Проектная организационная структура пример. Определение функциональных обязанностей участников проекта. Преимущества структуры управления по проектам

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Достоинства проектной структуры управления:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.2 Матричная (программно – целевая) структура управления

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

Рисунок 6 Матричная структура управления

Достоинства матричной структуры управления:

Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры управления:

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота» (рис.7).

Рисунок 7 Матричная структура управления на фирме «Тойота»

2.3 Бригадная (кросс – функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 8 Бригадная структура управления

Достоинства бригадной (кросс - функциональной) структуры:

Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры:

Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры);

Сложность в координации работ отдельных бригад;

Высокая квалификация и ответственность персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.);

Назначение руководителя исходя из характера работы;

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности;

Приведение персонала к состоянию универсальности;

Организация сочетания коллективной и общей ответственности;

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества;

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

  1. Постоянно действующие.
  2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

  • единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
  • совет директоров;
  • совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
  • проектный комитет;
  • бюджетный комитет;
  • директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

  1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
  2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
  3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
  4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

  1. Команда управления проектом.
  2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему . В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

  1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
  2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
  3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
  4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
  5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

  1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
  2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
  3. Кооперация затруднена.
  4. Каналы коммуникации громоздкие.
  5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
  6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

  1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
  2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
  3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
  4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
  5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

  • слабые;
  • сбалансированные;
  • сильные.
Преимущества матричного подхода Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов 1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов 2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта 3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной 4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Вид матрицы Общая характеристика Сфера применения Недостатки подхода
Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации) Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации. Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития. Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.
Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации) PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта. Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п. Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом) Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области. Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса. Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

  • При создании нового предприятия;
  • При создании нового инновационного продукта;
  • Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
  • Проведение масштабных НИОКР;
  • Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

  • Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
  • Специфические требования к подбору руководителей проекта;
  • Обеспечение единой инновационной политики;
  • Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
  • Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

· Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

· Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

  • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
  • Выделение состава функциональных служб и подразделений;
  • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
  • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
  • Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

  1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
  2. Надёжность.
  3. Оптимальность.
  4. Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Организационная структура определяет направления реализации проектов на предприятиях, правила выделения ресурсов для того или иного проекта. Идеальных организационных структур управления проектами не существует, однако существует несколько их базовых типов: функциональный, матричный и проектный. Эти организационные структуры различаются как по степени управленческой ответственности, так и по уровню возникающих полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой менеджеру проекта и его команде 1 .

Рассмотрим подробнее каждый из типов организационных структур.

В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника (рис. 13.1).

Рис. 13.1.

Структурные подразделения выделены на основе аналогичных процессов труда, а их сотрудники имеют сходные профессиональные навыки, но разный опыт работы - от начинающих до опытных специалистов. В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.

Функциональная организация имеет следующие преимущества 1:

  • четкая структура подчинения - участники проектной группы подчиняются одному начальнику и ясно понимают структуру управления;
  • наличие единой группы - члены группы хорошо знают друг друга, так как работают в одном отделе. Поскольку их способности и достоинства также хорошо известны, распределение работ значительно упрощается;
  • разделение функций - данная структура позволяет сотрудникам совершенствовать профессиональное мастерство и со временем становиться экспертами.

Недостатками функциональной структуры управления являются следующие:

  • менеджеры проектов одновременно выполняют обязанности функциональных менеджеров, что часто отвлекает внимание менеджера на несколько направлений сразу, что может привести к низкому качеству выполнения работ;
  • замедленная реакция на изменения внешней среды из-за необходимости множества согласований для принятия решений, так как решения принимаются на верхних уровнях иерархии;
  • полномочия менеджеров проектов ограничены - менеджеры проектов в функциональной организации обычно вынуждены полагаться только на свои навыки ведения переговоров, чтобы добиться от функциональных менеджеров выделения ресурсов. Они также практически лишены полномочий предъявлять требования членам проектной группы.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рис. 13.2).

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проектов отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, курирует и несет ответственность за планирование проекта, проверяет ход его выполнения. Руководители функциональных структурных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач.


Рис. 13.2.

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.

Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур 1:

  • организация ориентирована на выполнение проектных работ - ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта;
  • наличие профессиональной специализации - сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и развивать профессиональные навыки и умения;
  • наличие перспектив роста - сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отделах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре.

Недостатками матричной организации являются:

  • наличие двойной командной цепочки - члены группы подчиняются одновременно нескольким руководителям, что может привести к конфликтам или срыву срока выполнения работ;
  • смешение обязанностей - члены группы могут изменить приоритеты, особенно при наличии конфликтной ситуации между функциональным менеджером и руководителем проекта;
  • возможные конфликты между менеджерами из-за борьбы за ресурсы и приоритеты, что влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу.

Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (рис. 13.3).


Рис. 13.3.

Проектные организационные структуры имеют следующие преимущества 1:

  • менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями - члены группы подчиняются только одному начальнику и ясно понимают структуру руководства;
  • проектные группы, как правило, размещаются вместе, что значительно упрощает коммуникацию;
  • менеджеры проектов принимают решения самостоятельно, что упрощает коммуникационное взаимодействие, решение проблем и расстановку приоритетов;
  • организация ориентирована на проектные работы - все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектные организационные структуры имеют следующие недостатки:

  • перераспределение членов проектной группы после завершения проекта, что вызывает необходимость поиска работы сотрудниками группы. Не всегда новые проекты появляются сразу;
  • простои специалистов - специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени;
  • конкуренция - при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут борьбу за внутри- организационные ресурсы, что может негативным образом сказаться на внешнем потребителе.

Рассмотрим влияние типов организационных структур на ключевые характеристики, связанные с проектом (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Влияние организационной структуры на проект 1

Характеристика

Форма организации проекта

функциональная

сбалансированная

проектная

Полномочия менеджера проекта

Незначительные или нет

Ограничены

Низкий или средний уровень

Средний или высокий уровень

Высокий уровень или практически полный контроль

ресурсов

Кто контролирует бюджет проекта

Функциональный

руководитель

Смешанный тип контроля

Менеджер проекта

Загруженность в проекте:

администратора

менеджера

Частичная

Частичная

Процент персонала, полностью задействованного в проекте

1 См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК). 5-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Критерии выбора той или иной организационной структуры управления проектами приведены в табл. 13.2.

Критерий выбора

Функциональная

Матричная

Проектная

Уровень неопределенности

Технология

Инновационная

Комплексность

Продолжительность

Значение для компании

Ключевое

Уровень взаимосвязей между частями проекта

Важность фактора времени (наличие критических сроков)

Зависимость от вышестоящей организации

Таким образом, такие организационные структуры, как сильная матричная и проектная, в большей степени приемлемы для реализации масштабных, сложных, продолжительных и значимых для предприятия проектов. В то же время функциональная организационная структура является оптимальной для рутинных, краткосрочных, имеющих низкую значимость для организации проектов.

Рис. 6.6. Выделенная организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной - от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Рис. 6.7. Управление по проектам

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:

Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом).

Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта - по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;

Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.

Рис. 6.10. Сложные организационные структуры

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление - функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление - функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление - функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Стимулирует функциональную изолированность

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

Улучшает координацию в функциональных областях

Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Рис. 6.12. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме-

Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.

Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ-

Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества

Недостатки

Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов

Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту

Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов

Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов

Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта

Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества

Недостатки

Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя

Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников

Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании

Снижается технологичность в функциональных областях

Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты

Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

Существует единство выработки решений и отдачи команд

У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта

Достигается простота и гибкость в УП

В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Таблица 6.4. Сравнение организационных структур управления проектом

Организационная структура

Функциональная

Матричная

Проектно-целевая

Характеристики проекта

Слабая

Сбалансированная

Сильная

Полномочия руководителя проекта

Крайне незначительные

Ограниченные

От слабых до средних

От средних до высоких

От высоких до неограниченных

Доля организацизационных ресурсов, задействованных для выполнения пректа

Практически О%

От 15 до 60%

От 50 до 95%

От 85 до 100%

Роль руководителя проекта

Временная

Временная

Постоянная

Постоянная

Постоянная

Обычные названия руководителя проекта

Координатор/лидер проекта

Координатор/лидер проекта

Проект-менеджер/руковдитель проекта

Проект-менеджер/руковдитель программы

Статус команды проекта

Временный

Временный

Временный

Постоянный

Постоянный

Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура

К числу таких структур можно отнести также структуры: - ориентированные на тип клиентов (потребителей);

Региональные организационные;

Ориентированные на различные сектора рынков.

Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.

Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры - «частичная» матрица

Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован- ными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

 

Возможно, будет полезно почитать: