Starea operațională și a rețelei Figura 6.1 arată cum se formează statutul unei firme, care constă din două componente sau soiuri principale: operațional și de rețea. Starea operațională este legată de calitatea reală a bunurilor și/sau serviciilor firmei. Depinde de

6. Planul operațional al proiectului 6.1. Costuri de exploatare Costurile directe și cheltuielile generale Costurile de exploatare includ costul achiziției de mașini (plăți inițiale de leasing), costurile generale și costurile cu personalul.

Bugetul Această secțiune descrie costurile asociate cu dezvoltarea și implementarea unui plan de marketing. Deși bugetele preliminare pot fi revizuite în funcție de starea reală a surselor de finanțare, rezultatul va fi doar

Bugetul de funcționare începe cu elaborarea unui buget de vânzări. Determinarea volumului total al vânzărilor este responsabilitatea conducerii superioare, care formează decizia sa în consultare cu managerul de vânzări. Pe baza bugetului de vânzări se construiesc bugetele de producție și costul mărfurilor vândute. Bugetarea presupune planificarea nu numai a fluxurilor de numerar, ci și a cerințelor de resurse exprimate în unități naturale de măsură (numărul de oameni, echipamente, zone de producție, metri de țesătură etc.).

1. Elaborarea unui buget de vânzări.

Bugetul de vânzări este rezultatul discuțiilor dintre manageri, analiști și personalul departamentului de implementare a planurilor de produse ale companiei. Planificarea vânzărilor este un proces complex în care trebuie luați în considerare mulți factori: istoricul vânzărilor, starea generală a economiei, politica de prețuri, rezultatele cercetărilor de marketing, capacitatea de producție, concurența, restricțiile guvernamentale etc.

Pe baza prognozei de vânzări se întocmește un buget de vânzări (Tabelul 12).

Tabelul 12. Bugetul vânzărilor

Pentru a putea vinde numărul planificat de articole de îmbrăcăminte, OJSC „Impulse” trebuie să le producă. Prin urmare, în acest caz, este nevoie de un buget de producție.

2. Elaborarea bugetului de productie.

Bugetul de producție determină câte unități de produs trebuie produse pentru a îndeplini bugetul de vânzări și pentru a menține stocurile de produse finite la nivelul planificat de conducere.

Bugetul de productie se intocmeste atat in unitati naturale cat si in unitati monetare. Volumul producției în unități naturale (buc.) Se calculează după cum urmează:

Buget de producție = Buget de vânzări + Stoc proiectat de produse finite la sfârșitul anului - Stoc de produse finite la începutul perioadei

După cum sa menționat mai sus, stocul inițial de rochii a fost de 100 de piese, costume - 50 de piese. (vezi Tabelul 11). Conducerea în planurile sale a aprobat valoarea produselor finite la sfârşitul perioadei de raportare, la nivelul de 1.100, respectiv 50 de unităţi. (vezi Tabelul 5).

În consecință, bugetul de producție are următoarea formă (Tabelul 13).

Tabel 13. Bugetul de producție în unități naturale

Pentru a determina costul total de producție, este necesar să se calculeze costul unei unități de producție, care constă din costul materialelor, forța de muncă și costurile generale. Prin urmare, următoarea etapă în pregătirea bugetului general este pregătirea bugetelor private: un buget pentru costurile materialelor, un buget pentru costurile cu forța de muncă și un buget general.

3. Elaborarea bugetului pentru costurile materialelor si a bugetului pentru procurarea materialelor in unitati naturale.

La planificarea achiziției de materiale este necesar să se țină cont de nivelul stocurilor de materiale atât la începutul cât și la sfârșitul perioadei de planificare (acesta din urmă este determinat de conducere).

Pentru a calcula consumul de materiale în unități naturale, trebuie să știți:

• · Stocuri de material la începutul perioadei de raportare;
• · Cerințe materiale pentru a îndeplini bugetul de producție.

Până la întocmirea bugetului, întreprinderea avea în depozit 7000 m flanel și 6000 m lână (vezi Tabelul 10). Consumul de materiale (în metri) pe unitatea de producție a fost prezentat în Tabelul 7. Pe baza acestor date se determină costurile materialelor la îndeplinirea planului de producție (Tabelul 14).

Până la întocmirea bugetului, depozitul întreprinderii avea 7000 m flanel și 6000 m lână, al căror cost a fost determinat la 49, respectiv 60 mii ruble. (vezi tabelul 10). Metoda FIFO este utilizată pentru estimarea stocurilor de materiale. Prețul planificat al materialelor pentru anul 2009 a fost stabilit în tabel. 6.

Tabelul 14. Costuri materiale necesare pentru producerea volumului planificat de produse finite, m

Costul materialelor necesare pentru asigurarea obiectivelor de producție este calculat după cum urmează:

Cantitatea de materiale necesara pentru sustinerea planului de productie = Materiale necesare pentru producerea volumului planificat de productie - Stocuri de materiale la inceputul perioadei.

Calculul costurilor directe materiale necesare pentru producerea volumului planificat de produse este prezentat în tabel. 15.

Tabelul 15. Bugetul costurilor directe materiale

Pentru a determina câte materiale trebuie achiziționate în perioada de planificare, ar trebui să se țină cont de nivelul stocurilor la sfârșitul perioadei pe care compania vrea să o atingă (vezi Tabelul 8).

Bugetul pentru procurarea materialelor de bază este prezentat în tabel. 16.

Tabel 16. Bugetul pentru procurarea materialelor de bază în termeni fizici și valorici

4. Elaborarea unui buget pentru costurile directe cu forța de muncă.

Costul forței de muncă cheltuite depinde de tipul și cantitatea (vezi Tabelul 13) al produsului produs, de intensitatea muncii acestuia (vezi Tabelul 7) și de sistemul de salarizare (vezi Tabelul 6). Aceste date sunt utilizate în bugetarea costurilor directe cu forța de muncă (Tabelul 17).

Tabelul 17. Bugetul costurilor cu forța de muncă în termeni fizici și valorici

5. Elaborarea unui buget general.

Întocmirea acestui buget este precedată de clasificarea costurilor generale în costuri fixe și variabile. Pentru aceasta, este investigată dependența lor de volumul producției. Dacă costurile generale nu se modifică odată cu reducerea sau creșterea programului de producție, atunci astfel de costuri vor fi considerate constante. Dacă există o astfel de relație, atunci acestea sunt costuri variabile.

Baza repartizării costurilor generale între anumite tipuri de produse în conformitate cu politica contabilă a OJSC „Impuls” o reprezintă salariile principalelor lucrători de producție. Planificarea lor este, de asemenea, efectuată în conformitate cu fondul de timp așteptat al principalilor muncitori de producție. Mai jos este un buget bazat pe un aport de muncă estimat de 30.000 de ore pentru lucrătorii cheie din producție (a se vedea Tabelul 9).

Tabelul 18

Astfel, o oră de muncă a lucrătorilor industriali corespunde la 40 de ruble. cheltuieli generale (1.200.000 / 30.000).

6. Elaborarea unui buget pentru stocurile de produse finite la sfarsitul perioadei de raportare in termeni fizici si valorici.

Stocurile de produse finite în natură la sfârșitul perioadei de raportare în faza de planificare a întreprinderii sunt determinate de conducerea acesteia.

Pentru a estima stocurile în termeni monetari, este necesar să se calculeze costul unitar planificat. Costul produselor finite va depinde de metoda de calcul și de evaluare a stocurilor aleasă.

În conformitate cu politica contabilă a OJSC „Impuls”, se aplică metoda contabilizării și calculării costului integral, iar rezervele sunt estimate prin metoda FIFO. Înseamnă că:

• · Costul produselor finite include atât costurile directe și indirecte de producție, cât și costurile de neproducție;
• · Până la sfârșitul perioadei de raportare, produsele finite fabricate în această perioadă de raportare rămân în depozitul întreprinderii (Tabelul 19).

Tabelul 19. Calculul costului produselor finite în 2009

Tabel 20. Bugetul stocurilor de materiale si produse finite

la sfârşitul perioadei de planificare

Pe baza informațiilor privind costul costurilor generale (a se vedea tabelul 18) și a datelor privind stocurile de materiale și produse finite în termeni fizici (a se vedea tabelele 10 și 11), este posibil să se întocmească un buget pentru stocuri la sfârșitul planificării perioadă.

Pentru estimarea stocurilor de materiale este necesar să se cunoască cantitatea stocurilor în termeni fizici și costul unei unități de stocuri. Cuantumul rezervelor în natură se stabilește în planurile conducerii. În acest caz, stocurile de materiale la sfârșitul perioadei au fost determinate ca 8000 m de flanel și 2000 m de lână (a se vedea tabelul 8), costul lor este de 7, respectiv 10 ruble. (vezi tabelul 6).

În același mod, se determină și cantitatea stocurilor de produse finite la sfârșitul perioadei următoare (Tabelul 20).

7. Elaborarea unui buget pentru costul vânzărilor.

În centrul bugetării produselor vândute se află următoarea formulă de calcul:

Costul produselor vândute = Stoc de produse finite la începutul perioadei + Costul produselor produse pentru perioada planificată - Stoc de produse finite la sfârșitul perioadei

La rândul său, costul de producție pentru perioada planificată se calculează după cum urmează:

Costul de producție pentru perioada planificată = Costurile directe ale materialelor în perioada de planificare + Costurile directe cu forța de muncă în perioada de planificare + Costurile generale pentru perioada de planificare

Din formulele de mai sus rezultă că până în prezent există toate datele necesare întocmirii bugetului pentru costul mărfurilor vândute (Tabelul 21).

8. Elaborarea bugetului pentru cheltuieli administrative, de marketing, comerciale și alte costuri recurente (tab. 22-26).

Informațiile pentru planificare au fost informații despre valoarea așteptată a costurilor generale (a se vedea Tabelul 9).

Toate tipurile de costuri considerate sunt constante, independent de volumul de producție.

9. Elaborarea unui plan de profit și pierdere.

Întocmirea bugetului de funcționare se încheie cu întocmirea unui plan de profit și pierdere (Tabelul 27).

Tabelul 21. Bugetul costurilor de vânzări

Tabelul 22. Bugetul costurilor de producție asociate cu proiectarea și modelarea, mii de ruble.

Tabelul 23. Bugetul cheltuielilor de marketing, mii de ruble.

Tabelul 24. Bugetul cheltuielilor comerciale, mii de ruble.

Tabelul 25. Bugetul departamentului de servicii pentru clienți, mii de ruble.

Tabelul 26. Bugetul cheltuielilor administrative, mii de ruble.

Tabelul 27. Prognoza de profit și pierdere

După ajustările corespunzătoare, este de așteptat ca profitul impozabil să se ridice la 808 566,7 ruble, iar impozitul pe venit -

808 566,7 * 24% = 194056 ruble.

munca de absolvent

1.3 Tipuri de bugete în organizație

Există multe tipuri de bugete, aplicate în funcție de structura și dimensiunea organizației, repartizarea puterilor, caracteristicile activităților etc.

Cele două tipuri principale distincte de buget sunt bugetele de jos în sus și de sus în jos. Prima opțiune prevede colectarea și selectarea informațiilor bugetare de la executanți la managerii de nivel inferior și apoi la conducerea companiei. Cu această abordare, se cheltuie mult efort și timp, de regulă, pentru coordonarea bugetelor unităților structurale individuale. În plus, destul de des indicatorii prezentați „de jos” sunt modificați foarte mult de către manageri în timpul procesului de aprobare a bugetului, ceea ce, dacă decizia este nerezonabilă sau motivată insuficientă, poate provoca o reacție negativă din partea subordonaților. Pe viitor, această situație duce adesea la scăderea încrederii și a atenției față de procesul bugetar din partea managerilor de nivel inferior. Acest tip de bugetare este larg răspândit în Rusia. Potrivit experților, motivul acestei situații este atât incertitudinea perspectivelor de dezvoltare a pieței în ansamblu, cât și reticența conducerii de a se angaja în planificare.

Un buget de sus în jos necesită ca conducerea companiei să aibă o înțelegere clară a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a-și forma o prognoză realistă, cel puțin pentru perioada analizată. Această abordare asigură consistența în bugetele departamentelor individuale și vă permite să stabiliți repere pentru vânzări, cheltuieli etc. pentru a evalua eficacitatea centrelor de responsabilitate. Bugetarea de sus în jos este preferată de majoritatea experților. Cu toate acestea, în practică, de regulă, sunt utilizate opțiuni de bugetare mixtă, care conțin caracteristicile ambelor abordări.

Există și alte tipuri de bugete. Bugetele cu elemente rând prevăd o limită strictă a sumei pentru fiecare element de cheltuieli separat, fără posibilitatea de a fi transferat la un alt articol. Adică, dacă un anumit departament este planificat să cheltuiască nu mai mult de 5.000 USD pe publicitate, atunci nu i se va acorda mai mult, chiar dacă departamentul a economisit 15.000 USD în călătoriile de afaceri. În practica occidentală, această abordare este utilizată pe scară largă în agențiile guvernamentale, dar este adesea folosită în organizațiile comerciale pentru a oferi un control mai strict și pentru a limita puterile managerilor inferiori și mijlocii.

Bugetele care expiră implică un sistem de bugetare în care soldul fondurilor necheltuite la sfârșitul perioadei nu este reportat în perioada următoare. Acest tip de buget este folosit în majoritatea organizațiilor, deoarece vă permite să controlați mai precis activitățile managerilor și consumul de resurse ale companiei, suprimând tendințele „acumulative”. Dezavantajele acestei metode de bugetare sunt cheltuirea neuniformă a fondurilor bugetare, când la sfârșitul perioadei managerii încep să cheltuiască urgent soldul fondurilor în diverse moduri, temându-se că în cazul „subcheltuirii” bugetul pentru perioada următoare va fi tăiat cu suma corespunzătoare. În plus, la sfârșitul perioadei, se depune un efort destul de mare pentru inventariere și raportare.

Un buget este flexibil, toate elementele fiind dependente de un anumit indicator, de exemplu, de volumul producției sau vânzărilor. Într-un buget static, cifrele sunt independente de parametrii care caracterizează volumul producției sau vânzărilor.

Un buget de nivel zero este un buget care este reconstruit de fiecare dată de la zero. În schimb, un buget de succesiune are un fel de șablon, în care, odată cu următoarea bugetare, se fac ajustări doar pentru a reflecta modificările curente față de procesul stabilit. Bugetarea succesivă reduce mult efortul și timpul petrecut procesului de bugetare. Cu toate acestea, are și dezavantaje destul de serioase, principalul dintre acestea fiind pericolul formării unor „zone stagnante” care se întind din trecut fără modificări, care ar putea fi revizuite și optimizate la întocmirea unui buget „de la zero”.

Accentul poate fi pus nu pe tipurile de bugete, ci pe diverse metode de construire a acestora - strategii de bugetare.

Organizațiile pot utiliza:

Bugetare suplimentară, atunci când bugetul pentru noul an se bazează pe bugetul stabilit pentru perioada anterioară plus/minus o sumă de ajustare pentru modificările preconizate. Aceasta este o metodă foarte populară în țările dezvoltate în organizațiile care nu încalcă șabloanele stabilite pentru lucrul cu filialele sau departamentele lor;

Bugetare zero: Planificarea unei resurse de departament pentru o anumită perioadă începe cu un buget de resurse zero și apoi creează o schiță detaliată a bugetului de sus în jos, cu prioritățile care justifică cerințele sale de resurse. În scopuri operaționale, o metodă destul de laborioasă, este productiv să o utilizați pentru o perioadă de trei ani sau mai mult, cu o defalcare pe ani, cu utilizarea bugetului suplimentar, beneficiile includ faptul că fiecare departament revizuiește elementele sale. activități, stabilește obiective și își justifică cerințele de resurse în mod regulat... Cel mai frecvent utilizat de întreprinderile din sectorul public;

Bugetarea programului: o unitate de activitate bugetară se desfășoară nu prin sucursale sau departamente, ci prin programe (pentru produse, proiecte sau campanii);

Bugetare de verificare de marketing: ramurile de servicii sunt cotații care sunt comparate cu cele de la furnizori externi. Dacă filialele câștigă, cererea lor formează bugetul pentru anul următor. Această metodă are dezavantajul că în rândul personalului poate apărea o stare de incertitudine și anxietate.

Astfel, nu există standarde și forme uniforme de bugetare. Fiecare companie alege cea mai potrivită metodă de întocmire a bugetului său și, la alegere, pornește din obiectivele stabilite, practicile de afaceri adoptate de companie, filozofia, structura organizatorică, funcționarea sistemului de planificare și control al companiei.

Din punctul de vedere al succesiunii de pregătire a documentelor pentru întocmirea bugetului principal, există două componente ale bugetării:

1. Intocmirea bugetului de functionare;

2. Întocmirea unui buget financiar.

Bugetul principal, sau cel principal, este un fel de verigă de legătură care unește diverse planuri de management și, în primul rând, planuri de marketing și producție. Bugetul de bază este expresia financiară, cuantificată, a planurilor de marketing și producție necesare atingerii obiectivelor stabilite. Este un plan, un plan de lucru coordonat între toate departamentele pentru organizație în ansamblu, format din două bugete principale - operațional și financiar. Să caracterizăm pe scurt elementele acestor bugete.

Bugetul operațional prezintă operațiunile planificate pentru perioada bugetară pentru fiecare departament, pentru tipuri individuale de activități și pentru întreaga organizație în ansamblu.

Bugetul operational cuprinde urmatoarele bugete:

1.buget de vanzari;

2. buget de producție;

3.bugetul costurilor materiale directe,

4.bugetul de inventar

5. buget pentru costurile directe cu forța de muncă;

6. bugetul cheltuielilor comerciale;

7. bugetul costurilor generale de producție;

8. buget pentru cheltuieli administrative;

9. prognoza contului de venit.

Un buget financiar este înțeles ca un set de planuri financiare care reflectă sursele încasărilor de numerar și direcțiile planificate de utilizare a acestora. Bugetul financiar este format din:

1. buget de fonduri;

2. bugetul de cheltuieli de capital;

3. sold prognozat.

La pregătirea bugetului operațional, în primul rând, începeți de la bugetul de vânzări, deoarece multe elemente ale bugetului principal depind de volumul vânzărilor. Conducerea de top determină bugetul de vânzări pe baza cercetărilor din departamentul de marketing. Specialistii acestui departament afla ce produs, la ce cost si in ce cantitate se poate vinde anul viitor. Bugetul de vânzări reflectă vânzările lunare sau trimestriale în valoare și în termeni fizici.

Bugetul de producție se referă la planul de producție, care este exprimat în unități fizice. Bugetul de productie determina numarul de servicii sau bunuri care trebuie produse pentru a pune in practica vanzarile planificate si nivelul necesar de stocuri. În funcție de volumul vânzărilor se realizează prognoza volumului de producție.

După determinarea volumului de producție, se calculează un buget de cost direct al materialelor, care arată necesarul total de producție și volumul necesar de achiziții pentru materialele principale, care depinde de consumul așteptat de materiale în producție și stocurile din depozit.

Bugetul de inventar conține informațiile necesare pentru pregătirea celor două documente financiare finale pentru bugetul de bază:

1. prognoza contului de profit si pierdere - in ceea ce priveste intocmirea datelor privind costul de productie al marfurilor vandute;

2. balanța previzională - în ceea ce privește pregătirea datelor privind starea capitalului de lucru normalizat (materii prime și stocuri de produse finite) în sfârșit pentru perioada planificată. Volumul de lucru în curs este determinat pe baza caracteristicilor tehnologice ale fabricării produselor.

Bugetul de producție reflectă costurile companiei pentru remunerarea personalului principal de producție, cu ajutorul acestuia se determină timpul necesar de lucru în ore, care este necesar pentru îndeplinirea volumului de producție planificat.

Bugetul de cheltuieli de afaceri conține informații despre cheltuielile pe care organizația le planifică pentru perioada bugetară. Aceste costuri pot fi legate de vânzarea produselor, al căror volum a fost planificat (costuri de transport, costuri de publicitate, comisioane etc.). În plus, sunt evidențiate costurile de transport, depozitare, ambalare, depozitare și asigurare a produselor.

Bugetul pentru costurile generale de producție reflectă toate costurile care sunt asociate cu producția de bunuri sau servicii, cu excepția costului forței de muncă și al materialelor. În acest buget sunt alocate o componente constantă (planificată pe baza nevoilor de producție) și una variabilă (ca standard).

Bugetul pentru cheltuieli administrative conține informații despre cheltuielile de funcționare care sunt planificate pentru a susține viața companiei pentru perioada bugetară. Aceste costuri nu sunt legate de vânzarea de bunuri sau servicii și sunt permanente. Bugetul costurilor de gestiune este ultimul document preliminar înainte de întocmirea situației de venit.

Toate bugetele menționate mai sus sunt preliminare, deoarece servesc drept bază pentru un document, cum ar fi o situație de profit și pierdere, a cărui pregătire este etapa finală în procesul de pregătire * buget operațional. Scopul acestui raport, care se mai numește și bugetul de venituri și cheltuieli, este de a arăta raportul dintre toate veniturile din vânzări (pentru produsele efectiv expediate și/sau serviciile prestate) în perioada de planificare cu toate tipurile de cheltuieli pe care organizația le face. intenționează să suporte în aceeași perioadă. Sensul principal al bugetului de venituri și cheltuieli este de a arăta conducerii organizației eficiența activităților sale economice în perioada următoare.

Bugetul de capital este un buget de sprijin important care arată cantitatea de resurse financiare pe care managementul le alocă în perioada bugetară pentru a începe o nouă afacere sau un plan de afaceri. Acest document reflectă modul în care sunt alocate cheltuielile de capital pe perioada bugetară și obiectul de cheltuieli.

Un buget de flux de numerar este un plan de flux de numerar (casă și cont curent). Acesta reflectă întreaga utilizare planificată a fondurilor și veniturile proiectate pentru perioada bugetară. Acest buget este unul dintre cele mai importante bugete pentru o organizație. Pe baza bugetului fluxului de numerar, puteți pregăti un bilanț previzional - un buget care reflectă raportul prognozat al activelor și pasivelor companiei în conformitate cu structura existentă a activelor și pasivelor și modificarea acesteia în procesul de implementare a altor bugete.

Astfel, sunt alocate diferite tipuri de bugete în funcție de conținutul și scopul acestora. Toate bugetele sunt strâns legate între ele.

Concluzii pentru capitolul 1

1. Un buget este un plan cantitativ în termeni monetari, întocmit și adoptat înainte de o anumită perioadă, care arată de obicei suma planificată a veniturilor care ar trebui realizate și/sau a cheltuielilor care ar trebui reduse în această perioadă, precum și capitalul care trebuie strâns pentru atingerea acestui scop.

2. Bugetarea este procesul de formare și execuție a bugetului organizației, care include etapele de elaborare și luare în considerare a proiectelor bugetare, aprobarea celor mai acceptabile dintre acestea sub forma unui document care conține indicatori cantitativi, în conformitate cu care formarea și repartizarea fondurilor de fonduri și utilizarea efectivă a acestora pentru a asigura soluționarea problemelor și îndeplinirea funcțiilor unei entități economice.

3. Sensul principal al bugetării se rezumă la creșterea eficienței financiare și economice și a stabilității financiare a întreprinderii prin coordonarea eforturilor tuturor departamentelor pentru atingerea rezultatului final, definit cantitativ.

4. Există multe tipuri de bugete, aplicate în funcție de structura și mărimea organizației, repartizarea competențelor, caracteristicile activităților etc.: bugete, construite pe principiile „de jos în sus” și „de sus în jos”; bugete pentru elemente rând; bugete care expiră; bugete flexibile și statice; bugetele zero și succesive; bugetare suplimentară și zero; bugetarea programului și bugetarea cu verificare de marketing

Bugetarea și controlul costurilor

În primul rând, trebuie să vezi diferențele pentru a construi fiecare dintre bugetele. Amestecarea principiilor de alegere a elementelor bugetare pentru diferite tipuri de bugete este o greșeală tipică atunci când construiești sisteme bugetare...

Bugetarea activităților obișnuite ale unei întreprinderi industriale pe exemplul Detys LLC

Bugetul poate avea un număr infinit de tipuri și forme. Spre deosebire de o situație de venit sau de bilanţ oficializată, bugetul nu are o formă standardizată care trebuie respectată cu stricteţe...

Bugetare: organizare, metode de procedură, domenii de îmbunătățire pe exemplul MetallStroy LLC

Organizarea si imbunatatirea sistemului de bugetare la intreprindere

Bugetul poate avea un număr infinit de tipuri și forme. Spre deosebire de o declarație de venit sau un bilanţ oficial, bugetul nu are un format standard care trebuie respectat cu stricteţe...

Bugetele de bază ale SA „Căile Ferate Ruse”

Există diferite tipuri de bugete. In functie de obiectele bugetarii se disting bugetele generale (generale) si cele private. Bugetul general acoperă activitățile organizației în ansamblu...

Organizarea bugetului la întreprindere

planificarea financiară a sistemului bugetar Bugetarea este baza în sistemul de planificare și control în contabilitatea de gestiune. Aproape toate organizațiile, cu excepția celor mici, sunt implicate în bugetarea Dorofeev V.D., Shmeleva A.N. ...

Dezvoltarea bugetului ca instrument de control

Există diverse abordări ale dezvoltării bugetelor, clasificarea acestora putând fi reprezentată sub forma Fig. 1. Orez...

Sistemul de buget al organizației

Există multe tipuri de bugete, aplicate în funcție de structura și dimensiunea organizației, repartizarea puterilor, caracteristicile activităților etc. Cele două tipuri principale de buget sunt bugetele...

Bugetul principal este un plan de lucru coordonat între toate departamentele sau funcțiile activității pentru organizație în ansamblu...

Planificare financiară bazată pe o abordare bugetară

Scopul managementului numerarului este de a le menține la nivelul minim admisibil, suficient pentru activitățile normale ale unei entități comerciale...

Situația financiară și execuția bugetelor la întreprindere

Bugetul este un document financiar în formatul stabilit, conform căruia au loc planificarea și contabilizarea rezultatelor activităților economice. Acestea. scopul bugetării este planificarea și contabilizarea rezultatelor financiare ale întreprinderii...

Caracteristicile veniturilor bugetului federal, entităților constitutive ale Federației Ruse și bugetelor municipale

În prezent, există trei grupuri principale de venituri bugetare în Rusia: impozite, venituri non-fiscale și venituri ale fondurilor fiduciare bugetare. În plus, există și chitanțe gratuite (articolul 41 din RF BC)...

Decizia de implementare a bugetului depinde de planurile pe termen lung ale companiei. Dacă intenționează să crească constant, atunci implementarea acestui program presupune parcurgerea unui număr de etape. Bugetele vă permit să preziceți cum se va dezvolta situația într-o etapă sau alta. Spre deosebire de planificarea afacerii, care oferă un răspuns fundamental la întrebarea privind perspectivele unui nou proiect, bugetarea ajută la evaluarea modului, unde și când trebuie utilizate resursele disponibile pentru a crește eficiența generală a companiei.

Subtilități tehnice

Bugetele sunt pregătite pentru anul următor cu o defalcare pe lună. Pregătirea proiectelor de buget ar trebui să înceapă cu două-trei luni înainte de intrarea lor în vigoare.

În cele mai multe cazuri, munca începe cu formarea unui buget de vânzări, care reflectă câte produse poate vinde o companie și la ce preț. De obicei, datele sursă sunt preluate din planul de afaceri. Aici trebuie avut în vedere că în 90% din planurile de afaceri sunt indicate cifre supraestimate. Prin urmare, este necesar să le transferăm la buget cu mare atenție, analizând sobru oportunitățile de piață ale companiei.

Unii directori bugetează venituri „la minim” și cheltuieli „la maximum”. Această abordare are dreptul de a exista. Cu toate acestea, trebuie să ne străduim să ne asigurăm că bugetul reflectă cifre reale și nu subestimate. Să presupunem că compania are toate oportunitățile de a câștiga 100 de mii de dolari și doar 70 de mii de dolari sunt incluse în buget.Cu siguranță un astfel de buget va fi executat. Dar are firma nevoie de el? La urma urmei, știind că obiectivele sunt ușor de atins, lucrătorii își reduc eficiența muncii și nu se străduiesc pentru obiective mai înalte.

Dar ce să faci când viitorul este în ceață și nimeni nu va spune cu siguranță câte produse vinde compania în cursul anului? În acest caz, bugetul de vânzări este întocmit în trei versiuni - „pesimist”, „optimist” și „optimist”. Primul ia în considerare faptul că compania va putea vinde, să zicem, 1000 de unități de producție, al doilea se concentrează pe 1500, al treilea - pe 2000 de unități.

Este foarte convenabil să operezi cu un buget atât de flexibil. Dacă situația se schimbă, nu trebuie să redesenați toate planurile și să vă întrebați ce să faceți acum. Intră în vigoare versiunea corespunzătoare a bugetului, din care urmează acțiuni specifice de management: extinderea personalului, atragerea de împrumuturi, achiziționarea de echipamente suplimentare etc.

După ce ați finalizat bugetul de vânzări, puteți trece la bugetul de cost.

Dacă firma urmează calea întocmirii bugetelor „flexibile”, toate costurile trebuie neapărat împărțite în fixe și variabile.

Costurile fixe nu depind de cât de mult produsul este produs sau vândut. Lista acestora include chiria pentru spații, remunerarea personalului de conducere, amortizarea echipamentelor, întreținerea serviciilor de reparații și a departamentelor de service etc.

Costurile variabile cresc proporțional cu volumul produselor fabricate sau vândute. Cunoscând normele de cost pe unitatea de produse fabricate sau vândute, este ușor de calculat cuantumul costurilor pentru diferite scenarii de dezvoltare a situației.

Dacă firma este în producție, bugetul de vânzări este strâns legat de bugetul de producție. Să presupunem că se presupune că poți vinde 1.500 de unități în anul următor. Dar capacitatea de producție a companiei îi va permite să producă doar 800 de unități. Apoi, este necesar să se calculeze dacă este recomandabil să se extindă producția: are rost să achiziționăm echipamente noi și să atragem forță de muncă suplimentară?

Dupa bugetarea vanzarilor si a costurilor se intocmeste un buget de inventar. El răspunde la întrebările despre câte materii prime și mărfuri sunt necesare pentru funcționarea normală a întreprinderii și cât de mult este planificat să fie cheltuit pentru achiziționarea acestora.

Apoi se formează bugetul muncii. Se bazează pe prognoza numărului de angajați care vor lucra în companie în următorul an și masa salarială.

În cele din urmă, există un buget general. Acestea includ costurile administrative și de management (costuri asociate cu asigurarea activităților managementului de vârf, plata închirierii spațiilor, nevoile afacerii, serviciile consultanților, avocaților etc.) și costurile comerciale (pentru publicitate, marketing, promovarea produselor pe piață și livrarea acestuia către consumator, asigurând activitățile serviciului de vânzare).

Cum îmi gestionez cheltuielile?

Pentru ca bugetarea să nu fie formală, iar previziunile să se adeverească în practică, este important să se determine corect ratele posibile de venituri și cheltuieli. Cum să o facă?

Cel mai simplu mod de a vă planifica cheltuielile este să luați ca bază profitul mediu al industriei. În plus, știind cât de mult puteți câștiga în anul următor, este ușor să determinați costul total standardizat.

Apoi ar trebui să fie clasificat în articole separate.

În unele cazuri, este obiectiv necesară depășirea costurilor planificate. De exemplu, dacă un anumit tip de produs „a mers” în mod neașteptat de bine la o întreprindere și este urgent să cumpărați materii prime suplimentare. Cu toate acestea, compania are fonduri pentru asta? Și dacă da, cât? Pentru a răspunde la aceste întrebări, firma ar trebui să evalueze resursele financiare (proprii sau împrumutate) și să determine limita de cost pentru articolul corespunzător - bara financiară care nu permite planificarea costurilor peste acest nivel.

Partea financiară a procesului

Toate bugetele menționate mai sus reflectă procesele tehnologice care au loc la întreprindere. Acestea se numesc bugete de funcționare. Dar, pe lângă aceasta, sunt necesare bugete care să indice partea financiară a activităților firmei. Acest lucru este important pentru a planifica fluxul de fonduri de care dispune.

Să presupunem că o companie a vândut 100 de unități în ianuarie și va primi plata în rate în următoarele două luni. Astfel, analizând bugetul de vânzări, nu se va putea afla câți bani „vii” s-au dovedit a fi de fapt în casa de marcat a întreprinderii în ianuarie. Același lucru se întâmplă și cu cheltuielile: plata bunurilor achiziționate se poate face în rate, iar salariile pot fi plătite de două ori pe lună.

Prin urmare, în practică, pentru fiecare dintre bugetele de funcționare enumerate, ar trebui să întocmiți grafice pentru încasarea sau cheltuirea banilor. Și combinându-le într-un singur întreg, obținem un buget de numerar. Este principalul buget financiar pentru majoritatea afacerilor. Datorită lui, puteți vedea dacă compania are bani „vii” pentru a plăti costurile curente la un moment dat. Și, de asemenea, prezice câți bani și când s-ar putea să nu-i ajungă.

Următorul buget financiar este un buget de venituri și cheltuieli care arată cât profit va obține compania. Utilizează date din bugetele de funcționare. Este important să nu se confunde veniturile din vânzări prezentate în acest buget cu încasările de numerar pentru produsele furnizate (care se reflectă în bugetul fluxului de numerar). În bugetul de venituri și cheltuieli, de fapt, o prognoză a costului produselor expediate este dată în conformitate cu prognoza vânzărilor sale.

Și, în sfârșit, al treilea buget financiar este balanța de plăți. Este asemănător cu un bilanţ și urmează structura acestuia. Acest buget vă permite să evaluați structura activelor și pasivelor unei întreprinderi și să calculați indicatori financiari - indicatori de lichiditate, indicatori de solvabilitate, indicatori de rentabilitate etc. Spre deosebire de bilanţ, care se întocmeşte trimestrial, acest buget se întocmeşte o dată pe lună. Această abordare vă permite să răspundeți mai rapid la schimbările din situația financiară a întreprinderii și să o gestionați mai eficient.

Dacă o întreprindere atrage investiții sau ia împrumuturi, planurile de investiții sau de credit se formează separat. După ce au fost pregătite toate bugetele de funcționare și financiare necesare, acestea sunt combinate într-un singur buget principal al întreprinderii. Vă permite să vedeți întreaga imagine a activităților companiei. În mod ideal, dacă se utilizează o tehnologie similară, astfel de bugete vor fi întocmite și pentru fiecare unitate structurală separată, linie de activitate a companiei. Acest lucru va simplifica procedura de luare a deciziilor de management de către managerii care le supraveghează.

Trebuie să vă scufundați în detalii?

Profunzimea elaborării și gradul de detaliere al unui anumit buget depind de tipul de activitate al companiei și de importanța anumitor aspecte pentru aceasta. De exemplu, o companie are o cotă de piață bine stabilită și/sau produce produse specializate pentru o gamă restrânsă de clienți. Nu poate crește semnificativ vânzările: piața produselor sale este limitată. Apoi, la bugetare, trebuie acordată o atenție deosebită optimizării costurilor.

Toate costurile pot fi împărțite aproximativ în trei grupuri. Prima grupă îi include pe cei a căror cotă este de aproximativ 75% din costurile totale ale întreprinderii. De obicei, acestea sunt doar câteva elemente de cost, care în așa-numita analiză ABC sunt denumite grupa „A”. La al doilea - "B" - cei care ocupă aproximativ 20% (aproximativ o duzină sau puțin mai multe articole), iar la al treilea - "C" - 5% (câteva zeci sau mai puțin articole de cost). Nu are sens să întocmești un buget detaliat pentru al treilea grup de cheltuieli - de exemplu, câte articole de papetărie și la ce preț vor fi achiziționate, deoarece acest lucru practic nu afectează valoarea costului mărfurilor vândute de companie. Planificarea detaliată este importantă în primul rând în raport cu primul și, parțial, al doilea grup de costuri - cele care au cel mai vizibil impact asupra costului de producție.

O altă situație apare atunci când o companie suportă în mod constant aceleași costuri. În acest caz, merită să vă concentrați eforturile pe pregătirea unui buget de vânzări.

În majoritatea companiilor rusești, multe dintre bugetele necesare în mod obiectiv astăzi fie nu sunt întocmite deloc, fie sunt formate într-o formă simplificată. Drept urmare, liderii de afaceri sunt expuși unui risc crescut de a rata o tendință critică. Prin urmare, este mai bine să petreceți timp pregătind și analizând execuția mai multor bugete, decât apoi să vă nedumeriți cum să ieșiți din criza financiară.

Sus sau jos?

În unele companii, proiectele de buget sunt întocmite de șefii diviziilor de bază și apoi aprobate de managerii de top. În altele, alocațiile bugetare vin de sus în jos. Există și o a treia opțiune, atunci când atât șefii de departamente, cât și conducerea de vârf a companiei sunt direct implicați în crearea bugetului.

Din punct de vedere economic, niciuna dintre aceste variante nu are avantaje absolute. Fiecare companie alege modelul care i se potrivește cel mai bine.

De exemplu, dacă conducerea de vârf este bine familiarizată cu toate procesele de afaceri, aceste procese sunt bine depanate și transparente, atunci un model autoritar „de sus în jos” este destul de acceptabil.

Dacă „top” nu au nicio idee despre specificul proceselor de producție specifice, atunci este mai bine să oferiți posibilitatea de a întocmi un buget pentru șefii de departamente. Acest model funcționează eficient în acele întreprinderi în care există o tendință puternică spre descentralizarea afacerilor. De exemplu, în exploatații, care includ mai multe firme care sunt independente unele de altele și au caracteristici specifice activităților lor. Fiecare dintre ei își întocmește propriul buget, în timp ce conducerea superioară nu intră în detalii. Îl interesează doar profitul pe care firma plănuiește să îl obțină.

Sistemul de contra de întocmire a bugetelor este bun pentru acele companii care au o structură extinsă și unde există legături economice complexe. În astfel de cazuri, este dificil pentru managementul de vârf să țină evidența a tot ceea ce se întâmplă „mai jos”. Prin urmare, o anumită autoritate pentru pregătirea bugetului este delegată „în jos”. Dar, în același timp, conducerea de vârf își pregătește propunerile. Și apoi opțiunile sunt comparate, iar mijlocul de aur este găsit prin eforturi comune. Ca urmare, unitățile de afaceri primesc obiective bugetare realiste. Iar liderii companiei primesc un mecanism care le permite să ducă la îndeplinire strategia aleasă.

Dă-mi o rezervă!

O altă situație obișnuită: conducerea de vârf limitează sever suma cheltuielilor pe articole individuale, iar șeful unității crede că nu se va „încadra” într-un astfel de buget. Cum poate fi rezolvat acest conflict? Găsirea unui compromis va permite alocarea unei rezerve în buget. De regulă, valoarea sa este de 20% din costul total. La nevoie, acești bani pot fi folosiți în acele scopuri pe care șeful de secție le consideră importante. Dar de fiecare dată, pentru a folosi banii din rezervă, va trebui să justifice oportunitatea acestor cheltuieli.

Ca urmare, rezerva nu este niciodată epuizată complet. Ambele părți beneficiază. Managerii de top au ocazia de a minimiza costurile, iar managerul de nivel inferior știe că, în caz de nevoie urgentă, poate conta pe finanțare suplimentară.

Cine sprijină pe cine?

În procesul de bugetare, liderii companiilor din mai multe tipuri de afaceri trebuie să rezolve o problemă dificilă: cum să distribuiți cheltuielile corporative între diferite departamente? Aceste costuri includ, de exemplu, costurile de întreținere a serviciului de securitate, a serviciilor de întreținere, a secretariatului și, în final, a conducerii în sine. La prima vedere, soluția evidentă este să distribuiți această sumă în mod egal între toate departamentele. Dar aceasta nu este cea mai bună cale de ieșire. La urma urmei, profitul pe care îl aduc diferite divizii poate fi diferit. De exemplu, unul dintre ei câștigă câteva sute de mii de dolari pe an. Iar al doilea este de numai douăzeci de mii. Ce se întâmplă dacă agățați de ele aceleași cote din cheltuielile corporative generale, de exemplu, în valoare de 10.000 USD? Prima unitate va rezista cu ușurință acestei sarcini, iar a doua va fi absolut neprofitabilă!

Este mai corect să distribuiți costurile totale între departamente folosind coeficienți individuali special calculați pentru fiecare dintre ele. Astfel, costurile totale pot fi alocate în funcție de ponderea costurilor departamentelor în totalul costurilor totale ale companiei. Să presupunem că costurile unei divizii mari reprezintă 80% din costurile totale ale companiei. Apoi, 80% din cheltuielile generale ale companiei sunt „amortizate”. Cu toate acestea, puteți determina această sumă în alte moduri - concentrându-vă pe ponderea unității în statul de plată sau chiar în veniturile întregii întreprinderi.

Alocarea cheltuielilor corporative generale este o procedură destul de laborioasă. Prin urmare, nu toate întreprinderile îl folosesc. Dar tot trebuie să faci asta. Această abordare vă permite să determinați mai precis cât costă întreținerea unei anumite unități și ce profit real aduce aceasta.

Conform planului și de fapt

Bugetarea nu este doar un instrument de planificare. Este, de asemenea, un instrument care vă permite să evaluați cu succes proiectele individuale sunt implementate și cum se dezvoltă afacerile întregii companii. Este suficient să comparăm indicatorii planificați și efectivi ai afacerii - iar imaginea este la vedere.

Așa-numita analiză plan-fapt poate fi efectuată lunar atât exclusiv pentru bugetele financiare, cât și pentru bugetele individuale de funcționare. Scopul său este de a determina cauza abaterii.

Dacă planurile de venituri sunt îndeplinite peste măsură, iar cheltuielile rămân în limite, nu există motive de îngrijorare. Și dacă discrepanța dintre numere este în sens invers? Ce „decalaj” ar trebui să te alerteze?

Totul depinde de scopul afacerii, de dimensiunea întreprinderii și de performanța acesteia din ultimii ani. De exemplu, o societate comercială operează pe o piață extrem de competitivă, unde rata rentabilității este de doar 3-5%. Pentru ea, abaterea prețurilor de cumpărare de la nivelul planificat în bugetul de inventar cu 2-3% înseamnă pierderea majorității profitului și reprezintă o amenințare la adresa existenței. Un alt lucru este atunci când rata profitului este de 20-30% și furnizorii au crescut prețul la materiile prime necesare producerii produsului cu 5%. În acest caz, profitul companiei va fi mai mic, dar situația nu va deveni critică.

Și ultimul lucru: este foarte important să se stabilească un sistem de primire promptă a tuturor informațiilor necesare. În caz contrar, va fi prea târziu pentru a lua măsuri pentru a remedia situația. Prin urmare, o întreprindere care și-a asumat serios introducerea bugetării va trebui să lucreze la îmbunătățirea contabilității tuturor tranzacțiilor comerciale pe care le efectuează.

De ce este privită bugetarea ca un instrument de planificare financiară? Ce este bugetarea proactivă bazată pe performanță? Cine oferă automatizarea bugetului folosind CFD-ul?

Fiecare om de afaceri își pune periodic sau angajaților săi o întrebare urgentă: „Unde se duc banii companiei?” Lăsând deoparte retorica, această întrebare poate fi atribuită pietrelor de temelie ale afacerilor.

Nu va fi posibil să răspundeți „dintr-o lovitură”. Înțelegeți cum este distribuit venitul companiei, bugetarea profesională va ajuta... Acest proces nu numai că face ca activitățile financiare ale companiei să fie transparente și ușor de înțeles, ci și ajută la optimizarea costurilorși crește profiturile.

Despre, modul de organizare a bugetuluiși ce sarcini specifice îndeplinește, vă spun eu, Denis Kuderin, expert în probleme economice, în acest articol.

Asigurați-vă că citiți până la sfârșit - la sfârșit veți găsi o prezentare generală a firmelor care vă vor ajuta să ajustați bugetul companiei dvs. în cel mai eficient mod.

1. Ce este bugetarea

La început a existat un buget. Și deja pe baza dimensiunii și obiectivelor sale, totul a apărut. Totul are un buget, chiar și articolul pe care îl citești în prezent. Și desigur, o întreprindere comercială are un buget.

Buget- Aceasta este o schemă de venituri și cheltuieli ale unui anumit obiect, stabilită pentru o anumită perioadă. Familia, statul, întreprinderile și orice alte organizații au buget.

- planificarea, elaborarea si repartizarea bugetului. Este o parte integrantă și cea mai importantă a managementului financiar, al cărei scop este distribuirea resurselor unei entități economice în timp.

Mai simplu spus, bugetarea vă permite să înțelegeți cum și pe ce vor fi cheltuite fondurile companieiîntr-un an sau în altă perioadă de timp.

Departamentele speciale ale companiei sunt angajate în bugetare. Ei sunt numiti, cunoscuti Centre de responsabilitate financiară(Districtul Federal Central). Astfel de structuri permit atingerea obiectivelor stabilite prin cea mai optimă și eficientă alocare a resurselor.

În literatura de specialitate, termenul este des întâlnit bugetare proactivă... Ar trebui înțeles ca distribuția finanțelor publice pentru nevoile locale ale unei regiuni, oraș, un subiect specific de importanță federală sau municipală la inițiativa cetățenilor de rând.

Economiștii văd bugetul într-un sens larg și restrâns. În primul caz, ca metodologie, în al doilea, ca proces.

Metodologia de bugetare include principiile și justificarea costurilor entității. Procesul de bugetare este dezvoltarea etapelor, procedurilor și metodelor de repartizare a fondurilor, precum și controlul ulterior al întregului sistem al bugetului întreprinderii.

Obiective bugetare:

• planificarea și aprobarea deciziilor de management bazate pe evaluarea și compararea rezultatelor financiare planificate și reale ale întreprinderii;
• evaluarea situației financiare a companiei în prezent și viitor;
• consolidarea disciplinei financiare a întreprinderii;
• utilizarea eficientă a potențialului de resurse al organizației;
• optimizarea activitatilor de investitii;
• evaluarea viabilității comerciale a noilor proiecte.

CFD-ul prognozează rezultatele financiare și stabilește obiectivele, stabilește limite bugetare pentru diviziile individuale ale companiei, controlează situația financiară a companiei și creează un sistem de management eficient.

Întreprinderile au mai multe centre de responsabilitate financiară - de exemplu, un departament de achiziții, un departament de vânzări, un depozit și un departament de marketing. Fiecare departament are funcții diferite: unii sunt responsabili de venituri, alții de cheltuieli.

În companiile mai mici, bugetarea se reduce la o simplă bugetare a veniturilor și cheltuielilor. Dacă echipa este mică, cifra de afaceri este adecvată, iar compania însăși vinde un tip de produs, bugetarea prea detaliată nu va face decât să încetinească procesul de producție.

Dar pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, devine mai complicată și managementul fluxului de numerar, profitul devine mai puțin previzibil, există o nevoie urgentă de alocare competentă a bugetului și control al costurilor. De obicei, acest moment vine când numărul de personal ajunge la 50 - 100 de persoane.

Apropo, revista noastră „HeatherBober” are și propriul buget de producție!

Un sistem bine organizat oferă conducerii posibilitatea de a evalua cu sobru cum merg lucrurile în fiecare divizie a companiei și în organizație în ansamblu, cum sunt stăpânite investițiile atrase, unde există locuri slabe din punct de vedere financiar.

Urmăriți videoclipul care va răspunde la întrebarea „de ce aveți nevoie de buget?”

2. Ce sarcini rezolvă bugetarea - 5 sarcini principale

Sarcina fundamentală a bugetului este contabilitatea și gândirea la deciziile financiare ale companiei. Analiza stării actuale vă permite să luați decizii mai eficiente în viitor, iar compararea rezultatelor planificate și reale dezvăluie punctele forte și punctele slabe ale afacerii.

Experții subliniază cinci sarcini de buget local... Să ne ocupăm de ei.

Sarcina 1. Furnizarea de planificare continuă

În primul rând, bugetarea este un instrument de planificare curentă. Cu ajutorul acestuia, specialiștii caută cele mai raționale și promițătoare modalități de utilizare a resurselor disponibile, ținând cont de realitățile pieței.

Activitatea de succes este imposibilă fără planificare. Dar planul ar trebui să fie profesional, detaliat, ținând cont de obiectivele specifice ale afacerii. Planul este baza pentru decizii de management competente și eficiente.

Planificarea bugetului - o evaluare a obiectivelor întreprinderii în ceea ce privește resursele necesare și disponibile. Cu alte cuvinte, planul ar trebui să arate de câți bani va avea nevoie compania pentru a conduce afacerea cu succes.

Există mai multe tipuri de planificare:

Contabilitatea financiară cuprinzătoare ar trebui să acopere în mod ideal atât obiectivele pe termen lung, cât și obiectivele imediate ale întreprinderii.

Sarcina 2. Justificarea costurilor organizației

În cadrul acestei sarcini, se rezolvă întrebarea pusă chiar la începutul articolului: „ Unde se duc banii companiei?»Fiecare articol de cheltuieli ale întreprinderii trebuie să fie justificată și adecvată... În rest, compania doar va zbura în țeavă.

Exemplu din viața reală

Managerul HR al unei mari tipografii, în care am lucrat cândva, s-a oferit să introducă în atelierul de producție uniformă uniformă pentru toți angajații... Am comandat 150 de costume într-un atelier de cusut și am înmânat uniforme muncitorilor.

Timp de câteva luni au purtat în mod regulat salopete și jachete, apoi au trecut la haine mai confortabile, în care au mai lucrat. Noua formă s-a dovedit a fi incomodși nepractic... Totodată, angajații cu experiență ai companiei au avertizat în prealabil că în condițiile de muncă pantalonii scurți și un tricou sunt mai confortabili decât salopetele.

Costul croirii îmbrăcămintei de lucru s-a dovedit a fi bani aruncați în vânt

Costul achiziționării unei matrițe în acest caz este un exemplu de deșeuri inutile care reduce profitul întreprinderii.

Sarcina 3. Crearea unei baze pentru evaluarea și controlul planurilor organizației

Bugetarea vă permite să creați o bază pentru control și planificare. Cu ajutorul contabilității financiare, este ușor de înțeles care proiecte au avut succes și care aduc doar pierderi. Și faceți ajustările necesare la activitatea întreprinderii.

Sarcina 4. Îmbunătățirea eficienței organizației

Bugetarea profesională mărește rentabilitatea muncii, reduce cheltuielile inutile și vă permite să dezvoltați cele mai profitabile domenii de activitate. Este recomandabil ca angajații să cunoască afacerile și planurile financiare ale companiei.

Este important să se stabilească în mod corespunzător mediul de comunicare în întreprindere pentru a controla fluxurile de informații din amonte și din aval. Aceasta înseamnă că specialiștii de nivel înalt trebuie să transfere informații managerilor de linie, iar cei la niveluri organizaționale inferioare. De asemenea, ar trebui să se stabilească feedback.

Sarcina 5. Identificarea riscurilor și reducerea nivelului acestora

Bugetarea identifică riscurile de afaceri, le permite să fie minimizate sau eliminate complet. Îndeplinirea acestei sarcini este deosebit de importantă în domeniul investițiilor companiei. Trebuie să știi ce domenii merită dezvoltate și care sunt prea riscante pentru buget.

3. Cum se realizează sistemul de bugetare cu ajutorul Districtului Federal Central - 6 etape principale

Este timpul să trecem la practică. Să luăm în considerare modul de implementare a unui sistem de bugetare prin centrele de responsabilitate financiară a companiei.

Algoritmul prezentat mai jos nu este o schemă rigidă. Declarația de buget trebuie să fie în concordanță cu specificul companiei, amploarea și resursele acesteia.

Etapa 1. Elaborarea principiilor de bază ale sistemului de bugetare al companiei

Mai întâi trebuie să te dezvolți principii de bugetare sau folosiți soluții gata făcute de la companii similare. Și pentru aceasta trebuie să creați o structură organizatorică eficientă a companiei.

Cum să o facă:

• examinează documentația, mecanismele de interacțiune între departamente, dacă este cazul, elimină deficiențele;
• revizuirea standardelor actuale lucrați cu fluxurile financiare și modificați-le în conformitate cu noile cerințe;
• achiziționați (sau dezvoltați) software specialși instalați-l;
• instruirea angajaților elementele de bază ale bugetării competente.

Anteproiectul este coordonat cu conducerea companiei.

Etapa 2. Dezvoltarea structurii financiare a firmei

Este necesar să se dezvolte un model care să ajute la controlul veniturilor și cheltuielilor. De asemenea, este necesar să se desemneze persoane responsabile pentru implementarea acestui model în practică.

În conformitate cu tipurile de venituri și cheltuieli, CFD-ul se formează - centre de profit, investiții, costuri etc. Aceste centre sunt combinate într-o singură structură care îi ajută să interacționeze între ei.

Etapa 3. Crearea modelului bugetar al companiei

Această etapă presupune elaborarea unei metodologii, ajustări și analize a bugetelor companiei. Sunt determinate tipurile de bugete care trebuie menținute de companie (de exemplu - extern, intern, intersectorial, buget de vânzări, buget de producție). Se elaborează o schemă generală de formare a bugetului consolidat al organizației.

Etapa 4. Elaborarea cadrului de reglementare care guvernează bugetarea în companie

O listă aproximativă a documentelor solicitate:

• reglementarea structurii financiare a companiei;
• reglementări privind Districtul Federal Central;
• prevederi privind politica contabila;
• reglementări privind bugetele întreprinderii.

Dacă există dificultăți în pregătirea documentației, există opțiunea de a delega această parte a muncii companiilor profesionale. În secțiunea următoare, veți găsi o prezentare generală a firmelor care vă vor ajuta nu numai cu documentele, ci și cu introducerea bugetului în practică.

Etapa 5. Automatizarea sistemului de bugetare

Automatizarea este un proces pe mai multe niveluri care necesită și participarea unor artiști profesioniști. În special, aceasta include instalarea de noi software în rețeaua internă a companiei.

Automatizarea procesului de bugetare ușurează munca

Cu cât automatizarea are mai mult succes, cu atât este mai ușor să aplicați în practică principiile de bugetare.

Etapa 6. Efectuarea modificărilor organizatorice ca urmare a introducerii sistemului de bugetare

Introducerea bugetării necesită schimbări organizatorice în structura companiei. Aparatul de management financiar trebuie să aibă acces la toate zonele întreprinderii. Sunt numiți șefii Districtului Federal Central și persoanele responsabile cu bugetul.

4. Asistență profesională în stabilirea unui sistem de bugetare - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3 pentru furnizarea de servicii

Dacă firma este pe piață de puțin timp, dacă nici managerii, nici angajații nu au experiență în bugetare la o întreprindere mare, este mai bine să nu implementați singur sistemul, riscând să faceți greșeli, dar invitați practicieni financiari profesioniști.

Revizuirea vă va ajuta să alegeți cele mai bune dintre cele mai bune din domeniu.

1) Primul BIT

Compania a fost fondată în 1997 de specialiști tineri și energici în economie, matematică aplicată și fizică. Aceștia au determinat direcția activităților organizației - dezvoltarea afacerii bazată pe cele mai noi tehnologii IT. Astăzi, compania are 80 de birouri în Rusia, Kazahstan, Ucraina și Canada.

Fiecare client „First BIT” este pregătit să ofere soluții de design propriu pentru automatizarea completă a întreprinderii în toate direcțiile, inclusiv în buget, financiar etc. Ca parte a optimizării bugetare, compania este pregătită să întocmească un plan, să dezvolte o structură de control financiar și să facă o prognoză financiară.

Compania 1C-Rarus operează în toată Rusia. Înainte de a comanda servicii de la această companie, selectați regiunea dvs. și utilizați consultanța inițială gratuită - sunați managerul și discutați problema dvs. cu el.

Organizația oferă:

• elaborarea de proceduri și reglementări actualizate ale procesului bugetar;
• întocmirea formelor de bugete;
• proiectarea indicatorilor financiari;
• instruirea angajaților clientului în abilități de bugetare automatizată.

Modelul optim de buget, creat pe baza „1C”, va automatiza procesul de management al bugetului și îl va introduce în activitatea zilnică a companiei.

Domeniul prioritar de activitate este automatizarea bugetului companiei. SoftProm introduce în practică produse universale pentru gestionarea finanțelor unei organizații clienți. Exemplu: platforma universală UPE - un set de interfețe flexibile, un generator de rapoarte și un designer logic care vă permite să creați soluții aplicate în domeniul bugetării etc.

5. Care sunt dificultățile bugetării cu ajutorul CFD-ului - o privire de ansamblu asupra principalelor dificultăți

Bugetarea bazată pe CFD este o întreprindere dificilă și complexă. Nu poți face un buget bun într-o singură zi. Acesta este un proces pe termen lung care necesită atenție zilnică și participarea angajaților calificați.

Evitarea dificultăților va ajuta la atragerea de specialiști terți în mod continuu, care vor audita sistemul bugetar la o frecvență specificată. A doua opțiune este de a urma formarea profesională.

Principalele dificultăți în bugetare.

1) Subestimarea venitului

Resursele financiare ale companiei sunt limitate, dar dacă subestimezi constant veniturile, va exista o discrepanță în situațiile contabile.

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;