Lectură de management strategic. Prelegeri despre managementul strategic al cursului a. și. momot. Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

04.10.04

Subiect: „Caracteristicile generale ale managementului strategic”

1). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare firmă este unic, depinde de:

Poziția companiei pe piață,

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei,

Comportamentul concurentului,

Caracteristicile mărfurilor pe care le produce,

Starea economiei,

Mediul cultural etc.

Ideea unei tranziții la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a să răspundă în timp util provocării pe care o reprezintă mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman, ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit obținerea de avantaje competitive , care împreună permit organizației să supraviețuiască și să vă atingă obiectivul pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. elaborarea unui program de acţiune începe cu o analiză a capacităţilor şi resurselor interne ale organizaţiei, managementul determină cât de mult produs poate produce firma şi ce costuri poate realiza.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. Managementul strategic necesită un efort uriaș și o investiție mare de timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Serviciile de care aveți nevoie sunt marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă.

5.Cea mai importantă componentă a managementului strategic este realizare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definiții ale misiunii și scopurilor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial al managementului strategic. Analiza mediului presupune studiul:

1) Macromedii... Analiza macromediului include studiul: Starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; Piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; Productie; Finanțarea firmei; Marketing; Cultura organizationala.

Alegerea unei strategii- organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea unei misiuni, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Determinarea obiectivelor pe termen lung;

Determinarea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei... Sarcina principală este de a utiliza potențialul firmei pentru a implementa strategia.

Evaluarea și controlul implementării strategiei... Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. Determinarea a ceea ce trebuie verificat și după ce indicatori;
2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă sunt dezvăluite;
4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

1). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului... Macromediul este format din:

1. Componenta economica: Rata de inflație; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; Productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; Nivelul de educație al forței de muncă; Mărimea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor cuiva; Eficacitatea sistemului juridic; Tradiții consacrate în acest domeniu; Partea procesuală; Parte la aplicarea practică a legislației.

3. Componenta politică- este studiat pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților publice în raport cu dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politica.

4. Componenta socială: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiurile și credințele existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Disponibilitatea de a se reloca.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de produse noi, modernizarea fabricării și vânzării produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumparatorului: care produs va fi cel mai acceptat de cumpărători; La câte vânzări se poate aștepta organizația; Măsura în care clienții sunt angajați față de produsul organizației; Cât de mult poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului:

Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători de pe piață);
Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
Nivelul de conștientizare al cumpărătorului;
Prezența produselor de înlocuire;
Costul pentru un cumpărător pentru a trece la un alt vânzător;
Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
nivelul veniturilor sale;
Sistemul de stimulare a profitului;
Direcționarea unui anumit client către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicilor sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației:

1. Reducerea personalului din mediul intern - interacțiunea managerilor și lucrătorilor: recrutarea, pregătirea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor muncii și a stimulentelor; Întreținere între angajați.

2. Secțiune transversală organizațională: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia de subordonare;

3. Reducerea producției;

4. Slice de marketing este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea și circulația eficientă a fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este impregnat de cultura organizationala, care trebuie si ea supusa celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe a afla ce amenințări și ce oportunități sunt pline de mediul extern.

O amenintare- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Posibilitati- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea unui nou produs, reduceri de taxe, creșterea veniturilor gospodăriei.

Punctele forte și punctele slabe ale mediului intern, precum și amenințările și oportunitățile, determină condițiile existenței cu succes a unei organizații.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Posibilitati:
Puncte forte:	Putere și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a valorifica punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, din cauza oportunităților care apar, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (pentru a dezvolta o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciunea și să preveniți amenințarea)

EtapeleTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologiile progresive, calificarea personalului, prețul resurselor, amplasarea geografică a companiei, forța concurenței la intrarea și ieșirea din sistemul de management, infrastructură.

2. Studierea punctelor slabe ale firmei (începe cu o analiză a competitivității produselor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiati factorii macromediului firmei: politici, economici, de piata, pentru a prezice amenintari strategice (pentru viitor) sau tactice (aici si acum) la adresa firmei si a preveni in timp util pierderile de la acestea.

4. Examinează capacitățile strategice și tactice ale firmei de a preveni amenințările, de a reduce punctele slabe și de a construi puterea.

5. Forțele sunt coordonate cu posibilitățile de formare a schiței secțiunilor individuale ale strategiei firmei.

Impactul Oportunității asupra Organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile VS, VU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care cad pe domeniile CM, OU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are resurse suficiente.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	Stare grava	Vânătăi ușoare

Câmpurile VR, VK, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile VT, SK, NR ar trebui să fie în câmpul de viziune al conducerii și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate îndeaproape pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt înscriși în tabelul de profil de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1.evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

1). Misiunea organizației.

2). Scopurile organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Cand înţelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată despre de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și semenii săi.

Caracteristicile misiunii:

1. sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei trebuie să demonstreze diferența acesteia față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (relevantă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Organizația cumpărătorilor de produse

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală în interacțiune cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, în procesul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, precum și locul ei pe piață.

Stilul de comportament existent și modul de acțiune al proprietarilor și personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate pune în acțiune pentru a-și atinge obiectivele

Trăsături distinctive deținute de organizație.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. orientările țintă ale organizației, care reflectă ce sarcini sunt vizate activitățile organizației și la ce aspiră organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. posibilitățile și modalitățile de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care este capacitatea sa distinctivă de a supraviețui pe termen lung, în ce mod și cu ajutorul ce tehnologie trebuie să facă organizația munca sa.

Ce oferă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația.

2. misiunea promovează formarea unității în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizaţiei.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt direcționate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, de obicei, obiectivele pe termen scurt sunt considerate obiective care sunt atinse în decurs de 1 an, obiective pe termen lung - după 2-3 ani.

Identificați domeniile în legătură cu care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, profit, profit pe acțiune.

2. poziția pe piață, reflectată în următorii indicatori: cota de piață, volumul vânzărilor, cota relativă de piață față de un concurent, cota produselor individuale în total vânzări.

3. productivitate: costuri pe unitatea de producție, consumul de materiale, producția pe unitatea de capacitate de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de unităţi de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, producția și actualizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu clienții: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. Acordarea de asistență societății: volumul de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul de către industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupunem că managementul are o bună înțelegere a pieței, este capabil să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, să-și concentreze eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. obiectivul creșterii stabile - atunci când este atins, organizația se dezvoltă în același ritm ca și industria în ansamblu, urmărește să-și mențină cota de piață neschimbată.

3. scopul reducerii este stabilit de organizatie atunci cand, din mai multe motive, aceasta este obligata sa se dezvolte intr-un ritm mai lent decat industria in ansamblu, sau in termeni absoluti sa-si reduca prezenta pe piata.

Cerințe cheie care trebuie îndeplinite de obiective formulate corespunzător:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele ar trebui să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le atingă.

Obiectivele trebuie să fie compatibile: obiectivele pe termen lung trebuie să se potrivească cu misiunea, obiectivele pe termen scurt - pe termen lung, nu trebuie să se contrazică între ele, legate de profit și poziționare competitivă, profitabilitate și obiective de caritate.

Scopurile ar trebui să fie acceptabile pentru principalii actori de influență care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Cand centralizat stabilirea obiectivelor – toate scopurile sunt subordonate unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației, poate apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Cand descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru nivelul superior.

2. Procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - verigile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de stabilire a obiectivelor presupune parcurgerea fazelor:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii care este utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii a scopurilor – presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea scopului corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a scopurilor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri "

1). Domenii de strategie

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etape pentru definirea unei strategii.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1.ce afacere să oprești

2.ce afacere să continue

3. La ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii ale dezvoltării unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. este asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie Tim trebuie să aibă o bună organizare a producției și aprovizionării, o bună bază de tehnologie și inginerie, precum și un sistem de distribuție eficient.

2. asociat cu specializarea în producerea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definiția strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor firmei pe segmentul de piață selectat. In acest caz, firma nu se straduieste sa lucreze pe toata piata, ci lucreaza pe segmentul ei clar definit, clarificand temeinic nevoile pietei pentru un anumit tip de produs; firma ar trebui să-și bazeze activitățile pe analiza nevoilor clienților unui anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii unei firme și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția firmei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: Sunt legate de produse și/sau schimbări ale pieței și nu afectează alte elemente.

Tipurile specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii pentru a consolida pozitiile pe piata. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții cu acest produs pe această piață.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja produs.

3. strategia „dezvoltare produs” – rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs și implementarea lui pe piața deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de creștere (strategie de afaceri) care presupun extinderea firmei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. o strategie de „integrare verticală inversă” care vizează creșterea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare.

2. strategia de „integrare verticală forward-going”, se exprimă în creșterea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului asupra structurilor situate între firmă și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere... Diversificarea este procesul de pătrundere a unei firme în alte industrii. Folosit pentru a preveni ca organizația să devină excesiv de dependentă de o unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centralizată - căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare în afacerile existente pentru producerea de noi produse. Totodată, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața stăpânită, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontala – presupune cautarea de oportunitati de crestere pe piata existenta prin produse noi care necesita tehnologie noua diferita de cea folosita. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția unor astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât un produs nou ar trebui să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, atunci în ceea ce privește calitățile sale ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs.

3. strategia de diversificare conglomerativă – constă în faptul că firma se extinde prin producția de produse noi, nelegate tehnologic de produsele deja produse, care sunt vândute pe piețe noi.

A patra grupă - strategii de reducere orientate... Ele sunt implementate atunci când o firmă trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de îmbunătățire a eficienței, când se observă recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - cazul limitativ al unei strategii de reducere, realizată atunci când firma nu poate desfășura activități ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică în legătură cu o afacere fără speranță care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timpul „recoltei”

3. strategie de reducere - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor desfășurării afacerilor.

4. Strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. o înțelegere a strategiei actuale.

2.realizarea unei analize a portofoliului de produse

3.alegerea strategiei firmei

4.evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. anvergura firmei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Natura generală și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unei părți din proprietatea acesteia.

3. structura și focalizarea firmei în perioada trecută.

4. oportunitățile pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1.scopurile firmei

2. Criterii de alocare a resurselor și structura existentă a investițiilor de capital ale produselor manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica efectivă implementată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza unui portofoliu de produse implică următorii pași:

1. Selectarea nivelurilor din organizație pentru o analiză a portofoliului: ar trebui să înceapă la nivel de produs individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixarea unităţilor de analiză, numite afaceri strategice (SEB), în vederea utilizării acestora la poziţionarea pe analiza matriceală a portofoliului de produse. SEB poate acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB poate fi considerat ca segmente de produs-piata.

3. determinarea parametrilor matricelor pentru analiza portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru alegerea variabilelor pentru care se efectuează analiza.

4. variabilele sunt folosite pentru a măsura puterea unei afaceri: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinați portofoliul de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor firmei.

Subiect: „Alegerea unei strategii”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategia de diversificare a creșterii concentrate)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3.scopurile firmei

4.interesele și relațiile conducerii superioare

5.resursele financiare ale firmei

6.calificarea lucrătorilor

7. angajamentul firmei faţă de strategiile anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. gradul de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislatie, reglementare legala a comportamentului firmei.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței contabilității pentru alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este subordonată unui singur lucru: dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor sale de către firmă.

Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1.corespondența strategiei alese cu starea și cerințele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3.acceptabilitatea riscului inerent strategiei:

Ipotezele realiste care stau la baza alegerii strategiei

La ce consecințe negative pentru companie poate duce un eșec al strategiei?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei?

Tema: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

Structură simplă- un exemplu de antreprenor care fondează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte este flexibilitatea și dinamismul acestuia, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregii game de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structurii funcționale se pot pierde. În timp ce concentrarea într-o singură industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza de autonomie apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate în luarea deciziilor decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune) structura - compania se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii (diferite tipuri de afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și subdiviziuni operaționale descentralizate, fiecare subdiviziune sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pietei (alocata intr-un anumit mod) unde produsele firmei pot fi vandute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse pentru grădinari)

La dimensiune

Prin proprietate

Pe industrie

Criterii de selecție a unităților strategice de afaceri (SEB):

1. SEB are un anumit cerc de clienti si clienti

2.unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și distribuție, aprovizionare cu materiale și tehnică

3. Performanța unităților de afaceri se măsoară pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Caracteristici ale strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industria lor. De exemplu, compania „Sony”, care a fost prima care a găsit producția de radiouri cu tranzistori, casetofone video de uz casnic, CD-uri cu laser și televizoare de înaltă sensibilitate.

2. „Mighty Elephants” sunt firme care îl urmăresc pe lider. De exemplu, Siemens: Beneficiază de multe invenții din domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami grozavi”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii pot funcționa cu succes dacă pot adera la o specializare de nișă.

Nișă de piață Este o zonă restrânsă de concurență în cadrul industriei. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristici speciale care sunt relevante doar pentru membrii nișei.

Strategii:

1. strategie de reducere – care vizează reducerea poziției existente a întreprinderii, întrucât nu este necesară extinderea activităților firmei (ritmul de creștere a nișei este stabil), nici oportunitatea (ritmul de creștere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

2. strategia de cautare a unui „invadator” – in aceste conditii firma medie simte o lipsa acuta de fonduri pentru a-si mentine pozitia in nisa, in astfel de conditii firma medie incepe sa caute o companie mare care sa o absoarba, in timp ce menţinându-l ca unitate de producţie relativ independentă, autonomă. Utilizarea fondurilor de către firmele mari va permite firmelor mijlocii să-și mențină poziția de nișă.

3. strategie de leadership de nișă – eventual în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca și nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a sprijini creșterea accelerată

4. Strategia de a trece dincolo de nișă este eficientă doar atunci când nișa este prea îngustă pentru companie.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, o firmă se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (nișa a protejat-o de concurența directă). Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze o cantitate suficientă de resurse financiare și de altă natură în cadrul cadrul acestuia.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea întreprinderilor mici”

În competiția cu firmele mari, afacerile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, agilitate teritorială. În același timp, pot fi distinse patru strategii principale ale firmelor mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, o firmă poate urma una dintre două căi:

Pentru a lansa sub licență un produs de marcă al unei companii mari

Pentru a stăpâni și a elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategia mărimii optime. Constă în dezvoltarea piețelor mici și specializate, acele domenii de activitate în care producția la scară largă nu este eficientă, dar o întreprindere mică este optimă. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt îngreunate de profituri insuficiente, costuri salariale ridicate, risc ridicat și tehnologie slabă.

Următoarele două strategii sunt legate de posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei mari companii. Firmele mari refuză adesea producția tehnologică mică și mică, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate. Pentru a evita dependența periculoasă de o companie mare, întreprinderile mici folosesc tactica limitării ponderii cifrei de afaceri pe client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor către fiecare mare client în volumul total al vânzărilor nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza Este un sistem de relații contractuale între o firmă mare și o firmă mică, conform căruia o firmă mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri și servicii de publicitate proprii. Tehnologii de afaceri procesate, oferă împrumuturi pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. Firma mică se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare firmă, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei mari firme și să transfere o parte din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii firme. De obicei, o firmă mare cere de la o astfel de afacere mică o recompensă mare inițială pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franzising-ul este cel mai des folosit în comerțul cu amănuntul, restaurantele fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare și cumpărare, contractare, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități independente de afaceri. Părțile la acord sunt francizorul - o întreprindere mare și operatorul (francizat) - o întreprindere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele de funcționare a francizei sunt rezolvate în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi pe deplin în active fixe achiziționate de la franizator, cu toate acestea, în cazul unei lipse de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1.prezența unei imagini a unei companii care a câștigat deja loialitatea clienților

2.investiţii mai mici

3. capacitatea de a-ți conduce propria afacere cu o experiență anterioară foarte limitată.

4.Garanția asistenței continue în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1.extinderea vânzărilor produselor sale

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Dezavantaje:

1.realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2.operatorul nu poate influența politica francizorului

3.costurile pot fi mai mari atunci când intrați într-o franciză

4.Dificultăți în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea sarcinilor administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va implementa. Aceasta se aplică aspecte precum: alocarea resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor de suport.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele intraorganizaţionale pentru a orienta activităţile organizaţiei spre implementarea strategiei alese. Conformitatea ar trebui atinsă în ceea ce privește caracteristicile precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, norme și reguli de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea cu strategia implementată a stilului de conducere și abordarea managementului organizației.

Toate trei sunt realizate prin schimbare, care se află în centrul execuției strategiei, numită schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi se distinge printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1.restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale o organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și, în consecință, produsul și locul pe piață se schimbă. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar cu implementarea strategiei, în special în zona creării unei noi culturi organizaționale, în zona tehnologică a pieței muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp apar schimbări în aceasta cauzate de fuziunea acesteia cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, schimbările necesită schimbări intra-organizaționale în structura organizatorică.

3. Transformare moderată – realizată atunci când o organizație intră pe piață cu un produs nou și încearcă să atragă cumpărători către acesta. Schimbările vizează procesul de producție, precum și marketingul, mai ales în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra noului produs.

4. Schimbări obișnuite – legate de implementarea modificărilor în zona de marketing pentru a menține interesul pentru produsul organizației. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Notă: Funcționarea imuabilă a unei organizații are loc atunci când implementează invariabil aceeași strategie, nu este necesară nicio modificare, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Se disting două medii ale organizației, care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din punct de vedere al procesului de execuție, strategia vizează obținerea de răspunsuri la întrebările:

1.în ce măsură structura organizatorică poate facilita sau împiedica implementarea strategiei alese

2. la ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredinţată soluţia definirii sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Dimensiunea organizației gradul de diversitate în activitățile sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudinea conducerii și a angajaților față de organizație

Dinamismul mediului extern

Strategia implementată de organizație

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, influența dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de nivelurile ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de aceasta depinde numărul de unități structurale și aranjarea lor reciprocă.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, să faciliteze apariția și diseminarea ideilor pentru dezvoltarea tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările din acesta sunt nesemnificative, atunci organizația poate folosi structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă o organizație.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizatorică trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să presupună un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mari pentru structura unității în luarea deciziilor).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizaționale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții

2.prevalând valorile, pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportamente care separă angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de sex diferit.

5. elaborarea de evaluări privind ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu este.

Al doilea grup include problemele pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. Dezvoltarea unei misiuni, obiective și mijloace de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare de top management.

Răspunsul managementului la situațiile critice din organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de stimulare a angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, care este „jocul” în organizaţie

Climatul care există în organizație, manifestat în atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în desfășurarea anumitor ceremonii în organizație, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională este modelată ca un răspuns la provocările cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Aceasta include următoarele întrebări:

1.crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor de includere și excludere din grup.

3. Crearea unui mecanism de abilitare și privare de drepturi, precum și asigurarea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1.structura organizatorică

2.sistemul informaţional şi procedurile organizatorice

3.proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și persoane care au jucat și joacă roluri cheie în viața organizației.

5. o prevedere formalizată privind filozofia și sensul existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de desfășurare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile sarcinii de a efectua schimbări în organizație sunt legate de faptul că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu pot fi depășite de cei care efectuează schimbarea.

Pentru a face o modificare, trebuie să faceți următoarele:

1. deschide, analizează și prezice ce fel de rezistență poate întâmpina schimbarea planificată

2.reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3.Setați status quo-ul noului stat

Atitudinea față de schimbare poate fi privită ca o combinație a stărilor a doi factori:

1.acceptarea sau neacceptarea modificării

2.demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinilor față de schimbare

Matricea rezistenței la schimbare

Conducerea, bazată pe conversații, interviuri, chestionare și alte forme de culegere de informații, ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când fac schimbări, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz sunt informațiile complete care sunt aduse constant în atenția angajaților organizației.

Stilul schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței atunci când se fac schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil în care conducerea reduce rezistența prin atragerea celor care s-au opus inițial rezistenței este considerat mai acceptabil.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Cauzele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențele de credințe și valori, obiective, nivel educațional, comportament și comunicare slabă.

Metode de management în situație de conflict.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1.abatere - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se arate în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. anti-aliasing - acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de convingerea că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4.compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil de cooperare - cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale, deoarece în acest caz găsiți soluția cea mai acceptabilă pentru ambele părți și este făcută din oponenții partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, iar dorința de a satisface nevoile tuturor domină.

Tehnici structurale de gestionare a conflictelor:

1.explicarea cerințelor de lucru - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistem de autoritate și responsabilitate, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de echipe, principiul managementului unic, o ierarhie de management, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective transversale la nivelul întregii organizații - Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite cu scopul de a influența comportamentul oamenilor și de a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza de management”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor interne și a capacităților întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize se relevă corespondența resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu obiectivele strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, cu obiectivele de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a unei întreprinderi și, în general, pentru implementarea unui management eficient, deoarece este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea unei întreprinderi din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

Ca rezultat al analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraestimează sau subestimează entitatea însăși

2. supraestimează sau subestimează concurenții săi

3. Ce cerințe ale pieței dă prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este necesară o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori care caracterizează activitatea economică a firmei. Acești indicatori includ: activele firmei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ……… ..)

2. rentabilitatea activelor

3.Rata rentabilității capitalului propriu

4.rata profitului net asupra capitalurilor proprii

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei managementului și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare sistemică: o întreprindere este privită ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamic și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (sectoriale și regionale).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate între ele și au în același timp o structură ierarhică.

Alocarea nivelului de tipuri individuale de activitate (unități de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat la întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1.analiza situațională

2. analiza portofoliului

3. cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne.

4.Observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. „brainstorming”, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6.estimari expert

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorială, calculul indicatorilor medii, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: o conversație cu managerii și specialiștii întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diferite metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție coordonată asupra problemelor discutate. .

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (o vedere de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a-și înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (lider).

Problema este o contradicție în organizație care necesită o soluție de management.

Implicarea consultanților pentru identificarea și identificarea problemelor organizației are următoarele avantaje: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești este contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme organizatorice:

1.intern - ei nu pot pentru a le rezolva, puteți reduce gravitatea acestora doar în situații specifice și evitați agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea întreprinderii). Problema esenţială este problema departamentalizării. Esența sa constă în structura ierarhică a întreprinderii în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare unitate este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interes personal și de grup.

2. probleme socio-culturale – nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: sunt prezente într-o întreprindere, dar absente în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2.carte de comenzi, produse noi

3.potențialul de resurse al întreprinderii

4.analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar principala problemă este evaluarea acestor activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: profitabilitate, nivel de risc, cota de piață, valoarea activelor, cota de produse noi) .

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care este determinată de procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1.strategia trecută și actuală

2.probleme strategice

3.capacităţi şi limitări organizaţionale

4.oportunități și limitări financiare

5.flexibilitatea organizațională, punctele forte și punctele slabe

11.12.04

O problemă strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare clară constructivă a problemei, care presupune anumite metode de rezolvare a acesteia. În același timp, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei de management este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea managementului poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiții în pregătirea personalului, formarea și evaluarea alternativelor de management.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standardele specificate).

Abordările pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe pot fi după cum urmează:

1.intern (opinia specialiștilor companiei)

2.extern (comparație cu concurenții)

3.de reglementare (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Este unic resurse tangibile și intangibile deținute de companie, precum și domenii de afaceri care sunt importante din punct de vedere strategic pentru această companie, care îi permit să ruleze în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a unei întreprinderi în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage consumatori și de a-și menține angajamentul față de produsele firmei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice si financiare ale intreprinderii, care sunt reflectate in bilant (imobilizari, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (pentru a îmbunătăți utilizarea acestor resurse) astfel: scăderea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). Caracteristicile calitative ale întreprinderii sunt:

1. active necorporale non-umane - nume de marcă, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale (capital uman) - calificarea personalului, experienta, competenta, popularitatea echipei de management.

Alte surse importante de avantaj competitiv, puncte forte sau puncte slabe ale unei întreprinderi, pot fi direcțiile strategice individuale ale activităților sale: producție, vânzări, cercetare și dezvoltare, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este vânzările și managementul financiar, în timp ce punctele forte ale acestora pot fi: o poziție de monopol (ingineria energetică, transportul feroviar), producția foarte eficientă și disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaz).

Pentru consumator, conștientizarea mărcii, locația favorabilă, orele de deschidere și personalul înalt calificat sunt de mare importanță.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) Este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) aparținând unui singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument cu ajutorul căruia conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitățile economice ale acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și pentru a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să existe mixul potrivit de unități de afaceri sau produse care au nevoie de capital pentru a susține creșterea cu unități de afaceri care au un oarecare surplus de capital.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, de a-și crea o imagine clară a formării costurilor și beneficiilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1.coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2.repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3.analiza soldului portofoliului

4. Stabilirea sarcinilor executive

5. Efectuarea restructurării întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare clara a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate, accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1.Toate activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. se determină competitivitatea relativă a acestor unităţi de afaceri şi perspectivele de dezvoltare ale pieţelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor diviziilor întreprinderii în ceea ce privește coerența acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Management strategic
Note de curs. Taganrog: Editura TRTU, 1995.93 p.

Secretul succesului este disponibilitatea de a folosi
oportunități atunci când apar.
Disraeli

Esența strategiei competitive
este atitudinea companiei față de ea
Mediul extern.
M. E. Porter

Notele de curs conțin o descriere a abordărilor teoretice și practice pentru dezvoltarea unei strategii pentru o firmă comercială în condițiile moderne de piață, cu accent principal pe instrumentele practice de luare a deciziilor strategice de către conducerea de top a unor astfel de firme.

Notele de curs pot fi utilizate în activitățile practice ale oamenilor de afaceri, persoane responsabile cu luarea deciziilor complexe în afaceri, tehnologie, cercetare și alte domenii de activitate.

Aceste note de curs sunt o versiune electronică a lucrării:
Goldstein G.Ya. Management strategic: Note de curs. Taganrog: Editura TRTU, 1995.93 p.

1. SUBIECTUL SI OBIECTIVELE CURSULUI
1.1. Esența managementului strategic
1.2. Cerințe de bază pentru un manager strategic

2. STRUCTURA ȘI NIVELELE PROCESULUI DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
2.2. Niveluri organizaționale cheie de dezvoltare a strategiei
2.3. Concluzii cheie rezumate pe subiectele capitolelor 1.2

3. SCOPUL SOCIETĂȚII, SCOPUL EI ȘI OBIECTIVELE PRINCIPALE
3.1. Definiția afacerii
3.2. Definirea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
3.3. Ținând cont de interesele investitorilor companiei la stabilirea obiectivelor
3.4. Rezumatul cheie al capitolului 3

4. CONȚINUT ȘI FACTORI CARE GUVERNEAZĂ STRATEGIA CORPORATIVĂ
4.1. Conținutul general al strategiei
4.2. Strategia corporativă a unei companii diversificate
4.3. Strategia SZH
4.4. Strategii funcționale și operaționale
4.5. Factorii care determină strategia companiei
4.6. Principalele constatări rezumate pe tema capitolului 4

5. INDUSTRIE ȘI ANALIZA CONCURENȚIVĂ
5.1. Locul și conținutul industriei și analiza concurenței
5.2. Determinarea caracteristicilor economice dominante în industrie
5.3. Factorii cheie care conduc schimbarea industriei
5.4. Analiza fortelor competitive care actioneaza asupra firmei
5.5. Evaluarea pozițiilor competitive și a posibilelor acțiuni ale companiilor rivale
5.6. Identificarea factorilor cheie ai succesului competitiv
5.7. Rezumatul analizei industriei și a concurenței

6. ANALIZA SITUAȚIA SOCIETĂȚII
6.1. Scopul analizei
6.2. Evaluarea strategiei aplicate
6.3. Analiza SWOT
6.4. Analiza strategică a valorii
6.5. Evaluarea puterii poziției competitive a unei firme
6.6. Determinarea acțiunilor strategice preferate ale firmei
6.7. Rezumatul capitolului 6

7. STRATEGIA DE AFACERI SINGURĂ
7.1. Bazele unei singure strategii de afaceri
7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere
7.3. Alegerea unei strategii de investiții
7.4. Practică de competiție în industrie
7.5. Greșeli strategice comune
7.6. Rezumatul capitolului 7

8. INTEGRAREA VERTICALA SI DIVERSIFICAREA CA PARTE
STRATEGIA CORPORATIVĂ
8.1. Creșterea și dezvoltarea corporației
8.2. Integrare verticala
8.3. Diversificarea
8.4. Rezumatul capitolului 8

9. ANALIZA ȘI GESTIONAREA PORTOFOLIULUI UNEI FIRME DIVERSIFICATE
9.1. matricea BCG
9.2. Matricea McKinsey
9.3. Matricea de evoluție SZH
9.4. Concluzii și posibile „capcane” ale analizei matriceale a portofoliului SZH
9.5. Strategia de intrare pe piață
9.6. Strategii de ieșire
9.8. Dezvoltarea (ajustarea) strategiei corporative pe baza analizei portofoliului SZH
9.9. Rezumatul capitolului 9

10. SET DE INSTRUMENTE DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI
10.1. Obiectivele cheie ale implementării strategiei
10.2. Orientări practice pentru asigurarea organizării unei companii eficiente din punct de vedere strategic
10.3. O cultură corporativă care asigură implementarea eficientă a strategiei
10.4. Fundamentele politicii de acţiune a managementului companiei în zona strategică

11. ORGANIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC
11.1. Rolul controlului în implementarea strategiei
11.2. Tipuri de sisteme de control
11.3. Niveluri de management și sisteme de control

LITERATURĂ

1. Ansoff I. Management strategic. M .: Economie, 1989.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Managementul strategic al progresului științific și tehnologic la întreprindere (asociație). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretele managementului. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Management by results. Moscova: Progres, 1989.
6. Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță în management: teorie și practică. Moscova: Economie, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Management strategic. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Management strategic. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Abstract

Management, Consultanță și Antreprenoriat

Tema 1. Caracteristicile generale ale managementului strategic Managementul strategic, caracteristicile acestuia și relația cu alte științe. Esența managementului strategic. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional. NS...

Și, de asemenea, alte lucrări care te-ar putea interesa
76737.		Mușchii anteriori și fascia coapsei	182,5 KB
	În regiunea anterioară a coapsei, fascia lata formează vaginul pentru cvadricepsul sartorius și mușchii subțiri. Fisura safenă, fosa ovală, formată din fascia largă de pe suprafața anterioară a coapsei, se află la 56 cm sub ligamentul inghinal în triunghiul femural. Mușchii anteriori ai coapsei Mușchiul croitor pleacă de la coloana iliacă anterioară superioară și este atașat de tuberozitatea tibială și fascia piciorului inferior unde tendonul său se intersectează cu tendoanele mușchilor subțiri și semitendinoși, formând o placă fibroasă triunghiulară cu o bursă sinovială.
76738.		Subiectul și conținutul anatomiei	183,43 KB
	Anatomia studiază formele externe și structura internă până la microscop, atât a întregului corp uman, cât și a organelor și țesuturilor sale individuale. Principalele metode de cercetare anatomică sunt disecția, disecția și disecția unui cadavru cu măsurători de inspecție, descrierea cântăririi organelor prin examinarea microscopică a organelor individuale ale unui grup de organe sau a unui sistem al întregului organism. Sarcina generală în studiul anatomiei moderne este de a lua în considerare în mod sistematic formele externe și structurile interne ale poziției ...
76739.		Abordări moderne ale cercetării anatomice	183,79 KB
	Acestea sunt completate de injectarea vaselor din cavitățile organelor cu soluții de îmbălsămare cu umpluturi colorate contrastante; iluminare și mumificare cu coroziune prin efectuarea de tăieturi ale corpului înghețat conform N. Dar există și...
76740.		Anatomie și Medicină	183,07 KB
	Anatomia sistematică descrie structura unei persoane normale sănătoase pe sisteme: osoase, articulare, musculare etc. studiază structura unei persoane normale sănătoase prin metoda abordării sistematice; în acest sens, este util să cunoaștem definiția sănătății și a normei. Sănătatea este bunăstarea completă fizică, mentală și socială a unei persoane, în echilibru cu mediul înconjurător, așa cum este definită de Organizația Mondială a Sănătății OMS.
76741.		Principii metodologice de bază ale anatomiei	182,27 KB
	De la o celulă pentru a crea un sistem de organe de țesut de organe și întregul organism pentru a transplanta celule și țesuturi la oameni și animale. La om, se disting următoarele țesuturi principale: țesut epitelial tegumentar, adică țesut conjunctiv, os cartilaginos propriu, constând din celule de colagen și fibre elastice și o substanță de bază asemănătoare gelului. Țesutul conjunctiv propriu lasat și dens are multe varietăți de pigment gras reticular, sânge fibros și limfă.
76742.		Anatomia și medicina Greciei și Romei antice	183,8 KB
	au fost rezumate toate realizările anatomiei contemporane. Hipocrate a adus realizările anatomiei contemporane într-un singur ghid folosind primele manuscrise sub forma Anatomiei lui Diocle a lucrărilor lui Alcmaeon și ale sale. Vechea școală medicală grecească din Alexandria în studiul anatomiei a fost în frunte.
76743.		Anatomie renascentista	183,2 KB
	În metoda cercetării organelor sunt introduse noi metode: injecții de vase și cavități, tăierea oaselor, conservarea organelor și țesuturilor, noi metode chimice de îmbălsămare, măsurarea și schițarea organelor cu o descriere detaliată. Marele artist și om de știință italian Leonardo da Vinci, deschizând cadavre, a produs o descriere detaliată și amănunțită a structurilor anatomice, a schițat imediat totul, a completat-o cu măsurători; produse injecții ale vaselor ventriculare cerebrale; au creat modele de organe pentru a le înțelege funcția. Pozițiile universităților europene din...
76744.		Primii anatomiști ruși ai secolului al XVIII-lea	183,81 KB
	D. Protasov, care a devenit și un academician care a citit cursul universitar de anatomie, a contribuit la formarea anatomiei și fiziologiei la Academia de Științe Petrovskaya. Pentru prima dată, el a folosit datele anatomiei microscopice în prelegerile sale.
76745.		Anatomia patriotică a Rusiei antice	183,52 KB
	Cunoștințele anatomice au fost obținute în timpul autopsiilor de animale și oameni, oferind asistență răniților și bolnavilor. Odată cu dezvoltarea iconografiei, cunoașterea anatomică a proporțiilor corpului plasticelor sale a fost cerută de pictorii de icoane. Unele informații anatomice au fost prezentate în Lucidaria Vertograd în recomandările traduse ale oamenilor de știință și medicilor greci și romani antici.

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08.05.07 - „Managementul organizației” specializările „Managementul producției”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este o reacție pre-planificată a unei organizații la o schimbare a mediului extern, a liniei sale de comportament, aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), care a fost practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 1.
Ținând cont de caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cerințele clienților, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, adecvate impactului mediul înconjurător și permițând obținerea de avantaje competitive, ceea ce permite în cele din urmă organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producţiei şi caracteristicile sistemului de management strategic al organizaţiei.
Precondiții pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Descrierea procesului și a principalelor etape ale managementului strategic al organizației.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristici ale construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul original de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a atribuțiilor organelor de conducere ale organizației care iau decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Tema 3. Analiza strategică a avantajelor competitive și a potențialului organizației.
Structura potenţialului strategic al organizaţiei.
Obiectivele si principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori de mediu care afectează dezvoltarea strategică a organizației.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al întreprinderii.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Rolul și evaluarea beneficiilor.
Strategii de diversificare.
Metode pentru analiza matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării strategiilor de afaceri competitive în industrii în diferite etape ale ciclului de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Determinarea strategiei întreprinderii.
Tema 6. Elaborarea și implementarea planului strategic al organizației.
Relația planificării strategice cu alte forme de planificare.
Strategii de producție.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management pentru a schimba potențialul organizației.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape ale implementării strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic ca exemple de întreprinderi și organizații
O prezentare generală a strategiilor de afaceri competitive și a strategiilor corporative utilizate de întreprinderile și exploatațiile ruse, de exemplu, industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experiență în implementarea sistemelor de management strategic de către organizații, întreprinderi și exploatații rusești.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru verificarea finală.

Descărcați gratuit cartea electronică într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Strategic Management, A Course of Lectures, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț redus cu livrare în toată Rusia.

Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive

1. Conceptul de „strategie” și „management strategic” Cuvântul strategie este foarte vechi și provine din grecescul strategia – arta sau știința de a fi comandant. Importanța liderilor militari în Grecia antică era evidentă. Istoria mărturisește că cei mai talentați și de succes comandanți au acordat o mare importanță structurii corecte a aprovizionării armatei, precum și deciziilor când să intre în luptă și când să intre în negocieri cu oamenii, politicienii, diplomații. Erau strategi. În China antică, între 480 și 221 î.Hr., era deja scrisă o carte intitulată „Arta strategiei” („Sun Tzu” și „Wu Tzu”) de Sun Tzu, scria: „Cel care a câștigat sute de victorii în sute de conflicte, este puțin probabil să aibă abilități înalte. Cel care posedă o înaltă abilitate în utilizarea strategiei îi cucerește pe alții fără a intra în conflict cu ei.”

1. Strategia este un mijloc pentru un rezultat final. În același timp, reunește toate părțile organizației într-un singur întreg și acoperă toate aspectele principale ale organizației. 2. Strategia este un plan cuprinzător pe termen lung care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor de afaceri ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora, astfel încât organizația să obțină o singură direcție de acțiune. 3. Strategia este rezultatul analizei punctelor forte și slabe ale organizației, precum și al identificării oportunităților și obstacolelor în calea dezvoltării acesteia. Acesta definește limitele acțiunilor posibile ale organizației și deciziilor de management. Astfel, Strategia este un set de reguli care ghidează organizația în luarea deciziilor de management. Cu toate acestea, strategia poate fi privită ca un plan global cuprinzător conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite.

Termenul de „management strategic” a fost inventat la începutul anilor 60-70 pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a surprinde acest tip de diferență s-a datorat în primul rând schimbărilor din mediul de afaceri. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la operațional la strategic, a fost ideea necesității de a transfera concentrarea conducerii superioare către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Este de un interes din ce în ce mai mare pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi. Esența managementului strategic constă în faptul că în organizație, pe de o parte, există o planificare strategică cuprinzătoare clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației este adecvată planificării strategice „formale” și este structurată într-un asemenea mod. o modalitate prin care să se asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor și să creeze mecanisme de management pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri. Managementul strategic ar trebui să țină cont de interesele tuturor părților interesate, cu care se intersectează interesele întreprinderii.

2. Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic Cel mai izbitor și de succes exemplu de aplicare a managementului strategic este practica de dezvoltare a uneia dintre țările din Asia de Sud-Est – Japonia. Până la începutul celui de-al Doilea Război Mondial în 1939, Japonia a ocupat o poziție de lider în industria mondială a textilelor, ingineriei mecanice, metalurgie și alte industrii, dar după încheierea acestuia, puterea economică a țării a fost grav decimată. La sfârșitul anilor '40, situația din lume a început să se schimbe dramatic. Piața mondială a devenit rapid saturată și a început să ceară produse de înaltă calitate. În Japonia, o criză severă se adâncea. Națiunea s-a confruntat cu o alternativă: fie moartea prin foame, fie căutarea unei ieșiri eficiente din această situație. Pentru a revigora fosta stabilitate economică, autoritățile japoneze s-au concentrat pe stabilirea unor obiective strategice în domenii prioritare, printre care: - în domeniul științei și tehnologiei - și pe formarea de înaltă calitate a lucrătorilor.

Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic 1. Stabilirea controlului omniprezent asupra exportului și importului de produse. S-a întreprins controlul total asupra proceselor de export-import, a fost interzis importul de produse finite străine care ar putea îneca industria japoneză, dar a fost încurajat importul de tehnologii moderne de producție occidentală, care în cele din urmă a avut ca scop dezvoltarea industriei tehnologice în Japonia. 2. Sprijin deplin al producătorilor autohtoni cu scopul prioritar de a produce produse de înaltă calitate. Producătorii de produse noi au fost susținuți la nivel de stat, iar revânzătorii se aflau într-o poziție mai puțin de invidiat, presiunea asupra acestora făcând ca acest tip de activitate să fie neprofitabilă. Ca urmare, numărul producătorilor primari a crescut și astfel bogăția națională a crescut mai rapid. 3. În domeniul serviciilor bancare și financiare, suprimarea activităților speculative, întrucât a contribuit doar la îmbogățirea unui cerc restrâns de oameni și nu a contribuit la progresul economic. În sectorul bancar, numai întreprinderile producătoare au primit cele mai favorabile condiții pentru obținerea de capital (rata dobânzii pentru acestea a fost cea mai scăzută). 4. Introducerea unui sistem de angajare pe tot parcursul vieții, care nu a susținut concurența pentru locuri de muncă în diferite firme (ceea ce a dus la apariția unor investiții financiare mari în formarea profesională a angajaților), dar a promovat concurența între angajații unei singure firme, deoarece rezultatul căruia puterea companiei a crescut datorită eficienței ridicate a forței de muncă...

Atingerea scopurilor Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea scopurilor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau guvernamentală. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Să luăm în considerare diferite tipuri de obiective și să construim un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.

Formarea obiectivelor pe priorități ale produselor de consum, pe etapele „ciclului de viață” Scop - unul dintre elementele comportamentului uman și activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândirea rezultatului activității și a modului de implementare a acesteia cu ajutorul anumite mijloace Misiunea este un obiectiv foarte mare care determină membrii organizației într-o stare de aspirație la ceva. O declarație de misiune este o formulare a unei viziuni pe termen lung a semnificației unei organizații și o expresie a esenței activităților sale. În același timp, obiectivele oferă o idee mai specifică și detaliată a dezvoltării așteptate a organizației într-un anumit domeniu al activităților sale. O declarație de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face ea (sau el)? Misiunea - este satisfacerea membrilor societatii, nevoile acestora pentru un anumit produs sau serviciu.Pe baza misiunii se formuleaza obiective pe termen lung ale organizatiei sau rezultate calitative care nu vor fi atinse dincolo de perioada planificata, dar care organizaţia urmează să se apropie în această perioadă.

Clasificarea obiectivelor de management strategic În funcție de specificul industriei, de caracteristicile mediului, de natura și conținutul misiunii: Obiective de piață (sau obiective externe ale programului): în domeniul marketingului, de exemplu: - volumul vânzărilor în natură și în termeni valorici; - numarul de clienti; - cotă de piață. Obiectivele de producție (interne) sunt o consecință a obiectivelor pieței. Include tot ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor pieței (cu excepția resurselor organizaționale), de exemplu: - pentru a asigura un anumit volum de producție (volum de producție = volum de vânzări - stocuri existente + stocuri planificate); - construirea unui atelier (volum de construcție de capital); - dezvoltarea unei noi tehnologii (lucrare de cercetare-dezvoltare).

Obiective organizaționale - tot ce ține de managementul, structura și personalul organizației, de exemplu: - să recruteze trei marketeri; - sa aduca salariul mediu al angajatilor la nivelul salariului liderului de piata; - implementarea unui sistem de management de proiect. Obiective financiare - leagă toate obiectivele în termeni de valoare: - vânzări nete (din „obiectivele pieței”); - valoarea costurilor (din obiectivele „de producție” și „organizaționale”); - profit brut si net; - profitabilitatea vânzărilor etc. Puteți stabili obiectivele într-o ordine diferită: de la financiar - la piață și producție.

ARBORUL SCOPULUI Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Aici ar trebui să acordați atenție faptului că importante din punct de vedere strategic ar trebui recunoscute nu numai acele obiective care determină direcțiile de dezvoltare strategică, ci și obiectivele pe termen lung asociate cu menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor asociate producției și aprovizionării. Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (obișnuite, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unicate ca conținut). Obiectivele din cadrul modelului trebuie să fie atent clasificate și structurate corespunzător în diagrame, astfel încât acestea să devină prezentabile și cât mai clare posibil pentru cititorul lor. Izolarea, descrierea și ordonarea ierarhică a fiecăruia dintre obiective se realizează prin implementarea unui număr de proceduri și proceduri analitice adecvate pentru aprobare și aprobare. Cerințele SMART (Specific - specific; Măsurabil - măsurabil; Realizabil - realizabil; Realistik - realist; Cronometrat - limitat în timp) sunt aplicate fiecăruia dintre obiectivele definite la nivelul inferior de detaliu, pe cât posibil.

Tab. 2. Obiective și caracteristici pentru etapele ciclului de viață al organizației Etapa ciclului de viață Scopul principal Conducere Caracteristicile etapelor 1. „Nașterea” Supraviețuirea Managementul unui singur om Intră pe piață 2. Beneficii „copilărie” și „tinerețe” 3. „Maturitatea” Creșterea profiturilor Delegarea competențelor Diviziunea și cooperarea muncii, bonusuri 4. „Îmbătrânirea” Păstrarea rezultatelor obținute Coordonarea acțiunilor Mod liber de muncă a personalului, împărțirea profitului 5. „Renaștere” sau dispariție Asigurarea revitalizării tuturor funcțiilor Unu- managementul omului Implementarea unei abordări inovatoare, întinerirea personalului

Etapele ciclului de viață al unei organizații Nașterea oricărei organizații este asociată cu nevoia de a satisface interesele consumatorilor, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al organizației în această etapă este supraviețuirea. Este nevoie de conducerea unor calități precum credința în succes, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, eficiență. Etapa nașterii este caracterizată de un număr mic de parteneri. În această etapă, ar trebui să se acorde o importanță deosebită tot ceea ce este nou și neobișnuit. „Copilărie”. Etapa este asociată cu riscuri, deoarece în această perioadă creșterea organizației este disproporționată în comparație cu schimbarea potențialului de management. În această etapă, majoritatea firmelor nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și incompetenței managerilor. Sarcina principală în această perioadă este de a-și consolida poziția pe piață, competitivitatea. Scopul principal al organizației în această etapă este succesul pe termen scurt și creșterea rapidă. "Tineret". Aceasta este o perioadă de tranziție de la managementul integrat, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la management diferențiat folosind forme simple de finanțare, planificare și prognoză. Scopul principal al organizației în această perioadă este de a asigura o creștere accelerată și, de regulă, capturarea completă a părții sale de piață. O evaluare intuitivă a riscurilor de către conducerea organizației nu mai este suficientă. Are nevoie de specialiști cu cunoștințe foarte specializate.

Etapele dezvoltării managementului strategic Istoricii afacerilor disting de obicei patru etape în dezvoltarea managementului strategic: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetarea până în anii 50 ai secolului XX. În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare nu au fost create în companii. Directorii de vârf ai corporațiilor făceau în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la întocmirea de estimări financiare anuale - bugete pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri. Cu toate acestea, din cauza schimbării mediului extern, planurile nu au fost îndeplinite. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică organizația în acest caz este considerată ca un sistem închis.

Planificare pe termen lung - 50-60 ani. În anii 1950 - începutul anilor 1960, condițiile tipice de funcționare ale companiilor erau rate ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și o predictibilitate relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Metoda se bazează pe previziuni ale performanței companiei pe câțiva ani înainte. Planificarea pe termen lung sa bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale companiei din trecut. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care împiedică dezvoltarea firmei. Volumul vânzărilor, disponibilitatea resurselor nu au fost planificate, ca urmare, produsele s-au acumulat la întreprinderi, vânzările au devenit dificile, firmele nu au funcționat stabil. Această abordare, mai cunoscută în țara noastră ca metoda „planificarea din câștiguri”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice.

Planificare strategică - anii 60-70. La sfârșitul anilor 1960, pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să diverge de la cifrele reale. Pentru a depăși deficiențele emergente, conceptul de planificare strategică a început să se dezvolte. Se bazează pe analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și pe căutarea modalităților de a folosi oportunitățile externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

Management strategic - după anii 90. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate atrage necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

Managementul strategic Spre deosebire de planificarea strategică, managementul strategic include: procesele de implementare a strategiei, evaluare și control. Managementul strategic înseamnă că procesul de management ar trebui să fie proactiv, nu reactiv, adică este necesar să se influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea.

Managementul strategic este asociat cu stabilirea de obiective pentru o organizație și menținerea anumitor relații cu mediul care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. Potențialul care asigură realizarea obiectivelor organizației în viitor este unul dintre produsele finale ale managementului strategic. Potențialul și capacitățile strategice ale unei organizații sunt determinate de arhitectura sa și de calitatea personalului său. Arhitectura unei organizații poate fi: tehnologie, echipamente de producție, facilități, capacitățile și capacitățile acestora, echipamente, capacitățile și capacitățile sale de procesare și transmitere a informațiilor, structura puterii, repartizarea funcțiilor oficiale și a puterilor de decizie, sarcinile organizatorice ale grupurilor individuale. și indivizi, · sisteme și proceduri interne, · cultura organizațională, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.

Funcţiile managementului strategic Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcţii: 1. Analiza mediului extern şi intern al companiei; 2. Definirea misiunii companiei și a obiectivelor acesteia; 3. Împărțirea unui scop comun în sub-obiective; 4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective; 5. Alegerea strategiei; 6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor; 7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

4. Esenţa şi necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Dintre obiectele managementului strategic se regăsesc trei grupe: 1. Organizaţia, ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un ansamblu de unităţi structurale. 2. O unitate structurală este o direcție a activităților unei organizații, o unitate de afaceri independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți. 3. Aria funcțională a unei organizații este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.

Esența și necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa posibilele riscuri de a face afaceri pentru a reduce sau minimiza probabilitatea apariției acestora. Primul pas. ... Analiza starii actuale a organizatiei cu o evaluare obiectiva a punctelor forte si slabe ale acesteia, cautarea solutiilor care trebuie luate pentru corectarea sau eliminarea factorilor care impiedica cresterea profitabilitatii organizatiei in viitor. A doua etapă a planificării strategice este de a analiza potențialele situații de criză și de a evalua probabilitatea apariției acestora. La a treia etapă se formează un portofoliu de planuri alternative de acțiune în situații de criză. Un portofoliu de astfel de planuri este de mare valoare în ceea ce privește creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern, și care poate fi folosit pentru acoperirea greșelilor din strategie. Astfel, unul dintre avantajele planificării strategice este că. că permite organizației să răspundă înainte ca ea însăși să sufere de o situație de criză

Analiza de mediu servește ca instrument pentru factorii de decizie pentru a monitoriza factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități. Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, respectiv, grupează factorii care sunt analizați. Se disting următoarele grupuri de factori, al căror studiu vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației: 1. Economic (inflația (deflația), rata de impozitare, balanța internațională de plăți, ocuparea forței de muncă nivel, solvabilitatea întreprinderii), 2. Politici, 3. Piață, 4. Tehnologici, 5. Factori competitivi, 6. Sociali 7. Factori internaționali.

Tipuri de mediu extern Există patru tipuri principale de mediu extern. 1. Un mediu în schimbare caracterizat de schimbări rapide. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale ratei inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse. 2. Un mediu ostil creat de concurența acerbă, de lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din SUA, Europa de Vest și Japonia.

3. Mediile diverse sunt comune în afacerile globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, cu operațiuni în multe țări (și, prin urmare, deservește mulți clienți multilingvi), cu diverse culturi și gusturi ale consumatorilor. Acest mediu divers influențează activitățile firmei, politica acesteia de influențare a consumatorilor. 4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia informatică, telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic trebuie să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite. Pentru a analiza și prognoza mediul extern, organizațiile folosesc analiza PEST -, SNW -, SWOT.

Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglează puterea, care la rândul ei determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru activitățile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor de pe piață, precum și apariției de noi produse. Analiza PEST nu este comună pentru toate organizațiile, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie. PEST (politică, economie, societate, tehnologie))

PEST - analiză

SNW Analysis este o analiză avansată a punctelor forte și a punctelor slabe. Putere, neutru și slăbiciune. Spre deosebire de analiza punctelor forte și slabe ale SNW, analiza sugerează și starea de mijloc a pieței (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori poate fi suficient să câștigi competiția atunci când o anumită organizație se află în starea N în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, și doar una în starea S”. Pentru a întocmi o analiză SNW este necesar să completați următorul tabel: Analiza SWOT este una dintre primele etape ale planificării strategice. Ideea din spatele analizei SWOT este următoarea: a) depunerea de eforturi pentru a transforma punctele slabe în puncte forte și amenințările în oportunități; b) dezvoltarea punctelor forte ale firmei în conformitate cu dizabilitățile acesteia.

Metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu În practică, se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări: „combaterea focului” sau stilul de control reactiv. Această abordare de management post-schimbare este încă răspândită în multe întreprinderi rusești; extinderea sferelor de activitate, sau diversificarea producției, a capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial la schimbarea factorilor de mediu; îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale; - management strategic. Analiza mediului extern servește ca instrument, cu ajutorul căruia dezvoltatorii strategiei monitorizează relația externă cu organizarea imaginii în scopul vederii. El pozvolyaet opganizatsii cvoevpemenno cppognozipovat poyavlenie ygpoz și vozmozhnoctey, pazpabotat cityatsionnye plany nA clychay vozniknoveniya neppedvidennyx obctoyatelctv, pazpabotat ctpategiyu, kotopayabotat ctpategiyu, kotopayayt pozvolyaet dopganizati și potențial pozvolit pozvolitvyynye y kotopayyn pt.

5. Managementul strategic În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: PRIMA ETAPA. Determinarea sferei și dezvoltării misiunii organizației. A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației. A TREIA ETAPA. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor activitatii. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Întrucât condițiile moderne de afaceri sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu în continuă reînnoire, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt destul de arbitrare.

PRIMUL PAS. Determinarea sferei și dezvoltării misiunii organizației. Stabilirea domeniului de aplicare a organizaţiei presupune: - determinarea nevoilor de satisfăcut; - identificarea consumatorului; - determinarea modului de satisfacere a nevoilor consumatorilor specifici. Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem? „De exemplu, compania ZAO“ Metallprom „și-a definit afacerea astfel: „Cine vrea să câștige încrederea clientului caută o cale, cine nu vrea să caute un motiv „Mc. Donald’s a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă delicioasă într-un restaurant curat pentru o taxă rezonabilă”.

Exemple de misiuni Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional de bază social semnificativ exprimat verbal al organizației pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), care reflectă scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. O declarație de misiune ajută la definirea a ceea ce face de fapt afacerea, concentrându-se în același timp pe consumator, mai degrabă decât pe produs. Prin urmare, definirea unei misiuni presupune răspunsul la întrebarea: „Ce beneficii poate aduce o firmă consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață? „Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Elementele nu sunt supuse” (Oneximbank).

A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale activităților organizației După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației. . Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele. 1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea liderului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a unei întreprinderi la o anumită dimensiune. 2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi modalități de tendințe de afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției. 3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. 4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. 5. Rentabilitatea (rentabilitatea). Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate. 6. Aspecte de management. Asigurarea profitului pe termen lung este posibilă doar prin organizarea unui management eficient. 7. Personalul. Obiectivele în raport cu personalul pot fi asociate cu păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc. 8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea valorilor comune.

Obiectivele întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. 2. Obiectivele trebuie să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele. 3. Scopul trebuie să fie realizabil. 4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor în legătură cu schimbările neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt realizabile. 5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

A TREIA ETAPA. Formularea strategiei Formularea strategiei este o funcție de management care constă în modelarea misiunii organizației, definirea obiectivelor de performanță și crearea unei strategii. Produsul final al formulării strategiei este un plan strategic. Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcția de dezvoltare a acesteia, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare. Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale de legătură - cercetare, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este în mod constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a top managementului, ci o sarcină pentru întreaga echipă de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în cadrul autorității și responsabilității lor. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou. Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Diferențele fundamentale între managementul strategic și managementul operațional. Management strategic Descriere Management operaţional Supravieţuirea organizaţiei pe termen lung printr-un echilibru dinamic cu mediul Misiune, misiune. Producția de bunuri și servicii în scopul generării de venituri din vânzări Privirea în afara organizației, căutarea de noi oportunități în competiție. Obiectul de concentrare. Privind în interiorul organizației, găsind modalități de a utiliza resursele mai eficient. Orientare pe termen lung. Ținând cont de factorul timp Orientarea către termen scurt și mediu Oameni, sisteme de suport informațional, piață. Baza pentru construirea unui sistem de control. Funcții și structuri organizate, proceduri, tehnică și tehnologie. Privind angajații ca fundament al organizației, valoarea sa principală și sursa de bunăstare Abordarea managementului personalului. Privind angajații ca resurse ale organizației, ca executanți ai posturilor și funcțiilor individuale. Actualitatea și acuratețea răspunsului organizației la schimbările de mediu. Criterii de eficienta a managementului. Rentabilitatea și raționalitatea utilizării potențialului de producție.

Fundamentele teoretice ale managementului strategic Niveluri de management Descrierea nivelurilor de management Competența managerilor la diferite niveluri Manageri strategici superiori - o definire clară a misiunii; reacția managerilor la toate schimbările din cadrul și din jurul întreprinderii; dezvoltarea și evaluarea alternativelor; crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea activității companiei Tactical Mid-level managers - formarea sarcinilor pentru diviziile structurale; cercetarea abaterilor de la obiective; evaluarea validității deciziilor; utilizarea informațiilor, atât externe, cât și interne; dezvoltarea de măsuri pentru protejarea întreprinderilor de consecințe negative. Manageri Operaționali de nivel mediu și inferior - oferind soluții la probleme specifice de funcționare a companiei.

1. 3. Principiile de bază ale managementului strategic Managementul strategic are propriile legi de care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii de dezvoltare a unei companii. Sunt evidențiate următoarele principii de bază: 1. Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și a strategiei de dezvoltare a organizației. Obiectivele trebuie să fie realizabile și consecvente. 2. Căutare constantă de noi forme și tipuri de activități care vizează consolidarea avantajelor existente, identificarea și consolidarea altora noi. 3. Asigurarea relatiei dintre organizatie si mediul extern, gestionata si controlata de subsistemele organizatiei si elementele acesteia. 4. Individualizarea strategiilor. Fiecare strategie este unică în sensul că are caracteristici datorită componenței existente a personalului, potențialului economic, culturii și altor caracteristici. 5. Fiecare strategie este formată din două părți: planificată și aleatorie, care au apărut sub influența mediului extern. 6. Separarea organizațională clară a sarcinilor de management strategic și a sarcinilor de management operațional

Tema 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DE LUARE ŞI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR STRATEGICE. ... Structura și conținutul deciziilor de management. Clasificarea soluțiilor și cerințele pentru acestea. Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Managementul strategic se bazează pe decizii strategice. Deciziile strategice sunt decizii de management care: sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional; sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea; sunt asociate cu atragerea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații; schimbări organizatorice; intrarea pe noi piețe de vânzare; achizitionarea, fuziunea intreprinderilor etc. Decizia managementului este o actiune volitiva, creativa a subiectului managementului. Constă în alegerea celei mai bune alternative dintr-o varietate de opțiuni rezonabile pentru atingerea unui obiectiv specific de management al obiectelor.

Strategia întreprinderilor inovatoare. Industriile în creștere din lume sunt microelectronica, comunicațiile și comunicațiile, biotehnologia, informatica și serviciile. Succesul în industriile în creștere este obținut prin inovare (noutate) și strategie ofensivă. Întreprinderile inovatoare în creștere se confruntă cu două provocări majore: Cum să faceți inovația profitabilă și să recuperați costul acesteia? Cum să te protejezi de adepții care, fără a cheltui mulți bani pe dezvoltarea de noi produse, pur și simplu copiază produse după ce apar pe piață? Liderii firmelor au un obiectiv principal comun - menținerea unei poziții de lider și încearcă să o atingă în două moduri posibile. Prima modalitate este o strategie ofensivă, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului. A doua cale este o strategie defensivă care vizează protejarea pieței dvs., contracararea celor mai periculoși concurenți și, de asemenea, pentru a proteja imitatorii de concurenți. Această strategie constă în achiziționarea de brevete, know-how, inovație, utilizarea resurselor suplimentare și confruntarea concurenților într-o luptă de prețuri.

Construirea unei piramide strategice Într-o companie mare diferențiată, strategiile sunt dezvoltate la patru niveluri organizaționale diferite: 1. Strategia corporativă (strategie pentru companie și domeniile sale de activitate în general). 2. Strategia de afaceri (pentru fiecare tip individual de activitate al companiei). 3. Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unui anumit domeniu de activitate). Fiecare domeniu de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, finanțe etc. 4. Strategie operațională (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente (în cadrul zonelor funcționale).

Ar putea fi util să citiți:

Lectură de management strategic. Prelegeri despre managementul strategic al cursului a. și. momot. Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Și, de asemenea, alte lucrări care te-ar putea interesa

Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive