Spatiu pe raft pentru ceea ce ai nevoie. Managementul categoriei: experiență și lecții practice. Uită-te la POS în jur: vânzări la raft

Pagina curentă: 9 (totalul cărții are 49 de pagini) [pasaj disponibil pentru citire: 12 pagini]

Font:

100% +

Instrumente de sistem pentru optimizarea spațiului de vânzare cu amănuntul și de raft

Uneori se susține că literatura despre eficiența organizării spațiului de vânzare cu amănuntul și de rafturi se încadrează în trei categorii. Această opinie, în special, este împărtășită de cercetătorul remarcabil în acest domeniu, Marcel Cortiens. Aceste trei categorii sunt: rapoarte de cercetare empirice (asemănătoare celor pe care le-am discutat în acest capitol); Cărți despre comercializarea dezvoltării cercetării, și anume: despre produse software pentru comercializare electronică; și lucrări academice ale matematicienilor și statisticienilor care încearcă să optimizeze modelele de rafturi și spații comerciale.

Produsele software Planogram se bazează adesea pe principiul empiric conform căruia plasarea produsului este determinată pe baza profiturilor sau vânzărilor pe care le generează. Soluții similare au fost pe piață încă din anii 1970; unul dintre primele au fost sistemele SLIM (Store Labor and Inventory Management) și COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets). Nu mi-am propus să ofer o imagine de ansamblu completă a tuturor algoritmilor dezvoltați de atunci, până la instrumentele moderne de construire a planogramelor, dar am considerat necesar să descriu cele mai importante repere în evoluția lor. Trebuie remarcat faptul că multe dintre instrumentele comerciale sunt create de cercetători care preferă acumularea de capital în locul acumulării de cunoștințe, prin urmare, dezvoltările lor sunt adesea versiuni simplificate ale acelor modele de optimizare care pot fi găsite în lucrările academice.

Mă voi concentra aici pe acestea din urmă, deoarece ele preced întotdeauna soluțiile comerciale. Pentru a fi utile în practică, programe precum Spaceman și Appollo trebuie să se bazeze pe o simplificare semnificativă a realității - un detaliu care pare să nu preocupe puțin comunitatea de cercetare.

Trei repere cheie, care vor fi rezumate mai jos, arată modul în care cercetătorii au abordat treptat problema de optimizare prin încorporarea următorilor factori noi:

Elasticitate diferită a afișajului diferitelor linii de produse;

Elasticitatea încrucișată a afișajului;

Costurile directe ale mărfurilor.

Diferitele linii de produse au o elasticitate diferită de afișare

Evan Anderson și Henry Amato (1973) au dezvoltat unul dintre primii algoritmi pentru a rezolva problema optimizării spațiului pe raft. După cum spun ei printre marketerii, ei au abordat problema „din partea cererii”. Cercetătorii au pornit de la cunoștințele disponibile la acel moment, și anume de la faptul că diferite linii de produse au o elasticitate diferită a calculului. Mai simplu spus, modelul lor s-a bazat pe regresii logistice care calculau coeficienți beta pentru diferite linii de produse. Acest tip de calcul stă la baza sistemelor SLIM și COSMOS menționate mai sus.

Elasticitate încrucișată și costuri directe ale mărfurilor

Următorul pas important l-au făcut francezul Marcel Cortiens și englezul Peter Doyle (1981). De Peter Doyle, care, dacă vă amintiți, a criticat cercetarea de marketing cu amănuntul pentru lipsa de progres. Modelul propus de ei a fost mai amplu decât precedentele și este discutat până în prezent. Printre altele, au inclus capacitatea de a calcula costurile directe ale mărfurilor (asociate cu achiziția, depozitarea, precum și lipsa mărfurilor pe rafturi, așa-numitele stocuri epuizate), efectele cererii și factorul de elasticitate încrucișată. Includerea celui din urmă indicator a fost cea care a adus modelul lor în proeminență.

Și-au testat modelul pe cinci linii de produse în 140 de magazine care vând bomboane, înghețată și carduri cadou, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de dolari pe an. Potrivit cercetătorilor, elasticitatea calculului a fost de ordinul a 0,19 și, astfel, a fost în concordanță cu ceea ce au arătat experimentele anterioare. De asemenea, s-a constatat că elasticitatea încrucișată a afișajului a fost negativă între diferitele tipuri de dulciuri (dacă magazinele vindeau mai multă ciocolată, cererea de caramel a scăzut) și pozitivă între dulciuri și carduri cadou.

În plus, au fost calculate costurile directe cu mărfurile asociate cu achiziționarea (comandă și expediere), manipulare (depozitare, asigurare și pierderi de mărfuri) și epuizarea stocului. Calculele au fost făcute pe baza unei medii de 10 magazine, dar au fost utilizate pentru toate punctele de vânzare din studiu. Descoperirile au arătat că produsele cu rate de rotație mai mari (de exemplu, ciocolată față de cardurile cadou) au suportat costuri de procesare mai mari.

M. Cortiens și P. Doyle au efectuat apoi calcule pentru planogramele (1) utilizate în prezent în magazine, (2) dezvoltate din datele de vânzări și (3) dezvoltate din marjele de profit brute; pentru a le compara cu rezultatele noului lor model. Comparația a arătat că acesta din urmă oferă potențial 128.000 USD mai mult în profit net decât planogramele utilizate în prezent, cu 104K USD mai mult decât planogramele bazate pe vânzări și cu 97K USD mai mult decât planogramele bazate numai pe datele de vânzări. Acest lucru s-a datorat în primul rând faptului că modelele bazate pe reguli au alocat prea puțin spațiu pentru produse complementare, cum ar fi înghețata și cardurile cadou. În termeni procentuali, aceasta a însemnat o creștere a profitului net de mai puțin de 0,5%.

Lipsa bunurilor pe rafturi ( epuizat) este o problemă majoră pentru comercianții cu amănuntul. Clienții răspund la aceasta într-unul din cinci moduri: 1) merg la alt magazin, 2) întârzie o achiziție, 3) refuză să cumpere, 4) cumpără un pachet de dimensiuni diferite sau un produs similar de aceeași marcă sau 5) trec la alt brand. David Grant și John Fernie (2008) raportează că un studiu din 2003 al agenției de analiză IGD a constatat că 65% dintre cumpărătorii din Marea Britanie ar alege una dintre primele trei opțiuni atunci când produsul pe care îl doresc nu este pe raft.

Efect de canibalizare

Ideea existenței acestui tip de elasticitate încrucișată a fost propusă de cercetătorul francez Alain Boultes, iar încercarea sa de a include efectul canibalizării în modelul de construire a planogramelor a fost încununată cu succes. Cu alte cuvinte, el a fost primul care a venit cu o soluție bună pentru calcularea scăderii vânzărilor Brandului B ca urmare a câștigării mai multor spațiu pe raft și a creșterii vânzărilor. Modelul lui A. Bultes se numeste SH.A.R.P. și este încă operațional (a se vedea mai jos), așa cum au arătat testele din magazinele alimentare belgiene.

La prima vedere, includerea factorului de elasticitate încrucișată în modele pare a fi un lucru banal, dar totul nu este atât de simplu pe cât pare. Cât de complementare și/sau concurente sunt, de exemplu, orezul și spaghetele? Adăugați crupe de mei, cartofi, cartofi prăjiți, alte cereale și legume rădăcinoase la această ecuație, iar complexitatea crește semnificativ. Cu toate acestea, rețineți că elasticitatea încrucișată variază de la produs la pereche de produse și, de asemenea, din când în când și situație. Produsele care concurează între ele într-o situație (burgerii și chiftelele pot fi considerate alternative pentru gătit la cină) se dovedesc a fi complementare într-o altă situație (dacă ai de gând să inviți prietenii la un grătar).

Rivalitatea cu reguli de bază

După ce modelele fundamentale au fost dezvoltate, cercetătorii s-au aruncat în optimizarea ulterioară, adesea prin eliminarea diferitelor condiții limitative. De exemplu, dacă modelul anterior includea factorul de elasticitate încrucișată ( M. Cortiens și P. Doyle 1981, 1983), ulterior l-a exclus din luare în considerare pentru a se concentra asupra unui alt aspect, cum ar fi, de exemplu, amplasarea verticală sau orizontală ( A. Lim, B. Rodriguez și K. Zang, 2004). S-a petrecut mult timp încercând să rezolvăm matematic problema de ce ambalajul diferitelor produse arată așa și nu altfel. Desigur, matematicienii nu sunt obișnuiți să țină cont de anumite fapte, de exemplu, că unele produse (același pachet de cafea), prin definiție, trebuie să aibă un pachet mai mare decât altele (o pungă de drojdie).

Pe de o parte, modelele au avut de suferit din cauza faptului că nu sunt suficient de ușor de utilizat în practică. Pe de altă parte, interesul față de ele nu a secat niciodată. Cercetătorii nu au încetat niciodată să încerce să creeze algoritmi eficienți pentru optimizarea spațiului pe raft, care ar putea concura cu regulile generale care dictează numărul de fețe în funcție de cota din vânzările totale sau profitul brut. În 1988, francezul Alain Boultes și belgianul Philippe Naert au prezentat un model numit SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers 'Profit - distribuţia spaţiului de raft pentru profitul retailerilor'). Ei au susținut că depășește cu mult principiul empiric „ suprafata de afisare / cota vanzarilor "... Cu toate acestea, un an mai târziu A. Bultes a fost nevoit să înghită o pastilă amară. S-a dovedit că, după includerea efectului de canibalizare (SH.A.R.P. II) în model, majoritatea avantajelor acestuia față de această regulă generală au dispărut ( A. Bultes şi colab., 1989). Cu toate acestea, conform calculelor lui A. Boultes, magazinul va pierde aproximativ 2,7% din profitul brut dacă nu va optimiza spațiul de raft cu SH.A.R.P. II. Drept urmare, datorită capacității lor de a oferi un nivel de profitabilitate comparabil cu întregul profit net primit de retailer, modelele de optimizare continuă să genereze un interes puternic în rândul cercetătorilor.

Revenirea eforturilor de a asigura utilizarea eficientă a spațiului de vânzare cu amănuntul

Până acum, v-am prezentat oamenilor de știință care au fost pionierii în introducerea unei noi abordări a dezvoltării planogramelor. Printre adepții lor moderni, aș dori să-l numesc pe talentatul cercetător Min-Hsien Yang din Taiwan. El a dezvoltat modele pentru a reduce nevoia de putere de calcul la calcularea algoritmilor de optimizare și a efectuat studii privind rentabilitatea lucrului cu planograme.

Împreună cu colegul său ( M.-H. Young și W.-Ch. Chen, 1999) a efectuat un studiu menit să examineze modul în care comercianții cu amănuntul lucrează la eficiența utilizării spațiului comercial. Proprietarii de magazine au fost rugați să răspundă la întrebări despre cât de mult timp și efort petrec pentru (1) activități strategice și (2) operaționale. Fiecare item (lucrare strategică/operațională) conținea cinci întrebări. Cercetătorii au corelat apoi răspunsurile cu performanța economică a retailerilor: vânzări totale, vânzări pe metru pătrat, profit pe metru pătrat.

S-a găsit un model clar: calitatea muncii operaționale pentru a asigura utilizarea eficientă a spațiului comercial s-a reflectat în cea mai mare măsură asupra vânzărilor pe metru pătrat, în timp ce calitatea muncii strategice a influențat profitul brut pe metru pătrat de spațiu comercial.

Tabelul 3.13. Tabelul arată rezultatele unui studiu ANOVA folosind valori f (și valori p). Aparent, eforturile retailerilor, atât la nivel strategic, cât și operațional, de a îmbunătăți eficiența utilizării spațiului de vânzare cu amănuntul dau roade.

Într-un studiu recent, Chase Murray, Abhijit Talukdar și Debu Gosavi (2010) au dezvoltat un model de optimizare care ia în considerare factori precum prețurile produselor, poziția raftului, numărul de fețe (zona de afișare) și orientarea ambalajului. C. Murray și colegii au raportat că tehnicile lor de gestionare a spațiului pe raft au îmbunătățit vânzările în aceleași intervale ca și în studiile pe care le-am revizuit mai devreme. Totuși, ei susțin că multe dintre modelele utilizate astăzi reprezintă o abstractizare semnificativă în comparație cu contextul real în care retailerul ia decizii. Dezvoltarea modelării 3D pentru construcția planogramelor este cu siguranță un pas important înainte, mai ales pentru acele categorii de produse în care ambalajul nu are o față naturală.

În ciuda eforturilor unor cercetători precum C. Murray și colegii (2009) de a crea modele mai realiste, mulți comercianți cu amănuntul și producători folosesc planogramele doar ca schițe preliminare ale modului de organizare a spațiului pe raft, dar nu se bazează niciodată pe deplin pe ele. Proprietarii de magazine le rafinează incluzând factori precum specificul de depozitare, tipul de desfacere, obiectivele de comunicare (de exemplu, un loc mai bun și mai mult spațiu pot fi alocate acelor bunuri pe care comercianții doresc să le vândă, mai degrabă decât celor care sunt deja solicitate), locația adiacentă a categoriilor de produse înrudite etc. Toate acestea au în cele din urmă un impact mare asupra aspectului final al planogramelor. La fel și principiul empiric al repartizării spațiului pe raft în funcție de ponderea produsului în vânzări (sau profit brut).

Concluzie

O privire de ansamblu asupra cercetării lui M.-H. Young și V.-Ch. Chen, închei această secțiune despre modelele de optimizare. Pe baza celor de mai sus, se poate trage următoarea concluzie: eforturile de optimizare a spațiului de vânzare cu amănuntul vor avea cu siguranță roade sub forma unor profituri și vânzări sporite, dar există o anumită limită în ceea ce privește timpul și efortul pe care un retailer poate cheltui acestei activități. Prin urmare, în ciuda apariției unui software comercial din ce în ce mai avansat de planificare a spațiului, problemele rămân. În special, ele se referă la valorile estimate pe care modelul le solicită ca intrare. De exemplu, aceste scoruri se referă la elasticitatea încrucișată sau la orice decizie strategică în care marketerul trebuie să introducă date subiective. Un studiu interesant a fost realizat de Norm Borin și Paul Farris în 1995. Oamenii de știință au vrut să testeze modul în care numerele greșite pot fi introduse în model fără a afecta în mod semnificativ rezultatul. După testarea SH.A.R.P. II, au constatat că valorile de intrare, dependente de judecata subiectivă a factorilor de decizie, se pot abate semnificativ de la valorile reale (până la 50%) fără ca modelul să cedeze regulilor generale.

O altă problemă, poate mai importantă, este că modelele de optimizare nu țin cont de deciziile strategice. Algoritmii se bazează pe date istorice, dar un comerciant cu amănuntul poate dori să influențeze comportamentul clienților lor reorientându-i de la produsele pe care le cumpără astăzi către altceva. Vom discuta această problemă în secțiunea următoare.

Deciziile strategice privind mărcile proprii ale magazinelor

Cercetările privind optimizarea spațiului pe rafturi devin din ce în ce mai aplicate. Ca exemplu, putem cita două dintre ele referitoare la eticheta privat rețelele și plasarea lor pe spațiul de raft. Primul studiu a fost realizat de Marcel Cortiens și Rajiv Lal (1994). Ei au descris diferența în modul în care magazinele alimentare europene și americane abordează propriile mărci. Primele sunt alocate sub eticheta privat locurile cele mai avantajoase, depășind adesea ponderea acestor produse pe piața locală, în timp ce acestea din urmă își concentrează în principal mărcile pe segmente de preț redus.

În studiul lor, M. Cortiens și colegii săi au arătat clar că în majoritatea piețelor este de preferat să funcționeze după modelul european. Acest lucru impune anumite cerințe privind calitatea produselor. eticheta privatși politica de prețuri a concurenților lor naționali, totuși, în lumina discuției noastre, cel mai important punct este că soluția strategică propusă de M. Cortiens nu poate fi implementată folosind instrumentele software existente pentru construirea planogramelor. Între timp, cercetătorii insistă că o astfel de soluție ar trebui să presupună toți pașii necesari pentru implementarea ei, până la organizarea corespunzătoare a spațiului de raft.

Prefer să păstrez rolul de observator obiectiv și să nu-mi exprim aici părerea despre această problemă. Astfel, într-un alt studiu aplicat, Fernandez Nogales și Gomez Suarez (2005) au comparat spațiul de raft alocat de diferite magazine pentru mărcile lor (studiul a acoperit perioadele din 1998 până în 1999 și 2003). Rezultatele obţinute au confirmat concluzia lui M. Corstiens şi a colegilor săi că eticheta privat obține mai mult spațiu pe raft decât „merită” în funcție de cota de piață. În mod interesant, cercetătorii au evaluat și situația generală pentru acele linii de produse în care magazinele își promovau în mare măsură propriile mărci și au constatat că acest lucru a lăsat o amprentă asupra profitabilității lor, deși această tendință negativă nu s-a manifestat în toate punctele de vânzare. Drept urmare, unii comercianți cu amănuntul au început să își reducă suprafața de afișare cu etichete private pentru a ține pasul cu vânzările. Pe de altă parte, au continuat să aloce mult spațiu pentru marca privată nouă.

Concluzia este că nu este dificil să influențezi deciziile cumpărătorilor prin organizarea corespunzătoare a spațiului de raft, principalul lucru este să nu abuzezi de acest instrument, deși cumpărătorii sunt rareori conștienți de schimbările care au loc.

Comparația elasticității afișajului între diferite departamente ale magazinului

Desigur, această problemă este strâns legată de tema aspectului zonei de vânzări, care va fi discutată în Capitolul 8, dar am decis să o discut aici, deoarece se referă direct la elasticitatea calculului.

Doi cercetători francezi Pierre Desme și Valerie Renaudin, în urma lui R. Kerhan (1972), au efectuat un studiu la scară largă pentru a încerca să stabilească motivele elasticității calculului. Dar, spre deosebire de R. Kerhan, francezii au decis să compare nu linii de produse, ci diferite departamente într-un singur punct de vânzare. În 1998, au publicat un articol despre relația dintre spațiul de vânzare cu amănuntul alocat și vânzările în diferite formate și departamente de magazine. Studiul a acoperit aproximativ 200 universal magazine din Franta.

Oamenii de știință au avansat o ipoteză că tipul de priză, precum și produsul, afectează elasticitatea afișajului. Ei au examinat diferențele dintre cele trei formate diferite de magazine din lanțul selectat (mic, mediu și mare) și au clasificat întregul sortiment pe departamente (de la bijuterii, modă și bunuri pentru casă la șase tipuri de departamente alimentare).

Studiul a arătat o imagine destul de clară. După cum sa dovedit, există diferențe semnificative în elasticitatea calculului între departamente. Cele mai mari valori ale acestui indicator sunt tipice pentru bunuri precum lenjeria intimă, bijuterii, fructe și legume. Prin urmare, alocarea mai multor spațiu acestor departamente este cea mai rentabilă. S-a găsit elasticitate negativă pentru produsele de modă, iar cea mai mare parte a sortimentului s-a dovedit a fi relativ inelastică. În partea teoretică a articolului s-a făcut referire la teza unui cercetător german, în care, pe baza rezultatelor a peste douăzeci de experimente, s-a ajuns la concluzia că aproximativ 40% din sortimentul din supermarketurile din Germania are o elasticitate de afișare. de mai puțin de 5% (dacă vă amintiți, regula generală spune aproximativ 20%).

Lecții pentru comercianți cu amănuntul

De asemenea, comercianții cu amănuntul pot învăța o serie de lecții importante din acest grup de studii. Ca și în cazul mărcilor private, succesul aici depinde de luarea deciziilor strategice corecte. De exemplu, un studiu al lui P. Desme și V. Renaudin a arătat că produsele de modă au o elasticitate pozitivă de afișare în magazinele mai mari. După toate probabilitățile, acesta din urmă poate crea o atmosferă care încurajează oamenii să cumpere haine. În același timp, în punctele de vânzare cu amănuntul mai mici, apare aceeași categorie de mărfuri negativ elasticitate. Astfel, este important ca un retailer să știe exact la ce să se aștepte de la un anumit format de magazin. Dacă cercetătorii nu ar fi clasificat punctele de vânzare după tip, diferențele de mai sus ar fi putut să nu fi fost atât de evidente și ar fi putut rămâne nedetectate. O lecție pentru comercianți cu amănuntul este că instrumentele actuale de optimizare a spațiului de raft pot funcționa bine pentru unele formate de magazine și categorii de sortimente, dar nu pentru altele.

Kerkhan (1972) a identificat un alt motiv pentru a fi atent la calcularea elasticității calculului. Cert este că în multe cazuri acest indicator crește odată cu scăderea suprafeței de afișare și scade odată cu creșterea. O tendință similară se regăsește și în cazul elasticității prețurilor, unde studiile empirice indică natura neliniară a funcției cererii. Aceasta înseamnă că o creștere a vânzărilor din cauza unei scăderi de preț nu este același lucru cu o scădere a vânzărilor din cauza unei creșteri de preț. În cazul nostru, acest lucru sugerează că este adesea imposibil să se reducă aria oricărei secțiuni, chiar dacă are o elasticitate scăzută a calculului.

Fațarea este o unitate a unui produs așezată frontal pe un raft, cu fața către client.

Fațarea este o unitate de produs care este vizibilă (în magazinele cu autoservire - disponibilă) clientului. Astfel, fiecare poziție de sortiment poate fi ocupată de mai multe fețe la punctul de vânzare. Dar este necesar să se facă distincția între fețele și stocul de produse de pe raft pentru fiecare poziție.

Setarea țintei pentru rafturi- Aceasta este definiția numărului de fețe pe care producătorul dorește să le prezinte la punctul de vânzare.

Trebuie remarcat faptul că fațarea are două funcții: o funcție demo și o funcție de reținere a spațiului pe raft. În funcție de sarcinile stabilite de producător, una dintre funcții iese în prim-plan.

Primul și cel mai evident motiv pentru a stabili ținte de spațiu pe raft este optimizarea ratei de rotație (funcția de reținere a spațiului pe raft). Cel mai adesea, astfel de decizii trebuie luate pentru magazinele cu autoservire, unde cumpărătorul este lăsat singur cu produsul. Scopul este de a se asigura că produsul scade în mod egal de la punctul de vânzare și de a se asigura că fiecare client are șanse aproape de 100% să plece cu o achiziție.

Cerința principală și necomplicată ar trebui să fie următoarea: orientarea pozițiilor prioritare ar trebui să fie mai mare decât fațarea celor principale și suplimentare. Acest lucru va permite produsului să părăsească uniform raftul, ceea ce va reduce costurile cu forța de muncă ale vânzătorilor și comercianților pentru a menține afișajul.

În practica străină de merchandising, există o astfel de regulă: SPAȚIU DE VÂNZARE. Se spune că marca ar trebui să ocupe același procent de spațiu pe raft pe care îl ocupă în vânzări din întregul produs afișat într-o anumită zonă. Dacă la 1 pachet de suc de prune se vând 3 cireșe și 10 portocale, atunci aproximativ aceleași proporții trebuie menținute în paginile de Facebook pentru ca toți clienții să găsească produsul potrivit în orice moment al prezenței lor în magazin.

Cu toate acestea, aici mărfurile cu rotație rapidă cad adesea într-un fel de capcană. Dacă pozițiilor prioritare li se acordă atât de mult spațiu pe cât ar trebui să fie proporțional, atunci este posibil ca pur și simplu să nu existe loc pentru poziții suplimentare. Prin urmare, pe raftul magazinului pentru exemplul de mai sus, cel mai probabil vom vedea 1 față de suc de prune, 2 de suc de cireșe și 4 de portocale. Această ajustare este necesară pentru ca și cumpărătorii sortimentului suplimentar să-și găsească produsul. Dar o astfel de ajustare va trebui să „plătească”. Vânzătorul sau comerciantul va trebui să reînnoiască articolele prioritare mai des. Pe termen lung, această abordare dă roade în acele magazine unde se pune accent pe o gamă largă de produse. În restul magazinelor, decizia de a reduce numărul de SKU-uri în favoarea creșterii fading-ului pozițiilor prioritare și principale are o explicație simplă. Se alege cel mai mic dintre cele două rele - este mai bine să pierzi un cumpărător de suc de prune decât să pierzi 6 cumpărători de suc de portocale.

Trebuie remarcat faptul că analiza vânzărilor și deciziile de alocare a spațiului de raft sunt mult mai complexe. Ce este o regulă VÂNZARE într-un SPAȚIU PENTRU VÂNZARE? Cineva înseamnă cotă de piață, cineva - o cotă din cifra de afaceri, cineva - o cotă din profit. În opinia mea, este necesar să luăm ca punct de plecare o cotă-parte din profit (marja totală).

Al doilea motiv pentru stabilirea obiectivelor de spațiu pe raft este creșterea percepției vizuale a produselor la punctul de vânzare (Vizibilitatea). Aici, confruntarea servește ca funcție demonstrativă. Din acest punct de vedere, acest instrument este necesar pentru toate magazinele, indiferent de modul de service.

Care este percepția vizuală ridicată a unui produs la punctul de vânzare? Este cazul când, la apropierea punctului de vânzare, cumpărătorul vede în primul rând acest produs anume (bloc de marcă, ambalaj etc.) Din punctul de vedere al magazinului, percepția vizuală ridicată permite clienților să observe cu ușurință toate produsele prezente. la punctul de vânzare. Pentru a atinge acest obiectiv, sunt utilizate diverse metode de grupare și blocare.

Se știe că o persoană poate percepe informații destul de conștient într-un câmp care se află la 30 de grade de punctul în care privirea sa este concentrată. Dacă o persoană se deplasează de-a lungul punctului de vânzare pentru a studia sortimentul prezentat, atunci se mișcă și aceste 30 de grade condiționate. Dacă o companie dorește să ocupe o poziție dominantă vizuală la punctul de vânzare, atunci trebuie să umple un loc de peste 30 de grade cu produsele sale. În acest spațiu, creșterea fețelor va avea un impact mare.

Dar cu cât depășim acest spațiu, cu atât va aduce mai puțin efect fiecare față adăugată. Prin urmare, uneori companiile își stabilesc obiectivul de a obține un anumit număr de fețe la punctul de vânzare al unui singur brand. Deoarece toate pachetele aceleiași mărci au cel mai adesea un singur stil de design, se creează tocmai acel punct de culoare care atrage instantaneu atenția.

Christina Udalova

Facing și SKU sunt două concepte care joacă un rol cheie în stabilirea obiectivelor de distribuție și raft. Acest articol va fi deosebit de interesant pentru cei care au o gamă largă de produse și pentru cei care au epuizat deja posibilitățile de dezvoltare extinsă a vânzărilor datorită creșterii bazei de clienți.

Dacă vă uitați la obiectivele majorității producătorilor care lucrează pe piața bunurilor de larg consum, atunci cel mai adesea acestea sunt formulate destul de simplu: trebuie să vindeți X tone sau să obțineți Y bani într-o anumită perioadă de timp. Extinderea bazei de clienți, creșterea distribuției numerice, extinderea sortimentului în punctele de vânzare cu amănuntul, instalarea de puncte de vânzare suplimentare - toate acestea sunt văzute ca instrumente pentru atingerea unui obiectiv mare.

Cu toate acestea, dacă cobori la nivelul unui reprezentant de vânzări, este departe de a fi întotdeauna suficient pentru a exprima un obiectiv sau un plan de vânzări. Acești angajați sunt adesea obligați să explice ce trebuie făcut pentru a finaliza planul. Să lăsăm deoparte problema extinderii bazei de clienți și să luăm în considerare stabilirea unor obiective de calitate pentru distribuție (cum numesc multe companii obiective pentru prezența unui anumit număr de poziții în punctele de vânzare cu amănuntul).

Saga de aproximativ 6 ari (din cartea „Modern Supermarket”).

O persoană și-a cumpărat 6 acri de teren și a decis să nu construiască o casă banală-baie-pat de flori pe ele, ci să intre în afaceri. A mers la piață, a vorbit cu vânzătorii și a decis să cultive și să vândă mere. Imediat spus și gata, a cumpărat și a plantat o livadă de meri pe cele 6 acri ale sale. Recolta a fost bună, iar toamna omul a făcut mulți bani. Dar când și-a vândut merele pe piață, a observat că și perele sunt populare. Cu o parte din încasări, bărbatul a cumpărat peri și i-a plantat lângă meri. A venit toamna următoare, perele (ca merele) au dat o recoltă bună. Omul a crezut că extinderea gamei nu este o idee rea. Și am cumpărat niște tufe de cireș. Și le-a sădit între peri și meri... Nu este greu de ghicit că anul următor a avut mere, pere și cireșe de aceeași dimensiune (ca o cireșă). Prin urmare, nu putea să-și vândă merele și perele și nu câștiga prea mult din cireșe.

Orice grădinar va spune: a trebuit să te gândești de la bun început ce sortiment vrei să vinzi, apoi să întrebi de cât pământ este nevoie pentru ca fiecare pom să rodească bine și, în final, să nu plantezi mai mult pe aceste 6 hectare.

Rafturile din magazine seamănă foarte des cu această imagine, atunci când experții în marfă încearcă să prezinte un sortiment prea larg într-un spațiu limitat la raft. Acest lucru face dificil pentru cumpărător să facă o alegere și reduce cifra de afaceri. Să ne dăm seama cum să maximizăm venitul pe unitate de spațiu pe raft.

Definiții.

SKU (Stock Keeping Unit, traducere literală din engleză - stoc holding unit) De fapt, aceasta este o poziție de sortiment (o unitate dintr-un grup de mărfuri, marcă, varietate într-un tip de ambalaj al unui container).

Exemplu: marca de lapte „House in the Village” conține mai multe articole de sortiment: 0,5%, 1,5%, 3,2%, 3,5%, 6% etc.

Fațarea este o unitate de produs care este vizibilă (în magazinele cu autoservire - disponibilă) clientului. Astfel, fiecare poziție de sortiment poate avea mai multe fețe la punctul de vânzare. Dar este necesar să se facă distincția între fețele și stocul de produse de pe raft pentru fiecare articol.

Stabilirea obiectivelor de sortiment- Aceasta este definiția numărului de SKU-uri pe care producătorul dorește să le prezinte la punctul de vânzare. Țintele de sortiment pentru diferite canale de tranzacționare pot varia semnificativ. Pentru ce motiv? Cel mai adesea sunt două. În primul rând, dimensiunile spațiului de raft diferă în diferite canale comerciale și sunt limitate (există 6 acri condiționate). În al doilea rând, cumpărătorii vin pe diferite canale comerciale cu nevoi și cerințe diferite pentru sortiment. Aici trebuie să răspundeți la întrebarea: ce să prezentați pe raft?

Toate articolele de sortiment (SKU) ale fiecărei grupe de produse și mărci pot fi împărțite în prioritare, de bază și suplimentare. Criteriul de determinare este popularitatea poziției în rândul cumpărătorilor. De exemplu, sucul de portocale și sucul de mere verzi sunt vândute de 4 sau mai multe ori mai des decât orice alt suc. Mai mult, indiferent de categoria de preț. Astfel de poziții sunt numite prioritare. În numărul total de SKU ale unei mărci, acestea reprezintă de obicei aproximativ 20%.

Următorul grup de SKU-uri sunt pozițiile principale care vă permit să păstrați spațiul pe raft. Sortimentul principal include acele poziții care au un număr constant mare de clienți obișnuiți. În grupul de sucuri, astfel de poziții sunt cel mai adesea roșii, cireșe, ananas, piersici, caise. Ele reprezintă aproximativ 60% din numărul total de SKU-uri de marcă.

Pozițiile suplimentare au proprii lor consumatori fideli și sunt semnificativ mai puțini dintre aceștia decât consumatorii pozițiilor principale și prioritare. Numărul de posturi suplimentare nu trebuie să depășească 20%. Mai mult, indeplinirea acestei conditii trebuie respectata in primul rand la nivelul planificarii productiei.

Setarea țintei pentru rafturi- aceasta este definitia numarului de fete pe care producatorul doreste sa le prezinte la punctul de vanzare.

Trebuie remarcat faptul că fațarea are două funcții: o funcție demo și o funcție de menținere a raftului. În funcție de sarcinile stabilite de producător, una dintre funcții iese în prim-plan.

Cerința principală și necomplicată ar trebui să fie următoarea: confruntarea cu pozițiile prioritare ar trebui să fie mai mare decât confruntarea cu pozițiile de bază și secundare. Acest lucru va permite produsului să părăsească raftul în mod uniform, ceea ce va reduce costurile cu forța de muncă ale vânzătorilor și comercianților pentru a menține afișajul.

În practica străină de merchandising, există o astfel de regulă: SPAȚIU DE VÂNZARE. Se spune că marca ar trebui să ocupe același procent de spațiu pe raft pe care îl ocupă în vânzări din întregul produs afișat într-o anumită zonă. Dacă se vând 3 cireșe și 10 portocale pentru 1 pachet de suc de prune, atunci aproximativ aceleași proporții trebuie menținute în faysings, astfel încât toți clienții să găsească produsul potrivit în orice moment al prezenței lor în magazin.

Cu toate acestea, aici mărfurile cu rotație rapidă cad adesea într-un fel de capcană. Dacă pozițiilor prioritare li se acordă atât de mult spațiu pe cât ar trebui să fie proporțional, atunci poate că pur și simplu nu va mai fi loc pentru poziții suplimentare. Prin urmare, pe raftul magazinului pentru exemplul de mai sus, cel mai probabil vom vedea 1 fețe de suc de prune, 2 fețe de suc de cireșe și 4 fețe de portocale. Această ajustare este necesară pentru ca și cumpărătorii sortimentului suplimentar să-și găsească produsul. Dar o astfel de ajustare va trebui să „plătească”. Vânzătorul sau comerciantul va trebui să reînnoiască articolele prioritare mai des. Pe termen lung, această abordare dă roade în acele magazine unde se pune accent pe o gamă largă de produse. În restul magazinelor, decizia de a reduce numărul de SKU-uri în favoarea creșterii priorității și a articolelor principale cu care se confruntă are o explicație simplă. Se alege cel mai mic dintre cele două rele - este mai bine să pierzi un cumpărător de suc de prune decât să pierzi 6 cumpărători de suc de portocale.

Al doilea motiv pentru stabilirea obiectivelor de spațiu pe raft este creșterea percepției vizuale a produselor la punctul de vânzare (Vizibilitatea). Aici, estomparea servește o funcție demonstrativă. Din acest punct de vedere, acest instrument este necesar pentru toate magazinele, indiferent de modul de service.

Față sau centimetru?

Să presupunem că o companie și-a stabilit o țintă de spațiu pe raft de 50% din grupul său de produse. Este necesar să se decidă cum va fi evaluată realizarea. Există două moduri. Prima modalitate este să măsurați dimensiunea punctului de vânzare cu o bandă de măsurare și să calculați procentul blocului dvs. corporativ. A doua modalitate este să măsurați numărul de fețe la punctul de vânzare și să calculați procentul blocului dvs. corporativ. Să ne dăm seama care dintre modalitățile de utilizare?

Să ne uităm la un exemplu.

Câte fețe de produs pot fi instalate pe o secțiune de 3 metri lungime cu 5 rafturi dacă lățimea faței este de 10 cm și dacă lățimea faței este de 7,5 cm? Dacă aceste două companii împart această zonă la jumătate, atunci o companie va putea depune 75 de fețe (1500cm / 2/10 = 75), în timp ce a doua - 100 de fețe (1500cm / 2 / 7.5 = 100). Astfel, când este numărată în centimetri, prima companie ocupă cu adevărat 50%, dar când este numărată în fețe - doar 43%. caracteristici și preț).

(Acest exemplu a fost compilat pentru două companii ale căror produse sunt similare în ceea ce privește caracteristicile consumatorilor și categoria de preț).

Alegerea metodei de măsurare depinde de obiectivele companiei.

Prima modalitate poate fi folosită dacă este necesar să se străduiască în primul rând dominația VIZUALĂ. Blocul, măsurat în centimetri, oferă o idee despre dimensiunea petei de culoare.

În cel de-al doilea caz, se măsoară VÂNZĂRILE potențiale: la urma urmei, cumpărătorul achiziționează o unitate de producție (față, și nu un anumit număr de centimetri).

Prin urmare, dacă obiectivul dominației vizuale a fost atins, este necesar să trecem la obiectivul dominației în vânzări și să îl evaluăm în fețe, și nu în centimetri.

Relația dintre estompare și SKU (obiectivele sortimentului și spațiul pe raft)

Fațarea joacă rolul unei anumite unități convenționale de măsură pentru spațiul de raft. În acest sens, la stabilirea obiectivelor pentru sortiment, este necesar să înțelegem CAPACITATEA spațiului de raft, măsurată în fețe. Dacă ținta pentru sortiment (numărul de SKU-uri) depășește ținta pentru spațiul de raft (numărul de fețe), atunci magazinul nu va putea afișa întregul sortiment la punctul de vânzare. Acest lucru va presupune pierderea profiturilor și înghețarea banilor în produsele care nu sunt vândute.

Există și o altă extremă: când obiectivul este ridicat, dar firma nu are suficiente poziții de sortiment pentru a ocupa această zonă. În acest caz, este necesară o muncă serioasă pentru a crește paramentul și a menține pozițiile existente sau pentru a ajusta obiectivele pentru spațiul de raft în jos.

Există puncte de vânzare în care un număr mare de SKU este o condiție prealabilă pentru succes, cum ar fi o farmacie, o librărie, piese auto. În același timp, zona platformei de tranzacționare nu permite întotdeauna plasarea lor pe toate la dispoziția cumpărătorului. Ce să faci în astfel de cazuri? Este necesar să ne străduim să plasăm fiecare poziție „cu fața către cumpărător” într-o zonă restrânsă?

În opinia mea, în astfel de grupuri de produse, nu este absolut necesar să așezați toate pozițiile pe vitrină. Dacă unei persoane i s-a prescris o rețetă pentru un medicament, atunci cel mai adesea într-o farmacie persoana va merge pur și simplu la farmacist și îl va întreba despre disponibilitatea acestui medicament. Dacă acest medicament nu este în vânzare, atunci persoana va merge la o altă farmacie sau va decide înlocuirea cu ajutorul unui farmacist.

În acest caz, este logic să eliminați de la tejghea acele SKU-uri, a căror achiziție impulsionată este cea mai puțin probabilă. Astfel, spatiul de pe vitrina va fi distribuit intre acele grupe de produse si pozitii in care cumparatorul poate lua singur o decizie fara ajutorul vanzatorului.

Grupe de produse cum ar fi țesături, îmbrăcăminte, pantofi, articole de papetărie, vesela, tapet, plăci ceramice etc. conțin, de asemenea, un număr mare de SKU. Dar în astfel de grupuri de produse, SKU-urile sunt rareori vândute dacă fețele lor nu sunt vizibile pentru cumpărător. Aici trebuie să iei o decizie dificilă cu privire la optimizarea sortimentului. Orice lucru care nu este amenajat sau nu este expus nu este de vânzare, orice s-ar spune, ci doar ocupă spațiu în depozit.

Astfel, la stabilirea obiectivelor de distribuție de înaltă calitate, se recomandă să luați în considerare atât spațiul pe raft, cât și numărul de articole din sortiment. Acest lucru vă va permite să vă stabiliți obiective realizabile și să evitați situația de a stabili obiective care au fost deja atinse.

Economie

Cuvinte cheie:

1 -1

Saturația inițială a cererii cumpărătorului autohton a avut loc prin metode extinse de dezvoltare a comerțului cu amănuntul, cum ar fi extinderea spațiului de vânzare cu amănuntul sau creșterea sortimentului. Realitățile economice moderne contribuie la implementarea unor programe intensive de dezvoltare a afacerilor cu amănuntul prin utilizarea mai eficientă a spațiului comercial sau. Astfel, spațiul de raft a devenit un instrument de intensificare a creșterii cifrei de afaceri.

În zilele noastre, arta de a vinde mărfuri depinde direct de cât de competent personalul de vânzări va arăta marfa cu „fața” lor sau, după cum spun comerciantii, câte fețe ale fiecărui SKU pot fi plasate pe „raftul de aur” al zonei de vânzare. . Magazinul „” este considerat spațiul de cumpărături cel mai convenabil pentru cumpărarea de bunuri, situat la nivelul ochilor și mâinilor cumpărătorului, adică la o înălțime de 1,2 - 1,7 m de podea. „Rafturile de aur” sunt cel mai eficient spațiu de vânzare cu amănuntul și vând mărfuri fără vânzător. De asemenea, rafturile din dreapta fluxului planificat de clienți sunt denumite cel mai profitabil spațiu comercial.

Repartizarea spațiului de raft pentru categoriile de produse și grupurile de sortimente se realizează de către managerii de categorie sau experți în mărfuri, personalul de conducere de mijloc al magazinului. Împreună cu comercianții organizează expunerea mărfurilor pe echipamente comerciale. Articolele de sortiment (SKU) pot fi împărțite condiționat în prioritare, de bază și suplimentare în funcție de gradul de rotație a produsului. Cele mai populare poziții sunt cele prioritare, cele principale includ poziții care dețin constant un număr mare de clienți obișnuiți, posturile suplimentare au o cifră de afaceri redusă, dar au proprii clienți fideli. La distribuirea suprafeței de raft după poziție, procentul va fi 20:60:20. În plus, la alocarea spațiului de raft, se determină numărul de fețe. Pentru a rezolva problema scăderii uniforme a mărfurilor de pe raft, este necesară aranjarea corectă a decolorării articolelor din sortiment, poziționarea prioritară ar trebui să fie mai mare decât fața principală și suplimentară.

Cu o gamă largă de mărfuri, fațetarea completă este imposibilă și atunci este logic să eliminați acele SKU-uri din spatele tejghelei, a căror achiziție impulsivă este puțin probabilă, și să puneți mărfurile la cererea de bază pe tejghea. Există o gamă destul de largă de produse care nu se vând fără fațare, caz în care sarcina este de a optimiza sortimentul pentru o utilizare mai eficientă a spațiului de raft.

Pentru a rezolva problema gestionării spațiului pe rafturi, este necesar să se studieze cererea clienților, partenerii, echipamentele comerciale și multe altele, din care se formează munca zilnică a unui manager de magazin, se realizează rezerve interne și, de regulă, o creștere a cifrei de afaceri. și o creștere a profiturilor.

Ar putea fi util să citiți: