Модель оплаты труда: грейды. Система грейдов: методика определения должностных окладов 11 грейд в сбербанке

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых , одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых , при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке .

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

• В чем заключаются ваши должностные обязанности?
• За что вы несете ответственность?
• Где расположено ваше рабочее место?
• Какое оборудование вы используете?
• Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
• За какие результаты вы отвечаете?
• Планируете ли вы определенные виды деятельности?
• Заполняете ли вы какие-либо документы?
• Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
• Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
• Контролируете ли вы работу других людей?
• Как часто вас контролируют?
• Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
• В каких условиях вы работаете?
• Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
• Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
• обязанности и ответственность;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
• полномочия;
• стандарты выполнения обязанностей;
• условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

ответственность (accountability);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

• управление работниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• условия труда;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов (навыки коммуникации);
• сложность и новизна задач;
• цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

• нет подчиненных;
• нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
• координация действий рабочей группы (2-3 лица);
• руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
• руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
• руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61-80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41-60, 4-й — 61-80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

6-й грейд:
Директор издательства
Главный редактор
Заместитель главного редактора
Начальник отдела маркетинга и подписки
5-й грейд:
Главный бухгалтер
Начальник отдела журналистики
Начальник отдела верстки и дизайна
Начальник редакционного отдела
4-й грейд:
Журналист
Специалист по методам расширения рынка сбыта
Корреспондент
Бухгалтер
Специалист по связям с общественностью и печатью
3-й грейд:
Редактор научный
Фотокорреспондент
Редактор литературный
Референт
2-й грейд:
Оператор компьютерной верстки
Специалист по регистрации и учету подписки
1-й грейд:
Оператор по введению данных в ЭВМ

Этап V. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата2.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.

Основные характеристики диапазонов:

соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;

тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет.

С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред.предыдущего грейда к (не на уровне) максимальному значению Кmax предыдущего грейда. В приведенном примере (см. таблицу 6), Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4≤Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0≤Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2) и т. д.

По данным таблицы 6 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений (коэффициентов) можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведенном примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияет на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность изданий. На предприятиях издательской отрасли ограничены возможности для карьерного роста. Поэтому для более полного учета индивидуальных потребностей, личных достижений работников целесообразно для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведен втаблице 7.

Табл. 7. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений

В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, т. е. с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост. Начиная с 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, т. е. с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад грейда, к которому принадлежит соответствующая должность.

Обратить внимание. Некоторые предприятия на срок испытания при приеме на работу устанавливают работникам должностные оклады, ниже минимальных. Подобная практика является недопустимой.

Индивидуальные квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата (фактически оклад) на предприятии установлена в размере 950 грн., тогда диапазоны («вилка») должностных окладов будут такими, как указано в таблице 8.

Табл. 8. Пример установления диапазонов должностных окладов, грн.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых , переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых , пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих , расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых , повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых , ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
______________
1 Процедура оценивания рабочих мест похожа на процедуру оценивания должностей.
2 Этот способ характерен для тарифного подхода к разработке постоянной части заработной платы.

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу

Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

Бенджамин Франклин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!” . На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз” .

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

• Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
• Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
• Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.

1. Система регламентов ().
2. База знаний компании ().
3. Постоянный разбор управленческих ситуаций ().
4. Система грейдов. О них и пойдёт подробная речь в этой статье.

Что такое грейды?

Грейд - это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов - последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

• Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
• Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
• Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
• Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

Выгоды для сотрудников от работы с грейдами

• Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно:-)
• Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
• Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, - жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье:-)

Ключевые принципы внедрения системы грейдов

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности - свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
5. Шаг грейда - это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” ( ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, - кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов - это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них

• “У меня нет времени на обучение” - Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” - Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке” - Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” - Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? В письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании "Открытая Студия"

• Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”): разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
• Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы; 2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
• Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
• Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
• Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
• Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

• навыки;
• знания;
• способности;
• ценность;
• сложность;
• обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2 ):

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
	Опыт работы не требуется
	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
E - 5 баллов;
F - 6 баллов.

• используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов - сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой - сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
• стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
• шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки							Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

• уборщица - 10 баллов;
• рабочий - 36;
• секретарь - 55;
• бухгалтер-экономист - 72;
• мастер - 78;
• аналитик-контролер - 90;
• юрист - 100;
• главный инженер - 128;
• руководитель технического отдела - 134;
• начальник отдела кадров - 145 баллов.
• руководитель НR-отдела - 164;
• главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

• в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
• в 8-й - от 171 до 190 баллов;
• в 7-й - от 136 до 170 баллов;
• в 6-й - от 101 до 135 баллов;
• в 5-й - от 81 до 100 баллов;
• в 4-й - от 66 до 80 баллов;
• в 3-й - от 46 до 65 баллов;
• во 2-й - от 26 до 45 баллов;
• в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

• внутрикорпоративную политику;
• финансовое положение и потенциал компании;
• внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11. облегчает процесс индексирования зарплат;
12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators - Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2. максимальная премия - за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) - начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

• Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
• Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
• Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
• Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы	Системы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы	Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу	Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты	Просчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикаль	Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

1. Личностных:

• опыта работы;
• состояния здоровья;
• образования и т. д.

Профессионально-квалификационных:

• профессии;
• квалификации;
• специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

Не знаете свои права?

• квалификации сотрудника;
• сложности труда;
• количества потраченного труда;
• качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

• опыт работы по специальности или в должности;
• состояние здоровья;
• уровень образования;
• профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

1. Получить высшее профессиональное образование.
2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

• знаний;
• опыта;
• сложности работы;
• уровня ответственности;
• уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

1. Реквизиты:

• гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
• наименование и код организации — автора документа;
• название акта (например, «Положение»);
• заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).

Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.

Заключительные положения, к примеру:

• время вступления акта в силу;
• порядок изменения или отмены положения.

Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.

Приложения:

• отметки об ознакомлении работников с положением;
• таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

• 1-3 балла — 1 грейд;
• 4-10 баллов — 2 грейд;
• 11-16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

• 1-11 баллов — 1 грейд;
• 12-20 баллов — 2 грейд;
• 21-30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

• для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
• для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Обучение основам бюджетного управления ;
• Придумай шуточное название к иллюстрации ;
• X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
• Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
• Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
• Внешнеторговая бартерная сделка ;
• Когда прекращается трудовой договор ;
• Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;