Îmbunătățirea proceselor de afaceri prin utilizarea resurselor informaționale în întreprindere. Îmbunătățirea proceselor de afaceri prin utilizarea resurselor informaționale la întreprindere Care sunt principiile îmbunătățirii proceselor de afaceri

Care este calea corectă - îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei sau optimizarea? Sau este mai bine să vorbim despre îmbunătățirea proceselor de afaceri? Optimizarea proceselor de afaceri și reingineria nu sunt același lucru? La urma urmei, ce înseamnă toate aceste cuvinte?

Îmi propun să punem capăt disputelor și să definim conceptele.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri

Conversațiile despre îmbunătățirea proceselor de afaceri apar în fiecare companie. Cuvântul „îmbunătățire” vorbește de la sine. Înseamnă a face mai bine decât a fost. A reduce timpul procesului, a face execuția operațiunilor mai ușoară, a reduce numărul de aprobări. , pentru a scăpa de operațiunile inutile - toate acestea se aplică pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Devine imediat clar cum diferă îmbunătățirea, de exemplu, de optimizare - vorbind de îmbunătățire, nu stabilim un obiectiv specific, măsurabil. Îmbunătățirea vizează schimbarea caracteristicilor procesului, dar cât de mult trebuie îmbunătățite este o problemă secundară în acest caz.

Înseamnă asta că procesul de îmbunătățire nu are niciun scop? Nu. Există un obiectiv, pur și simplu nu este de a „reduce costurile de proces cu 10%”, ci de a „reduce costurile de proces”. Simți diferența?

Matrice de abordări în funcție de scopul și utilizarea resurselor pentru implementare

Dar dacă totuși doriți să îmbunătățiți o anumită caracteristică a procesului și să obțineți un rezultat specific, măsurabil, atunci aici vorbim despre o subspecie de îmbunătățire - îmbunătățirea direcționată a procesului de afaceri. Dar asta începe deja să arate ca o optimizare, nu?

Nu, îmbunătățirea și îmbunătățirea direcționată a proceselor de afaceri diferă de optimizare prin aceea că acțiunile sunt întreprinse doar în cadrul unui proces și puteți opera numai cu acele resurse care sunt deja în proces.

Îmbunătățirea are loc numai în cadrul propriului proces. Nu afectează procesele conexe. Este ca și cum ai face ordine în desktop-ul tău în spațiu deschis.

Și ceea ce este foarte important, pentru a ne îmbunătăți, nu putem atrage noi resurse. Pot scapa de exces? Da, dar nu poți atrage resurse - fie că este vorba de bani, materiale, instrumente, oameni sau software. Și aici este o logică foarte simplă - să stoarceți maxim din ceea ce este. Învață să folosești resursele existente într-un mod optim. Acest lucru lipsește atât de des, nu?

Îmbunătățirea proceselor de afaceri nu necesită eforturi sau resurse majore și poate fi implementată la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale. Acesta este cel mai simplu mod de a crește performanța reală a companiei. În ciuda acestui fapt, de cele mai multe ori constat că îmbunătățirea nu vizează atribuirea unui semn plus indicatorilor de proces, ci scăparea de semnul minus. Din punctul meu de vedere, acest lucru nu poate fi numit o îmbunătățire. Aceasta . Readucerea indicatorilor de proces la normal. Dar atunci când punctul „zero” este trecut și indicatorii cresc cu un semn plus, aceasta este o îmbunătățire.

Un exemplu de normalizare este acela de a scăpa de avizul conturilor de către angajații care nu au nicio legătură cu asta.

Un exemplu tipic de îmbunătățire este ascuțirea unui cuțit înainte de a tăia carnea.

Deși îmbunătățirea ca abordare este cel mai simplu exercițiu, nu trebuie subestimată. Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei se bazează pe îmbunătățiri care urmează una după alta. Dar, spre deosebire de îmbunătățire, nu este un fenomen sistemic.

Optimizarea proceselor de afaceri

Ce se referă atunci când vorbesc despre optimizarea proceselor de afaceri? Orice! Totul depinde de cine vorbește. Managementul înseamnă, de regulă, reducerea cheltuielilor de exploatare. Angajații de linie... Ei bine, angajații de linie înseamnă și reducerea costurilor de exploatare, sub formă de salarii.

De fapt, ne vine din nou în ajutor etimologia, optimizarea – aducerea procesului într-o stare optimă. Și credem că procesul optim este unul care își îndeplinește sarcinile cu cerințe și restricții specificate și, de asemenea, cheltuiește eficient resursele. Ei bine, sau după cum spun economiștii, starea de echilibru a producției. Pe scurt, un proces optim își produce produsul la cel mai mic cost.

Și în timp ce mă refer la subiectul resurselor, abordarea de optimizare va funcționa numai cu resursele de proces existente? Deloc. Mai mult, optimizarea procesului va necesita cel mai probabil o investiție inițială în implementarea acestuia. Mai întâi trebuie să semănați pentru a culege beneficiile.Deci aceasta este o abordare tipică de investiție și toate costurile de optimizare sunt luate în considerare în termeni de rentabilitate a investiției. Dacă investițiile în optimizare revin și vă permit să continuați să primiți beneficii - „taci și ia-mi banii”.

Puteți estima rentabilitatea investiției și puteți obține resurse doar dacă scopul optimizării este clar. În caz contrar, nu va exista nicio optimizare. Deci, principala diferență între optimizare și alte abordări este prezența unui obiectiv măsurabil și clar.

De exemplu, pentru a oferi o soluție la problema clientului în timpul consultării, în 5 minute.

Evenimente diferite au scări diferite de activitate

Da, obiectivele de optimizare pot fi provocatoare și vă cer să treceți dincolo de procesul optimizat în acțiunile dvs. Aici trebuie să vă scufundați în procesele care furnizează intrările și să vă asigurați că intrările corespund cerințelor dvs. De aceea, dacă ați început optimizarea într-un singur proces, în final va trebui să „descălcați întreaga încurcătură de procese” a companiei.

Optimizarea proceselor este întotdeauna un proiect sau o serie de proiecte distanțate în timp. De la distanță, poate părea chiar ca îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei. Dar numai de departe. De obicei, obiectivul de optimizare se concentrează pe 1-2 indicatori de proces. Iar următorul proiect pe acest proces va lua în considerare alți indicatori. După finalizarea proiectului, participanții au nevoie de timp pentru a stabiliza rezultatele obținute.

Desigur, optimizarea proceselor afectează multe niveluri ale structurii unei organizații. Inițiat la nivel de top management, iar principala forță motrice este managementul mediu și junior.

Reproiectarea proceselor de afaceri

Despre reingineria proceselor de afaceri se vorbește rar. Și când vorbesc, își coboară vocea și se uită în jur cu grijă. Reingineria este un fenomen de neînțeles și, prin urmare, periculos. Așa că încearcă să înlocuiască acest concept cu cuvântul „optimizare”. Deși, în realitate, literalmente câțiva au putut să-mi explice diferența dintre aceste abordări.

De fapt, este destul de simplu. Optimizarea are loc pe baza unui proces existent, iar reingineria construiește procesul de la zero, ca și cum nu s-ar fi întâmplat niciodată. Aceasta este cea mai importantă diferență.

Un proiect de reinginerie necesită întotdeauna o cantitate imensă de resurse, efort și implică toate nivelurile structurii organizaționale. Proiectul presupune cantitatea de resurse necesare pentru implementarea lui. Astfel de evenimente sunt întotdeauna inițiate și sunt responsabilitatea conducerii de vârf. Acest lucru este logic - costurile mari necesită multă responsabilitate.

Reproiectarea proceselor de afaceri acoperă cel mai adesea întregul lanț de procese principale sau afectează unele procese auxiliare, end-to-end. De exemplu, managementul personalului. În orice caz, reingineria va afecta toate procesele companiei.

Acest lucru este important - reinginerirea proceselor de afaceri afectează întotdeauna procesele de management. Nu puteți modifica procesele principale sau secundare și nu puteți modifica procesele de management.

Cu cât evenimentul este mai dificil, cu atât se întâmplă mai rar.

Reinginerirea necesită un obiectiv clar. Un scop care va stabili claritatea de a fi și va determina prioritatea principală pe durata proiectului. Apropo, da, un proiect de reinginerie este întotdeauna un proiect unic.Și nici măcar ideea nu este că un astfel de proiect necesită mult efort din partea companiei, ci că rezultatele proiectului au o durată de viață lungă. Toate proiectele legate de tranziția companiei către noi platforme de producție sau tehnologii pot fi clasificate ca reinginerie.

Putem vorbi despre reinginerie în cadrul aceluiași proces de afaceri? Este posibil, dar numai dacă vorbim despre un proces de afaceri de nivel superior - un nivel.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale unei companii nu este cu adevărat o abordare. Aș spune chiar că aceasta nu este o abordare, ci o filozofie împletită în cultura companiei la nivel operațional.

Îmbunătățirea procesului de afaceri este un proces. Un proces de îmbunătățire continuă în care o îmbunătățire a procesului urmează alteia. De regulă, acestea nu sunt evenimente globale, ci mici îmbunătățiri ale procesului. Aceasta este „puterea pașilor mici” în acțiune. Multitudinea de mici îmbunătățiri efectuate în toate procesele companiei produc continuu un efect pe care niciun proiect de reinginiere a proceselor de afaceri nu îl va da.

Îmbunătățirea continuă este un avantaj competitiv absolut.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei înseamnă că fiecare angajat, pe lângă activitățile funcționale, este ocupat cu probleme de îmbunătățire continuă. Cultivarea poate să nu aibă un scop măsurabil, deoarece perfecțiunea nu poate fi atinsă și măsurată. Acesta este un proces pur, al cărui sens este în sine - să faci ceva mai bun în fiecare zi decât ieri. Dar asta nu înseamnă deloc că îmbunătățirile în procesul de cultivare nu pot avea deloc scopuri. Ei pot, dar toată lumea înțelege că acesta este un scop intermediar, după realizarea căruia va apărea următorul. Apropo, obiectivele intermediare sunt selectate garantat a fi realiste. Uneori chiar subestimat. Este mai bine să faci un pas mic cu precizie decât un pas mai mare, dar cu un grad de probabilitate.

Utopie, zici tu. Nu, iar Toyota o dovedește.

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât afectează mai multe niveluri ale ierarhiei

Procesul de îmbunătățire este o alegere deliberată pentru companie. Toată lumea este implicată în implementarea acestei alegeri - de la conducerea de top până la doamna de curățenie. În același timp, resursele pentru implementarea îmbunătățirilor pot fi atrase după caz. Estimarea rentabilității investiției în procesul de îmbunătățire este atât mai ușoară, cât și mai dificilă în același timp. Pe de o parte, dacă investiția face posibilă realizarea îmbunătățirii și un alt pas spre excelență, acest lucru este deja suficient. Pe de altă parte, resursele ar trebui atrase ținând cont de sistemul de priorități, care se bazează pe ideea îmbunătățirii unui proces global - activitățile întregii companii. Și asta este cu adevărat dificil.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei este în curs de desfășurare și este împletită în munca zilnică normală a tuturor angajaților. Deci îmbunătățirea ca atare nu necesită niciun efort suplimentar.

Eforturile necesare pentru implementarea proiectelor. Îmbunătățirea proceselor de afaceri face parte din activitățile zilnice, așa că este nevoie de un efort minim.

Îmbunătățire - abordare, filozofie, cultură, proces, mod de organizare a proceselor și activităților de operare.

Tabel rezumat - îmbunătățirea, optimizarea, reinginerirea și îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei

Există cinci metode principale utilizate pentru a îmbunătăți procesele de afaceri:

a) metoda de analiză rapidă (FAST);

b) evaluarea comparativă a procesului;

c) inginerie inversă - descrierea și reproiectarea proceselor de afaceri existente;

e) inginerie directă - proiectarea unui proces de afaceri „de la zero”;

f) reinginerie - (regândire radicală și reproiectare a proceselor de afaceri pentru a depăși

Conceptul Total Quality Management (TQM) și standardele ISO 9000

Conceptul de „management integrat al calității” a fost introdus de A. Fleigenbaum (SUA) în lucrarea cu același nume, publicată în 1957.

Conducerea în implementarea sistemului de management al calității aparține Japoniei. Modelul japonez de management al calității - Controlul total al calității (TQC), înființat la sfârșitul anilor 1960, este un singur proces de asigurare a calității care se desfășoară în întreaga firmă în întreaga companie. În anii 1970, Japonia a suferit o tranziție pe scară largă de la un sistem de control statistic al calității (SQC) la un model de control total al calității (TQC).

O mare contribuție la dezvoltarea managementului calității au avut-o oamenii de știință americani E. Deming și J. Juran, care în anii 1950 au creat bazele sistemului calității japonez. Ciclul Shewhart-Deming PDCA, utilizat în sistemele calității, este larg cunoscut, reacția în lanț a lui Deming indicând relația dintre calitatea produsului și principalii indicatori ai performanței companiei, 14 postulate ale lui Deming care stau la baza organizării muncii de succes a managementului calității.

Postulatele lui Edward W. Deming sunt încă folosite în procesul de implementare a managementului calității:

1. Faceți îmbunătățirea calității un obiectiv constant.

2. Adoptă o nouă filozofie.

3. Terminați dependența de inspecție.

4. Opriți practica încheierii de contracte pe bază de prețuri mici.

5. Îmbunătățiți constant sistemul..

6. Antrenează-te la locul de muncă..

7. Stabiliți conducerea.

8. Eradica frica..

9. Îndepărtați barierele.

10. Evitați sloganurile goale.

11. Eliminați cuantificarea atunci când gestionați munca.

12. Oferiți o oportunitate de a fi mândri de apartenența la firmă.

13. Încurajează educația și auto-îmbunătățirea.

14. Implicați pe toată lumea în transformarea firmei

Conceptul de management al calității totale (TQM) a luat contur la începutul anilor 1990. Se concentrează pe satisfacerea și menținerea înaintea dorințelor clienților prin îmbunătățirea continuă a calității produselor, proceselor și utilizării resurselor.

Definiția TQM este dată în standardul internațional ISO 8402: „TQM este o abordare participativă a managementului unei organizații, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficii pentru organizație. și societatea”.

TQM nu este o teorie sau tehnică, ci un set de principii, metode, mijloace și forme de management al calității și îmbunătățirea constantă a acestuia.

Filosofia TQM implică faptul că calitatea include experiența tangibilă și intangibilă a clientului asociată cu caracteristicile produselor (inclusiv informații, termene de livrare, termeni de serviciu etc.) și datorită calității proceselor și a altor circumstanțe. Evaluarea eficacitatii si imbunatatirea continua trebuie efectuata nu numai in rezultatele finale, ci si in procese interconectate, in domeniile: personal, echipamente, materiale, metode, mediu.

În fig. 7.4 arată relația dintre componentele TQM.

Probleme abordate în material:

De ce este necesară îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri
Care sunt instrumentele pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri
Care sunt principalele etape de îmbunătățire a proceselor de afaceri

Îmbunătățirea proceselor de afaceri este extrem de importantă, deoarece vă permite să obțineți cele mai bune rezultate pentru compania dumneavoastră. Datorită reorganizării proceselor, este posibilă simplificarea și accelerarea lucrărilor, începerea lucrului în direcții noi care nu sunt încă ocupate de concurenți și creșterea veniturilor companiei.

Nu este un secret pentru nimeni că multe firme încearcă periodic să îmbunătățească eficiența activităților lor. Cu toate acestea, rezultatele cu adevărat bune sunt obținute doar de cei care aplică sistematic și conștient abordarea procesului în managementul afacerii, care au făcut din aceasta baza managementului întreprinderii.

În lumea afacerilor, poți întâlni adesea conceptul de „procese de afaceri”. Dar de multe ori este folosit exclusiv ca un cuvânt de moda, deoarece nu mulți manageri și angajați înțeleg pe deplin și sunt capabili să aplice în practică instrumentele de management al proceselor.

O situație similară a existat în companii la mijlocul anilor 1990, când întreaga afacere era pasionată de marketing. Apoi, sondajele firmelor au introdus poziția unui specialist în marketing în masa de personal și au fost chiar gata să întrețină un întreg departament. Din păcate, puțini oameni au înțeles esența abordării de marketing a managementului și au organizat activitatea companiei pe baza acesteia.

Dacă doriți să aplicați cu adevărat eficient managementul proceselor, trebuie să înțelegeți ideea sa principală și beneficiile pe care compania și proprietarul le vor primi din îmbunătățirea competentă a proceselor de afaceri. Cea mai ușoară modalitate de a face acest lucru este să distingeți literalmente „pe degete” toate subtilitățile, fără a vă arunca cu capul înainte în studiul lucrărilor și documentelor voluminoase pe această temă.

Este destul de evident că procesele de afaceri sunt înțelese ca un set de acțiuni efectuate în cursul activității companiei. Dar dacă începi să studiezi surse autorizate, această opinie va părea imediat eronată.

Astfel, standardul GOST R ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Definițiile de bază și vocabularul „înțelege un proces ca” un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri.” Această definiție este mai confuză decât ne ajută să înțelegem sensul îmbunătățirii proceselor de afaceri ale organizației și ne face să ne gândim la acest fenomen ca la ceva complex și dincolo de îndemâna minții obișnuite.

Prin urmare, vom uita de standard și ne vom da seama singuri.

Orice proces este o anumită secvență de acțiuni. Să ne uităm la un exemplu simplu al procesului de citire a unui jurnal, care constă dintr-un set de astfel de acțiuni:

examinarea copertei;
deschiderea publicației și vizualizarea conținutului numărului/scurtarea revistei;
selectarea unuia sau mai multor articole de citit;
studiul conținutului materialelor selectate;
închizând şi lăsând revista deoparte.

Dar un anumit set de acțiuni nu este singura caracteristică a procesului, el are în mod necesar un scop. Dacă vorbim despre exemplul nostru, atunci acesta este, de exemplu, obținerea de informații cu privire la o problemă de interes.

În afaceri se aplică aceleași reguli, așa că cel mai convenabil și practic este să definiți un proces de afaceri ca un set de acțiuni care conduc la rezultatul dorit.

Dacă te gândești la procesul de citire, atunci începutul acestuia necesită prezența anumitor condiții și se termină și cu un rezultat foarte specific. Pentru a începe să citești, ai nevoie cu siguranță de o revistă, de interes pentru subiectele abordate în ea și de timp liber. Ca urmare, veți primi informații noi și, cel mai probabil, motiv de gândire. Aceasta este „intrarea” și „ieșirea” procesului descris.

Același lucru se întâmplă și în cazul proceselor de afaceri: „lansarea” lor se datorează prezenței unui număr de factori, adică „intrari”, iar la finalizare este posibil să se obțină anumite rezultate – sau „ieșiri”. Acțiunile efectuate ne permit să transformăm ceea ce aveam inițial în rezultatele cerute.

Odată ce sensul conceptului de bază ți-a devenit clar, va fi mult mai ușor să percepi și să înțelegi orice sursă de informații pe această temă. Chiar dacă decidem să apelăm din nou la standardul deja familiar GOST R ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Definiții și vocabular de bază”, definiția din acesta va părea extrem de simplă și de înțeles.

Ce rost are folosirea unei abordări procesuale pentru managementul și îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri ale companiei?

Pentru o lungă perioadă de timp, o persoană știe cu siguranță: punerea în aplicare a unei munci complexe, intensive în muncă, este imposibilă fără participarea mai multor persoane și orice activitate comună nu va aduce rezultatul dorit fără acțiuni coordonate. Să presupunem că mai devreme proprietarul fabricii a angajat muncitori pentru a efectua lucrări precum pregătirea metalelor, forjarea, măcinarea pieselor, fără a împărți muncitorii pe specializare.

Odată cu trecerea timpului, munca a devenit mai dificilă. După ce au apărut întreprinderi cu un personal mare de muncitori, a fost necesar să se creeze departamente și să le îmbunătățească munca. În acel moment întreaga întreprindere s-a transformat într-un set de legături structurale relativ independente. Munca a devenit atât de complexă încât oamenii au trebuit să se specializeze în îndeplinirea unui set mic de funcții. Drept urmare, lucrătorii universali au trebuit să fie abandonați treptat.

Au început să apară departamente funcționale, care includeau persoane de specialități conexe. Această formă de organizare a început să fie folosită atât în întreprinderile economice, cât și în cele publice. Rețineți că până de curând, acest principiu de organizare a rămas principalul. Este de la sine înțeles că există mai multe avantaje în organizarea angajaților responsabili cu activitățile conexe în departamente funcționale:

Angajații pot face un anumit loc de muncă, dezvoltând treptat abilități profesionale de nivel înalt.
Centralizarea diferitelor funcții reduce costurile unei organizații pentru munca în domenii funcționale de activitate.
Productivitatea și siguranța muncii crește, deoarece fiecare are propriul loc de muncă și funcționalitate specifică. Formarea continuă ajută la reducerea numărului de erori în timpul lucrului și la creșterea vitezei acestuia.
Devine mai ușor să creați structura organizatorică și funcțională a companiei, să o schimbați dacă este necesar pentru a crește eficiența, productivitatea și eficiența economică.

Ca urmare a îmbunătățirii și a tuturor modificărilor descrise, o companie modernă este o colecție de departamente funcționale specializate, a căror activitate este implementarea proceselor de afaceri. Dacă există o contradicție între aceasta din urmă și structura organizatorică și funcțională a companiei, conducerea trebuie să se confrunte cu probleme serioase.

Procesele de afaceri nu reușesc întotdeauna să depășească limitele legăturilor structurale. În același timp, angajații înșiși nu pot depăși aceste limite, iar comunicațiile între departamente sunt sever limitate. Prin urmare, personalul poate îndeplini numai acele funcții care sunt incluse în aria sa de responsabilitate. Orice divizie încearcă mereu să-și extindă aria de influență, căutând să-și optimizeze performanța. Ca urmare, există un conflict de obiective și acțiuni între diferitele departamente.

Cu o astfel de dezvoltare a evenimentelor, rezultatul muncii intregii companii este, in cel mai bun caz, suma rezultatelor diviziilor sale. De obicei, acest indicator se află sub rezultatul corporativ necesar și necesită îmbunătățiri.

De fapt, puteți găsi cu ușurință cele mai caracteristice dezavantaje ale unei organizații de management funcțional, care decurg din lipsa managementului procesului. Acestea includ incapacitatea produselor de a concura pe piață, abandonarea clienților în fața concurenților, îndeplinirea lentă a comenzilor, volumul mare de reclamații din partea consumatorilor, recenzii negative despre calitatea produsului.

Aceasta include, de asemenea, nevoia de a coordona în mod constant problemele și de a obține permise de la conducerea superioară, reticența personalului de a da dovadă de inițiativă, un număr excesiv de niveluri de conducere în companie, o cantitate mare de documente și activități de management. Acestea din urmă includ tot felul de întâlniri, sesiuni, rapoarte, întâlniri de planificare etc.

Aceste „boli” erau caracteristice organizațiilor funcționale cu o centralizare sporită a procesului decizional în Uniunea Sovietică. Și până acum, multe companii suferă de pe urma acestui model de muncă, doar că în lumea modernă povara competitivității scăzute cade pe umerii departamentelor de logistică de vânzări și producție.

De ce este necesar să se introducă managementul proceselor și îmbunătățirea sistematică a proceselor de afaceri în întreprindere? Prin combinarea metodei de control funcțional și a procesului, este posibil să obțineți succes în următoarele domenii:

Fiecare proces de business are un anumit consumator, ceea ce înseamnă că dacă concentrezi managementul pe fiecare proces de business, poți satisface mai bine cererea clientului.
Stabilirea limitelor proceselor de afaceri, furnizorilor și clienților face posibilă asigurarea interacțiunii între aceștia și înțelegerea de către participanți a tuturor cerințelor de mai sus.
Managementul proceselor de afaceri vă permite să urmăriți mai precis timpul necesar pentru a finaliza munca și resursele cheltuite pentru acestea.
Numirea anumitor persoane responsabile de procesele de afaceri evită împărțirea funcțiilor și puterilor în fragmente.

După cum arată practica, întreprinderile care au stabilit un management competent al proceselor și își îmbunătățesc procesele în mod constant au un profit net mai mare, o rentabilitate mai mare a capitalului și au în mod constant fonduri gratuite. Cu alte cuvinte, sunt mai eficienți decât concurenții datorită unei combinații mai bune de performanță (venituri) și economie (costuri). Pe piața actuală, câștigătorul este afacerea care și-a dovedit cea mai mare eficiență.

Dar nu numai concurența este un motiv pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei. Iată principalii factori care determină accentul pe îmbunătățirea proceselor de afaceri:

cerințele consumatorilor și ale statului;
necesitatea reducerii costurilor / timpilor de ciclu;
implementarea unui program de management al calitatii;
contradicții intra-organizaționale;
fuziunea a două sau mai multe companii.

Rețineți că fiecare companie alege în mod independent procesele care necesită îmbunătățiri în primul rând. Evidențierea problemelor prioritare, adică a legăturilor slabe ale proceselor de afaceri, permite o conversație cu managerii de top ai întreprinderii, șefii de departamente și servicii.

Analiza ca primă etapă în îmbunătățirea proceselor de afaceri

Analiza modelelor de procese de afaceri este necesară pentru a identifica punctele slabe care trebuie optimizate în timpul îmbunătățirii. Studiul constă în lucrul cu diagrame grafice, cu toată documentația și informațiile disponibile despre procese, măsurarea indicatorilor acestora, analiza comparativă etc.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri necesită o analiză pe mai multe niveluri, altfel nu va fi posibil să obțineți o imagine completă a stării de fapt în companie. Sunt utilizate următoarele niveluri de detaliere a procesului:

activitățile de exploatare ale companiei, al căror scop este realizarea de profit;
direcția activității, adică o parte extinsă a activității organizației, care include unul sau mai multe grupuri de procese de afaceri la nivel de intrare;
un proces de afaceri de nivel de bază, care poate fi descris și ca proceduri secvențiale interconectate efectuate de diverși interpreți, care conduc la un rezultat;
o procedură, adică o secvență de acțiuni ale unui anumit interpret care aduce un rezultat;
acțiune - un set de operații secvențiale, după care interpretul însuși își controlează munca;
o operație este o componentă a muncii unui angajat individual, pe care o efectuează fără control conștient.

Pentru a învăța și a îmbunătăți procesele în profunzime, sunt necesare două tipuri de analiză: calitativă și cantitativă. Să spunem imediat că în analiză sunt folosite diverse instrumente.

Cu toate acestea, este prea devreme să analizăm și să încercăm să îmbunătățim munca, dacă baza de informații corespunzătoare nu a fost pregătită. Pentru a colecta informații, ei studiază documentația internă a întreprinderii, legislația și normele industriei, organizează brainstorm-uri colective, întâlniri, desfășoară interviuri, chestionare, colectează focus grupuri și observă procesul.

Fără a analiza starea actuală, îmbunătățirea în continuare a proceselor de afaceri este imposibilă. Se compune din următoarele etape: definirea priorităților, înțelegerea esenței procesului și a problemei, analiza problemei. Acestea sunt urmate de etape care vizează dezvoltarea și utilizarea ideilor de îmbunătățire - acest lucru este descris în detaliu în cartea lui Bjorn Andersen „Procesele de afaceri. Instrumente de îmbunătățire”.

În fiecare etapă, este utilizată o anumită listă de instrumente.

Rezumând abordările moderne ale managementului, putem distinge două metode de bază de îmbunătățire:

treptat, nu este asociat cu o investiție serioasă unică de resurse;
o singură dată, cuplată cu o schimbare cardinală a țintei.

În ciuda acestor diferențe, abordările de îmbunătățire sunt unite de sarcini comune, care includ identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

Dar trebuie să înțelegeți că scopul unei abordări pe etape este de a îmbunătăți fragmentele structurii organizaționale și de a o aduce la o calitate standardizată unică. În timp ce o abordare cardinală presupune îmbunătățirea prin cercetare și analiză a întregului proces al activității economice, adică a tuturor mecanismelor operaționale implicate în aceasta.

Pentru a îmbunătăți procesele și a atinge scopul stabilit, se utilizează o bază metodologică și instrumentală unificată. Acesta din urmă include:

1. Tehnica analizei rapide a solutiilor (FAST).

Scopul acestei tehnologii pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri este de a obține succesul într-un anumit domeniu. Din acest motiv, principiul acțiunii este asemănător brainstorming-ului: specialiștilor li se acordă una sau două zile pentru a discuta despre un anumit proces.

Pe baza rezultatelor lucrărilor, aceștia ar trebui să propună măsuri de îmbunătățire care pot afecta pozitiv performanța în următoarele 90 de zile. Conducerea superioară trebuie să decidă care dintre propuneri va fi folosită în practică, fiecare membru al echipei fiind responsabil personal pentru ideile propuse. În consecință, eșecul va fi considerat un semn de neprofesionalism și poate afecta negativ cariera fiecărui angajat. Acest sistem de lucru a fost creat și îmbunătățit în continuare în companiile de renume mondial: „IBM”, „Ford Motor” și „E&Y”.

2. Benchmarking.

Procesele de afaceri utilizate în cadrul întreprinderii trebuie să fie cântărite în raport cu principiile de lucru în organizațiile mai de succes. Experții trebuie să înțeleagă ce factori trage firma în jos. În plus, erorile identificate sunt corectate, procesele sunt îmbunătățite, datorită cărora calitatea propunerilor companiei este crescută semnificativ, financiari și o serie de alți indicatori sunt îmbunătățiți. Acest set de măsuri este considerat destul de simplu și ieftin, dar cu ajutorul lui este adesea posibilă rezolvarea unor probleme cu adevărat dificile.

3. Reproiectare.

Operațiunile pe care conducerea intenționează să le facă modificări sunt studiate și descrise sub forma unei diagrame. Acesta din urmă este analizat critic și corectat. Remedierea constă cel mai adesea în eliminarea birocrației redundante, dublarea operațiunilor, simplificarea metodelor de lucru, introducerea automatizării și IT. Cu toate acestea, această abordare poate duce, de asemenea, la formalism excesiv și la birocratizare. Prin urmare, atunci când îmbunătățim procesele de afaceri, este necesar ca schimbările să aibă loc nu numai pe hârtie, ci și să fie testate în practică și discutate cu interpreții.

4. Inginerie.

Este vorba despre îmbunătățirea tuturor operațiunilor prin dezvoltare evolutivă, trecerea constantă la noi metode, experimentarea cu noi reguli și lucrul treptat la rezultate.

Să spunem imediat că această schemă nu va obține schimbări globale în afaceri sau succes rapid și impresionant. Acesta permite companiei să țină pasul cu tendințele actuale și să nu se degradeze. Pentru managerii competenți, ingineria proceselor cheie ale întreprinderii este efectuată în mod continuu.

5. Reinginierea proceselor de afaceri (BPR).

Reingineria proceselor de afaceri este o îmbunătățire printr-o reproiectare radicală a tuturor proceselor de afaceri ale unei companii, realizată de un grup de profesioniști. Acesta este un proiect complex care necesită investiții semnificative. Firmele aflate în pragul falimentului și liderii de piață care pur și simplu trebuie să rămână înaintea celorlalți în dezvoltarea lor sunt de obicei înclinați către această metodă de îmbunătățire.

În primul rând, pentru fiecare proces este pregătită o schemă ideală, apoi este ajustată la nevoile companiei, bazându-se pe circumstanțe specifice, finanțare și alte resurse. Sarcina principală este de a aduce realitatea mai aproape de ideal - cât mai mult posibil. După aceea, toate procesele sunt coordonate între ele, se formează sau se reface o strategie corporativă, se determină și se monitorizează indicatorii de performanță.

Alegerea metodelor specifice de îmbunătățire a proceselor de afaceri depinde de problemele cele mai presante pentru companie. Metoda FAST și evaluarea comparativă sunt necesare dacă trebuie să eliminați rapid erorile individuale; reproiectarea și ingineria sunt indispensabile pentru o analiză profundă și complexă a situației, adică schimbările în companie cu acestea vor avea loc mai lent, dar mai global. Reingineria este poate cea mai dificilă abordare și revoluționează întreprinderea.

Îmbunătățirea sistemului de management al proceselor de afaceri necesită utilizarea tuturor sistemelor pe care le-am numit în mod regulat. Managerii responsabili trebuie să răspundă rapid oricăror dificultăți care apar în întreprindere și noilor cerințe ale pieței. Fiecare astfel de semnal îi obligă să aleagă un curs de acțiune în funcție de situație și să îl aplice imediat. Afacerile, ca un organism viu, trebuie să se reînnoiască și să se adapteze condițiilor în schimbare.

Principala proprietate a tuturor metodelor descrise este complexitatea - îmbunătățirea proceselor este realizabilă numai dacă schimbările în cadrul companiei nu au loc într-o manieră haotică. Cu alte cuvinte, întreaga secvență de operații este supusă modificării, ceea ce ar trebui să dea un rezultat specific.

Etapa 1. Studiul proceselor existente.

Nu va fi posibilă structurarea și îmbunătățirea proceselor de afaceri fără a le evidenția mai întâi. Următoarele metode vă vor ajuta aici:

Analiza documentatiei. Este necesar să se studieze toate prevederile privind diviziile, fișele postului, comenzile, comenzile, contractele cu clienții și furnizorii.

Reprezentarea atribuțiilor lor de către angajați. Este necesar ca șefii diviziilor structurale să înțeleagă meritele lucrului într-o companie „transparentă”. Apoi, tu, ca manager, ai sprijinul lor în toate eforturile tale. În continuare, managerii trebuie să întocmească o listă cu lucrările de care sunt responsabili. Listele rezultate trebuie analizate și toate acțiunile combinate în grupuri. Dacă ceva rămâne neclar, puteți obține informații complete din conversații. Ca urmare, veți avea la îndemână un program voluminos al tuturor activităților desfășurate în companie.
Poza zilei de lucru. Poți să o faci singur sau să ceri pe cineva să te urmărească pe tine și pe personal. Trei până la cinci zile sunt alocate pentru „fotografiere”.
Experiment de gândire. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă imaginați tot ce trebuie făcut pentru a deveni lider de piață și a înregistra toți pașii de lucru.

Etapa 2. Formarea unui model de afaceri funcțional.

Treceți la această etapă cu o listă de funcții pentru toți angajații. În formare pot fi implicați șefii sau managerii de vârf ai întreprinderii. După structura lor, toate procesele de afaceri sunt împărțite în următoarele grupuri:

Principalele - profitul companiei depinde de ele. Sunt de valoare pentru client. Aceasta include domenii precum vânzări, servicii, producție.
De susținere – sunt necesare pentru a asigura funcționarea normală a companiei. Acestea sunt tehnologia informației, suportul juridic, tehnic etc.
Procese de management – afectează calitatea proceselor principale (planificare financiară etc.).

Acum trebuie să descrieți fiecare dintre tipuri și vă recomandăm să începeți cu cele principale. În această etapă, va trebui să renunți la gândirea funcțională, cu alte cuvinte, de la diviziile care s-au format de mult în compania ta. Nu împărțiți funcțiile între ele, descrieți procesele necesare pentru funcționarea normală și eficientă. Pentru a face față acestei sarcini permite împărțirea tuturor proceselor care au loc în companie pe niveluri:

1. Se selectează unul dintre domeniile de activitate ale întreprinderii, de exemplu, managementul financiar.

2. Procesele se disting într-o sferă. Deci, sfera pe care am ales-o la primul nivel constă în bugetarea, organizarea unei comisii de buget și plasarea finanțelor neutilizate.

3. Procesele sunt prezentate ca un ciclu de patru etape: planificare, execuție, control, însumare/impact management. Descrie acum acțiunile pe care le faci la fiecare pas al acestui ciclu. Să continuăm să vorbim despre exemplul nostru, apoi la buget, ordinea lor este următoarea:

depunerea cererilor de buget;
intocmirea proiectului de buget;
coordonare, aprobare;
controlul executiei;
ajustare;
raportare.

Etapa 3. Separarea responsabilităţilor.

Odată ce modelul a fost pregătit, este necesar să se desemneze șefii de departamente care să se ocupe de procese.

Alcătuiți matricea adecvată - cel mai convenabil este să înregistrați toate informațiile în format Excel.

Etapa 4. Întocmirea fișelor postului.

Aveți o matrice gata făcută, ceea ce înseamnă că este timpul să descrieți funcționalitatea departamentelor companiei. Puteți modifica sau păstra numărul acestora, în timp ce schimbați linia de raportare către directorii funcționali. Utilizați filtrele din tabel pentru a evidenția domeniile de responsabilitate pe departament. Este necesar să se facă matrice pentru toate departamentele și să desemneze persoane responsabile.

Cele mai sistematizate procese de afaceri în combinație cu responsabilitatea atribuită unor persoane anume fac posibilă obținerea unei clarități maxime în problema responsabilităților profesionale. De asemenea, este important ca fișele postului să corespundă cu starea reală a lucrurilor.

Etapa 5. Formarea raportării managerilor.

În această etapă, este necesar să se pregătească un formular general care va fi utilizat de toți managerii - acest lucru se face pe baza proceselor de afaceri gata făcute. Cu alte cuvinte, trebuie să obțineți un tabel în care indicatorii și valorile sunt afișați în prima coloană, iar dinamica modificărilor pe luni este vizibilă de-a lungul liniilor.

Vă recomandăm să pregătiți o notă explicativă pentru tabel etc. Tabelul este necesar pentru a urmări activitățile personalului, a salva procesele de afaceri și a face analize privind eficiența întreprinderii. Ajustarea indicatorilor este permisă atunci când sunt aduse modificări proceselor sau este necesară dezvăluirea anumitor informații.

Etapa 6. Reglementarea proceselor de afaceri.

Transparența absolută și eficiența îmbunătățirii ulterioare a proceselor de afaceri sunt realizabile prin standardizarea acestora. Prin urmare, reglementările sunt create pe baza unui model de afaceri funcțional. Când alegeți procesele, începeți cu elementele de bază și bugetarea.

La întocmirea acestui document se efectuează două operații: o schiță a fluxului procesului și înregistrarea informațiilor într-un singur document. Rolul managerilor într-o astfel de activitate este jucat de șefii de departamente, iar personalul este implicat - acestea pot fi grupuri de lucru special create. Puteți aloca o anumită perioadă de timp pentru formarea scopurilor și obiectivelor, a intrărilor și a ieșirilor, a unui plan de acțiune, a stabilirii termenelor limită și a persoanelor responsabile de muncă.

Etapa 7. Managementul reglementărilor.

De fapt, pregătirea acestui document este de doar 15% din timp. Restul de 85% sunt necesare pentru introducerea acestuia în muncă, sprijin suplimentar. Documentul finit trebuie convenit, aprobat prin ordinul relevant, apoi trebuie înscris în registrul corporativ de documente. Pentru confortul pregătirii personalului, puteți plasa aceste date pe portalul companiei. Dacă vorbim de procese de business end-to-end în care sunt implicate mai multe departamente, managerii sunt instruiți mai întâi, după care transmit informații subordonaților.

În concluzie, să spunem că succesul unei întreprinderi depinde în mare măsură de o organizare clară a proceselor de afaceri. Cu alte cuvinte, rolul cheie îl joacă nivelul de organizare a activităților de transformare a resurselor (materii prime, cunoștințe ale specialiștilor) în bunuri și servicii necesare clienților.

Folosind modalitățile existente de îmbunătățire a proceselor de afaceri, se pot obține rezultate economice serioase: reducerea costurilor, creșterea eficienței muncii, creșterea profitabilității produsului și fidelizarea consumatorilor. Sarcina principală în acest caz este să faci totul în mod competent.

Care sunt cei patru pași pentru a începe îmbunătățirea proceselor de afaceri?
Cum să descrii corect procesele existente în companie
Cum să funcționeze noile reglementări

Îmbunătățirea proceselor de afaceri vă va permite să obțineți rezultate mai bune. Așadar, pentru compania noastră (include 10 departamente) a ajutat la accelerarea și simplificarea lucrărilor, precum și la deschiderea unor noi direcții care au rămas în afara câmpului vizual al concurenților. Spre exemplu, am început să instalăm contoare generale de căldură pentru casă cu întreținerea lor, să instalăm apometre individuale etc. Așa am procedat.

Procese de afaceri: instrumente pentru îmbunătățire

Etapa 1. Studiul proceselor existente. Pentru a structura procesele de afaceri, acestea trebuie distinse. Noi am folosit astfel de metode.

1. Analiza documentatiei. Am studiat toate prevederile privind diviziile, fisele postului, comenzile, comenzile, precum si contractele cu clientii si furnizorii.

2. Descrierea atribuțiilor lor de către angajați. În primul rând, le-am explicat șefilor diviziilor structurale eficiența muncii într-o companie transparentă, le-am solicitat sprijinul și le-am rugat să întocmească liste cu lucrările pe care le-au efectuat. Apoi le-a analizat acțiunile, le-a combinat în grupuri. Dacă ceva nu mi-a fost clar, am realizat interviuri pentru a obține informații complete. Rezultatul este o listă solidă a tuturor locurilor de muncă din companie.

3. Poza zilei de lucru. Poți să faci singur o „fotografie” sau să dai instrucțiuni pe cineva să te observe pe tine și pe angajații tăi. Observația ar trebui să dureze trei până la cinci zile.

4. Experiment de gândire. Îmi imaginez ce trebuie făcut pentru ca compania să fie cea mai bună de pe piață și înregistrez toate operațiunile de lucru.

Voi adăuga că după analiză, am constatat că în compania noastră există 196 de procese de afaceri.

Etapa 2. Crearea unui model de afaceri funcțional. După ce ați primit o listă impresionantă de lucrări, puteți începe să creați un model de afaceri funcțional, care descrie toate procesele de afaceri. M-am angajat în asta, totuși, puteți încredința această muncă cuiva din top manageri. Pentru a structura procesele de afaceri, le-am împărțit în trei grupuri:

cele principale - aduc companiei profit, adauga valoare clientului (vanzari, servicii, productie);
sprijinirea - asigurarea functionarii infrastructurii, mentinerea principalelor procese (informatica, suport juridic, intretinerea echipamentelor etc.);
procese de management - afectează implementarea principalelor procese (planificare financiară, managementul calității etc.).

Apoi a fost necesar să descriem procesele în sine. Mai bine să începem cu cele principale. Este foarte important să scapi de gândirea funcțională, adică să uiți de departamentele și serviciile existente. Nu pentru a împărți munca între ele, ci pentru a descrie procesele așa cum ar trebui să continue. De exemplu, aici am dificultăți în detaliere. În etapa anterioară, fiecare și-a descris responsabilitățile pe baza viziunii personale, astfel că cazurile de pe diferite liste au diferit ca amploare. Am rezolvat această problemă prin descompunerea proceselor de afaceri în trei niveluri de detaliu.

Nivelul de detaliu 1. Evidențiat o arie largă a activităților companiei, precum managementul financiar, care, la rândul său, se referă la procesele de management.

Nivel de detaliu 2. Procesele separate se disting în domeniul de activitate. De exemplu, managementul financiar include bugetarea, organizarea unui comitet bugetar și alocarea de fonduri gratuite. De asemenea, am identificat separat un astfel de proces ca planificarea financiară a reparațiilor curente.

Nivelul de detaliere 3. Procesele sunt descompuse în patru etape succesive (sub formă de ciclu): planificare, execuție, control și debriefing (sau impact managerial). Descrie acțiunile care trebuie efectuate în fiecare etapă. De exemplu, luați procesul de bugetare. Procedura arată astfel (vezi tabelul 1):

depunerea cererilor de buget;
intocmirea proiectului de buget;
coordonare și aprobare;
controlul executiei;
efectuarea de ajustări;
raport de performanta.

Este nevoie de la două săptămâni până la șase luni pentru a elabora un model de afaceri (ne-a luat aproximativ două luni). Voi adăuga că, conform informațiilor mele, descrierea a 80–90% din muncă permite deja companiei să devină transparentă și de înțeles din punct de vedere administrativ.

Etapa 3. Repartizarea responsabilităţilor. După ce am elaborat un model de afaceri, am atribuit responsabilitatea pentru procesele de afaceri relevante șefilor de departamente. Apoi am realizat o matrice de responsabilitate pentru companie. Rezultatele au fost înregistrate într-un tabel Excel (acest program este suficient).

Supliment pentru Excel „Financier”. Descarcă gratis

Etapa 4. Crearea fișelor postului. După întocmirea matricei de responsabilitate, am procedat la descrierea funcționalității diviziilor structurale. Numărul de departamente a rămas același, doar am schimbat ordinea de subordonare a acestora către directori funcționali. Filtrele din foaia de calcul Excel au fost folosite pentru a evidenția funcțiile pentru care este responsabil un anumit departament. Apoi au realizat o matrice pentru fiecare departament și au atribuit responsabilitatea pentru angajați (vezi Tabelul 2). Prin sortarea proceselor de afaceri și asigurarea responsabilității, am obținut transparență în compoziția responsabilităților postului. Am creat fișe de post care corespund pe deplin situației actuale.

Etapa 5. Crearea raportării de management. Pe baza proceselor de afaceri descrise, am creat un singur formular de raportare pentru toți managerii. Acesta este un tabel în care prima coloană conține indicatorii și valorile acestora, iar rândurile arată dinamica lor pe lună. La tabel pot fi atașate o notă explicativă, copii ale documentelor etc.. Formularele de raportare sunt necesare pentru controlul angajaților, menținerea proceselor de afaceri și, de asemenea, pentru a obține analize despre activitatea companiei. Indicatorii din formularul de raportare sunt ajustați dacă procesele se modifică sau dacă este necesar să se dezvăluie orice informație.

Revizuind rapoartele în fiecare lună, scriu întrebări și idei. Pe baza rezultatelor trimestrului, țin o întâlnire cu șefii de departamente, unde rezumăm rezultatele pe perioadă și stabilim noi sarcini. Voi adăuga că în fiecare lună primesc următoarele rapoarte:

bugetul de venituri si cheltuieli;
explicații dacă există o abatere a bugetului unui anumit articol în ambele direcții cu 5%;
raportați în contextul elementelor de venit cu indicarea cotei din încasări;
graficul și tabelul dinamicii plăților (populație, spații nerezidențiale) de la începutul anului pentru locuințe și servicii comunale.
În plus, revizuiesc trimestrial raportul privind implementarea KPI-urilor de către angajați, precum și

Etapa 6. Reglementarea proceselor de afaceri. Transparența deplină în muncă poate fi obținută numai în cazul standardizării proceselor de afaceri. În plus, toate reglementările ar trebui să se bazeze pe un model de afaceri funcțional. La alegerea proceselor, am prioritizat: am început cu reglementări pentru principalele procese de business și bugetare.

Întocmirea unui regulament include două operații: schițarea unei diagrame de proces și întocmirea unui regulament sub formă de document. Lucrarea este supravegheată de șefii diviziilor structurale. Este imperativ implicarea personalului. De exemplu, adunăm grupuri de lucru. În 1 oră și 15 minute, discutăm despre scopurile și obiectivele procesului, intrările și ieșirile, un plan de acțiune pe etape, stabilim timpul și persoanele responsabile în cadrul procesului. Desenăm o diagramă a tehnologiei de lucru. Pe baza acestuia, proprietarul procesului întocmește un regulament.

Optimizarea structurii de capital a organizației: cum să nu pierdeți echilibrul

Etapa 7. Managementul reglementărilor. Crearea reglementărilor necesită doar 15% din timpul total petrecut. Restul merge la implementarea și susținerea acestuia. Facem acest lucru în felul următor.

După creare, regulamentele trec printr-un cerc de aprobare și sunt aprobate printr-un ordin pentru întreprindere și sunt înscrise în registrul documentației corporative. O postăm pe portalul companiei, iar șefii de departamente formează angajații. Dacă procesul de afaceri este end-to-end (este implicat mai mult de un departament), instruirea este mai întâi efectuată de șefii de departament, care apoi transmit informațiile subordonaților lor.

Pentru a nu uita de reglementări, efectuăm un audit de conformitate cu standardele întreprinderii cel puțin o dată pe an. Pentru a face acest lucru, pentru fiecare regulament, întocmim o fișă de audit, cuprinzând 10-12 întrebări, indicând dimensiunea eșantionului. Să presupunem că vrem să studiem procesul de executare a comenzii. Luăm 25 de cereri pentru ultima lună și răspundem la întrebări: s-a făcut sau nu. De exemplu, „A fost acceptată cererea spre examinare în decurs de 15 minute?” etc. Proprietarul procesului pregătește răspunsuri la fișele de audit în termen de două săptămâni. Această metodă vă permite să construiți controlul în activitatea companiei.

rezultate

Îmbunătățirea proceselor de afaceri a ajutat la optimizarea numărului de personal dintr-unul dintre servicii (care reprezintă 12% din numărul total); s-a dovedit că s-a putut face față cu mai puține resurse. După implementarea sistemului, munca a fost eficientizată, au apărut anumite termene limită și responsabile, vedem erori, identificăm inconsecvențe și ne îmbunătățim regulat indicatorii.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Managementul proceselor de afaceri ale unei organizații presupune îmbunătățirea și optimizarea constantă a acestora, de aceea cele mai importante instrumente de management al proceselor sunt abordările și metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri. În managementul modern al proceselor, există două abordări conceptuale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri:

o abordare graduală (pas cu pas) pentru îmbunătățirea proceselor (conform lui Deming) în cadrul structurii organizaționale existente de management, care necesită investiții de capital reduse sau deloc;
o abordare cardinală (după Hammer și Champy), care duce la schimbări semnificative în proces și schimbări fundamentale în structura organizatorică a managementului.

Ambele abordări se bazează pe o bază comună a teoriei proceselor și a metodologiei de management al proceselor (descrierea limitelor proceselor, descrierea procesului în sine, stabilirea punctelor de control în procese, măsurarea indicatorilor de proces, analizarea informațiilor primite și propuneri de îmbunătățire). De asemenea, ele sunt unite prin faptul că vizează identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

În ciuda mai multor caracteristici comune, aceste abordări au diferențe semnificative:

Primul se concentrează mai mult pe îmbunătățirea proceselor fragmentate în cadrul structurilor de management specializate funcțional pentru a le unifica și standardiza în cadrul ISO. Ca urmare, problema urgentă a managementului nu este rezolvată - o abatere de la specializarea funcțională, dimpotrivă, standardele ISO întăresc baza modelului de management funcțional-ierarhic al organizațiilor, adâncind problemele de slabă adaptabilitate, flexibilitate și birocratizare ridicată. în management. Aici se manifestă tendința generală de a implementa această abordare de la „structură la proces”. Prin urmare, în practică, îmbunătățirea proceselor în cadrul acestei abordări se reduce la transferul funcțiilor unităților structurale către unitățile de proces create, adică la simpla redenumire a acestora și nu la modificarea conținutului și scopului.
A doua abordare fundamentală a îmbunătățirii proceselor presupune, în primul rând, studiul proceselor de activitate în sine ca un set de operațiuni care au valoare pentru consumator. Logica sa constă în studiul procesului ca obiect al managementului cu trecerea ulterioară la un model de management orientat pe proces, adică „de la proces la structură”. În cadrul acestei abordări, managementul proceselor este pe deplin implementat, devine posibilă evitarea specializării funcționale în management sau reducerea semnificativă a rolului acesteia prin integrarea proceselor de business.

Atingerea obiectivului de îmbunătățire a proceselor de afaceri în cadrul abordărilor descrise se realizează folosind o serie de metode. Cercetătorii identifică cinci metode principale pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri ale organizațiilor:

tehnica analiză rapidă a soluției (FAST);
evaluare comparativă a proceselor;
reproiectarea procesului;
ingineria proceselor;
reinginerirea proceselor.

1. Metoda de analiză rapidă a soluției (FAST)

Concentrarea se concentrează asupra unui anumit proces în timpul unei întâlniri de grup de îmbunătățire a procesului de una sau două zile pentru a identifica modalități de îmbunătățire a procesului în următoarele 90 de zile. Decizia grupului poate fi aprobată sau respinsă de conducerea organizației.

Această tehnică se bazează pe metode intuitive de luare a deciziilor: peer review colectiv și generare colectivă de idei („brainstorming” și metoda evaluării distructive referite). Îmbunătățirile tipice cu FAST sunt economiile de costuri și timpul de ciclu. Rata de eroare în cazul luării deciziilor corecte este redusă cu 5-15% pentru o perioadă de 3 luni.

Avantajele acestei metode sunt viteza de dezvoltare a unei soluții, costurile minime pentru implementarea metodologiei, orientarea către client, care definește în mare măsură problema sau procesul ca obiect de îmbunătățire și aprobă acțiunile și deciziile grupului FAST.

Cele mai importante dezavantaje includ localitatea relativă a procesului studiat; cercetarea se desfășoară fără a ține cont de relația și interdependența cu alte procese de afaceri ale organizației; adesea efectul este eradicat, iar nu cauza, care poate fi în afara procesului analizat; măsurile de îmbunătățire a procesului de afaceri pot fi eficiente pentru o perioadă scurtă de timp.

FAST are o gamă largă de aplicații în cadrul organizațiilor, chiar și cele care nu caută o schimbare organizațională radicală.

2. Evaluarea comparativă a procesului

Benchmarking-ul proceselor se bazează pe o analiză comparativă a proceselor de afaceri ale organizației cu procesele de referință ale organizațiilor care efectuează aceleași procese sau similare, dar cu performanțe mai bune. Scopul benchmarking-ului proceselor este de a determina motivele pentru o mai bună funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință” și de a preveni discrepanțe nedorite cu acestea în organizațiile care desfășoară cercetarea.
Principalele avantaje ale acestei metode pot fi considerate un timp redus, costuri relativ mici și eforturi asociate cu îmbunătățirea proceselor de afaceri. Benchmarkingul realizează economii de costuri și de timp ciclului, reducând în același timp ratele de eroare cu 20-50%.

Dezavantajele semnificative includ transferul de probleme sau erori care apar în procesul de construire și funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință”, ascunse de o formă externă. Ca urmare, există un grad ridicat de probabilitate de decizii eronate atunci când se dezvoltă măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Benchmarking-ul este aplicabil pentru procesele locale (fragmentate) și de integrare ale unei organizații, dar uneori necesită un grad mai mare de radicalism în schimbarea activităților organizaționale.

3. Reproiectarea procesului

Reproiectarea procesului concentrează atenția și efortul asupra îmbunătățirii unui proces existent. Reproiectarea se aplică de obicei acelor procese care încă funcționează cu succes, dar au nevoie de corecție din cauza cerințelor și nevoilor în schimbare ale clientului sau consumatorului.

La reproiectarea unui proces, se dezvoltă un model de simulare a stării sale curente. Redesign are o gamă destul de largă de aplicații. Potrivit lui D. Harrington, această metodă poate fi utilizată pentru 70-90% din principalele procese de afaceri. Adesea, reproiectarea procesului este efectuată în paralel cu evaluarea comparativă, astfel încât procesul reproiectat să nu se dovedească a fi mai rău sau mai bun decât standardul corespunzător.

Atractivitatea reproiectării procesului se datorează faptului că această metodă vă permite să reduceți costurile, să scurtați timpul de ciclu al procesului, să efectuați lucrări de la 80 la 100 de zile și să reduceți numărul de erori cu 30-60%.

Dezavantajele metodei sunt legate de faptul că este mai axată pe îmbunătățirea proceselor de business sau a proceselor care asigură anumite funcții de management. Astfel, întărește poziția structurilor ierarhice funcționale tradiționale fără a modifica conținutul acestora.

În practica de management a organizațiilor economice post-sovietice, în special a întreprinderilor rusești, reproiectarea procesului este adesea percepută ca reinginerie, în urma căreia schimbări radicale nu au loc în majoritatea organizațiilor.

4. Ingineria proceselor

Astăzi este percepută în mod ambiguu ca o metodă de îmbunătățire a proceselor organizaționale. Însuși conceptul de „inginerie” este împrumutat din inginerie (din engleză inginerie - a proiecta, a inventa, a inventa). Unii cercetători văd ingineria proceselor ca un concept general care include reinginierea proceselor de afaceri și îmbunătățirea afacerii. A. Bolshakov și V. Mikhailov aderă la o altă poziție, care consideră ingineria ca un nou mod de gândire, modelând viziunea construirii unei companii ca activitate de inginerie.

Un studiu mai detaliat al ingineriei a fost întreprins de P. Kutelev. În special, el evidențiază conceptul de „inginerie organizațională” și îl caracterizează ca fiind proiectarea proceselor de afaceri unite într-un singur domeniu informațional. O serie de cercetători identifică conceptul de inginerie de afaceri și îl definesc ca fiind proiectarea de la zero a proceselor de afaceri și a sistemelor de management al companiei.

Ingineria ca metodă de îmbunătățire a proceselor unei organizații funcționale, în opinia noastră, este greu de imaginat pornind doar de la faptul că, dacă o organizație funcționează, atunci activitatea este deja în curs de desfășurare, ceea ce înseamnă că ne place sau nu. , există și procese de activitate. Cât de integrate și optime sunt acestea este o altă chestiune. Poate fi rezolvată prin diferite abordări de proiectare. Prin urmare, ar fi corect să se considere ingineria proceselor (procesele) ca o metodă de proiectare a proceselor de afaceri pentru organizațiile nou create sau a proceselor de afaceri pentru noi tipuri de afaceri în organizațiile existente, ținând cont de cele mai bune practici și de principiul optimității în managementul proceselor.

În funcție de modelul de management care va fi axat pe ingineria proceselor – funcțional-specializat sau managementul proceselor – va depinde radicalitatea acestuia. Cu toate acestea, pe baza orientării ingineriei, îndreptată către procesele de activitate (procesele de afaceri), aceasta poate fi atribuită uneia dintre metodele de management al proceselor.

Pe de altă parte, dacă ingineria proceselor în cadrul unei organizații existente creează procese pentru noi tipuri de activități, atunci, având în vedere interconectarea și interacțiunea tuturor proceselor organizației, poate duce în cele din urmă la schimbări în sistemul de afaceri existent, de preferință pozitive. Dacă schimbările conduc performanța organizației, ele pot fi considerate orientate spre îmbunătățire. Din acest punct de vedere, ingineria proceselor poate fi indirect legată de metode de îmbunătățire a proceselor de activitate.

5. Reinginerirea proceselor de afaceri (BPR)

Pentru prima dată conceptul de „reinginerie a proceselor de afaceri” a apărut în 1990 în Statele Unite. BPR este creditat lui M. Hammer și D. Champy. Prin reingineria proceselor de afaceri, autorii înțeleg „o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative în astfel de indicatori cheie de performanță pentru afacerile moderne, cum ar fi costurile, calitatea, nivelul de servicii și capacitatea de răspuns”. De atunci, BPR a atras un interes activ al specialiștilor din domeniul managementului și tehnologiei informației.

Cercetările în curs în domeniul BPR caracterizează reingineria proceselor de afaceri ca fiind „revoluționară”, „esențială”, „cardinală”, „radicală”, „fundamentală” a proceselor de afaceri ale organizațiilor. Orientarea semantică a cuvintelor cheie „revoluționar” și „esențial” conține acel comun, care reflectă schimbări semnificative care vizează un nivel calitativ nou de dezvoltare organizațională. Reproiectarea radicală înseamnă a merge direct la rădăcinile fenomenelor: nu modificări cosmetice sau remaniere a sistemelor deja existente, ci o respingere hotărâtă a tot ceea ce a devenit învechit.

Ultimul cuvânt cheie „fundamental” din conținutul său este asociat cu o conștientizare aprofundată și profundă a ceva. Atunci când decide dacă să folosească reingineria, un lider trebuie să pună pe ordinea de zi întrebările fundamentale referitoare la compania sa și la natura activităților acesteia: „De ce facem ceea ce facem? Și de ce o facem așa?”

Punând astfel de întrebări fundamentale, oamenii sunt adesea forțați să arunce o privire nouă asupra regulilor și ipotezelor nerostite predominante pe baza cărora își conduc afacerea. Și de foarte multe ori astfel de reguli se dovedesc a fi depășite, nerezonabile și chiar inacceptabile.

Luând în considerare conținutul semantic al cuvintelor cheie date, se poate încerca să clarifice conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” și să-l formuleze ca „înțelegere fundamentală și reproiectare radicală a proceselor de afaceri care vizează un nou nivel calitativ de dezvoltare a organizației. "

Reingineria proceselor de afaceri este cea mai radicală dintre metodele de mai sus pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, cu excepția ingineriei, deoarece în sensul literal nu este o metodă de îmbunătățire, ci mai degrabă o metodă de management al proceselor. BPR oferă o nouă perspectivă asupra naturii și conținutului procesului și ignoră complet procesul și structura organizațională existente.

Obiectul reinginerării îl reprezintă procesele de afaceri care determină activitățile organizației. De obicei, reinginerirea poate fi efectuată de mai multe ori până când majoritatea proceselor companiei sunt complet reproiectate. Astfel, munca este împărțită în faze, fiecare având un obiectiv clar - îmbunătățirea semnificativă a activității organizației.

Implementarea reinginerii afacerii presupune mai multe etape:

dezvoltarea unei imagini (viziuni) a unei viitoare organizații, adică construirea unei imagini a modului în care ar trebui dezvoltată o afacere pentru a atinge obiectivele strategice;
analiza afacerii existente presupune studiul organizarii si intocmirea schemelor de functionare a acesteia in momentul de fata;
dezvoltarea de noi afaceri - procese noi și/sau schimbate și sistemul informațional suport al acestora, selectarea prototipurilor și testarea de noi procese;
introducerea unei noi afaceri.

În acest sens, trebuie remarcat faptul că etapele enumerate sunt efectuate nu secvenţial, ci în paralel, iar unele dintre ele se repetă.

Potrivit experților, în cazul unei reinginieri corecte a proceselor, costurile sunt reduse, timpul ciclului este redus cu 60-90%, iar rata de eroare este redusă cu 40-70%.

Metode de îmbunătățire a proceselor de afaceri

În procesul de analiză a literaturii și publicațiilor dedicate problemei îmbunătățirii proceselor activităților organizațiilor, au fost identificate trăsăturile caracteristice comune ale diferitelor metode. Aceste caracteristici reflectă o serie de cerințe pe care echipele le iau în considerare atunci când îmbunătățesc procesele.

Procesele îmbunătățite trebuie să îndeplinească cerințele moderne de calitate, servicii, flexibilitate și costuri reduse, precum și să fie ușor de înțeles. În ciuda integrării muncii, în procesele de afaceri rămâne cerința simplității unei sarcini specifice.
Mai multe lucrări sunt combinate într-una singură. Sunt integrate diverse locuri de muncă (sarcini) anterioare. Funcțiile mai multor specialiști din diferite departamente sunt combinate în munca efectuată de o persoană care are acces la un sistem expert cu o bază de date.
Clientul unui proces trebuie să ruleze un proces mutabil. Această cerință, care trebuie luată în considerare la îmbunătățirea proceselor, sugerează că clientul procesului ar trebui să fie mai implicat în proces decât înainte. Acest lucru se realizează prin luarea în considerare a cerințelor clientului pentru rezultat și cursul procesului.
Rolul furnizorului (furnizorilor) de proces ar trebui să fie ca și cum ar face parte din procesul sau organizația care se schimbă. Schimbarea rolului unui furnizor de proces se realizează prin parteneriate cu participanții la proces sau prin externalizare către anumite părți ale procesului.
Sunt create diferite versiuni ale proceselor. Fiecare variantă a procesului este concentrată pe o situație (caz) corespunzătoare. De exemplu, în proiectul IBM, procesul are trei versiuni: cazuri simple (datele sunt prelucrate de un computer, fără participarea specialiștilor); cazuri de complexitate medie (prelucrate de specialiști folosind un sistem expert și o bază de date); cazuri complexe (tratate de un specialist care atrage experți). Crearea diferitelor versiuni sau variante de procese este cea mai importantă etapă de îmbunătățire; se realizează prin modelarea procesului. Odată ce modelul de simulare arată că procesul nou dezvoltat este în concordanță cu viziunea formulată, modelul teoretic este implementat fizic pentru a demonstra conceptul.
Dorința de a reduce numărul de intrări în procese are ca scop simplificarea procesului și este una dintre modalitățile de a crește controlul și gestionabilitatea procesului. Pentru a îmbunătăți procesul, trebuie doar să eliminați acele ieșiri care trebuie comparate cu alte intrări, reducând astfel numărul de verificări și reconcilieri care nu adaugă produsul necesar clientului.
Concentrați-vă pe creșterea autonomiei proceselor prin extinderea descentralizării, aprofundând în același timp centralizarea schimbului de informații. Prin extinderea descentralizării în timp ce îmbunătățesc procesele de afaceri, acestea cresc autoritatea decizională a celor responsabili de proces, ceea ce duce la creșterea autonomiei și la reducerea birocrației în management. Această abordare permite nu numai comprimarea orizontală, ci și verticală a proceselor. Compresia verticală apare ca urmare a faptului că în punctele procesului în care, în organizarea tradițională a muncii, executantul trebuie să se refere la nivelurile superioare de conducere decizionale, aici executantul o face independent.
Crearea unei baze de date centralizate care oferă acces prompt managerilor sau participanților la procese, precum și extinde posibilitățile de utilizare a tehnologiei informației pentru a asigura adoptarea unor decizii de management eficiente.
Concentrați-vă pe reducerea parametrilor de timp ai procesului. Reducerea duratei procesului este un criteriu important pentru optimizarea proceselor de afaceri, care vizează în primul rând creșterea productivității și eficacității procesului.
Eliminați fluxurile inutile sau lungi. Îmbunătățirea elimină munca inutilă, neproductivă. Concentrarea maximă pe îndepărtarea de secvența de operații a procesului cu includerea operațiunilor paralele în acesta vă permite să accelerați procesul de activitate.
Reducerea lacunelor în procesele de afaceri. Acest tip de focalizare face posibilă eliminarea „lacunelor” și „punctele oarbe” în procesele de afaceri, care apar destul de des în companii în timpul organizării spontane a activităților.
Implicarea cât mai puține resurse în procesul de afaceri. În fiecare sarcină care alcătuiește un proces de afaceri, trebuie să reduceți cât mai multe resurse posibil, de exemplu, combinând sarcini în așa fel încât angajatul să îndeplinească cel mai mare număr dintre ele. Sarcina cheie aici este eliberarea lucrătorilor și combinarea diferitelor funcții, în urma cărora departamente întregi sunt scoase din proces.

Analiza diferențelor și determinarea prevederilor generale ale metodelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri relevă posibilitățile de aplicare a acestora, permite, în funcție de sarcinile stabilite, să se acorde preferință metodelor specifice de îmbunătățire și modificare a proceselor de afaceri sau combinațiilor acestora.

Ar putea fi util să citiți: