire a copilului, servicii de îngrijire a sănătății, zone de producție, spații gospodărești etc. Au început standardele specifice pentru îmbunătățirea educației generale și speciale, dezvoltarea culturii spirituale și fizice, a activității creative, muncii și sociale, optimizarea fluctuației de personal, precum și altele. urmeaza a fi stabilit doar in ultimii ani ..

Dezvoltarea și utilizarea standardelor sociale în planificarea și managementul facilităților sociale reprezintă un nivel mai profund și mai specific de planificare socială. Doar cu ajutorul lor este posibilă o tranziție reală în acest domeniu de la practica bazată pe rezultate din trecut la o planificare cu adevărat direcționată, care ține cont de sarcinile pe termen lung și de nivelul de dezvoltare socială efectiv atins, pentru a o întoarce de la inițiativa individuală. echipe într-o activitate sistematică la nivel național în cadrul unei planificări economice și sociale cuprinzătoare. Standardele sociale ar trebui să devină un criteriu de evaluare a nivelului de dezvoltare a sferei sociale și un instrument important de alocare a resurselor între sectoare și regiuni, pe baza priorităților sociale.

1. 3. Serviciul sociologic ca subiect de planificare

1.3.1. Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației

Managementul dezvoltării sociale a unei organizații, așa cum este subliniat în primul capitol, este un tip specific de management și, în același timp, parte integrantă a managementului personalului, are propria sa zonă de manifestare și propriul obiect de influenta manageriala. După cum sa menționat deja, managementul social prevede crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru angajații organizației, remunerarea și protecția socială a personalului, menținerea unei atmosfere morale și psihologice optime în echipă, asigurarea parteneriatului social și a cooperării în afaceri. Lui, atașați-i formele și metodele, tehnicile, metodele și regulile adecvate care permit rezolvarea problemelor sociale pe baza unei abordări predominant științifice a reglementării proceselor sociale dintr-o organizație.

Subiectul managementului social îl constituie unitățile de conducere și un cerc de funcționari menite să se ocupe de problemele dezvoltării sociale a organizației și a serviciilor sociale pentru personalul acesteia, dotate cu competențe corespunzătoare și având o anumită responsabilitate pentru rezolvarea problemelor sociale. Prezența unui serviciu social într-o organizație este cu atât mai necesară cu cât schimbările din societate, cauzate de accelerarea progresului științific, tehnic și social, conduc la creșterea rolului factorului uman în activitatea muncii și a importanței calitățile personale ale lucrătorilor și cresc nevoia de parteneriat social.

De fapt, la fiecare mare întreprindere din străinătate, în special cele care urmează orientarea socială a economiei naționale, managementul proceselor sociale este separat și specializat. Există unități manageriale care lucrează cu personalul (resurse umane), reglementează relațiile sociale și de muncă și relațiile cu sindicatele, oferă servicii sociale personalului și cheltuiesc fonduri în scopuri caritabile.

În Federația Rusă, până de curând, majoritatea întreprinderilor, împreună cu departamentele indispensabile de personal, muncă și salarii, aveau servicii de management care se ocupau de probleme de siguranță, servicii medicale și sanitare, locuințe și servicii comunale, materiale de muncă, furnizarea de uz casnic. servicii de organizare de concursuri etc. Odată cu implementarea măsurilor care vizează tranziția de la managementul planificat, supracentralizat, la o economie de piață orientată social, scopul, formarea și activitățile practice ale acestor și altor servicii sociale s-au schimbat semnificativ.

În noile condiții, funcționarea unor astfel de servicii este determinată, pe de o parte, de forma de proprietate, dimensiunea, apartenența la industrie și locația organizației, iar pe de altă parte, de caracteristicile cantitative și calitative ale personalului acesteia, responsabilitatea sporită a antreprenorilor și managerilor de orice nivel pentru decizia mai complicată precum sarcinile de producție și economice, precum și sociale. Definirea serviciilor sociale trebuie să țină cont acum de consecințele socio-economice ale privatizării fostei proprietăți de stat; schimbări de natură fundamentală în sistemul de remunerare, dictate de stabilirea relaţiilor de piaţă prin comercializarea furnizării unei game tot mai mari de servicii sociale; reformarea diferitelor tipuri de asigurări sociale și asistență socială; ofilirea unui număr de foste funcții sociale ale sindicatelor. Trebuie să ținem cont de faptul că preocuparea reală pentru sfera socială este transferată din ce în ce mai mult către organismele și organizațiile non-statale, în primul rând municipale.

În funcție de situația specifică, conducerea dezvoltării sociale se realizează fie de către direcția organizației în sine, fie de persoane special împuternicite, fie de unități autonome care sunt elemente ale structurii de conducere a personalului, servicii sociale. O variantă tipică a structurii organizate prevede funcția de director adjunct Resurse Umane cu subdiviziuni (diviziuni, sectoare sau grupuri) care îi revin acestuia și specialiști individuali responsabili, în special, de generală.

roua pentru reglementarea raporturilor de munca, siguranta si protectia muncii, motivarea muncii, protectia sociala, functionarea facilitatilor infrastructurii sociale.

Dacă o organizație are o rețea extinsă de infrastructură socială proprie, aceasta este de obicei gestionată separat. În acest caz, este posibilă o variantă a structurii, prevăzând funcția de director adjunct pe probleme sociale și casnice, acordându-i conducerea subordonată și funcționarii responsabili cu locuințe și servicii comunale, instituții de profil medical și preventiv, educație și cultură, alimentație publică și servicii pentru consumatori și altele.facilități sociale.

Sarcinile îndeplinite de serviciul social al organizației au propriile caracteristici, datorită ambiguității obiectului managementului și naturii problemelor sociale emergente, originalității metodelor de realizare a scopurilor sociale, necesității respectării stricte a cerințelor legislația socială și a muncii și asigurarea cooperării strânse a tuturor părților interesate de parteneriatul social. În condițiile rusești, este, de asemenea, necesar să se țină seama de starea actuală a economiei interne și a sferei sociale, în care organizațiile și personalul lor continuă să experimenteze consecințele negative ale scăderii semnificative recente a producției și hiperinflației, iar managerii se confruntă cu obstacole serioase. , obiective și subiective, în eforturile lor de a crește salariile și de a îmbunătăți condițiile de muncă.și viața de zi cu zi, de a crește interesul lucrătorilor pentru noile forme de management.

Întrucât serviciul social, ca subiect de management, se ocupă exclusiv de oameni, sarcina sa primordială este să se concentreze asupra persoanei, a potențialului său intelectual și moral, a culturii comunicării și interacțiunii lucrătorilor. Asigurând schimbările dorite în mediul social al organizației, specialiștii în servicii sociale sunt nevoiți nu numai să depășească dificultățile economice și tehnice, ci și să se ocupe în principal de probleme socio-psihologice, spirituale și morale legate de atitudinile oamenilor față de natură, realizările științifice și tehnologice. , muncă și, bineînțeles, unul față de celălalt.

Șeful unei organizații, un manager profesionist, trebuie să aibă minimumul necesar de cunoștințe umanitare și etice, tact psihologic și pedagogic și capacitatea de a alege modalitatea de comportament adecvată circumstanțelor. Într-o anumită măsură, el ar trebui să acționeze ca un educator care ține cont de caracteristicile psihologice ale indivizilor și grupurilor sociale, iar atunci când alege opțiuni pentru rezolvarea problemelor sociale, ar trebui să se consulte cu cei ale căror interese le afectează această problemă.

Specialiștii în servicii sociale sunt obligați să fie extrem de atenți la o persoană, să aibă grijă la maximum de fiecare angajat al organizației, satisfacându-i cererile, respectând drepturile și demnitatea. Aceștia sunt chemați, folosind mijloacele pe care le au la dispoziție, să stimuleze interesul angajaților pentru afaceri și munca extrem de productivă, să dezvolte activitatea socială, dorința angajaților de a-și implementa eficient cunoștințele, experiența și abilitățile. Este important să creștem gradul de conștientizare a oamenilor cu privire la importanța disciplinei, a inițiativei creative și a independenței, a responsabilității individuale și colective pentru rezultatele muncii în comun.

Implicarea în managementul proceselor sociale este asociată cu preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale oamenilor, cu receptivitate sinceră la solicitările angajaților de asistență în rezolvarea problemelor cotidiene, oricât de mici ar părea acestea, cu dorința de a oferi asistenta necesara. În același timp, este nevoie de discreție în acordarea oricăror privilegii. Indulgențele împart adesea echipa, duc la situații conflictuale, confruntare. Desigur, nivelarea orb este și contraindicată.

Cea mai importantă sarcină a gestionării dezvoltării sociale este utilizarea diferitelor tipuri de tehnologii sociale, umanitare ca ansamblu de mijloace pentru eficientizarea, reproducerea și actualizarea mediului social al unei organizații, ca un fel de algoritm pentru obținerea rezultatelor dorite în această materie. . Astfel de tehnologii, bazate pe cunoștințele despre o persoană, despre conținutul și formele legăturilor sociale, sunt utilizate în activități de management cu scopul de a umaniza munca, de a crea condiții propice muncii în comun, dezvoltării libere și cuprinzătoare a individului.

Tehnologiile umanitare în lucrul cu personalul sunt de obicei concepute pentru a oferi spațiu pentru manifestarea calităților individuale și personale ale angajaților, optimizarea relațiilor interpersonale și atmosfera morală și psihologică în echipă, stimularea creșterii profesionale, inițiativa creativă și parteneriatele de afaceri. Aceasta ține cont de posibilitățile reale ale organizației, de specificul sectorial al funcționării acesteia, de caracteristicile socio-demografice ale orașului sau raionului în care se află.

O componentă indispensabilă și, prin urmare, sarcina modernului, bazat pe o abordare științifică, managementul dezvoltării sociale este respectarea normelor sociale - stabilite de societate, stat, o organizare separată a regulilor, tehnicilor, modelelor de comportament, principiilor. de activitate care corespund valorilor și idealurilor morale general acceptate. Acestea permit, într-o formă verificată și accesibilă, exprimarea atât a obiectivelor principale ale schimbărilor din mediul social, cât și a cerințelor care se aplică personalului.

În sensul literal, conceptul de „normă” înseamnă călăuzire
începe, regulă. Pentru că norma, standardul este un anumit standard,
de măsurat și prin care să se evalueze
anumite evenimente, obiecte, procese.

Normele sociale sunt cantitative, iar în cele mai multe
cazuri, o descriere calitativă a cerințelor pentru condiții
viața umană, grupuri sociale. Acestea includ atât normele legale consacrate în legile țării, cât și liniile directoare morale și etice, valorile reglementate ale indicatorilor sociali.

Normele sferei sociale, precum și ale altor domenii ale societății, se formează ca urmare a activităților practice ale oamenilor și a experienței sociale, a cercetării științifice, a opiniilor experților specialiști autorizați. Ele își găsesc expresie în acte legislative, decrete guvernamentale, instrucțiuni sectoriale, reglementări ale guvernelor regionale, ordine ale administrației locale și alte documente de reglementare. Standardele obligatorii necesită implementare strictă, iar normele care sunt de natură consultativă servesc drept ghid metodologic în rezolvarea problemelor sociale.

În special, standardele rusești în domeniul relațiilor sociale și de muncă stabilesc durata săptămânii de lucru și durata concediului de muncă; nivelul cerințelor fizice și intelectuale pentru reprezentanții anumitor profesii; condiții de lucru ergonomice și sanitare și igienice; salarii minime, pensii și burse, plăți compensatorii și beneficii; limitele consumului rațional de produse alimentare, produse și servicii nealimentare; indicatori medii ai asigurării cu locuințe, facilități, sănătate, educație, cultură etc.

Programul de reforme sociale care se desfășoară în prezent în Federația Rusă consideră că formarea unui sistem de standarde sociale minime de stat este una dintre cele mai importante măsuri de stabilizare și îmbunătățire a nivelului de viață al populației. Unele dintre ele au fost deja stabilite - după cum sa menționat deja, standardul federal pentru norma socială a suprafeței de locuințe este determinat pe baza a 18 metri pătrați. m suprafață totală de locuințe per membru al familiei, format din trei persoane sau mai mult, 42 mp. m - pentru o familie de doi și 33 mp. m - pentru cetățenii care locuiesc singuri. Autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației stabilesc standarde regionale, ghidate de cele federale.

Un alt standard federal este costul furnizării de locuințe și servicii comunale pentru primul trimestru. m din suprafața totală a locuinței - se calculează pe baza unui set standard de servicii pentru întreținerea și repararea locuințelor, inclusiv reparații majore, furnizare de căldură, canalizare, alimentare cu gaz și energie electrică, ținând cont de ratele medii de consum predominante. . Standardul federal pentru nivelul plăților cetățenilor în raport cu nivelul costurilor pentru întreținerea și repararea locuințelor, precum și utilitățile, fixează atât ponderea plăților gospodăriei în acoperirea costurilor tuturor tipurilor de locuințe, cât și a serviciilor comunale, și ponderea maximă admisibilă din cheltuielile proprii ale cetățenilor pentru locuințe și utilități.servicii în totalul venitului familiei. Scopul final al reformei este plata integrală a locuințelor și a serviciilor comunale de către populație cu plata subvențiilor acelor familii ale căror costuri de locuire depășesc 25% din venitul familiei (în acest caz, desigur, normele sociale pentru spațiul locativ și sunt luate în considerare standardele de consum al utilităţilor).

Un fel de standard social este indicatorul minimului de existență. Această valoare pe cap de locuitor și pentru principalele grupuri socio-demografice ar trebui determinată trimestrial pe baza coșului de consum și a datelor de la Comitetul de Stat pentru Statistică privind nivelul prețurilor de consum la alimente, produse și servicii nealimentare, precum și costurile pentru plăți și taxe obligatorii.

Serviciul social al organizației este obligat să asigure implementarea integrală a legislației sociale și a muncii . Aceasta se referă la respectarea strictă a regulilor de drept care reglementează relațiile sociale și de muncă în conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului, Constituția și alte legi ale țării.

Sarcinile serviciului social al organizației includ dezvoltarea și implementarea activităților care asigură parteneriatul social — cooperarea interesată reciproc între angajatori și angajați în rezolvarea problemelor sociale. Partenerii sunt, pe de o parte, antreprenori și asociațiile acestora, iar pe de altă parte, colectivități de muncă și sindicate. O astfel de cooperare, după cum arată experiența multor țări, se desfășoară în mod constant, pe bază bilaterală, în principal sub formă de negocieri colective la nivelul întreprinderilor individuale și sectoare ale economiei, încheierea de contracte și acorduri colective.

La fel de important este ca serviciul social să realizeze interacțiunea și coordonarea activităților sale cu structurile sectoriale și regionale de gestionare a sferei sociale, care reprezintă autoritățile statului și autoguvernarea locală. În anumite condiții, mai ales atunci când tensiunile sociale dintr-o țară sau regiune sunt agravate, aceștia se alătură participanților permanenți la parteneriatul social pentru a-și combina eforturile la nivelul cooperării multilaterale în soluționarea neînțelegerilor privind salariile, veniturile, minimele sociale, protecția drepturilor. și libertățile cetățenilor muncitori, pentru a preveni prin înțelegere reciprocă în negocieri, apariția conflictelor sociale și de muncă și aducerea acestora în punctul extrem - greve.

Evident, parteneriatul social ca mecanism eficient de reglementare a relațiilor la toate nivelurile va fi dezvoltat în continuare. Ar trebui să se bazeze pe principiile voluntarității, egalității și responsabilității reciproce ale părților și să servească drept cel mai important instrument pentru menținerea cooperării și îmbunătățirea formelor acesteia.

La nivelul întreprinderilor, după cum sa menționat, părțile la parteneriatul social sunt angajatorul (angajatorii) și colectivul de muncă, ale căror atribuții, conform legislației ruse, sunt exercitate de adunarea generală (conferința) și de organul său ales - consiliul de colectivul de muncă. Colectivul de muncă realizează dreptul angajaților de a participa la conducerea întreprinderii (organizației), de a face propuneri pentru îmbunătățirea activității acesteia, precum și pentru serviciile socio-culturale și pentru consumatori. Ia în considerare și rezolvă probleme de încheiere a unui contract colectiv cu administrația, autoguvernarea colectivului de muncă, precum și alte aspecte în conformitate cu contractul colectiv.

Participanții la procesul de negociere pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă pot fi reprezentanți ai asociațiilor patronale - asociații de voluntari sau sindicate atât ai cetățenilor fizici, cât și ai persoanelor juridice implicate în activități antreprenoriale. Astfel de asociații sunt create pentru coordonarea activităților comerciale, reprezentarea antreprenorilor și protejarea proprietății comune și a altor interese.

Rolul sindicatelor în stabilirea și implementarea parteneriatelor sociale este mare.

1.3.2. Principalele funcții ale serviciului social

Funcțiile și procesul de management însuși constituie conținutul unui impact vizat asupra persoanelor angajate în activități comune, asupra legăturilor și relațiilor lor sociale. Aceasta se referă nu numai la funcțiile serviciului social, ci și la formele, metodele și stimulentele specifice care sunt utilizate pentru eficientizarea și creșterea eficacității eforturilor întreprinse în comun. Fiind o verigă indispensabilă în sistemul de management al personalului, serviciul social are o gamă proprie de sarcini și responsabilități, determinate atât de cerințele generale de gestionare a proceselor sociale, cât și de caracteristicile mediului social al unei organizații date.

Funcțiile serviciului social includ toate elementele de management cunoscute: planificare atentă bazată pe previziune predictivă, management de reglementare și coordonare, motivare stimulativă, control corectiv și informare asupra stării mediului social * Efectul adecvat al dezvoltării sociale poate fi obținut numai dacă serviciul social îndeplineşte toate aceste funcţii. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Prognoza și planificarea socială — cel mai important instrument de gestionare a dezvoltării sociale. Presupune o analiză profundă și versatilă a stării mediului social al organizației; diagnosticare semnificativă, clarificare și explicare a relațiilor care se dezvoltă între părțile sale individuale; previziunea care opțiune pentru rezolvarea unei probleme sociale urgente va fi cea mai eficientă. Acest lucru necesită surse sigure de informații, care, în special, includ date statistice care caracterizează baza materială și alte componente ale mediului social al organizației; date din studiul condițiilor sociale și sanitare și igienice de muncă și odihnă, respectarea normelor de siguranță în muncă, precum și opinia publică și dispozițiile predominante în echipă; determinarea cu ajutorul metodelor sociometrice și sociogramelor a unei imagini mai mult sau mai puțin complete a legăturilor și relațiilor sociale existente ale angajaților, a așteptărilor și preferințelor acestora în comparație cu capacitățile reale ale organizației.

Numai pe baza cunoașterii exacte a circumstanțelor specifice
și situația generală, atât în ​​cadrul organizației, cât și în regiune,
industria și țara în ansamblu, puteți evalua starea de lucruri în mediul social, puteți vedea perspectiva schimbărilor în acesta, puteți alege
metode adecvate pentru realizarea schimbării. Prognoza ar trebui să fie
supus unei confirmări practice înainte de a deveni
un ghid în dezvoltarea programelor vizate, planificare, proiectare și alte decizii de management propuse de serviciul social.

Planificarea, fiind un fel de activitate rațional-constructivă, înseamnă atât stabilirea de obiective, cât și alegerea mijloacelor și modalităților de realizare a acestora. Va oferi o oportunitate de a acționa asupra proceselor sociale din organizație cu o mai mare oportunitate și eficiență.

Exemple de abordare sistematică pot fi găsite în practica multor țări - acestea sunt programe direcționate pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale, care de la mijlocul anilor '70. a găsit distribuție la întreprinderile din SUA și o serie de alte state; referitoare la anii 70-80. planuri de dezvoltare socială la întreprinderile fostei URSS; planuri la nivel național de dezvoltare socio-economică în Japonia, care de la mijlocul anilor '50. marile firme, corporațiile din această țară sunt ghidate de alegerea priorităților în sfera managementului și socială.

În Rusia modernă, direcția strategică de prognoză și planificare a dezvoltării sociale a întreprinderilor și a altor organizații comerciale este determinată de Constituția țării, care caracterizează Federația Rusă ca un stat social care se străduiește să creeze condiții care să asigure o viață decentă și o dezvoltare liberă. a cetăţenilor săi, garantându-le drepturile şi libertăţile. Reformele aflate în desfășurare pentru liberalizarea economiei, stabilirea relațiilor de piață și eficientizarea sferei sociale sunt subordonate acestui obiectiv comun. În același timp, prognoza și planificarea socială este îngreunată de o scădere prelungită a producției și de o scădere bruscă a investițiilor, de o scădere a nivelului de trai al unei părți semnificative a populației, precum și de progresul lent al transformărilor socio-economice. la nivelul întreprinderii.

Obstacolele în calea funcționării efective a întreprinderilor în stabilirea reglementării pieței se datorează în primul rând costurilor financiare rezultate din hiperinflația recentă (1998), privatizării pe scară largă prost concepută a fostei proprietăți „naționale”, lacune în legislație, împovărătoare pentru întreprinderilor pentru a menține obiectele de securitate socială într-o economie de piață scop cultural și locuințe și servicii comunale, un nivel relativ scăzut de abilități manageriale. Procesul de alegere motivată a obiectivelor sociale și a mijloacelor de realizare a acestora, precum și controlul public asupra implementării măsurilor planificate, este împiedicată de lipsa de informații fiabile despre capacitățile reale ale unei organizații.

Funcții organizatorice, administrative și de coordonare asigura suport material, financiar, de personal pentru implementarea programelor si planurilor vizate de dezvoltare sociala. dezvoltarea organizației, utilizarea tehnologiilor sociale adecvate, precum și interacțiunea cu structurile de conducere aferente, sindicatele și alte asociații publice, autoritățile de stat și administrațiile locale implicate în sfera socială. Este necesar să se pregătească proiecte de decizii, ordine, regulamente, instrucțiuni, recomandări și alte documente pe probleme sociale, desigur, corespunzătoare cerințelor legislației sociale și de muncă actuale, standardelor sociale stabilite, standardelor federale și regionale.

Principalul lucru în îndeplinirea acestor funcții este pregătirea personalului, de afaceri și etică a lucrătorilor implicați în rezolvarea problemelor sociale: aceștia trebuie să aibă un grad ridicat de competență, îmbinând cunoștințele generale și profesionale cu dorința de a ține cont de realitățile vieții.

Dezvoltarea și implementarea unor programe notorii de îmbunătățire a calității vieții în muncă la întreprinderile din SUA a fost însoțită de implicarea specialiștilor din centrele de cercetare și formare în această activitate, popularizarea experienței companiilor de succes, includerea de noi secțiuni privind managementul. a proceselor sociale în manualele despre bazele managementului. Aceste evenimente au fost susținute activ de administrațiile unui număr de state și a multor municipalități.

În fosta URSS, odată cu răspândirea pe scară largă a planurilor de dezvoltare socială, nu au fost ignorate nici pregătirea angajaților serviciilor sociale ale întreprinderilor și îmbunătățirea calificărilor acestora. Pe lângă metodele standard de planificare socială, au fost oferite programe de formare special concepute, s-au ținut seminarii și au fost organizate cursuri scurte. Studenților li s-au prezentat fundamentele științifice ale rolului crescând al factorului uman în producția socială, posibilitățile de aplicare a realizărilor științelor sociologice și psihologice la managementul proceselor sociale din colectivele de muncă, conținutul politicii sociale a statului. de atunci, și experiența de organizare a activității serviciilor sociale direct la cele mai bune întreprinderi.

La implementarea funcțiilor administrative ale serviciului social, trebuie avut în vedere că definirea scopurilor și obiectivelor, principiilor, direcțiilor și mecanismelor de dezvoltare socială a oricărei organizații economice depinde în mod semnificativ de forma organizatorică și juridică a întreprinderii, care limitează gradul de influență a statului care reglementează impactul asupra organizațiilor comerciale. Această împrejurare, caracteristică noilor condiţii economice, face intolerabilă lipsa de iniţiativă şi un nivel scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderilor, inclusiv în rezolvarea problemelor sociale.

Stimularea stimulativă presupune implicarea în munca activă privind implementarea programelor și planurilor sociale, asigurarea eficienței ridicate a eforturilor de solidaritate ale angajaților, încurajarea celor care iau inițiativa și dau un exemplu bun pentru ceilalți, implementarea rolului consiliului colectiv al muncii și al altor organe reprezentative. a angajaţilor în condiţiile schimbate. Administrația întreprinderii (organizației), serviciul social sunt obligate să creeze condiții adecvate pentru activitățile sindicatelor, să folosească sprijinul acestora în rezolvarea problemelor și problemelor comune, într-un fel sau altul, legate de îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață, servicii sociale pentru lucrători.

Este foarte important să se țină seama de faptul că sistemul motivației muncii în general și al motivației sociale în special este o parte indispensabilă a complexului de condiții care asigură funcționarea eficientă a întregului personal și dezvoltarea fiecărui individ. Este necesar să se țină seama de mecanismul activității umane, care este un lanț de nevoi, interese, motive, acțiuni și scopuri, atingerea unuia sau altul grad de satisfacere a nevoilor, impactul rezultatului obținut asupra mediului socio-economic. În același timp, este necesar să se țină seama de particularitățile psihicului uman: oamenii își supraestimează de obicei nevoile, cel mai adesea au tendința să dorească nu mai puțin, ci mai mult.

Programele sociale, de regulă, se desfășoară în ordinea lucrărilor planificate, conform programului stabilit. Cu toate acestea, uneori, evenimentele relevante sunt organizate la inițiativa colectivului, pe bază de amatori - de exemplu, subbotniks pentru îmbunătățirea teritoriului întreprinderilor, microdistricte rezidențiale și zone de recreere suburbane. Participarea la astfel de lucrări, fiind o manifestare a inițiativei și entuziasmului oamenilor, servește ca un stimulent eficient pentru activitatea lor socială.

Monitorizarea continuă a implementării activităților planificateși informarea echipei despre schimbările din mediul socialde este interconectată cu obținerea, analizarea și rezumarea diverselor informații despre mediul social al organizației, schimbările care se produc în acesta, corelându-le cu implementarea planului aprobat și a programelor sociale vizate. Serviciul social ar trebui să aibă un sistem de coordonate pentru viața întreprinderii cu indicatori ai dezvoltării sale sociale, i.e. ceva de genul „pașaportului social” (prin analogie cu un pașaport tehnic și economic) ca instrument de orientare în rezolvarea problemelor sociale.

Controlul este de neconceput fără o examinare a condițiilor de muncă și de viață ale angajaților, respectarea acestora cu legislația în vigoare în Federația Rusă, standardele sociale și standardele minime de stat. Și aceasta, la rândul său, implică apelarea la monitorizarea (observarea, evaluarea, prognoza) proceselor sociale, care vă permite să identificați și să preveniți tendințele negative, precum și către auditul social - o formă specifică de revizuire a condițiilor mediului social. a unei organizații date în vederea identificării factorilor de risc social și a dezvoltării de propuneri de reducere a impactului lor negativ.

Este la fel de important să ne asigurăm că personalul este ținut la curent cu starea mediului social, cu îmbunătățirile aduse în acesta și cu problemele care rămân nerezolvate. Sprijinul informațional cu drepturi depline pentru dezvoltarea socială necesită studiul opiniei publice și al stării de spirit a lucrătorilor, identificarea problemelor care provoacă o atenție sporită și cel mai mare interes.

O abordare specială merită evaluarea rezultatelor implementării măsurilor sociale, însumând ceea ce s-a realizat în ceea ce privește îmbunătățirile realizate în mediul social și determinând eficacitatea economică și socială a acestora. Aici trebuie reținute o serie de prevederi fundamental importante.

Este evident că eficacitatea dezvoltării mediului social poate fi considerată în mod legitim ca o anumită proporție din eficacitatea globală a organizației, ca parte a efectului total al muncii personalului. Rezultă că rezultatele finale ale activităților organizației, care caracterizează creșterea economică a acesteia, producția și vânzarea de produse, profitul etc., pot servi ca indicatori semnificativi ai eficacității măsurilor sociale.

Dacă eficiența globală este determinată pe baza obiectivelor stabilite ca corespondență (funcție) matematică a rezultatelor obținute cu fondurile cheltuite pentru aceasta, atunci eficiența dezvoltării sociale nu este altceva decât raportul dintre impactul sferei sociale asupra personalului. și costurile materiale, financiare și de altă natură ale introducerii de noi tehnologii sociale, implementării activităților sociale. De obicei, sunt evidențiați indicatorii atât ai eficienței economice, cât și ai eficienței sociale.

Eficiența costurilor înseamnă realizarea unei schimbări măsurabile în bine în mediul social al unei organizații la cel mai mic cost posibil. Poate fi definit și cuantificat calitativ, poate fi exprimat prin date statistice și indici corespunzători care caracterizează, în special, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor furnizate, creșterea profiturilor, fluctuația personalului, nivelul de disciplină etc. . Rezultatele activității economice sunt indicatori ai efectului social, conformității cu obiectivele sociale ale unei anumite organizații și ale societății în ansamblu. Eficacitatea socială a schimbărilor în mediul social al organizației, definirea acesteia se bazează în principal pe recunoașterea priorității obiectivelor sociale: cu cât acest sau acel eveniment contribuie mai mult la rezolvarea unor probleme sociale specifice, cu atât această acțiune este mai eficientă din punct de vedere social. . Nu este întotdeauna posibil să se exprime în cifre măsura efectului social - mai des se folosesc indicatorii calitativi înregistrați în documentele oficiale, rezultatele sondajelor, chestionarele și alte studii sociale. Acestea determină amploarea și impactul util al schimbărilor în mediul social al unei organizații date, inclusiv implementarea unor programe sociale țintite, pregătirea avansată și competența profesională a angajaților, atmosfera morală și psihologică din echipă, gradul de satisfacție față de muncă, recompensele sale materiale și morale, nivelul de dezvoltare a parteneriatului social.

În practică, eficiența socio-economică are o formă generalizată. Adesea, mai ales atunci când resursele sunt limitate, apar contradicții, inconsecvențe în atingerea obiectivelor economice și sociale. În astfel de cazuri, este important ca funcționarii să respecte prioritățile sociale, să acorde prioritate acelor beneficii și servicii sociale care determină starea de spirit de afaceri și bunăstarea materială a angajaților.

1.4. Resurse și rezerve de planificare socială

Faptul că sistemul economic planificat s-a epuizat oarecum și este înlocuit de un sistem de piață și competitiv poate da impresia că planificarea socială nu mai este folosită ca instrument de schimbare socială organizată. Desigur, posibilitățile pe care societatea le avea la dispoziție în cadrul sistemului economic planificat au fost în mare măsură epuizate. Este evident că următoarea etapă în dezvoltarea sa este necesară, deschiderea rezervelor adânci. Standardele sociale pot da o nouă viață planificării sociale, reprezentând caracteristici cantitative și calitative bazate științific ale stării optime a procesului social (sau a uneia dintre laturile acestuia), obținute pe baza luării în considerare a legilor obiective ale dezvoltării sociale și a capacităților. ale societăţii şi care vizează maximizarea satisfacerii nevoilor materiale şi spirituale ale individului . Caracterul lor istoric specific constă în faptul că reflectă posibilitățile și nevoile dezvoltării sociale la o anumită etapă și, în consecință, se pot (și ar trebui) să se schimbe în viitor. La baza lor, ei au o certitudine clară cantitativă și calitativă, care este o valoare care caracterizează scopul ideal (dorit) al dezvoltării procesului planificat. Conform acesteia, pentru a stabili cel mai eficient echilibru al nevoilor și oportunităților în dezvoltarea socială, standardele sunt de obicei testate mai întâi experimental, iar apoi în masă (de exemplu, bugetul minim de consum).

Este extrem de important ca standardele sociale să fie coordonate între ele, deoarece dizarmonia lor duce la costuri nu mai mici decât absența lor. Standardele sociale, care reflectă modele generale, sunt diferențiate în funcție de caracteristicile naționale, naturale, socio-demografice specifice și nu pot rămâne neschimbate. Ele presupun folosirea unor coeficienți, a căror utilizare este deosebit de importantă în zonele de dezvoltare nouă, în condiții naturale și climatice dificile, în regiuni cu structură de sex și vârstă diferită a populației.

Raționalizarea, ca una dintre formele de planificare socială, a afectat multe aspecte ale vieții umane: munca, cultura, viața, dar are un efect redus asupra activităților socio-politice, a comunicării sociale și interpersonale. Împreună cu unele aspecte nestandardizate ale activității muncii, activităților din sfera culturii, familiei și vieții, aceasta este zona acelor relații sociale care practic nu au fost cuantificate. Datorită faptului că în multe domenii definirea standardelor este dificilă, este legitimă introducerea în practica de planificare a conceptului de „refer social”, care exprimă cea mai rațională valoare posibilă a dezvoltării proceselor sociale, pe baza indicatori predominanți ai dezvoltării unor fenomene similare. În realitate, în practică, se utilizează adesea următoarea metodă: cei mai buni indicatori ai unui număr de organizații și asociații de producție sunt luați ca valoare optimă. Ele devin, într-un anumit sens, un standard, adică un ghid. Astfel de rezultate mai bune pot fi luate într-o anumită situație ca așa-numitul optim de lucru.

Normele și liniile directoare sociale sunt clasificate pe diferite motive. Tradițională și general acceptată este clasificarea orientărilor și standardelor sociale pentru sferele vieții umane (muncă, viață socială și politică, cultură, viață, comunicare interpersonală). În primul rând, ele reflectă disponibilitatea resurselor materiale la 10.000 de oameni. Aplicarea practică a acestei abordări face posibilă evaluarea decalajului, avansului sau conformității cu nivelul de dezvoltare a proceselor sociale dintr-o regiune sau țară în comparație cu cerințele de reglementare.

În al doilea rând, normele sociale pot fi exprimate în cerințele pentru așezările urbane și rurale. Aceste standarde sunt asociate cu soluțiile arhitecturale și de planificare și cu nevoia de a organiza o viață rațională a populației. Aceste standarde includ asigurarea așezărilor rurale cu școli, cinematografe, serviciu de autobuz, unități comerciale etc. Așa cum se aplică orașelor, aceasta este echiparea și furnizarea microdistrictelor orașelor cu tot ceea ce este necesar pentru viața de zi cu zi sau o descriere a cerințelor de reglementare. referitoare la fiecare cetățean, de exemplu, standardul pentru amplasarea spațiilor verzi.

În al treilea rând, există norme asociate cu utilizarea sistemului „om-om”. Cu alte cuvinte, câte persoane de o profesie sau alta reprezintă 1 mie din populație, de exemplu, vânzători, profesori, lucrători culturali etc. Practica arată că cu cât acest raport este mai mic, cu atât mai multe plângeri cu privire la calitatea muncii lor, eficiență, manevrabilitate și climatul socio-psihologic. O anumită modificare a acestei cerințe poate fi disponibilitatea personalului la 1.000 de locuitori de profesie.

Normele și liniile directoare sociale pot fi dezvoltate pentru diferite niveluri ale organizării sociale a societății. Unele dintre ele sunt folosite pentru comparație în toată țara, altele - doar într-o anumită regiune, a treia - în economia națională, a patra - într-un grup restrâns de organizații, inclusiv primare. Normele și liniile directoare sociale pot fi diferențiate în funcție de structura socială a societății, deoarece nu există nicio îndoială că, de exemplu, problemele pregătirii și educației avansate în aspect normativ vor fi diferite în funcție de specificul fiecăruia dintre cele socio-demografice. grupuri. Și în sfârșit, normele și liniile directoare sociale se schimbă și se vor schimba la fiecare etapă de dezvoltare nu numai a societății, ci și a fiecărei regiuni, a fiecărei producții. Harta socială a regiunii și pașaportul social al organizației, care indică diversitatea proceselor și schimbărilor sociale la aceste niveluri, au oportunități mari și încă nefolosite pe deplin pentru îmbunătățirea planificării. Astfel de documente permit analiza și compararea continuă între obiectele de planificare. Acest lucru este evident mai ales la planificarea dezvoltării sociale a unei regiuni mari, atunci când se ia în considerare starea infrastructurii sociale.Un card social sau un pașaport social implică utilizarea diferiților coeficienți, ceea ce este cauzat de necesitatea obiectivă de a ține cont de diferitele categorii demografice. structura populației, condițiile naturale și climatice sau caracteristicile naționale. Folosirea lor în clădiri noi, în orașele tinere relevă clar această contradicție și arată ce măsuri pot fi luate pentru rezolvarea problemelor puse.

Experiența consacrată a planificării sociale arată că, de regulă, componența socială a populației, situația demografică și apoi indicatorii sferei muncii, socio-politice, culturale și familiale sunt de obicei caracterizate în harta socială sau în pașaport. Adesea ele reflectă personalul dezvoltării sociale și baza sa materială și tehnică, care poate fi luată în considerare și analizată atât în ​​sferele vieții publice, cât și în mod independent. Aceste date sunt completate cu caracteristici obținute în cursul cercetărilor sociologice.

2. Partea practică

2.1.1. Filiala departamentală de securitate a Căii Ferate Krasnoyarsk este condusă de un director numit și demis de către directorul general al Departamentului de Securitate FGP al Ministerului Căilor Ferate al Federației Ruse.

Directorul filialei asigură pregătirea și recalificarea unui contingent de salariați suficient pentru volumul de muncă prestat, precum și implementarea programului de promovare a angajării lucrătorilor disponibilizați. De asemenea, incheie si inceteaza contracte de munca cu salariatii, stabileste responsabilitatile lor de munca. Șeful filialei, în competența sa, emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații, aplică stimulente și le impune sancțiuni disciplinare în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Directorii adjuncți ai filialei, șefii unităților departamentale de securitate acționează în numele directorului, reprezintă interesele organizației în organele și întreprinderile de stat, efectuează tranzacții și alte acțiuni în justiție în limitele competențelor prevăzute de atribuțiile lor oficiale, actele legislative și juridice. .

Structura de management a filialei departamentale de securitate FGP a Ministerului Căilor Ferate din Federația Rusă a Căii Ferate Krasnoyarsk poate fi prezentată sub forma unei diagrame organizatorice și funcționale (Figura 1):

Figura 1 - Structura de conducere a filialei departamentale de securitate

calea ferată Krasnoyarsk

2.1.2. nu a fost gasit

2.1.3,2.1.4. Fondul de salarii în 2004 a fost de 223.758 mii de ruble, crescând cu 111,4% față de 2003. Comparativ cu 2002, salariile au crescut cu 142%. Salariul mediu lunar a crescut cu 110,9% fata de nivelul din 2003. Creșterea salariilor este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1 - Salariul mediu lunar în securitatea departamentală

Profitul bilanțului în 2004 a fost de 1.800 de mii de ruble, cu 128,6% mai mult decât în ​​2003. Există o creștere a creșterii profiturilor prin reducerea costurilor organizației. Rentabilitatea organizației pentru anul 2004 a fost de 0,5%. Conturile de încasat pentru 2004 s-au ridicat la 700 de mii de ruble. datorită veniturilor crescute și îndeplinirii la timp a obligațiilor altor organizații. Conturi de plătit în valoare de 30243 mii de ruble. primit pe cheltuiala neplății salariilor pentru decembrie 2003. Impozitul social unificat (UST) sa ridicat la 5438 mii ruble, impozitele la buget - 2315 mii ruble, altele - 607 mii ruble.

Economiile la acumularea pentru dezvoltarea socială a securității departamentale s-au ridicat la 77 mii de ruble. comparativ cu planul.

Consumul de materiale în 2004 sa ridicat la 3130 mii de ruble. cu un plan de 3150 mii de ruble. Economiile din cadrul planului s-au ridicat la 20 de mii de ruble.

Economiile de combustibil au fost de 7 mii de ruble, consumul de benzină a scăzut cu 3,1 mii de ruble comparativ cu 2003, consumul de cărbune a scăzut cu 4,2 tone.

Consumul de energie electrică pentru nevoi proprii în anul 2004 a fost de 936 mii kW. oră, iar în 2003 - 931 mii kW. ora. Comparativ cu anul 2003, consumul de el. energia a crescut cu 5 mii kW. oră de transfer pe e-mail. incalzire echipa de carabine st. Cordonul Roșu.

Amortizarea fondului principal în 2004 a fost percepută în valoare de 1943 mii de ruble. cu un plan de 1902 mii de ruble. Comparativ cu 2003, amortizarea a fost percepută mai mult în valoare de 41 de mii de ruble. pe baza indicaţiilor privind valoarea fondului principal.

Alte costuri materiale în 2004 s-au ridicat la 736 mii de ruble. cu un plan de 950 de mii de ruble. Comparativ cu 2003, economiile s-au ridicat la 214 mii de ruble. Alte cheltuieli în 2004 s-au ridicat la 5.013 mii de ruble. cu un plan de 6025 mii de ruble, economiile s-au ridicat la 1012 mii de ruble.

Profitul este determinat de diferența dintre veniturile primite din activități auxiliare (APA), profitul neexploatare. Indicatori și dinamica veniturilor securității departamentale pentru 2002 - 2004 sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 - Profit din Serviciul Departamental de Securitate pentru 2002 - 2004

Nume indicator	Unitate				Prognoza
venituri PVD	mii de ruble.	2061	2629	3115	3500
costurile LDPE	mii de ruble.	1448	1920	2294	2650
Profit	mii de ruble.	613	709	821	850

Un profit în valoare de 821 de mii de ruble a fost primit din activități auxiliare și auxiliare în securitatea departamentală a căii ferate Krasnoyarsk. la stabilirea a 570 mii de ruble. Suplimentarea s-a ridicat la 251 mii de ruble. sau 144% din plan și 134% din perioada corespunzătoare a anului trecut. O analiză a activităților financiare și economice ale securității departamentale a Căii Ferate Krasnoyarsk a arătat că organizația funcționează profitabil, stabil și obține rezultate bune. Acest lucru se realizează prin rezultatele unui management eficient, o direcție corect aleasă a politicii de personal, crearea unei echipe productive de luptă de manageri la toate nivelurile, coeziunea echipei, menținerea și îmbunătățirea climatului socio-psihologic în departamente pentru realizarea sarcinilor. a stabilit.

2.2.Personal

2.2.1,2.2.2,2.2.4. Începând cu 01 ianuarie 2004, numărul personalului de securitate departamental este de 2068 de persoane, numărul real este de 2038 de persoane. Lipsa de muncitori este de 30 de persoane - acest lucru se datorează ieșirii naturale a angajaților și interzicerii angajării.

Începând cu 1 ianuarie 2005, personalul lucrătorilor departamentului de securitate este de 2082 de persoane, numărul real este de 2022 de persoane. Lipsa de muncitori este de 60 de persoane. (motivul este același ca și anul trecut - ieșirea naturală a angajaților și interzicerea angajării).

Tabelul 3 - Analiza personalului de securitate departamental pe vârstă

personal
Număr de persoane
Procentul personalului pe vârstă

După cum se poate observa din tabel, 35,3% dintre lucrătorii departamentului de securitate au vârste cuprinse între 30 și 40 de ani - acesta este cel mai semnificativ grup, grupurile sub 30 de ani și 40 până la 50 de ani sunt aproximativ egale.

Să analizăm structura personalului în funcție de vechimea în muncă (Tabelul 4)

Tabelul 4 - Analiza personalului de securitate departamental pe vechime

Majoritatea personalului de securitate departamental are o experiență de lucru de 10 ani, doar 138 de persoane au o experiență de lucru de peste 20 de ani.

Luați în considerare numărul mediu de angajați ai securității departamentale a căii ferate Krasnoyarsk pentru 2002 - 2004. (tabelul 5).

Tabelul 5 - Numărul mediu de personal de securitate departamental

În legătură cu scăderea numărului de lucrători disponibilizați, creșterea numărului de personal pentru PD, numărul mediu de angajați ai departamentului de securitate este în creștere.

2.2.3. O analiză a nivelului de personal al gărzilor departamentale ale Căii Ferate Krasnoyarsk este prezentată în Tabelul 6:

Tabelul 6 - Analiza încadrării personalului departamental de securitate.

pozitii
Ghid-
Specialist
Angajatii

2.2.5. Conform Tabelului 3, se poate releva că procentul personalului de vârstă pre-pensionare este mic (aproximativ 8,8%). Prin urmare, în următorii 10 ani, nu este planificată nicio recrutare sau reînnoire suplimentară.

2.2.6. Să analizăm raportul dintre angajații și cei disponibilizați ai securității departamentale a Căii Ferate Krasnoyarsk (Tabelul 7).

Tabelul 7 - Analiza salariaților angajați și disponibilizați ai securității departamentale

Numărul angajaților angajați și disponibilizați ai departamentului de securitate este în scădere. În 2004, au fost admise 101 persoane, adică cu 29 de persoane mai puțin decât în ​​2003, sau 3,5%. Scăderea numărului de persoane angajate se explică prin faptul că fondul de salarii este limitat, iar angajarea din exterior este interzisă (cu excepția transferurilor de la alte întreprinderi rutiere din cauza reducerii numărului și de la Departamentul de Interne în Transporturi siberian). ).

2.3 Plan de dezvoltare socială

2.3.1. Date de la punctele 2.2.1-2.2.4.

2.3.2,2.3.4.Motivația angajaților securității departamentale se manifestă și în încrederea oamenilor în viitor, un sentiment de securitate socială în secțiunile Contractului colectiv, în Regulamentul privind acordarea asistenței materiale, alocarea de bonuri de reabilitare şi tratament sanatoriu a personalului muncitor al organizaţiei şi membrilor familiilor acestora.

Asigurarea tuturor angajaților departamentului de securitate împotriva accidentelor industriale în Compania de Asigurări ZHASO afectează și motivarea activității de muncă în organizație.

În timpul cercetării s-a dezvăluit:

Nivelul de protecție socială nu va crește în mod deosebit în legătură cu reforma transportului feroviar;

Securitatea socială a lucrătorilor disponibilizați este la nivelul corespunzător;

În general, organizația a creat condiții normale de muncă, deși unii angajați consideră că aceste condiții trebuie îmbunătățite, și 2 persoane. răspuns negativ și condițiile de muncă sunt insuficiente;

Este necesară o creștere a salariilor și, în același timp, va exista mai mult interes pentru muncă, dar nu va avea loc o creștere bruscă și rapidă a productivității muncii;

Creșterea salariilor ar trebui dublată și atunci există posibilitatea de a crește productivitatea muncii și eficiența muncii organizației;

Majoritatea angajaților nu se opun utilizării serviciilor dispensarelor feroviare din Krasnoyarsk, dar ar dori să sporească eficiența activității acestor întreprinderi;

Este necesară revizuirea măsurilor organizatorice pentru îmbunătățirea activității policlinicii feroviare și a spitalului rutier;

Pregătirea avansată și studiul problemelor sociale se fac cel mai bine înainte de vârsta de 40 de ani, oferind astfel o oportunitate de creștere a carierei, interes pentru muncă, atingerea obiectivelor în viață;

Participarea la rezolvarea problemelor sociale din organizație ar trebui să preia numărul maxim de angajați;

Relațiile cu privire la securitatea socială în echipă s-au dezvoltat normal, deși soluționarea unor probleme trebuie analizată împreună la adunările generale și să se ajungă la un consens;

Condițiile pentru munca culturală, educațională, de îmbunătățire a sănătății și sportive în echipă nu sunt suficiente, nu există măsuri țintite pentru rezolvarea acestor probleme, totul se întâmplă spontan

Insuficiența cuantumului ajutorului financiar pentru înmormântarea unui salariat, rudă apropiată sau pensionar nemuncă;

Este necesară creșterea activității conducerii organizației și a organizației sindicale în rezolvarea problemei protecției sociale a lucrătorilor și ridicarea acestor probleme la nivelul corespunzător.

2.3.3. Ramura securității departamentale a Căii Ferate Krasnoyarsk are un sistem tarifar de remunerare bazat pe „Regulamentele privind remunerarea angajaților din cadrul securității departamentale FGP a Ministerului Căilor Ferate din Rusia” aprobate, care este un set de standarde care reglementează salariile diferitelor categorii de personal. Elementele constitutive ale sistemului tarifar sunt tarifele, categoriile de calificare, salariile oficiale, categoriile de calificare.

Tariful este suma salariului câștigat de un muncitor pe unitatea de timp de lucru, exprimată în termeni monetari. În securitatea departamentală, se aplică tarife orare. Tariful servește drept bază pentru stabilirea salariilor tuturor categoriilor de lucrători. Tarifele de remunerare a lucrătorilor cu timp sunt calculate în funcție de categoria atribuită și de orele lucrate.

În securitatea departamentală, salariile de timp sunt utilizate, deoarece nu este posibilă normalizarea costurilor cu forța de muncă, iar salariile sunt calculate pe baza numărului de ore lucrate și a calificărilor angajatului, determinate folosind tariful sau salariul oficial.

Regulamentul de remunerare în vigoare în organizație vizează:

Implementarea unei politici unificate coordonate a securității departamentale FGP a Ministerului Căilor Ferate din Rusia în domeniul muncii și al salariilor;

Implementarea principiului salariului egal pentru muncă egală;

Stimularea contribuției fiecărui angajat la îmbunătățirea performanței securității departamentale;

Creșterea importanței salariilor în asigurarea protecției sociale a lucrătorilor.

Remunerația lucrătorilor la întreprindere se efectuează la tarife orare conform formei de organizare a remunerației cu bonusul de timp.

Trăgătorii și ghizii (liderii) câinilor de serviciu implicați direct în escorta și protecția mărfurilor în trenuri și în parcurile gărilor de cale ferată, precum și în protecția fondurilor, în timpul transportului (transportului) și depozitării, coeficienții tarifari cresc cu 10 %.

Angajații trenurilor de pompieri specializate pentru timpul de muncă legat de eliminarea consecințelor situațiilor de urgență sunt plătiți de cinci ori mai mult.

Remunerația managerilor, specialiștilor și angajaților se realizează în funcție de salariile oficiale lunare, determinate pe baza salariului minim stabilit în industrie, coeficienți tarifari ai OETS ai nivelului de conducere corespunzător. Nivelul coeficienților tarifari pentru remunerarea managerilor și specialiștilor se stabilește pe baza funcțiilor de conducere economică și operațională îndeplinite.

Pentru a stimula perfecţionarea competenţelor profesionale ale lucrătorilor, întărirea interesului material şi a responsabilităţii acestora pentru calitatea muncii şi îndeplinirea sarcinilor de producţie, se pot stabili indemnizaţii diferenţiate pentru tarifele pe categorii de calificare: categoria a III-a în cuantum de până la până la 12%, categoria a 4-a - până la 16%, categoria a 5-a - până la 20%, categoriile a 6-a și superioare - până la 24% din tariful corespunzător.

Specialiștii care dezvoltă și implementează în mod direct forme progresive de organizare a muncii la locul de muncă și care au obținut rezultate înalte în reducerea costurilor cu forța de muncă și creșterea eficienței sunt plătiți un stimulent unic prin economisirea fondului de salarii.

Se pot stabili indemnizații salariale pentru manageri și specialiști:

Pentru realizări înalte în muncă;

Pentru efectuarea unor lucrări deosebit de importante pe durata implementării acesteia;

Pentru dezvoltarea specialităților conexe, obținerea suplimentară

educație cu o extindere corespunzătoare a funcționale

responsabilități;

Pentru îndeplinirea îndatoririlor unui lider de grup neeliberat

lucrători din unul sau mai multe domenii de activitate.

Sunt introduse sisteme de stimulente materiale pentru angajați (plata bonusurilor, stimulentelor, remunerațiilor) pentru a stimula creșterea eficienței și calității muncii, creșterea productivității muncii și obținerea de rezultate financiare și economice pozitive ale activităților de securitate departamentale. .

Primele angajaților pentru principalele rezultate de performanță se efectuează pe baza Reglementărilor privind sporurile și a indicatorilor de bonusuri stabiliți, în funcție de nivelul de performanță, depășirea (îmbunătățirea) indicatorilor specifici de performanță ai întreprinderii, diviziilor structurale de securitate departamentală și individuală. angajati.

Primele actuale acordate lucrătorilor se efectuează pentru asigurarea securității mărfurilor transportate, a siguranței instalațiilor protejate, asigurarea securității la incendiu, efectuarea de lucrări preventive, creșterea productivității muncii pentru trăgători în escortarea trenurilor cu mărfuri protejate, asigurarea siguranței muncii, respectarea prevederilor cerințele documentelor de reglementare și legale care reglementează escorta de marfă, obiectele de securitate și securitatea la incendiu. Primele curente pentru manageri, specialiști și angajați sunt efectuate pentru asigurarea eficienței și calității muncii, creșterea productivității muncii și obținerea de rezultate financiare și economice pozitive ale întreprinderii.

Stimularea modului de economisire și utilizare rațională a resurselor materiale, combustibile și energetice, reducerea costurilor de întreținere, asigurarea îndeplinirii sarcinilor de creștere a productivității muncii, introducerea de noi tehnologii se realizează conform unui sistem special de bonusare care ține cont de contribuția specifică. a angajaților pentru a obține rezultate pozitive în anumite tipuri de activități ale întreprinderii (subdiviziuni).

Analiza muncii și a salariilor în anul 2004 în filiala departamentală de securitate este următoarea:

• Numărul mediu de angajați a fost de 2063 de persoane.

• Salariul mediu lunar este de 9015 ruble:

Conform săgeților de protecție a obiectelor - 8195 ruble.

Pentru escorta de marfă - 9327 ruble.

Pentru pompieri - 8134 ruble.

• Pe categorii de angajați, salariul mediu lunar a fost distribuit astfel: manageri - 14.133 de ruble; specialiști - 13195 ruble; angajați - 12986 ruble; muncitori - 8565 ruble.

Ponderea tarifului (salariului) în salarii este în medie de 28,1%, procentul mediu al sporului pentru principalele rezultate ale muncii la salariu (rata tarifară) a fost de 38,8%.

Comparativ cu 2002, salariul mediu lunar a crescut cu 10,9%, în principal din cauza transferului de angajați la noua scală salarială unificată la nivel de industrie (OETS) și a indexării salariilor în industrie.

Astfel, în securitatea departamentală, conform „Regulamentului privind plata bonusului pentru angajați”, procentul plății bonusului pentru îndeplinirea indicatorilor de bază de producție este stabilit, de exemplu, pentru trăgătorii pentru protecția obiectelor - până la 30%, pt. trăgători pentru escorta trenului - până la 40%. La îndeplinirea indicatorilor, toți angajații de securitate departamentală, indiferent de contribuția lor personală la cauza comună, primesc un bonus de 30 sau 40%, deși lucrează diferit și primesc aceeași remunerație.

Eficacitatea stimulentelor în cadrul echipei depinde de conținutul ideologic și moral al stimulentelor, de dependența internă și consecvența dintre angajați, de conformitatea acestora cu nevoile, interesele și motivele indivizilor. Stimulentele echitabile creează o anumită atmosferă socio-psihologică care influențează favorabil sau, dimpotrivă, împiedică implementarea cerințelor morale și de altă natură. Stimularea morală în echipă trebuie considerată nu ca o altă companie, ci ca o trăsătură permanentă și o trăsătură esențială a vieții acesteia, ca un sistem integral care începe să funcționeze deja odată cu admiterea de noi angajați.

Evaluarea contribuției personale a unui angajat trebuie să fie obiectivă, focalizată pedagogic, să-i educe și să-și intensifice munca. Eficacitatea evaluării este determinată, în primul rând, de obiectivitatea acesteia, iar gradul de „echitate” al evaluării depinde de:

Din completitudinea și acuratețea informațiilor;

Din semnificația socială a principiilor și criteriilor morale, morale aplicate într-un anumit caz.

În echipa filialei departamentale de securitate a Căii Ferate Krasnoyarsk, pentru prima dată, a fost efectuat pentru prima dată „Diagnosticarea atitudinilor socio-psihologice ale individului în sfera motivațională și bazată pe nevoi” conform metodei DE Potemkina.

Scopul acestui studiu a fost acela de a studia atitudinile socio-psihologice ale personalului in motivarea activitatii de munca, care vizeaza „altruism – egoism” (altruism – dorinta de a ajuta oamenii) si identificarea atitudinilor fata de „procesul activitatii” sau „rezultatul”. de activitate”.

Efectuarea unor astfel de diagnostice vă permite să aveți o idee despre orientarea oricărui colectiv de muncă al securității departamentale în atitudini socio-psihologice în sfera motivațională și bazată pe nevoi, mai ales atunci când sprijinul și asistența reciprocă sunt în mod constant solicitate în îndeplinirea atribuțiilor oficiale. .

Starea muncii și a disciplinei executive în subdiviziuni în 2004 a făcut posibilă îndeplinirea în totalitate a sarcinilor cu care se confruntă securitatea departamentală a Căii Ferate Krasnoyarsk. Starea serviciului și disciplina muncii în comparație cu anii anteriori se caracterizează prin datele prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8 - Starea disciplinei muncii în unitățile departamentale de securitate pentru anii 2002 - 2004

Indicatori
Încălcări totale
Apare beat la serviciu
Total penalități aplicate
Angajații încurajați
Concedat pentru încălcarea disciplinei muncii
Schimbarea personalului

Indicatorii de mai sus ai stării disciplinei muncii indică o tendință descendentă a cazurilor de încălcare. Cu toate acestea, cazuri precum absenteismul, apariția la locul de muncă în stare de ebrietate nu au fost încă eliminate.

Concluzie

Studiul nostru a demonstrat că planificarea socială a fost un element esențial în gestionarea dezvoltării oricărei organizații. Aceasta este o formă eficientă de gestionare a proceselor sociale, un mijloc important de utilizare sistematică a factorilor sociali și a rezervelor sociale de dezvoltare economică în interesul individului, care este cel mai clar și definitiv la nivelul întreprinderii. Ea cuprinde diverse modalităţi de alocare a resurselor pentru soluţionarea eficientă sau optimă a problemelor sociale specifice, rezolvarea treptată a sarcinilor prioritare pentru realizarea binelui public.

Sarcina principală a planificării sociale este de a optimiza procesele de dezvoltare socială. Obiectul planificării sociale îl reprezintă relațiile sociale la toate nivelurile, inclusiv:

Diferențierea socială, structura socială;

Calitatea și nivelul de trai al personalului, incl. nivelul veniturilor reale în ansamblu

Calitatea si nivelul consumului; disponibilitatea locuinței, confortul acesteia;

Furnizarea celor mai importante tipuri de bunuri si servicii;

Dezvoltarea educației, a sănătății, a culturii;

Determinarea volumului acestor servicii prestate angajatilor in mod platit si gratuit etc.

Se pare că planul întreprinderii ar trebui, pe de o parte, să fie suficient de detaliat pentru a anticipa și rezolva problemele apărute în timp, precum și pentru a coordona eforturile diferitelor departamente și specialiști. Pe de altă parte, planul trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite specialiștilor să răspundă la perturbații neașteptate din mediul extern și să profite de oportunitățile întâmplătoare.

Planificarea funcționează bine într-un mediu stabil, clar, oficial și previzibil. În acest caz, planificarea vă permite să anticipați în avans toate evenimentele majore viitoare și să luați toate măsurile utile la timp, inclusiv alocarea și utilizarea eficientă a resurselor.

Cu toate acestea, planificarea poate fi utilizată nu numai într-un mediu stabil, clar, formalizat și previzibil, ci și într-un mediu turbulent, neclar și slab previzibil. Prin urmare, problema planificării corecte și eficiente a dezvoltării sociale a organizației este foarte relevantă în prezent.

După analizarea dezvoltării sociale a organizației pe exemplul unei ramuri a securității departamentale a căii ferate Krasnoyarsk, am identificat principalele caracteristici ale planificării:

• Un plan de dezvoltare socială poate fi întocmit pe termen scurt, mediu și lung
• Planul de dezvoltare socială poate include toate procesele sociale din organizație sau numai pe cele care sunt cele mai problematice
• Planificarea ar trebui să se bazeze pe rezultatele și evaluarea indicatorilor stării de dezvoltare socială a organizației
• Planul trebuie să fie clar și eficient, precum și în concordanță cu resursele disponibile pentru implementarea sa.
• Activitățile de implementare a planului trebuie monitorizate și ajustate în mod constant în funcție de rezultate.

Deci, mi-am îndeplinit sarcina. După ce am studiat fundamentele teoretice ale planificării și desfășurarea cercetării practice, mi-am dat seama de importanța planificării sociale eficiente într-o organizație din societatea modernă.

Bibliografie:

1. Afonin Yu.A., Zhabin A.P. Management social.- M., 2004.-320s.
2. Volchkova L.T. Planificarea dezvoltării socio-economice.-Sankt Petersburg, 2002.-p.60
3. Vorozheikin I.E. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei.- M., 2001.-176p.
4. Gordienko Yu.F. Manual Rostov-pe-Don, 2004.-435s.
5. Dikareva A.A. Sociologia muncii.- M., 1989.-304p.
6. Zaharov N.L., Kuznetsov A.L. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei.- M., 2006.-263p.
7. Ivanov S.V. Protecţia socială a populaţiei în condiţiile pieţei.- SPb., 1997-237p.
8. Kopeikin G.K. Managementul dezvoltării sociale a organizației. - SPb., 2003.-46s.
9. Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Design social: manual.- Rostov-pe-Don, 2001 - 416s.
10. Kurakov V.L. Strategia de planificare a dezvoltării sferei sociale: o metodologie și un concept pentru îmbunătățirea eficienței componentelor sale structurale.- Sankt Petersburg, 2002. - 272p.
11. Pavlova E.A. Sistemul de planificare a întreprinderii.- Sankt Petersburg, 2003.-155p.
12. Prigojin A.N. Sociologia modernă a organizării.- M., 1997.-p.17-19

13. Slutsky G.V. Managementul dezvoltării sociale a personalului întreprinderii. - M.1994.

1. Sokolova G.N. Sociologia muncii. - M., 2002.- 316s.
2. Management social și planificare: colecție de articole / ed. Volchkova L.T. - Sankt Petersburg, 2004.-264p.
3. Tihonov A.V. Sociologia managementului.- Sankt Petersburg, 2000.-234p.
4. Shchekin G.V. Teoria managementului social.- Kiev, 1996-213s

Principala forță productivă a întreprinderii este persoana, personalul. Prin munca sa, muncitorul creează valori materiale și spirituale. Cu cât este mai mare capitalul uman și potențialul său de dezvoltare, cu atât funcționează mai bine în beneficiul întreprinderii sale. Angajații întreprinderii, strâns legați între ei în procesul activității de muncă, nu numai că creează un nou produs, prestează muncă și prestează servicii, dar formează și noi relații sociale și de muncă. În relațiile de piață de afaceri, sfera socială și a muncii devine baza vieții atât a lucrătorilor individuali, cât și a grupurilor profesionale individuale, a echipelor întregi de producție. Combinația de motive personale și de producție pentru activitățile angajaților este una dintre cele mai importante sarcini atât ale planificării sociale, cât și, în general, ale întregului management al producției.

Relații sociale și de muncă este un complex de relații dintre angajați și angajatori într-o economie de piață, care vizează asigurarea unui nivel ridicat și a calității vieții unei persoane, unei echipe și a societății în ansamblu, realizat pe baza parteneriatului social.

Parteneriatul social în sfera muncii este un astfel de tip și sistem de relații între angajatori și reprezentanții angajaților, în care, în cadrul lumii sociale, sunt coordonate cele mai importante interese sociale și de muncă ale acestora. Parteneriatul social presupune:

• coordonarea între partenerii de distribuție a veniturilor și politica socio-economică în general, inclusiv elaborarea criteriilor și indicatorilor de bază ai justiției sociale și a măsurilor de protecție a intereselor subiecților relațiilor de muncă
• caracterul de negociere al procesului de negociere colectivă și soluționarea contradicțiilor și dezacordurilor apărute între părți
• disponibilitatea mecanismelor și instituțiilor de coordonare a intereselor partenerilor sociali la diferite niveluri
• participarea angajaților la conducerea întreprinderilor
• reducerea nivelului și atenuarea severității conflictelor sociale (sub formă de greve și blocaje) prin utilizarea diferitelor metode de reconciliere a părților;

Procesele sociale la nivelul întreprinderii trebuie gestionate, aceste obiective fiind servite de planificarea socială sau planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă. Planificarea socială la întreprindere ar trebui să fie precedată de un studiu sociologic cuprinzător al forței de muncă, al cărui scop poate fi studierea structurii sociale a lucrătorilor, identificarea legăturilor sale slabe și a zonelor de îmbunătățire. Întrebările privind atitudinea oamenilor față de muncă, factorii de atractivitate și neatractivitate a forței de muncă la întreprindere în ansamblu și în fiecare dintre diviziile acesteia sunt supuse studiului.

O atenție deosebită trebuie acordată:

• studierea gradului de continut al muncii
• condițiile și nivelul de plată ale acestuia
• fluctuatia personalului
• disciplina muncii
• orientări valorice în echipă

Planificarea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii acționează ca o metodă de gestionare a proceselor sociale din viața echipei.

Obiectivul principal al planului de dezvoltare socială al echipei este dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsuri care să asigure o îmbunătățire armonioasă și cuprinzătoare a calității vieții personalului companiei la domiciliu și a calității condițiilor de muncă.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială este de regulă de competența direcției de planificare și economie și a serviciului sociologic al întreprinderii cu implicarea comitetului sindical.

Planificarea socială face parte din planificarea generală a întreprinderii, deoarece în cursul elaborării unui plan de dezvoltare socială sunt rezolvate multe sarcini tehnice și economice - creșterea productivității muncii, organizarea locului de muncă, îmbunătățirea salariilor, asigurarea calității muncii și a produselor. , etc.

Caracteristica calitativă a planificării sociale, datorită obiectului însuși (dezvoltarea cuprinzătoare și armonioasă a individului și a echipei), necesită informații și standarde suplimentare și specifice: date privind componența socială și de vârstă a lucrătorilor, despre nevoile și înclinațiile acestora, educație. , calificări, relații în echipă. Astfel de informații pot fi obținute numai în urma unor cercetări sociologice specifice efectuate conform unor programe și metode speciale. Pentru a obține informații în pregătirea planurilor de dezvoltare socială se folosesc următoarele metode principale:

• observarea directă a colectivului și a activităților organizațiilor sale publice, conversații cu lucrătorii și managerii
• studiul documentației de serviciu și materialelor organizațiilor publice care caracterizează structura socială a angajaților, gradul de satisfacere a nevoilor materiale și culturale
• chestionar chestionar și interviu pentru a afla părerile angajaților și propunerile acestora asupra diverselor probleme ale vieții sociale a echipelor
• structura chestionarelor și metoda de prelucrare a datelor se selectează conform recomandărilor serviciilor sociologice
• analiza și utilizarea experienței de planificare a dezvoltării sociale a echipelor la alte întreprinderi, precum și a datelor din literatură
• experiment social, al cărui scop este de a testa fezabilitatea și eficacitatea recomandărilor elaborate ca urmare a analizei informațiilor colectate
• analiza statistică a datelor în masă

Planul de dezvoltare socială a colectivelor de întreprinderi, de regulă, este întocmit sub forma unui plan prospectiv pe cinci ani, cu o defalcare a sarcinilor pe an din perioada planificată. Structura tipică a planului de dezvoltare socială pentru echipa întreprinderii include patru secțiuni:

• schimbarea structurii socio-demografice a echipei; pregătirea avansată și educația angajaților
• principalele măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă și de protecție a muncii, îmbunătățirea sănătății lucrătorilor
• îmbunătățirea condițiilor socio-culturale și de viață ale angajaților și membrilor familiilor acestora

Pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor pentru toate punctele planului, sunt stabilite sarcini specifice, termene limită și persoane responsabile de implementare; sunt alocate fondurile necesare; echipa este mobilizată pentru realizarea activităților și lucrărilor planificate; se introduce controlul asupra implementării sarcinilor planului. Activitățile acestui plan sunt incluse în planurile calendaristice operaționale ale unităților și departamentelor de producție relevante, care sunt responsabile de implementarea acestora împreună cu planurile de producție.

Toate măsurile planului de dezvoltare socială a colectivului sunt în concordanță cu alte secțiuni și, în primul rând, cu planul muncii, planul de dezvoltare tehnică și organizatorică a producției și planul financiar.

Sursele de finanțare pentru activitățile planului de dezvoltare socială sunt variate, dar trebuie definite cu precizie. În funcție de natura măsurilor, acestea pot fi finanțate din fondul alocat pentru reconstrucție, fonduri pentru dezvoltarea de noi echipamente, dezvoltarea producției, precum și din împrumuturi bancare, din o parte din deducerile de amortizare utilizate pentru reparații majore.

În paralel cu planul de dezvoltare socială a echipei, multe întreprinderi dezvoltă așa-numitele pașapoarte sociale. Este oportun să folosiți această experiență în IGIT. Pașaportul social al unei întreprinderi este un set de indicatori care reflectă starea și perspectivele dezvoltării sociale. Se caracterizează prin:

• structura socială a echipei întreprinderii
• funcțiile sale
• conditii de munca
• asigurarea angajaților cu locuințe, instituții preșcolare, unități de infrastructură socială la întreprinderea propriu-zisă

Pașaportul reflectă relațiile intracolective, activitatea socială a angajaților și alte aspecte. Datele din pașaportul social sunt utilizate în elaborarea unui plan de dezvoltare socială.

Pe lângă planurile de dezvoltare socială, pot fi dezvoltate programe sociale specializate, precum „Sănătate”, „Munca femeilor”, „Tineretul”, „Locuință”, „Condiții de muncă” etc.

Planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă asigură creșterea eficienței sociale, care, alături de eficiența economică, este cea mai importantă condiție prealabilă și condiție pentru bunăstarea întreprinderii și a angajaților săi.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Trecerea unui examen medical atunci când solicitați un loc de muncă conform Codului Muncii al Federației Ruse;
• Conceptul de percepție, proprietăți și tipuri de percepție;
• Scenă rapidă pentru 8 martie;
• Contract pe perioadă determinată Ce este un contract pe perioadă determinată;
• Contract de munca pe durata determinata: cand si cu cine se poate incheia un contract de munca pe durata determinata;
• Când este permisă implicarea unui angajat în munca suplimentară Articolul Muncii suplimentare din Codul Muncii al Federației Ruse;
• Cum să închideți un IP online: instrucțiuni pas cu pas Ce trebuie să faceți în avans;
• Legea federală privind atestarea locurilor de muncă Codul muncii atestarea locurilor de muncă;