Motivarea personalului. Stimularea personalului Stimul – (stimul – băț ascuțit) – mijloc de influență pentru inducerea acțiunii.Stimularea. Prezentare pe tema „Motivarea personalului Metode de motivare a angajaților prezentarea

Descrierea prezentării pe diapozitive individuale:

1 tobogan

Descrierea diapozitivului:

2 tobogan

Descrierea diapozitivului:

Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care induc o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele de activitate și conferă acestei activități o orientare concentrată pe atingerea anumitor scopuri. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, în mare parte individual, și se poate modifica sub influența feedback-ului din activitatea umană.

3 slide

Descrierea diapozitivului:

Procesul de motivare Nevoi (lipsă) Motivație (motive) Comportament (acțiune) Scop Evaluarea rezultatului: 1. Satisfacția totală 2. Satisfacția parțială 3. Lipsa de satisfacție

4 slide

Descrierea diapozitivului:

Există două abordări (clase) principale ale teoriei motivației: substanțială și procedurală.

5 slide

Descrierea diapozitivului:

6 slide

Descrierea diapozitivului:

Maslow este unul dintre cei mai importanți oameni de știință în domeniul motivației și al psihologiei. Teoria sa asupra motivației personalului include următoarele idei principale: nevoile nesatisfăcute induc acțiunea; dacă o nevoie este satisfăcută, atunci o alta îi ia locul; nevoile mai apropiate de baza piramidei impun satisfacerea prioritară.

7 slide

Descrierea diapozitivului:

Ierarhia nevoilor umane conform A. Maslow respect Nevoile sociale Siguranță și securitate Nevoile fiziologice autorealizarea

8 slide

Descrierea diapozitivului:

Sensul unei astfel de construcții ierarhice constă în faptul că nevoile nivelurilor inferioare sunt prioritare pentru o persoană, iar acest lucru îi afectează motivația. Cu alte cuvinte, în comportamentul uman, satisfacerea nevoilor de la niveluri mai întâi joase este mai decisivă, iar apoi, pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute, nevoile de niveluri superioare devin un factor stimulant. Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca persoană - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, așa că procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit. Datoria managerului este să-și observe cu atenție subalternii, să afle în timp util ce nevoi active îi conduc pe fiecare dintre ei și să ia decizii cu privire la implementarea lor pentru a crește eficiența angajaților.

9 slide

Descrierea diapozitivului:

Teoria motivației a lui David McClelland. Odată cu dezvoltarea relațiilor economice și îmbunătățirea managementului, un rol semnificativ în teoria motivației este acordat nevoilor nivelurilor superioare. Reprezentantul acestei teorii este David McClelland. Conform afirmației sale, structura nevoilor de cel mai înalt nivel se reduce la trei factori: dorința de succes - dorința de a-și asuma responsabilitatea personală în rezolvarea problemelor, de a ieși în evidență față de ceilalți; dorința de putere - dorința de a exercita un control. influență asupra evenimentelor; dorința de implicare (participare) - dorința de a stabili conexiuni cu oamenii din jur, de a face parte dintr-o echipă

10 diapozitive

Descrierea diapozitivului:

Cu o astfel de afirmație, succesul nu este privit ca laudă sau recunoaștere din partea colegilor, ci ca realizări personale ca urmare a unei activități viguroase, ca o dorință de a participa la luarea deciziilor dificile și de a-și asuma responsabilitatea personală pentru ele. Dorința de putere nu ar trebui să vorbească doar despre ambiție, ci să arate și capacitatea unei persoane de a lucra cu succes la diferite niveluri de management în organizații, iar dorința de recunoaștere ar trebui să fie capacitatea sa de a fi un lider informal, de a avea propria sa opinie și să poată convinge pe alții de corectitudinea lui. Conform teoriei lui McClelland, oamenii care caută puterea trebuie să satisfacă această nevoie a lor și pot face acest lucru atunci când ocupă anumite poziții în organizație. Puteți gestiona astfel de nevoi pregătind angajații să urce în ierarhie pe poziții noi cu ajutorul certificării lor, trimiterii la cursuri de perfecționare etc. Astfel de oameni au un cerc larg de contacte și caută să-l extindă. Liderii lor ar trebui să încurajeze acest lucru.

11 diapozitiv

Descrierea diapozitivului:

Teoria a doi factori de Frederick Herzberg Aceasta teorie a aparut in legatura cu nevoia tot mai mare de a afla influenta factorilor materiali si non-materiali asupra motivatiei umane.Teoria este reprezentata de doi factori: conditiile de munca si factorii motivanti. Factori ai conditiilor de munca (factori igienici): conditii de munca; politica companiei; salariu; relațiile interpersonale în echipă; gradul de control direct asupra muncii. Factori de motivare (motivatori): succes; avansare în carieră; recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii; grad ridicat de responsabilitate; oportunități de creștere creativă și de afaceri. Factorii condițiilor de muncă sunt asociați cu mediul în care se desfășoară munca, iar motivația - cu însăși natura și esența muncii.

12 slide

Descrierea diapozitivului:

Abordarea procesuală determină nu numai nevoile, ci este și o funcție a percepțiilor și așteptărilor persoanei asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales. Se referă la distribuția eforturilor lucrătorilor și la alegerea unui anumit tip de comportament pentru atingerea unor obiective specifice. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: 1. Teoria așteptărilor lui Vroom 2. Teoria justiției lui Adams 3. Modelul motivației lui Porter-Lawler

13 diapozitiv

Descrierea diapozitivului:

Teoria așteptărilor a lui Vroom. Conform teoriei așteptărilor, nu numai nevoia este o condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru atingerea scopului, ci și tipul de comportament ales. Teoria așteptării se bazează pe faptul că o nevoie activă nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea sau dobândirea celui dorit. Teoriile procedurale ale așteptărilor stabilesc că comportamentul angajaților este determinat de comportamentul: * unui manager care, în anumite condiții, stimulează munca unui angajat; * un angajat care are încredere că, în anumite condiții, i se va acorda o recompensă; * un angajat si un manager care presupun ca odata cu o anumita imbunatatire a calitatii muncii i se va acorda o anumita remuneratie; * un angajat care compară valoarea remunerației cu suma de care are nevoie pentru a satisface o anumită nevoie.

14 slide

Descrierea diapozitivului:

Ceea ce s-a spus înseamnă că teoria așteptărilor subliniază necesitatea unei predominări a îmbunătățirii calității muncii și a încrederii că acest lucru va fi remarcat de către manager, ceea ce îi permite să-și satisfacă cu adevărat nevoia. Pe baza teoriei așteptărilor, putem concluziona că angajatul trebuie să aibă astfel de nevoi care pot fi în mare măsură satisfăcute ca urmare a recompenselor așteptate. Și managerul ar trebui să ofere o astfel de încurajare care să poată satisface nevoia așteptată a angajatului. De exemplu, într-o serie de structuri comerciale, remunerația este alocată sub formă de anumite bunuri, știind dinainte că angajatul are nevoie de ele.

15 slide

Descrierea diapozitivului:

Teoria justiției lui Adams. Conform acestei teorii, eficacitatea motivației este evaluată de un angajat nu de un anumit grup de factori, ci sistematic, ținând cont de evaluarea recompenselor acordate celorlalți angajați care lucrează într-un mediu de sistem similar. Angajatul își evaluează propria mărime a recompensei în comparație cu recompensele altor angajați. Totodata, tine cont de conditiile in care el si alti angajati lucreaza. Concluzia principală a teoriei este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor reduce intensitatea muncii. De exemplu, unul lucrează la echipamente noi și celălalt la echipamente vechi, unul a avut o calitate a pieselor de prelucrat, iar celălalt – altul. Sau, de exemplu, managerul nu pune la dispoziție angajatului munca care corespunde calificărilor sale. Sau nu a existat acces la informațiile necesare executării lucrării etc.

16 diapozitiv

Descrierea diapozitivului:

Modelul de motivație Porter-Lawler L. Porter și E. Lawler au dezvoltat o teorie procedurală complexă a motivației, incluzând elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei justiției. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu eforturile depuse și consideră că această recompensă va fi adecvată eforturilor depuse de el. Elemente ale teoriei justiției se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea remunerației în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt cauza satisfacției angajaților, și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui să crească constant

17 diapozitiv

Descrierea diapozitivului:

În munca lor apar cinci variabile: - efortul depus, - percepția, - rezultatele obținute, - recompensa, - gradul de satisfacție. Conform teoriei, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracterul acestuia, precum și de crearea rolului acestora. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va avea ca rezultat un nivel de recompensă bine definit. În teorie, se stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

18 slide

Descrierea diapozitivului:

Teoriile evidențiate ne permit să concluzionam că nu există o doctrină canonizată care să explice ce stă la baza motivației unei persoane și ce determină motivația.

Când există o alegere între două opțiuni, este mai bine să o faci mai rapid decât să o amâni pentru un anumit timp. Mă enervez ușor când observ că nu pot duce o sarcină 100%. Când lucrez, se pare că pun totul în joc. Când apare o situație problematică, cel mai adesea sunt unul dintre ultimii care iau o decizie. Când nu am treabă două zile la rând, îmi pierd liniștea. În unele zile, progresul meu este sub medie. Sunt mai strict cu mine decât cu ceilalți. Sunt mai binevoitor decât alții Când refuz o sarcină dificilă, mă condamn apoi aspru, pentru că știu că în ea aș fi reușit. În procesul de lucru, am nevoie de mici pauze de odihnă. Perseverența nu este principala mea trăsătură. Realizările mele în muncă nu sunt întotdeauna aceleași. Sunt mai atras de altă muncă decât cea în care mă aflu. Vina mă stimulează mai mult decât lauda. Știu că colegii mei mă consideră o persoană eficientă. Obstacolele îmi îngreunează deciziile. Sunt ambițios. Când lucrez fără inspirație, de obicei se observă. Nu mă bazez pe ajutorul altora pentru a-mi face munca. Uneori am amânat ceea ce ar fi trebuit să fac acum. Trebuie să te bazezi doar pe tine. Există puține lucruri în viață care sunt mai importante decât banii. Ori de câte ori am o sarcină importantă de făcut, nu mă gândesc la altceva. Sunt mai puțin ambițios decât mulți alții. La sfârșitul unei vacanțe, de obicei mă bucur că mă voi întoarce curând la muncă. Când sunt dispus să lucrez, o fac mai bine și mai calificat decât alții. Mi se pare mai ușor să mă asociez cu oameni care pot munci din greu. Când nu am lucruri de făcut, mă simt neliniştit. Trebuie să fac o muncă responsabilă mai des decât alții. Când trebuie să iau o decizie, încerc să o iau cât pot de bine. Prietenii mei cred că sunt leneș. Succesul meu depinde într-o oarecare măsură de colegii mei. Când trebuie să iau o decizie, încerc să o iau cât pot de bine. Uneori nu știi ce fel de muncă trebuie să faci. Când lucrurile nu merg bine, sunt nerăbdător. De obicei, acord puțină atenție realizărilor mele. Când lucrez cu alții, munca mea produce rezultate mai mari decât munca altora. Mare parte din ceea ce întreprind, nu le duc până la capăt. Invidiez oamenii care nu sunt ocupati cu munca. Nu-i invidiez pe cei care aspiră la putere și poziție. Când sunt sigur că sunt pe drumul cel bun, merg la măsuri extreme pentru a-mi dovedi cazul.


MOTIVAȚIA ÎN ORGANIZARE 1. Conceptul de motiv, nevoie, motivație. Valoarea motivației personalului în organizație. 1. Conceptul de motiv, nevoie, motivație. Valoarea motivației personalului în organizație. 2. Dezavantaje în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului 2. Dezavantaje în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului 3. Frica și pedeapsa ca motivatori și demotivatori 3. Frica și pedeapsa ca motivatori și demotivatori 4. Teorii ale motivației 4. Teorii ale motivației 5. Forme de motivare a personalului 5. Forme de motivare a personalului




1. Conceptele de „motiv”, „nevoie”, „motivație”. Un motiv este un impuls de a acționa pentru a satisface o nevoie. Motivul este o nevoie obiectivată (A.N. Leontiev). Un motiv este un impuls de a acționa pentru a satisface o nevoie. Motivul este o nevoie obiectivată (A.N. Leontiev). Nevoia este starea de a dori ceva. Nevoia este impersonală. De exemplu, o persoană vrea să mănânce, simte nevoia de mâncare, dar nu poate spune întotdeauna exact ce vrea să mănânce. În procesul activității umane, nevoia primește obiectul satisfacerii sale, care devine scopul și ulterior acționează ca o forță motivatoare, adică un motiv.Nevoia este o stare de nevoie pentru ceva. Nevoia este impersonală. De exemplu, o persoană vrea să mănânce, simte nevoia de mâncare, dar nu poate spune întotdeauna exact ce vrea să mănânce. În procesul activității umane, o nevoie primește un obiect al satisfacerii sale, care devine un scop și, ulterior, acționează ca o forță motivatoare, adică un motiv.Motivația: 1) un sistem de motive ca factori care stau la baza comportamentului; 2) evenimente speciale care vizează valorile și nevoile interne ale persoanelor care lucrează în companie. Motivația: 1) un sistem de motive ca factori care stau la baza comportamentului; 2) evenimente speciale care vizează valorile și nevoile interne ale persoanelor care lucrează în companie.




Motivația determină 1) Direcția comportamentului - adică care este principalul lucru pentru o persoană în activitatea sa de muncă. Poate fi: - opera în sine, procesul și conținutul ei; - avansare în carieră; - Asigurarea bunăstării lor materiale; - calm si intelegere la locul de munca; - Prosperitatea organizației.


2) Nivelul efortului uman. Adică câtă putere și energie cheltuiește la muncă; lucrează din plin, își realizează tot potențialul creativ și intelectual sau lucrează neglijent; aprofundează în ceea ce se întâmplă sau este superficial. 3) Nivelul de persistență - adică cât timp petrece o persoană pentru comiterea unei anumite acțiuni, de exemplu, atunci când se confruntă cu obstacole și dificultăți.




Pe lângă motivație, eficacitatea activității este influențată de: - dificultatea sarcinii; - disponibilitatea abilităților; - disponibilitatea resurselor necesare; - conditii de munca; noroc etc. Prin urmare, un nivel ridicat de motivație nu duce întotdeauna la o performanță ridicată în muncă. Persoanele cu motivație scăzută, care lucrează cu jumătate de inimă, pot obține performanțe ridicate la locul de muncă dacă au abilități bune pentru aceasta și o pregătire profesională adecvată.


2. Deficiențe în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului (conform N.V. Samoukina) (conform N.V. Samoukina) 1. Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului. Conducerea nu tine cont ca avand aceeasi functie si salariu, un angajat poate lucra cu deplina dedicare intr-o companie, iar neglijent in alta. 1. Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului. Conducerea nu tine cont ca avand aceeasi functie si salariu, un angajat poate lucra cu deplina dedicare intr-o companie, iar neglijent in alta. 2. Predominarea sistemului „punitiv” de motivare a personalului. Se manifestă într-un obicei cultural: a certa mai mult pentru greșeli și a lăuda mai puțin pentru reușite (a nu lauda deloc). Așa sunt crescuți copiii în familia noastră, așa predau în școli și universități.


3. Așteptările și interesele angajaților nu sunt luate în considerare. Cineva este interesat de o creștere a salariului, cineva este interesat de creșterea carierei, cineva este interesat de oportunitatea de a combina munca și timpul liber. 3. Așteptările și interesele angajaților nu sunt luate în considerare. Cineva este interesat de o creștere a salariului, cineva este interesat de creșterea carierei, cineva este interesat de oportunitatea de a combina munca și timpul liber. 4. Interval lung între obținerea unui rezultat bun și promovare. 4. Interval lung între obținerea unui rezultat bun și promovare. 5. Neîndeplinirea promisiunilor de către conducere. Instabilitatea sistemului de motivare. 5. Neîndeplinirea promisiunilor de către conducere. Instabilitatea sistemului de motivare. 6. Lipsa de informare a personalului despre factorii de motivare. Angajații trebuie să știe la ce recompense se pot aștepta de la conducere după ce obțin o performanță bună. 6. Lipsa de informare a personalului despre factorii de motivare. Angajații trebuie să știe la ce recompense se pot aștepta de la conducere după ce obțin o performanță bună.


3. Frica și pedeapsa ca demotivatori ai activității Mustrarea, mustrarea, amenda, concedierea și metode similare sunt adesea folosite pentru a controla comportamentul angajaților. Întrebarea este cât de eficiente sunt acestea? Remarcile, mustrările, amenzile, concedierile și metode similare sunt adesea folosite pentru a controla comportamentul angajaților. Întrebarea este cât de eficiente sunt acestea? Poate pedeapsa (frica de pedeapsă) să stimuleze o activitate eficientă?


Experiment: Experiment: În trei grupe de grădiniță, cercetătorii au adus o păpușă gonflabilă mare. Copiilor din prima grupă li s-a spus: „Joacă-te cu această păpușă”. A doua: „Joacă-te cu păpușa, dar nu o lovi”. Și în sfârșit, copiilor din grupa a treia li s-a spus: „Joacă-te cu păpușa, dar în niciun caz nu o lovește. Cine bate, noi vom pedepsi.” Apoi adulții au plecat, lăsând copiii singuri cu păpușa. Ce s-a întâmplat în grupuri? În primul, copiii s-au jucat liniștiți, în al doilea s-au jucat, manifestând ocazional agresivitate față de păpușă. În a treia, copiii au început să bată violent păpușa de îndată ce s-au convins că adulții au plecat. Cercetătorii au adus o păpușă gonflabilă mare la trei grupe de grădiniță. Copiilor din prima grupă li s-a spus: „Joacă-te cu această păpușă”. A doua: „Joacă-te cu păpușa, dar nu o lovi”. Și în sfârșit, copiilor din grupa a treia li s-a spus: „Joacă-te cu păpușa, dar în niciun caz nu o lovește. Cine bate, noi vom pedepsi.” Apoi adulții au plecat, lăsând copiii singuri cu păpușa. Ce s-a întâmplat în grupuri? În primul, copiii s-au jucat liniștiți, în al doilea s-au jucat, manifestând ocazional agresivitate față de păpușă. În a treia, copiii au început să bată violent păpușa de îndată ce s-au convins că adulții au plecat.


Aspecte negative ale pedepsei - Comportamentul pedepsit este suprimat doar pentru o perioadă. Dacă un manager certa un angajat pentru un fel de comportament, atunci cel mai probabil acesta nu se va manifesta doar în prezența lui și se poate relua în absența lui. - Frica de pedeapsă stimulează comportamentul de evitare. Un angajat care se ferește de un șef „îngrozitor” îi poate oferi informații false care înfrumusețează realitatea. - Pedepsele pot crește agresivitatea din partea personalului, pot duce la conflicte interpersonale grave. - O persoană care este pedepsită în mod constant poate dezvolta un sentiment de nesiguranță, nesiguranță, incapacitate de a controla situația, există un efect de „percepție de tunel”, când gândurile sale sunt concentrate doar pe sursa fricii.


Frica blochează dorința de creativitate, căutarea unor soluții noi, nestandardizate, risc rezonabil și justificat. Prin urmare, angajații activi și creativi părăsesc treptat compania, în care predomină sistemul motivațional „punitiv”, iar motivația și nesiguranța cererii lor pe piața muncii rămân. - Persoanele slabe și sensibile emoțional pot fi stimulate de frică mult timp. Cu toate acestea, ca urmare a tensiunii nervoase, se îmbolnăvesc adesea și se epuizează emoțional, ceea ce reduce productivitatea muncii. -Critica publică creează un câmp de comparație descendentă: „El lucrează mai rău decât noi, prin urmare, poți să te relaxezi și să iei o pauză”. În schimb, laudele publice încurajează angajații să se străduiască pentru ce este mai bun. - Cu ajutorul fricii, nu se recomanda motivarea managerilor de linie care suporta principala sarcina profesionala si comunicativa in companie.


Principiile pedepsei eficiente Exemplu: abordarea întârzierilor. Prima strategie este pedeapsa pentru întârziere; Prima strategie este pedeapsa pentru întârziere; A doua strategie este de a recompensa angajații disciplinați. A doua strategie este de a recompensa angajații disciplinați. Experiment: La sfârșitul anilor 1960. un număr de companii americane au efectuat un experiment. S-a decis organizarea lunară a unei loterie, dreptul de participare la care a fost acordat angajaților care au venit la timp la muncă. Când au intrat în birou, li s-au dat bilete de loterie. Era o tragere la sorți o dată pe lună. Ca premiu, angajații puteau câștiga un televizor color sau alte electrocasnice - fiare de călcat, ceainice, aspiratoare etc. Potrivit Resurse Umane, sosirile întârziate au scăzut cu 75% în primul an al sistemului. Pedeapsa efectivă: -avertizează; - funcționează întotdeauna, tuturor fără excepție. Recompensarea angajaților pentru munca bună este mai eficientă decât pedepsirea muncii proaste.


3. Teoriile motivației Teoriile de întărire se concentrează pe mijloacele care controlează comportamentul unui individ prin manipularea consecințelor acestuia. Teoriile de întărire subliniază mijloacele care controlează comportamentul unui individ prin manipularea consecințelor acestuia. Teoriile de conținut se concentrează pe nevoile unui individ - un deficit fiziologic sau psihologic pe care individul dorește să-l reducă sau de care dorește să scape. Teoriile de conținut se concentrează pe nevoile unui individ - un deficit fiziologic sau psihologic pe care individul dorește să-l reducă sau de care dorește să scape. Teoriile proceselor - se concentrează pe gândire sau pe procesele cognitive care apar în mintea unei persoane și îi afectează comportamentul. Teoriile proceselor - se concentrează pe gândire sau pe procesele cognitive care apar în mintea unei persoane și îi afectează comportamentul.


Teorii de întărire Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike și alții Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike și alții Teoria întăririi provine din teoria lui IP Pavlov a formării reflexelor condiționate. Teoria întăririi provine din teoria lui I.P.Pavlov asupra formării reflexelor condiționate. Întărirea este gestionarea unei consecințe ca urmare a comportamentului (J. Shermerron și alții). Întărirea este gestionarea unei consecințe ca urmare a comportamentului (J. Shermerron și alții). Întărirea se bazează pe legea efectului, care afirmă că un comportament se va repeta sau se va estompa în funcție de consecințele sale pozitive sau negative. Întărirea se bazează pe legea efectului, care afirmă că un comportament se va repeta sau se va estompa în funcție de consecințele sale pozitive sau negative.


Întărirea pozitivă este gestionarea consecințelor pozitive, care crește probabilitatea de a repeta un anumit comportament al unei persoane într-o situație similară. De exemplu: un manager dă din cap către o subordonată, exprimându-și aprobarea pentru o remarcă valoroasă făcută la o conferință de vânzări. Ulterior, acest angajat va face o altă remarcă valoroasă, ceea ce speră managerul. Întărirea pozitivă este gestionarea consecințelor pozitive, care crește probabilitatea de a repeta un anumit comportament al unei persoane într-o situație similară. De exemplu: un manager dă din cap către o subordonată, exprimându-și aprobarea pentru o remarcă valoroasă făcută la o conferință de vânzări. Ulterior, acest angajat va face o altă remarcă valoroasă, ceea ce speră managerul. Întărirea negativă este folosită pentru a obține un comportament dorit prin consecințele negative ale unui comportament anterior nedorit. De exemplu: 1) un manager mustră în mod regulat un angajat pentru omisiuni în îndeplinirea atribuțiilor oficiale și apoi într-o bună zi, când face o treabă bună, încetează să o critice; 2) ne oprim când vedem un semafor roșu pentru că vrem să evităm să luăm bilet. Întărirea negativă este folosită pentru a obține un comportament dorit prin consecințele negative ale unui comportament anterior nedorit. De exemplu: 1) un manager mustră în mod regulat un angajat pentru omisiuni în îndeplinirea atribuțiilor oficiale și apoi într-o bună zi, când face o treabă bună, încetează să o critice; 2) ne oprim când vedem un semafor roșu pentru că vrem să evităm să luăm bilet.


Teoria întăririi ne permite să oferim următoarele recomandări practice pentru motivarea angajaților în organizații: Teoria întăririi ne permite să oferim următoarele recomandări practice pentru motivarea angajaților în organizații: 1) Este necesar să definim și să detaliem comportamentul care este corect și dezirabil în la locul de muncă. 1) Este necesar să se definească și să se detalieze comportamentul care este corect și de dorit la locul de muncă. 2) Comportamentul corect necesită întărire regulată. 2) Comportamentul corect necesită întărire regulată.


3) Este indicat să se ignore comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedepse doar cu repetare regulată sau în cazuri speciale care pot duce la consecințe negative grave. 3) Este indicat să se ignore comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedepse doar cu repetare regulată sau în cazuri speciale care pot duce la consecințe negative grave. 4) Nu ar trebui să existe nicio întârziere în consolidarea comportamentului corect pentru a menține o relație strânsă între comportament și recompensă. 4) Nu ar trebui să existe nicio întârziere în consolidarea comportamentului corect pentru a menține o relație strânsă între comportament și recompensă. 5) Se recomandă elaborarea unei scheme de întărire și a unor tipuri de stimulente în conformitate cu caracteristicile individuale ale salariatului și cu situația actuală. 5) Se recomandă elaborarea unei scheme de întărire și a unor tipuri de stimulente în conformitate cu caracteristicile individuale ale salariatului și cu situația actuală.


Teorii de conținut 1) Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow. Nevoi de nivel inferior: 1) nevoi fiziologice, 2) nevoi de securitate, 3) nevoi sociale. Nevoi de nivel superior: 4) nevoia de respect, recunoaștere, evaluare, 5) nevoia de autoactualizare.


2) Teoria celor trei factori a lui Clayton Alderfer reduce cele cinci categorii de nevoi ale lui A. Maslow în trei: - Nevoi de existenţă - dorinţa de a avea bunăstare fiziologică şi materială; -Nevoi relaționale – dorința de a avea relații interpersonale satisfăcătoare; Nevoi de creștere – dorința de creștere și dezvoltare personală continuă. Spre deosebire de ierarhia nevoilor din teoria lui A. Maslow, K. Alderfer susține că nevoile satisfăcute ale nivelului inferior pot fi activate dacă nevoile unui nivel superior nu sunt satisfăcute; mai multe nevoi pot fi activate la un moment dat. Deci, dacă munca nu este capabilă să răspundă nevoilor lucrătorilor de atașament și creștere personală, atunci aceștia încep să se plângă de salariu, beneficii și condiții de muncă.


3) Teoria lui David McClelland. Alocează următoarele grupe de nevoi: Alocează următoarele grupuri de nevoi: 1) Nevoi de realizare - dorința de a face ceva mai bine și mai eficient, de a rezolva probleme, de a îndeplini sarcini complexe. 2) Nevoi de afiliere - dorinta de a stabili si mentine relatii prietenoase si calde cu ceilalti. 3) Nevoi de putere – dorinta de a-i controla pe ceilalti, de a le influenta comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.


Implementarea practică a teoriei lui D. McClelland O persoană cu o motivație ridicată de realizare preferă responsabilitatea individuală, sarcinile complexe și feedback-ul asupra performanței muncii. O persoană cu motivație ridicată pentru realizare preferă responsabilitatea individuală, sarcinile provocatoare și feedback-ul asupra performanței. O persoană cu o mare nevoie de afiliere este atrasă de relațiile interpersonale și de oportunitățile de comunicare. O persoană cu o mare nevoie de afiliere este atrasă de relațiile interpersonale și de oportunitățile de comunicare. O persoană cu o mare nevoie de putere caută influență asupra celorlalți, iubește atenția și recunoașterea. O persoană cu o mare nevoie de putere caută influență asupra celorlalți, iubește atenția și recunoașterea. Munca de succes ca manager de top este asociată cu o nevoie moderată până la mare de putere în combinație și cu o nevoie scăzută de afiliere.


4) Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg, conform căreia satisfacția în muncă și nemulțumirea față de acesta sunt măsurători separate. El a evidențiat două grupe de factori: Factori igienici - se referă la condițiile de muncă. Factori igienici – se referă la condițiile de muncă. Factori de motivare - se referă la conținutul lucrării, de ex. ceea ce fac oamenii de fapt. Factori de motivare - se referă la conținutul lucrării, de ex. ceea ce fac oamenii de fapt.


Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg Factori igienici Politica organizației Politica organizației Calitatea supravegherii Calitatea supravegherii Condiții de muncă Condiții de muncă Salariu de bază Salariu de bază Relații cu colegii Relații cu colegii Relații cu subalternii Relații cu subordonații , dar creșterea acesteia nu satisface sau motivează neapărat lucrătorii . Adică, îmbunătățirea factorilor de igienă nu va duce neapărat la satisfacție în muncă; va preveni doar dezvoltarea nemulțumirii. Pentru a obține satisfacția în muncă, este necesar să se acorde atenție factorilor motivatori. F. Herzberg a constatat că salariile mici provoacă nemulțumirea oamenilor, dar creșterea lor nu satisface sau motivează neapărat muncitorii. Adică, îmbunătățirea factorilor de igienă nu va duce neapărat la satisfacție în muncă; va preveni doar dezvoltarea nemulțumirii. Pentru a obține satisfacția în muncă, este necesar să se acorde atenție factorilor motivatori. Factori de motivare Succes Succes Recunoaștere Recunoaștere Munca în sine Munca în sine Responsabilitate Responsabilitate Promovare Promovare Creștere personală Creștere personală


Teorii procedurale 1) Teoria justiției a lui J. Adams J. Adams susține că atunci când fac aceeași muncă, angajații compară câți bani a primit fiecare dintre ei, în timp ce experimentează un sentiment de dreptate sau nedreptate. J. Adams susține că atunci când fac aceeași muncă, angajații compară câți bani a primit fiecare dintre ei, în timp ce experimentează un sentiment de dreptate sau nedreptate. - Un sentiment de nedreptate negativă apare atunci când un individ realizează că pentru partea sa din muncă primește mai puțin decât alții. - Un sentiment de nedreptate pozitivă apare atunci când o persoană simte că a primit mai mult pentru munca sa decât cei din jur.


Teoria dreptății de J. Adams Pentru a restabili simțul dreptății, o persoană tinde să manifeste una dintre următoarele forme de comportament: - își schimbă contribuția la muncă (de exemplu, reduce efortul depus); - Schimbă rezultatul muncii sale (de exemplu, cere o mărire de salariu); - Iese din situație (de exemplu, renunță; în practica rusă, conform N.V. Samoukina, până la 25% dintre concedieri din numărul total sunt nemulțumiți de sistemul de salarizare inechitabil); - Modifică elementele comparate (de exemplu, se compară cu alți lucrători); -Denaturează psihologic comparația (de exemplu, își fundamentează logic pentru sine că nedreptatea este doar temporară și va fi eliminată în viitor); -Ia măsuri pentru a schimba contribuția la munca sau performanța persoanei comparate (de exemplu, convinge un coleg să-și asume mai multă muncă).


Implementarea practică a teoriei lui J. Adams Este necesar să se țină seama de ceea ce pare corect liderului, angajatul poate fi perceput ca nedreptate - după ce se compară cu colegii săi. Este necesar să se țină cont de ceea ce pare corect managerului, angajatul poate fi perceput ca o nedreptate - după ce s-a comparat cu colegii. Explicați de ce salariul unui angajat a fost majorat și altuia nu, oferind în același timp argumente obiective. Explicați de ce salariul unui angajat a fost majorat și altuia nu, oferind în același timp argumente obiective. În caz de încălcare a principiului echității, explicați-i angajatului nemulțumit că după un anumit timp poate conta și pe o creștere salarială, sub rezerva muncii efective. În caz de încălcare a principiului echității, explicați-i angajatului nemulțumit că după un anumit timp poate conta și pe o creștere salarială, sub rezerva muncii efective. Introduceți o poziție privind experiența, vechimea în muncă și durata muncii în companie în tabelul de personal, astfel încât aceste caracteristici obiective ale angajatului să afecteze primirea remunerației. Introduceți o poziție privind experiența, vechimea în muncă și durata muncii în companie în tabelul de personal, astfel încât aceste caracteristici obiective ale angajatului să afecteze primirea remunerației.


Teoria expectanței a lui Victor Vroom V. Vroom susține că motivația angajaților este rezultatul calculelor raționale. O persoană este motivată exact la fel de mult pe cât crede că: V. Vroom susține că motivația angajaților este rezultatul unor calcule raționale. O persoană este motivată exact în măsura în care crede că: 1) eforturile de finalizare a lucrării vor fi încununate cu finalizarea ei cu succes; 1) eforturile de finalizare a lucrării vor fi încununate cu implementarea cu succes a acesteia; 2) prestarea muncii va fi recompensată; 2) prestarea muncii va fi recompensată; 3) recompensa are o valoare pozitivă. 3) recompensa are o valoare pozitivă.


Aplicarea teoriei lui V. Vroom în practica motivației personalului Aplicarea practică a teoriei lui V. Vroom este de a lua în considerare nu numai nevoile, ci și așteptările angajaților companiei. Deci, este necesar să aflăm în timp util ce așteptări au angajații companiei sau diviziei, inclusiv ce fel de remunerație doresc să primească. Deci, este necesar să aflăm în timp util ce așteptări au angajații companiei sau diviziei, inclusiv ce fel de remunerație doresc să primească. Dacă dintr-un motiv oarecare nu este posibil în acest moment să primiți remunerația așteptată, ar trebui să discutați cu angajații și să le arătați perspectivele care se vor deschide pentru ei în viitor. Dacă dintr-un motiv oarecare nu este posibil în acest moment să primiți remunerația așteptată, ar trebui să discutați cu angajații și să le arătați perspectivele care se vor deschide pentru ei în viitor. Este important să se ia în considerare obiectivele și valorile semnificative ale angajaților și modul în care obținerea rezultatelor în muncă contribuie la realizarea acestor obiective și valori, conform propriei evaluări. Astfel de obiective și valori pot fi dorința de a-și afirma statutul în ochii membrilor familiei, vecinilor sau colegilor bogați, achiziționarea de articole de prestigiu și de imagine etc. valori în propria lor estimare. Astfel de obiective și valori pot fi dorința de a-și afirma statutul în ochii membrilor familiei, vecinilor sau colegilor bogați, achiziționarea de articole de prestigiu și de imagine etc.


Recompensa Recompensa este orice lucru care determină o persoană la o activitate intenționată. Acesta este ceva semnificativ pentru o persoană, care stimulează activitatea care vizează obținerea acestuia. Recompensa este orice lucru care induce o persoană la o activitate intenționată. Acesta este ceva semnificativ pentru o persoană, care stimulează activitatea care vizează obținerea acestuia. Se obișnuiește să se facă distincția între două tipuri de remunerare: Se obișnuiește să se facă distincția între două tipuri de remunerare: Material, inclusiv compensarea bănească și sistemul de beneficii oferite de organizație angajaților săi. Material, inclusiv compensații bănești și sistemul de beneficii oferite de organizație angajaților săi. Non-materiale (morale) - axat pe satisfacerea nevoilor psihologice, non-economice, dar si foarte importante si semnificative. Non-materiale (morale) - axat pe satisfacerea nevoilor psihologice, non-economice, dar si foarte importante si semnificative.


Banii sunt cel mai important mijloc de recompensă materială. Semnificația lor subiectivă este determinată, în primul rând, de faptul că o persoană le poate schimba pentru bunurile și serviciile dorite și, în al doilea rând, de faptul că sunt un mijloc de evaluare socială a activității unei persoane - statutul, realizările, succesul, etc. Banii sunt cel mai important mijloc de recompensă materială. Semnificația lor subiectivă este determinată, în primul rând, de faptul că o persoană le poate schimba pentru bunurile și serviciile dorite și, în al doilea rând, de faptul că sunt un mijloc de evaluare socială a activității unei persoane - statutul, realizările, succesul, etc.


Tipuri de remunerare materială Schema tradiţională a structurii veniturilor în numerar cuprinde: 1) plata conform tarifelor şi salariilor; 1) plata conform tarifelor si salariilor; 2) componenta de piata, care reflecta rezultatele negocierilor dintre salariat si angajator cu privire la salarii, tinand cont de nivelul cererii de munca oferite de salariat; 2) componenta de piata, care reflecta rezultatele negocierilor dintre salariat si angajator cu privire la salarii, tinand cont de nivelul cererii de munca oferite de salariat; 3) plăți suplimentare și compensații pentru condițiile de muncă și gravitatea acesteia (muncă în tura de seară și de noapte, muncă în condiții periculoase, în locuri îndepărtate). 3) plăți suplimentare și compensații pentru condițiile de muncă și gravitatea acesteia (muncă în tura de seară și de noapte, muncă în condiții periculoase, în locuri îndepărtate). 4) indemnizații (câștigul din muncă la bucată) plătite atunci când productivitatea muncii este peste norma sau când munca este prestată de mai puțini angajați, precum și pentru contribuția personală la creșterea eficienței; 4) indemnizații (câștigul din muncă la bucată) plătite atunci când productivitatea muncii este peste norma sau când munca este prestată de mai puțini angajați, precum și pentru contribuția personală la creșterea eficienței;


5) sporuri plătite pentru obținerea de rezultate specifice, pentru rezultate mari la sfârșitul lunii, trimestrului, anului, pentru invenții și propuneri de raționalizare, pentru dezvoltarea inovațiilor; 5) sporuri plătite pentru obținerea de rezultate specifice, pentru rezultate mari la sfârșitul lunii, trimestrului, anului, pentru invenții și propuneri de raționalizare, pentru dezvoltarea inovațiilor; 6) plăți sociale; 6) plăți sociale; 7) dividende - venituri din acțiunile întreprinderii deținute de angajații săi. (Spivak V.A. Comportament organizațional și management al personalului. - Sankt Petersburg, 2000). 7) dividende - venituri din acțiunile întreprinderii deținute de angajații săi. (Spivak V.A. Comportament organizațional și management al personalului. - Sankt Petersburg, 2000). Remunerația plătită poate fi fixă ​​- constantă pentru un anumit timp, indiferent de rezultatele muncii angajaților sau variabilă - se modifică în funcție de realizările și rezultatele specifice ale acestui angajat. Remunerația plătită poate fi fixă ​​- constantă pentru un anumit timp, indiferent de rezultatele muncii angajaților sau variabilă - se modifică în funcție de realizările și rezultatele specifice ale acestui angajat.


Tipuri de remunerare nematerială 1. Recompensa prin consum: 1. Recompensă pe consum: - Pachet social (asigurare medicală etc.). - Furnizare de produse pentru pauză pentru „ceai”; - prânz gratuit; - cine de familie pe cheltuiala companiei; -Picnicuri organizate de companie; - Cadouri de sărbători.


Remunerare cu utilizare: Recompensa cu utilizare: - furnizarea de echipamente suplimentare; - un semn pentru birou; - asigurarea unui autoturism de serviciu; - furnizarea unui telefon mobil; - asigurarea unui bilet la casa de odihnă a companiei; -utilizarea echipamentelor firmei in scopuri proprii (copiator, apeluri la distanta de la un telefon de afaceri); - călătorii de afaceri prestigioase.


Recompense sociale: Recompense sociale: - salutări prietenoase; - recunoaștere informală, cerere de opinie; - cerere de consiliere; - recunoasterea in organul de presa al companiei; - recunoașterea publică a meritelor și succeselor. Cadouri: Cadouri: - suveniruri memorabile; - călătorii în perioada sărbătorilor; - Cina pe cheltuiala companiei. O varietate de forme de stimulente materiale și nemateriale vă permite să alegeți pe cel care va fi perceput pozitiv de către o persoană.


Motivația internă și externă Dintre diversele motive ale activității umane, se obișnuiește să se evidențieze motivele interne și externe, care, în special, sunt considerate cauze interne și externe care afectează luarea deciziilor de către o persoană. Printre diferitele motive ale activității umane, se obișnuiește să se evidențieze motivele interne și externe, care, în special, sunt considerate cauze interne și externe care afectează luarea deciziilor de către o persoană. În ciuda unor diferențe de formulare, este în general acceptat că motivația intrinsecă este asociată cu satisfacția din procesul de muncă în sine, în timp ce motivația extrinsecă este asociată cu concentrarea pe recompensă ca singur rezultat valoros. În ciuda unor diferențe de formulare, este în general acceptat că motivația intrinsecă este asociată cu satisfacția din procesul de muncă în sine, în timp ce motivația extrinsecă este asociată cu concentrarea pe recompensă ca singur rezultat valoros.


Activitățile cu motivație extrinsecă sunt comportamente efectuate în primul rând pentru a obține recompense materiale sau sociale sau pentru a evita pedepsele. Salariu, dobândă, bonusuri, cadouri – acestea sunt instrumentele pe care se bazează managerii de toate nivelurile, încercând să-și stârnească personalul, dar care din anumite motive nu țin angajații în organizație. Și încă o dată un angajat instruit și înalt calificat părăsește zidurile organizației. Activitățile cu motivație extrinsecă sunt comportamente efectuate în primul rând pentru a obține recompense materiale sau sociale sau pentru a evita pedepsele. Salariu, dobândă, bonusuri, cadouri – acestea sunt instrumentele pe care se bazează managerii de toate nivelurile, încercând să-și stârnească personalul, dar care din anumite motive nu țin angajații în organizație. Și încă o dată un angajat instruit și înalt calificat părăsește zidurile organizației. O activitate intrinsec motivata este o activitate care se desfasoara din interes pentru ea, un sentiment subiectiv al valorii sale. O activitate intrinsec motivata este o activitate care se desfasoara din interes pentru ea, un sentiment subiectiv al valorii sale.


O persoană poate fi extrinsecă, motivată intrinsec sau o combinație a celor două. În acest sens, se disting trei tipuri psihologice de angajați. Primul grup este angajații pentru care factorii interni de remunerare sunt importanți: dorința de a obține rezultate, conținutul interesant al muncii, semnificația muncii pentru societate, comunicarea cu colegii. Primul grup este angajații pentru care factorii interni de remunerare sunt importanți: dorința de a obține rezultate, conținutul interesant al muncii, semnificația muncii pentru societate, comunicarea cu colegii. Al doilea grup este reprezentat de angajații care sunt cei mai sensibili la factorii externi de remunerare: salarii, carieră, simboluri ale statutului oficial (mașină personală, birou, putere etc.), recunoaștere, beneficii suplimentare (împrumuturi, asigurări etc.). Al doilea grup este reprezentat de angajații care sunt cei mai sensibili la factorii externi de remunerare: salarii, carieră, simboluri ale statutului oficial (mașină personală, birou, putere etc.), recunoaștere, beneficii suplimentare (împrumuturi, asigurări etc.). Al treilea grup este angajații pentru care sunt importanți factori mixți de remunerare, atât interni, cât și externi. Al treilea grup este angajații pentru care sunt importanți factori mixți de remunerare, atât interni, cât și externi.


Implicarea autentică în activitate și satisfacția din procesul de activitate în sine presupun prezența și activarea motivației interne. Mai mult, o serie de studii au arătat că atunci când apare motivația extrinsecă (sub forma unei recompense pentru ceva ce o persoană face singură), motivația intrinsecă, de regulă, slăbește. Implicarea autentică în activitate și satisfacția din procesul de activitate în sine presupun prezența și activarea motivației interne. Mai mult, o serie de studii au arătat că atunci când apare motivația extrinsecă (sub forma unei recompense pentru ceva ce o persoană face singură), motivația intrinsecă, de regulă, slăbește. Cercetătorii notează că doar un singur tip de recompense extrinseci poate crește motivația intrinsecă - lauda și aprobarea publică. Cercetătorii notează că doar un singur tip de recompense extrinseci poate crește motivația intrinsecă - lauda și aprobarea publică.


Este general acceptat că motivarea externă a personalului este mai eficientă, mai ușoară și mai rapidă: a promis că va recompensa sau pedepsi, iar treaba este gata. Este general acceptat că motivarea externă a personalului este mai eficientă, mai ușoară și mai rapidă: a promis că va recompensa sau pedepsi, iar treaba este gata. Dar recompensa materială, precum și pedeapsa, nu pot fi efectuate în mod constant și la infinit; mai devreme sau mai târziu, această abordare a motivației personalului este plină de conflicte și probleme grave. Dar recompensa materială, precum și pedeapsa, nu pot fi efectuate în mod constant și la infinit; mai devreme sau mai târziu, această abordare a motivației personalului este plină de conflicte și probleme grave. În plus, persoanele motivate de factori externi au un nivel destul de scăzut de bunăstare psihologică în comparație cu cei care sunt orientați către valorile interne. Aceștia din urmă, la rândul lor, nu tolerează motivatorii externi, se străduiesc să ia propriile decizii cu privire la ceea ce este important pentru ei și ce nu este și, prin urmare, primesc mai multă plăcere de la viață și sunt în general mai fericiți. În plus, persoanele motivate de factori externi au un nivel destul de scăzut de bunăstare psihologică în comparație cu cei care sunt orientați către valorile interne. Aceștia din urmă, la rândul lor, nu tolerează motivatorii externi, se străduiesc să ia propriile decizii cu privire la ceea ce este important pentru ei și ce nu este și, prin urmare, primesc mai multă plăcere de la viață și sunt în general mai fericiți.


Sunt frecvente cazuri când angajații, obținându-se un loc de muncă, au motivație internă, dar treptat motivația internă este înlocuită de cea mai puternică demotivare internă. Factorii demotivării, în special, sunt: ​​Nu este neobișnuit ca angajații, la obținerea unui loc de muncă, să aibă motivație internă, dar treptat motivația internă este înlocuită cu o demotivare internă puternică. În special, sunt numiți factori de demotivare: 1) încălcarea unui contract implicit; 2) neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește; 3) ignorarea ideilor și inițiativelor; 4) lipsa sentimentului de apartenență la companie; 5) lipsa sentimentului de realizare, lipsa rezultatelor vizibile, lipsa creșterii personale și profesionale; 6) lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor de către conducere și colegi; 7) nicio modificare a statutului salariatului. Psihologie organizațională și economică: Reader / Comp. K.V. Selchenok. - Minsk: Harvest, p.327.


Cum se poate realiza o creștere a motivației interne a activității profesionale a personalului? Această activitate este posibilă în trei direcții: Cum se poate realiza o creștere a motivației interne a activității profesionale a personalului? Această activitate este posibilă în trei direcții: 1) crearea unei culturi organizaționale centrată pe actualizarea și dezvoltarea valorii muncii în sine în rândul personalului; 1) crearea unei culturi organizaționale centrată pe actualizarea și dezvoltarea valorii muncii în sine în rândul personalului; 2) dezvoltarea directă a motivaţiei interne în rândul personalului organizaţiei în cadrul unor training-uri speciale, coaching; 2) dezvoltarea directă a motivaţiei interne în rândul personalului organizaţiei în cadrul unor training-uri speciale, coaching; 3) dezvoltarea competențelor personalului managerial de motivare internă a personalului. 3) dezvoltarea competențelor personalului managerial de motivare internă a personalului.


Măsuri pentru creșterea motivației interne a angajaților? 1. La angajare, oferiți angajatului informații realiste despre organizație și pregătiți-l pentru posibilele dificultăți asociate cu adaptarea la echipă, perspectivele de creștere, oportunitățile de formare și dezvoltare profesională. 1. La angajare, oferiți angajatului informații realiste despre organizație și pregătiți-l pentru posibilele dificultăți asociate cu adaptarea la echipă, perspectivele de creștere, oportunitățile de formare și dezvoltare profesională. 2. Oferiți angajaților sarcini temporare care necesită puțin timp (sau chiar rezolvate în afara orelor de școală), dar care fac posibilă realizarea tuturor abilităților și talentelor lor multiforme (de exemplu, cunoașterea limbilor străine, abilități muzicale, artistice etc.) . 2. Oferiți angajaților sarcini temporare care necesită puțin timp (sau chiar rezolvate în afara orelor de școală), dar care fac posibilă realizarea tuturor abilităților și talentelor lor multiforme (de exemplu, cunoașterea limbilor străine, abilități muzicale, artistice etc.) . 3. Angajații - executori direcți ai acestei lucrări sau ai lucrării - sunt adesea plini de idei și sugestii noi. Chiar dacă ideile și sugestiile angajaților nu sunt atât de strălucitoare încât ar trebui implementate, tot se poate învăța ceva de la ei. În caz contrar, angajatul trebuie să explice de ce ideea lui nu este potrivită pentru implementare. 3. Angajații - executori direcți ai acestei lucrări sau ai lucrării - sunt adesea plini de idei și sugestii noi. Chiar dacă ideile și sugestiile angajaților nu sunt atât de strălucitoare încât ar trebui implementate, tot se poate învăța ceva de la ei. În caz contrar, angajatul trebuie să explice de ce ideea lui nu este potrivită pentru implementare.


4. Nu limitați angajații doar la responsabilități imediate legate de obiectivele private ale departamentului/organizației. Este necesar să se implice angajații în evenimente corporative, informându-i despre toate treburile care au loc în companie. 4. Nu limitați angajații doar la responsabilități imediate legate de obiectivele private ale departamentului/organizației. Este necesar să se implice angajații în evenimente corporative, informându-i despre toate treburile care au loc în companie. 5. Oferiți din când în când angajaților sarcini creative, pe termen scurt, în zone adiacente specializării angajatului. Împărțiți proiectele pe termen lung în etape separate, evidențiind și încurajând în mod activ rezultatele intermediare. 5. Oferiți din când în când angajaților sarcini creative, pe termen scurt, în zone adiacente specializării angajatului. Împărțiți proiectele pe termen lung în etape separate, evidențiind și încurajând în mod activ rezultatele intermediare. 6. Oferiți în mod regulat recunoașterea realizărilor și rezultatelor atât din partea conducerii, cât și a colegilor, chiar dacă uneori doar financiar, dar întotdeauna cu aprobare și sprijin verbal. 6. Oferiți în mod regulat recunoașterea realizărilor și rezultatelor atât din partea conducerii, cât și a colegilor, chiar dacă uneori doar financiar, dar întotdeauna cu aprobare și sprijin verbal.


7. Daca nu este posibila promovarea unui angajat care a ramas in functia sa, pentru a-i activa motivatia interna, se poate apela la o schimbare a statutului acestuia fara schimbarea postului, de exemplu, gestionarea unui proiect temporar. 7. Daca nu este posibila promovarea unui angajat care a ramas in functia sa, pentru a-i activa motivatia interna, se poate apela la o schimbare a statutului acestuia fara schimbarea postului, de exemplu, gestionarea unui proiect temporar. Inițial este ceva mai dificil și mai neobișnuit să actualizați motivația internă a personalului, dar dacă de la bun început este prevăzută dezvoltarea autodeterminarii pentru personal, atunci efectul acesteia se dovedește a fi mult mai semnificativ, ceea ce, la rândul său , face posibila gasirea mijloacelor materiale necesare pentru a asigura bunastarea materiala decenta a angajatilor cu mai putine probleme. Inițial este ceva mai dificil și mai neobișnuit să actualizați motivația internă a personalului, dar dacă de la bun început este prevăzută dezvoltarea autodeterminarii pentru personal, atunci efectul acesteia se dovedește a fi mult mai semnificativ, ceea ce, la rândul său , face posibila gasirea mijloacelor materiale necesare pentru a asigura bunastarea materiala decenta a angajatilor cu mai putine probleme.

1. Stimularea activității de muncă, esența și conținutul acesteia.2. Principiile stimulării.3. Funcţiile stimulentelor pentru muncă 4. Tipuri de stimulente pentru muncă 5. Tipuri speciale de stimulente pentru muncă angajate în economie 6. Metode de stimulare.7. Principalele forme de stimulente 8. Cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă 9. Mecanismul stimulentelor pentru muncă.10. Caracteristicile stimulării muncii în stadiul actual de dezvoltare economică. PLAN:


Un stimul (lat. stimul - un instigator, un instigator, un bat ascutit care a condus animalele) este un impuls extern la actiune, o impingere, un motiv motivant. Un stimul este un astfel de impact al unei persoane asupra alteia care o induce la o actiune dirijata, care este necesara pentru initiatorul impactului. Stimularea muncii este un fel de motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul unei persoane în sfera muncii, este un fel de înveliș material al motivației personalului. Stimulentele personalului sunt pârghii externe pentru activarea personalului, adică motivarea cu ajutorul interesului material.


În sensul larg al acestui concept, ea acoperă tot ceea ce este folosit în management, metode de motivare, influență, recompense, inclusiv cele administrative, economice (materiale), sociale și de reglementare. Metodele administrative de stimulare a muncii afectează un individ, un grup prin comenzi, sarcini etc. În sens restrâns, „stimularea muncii” coincide de fapt cu reglarea socială a muncii – motivația socială a comportamentului muncii, atunci când motivația pentru activitate se realizează prin satisfacerea diferitelor nevoi ale unui individ, grup social sau colectiv de muncă.







8 plată în numerar care compensează nivelul salarial aflat în decalaj față de nivelul prețului plata suplimentară pentru potențial ridicat de muncă sau efectuarea unei munci de o complexitate sau intensitate deosebită compensare pentru consumul crescut de muncă în condiții nefavorabile Următoarele tipuri de plăți materiale se disting prin conținut economic: îndeplinirea a măsurii stabilite a muncii Asistenţă financiară Indemnizaţii Suplimentări Tarife


Plăți de bonus de stimulare în funcție de contribuția personală Zile suplimentare libere Vacanță plătită Bonusuri pentru absența absenteismului Mese reduse Cadouri și așa mai departe Privarea de bonusuri și bonusuri Reducerea cuantumului salariului pentru absenteism și altele asemenea 6. Metode de stimulare. pedepsirea. Notă Transferați la un loc de muncă mai puțin plătit


Forma de stimulare Conținut principal 12 Salariul (nominal) Remunerarea unui angajat, inclusiv salariile de bază (la bucată, oră, salariu) și suplimentare Salariul (real) Asigurarea salariului real prin: 1) majorarea tarifelor în conformitate cu minimul stabilit de stat; 2) introducerea plăților compensatorii; 3) indexarea salariilor în funcție de inflație


Continuarea tabelului Bonusuri Plăți unice din profitul companiei (remunerare, bonus, remunerație suplimentară). În străinătate, acestea sunt sporuri anuale, semestriale, de Crăciun, de Revelion, asociate de obicei cu experiența în muncă și cu valoarea salariului primit. Partajarea profitului Plățile cu împărțirea profitului nu sunt un bonus unic. Se stabilește cota din profit din care se formează fondul de stimulare. Se aplică categoriilor de personal care pot afecta cu adevărat profiturile (cel mai adesea acestea sunt personal de conducere). Achitarea costurilor de transport sau întreținere prin transport propriu Alocarea de fonduri pentru: 1) plata cheltuielilor de transport; 2) achiziționarea de transport: a) cu serviciu complet (transport cu șofer pentru personalul de conducere); b) cu serviciu parţial pentru persoane asociate cu călătorii private. unsprezece


Continuarea tabelului Catering Alocarea fondurilor pentru catering in companie; plata subvențiilor pentru masă Programe de burse Alocarea de fonduri pentru educație (acoperind costul educației pe lateral) Programe de formare a personalului Acoperirea costurilor de organizare de formare (recalificare) Programe de îngrijire medicală Organizarea de îngrijiri medicale sau încheierea de contracte cu instituțiile medicale. Alocarea de fonduri în aceste scopuri Programe de construcție de locuințe Alocarea de fonduri pentru construcția proprie de locuințe sau construcția în condiții de cotă


Continuarea tabelului Asigurare de viață Asigurare pe cheltuiala companiei a vieții unui angajat și pentru o deducere simbolică - membrii familiei acestuia. Programe de prestații pentru invaliditate temporară care acoperă costurile pentru invaliditate temporară Asigurări de sănătate atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiei acestora Asociații de împrumut Împrumuturi preferențiale pentru construcția de locuințe, achiziționarea de bunuri, servicii etc.


14 este o formă de implementare de către lucrători a rolului de proprietar al producției, contribuie la extinderea publicității, conștientizarea, creează premisele pentru creșterea justiției sociale a relațiilor de distribuție în echipă implică utilizarea diferitelor stimulente în raport cu diferite grupuri de lucrători și lucrători individuali. Pentru unele grupuri sociale, cuantumul remunerației este deosebit de important, pentru alții - la o anumită durată de viață - lauda publică, pentru alții - promovarea prin grade, pentru al patrulea - acordarea unui voucher turistic presupune o revizuire periodică a condițiilor de stimulare existente în în conformitate cu schimbările în condițiile de muncă organizaționale, tehnice și socio-economice, diversitatea constantă a stimulentelor utilizate, ceea ce face imposibilă obișnuirea cu acestea și, prin urmare, reducerea eficienței stimulentelor, vă permite să oferiți o evaluare publică a muncii angajaților , contribuie la formarea si mentinerea unui climat psihologic bun in echipa. Prin urmare, este necesar ca fiecare lucrător să știe ce și de ce acest sau acel membru al echipei este recompensat sau pedepsit necesită ca încurajarea sau pedeapsa să urmeze actul cât mai repede posibil Diferențierea Publicitate Flexibilitate Eficiență Participarea lucrătorilor la organizarea de stimulente


În contextul dezvoltării relaţiilor de piaţă, unul dintre cele mai importante elemente ale mecanismului de funcţionare a unei întreprinderi este stimularea muncii. În condițiile tranziției pe piață, o abordare calitativ nouă a organizării salariilor la întreprinderi, se impune crearea unui mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a lucrătorilor.


În primele etape ale dezvoltării societății, a dominat constrângerea non-economică la muncă, bazată pe violența directă sau subordonarea personală a muncitorului față de proprietar (de exemplu, relația dintre un sclav și un proprietar de sclavi, un iobag și un proprietar de pământ. ). Odată cu dezvoltarea sistemului economic bazat pe munca salariată, constrângerea economică de a munci a devenit larg răspândită. Nimeni nu obligă pe nimeni să muncească cu forța, dar o persoană este forțată să își ia un loc de muncă pentru a se întreține pe sine și familia sa. Întrucât munca salariată este întotdeauna muncă pentru o altă persoană, proprietarul mijloacelor de producție, aceasta din urmă aplică diverse metode și metode pentru a crește eficiența și activitatea de muncă a muncitorilor.


Întrucât munca pe cont propriu este cea mai eficientă, metodele de stimulare a muncii s-au răspândit recent, asociate cu transformarea unui angajat în coproprietar al unei întreprinderi, al unei firme prin transferul sau vânzarea unei părți din acțiunile întreprinderii către acesta, acumulând o parte din venitul sau folosirea altor forme de partajare a profitului.






Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor motive interne care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. Teoriile proceselor se bazează pe modul în care oamenii se comportă în raport cu percepția și cunoașterea lor. Ambele tipuri de teorii includ concepte de bază comune: 1) nevoi sau nevoie de ceva. Nevoile sunt primare (fiziologice) – de hrană, îmbrăcăminte etc. și secundar (psihologic) - în succes, respect, putere. 2) manifestarea comportamentală a nevoilor este motivaţia. 3) recompensa - tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor motive interne care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. Teoriile proceselor se bazează pe modul în care oamenii se comportă în raport cu percepția și cunoașterea lor. Ambele tipuri de teorii includ concepte de bază comune: 1) nevoi sau nevoie de ceva. Nevoile sunt primare (fiziologice) – de hrană, îmbrăcăminte etc. și secundar (psihologic) - în succes, respect, putere. 2) manifestarea comportamentală a nevoilor este motivaţia. 3) recompensa - tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Stimulentul este adesea caracterizat ca un impact asupra angajatului din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să lucreze eficient. Există un anumit dualism în stimul. Dualismul stimulentului constă în faptul că, pe de o parte, din punctul de vedere al administrării întreprinderii, acesta este un instrument de realizare a scopului (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii acestora etc.) , pe de altă parte, din punctul de vedere al angajatului, stimulentul este o oportunitate de a obține beneficii suplimentare (stimulent pozitiv) sau posibilitatea pierderii acestora (stimulent negativ).


Atunci când stimulentele trec prin psihicul și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin motive interne sau motive pentru comportamentul lucrătorului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influență asupra angajatului, inducându-l la anumite acțiuni.




Teoriile motivației se concentrează pe definirea listei și structurii nevoilor oamenilor. O nevoie este o conștientizare a absenței a ceva care provoacă un impuls de a acționa. O nevoie poate fi satisfăcută cu o recompensă - ceva pe care o persoană îl consideră valoros pentru sine.












Teoria cu doi factori a lui Herzberg Factori de igienă Politica firmei și de administrare Condiții de muncă Câștiguri Relații interpersonale cu superiorii, subordonații, colegii Gradul de control direct asupra muncii Motivația Succesul Promovarea Recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii Grad ridicat de responsabilitate Oportunități de creștere creativă și de afaceri


Teoria aşteptărilor O persoană îşi orientează eforturile spre atingerea unui scop numai atunci când este sigură de o probabilitate mai mare de a-şi satisface nevoile sau de a-şi atinge scopul. Motivație Costurile forței de muncă - Rezultate Rezultate - Remunerare Valență =xx





 

Ar putea fi util să citiți: