Criterii pentru succesul unui proiect de călătorie. Ce este un proiect de succes? Ce este un proiect

Criteriile de succes a proiectului- un set de indicatori care fac posibilă aprecierea gradului de succes al proiectului.

Criterii de succes în managementul proiectelor— indicatori de performanță ai managementului de proiect.

succesul proiectului, de regulă, înseamnă obținerea de către toate părțile interesate a rezultatelor care să justifice așteptările acestora, formulate în mod tradițional sub formă de scopuri și cerințe. Dacă sunt formulate astfel de obiective și cerințe, criteriile pentru succesul proiectului pot fi indicatori cantitativi care reflectă gradul în care sunt îndeplinite obiectivele proiectului sau anumite cerințe.

O definiție clară și neechivocă a acestor criterii este o sarcină obligatorie în etapa inițială a lansării proiectului. Managerul de proiect trebuie să definească și să convină cu privire la metricile de succes și cum să le măsoare cu toți factorii interesați de proiect.

Criteriul general pentru succesul unui proiect este atingerea obiectivelor proiectului la momentul planificat și în limita resurselor planificate.

Principala cerință pentru criterii este definirea lor clară și fără ambiguitate. Pentru fiecare proiect și fiecare client trebuie definite, evaluate și analizate criterii de succes.

Faptul de a nu atinge obiectivele stabilite la începutul proiectului nu înseamnă întotdeauna eșec în implementarea proiectului. Cu toate acestea, dacă opiniile părților cu privire la scopurile și obiectivele proiectului se schimbă pe parcursul proiectului, aceste schimbări ar trebui să se reflecte în criteriile de succes adecvate.

Conceptul de succes al managementului de proiect este legat de succesul proiectului, dar nu sunt același lucru. Este posibil să gestionezi cu succes un proiect care ulterior va fi abandonat din cauza pierderii relevanței, de exemplu, din cauza unei schimbări în strategia companiei. Dacă succesul unui proiect este de obicei asociat cu atingerea rezultatului de afaceri așteptat, atunci succesul managementului de proiect este de obicei asociat cu criterii precum respectarea constrângerilor de timp și costuri ale proiectului, promptitudinea livrărilor, calitatea comunicațiilor, timpul de răspuns la riscuri și probleme emergente etc.

În cazul în care, din cauza modificărilor în curs, proiectul își pierde relevanța, este necesar să se ia în considerare opțiuni pentru a face modificări la plan sau să se ia o decizie de închidere a acestui proiect.

definire criteriul succesului proiectul este relevanţa rezultatului la momentul realizării acestuia.

Chiar la începutul proiectului, este foarte recomandabil să se analizeze cauzele posibilelor eșecuri ale proiectului (zone de risc potențial).

Principalele motive pentru eșecurile proiectului pot fi:

Obiective neclare;

Finanțare insuficientă;

Schimbarea priorităților de afaceri;

Sprijin insuficient din partea managementului superior;

Echipa ineficientă (calificarea personalului de proiect);

Interacțiune insuficientă eficientă în proiect;

Lipsa autoguvernării;

Comunicații insuficient de eficiente;

Lipsa motivației (se referă la riscuri interne);

Este necesar să se testeze proiectul pentru „cauzele posibilului eșec”: obiectivele proiectului sunt suficient de clare? Gradul de fiabilitate al investitorilor? Este echipa de proiect suficient de calificată? Este suficient de motivată?

Criteriile pentru succes și criteriile pentru eșec sunt interconectate. Dar în timp, acestea se pot schimba, în special, pe măsură ce situația pieței se schimbă.

Multe organizații sunt orientate spre proiecte. Companiile există prin obținerea de noi proiecte și implementarea lor cu succes. Proiectele finalizate cu succes sunt fundamentul pe care o organizație își construiește viitorul. Fie că sunt legate de crearea de noi produse, construcția de clădiri, extinderea capacității de producție sau introducerea unui nou sistem informatic.

Managementul de proiect este necesar pentru a coordona și gestiona eficient o organizație, asigurându-se că acțiunea corectă este întreprinsă la momentul potrivit, cu o înțelegere deplină a implicațiilor. Arta managementului de proiect include capacitatea de a atinge obiective în limitele stabilite de resurse financiare, materiale, umane, de timp și alte resurse.

Cu toate acestea, în majoritatea companiilor, proiectele nu sunt întotdeauna implementate „liniște”. Nu se încadrează în rutina muncii zilnice. Gartner, firma de analiză de renume mondial, estimează că 66% dintre proiectele la scară largă nu reușesc să-și atingă obiectivele de afaceri declarate, sunt finalizate cu întârziere sau depășesc cu mult bugetul. Grupul lui Standish, care urmărește exclusiv succesele și eșecurile proiectelor IT, definește proiectele eșuate drept proiecte aruncate la mijloc și estimează ratele de eșec la 15%. În același timp, proiectele „defecte” (definite ca proiecte cu depășiri de costuri, termene limită ratate și proiecte cu rezultate nesatisfăcătoare) reprezintă 51% din toate proiectele IT.

De ce atât de multe proiecte continuă să eșueze chiar și cu un accent tot mai mare pe calitatea managementului de proiect și un număr tot mai mare de manageri de proiect cu experiență și competență?

Institutul St. Gallen și Institutul Internațional pentru Organizații de Învățare și Inovare din München au efectuat cercetări asupra cauzelor proiectelor de succes și nereușite. Au ajuns la concluzia că cauze defecțiunile sunt într-o măsură mai mică de natură industrial-economică sau tehnică și în mare măsură legate de cultura antreprenoriatului, procesele de comunicare și informare asupra proiectului .

Potrivit lui A. Golovin, proiectul va eșua în trei cazuri :

  • când sunt elaborate planuri nerealiste sau nu sunt revizuite dacă este necesar. Aceasta înseamnă că vor fi zădărnicite;
  • atunci când dezvoltatorul proiectului nu este familiarizat cu managementul proiectului și gestionează proiectul ca o activitate normală. Atunci șefii de departamente nu știu ce să facă: principalele lucrări sau sarcini pentru proiect;
  • când un dezvoltator de proiect, atunci când creează o echipă de proiect, se concentrează nu pe calități personale, ci pe poziții. Atunci membrii echipei de proiect nu pot îndeplini sarcinile proiectului.

Livrabile și sfera de aplicare inexacte, lipsa angajamentului organizațional, alocarea slabă a resurselor și controlul riscurilor, managementul de proiect slab cu componente nepotrivite scopului etc. Oricare dintre aceste motive poate duce la eșecul proiectului.

Principala cauză a problemelor de proiect este capacitatea managerului de proiect de a lucra cu probleme, reducând riscurile. El trebuie să fie un lider puternic, capabil să comunice cu managementul companiei și să răspundă așteptărilor în managementul resurselor.

Definirea slabă a proiectului este, de asemenea, principalul motiv pentru eșecul proiectului încă din etapa de aprobare. Nivelul insuficient de responsabilitate și responsabilitate la nivelul superior corespunzător afectează negativ succesul proiectului pe tot parcursul ciclului său de viață. Dacă clientul nu gestionează proiectul sau nu este deosebit de interesat de acesta, există posibilitatea ca proiectul să eșueze.

În general, trebuie remarcat faptul că principalele motive ale eșecurilor proiectului sunteți:

  • Cerințe: Neclar, lipsă de înțelegere, lipsă de priorități, contradictoriu, ambiguu, imprecis.
  • Resurse: Lipsa resurselor, conflicte de resurse, rotația resurselor cheie, planificare proastă.
  • Termenele limită: Prea comprimat, nerealist, prea optimist.
  • Planificare: bazate pe date insuficiente, nu toate luate in calcul, detalii insuficiente, calcule eronate.
  • Riscuri: Neidentificat sau fictiv, lipsă de control.

Grupul Standish este sigur că din Cei mai importanți factori în succesul sau eșecul unui proiect sunt, în ordinea importanței:

  • Gradul de implicare a clientului.
  • Suport de top management.
  • Lider de proiect cu experiență.

Conform studiilor experților străini și autohtoni, majoritatea obstacolelor în calea remedierii unui proiect eșuat, acest :

  • Convingeți proprietarii de necesitatea de a accepta modificările necesare pentru a duce proiectul la finalizarea cu succes, indiferent de modificările de sferă, buget, resurse etc.;
  • comunicare slabă și implicare în proprietate, lipsă de claritate și încredere;
  • politici și priorități conflictuale;
  • problema de a găsi suficiente resurse calificate pentru a finaliza proiectul;
  • lipsa metodologiei sau a proceselor pentru a readuce proiectul pe drumul cel bun.

În procesul cercetării au fost identificați mulți factori care afectează succesul în corectarea situației cu proiectul, dar cel mai important este managerul de proiect, care este cel mai important membru al echipei, capabil să influențeze rezultatul, reducând riscurile. sau chiar să scape de ele. De obicei, managerul de proiect este responsabil pentru salvarea unui proiect problematic.

Alți factori în finalizarea cu succes a unui proiect problematic au fost: existența unei metodologii standard pentru gestionarea sau salvarea unui proiect problematic, dimensiunea firmei și industria în care își desfășoară activitatea.

Cheia pentru salvarea unui proiect cu probleme este efortul. Odată ce o firmă decide să-și direcționeze energiile spre rezolvarea problemelor care au pus în pericol proiectul, șansele de finalizare cu succes cresc.

Decizia de salvare a proiectului este luată de: top management (în 50% din companii), sponsor (16%), șef de departament (16%) sau manager de proiect (13%). În firmele mai mici, sponsorul (24%) sau managerul de proiect (24%) au mult mai multă putere în ceea ce privește votul pentru salvarea proiectului. Mai rar, această decizie este luată de șeful de departament (5%).

Rezumând experiența practică a managementului de proiect arată că cel mai adesea pași pentru salvarea proiectului , acest :

  • modernizarea comunicarii si managementului (62%);
  • revizuirea obiectivelor proiectului - reducerea amplorii acestuia, revizuirea finanțării (60%);
  • adăugarea sau eliminarea resurselor (58%);
  • rezolvarea problemelor tehnice (49%);
  • înlocuirea managerului de proiect sau angajarea unui consultant (36%).

Firmele care nu au o metodologie sunt mai predispuse să înlocuiască managerul de proiect decât cele care au stăpânit metodologia (22%, respectiv 9%). De asemenea, este mai probabil să aducă consultanți externi pentru a salva un proiect (26% față de 11%).

De obicei, operațiunile de salvare ale unui proiect problematic sunt destul de reușite. Aproape trei sferturi din proiectele problematice (74%) sunt în cele din urmă finalizate cu succes, 18% sunt încă în derulare, astfel încât rezultatele finale nu sunt cunoscute. Doar 4% au eșuat cu adevărat, iar 3% s-au închis din motive de afaceri.

Există doi factori esențiali pentru implementarea cu succes a proiectului. Primul dintre ei este mai mult partea tehnică a managementului de proiect. Se ocupă în principal de planificare și estimare a costurilor, managementul și controlul proiectelor, managementul riscului, managementul calității, documentarea proiectului și evaluarea rezultatelor. Al doilea factor este o competenţa managerială a managerului de proiect.

Companiile care nu au o metodologie standard de proiect nu apreciază întotdeauna aceste abilități decât cele care au o astfel de metodologie (78% dintre primele au vorbit despre importanța calificărilor de manager de proiect și 96% dintre cele din urmă).

Aproape toate organizațiile respondente (92%) au remarcat acest lucru Abilitățile și abilitățile unui manager de proiect sunt foarte importante(64%) sau pur și simplu important (28%) pentru succesul unei operațiuni de salvare a unui proiect cu probleme.

Este important ca responsabilitatea implementării proiectului în toate etapele managementului (planificare, implementare, control, analiză, modificări) să fie purtată de o singură persoană - manager de proiect. Aceasta va concentra zona de responsabilitate și va îmbunătăți eficiența procesului de luare a deciziilor.

Implementarea cu succes a proiectului depinde nu numai de la liderii și superiorii de proiect, ci și de la mulți alți membri ai echipei de proiect. De asemenea, acțiunile lor ar trebui să fie reglementate, motivate și menite să obțină nu numai rezultate în timp util, ci și de înaltă calitate.

O componentă importantă este un concept holistic de management bazat pe roluri pentru fiecare proiect individual și întregul portofoliu. Ar trebui definite rolurile, locul lor în structura organizatorică, drepturile și obligațiile, cerințele de calificare. Exemple de roluri de proiect ar putea fi: Manager de proiect, Asistent de proiect, Specialist în dezvoltare, Manager în construcții, Specialist în construcții, Coordonator în construcții, Specialist în proiectare, Specialist în cantități etc.

Inca un criteriu pentru succesul unui proiect- aceasta este capacitatea de a alege „punctul principal de aplicare a eforturilor”, capacitatea de a se concentra asupra sarcinilor prioritare, a căror rezolvare duce la un progres semnificativ către obiectiv.

Obiectivele proiectului sunt atinse prin acțiune. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în mod constant implementarea etapelor proiectului la timp și utilizarea resurselor. Timpul pierdut nu poate fi întotdeauna recuperat, chiar și prin creșterea resurselor.

Este uimitor că chiar și cel mai abil proiect planificat poate ajunge într-un punct în care este dificil să se determine cum merg lucrurile. Dar este exact ceea ce trebuie să știți pentru a direcționa eforturile către obiectiv. Fără unul sau altul sistem de monitorizare - urmărirea progresului lucrării - este imposibil să fii sigur că managerul „ține pasul” cu proiectul.

Acțiunea în timp util și precisă este baza succesului oricărui proiect. , al cărei fundament este disciplina organizațională - capacitatea de a acționa „aici și acum”. Experiența activităților proiectului arată că respectarea disciplinei și a obligației tuturor participanților la proiect crește șansele de succes cu un ordin de mărime.

Printre celelalte Factorii de succes al managementului de proiect ar trebui chemat:

  • introducerea unui manager de proiect cu experiență și delegarea lui suficiente drepturi pentru a face modificările necesare;
  • atragerea de resurse suplimentare, calificate;
  • creșterea bugetului;
  • comunicare deschisă, definirea așteptărilor și repartizarea responsabilităților între persoanele responsabile;
  • reproiectarea proiectului.

Intervievarea managerilor de proiect cu experiență pentru a afla dacă care este cea mai importantă componentă a succesului proiectului, a arătat că implementarea acestuia. De cele mai multe ori, proiectele se blochează din cauza neconformității decât din cauza oricăror erori în programare sau alocarea resurselor.

Totul începe de sus. Conducerea trebuie să fie conștientă de costul și domeniul de aplicare al proiectului. Aprobarea bugetului proiectului nu este suficientă. Pentru ca un proiect să aibă succes, toți cei implicați trebuie să știe că managementul este pe deplin angajat în activitate, că proiectul are cea mai mare prioritate și că succesul său este direct legat de viitorul întreprinderii.

Managementul, datorită poziției lor, poate avea o influență pozitivă importantă asupra procesului de gândire a utilizării resurselor într-un proiect. Vă poate ajuta să vă asigurați, înainte de începerea proiectului, cât de inteligentă este planificarea resurselor. Poate insista asupra dezvoltării de scenarii suplimentare pentru a prinde din urmă ce este posibil și ce nu este.

Fără formarea unei anumite culturi de implementare a proiectului, managerul de proiect este neputincios să-și influențeze progresul către obiectiv. Datele țintă sunt stabilite, apoi ratate – programul proiectului devine mai mult o dorință decât un plan de acțiune. În acest caz, toată lumea pierde, dar mai ales - compania. Obligațiile executanților ar trebui să fie în concordanță cu obligațiile corespunzătoare ale conducerii.

Managerul nu poate avansa fără o acțiune reală concertată din partea echipei de proiect. În funcție de domeniul de aplicare al proiectului, această aprobare poate fi înlocuită cu atribuirea de lucrări către participanții la proiect. În multe cazuri, echipa de proiect este formată din angajați din toate departamentele companiei. Dacă membrii echipei nu acordă suficientă atenție muncii la proiect, considerând că această muncă este mai puțin importantă decât îndatoririle lor zilnice, proiectul va deriva și, imperceptibil, dar inevitabil, va duce la dezastru.

Dacă angajamentele sunt îndeplinite, atunci proiectul merge mai departe. Dar, pentru ca totul să se întâmple la timp, este necesar să se pregătească un program de proiect. Un plan de lucru este un orar care servește ca model realist al comportamentului așteptat al proiectului. .

Pentru managerii de proiect, termenul „program” are un sens foarte specific. Din punctul lor de vedere, un program de proiect nu este unul decât dacă conține o analiză detaliată a tuturor activităților necesare pentru finalizarea proiectului; estimări realiste ale timpului necesar fiecărei activități; și, în sfârșit, relații bine gândite între diferite tipuri de muncă.

Deși managementul de proiect folosește termeni precum începutul-sfârșitul, terminologia nu este nici pe departe la fel de importantă ca și conținutul: modul în care munca este legată între ele (ce este tehnologia).

În mod clar, cercetarea curbei timp/cost înainte de începerea unui proiect permite unei companii să ia decizia corectă atunci când programează un proiect.

Luate împreună, aceste elemente oferă un răspuns la întrebarea: ce trebuie făcut și până la ce dată? La fel de importantă este întrebarea - cum, ce resurse - oameni, echipamente, facilități etc. - necesar pentru fiecare post? Vor fi disponibile atunci când va fi nevoie? Cum pot fi rezolvate conflictele de resurse?
Dacă managerul de proiect cunoaște cerințele reale de resurse ale planului, precum și cum să facă față lipsei de resurse, partea de planificare a proiectului este completă.

Planificarea proiectului necesită abilitatea de a determina cât timp va dura pentru a finaliza o anumită sarcină, mai ales dacă implică activități creative sau intelectuale, indiferent de cantitatea de resurse necesare pentru aceasta. Din păcate, calculele greșite ale duratei proiectului în timpul planificării inițiale sunt adesea luate prea ușor, presupunând în mod eronat că totul va fi finalizat la timp, iar timpul pierdut poate fi întotdeauna compensat prin realocarea resurselor.

Unele proiecte sunt programate pe teoria că puteți crește la infinit numărul de oameni și reduce timpul de lucru pentru a obține rezultatele dorite. În unele situații, creșterea cantității de resurse ajută. Uneori nu. Uneori, acest lucru face mai mult rău decât bine.

Frederick P. Brooks, manager general de proiect pentru sistemul de operare IBM 360, spune că, în majoritatea cazurilor, planificarea „luni-om” este un mit. În cazul în care un proiect de dezvoltare se limitează la timp, creșterea cantității de resurse prelungește de fapt durata proiectului, datorită formării personalului suplimentar, urmăririi muncii lor și problemelor de comunicare. Acest lucru echivalează, potrivit lui Brooks, cu utilizarea benzinei pentru a stinge un incendiu.

Când lucrați la un proiect întârziat, cea mai bună opțiune este să schimbați calendarul sau domeniul de aplicare al proiectului. Cel mai rău lucru este să insisti să recuperezi timpul pierdut. Este ușor să cedeți în fața convingerii că unele lucrări pot fi accelerate fără a compromite calitatea. Pe hârtie, calitatea rămâne. În realitate, cerințele sunt pur și simplu reduse.

Un raport al firmei de consultanță în management McKinsey, publicat în revista Fortune, a calculat că unele proiecte finalizate la timp, dar peste buget, sunt cu 140% mai profitabile decât dacă ar fi fost în termen, dar au fost ratate cu șase luni.

Ca o concluzie care rezumă cele de mai sus, ar trebui să cităm datele obţinute de St. criteriile de succes a proiectului :

  1. Disponibilitate generală de schimbare. În organizațiile de succes, domnește o filozofie bazată pe următoarele prevederi: „trăiește și învață”, „cei care nu fac nimic nu se înșală”, „nu există o astfel de problemă căreia să nu putem face față”.
  2. Cultura conflictului. Proiectele de succes tratează conflictul în mod constructiv și deschis. Există un schimb liber de informații și opinii, precum și o deschidere către critică.
  3. Responsabilitatea personală a personalului proiectului. Succesul proiectelor este direct legat de gradul de responsabilitate personală a personalului de proiect și de posibilitatea de autoorganizare. Cu cât fiecare individ are mai multe puteri, cu atât este mai devreme pregătit să-și asume responsabilitatea și cu atât inițiativa și motivația lui personală sunt mai mari. Puterile mici, dimpotrivă, încurajează pasivitatea și chiar opoziția.
  4. O cultură a încrederii. Un climat uman plăcut de deschidere, sinceritate și onestitate în comunicarea între ele crește probabilitatea succesului proiectului. Într-o cultură a încrederii, există mai puțină acceptare a greșelilor și deciziile sunt luate de toată lumea și după ce deciziile sunt implementate.
  5. Lipsa ierarhiei. Proiectele au avut apoi succes mai ales atunci când munca la proiect s-a desfășurat într-o echipă în care ierarhia nu joacă un rol în organizarea proiectului, sau cel puțin este redusă la minimum. O ierarhie rigidă a blocat creativitatea și motivația angajaților proiectului în proiectele nereușite.
  6. Cultura de comunicare și informare. Proiectele au avut succes mai ales atunci când a existat o atmosferă de schimb intens de informații și comunicare deschisă în echipă, de ex. grad ridicat de publicitate. O bună comunicare în acest sens înseamnă o bună cooperare și invers. Comunicarea intensivă între diferite zone funcționale duce la faptul că înțelegerea reciprocă crește, iar angajații pot privi dincolo de „marginea plăcii” propriei zone, ceea ce duce la decizii mai informate.

Astfel, generalizarea experienței managementului de proiect a arătat că competitivitatea proiectului trebuie crescută în mod constant, realizându-se conformarea maximă a caracteristicilor de consumator și de cost ale acestuia cu solicitările clienților existente și potențiali. Implementarea avantajului competitiv se bazează pe esența valorii, care este sursa obținerii unui avantaj (valori materiale, intangibile, monetare, sociale și de altă natură), și depinde de conținutul acestuia, sursa de origine, dinamica manifestării, amploarea acestuia. distribuție și alte condiții.

Ce este un proiect? Organizarea întreprinderii de la zero? Sau, poate, doar împărțirea sa separată? Construirea unui brand sau a unui singur produs? Organizezi o sărbătoare în scop comercial sau doar organizezi o petrecere cu prietenii? Și câți dintre noi știu să măsoare succesul unui proiect? Criterii de succes, câte și cum sunt definite - pentru mulți, aceste concepte sunt, de asemenea, un mister nerezolvat. O mulțime de întrebări, nu? Pentru a obține răspunsuri la ele, citiți articolul.

Clasici ale genului

În managementul managerial, are o definiție complet logică și de înțeles. Aceasta este orice întreprindere limitată în timp care are scopul de a crea un produs, serviciu sau alt rezultat clar. Adică proiectul nu va fi activitatea antreprenorială în sine, ci doar începutul sau reorganizarea acestuia. Nu creând o idee, ci aducerea ei la viață.

Dacă totul este clar, atunci întrebarea cum sunt determinate criteriile pentru succesul proiectului nu este atât de clară. Pentru început, nu este întotdeauna clar ce se înțelege în general prin succes. Specialiștii în management consideră că o afacere poate fi considerată de succes atunci când inițiatorii ei îndeplinesc termenul și bugetul alocat pentru implementarea acesteia, în timp ce calitatea bunului creat corespunde cu cea prevăzută în plan. Cu toate acestea, există mai mulți parametri care indică, de asemenea, în mod condiționat implementarea pozitivă a proiectului sau eșecul acestuia.

Criterii nerostite pentru succesul proiectului

Pentru început, toată lumea vede însăși definiția succesului în felul său. Potrivit statisticilor, departe de toate întreprinderile ajung la concluzia lor logică de la prima dată, dar doar o treime dintre ele. În toate celelalte cazuri, este necesar să se facă unele ajustări ale lucrării în cursul comenzii. Dar din nou, dacă credeți cifrele, atunci profitul oamenilor de afaceri care au sacrificat o creștere a cheltuielilor de dragul accelerării ritmului muncii crește de aproape o ori și jumătate (cu 140%) față de cei care au decis să nu umfle. bugetului, dar au prelungit perioada de realizare a obiectivelor.

Prin urmare, pe lângă măsurile de mai sus sub formă de bani, timp și calitate, trebuie să se țină cont de încă doi parametri:

  1. O nouă experiență pozitivă acumulată ca urmare a muncii echipei.
  2. Satisfacția cu rezultatele sarcinii tuturor participanților la întreprindere.

Nu se poate spune că acestea sunt criteriile fundamentale pentru succesul proiectului, dar ele sunt importante și trebuie să fie luate în considerare de acei lideri care caută să-și dezvolte urmașii, și să nu stagneze într-un singur loc toată viața.

Ceea ce nu poate fi atins

Dificultatea în determinarea celor doi parametri prezentați mai sus este că aceștia nu pot fi calculați. Rezultatele lor sunt destul de subiective. Experiența acumulată îl privește în primul rând pe executantul comenzii, iar odată cu rezolvarea fiecărei sarcini noi, compania devine mai puternică și mai de succes. Acest lucru este important pentru activitățile viitoare ale afacerii, deoarece experiența bogată ajută la atragerea clienților și face posibilă implementarea cu succes a noilor proiecte.

Dar pentru a obține o satisfacție cuprinzătoare cu rezultatele muncii este aproape nerealist. Întotdeauna va exista cineva căruia nu-i va plăcea un partener de afaceri. Acest lucru se întâmplă mai ales în cazurile în care obiectivele și criteriile pentru succesul proiectului nu sunt definite inițial. Managementul proiectelor este un domeniu separat în știința managementului întreprinderilor și ar trebui să i se acorde o atenție specială. După cum arată practica, o afacere se termină cu succes, care este favorizat de următorii factori:

  • managerul de proiect și echipa sa sunt pregătiți pentru schimbări, au flexibilitate și capacitatea de a redirecționa rapid vectorul activităților lor;
  • fiecare dintre participanții la întreprindere are propria sa cotă de responsabilitate;
  • nu există ierarhie în echipă sau este minimizată;
  • compania care implementează proiectul promovează principiile unei culturi a încrederii între angajați, de asemenea, este important să răspundă situațiilor conflictuale în timp util și să evite o situație tensionată în echipă și între antreprenor și client;
  • ultimul factor este dezvoltarea culturii informaţiei şi comunicării.

Acum să discutăm mai detaliat principalele criterii de succes și eșec al proiectelor.

Timp și planificare

Oricine a fost implicat vreodată în implementarea unui proiect știe cât de important este să întocmească un plan preliminar pentru viitoarea întreprindere. Cu toate acestea, nu toată lumea știe cum să o facă corect. La planificarea activităților, este necesar să descrieți fiecare pas în detaliu, alocând un timp realist pentru implementarea acestuia. Managementul timpului este de o importanță fundamentală în implementarea proiectului. Criteriile pentru succesul oricărei afaceri includ acest parametru ca fiind unul obligatoriu dintr-un motiv.

Dacă antreprenorul nu poate finaliza lucrările la timp, iar termenul limită este întârziat în mod constant, există foarte puține șanse de finalizare cu succes a proiectului. Cu toate acestea, nu ar trebui să lucrați rapid, ci în detrimentul calității. De multe ori, chiar și acele proiecte în care au fost ratate toate termenele, până la urmă dau rezultate bune și aduc profituri solide.

Prețul și realocarea resurselor

Adesea în afaceri există situații în care un proiect este în pericol din cauza finanțării insuficiente. S-ar putea să nu fie suficienți bani din diverse motive - o schimbare a cadrului de reglementare, calcule greșite în pregătirea planului, o schimbare a furnizorului sau a contractorului etc. Decizia de a depăși criza cade pe umerii investitorilor, șeful de companiei sau managerul de proiect.

În cazul în care nu este prevăzută finanțarea suplimentară a întreprinderii, managerul de proiect trebuie să decidă cu privire la optimizarea costurilor. Acesta este un pas complet logic și rezonabil, dar, așa cum arată practica, este puțin probabil ca un caz în care personalul a intrat sub distribuție (reducerea oamenilor, refuzul de a forma nou-veniți, scăderea nivelului general de competență al angajaților) este puțin probabil să obțină un mare succes. . Prin urmare, este mai bine să depășești bugetul decât să plătești și mai mult mai târziu pentru a-ți corecta propriile greșeli.

Reducerea calității și a cererii

Timpul și bugetul sunt criteriile pentru succesul proiectului, care permit corecții și abateri de la planul inițial. Majoritatea clienților sunt de acord să plătească în plus și să acorde mai mult timp pentru a finaliza cazul, dar nimeni, repetăm ​​- nimeni nu va fi de acord să primească un produs de calitate scăzută ca urmare a muncii. Este imposibil să economisiți nici materii prime, nici resurse umane. O astfel de „optimizare” duce rareori la succes. Excepțiile pot fi doar schimbări cu adevărat valoroase, care vă permit să reduceți simultan costul implementării proiectului, dar care să nu diminueze perspectivele acestuia.

Este managerul de proiect criteriul succesului său?

Nu, mai degrabă este un factor de succes al întreprinderii. Dovada acestui lucru nu este un exemplu de viață. Criteriile de succes al unui proiect nu se referă la o persoană anume, ci la performanța sa organizațională și la calitățile sale de conducere. Cu toate acestea, chiar și un manager de proiect extrem de experimentat și din toate punctele de vedere bun nu își va putea atinge obiectivele dacă nu face față multă birocrație și incompetenței subordonaților.

Orice specialist își poate demonstra cu ușurință aptitudinea profesională în domeniul cu care este familiarizat, dar de îndată ce se află într-un mediu necunoscut pentru el, este probabil să eșueze. Dar, după cum se spune, cel care nu face nimic nu se înșală, așa că mergi și reușește!

În primul rând, este necesar să se formuleze obiectivele proiectului cât mai clar posibil. Este de dorit ca acestea să fie formulate conform criteriului SMART 1 . Din experiență, este departe de a fi ușor. Îmi amintesc cum, la master class, 2 echipe de la o foarte mare companie energetică și-au formulat obiectivele proiectelor, care la acea vreme erau deja în plină desfășurare. După o oră și jumătate de ceartă, au reușit în sfârșit să definească obiectivele mai mult sau mai puțin clar - înainte de asta, compania avea o înțelegere foarte vagă a ceea ce trebuia făcut exact.

Dar de multe ori acest lucru nu este suficient. Prin urmare, obiectivului se adaugă o descriere a criteriilor după care proiectul va fi evaluat la final. Ei sunt numiti, cunoscuti criteriile pentru succesul și eșecul proiectului. Este foarte important să le stabilim în stadiul inițial („de acord pe țărm”), deoarece aceasta va ajuta la evitarea multor conflicte legate de evaluarea rezultatelor sale în viitor.

Criteriile de bază sunt aplicabile oricăror proiecte, altele suplimentare ar trebui identificate întotdeauna separat.

Dacă nu stabiliți criteriile, apar adesea incidente. Deci, odată cu introducerea analfabetilor a unui nou sistem de motivare, angajații nu numai că nu încep mai bine

1 A se vedea paragraful 2.4 „Obiective”


munca, dar au renunțat. La începutul proiectului, au uitat un criteriu important: reținerea personalului cheie.

Este bine dacă scopul proiectului este formulat într-o singură frază și specificat alăturat.

criterii.

EXEMPLU 58. Fedor Khaliulin, șeful companiei de proiectare și construcții „GLASARD”:„În organizațiile comerciale, majoritatea proiectelor sunt comerciale. Adică, unul dintre primele criterii de succes - profit. Acest lucru este atât de clar pentru toată lumea încât uneori acest criteriu nici măcar nu este inclus în mod oficial în listă. Dacă faceți o astfel de greșeală într-un proiect cu un număr mare de membri ai echipei de proiect, atunci se poate dovedi că, deoarece profitul nu este formalizat, atunci nu există nicio procedură oficială de monitorizare a profitabilității proiectului. În acest caz, managerul de proiect va rămâne fără acces prompt la informații importante.”

Exemplu.Până la 1 februarie 2011, deschideți și gestionați la capacitate maximă un complex comercial și de divertisment cu următorii parametri:

- investitie totala:... euro;

- locație: la intersecția marilor autostrăzi din cadrul șoselei de centură a Moscovei;

- disponibilitatea unor căi de acces convenabile și parcări pentru ... locuri auto;

- suprafata totala: de la ... mp. m;

-Inchiriere 100% spatiu comercial la pret.../mp. mile deasupra;

- costurile de operare nu mai mult de .. ./mp. m;

- numarul personalului din stat - nu mai ... oameni etc.

PRACTICA 43

Selectați proiectul pe care veți studia materialul

Acest capitol.

Proiectul poate fi atât real, cât și fictiv. Este important să fie interesant pentru tine și membrii echipei tale. De asemenea, ar trebui să înțelegeți domeniul său: fie sunteți un profesionist în ea, fie pe baza bunului simț.

Din experiență, e bine dacă esteproiect tipic pe care le executați pentru clienții dvs. externi (desigur, dacă afacerea dvs. constă în proiecte, de exemplu, crearea de site-uri web). Sau ar putea fiproiect de investitii pentru a crea un nou activ pentru afacerea dvs. Sau -organizatoric, precum implementarea unui sistem informatic. Modul în care utilizați acest capitol pentru a lucra prin material va determina cât de mult beneficiați de pe urma acestuia.Formulați obiectivele proiectului selectat conform criteriului SMART și descrieți criteriile de succes și eșec.


SELECTAREA PROIECTELOR

Resursele oricărei organizații sunt limitate și există întotdeauna o alegere unde să le trimită: către care dintre proiectele curente sau noi, către ce departament etc. Într-o companie mare, este de dorit să se aplice o procedură formală de selecție a proiectelor, cu trecere de exemplu, o dată pe an la Comitetul de proiect cu ajustări la fiecare șase luni sau trimestrial.Într-o firmă mică, totul poate fi mai simplu, dar este indicat să ținem întâlniri cu privire la proiectele curente și promițătoare de mai multe ori pe an.

Selecția proiectelor ia în considerare o varietate de factoride exemplu:

Importanța strategică a proiectului pentru companie;

Indicatori financiari ai proiectului (profitabilitate, perioada de amortizare etc.) 1 ;

Restrictii:

~ temporar;

~ nevoie de resurse (financiare, umane, tehnice etc.);

~ tehnologic;

~ administrativ;

Nivel de risc;

Părțile interesate ale proiectului și interesele acestora. Este esențial ca proiectul să facă o astfel de analiză. De exemplu, interesul pentru proiect al proprietarilor sau managerilor de top ai companiei poate depăși toți ceilalți factori. În acest caz, vai, decizia de a lansa un proiect se ia adesea voluntar, fără justificare și calcule;

ipoteze și ipoteze. Adesea facem ceva bazat pe presupuneri, uneori nerealizate. Multă vreme, majoritatea companiilor au planificat viitorul pornind de la premisa că averea clienților lor va crește constant. Criza s-a strecurat neobservată...

Atunci când selectați proiecte, este o idee bună să scrieți ipotezele cheie care vă fac să credeți că va avea succes.

EXEMPLU 59. Grigori Odulov, director general adjunct al unei societăți comerciale:„Din păcate, multe proiecte sunt lansate doar pe baza de ipoteze și ipoteze. Și nu este vina, ci ghinionul liderilor și proprietarilor de companii pe care managementul de proiect îl transformă în managementul riscului. Adesea se poate doar ghici cum acest sau acel departament „interesat” (reprezentat de un anumit funcționar) va interpreta o anumită lege, în funcție de situație; cât vor dura actualele „reguli ale jocului”, politica fiscală etc.

Este de dorit ca prezentările gata făcute ale proiectelor curente și posibile, pregătite într-o singură formă convenabilă, să fie aduse Comitetului de proiect,

1 A se vedea paragraful 4.3.4 „Managementul financiar al proiectului”.


ceea ce permite conducerii firmei să ia o decizie în cunoștință de cauză în cel mai scurt timp posibil. Biroul de proiecte poate oferi asistență metodologică managerilor de proiect și grupurilor de inițiativă în pregătirea proiectelor pentru prezentarea acestora către conducerea superioară.

PRACTICA 44

Descrieți cum sunt selectate proiectele în compania dvs. astăzi. În ce măsură este aceasta optimă, în funcție de interesele afacerii? Propuneți o procedură optimă, precum și criterii de evaluare și selectare a proiectelor.

CARTA PROIECTULUI

Este foarte convenabil când toți parametrii cheie ai proiectului sunt reuniți într-un document numit charter (pașaport, declarație, card) a proiectului. Apoi, oricine trebuie să se familiarizeze cu proiectul va avea nevoie doar de câteva minute: o carte bună are 1-2 pagini.

Clientul meu- director al unui mare magazin online – s-a cutremurat când a auzit „Carta Proiectului”. La compania sa anterioară din Franța, era un volum uriaș de 100 de pagini. Când a introdus KSUP, ne-a impus o cerință strictă: „Un minim de documente! Și atunci nu va mai fi timp de muncă. Nu ne-a deranjat.

Carta proiectului este aprobată de conducerea de vârf a companiei. Este „vârful aisbergului”: trebuie făcută multă muncă pregătitoare pentru a pregăti o carte de înaltă calitate. Apropo, prezentarea unui nou proiect către management poate fi pregătită pe baza statutului acestuia.

Fiecare companie decide singură ce informații ar trebui incluse în modelul de carte a proiectului său. De exemplu:



PRACTICA 45

Consultați formularul de carte de proiect de mai sus pentru compania dvs.Faceți modificări dacă este necesar.Întocmește o carte pentru proiectul selectat anterior, pe baza formularului pe care l-ai creat. Aceasta este una dintre sarcinile cheie ale acestui capitol. Dacă încă nu aveți suficiente informații pentru a completa unele secțiuni ale statutului, reveniți la această sarcină mai târziu.


Calculele economice pot fi depuse în "Plan de afaceri"și/sau "Studiu de fezabilitate"(studiu de fezabilitate).

Într-o companie medie și mare, este de dorit să încheiați cu un manager de proiect acord (contract) special pentru acest proiect, chiar dacă lucrează pentru companie. Să-și fixeze în scris responsabilitatea, criteriile de evaluare a rezultatelor, „morcovi și bețe”.

PLAN DE ETAPĂ

Un alt document care poate fi de ajutor în faza de inițiere este un plan de reper. O piatră de hotar este un eveniment cheie într-un proiect. Planul de reper - o secvență de repere ale proiectului cu datele estimate ale acestora. Ajută managementul de top să decidă cu privire la lansarea proiectului, pe baza acestuia, se exercită controlul.

Adesea, directorii sunt atât de încântați când creează un plan de reper, încât trec direct în proiect. Deși aceasta este încă doar o planificare preliminară: lista lucrărilor, interrelațiile dintre ele etc. nu este complet clară 1

Nu ar trebui să existe prea multe repere: de preferință nu mai mult de 12. De asemenea, este util să planificați ce document va confirma trecerea unui anumit reper. Deoarece o piatră de hotar este un eveniment, este de dorit să se formuleze numele jaloanelor în verbe perfective: „Termeni de referință semnat” etc.

PRACTICA 46

Elaborați un plan pentru etapele de referință ale proiectului dvs., de la lansare până la finalizare.

ALTE DOCUMENTE

Fiecare companie decide singură ce alte documente sunt necesare în etapa de inițiere a proiectului.

De exemplu, chiar de la început, puteți cere un brief de la susținătorii proiectului „Conceptul de proiect”înainte de a trece mai departe: până la urmă, culegerea de informații detaliate, analiza acestora, calculele, diverse aprobări necesită cheltuirea timpului de lucru. Și conducerea poate decide că are sens să facă toate aceste lucrări numai după aprobarea preliminară a proiectului.

Experiența arată că nu toată lumea își poate exprima gândurile în mod clar și distinct pe 1 pagină sau 2-3 diapozitive. Aici aveți primul filtru pentru selectarea proiectelor - și funcționează automat, fără eforturi manageriale suplimentare. Și în același timp - un mijloc de educare a angajaților.


PRACTICA 47

Decide de ce documente are nevoie compania ta în etapa de inițiere a proiectului.Includeți tot ce aveți nevoie, dar nu creați birocrație inutilă.

42 GBP ÎNTÂLNIRE DE LANSAREA

Când decizia de lansare a proiectului a fost deja luată și echipa a fost aprobată, este recomandabil să se organizeze o ședință la care să se acorde participanților acordul: „Începe!” Destul de precis, esența acestui eveniment este transmisă de termenul englezesc „kick-off meeting” („întâlnire de start-up”), care înseamnă ceva de genul „kick meeting”.

Întâlnirea are loc pentru:

Aproba public demararea proiectului;

Anunțați un singur punct de vedere agreat asupra proiectului;

Obțineți consimțământul tuturor părților interesate, motivați participanții.
Este de dorit ca managerul de proiect, echipa de proiect,

conducerea superioară a organizației, alți participanți cheie,

La întâlnire, managerul de proiect face de obicei o scurtă prezentare a proiectului, după care răspunde la întrebările participanților.

La ieșire, fiecare participant trebuie să înțeleagă clar:

Ce sarcini rezolvă proiectul;

Cine este responsabil de proiect;

Clienți cheie și părți interesate;

Beneficiile acestor părți din implementarea proiectului;

Organizarea internă a proiectului, repartizarea rolurilor;

Parametrii proiectului: obiective, sfera de activitate, termene, buget;

Principalele dificultăți și metode de depășire a acestora.

PRACTICA 48

Managerul de proiect se străduiește întotdeauna să-și ducă proiectul la o finalizare cu succes, pentru a evita eșecul. Implementarea cu succes a proiectelor este o condiție importantă pentru o carieră de succes ca manager de proiect profesionist, precum și aproape orice manager responsabil de anumite proiecte din organizație.

Succesul proiectuluiînseamnă că toate părțile interesate ale proiectului primesc rezultate care le justifică așteptările, formulate sub formă de obiective și cerințe.

La începutul proiectului, managerul de proiect trebuie să înțeleagă clar așteptările participanților cheie și indicatorii prin care se va forma concluzia despre succesul proiectului, iar în timpul implementării proiectului, să monitorizeze și să prezică starea acestora. indicatori.

Sarcina de determinare a acestor indicatori ar trebui abordată în stadiul de inițiere a proiectului. În același timp, fiecare dintre părțile interesate trebuie să-și determine înțelegerea asupra succesului proiectului și să convină cu managerul de proiect asupra indicatorilor adecvați și asupra modului de evaluare a acestora.

Criteriile de succes a proiectului- un set de indicatori calitativi și/sau cantitativi care să permită aprecierea gradului de succes al proiectului.

Adică ele reflectă gradul de realizare a anumitor obiective ale proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

Principal tipuri de criterii de succes a proiectelor:

Tradițional: „la timp”, „în buget”, „conform caietului de sarcini”;

Respectarea cerințelor (așteptărilor) clientului și utilizatorilor;

Satisfacerea asteptarilor celorlalti participanti la proiect.

De exemplu, criteriile de succes pentru un nou proiect de film ar putea fi:

Livrarea filmului finit la timp, in limita bugetului alocat;

Obținerea unui anumit profit pe baza rezultatelor închirierii;


Realizarea unei anumite circulații pe discuri DVD (sau Blu-ray);

Primirea de recenzii pozitive de la criticii de film și un rating ridicat al audienței;

Nominalizare la unul dintre premiile prestigioase.

Rețineți că conceptele de „succes al proiectului” și „succes al managementului de proiect” nu trebuie confundate. Managementul de succes al proiectelor este determinat de indicatori de eficiență a managementului de proiect (calitatea și promptitudinea luării deciziilor manageriale, eficiența managementului riscului, planurile optime și încărcătura de executanți etc.). Managementul eficient al proiectului este o condiție importantă pentru succesul proiectului, dar nu singura. Chiar și un proiect care este superb gestionat poate eșua.

Luați în considerare mai multe versiuni ale factorilor de succes ai proiectului.

Factorii de succes al proiectului- conditii externe si interne de care depinde implementarea cu succes a proiectului.

De exemplu, Peter Morris împarte factorii de succes a proiectului în factori tehnici și umani. Ca urmare, se trag concluzii despre importanța luării în considerare a factorilor care țin de oameni, cu organizarea interacțiunii acestora în proiect.

Un alt studiu a fost realizat și descris de J. Pinto, în cadrul căruia a fost realizat un sondaj la 400 de manageri de proiect din diverse domenii (cercetare științifică, construcții, tehnologia informației etc.). Li s-a cerut să numească factorii care determină în cele din urmă dacă un proiect poate fi finalizat cu succes.

Ca rezultat al sondajului, Top 10 factori de succes ai proiectului:

1) misiunea proiectului (importanța strategică și realizabilitatea obiectivelor proiectului);

2) suport managerial;

3) calitatea derulării planului de proiect;

4) consultări cu clientul (clientul);

5) disponibilitatea personalului calificat;

6) suport tehnic al proiectului;

7) aprobarea clientului;

8) monitorizare și feedback;

9) comunicații;

10) managementul problemelor.

Alexey Polkovnikov și Mikhail Dubovik, pe baza sondajelor efectuate de manageri și participanți la proiect (pe tema factorilor de succes ai proiectului), au tras următoarele concluzii:

1) Factorii critici de succes pentru proiecte includ atât factori comuni pentru toate proiectele, cât și cei specifici, caracteristici doar pentru anumite tipuri de proiecte. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să țină cont de specificul proiectului și să identifice factorii de succes caracteristici proiectului său;

2) diferiți participanți la proiect (manager de proiect, curator de proiect, client, executant) evaluează importanța și starea factorilor de succes în moduri diferite;

3) pentru implementarea cu succes a proiectului este necesar să se realizeze prezența mai multor factori complementari de succes.

Rezumând și ordonând rezultatele studiilor, putem concluziona că factorii de succes ai proiectului se referă la cele trei elemente principale ale proiectului (vezi Figura 1):

1) definirea corectă și clară a scopurilor și rezultatelor proiectului;

2) management eficient de proiect;

Figura 1 - Factorii care determină succesul proiectului

Definirea corectă și clară a obiectivelor și rezultatelor proiectului.

Chiar și un proiect bine planificat, organizat și implementat poate fi considerat un eșec dacă obiectivele greșite au fost stabilite inițial. De exemplu, o organizație poate face greșeli în selectarea și lansarea proiectelor (proiectele care nu se potrivesc cu strategia organizației, proiectele cu obiective opuse sau inconsecvente, de regulă, nu pot fi recunoscute ca fiind complet de succes).

Obiectivele proiectului sunt în majoritatea cazurilor definite în afara proiectului. Ele sunt formate de conducerea de vârf a companiei (clientul), iar influența managerului de proiect asupra formulării inițiale a obiectivelor este limitată. Managerul de proiect are posibilitatea de a participa la perfectionarea obiectivelor proiectului, mai ales in pregatirea pentru lansarea proiectului si in fazele incipiente de planificare.

Factorii critici de succes, conectat cu obiective poate include următoarele:

1) misiunea proiectului - importanța strategică a proiectului pentru organizație (condițiile preliminare pentru inițierea proiectului și semnificația acestuia pentru organizație trebuie să fie logice și clare pentru toți participanții principali);

2) obiectivele sunt clar definite și înțelese în mod egal de toți participanții la proiect;

3) obiectivele sunt adecvate și realizabile;

4) sprijinul proiectului este asigurat la nivelul managementului de vârf al organizației;

5) sunt luate în considerare așteptările clientului, consumatorilor și ale altor părți interesate cheie.

Management eficient de proiect

Construirea unui sistem eficient de management de proiect depinde în mare măsură de managerul de proiect. Și lipsa unui sistem eficient de management al proiectelor este adesea citată ca principala cauză a problemelor cu implementarea proiectului.

Chiar și pentru proiectele prevăzute cu specialiști cu experiență și toate resursele necesare, întârzierile și depășirile bugetare sunt tipice din cauza lipsei de coordonare în timp util a lucrărilor executanților, întârzierilor în furnizarea de echipamente și multe alte probleme care decurg din lipsa planurilor adecvate. , organizarea executiei si controlul muncii.

Factorii critici de succes, conectat cu management poate include următoarele:

1) disponibilitatea și calitatea dezvoltării planurilor;

2) adecvarea structurii organizatorice (distribuirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor, interacţiunea eficientă cu departamentele organizaţiei care implementează proiectul);

3) eficacitatea procedurilor de interacțiune, luare a deciziilor și control;

4) eficacitatea motivației participanților la proiect.

Asigurarea adecvată a proiectului cu resurse și tehnologii adecvate

Asigurarea resurselor proiectului, din păcate, depinde doar parțial de managerul de proiect. Dar factorii asociați cu suportul tehnologic și al resurselor proiectului ar trebui evaluați și analizați cu atenție chiar înainte de lansarea proiectului. Este mai bine să abandonați proiectul decât să vă asumați un proiect care nu este prevăzut cu resurse și este irealizabil din punct de vedere tehnologic.

Problemele legate de suportul tehnologic al proiectelor pot fi asociate atât cu utilizarea unor tehnologii și echipamente învechite care nu mai sunt capabile să ofere competitivitatea necesară, cât și cu utilizarea unor tehnologii noi care nu sunt încă suficient stăpânite și depanate.

Factorii critici de succes, conectat cu resurse și suport tehnologic proiectul poate include următoarele:

1) calitatea elaborării documentației de proiect (alfabetizarea soluțiilor tehnologice stabilite în faza de proiectare);

2) securitatea tehnologică și fezabilitatea proiectului (utilizarea tehnologiilor și echipamentelor fiabile și moderne);

3) disponibilitatea unor interpreți calificați (inclusiv calificarea adecvată a specialiștilor tehnici și posibilitatea implicării lor în timp util);

4) suport juridic adecvat al proiectului (inclusiv suport pentru procesele de gestionare a contractelor și alte aspecte juridice).

Considera scopurile și conținutul proiectului.

Cele mai frecvente motive pentru eșecurile proiectului includ:

Obiectivele și limitele proiectului nu sunt clar definite;

Strategia și planul insuficient elaborat pentru implementarea proiectului;

Asigurarea inadecvată a proiectului cu resurse;

Termenele limită nerealiste etc.

Toate motivele de mai sus sunt legate de înțelegerea insuficientă și descrierea neclară a proiectului ca obiect de control. Managerul și alți participanți la proiect pot înțelege obiectivele și conținutul proiectului în moduri diferite, nereprezentând amploarea și complexitatea lui reală. Și fără aceasta, nu se va putea construi o structură organizatorică adecvată pentru managementul proiectelor și să se asigure implicarea executanților pentru implementarea proiectului.

Astfel, managerul de proiect trebuie să înțeleagă cât mai clar posibil atât caracteristicile proiectului în sine, cât și limitările și caracteristicile mediului în care va fi implementat proiectul.

Luați în considerare principalele elemente ale proiectului, care trebuie definite.

În Figura 2, proiectul este prezentat sub forma unei piramide, în care se pot distinge trei părți principale:

1) vârful piramidei - obiectivele proiectului(acestea determină pentru ce se implementează proiectul);

2) partea de mijloc a piramidei - produs de proiect(acesta este ceea ce ar trebui creat în timpul implementării proiectului);

3) baza piramidei - sarcini și muncă(care trebuie completat pentru a crea un produs de proiect).

Obiectivele proiectului

Conceptul de obiectiv este unul dintre cele cheie în managementul proiectelor, deoarece orice proiect este inițiat și implementat pentru a atinge anumite obiective.

Figura 2 - Piramida scopurilor și obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectului/programului- rezultatele dorite (efecte, beneficii) obținute prin implementarea cu succes a proiectului/programului în cerințele și condițiile specificate pentru implementarea acestora (în conformitate cu NTC)

Obiectivele proiectului răspund în primul rând la întrebarea „de ce?” (De ce este implementat acest proiect? Care este primul lucru pe care clientul (proprietarul de proiect) dorește să-l realizeze ca rezultat al acestui proiect?) Cu toate acestea, obiectivele pot reflecta așteptările altor părți interesate cheie și ale participanților la proiect.

De exemplu,

Dacă așteptările acționarilor companiei de la implementarea proiectului de implementare a unui nou sistem informațional pot fi asociate cu obținerea de transparență suplimentară și de gestionare a companiei, atunci așteptările șefului unității care va opera sistemul sunt asociate. cu ușurința de operare și fiabilitatea noului sistem. Utilizatorii viitorului sistem se așteaptă ca sistemul să fie ușor de utilizat și să simplifice (sau să nu complice excesiv) implementarea proceselor lor de producție.

Obiectivele proiectului trebuie formulate de client. Managerul de proiect ar trebui să clarifice și, dacă este necesar, să perfecționeze obiectivele proiectului.

Un set de obiective interconectate poate fi definit pentru un proiect. Obiectivele pot fi structurate pe niveluri (ierarhia obiectivelor: de la general la mai specific). Mai multe obiective complementare pot reflecta diferitele interese ale participanților la proiect.

Misiunea proiectului (sau obiectivele strategice ale proiectului) - acestea sunt obiective atinse pe termen lung, care vizează îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Obiectivele proiectului (obiective operaționale, pe termen scurt) – rezultatul dorit al activității atins la finalizarea cu succes a proiectului, care vizează obținerea de efecte specifice pe termen scurt, satisfacerea nevoilor sau utilizarea eficientă a oportunităților de piață existente (de deschidere) pe termen scurt, indicând modalitățile generale, metodele și tehnologiile de realizare; lor.

Dezvoltarea unei structuri ierarhice a obiectivelor proiectului vă va permite să determinați cerințe mai precise pentru produsul proiectului, să formulați cerințe pentru structura organizatorică a managementului de proiect și să alocați responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor.


Strategia proiectului– o viziune comună asupra modului de realizare a scopului proiectului; definește direcțiile și principiile de bază ale implementării proiectului; caracterizat printr-un sistem (set) de indicatori calitativi și cantitativi ( în conformitate cu NTC).

Uneori, aceleași obiective pot fi atinse în moduri diferite. În consecință, alegerea modului principal de atingere a obiectivului proiectului este, de asemenea, o parte integrantă a procesului de definire și clarificare a obiectivelor.

De exemplu,

Creșterea acurateței contabilizării timpului de lucru al angajaților se poate realiza atât ca urmare a introducerii unui sistem informațional, cât și a creării unui serviciu special de control.

O creștere a volumului livrărilor de produse poate fi realizată atât prin construirea unei noi fabrici, cât și prin achiziționarea unui activ finit de la concurenți.

Diferite obiective ale proiectului pot fi atinse în momente diferite. Înțelegerea succesiunii de realizare a obiectivelor proiectului va permite elaborarea unei strategii de implementare a proiectului, va face vizibile procese destul de lungi și complexe pentru atingerea obiectivelor strategice, pe termen lung.

Obiectivele proiectului sunt definite de un set de indicatori (criterii de succes) pe care managerul de proiect trebuie să-i atingă pentru ca părțile interesate să primească beneficiile așteptate.

Produs proiect

Nu este suficient ca managerul de proiect să înțeleagă clar obiectivele proiectului. Este important să determinați și să fiți de acord cu clientul produs de proiect(adică ce anume ar trebui creat și predat clientului ca urmare a proiectului).

Produs proiect- un material sau altă entitate produsă în timpul proiectului, a cărei creare și utilizare va atinge în cele din urmă scopurile proiectului.

Produsul proiectului poate fi creat imobilizari corporale si necorporale, precum produse si servicii noi, tehnologii noi, cladiri si structuri, facilitati de productie, personal instruit, schimbari organizatorice efectuate in cadrul companiei etc. Adesea, produsul proiectului este complex și include atât componente tangibile, cât și intangibile.

Clientul poate accepta acceptarea produsului final ca întreg sau poate accepta separat fiecare componentă a produsului proiectului (adică, produse auxiliare create în timpul implementării proiectului pentru a furniza produsul final).

De exemplu, conceptul și prototipul sistemului, documentația de proiect, raportul de cercetare de marketing sunt, de asemenea, produse ale proiectului și sunt transferate către client, dar sunt dezvoltate pentru a asigura crearea produsului final al proiectului.

Cerințele inițiale pentru produs sunt determinate în sarcina de proiectare (specificație, atribuire tehnică). În viitor, cerințele pentru produs pot fi rafinate și detaliate în timpul dezvoltării documentației de proiect.


Deoarece obiectivele sunt conduse de așteptările și cerințele părților interesate cheie ale proiectului, unul dintre procesele inițiale de stabilire a obiectivelor poate fi un proces de colectare și analiză a cerințelor.

Cerințe ale proiectului- dorințele clar articulate ale clienților, sponsorilor și altor participanți la proiect cu privire la caracteristicile cărora trebuie să le corespundă obiectivele, produsele, serviciile, rezultatele pe termen scurt și lung ale proiectului, precum și restricțiile și alte condiții pentru implementarea proiectul/programul (conform NTK).

 

Ar putea fi util să citiți: