Integrarea verticală a pieței de software. Conceptul de integrare verticală. Motive pentru integrarea verticală

Integrarea verticală are loc în primul rând acolo unde există o interdependență tehnologică între procesele de producție care apar secvenţial. Este o cooperare între mai multe companii aparținând holdingului sau diviziilor (sucursalelor) corporației, oferind astfel suficientă flexibilitate în rezolvarea problemelor tehnologice și manageriale. În același timp, ar trebui să distingem integrarea verticală, care unește mai multe afaceri independente, de un ciclu de producție secvenţial într-o singură companie.

Un număr destul de mare de lucrări au fost dedicate problemei integrării verticale. Acest lucru se datorează importanței mari pe care o joacă în viața multor companii.

Alegerea unei scheme de implementare a integrării verticale sub formă de filiale sau sucursale depinde, în primul rând, de legile în vigoare în țară, de practicile de afaceri adoptate și este determinată în cadrul strategiei corporative.

Integrarea verticală joacă un rol important în afacerile cu petrol și gaze. Este o combinație a diferitelor procese de producție în cadrul unei singure companii sau grup de companii, care poate fi desfășurată în mai multe zone geografice: de la explorarea petrolului și gazelor până la producția de hidrocarburi, procesarea și vânzarea ulterioară a acestora către consumatorul final ("de la un puț la o benzinărie”). Procese de producție, cum ar fi forarea puțului și repararea,

transport de hidrocarburi si altele, multe companii sunt incluse in amonte sau in aval. Companiile care desfășoară astfel de activități sunt numite companii de servicii. Ele fac posibilă realizarea unei performanțe mai eficiente a funcțiilor relevante în activitatea principală a companiei petroliere. Integrarea verticală permite companiilor să atenueze riscurile de afaceri, crescând în același timp valoarea lor de piață și economică.

Clasificarea integrării verticale:

Integrare deplină, în timp ce compania desfășoară întregul ciclu al procesului de producție și tehnologic, ia naștere un singur lanț valoric;

Integrare incompletă sau parțială, în timp ce o parte din produse sunt produse de companie în mod independent, iar cealaltă parte este achiziționată de pe piață;

Cvasiintegrarea are loc ca urmare a interacțiunii cu alte companii (prin crearea de alianțe, asociații) fără a suporta costuri (cu excepția costurilor organizaționale), dar și fără transferul dreptului de proprietate.

Clasificarea integrării verticale este prezentată în Figura 2.1.

După natura direcției de integrare și poziția companiilor în lanțul tehnologic sau lanțul valoric, integrarea verticală poate fi împărțită în integrare directă și inversă.

Companiile pot integra „înapoi” furnizorilor de materii prime și semifabricate – integrare de jos în sus – oferind provizii garantate pentru a-și finaliza procesul de fabricație. Un alt obiectiv al unei astfel de integrări poate fi dorința de a obține acces la noi tehnologii esențiale pentru activitatea de bază.

Firmele care se integrează înainte își unesc forțele cu producătorii de semifabricate, produse finite, lanțuri de retail, în funcție de locația companiei integratoare în lanțul de operare - integrare de sus în jos. Acest tip de integrare vă permite să obțineți mai multe informații despre clienții dvs. și să monitorizați starea lucrurilor în verigile ulterioare ale lanțului de producție.

În domeniul petrolului și gazelor, în amonte se referă la explorarea și producția de hidrocarburi, în timp ce în aval se referă la rafinare și marketing (vânzări).

* Fără excepție, toate companiile petroliere din Rusia sunt create pe baza întreprinderilor privatizate de stat. Numai filialele create de grupul petrolier însuși pot fi clasificate ca noi SA.

Figura 2.1- Clasificarea companiilor petroliere integrate vertical

Eficiența integrării verticale este deosebit de mare atunci când se creează un ciclu de producție complet cu vânzări și servicii către utilizatorii finali ai produselor, excluzând apariția revânzătorilor.

Unul dintre obiectivele principale ale integrării verticale este reducerea costurilor prin înlocuirea schimbului de piață cu organizarea internă. Acest lucru se realizează prin reducerea costurilor de tranzacție pe piețele semifabricatelor, la organizarea vânzărilor de produse finite, adică prin internalizare, care este o substituție a schimbului de piață cu organizarea internă. În acest caz, întreprinderile individuale pot fi încorporate în corporație ca divizie. Totuși, începând de la o anumită dimensiune a corporației, costul costurilor administrative și organizatorice poate depăși economiile din internalizare, astfel încât schimbul de piață devine mai atractiv.

În cazurile în care întreprinderile sunt reprezentate de filiale sau chiar grupuri de companii, este posibil să se utilizeze mecanismul prețurilor de transfer pentru a reduce impozitele pe cifra de afaceri și TVA-ul, crescând astfel valoarea companiilor.

Cu ajutorul integrării verticale, devine posibilă reducerea riscurilor emergente:

Integrarea „înapoi” garantează furnizarea de materii prime în momentul penuriei acestora și protecția împotriva dictatului de preț de la furnizori independenți;

Integrarea în avans vă permite să influențați piețele, asigurând vânzarea produselor dvs. și protecție împotriva dictărilor de preț de către revânzători.

În procesul de pregătire a unei strategii unice pentru grupul de companii de către un holding integrat vertical, devine posibil să se înțeleagă mai bine ce se întâmplă în fiecare dintre afaceri și schimbări, să se coordoneze și să coordoneze acțiunile fiecărei companii separat și ale întregului grup în ansamblu. Deținând producția și consumul intern proprii, acoperind parțial nevoile sau furnizând vânzări, îți permite să cauți cele mai bune condiții de la furnizori sau consumatori independenți, crescând profiturile și menținând flexibilitatea.

Intensitatea integrării verticale depinde atât de industrie, cât și de capacitățile unei anumite companii.

Un concern petrolier integrat vertical este un grup de companii aparținând holdingului și unite în mai multe afaceri: explorarea și producția de petrol, rafinarea acestuia, petrochimie și chimie, rețele de umplere, precum și companii de servicii, care pot fi, de asemenea, separate în afaceri independente.

Integrarea verticală permite companiei să reducă costurile de capital și de exploatare prin reducerea sumei taxelor plătite, a costului costurilor prin reducerea riscurilor, economisirea timpului alocat pregătirii contractelor, asigurând stabilitatea prețurilor și aprovizionărilor. Această din urmă condiție poate fi îndeplinită prin utilizarea unor măsuri precum abandonarea abandonului puțurilor, chiar și atunci când prețurile petrolului sunt scăzute, precum și prin maximizarea încărcării puțurilor și reducerea timpului de nefuncționare.

Dezavantajele integrării verticale se manifestă într-un mediu de piață nereușit, când o companie trebuie să acopere costurile fixe din afaceri neprofitabile. În plus, afacerile cu profit scăzut sau cu potențial scăzut reduc valoarea de piață a unei companii integrate pe verticală.

Măsurarea gradului de integrare verticală. Integrarea verticală în domeniul petrolului există de peste 100 de ani, iar astăzi aproape toate companiile de petrol și gaze sunt integrate vertical. Companiile petroliere de top dețin rezerve semnificative de petrol, rafinării, conducte și rețele de alimentare.

Gradul de integrare al industriei petroliere este cel mai mare dintre toate industriile, conform acestei cifre fiind de 0,67, spre comparație, în inginerie mecanică - 0,305, industria alimentară - 0,303.

Cu toate acestea, mai există companii neintegrate sau, cu alte cuvinte, independente în industria petrolieră care nu pot sau nu vor să se integreze din diverse motive. În ciuda faptului că numărul lor este în scădere, ei ocupă o anumită nișă. Companiile independente pot supraviețui pe piață prin reducerea marjelor de profit, specializare, abandonarea dimensiunilor mari ale afacerilor, folosind ca avantaj nu economiile de scară, ci flexibilitatea și eficiența în lucrul cu clienții, sau prin ocuparea nișelor care nu sunt interesante pentru companiile mari pentru astfel de motive precum: caracteristici geografice, profitabilitate scăzută sau dimensiunea pieței.

Decizia asupra gradului de integrare verticală a unei companii sau a unui grup de companii depinde de beneficiile dobândite și de prețul care trebuie plătit pentru acestea. În acest caz, devine necesar să alegeți care este mai bine: crearea unei mici companii integrate pe verticală sau a unei companii specializate destul de mari, de exemplu, o companie producătoare de petrol? Creșterea capitalului prin atragerea de noi acționari sau alăturarea unui holding mare integrat vertical?

La luarea unei decizii, este necesar să se țină cont nu doar de efectele economice directe care apar, ci și de efectele create de o strategie corporativă unificată și de managementul operațional mai eficient al companiilor.

Beneficiile obținute din integrarea verticală ar trebui să depășească costurile implementării acesteia, ținând cont de posibilele schimbări în mediul de afaceri, valoarea în timp a banilor și posibilele riscuri. La determinarea gradului de integrare verticală trebuie să se țină cont de condiția menținerii stabilității financiare a firmei. Capacitățile dobândite în exces pot crea un efect negativ în cazul schimbării condițiilor de piață, apariției unor situații neprevăzute (accidente, ostilități în zonă etc.) sau greșeli care pot fi comise de manageri atunci când gestionează o companie sau afaceri individuale.

În cazul în care condițiile de piață se deteriorează, poate apărea o situație în care vânzările companiei scad, ceea ce va presupune o creștere a costurilor fixe. Prin urmare, devine necesar să se țină cont de eventualele modificări ale mediului și să se selecteze parametrii structurii companiei în așa fel încât să nu o „dezechilibreze” în astfel de situații. Restricțiile privind gradul de integrare „de sus” sunt riscuri mari și o scădere a profitabilității din cauza economiilor de scară negative emergente.

Pentru a evalua gradul de integrare între producția de petrol și rafinare, a fost propus Raportul de autosuficiență de rafinare (Rafinarea de autosuficiență), care este împărțit în intern (KSVin) (Raportul de autosuficiență internă) și global (KSNsumm) (World Wide Self Suficient). Raportul de suficiență):

KSN int = VDN / VPN; (2.1)

Sume SPV = (VDN + VNDN) / (VDN + VNPN). (2,2)

unde VDN - producția internă de ulei;

VNDN - producție externă de petrol;

VPN - rafinarea internă a petrolului la o rafinărie;

VNPN - rafinarea externă a petrolului la o rafinărie.

Gradul de integrare verticală se măsoară folosind indicele de integrare verticală, care este raportul dintre volumul anual de hidrocarburi lichide produse și volumul anual de hidrocarburi rafinate, care coincide de fapt cu raportul de autosuficiență.

Indicatori de integrare verticală a unor companii petroliere pentru perioada 2003-2005 pe baza cercetărilor sunt prezentate în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Modificarea valorii medii a indicatorilor de integrare verticală a companiilor petroliere pentru perioada 2003-2005.

Luând în considerare timpul scurs de la studiu, este clar că prea multă integrare are un efect negativ asupra viabilității companiilor – mult mai mult decât insuficient.

Astfel, putem spune că indicatorul optim al integrării verticale este 0,5-0,6.

O confirmare a tendinței de reducere a numărului de producători independenți, nivelând în același timp gradul de integrare a acestora, este exemplul Philips Petroleum, care în februarie 2001 a realizat o preluare a rafinăriei independente de petrol Tosco pentru 7 USD. miliarde, care, potrivit președintelui consiliului de administrație al Philips Petroleuim J. Malwa, a fost „ultima piatră de hotar într-o odisee de 18 luni pentru a transforma Philips Petroleuim într-una dintre cele mai mari companii integrate din lume”. Ca urmare, raportul între producție și procesare a companiei a fost de 60:40. Cu toate acestea, după o scurtă perioadă de timp, a avut loc o nouă fuziune - s-a format ConocoPhilips, făcând noua companie a șasea ca mărime din lume în ceea ce privește rezervele și producția de petrol. În octombrie 2003, conducerea companiei, pentru a-și restructura în continuare activele, a decis să vândă rețeaua de benzinării și magazine de la acestea, lăsând în posesia lor doar cele situate în statele centrale și de vest ale Statelor Unite.

Un alt exemplu este preluarea ARCO și Amoko de către British Petroleum și fuziunea dintre Exxon și Mobil (2000).

Principalele companii petroliere integrate vertical din Rusia, pe fondul companiilor petroliere mondiale, au rate de integrare destul de scăzute, acest lucru se datorează în mare parte perioadei relativ scurte de formare a acestora în condițiile pieței interne. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, LUKOIL, Rosneft și alte mari companii rusești își construiesc potențialul, crescând indicii de integrare verticală, încercând să-i aducă la valori optime.

John Stuckey Regizorul McKinsey, Sydney
David White fost angajat McKinsey
Buletinul McKinsey # 3 (8) 2004

Liderii oricărei companii mari trebuie să se ocupe mai devreme sau mai târziu de probleme de integrare verticală. Autorii acestui articol, care a devenit un clasic în deceniul de la prima publicație, nu și-a pierdut relevanța, aruncă o privire mai atentă la patru dintre cele mai comune motive pentru integrarea verticală. Cel mai important, ei îi îndeamnă pe liderii de afaceri să nu caute integrarea verticală dacă valoarea poate fi creată sau menținută diferit. Integrarea verticală are succes doar într-un caz - dacă este vitală.

Integrarea verticală este o strategie riscantă, complexă, costisitoare și aproape ireversibilă. Lista cazurilor de succes de integrare verticală este, de asemenea, mică. Cu toate acestea, unele companii se angajează să o implementeze fără a efectua mai întâi o analiză adecvată a riscurilor. Scopul acestui articol este de a ajuta liderii să ia decizii inteligente de integrare. În ea, luăm în considerare diferite situații: unele companii chiar au nevoie de integrare verticală, în timp ce altele sunt mai bine să folosească strategii alternative, de cvasi-integrare. În cele din urmă, descriem un model care este adecvat de utilizat atunci când luăm astfel de decizii.

Când să se integreze

Integrarea verticală este o modalitate de a coordona diferitele componente ale unui lanț industrial într-un mediu în care comerțul bilateral nu este benefic. Luați, de exemplu, producția de fier și oțel topit, două etape ale producției tradiționale de oțel. Fierul lichid este produs în furnal, turnat în oale izolate și transportat sub formă lichidă la o oțelărie din apropiere, de obicei la o distanță de jumătate de kilometru, unde este apoi turnat în unități de fabricare a oțelului. Aceste procese sunt aproape întotdeauna efectuate de o singură companie, deși metalul lichid este uneori comercializat și cumpărat. De exemplu, în 1991, Weirton Steel a vândut timp de câteva luni fier lichid către Wheeling Pittsburgh, aflat la aproape 15 km distanță.

Dar astfel de cazuri sunt rare. Specificul mijloacelor fixe și frecvența mare a tranzacțiilor obligă perechile de cumpărători și vânzători strâns legate tehnologic să negocieze condițiile unui flux continuu de tranzacții. În acest context, costurile de tranzacție și riscul de abuz de putere de piață sunt în creștere. Prin urmare, din punct de vedere al eficienței, costurilor și reducerii riscului, este mai bine ca toate procesele să fie efectuate de un singur proprietar.

Figura 1 prezintă tipurile de costuri, riscuri și probleme de coordonare de luat în considerare atunci când luați decizii de integrare. Dificultatea este că aceste criterii se contrazic adesea. De exemplu, integrarea verticală, deși reduce de obicei unele riscuri și costuri de tranzacție, necesită în același timp investiții mari de capital de pornire și, în plus, eficacitatea coordonării sale este adesea foarte discutabilă.

Există patru motive valide pentru integrarea verticală:

• piață prea riscantă și nesigură (există un „eșec” sau „eșec” al pieței verticale);
• companiile care operează în părți aferente lanțului de producție au mai multă putere de piață decât tine;
• integrarea va oferi companiei putere de piață, deoarece compania va fi capabilă să stabilească bariere mari la intrarea în industrie și să efectueze discriminarea prețurilor pe diferite segmente de piață;
• piața nu este încă pe deplin formată, iar compania trebuie să se „integreze înainte” pe verticală pentru dezvoltarea sa, sau piața este în declin, iar jucătorii independenți părăsesc legăturile de producție adiacente.

Între aceste motive nu pot fi echivalate. Prima premisă, eșecul pieței verticale, este cea mai importantă.

Eșecul pieței pe verticală

O piață verticală este considerată insolvabilă atunci când este prea riscant să tranzacționați pe ea și este prea costisitoare sau imposibilă întocmirea de contracte care ar putea acoperi aceste riscuri și ar putea controla executarea acestora. O piață verticală eșuată are trei caracteristici:

• un număr limitat de vânzători și cumpărători;
• specificitatea ridicată, durabilitatea și intensitatea capitalului activelor;
• frecventa mare a tranzactiilor.

În plus, incertitudinea, raționalitatea limitată și oportunismul - adică problemele care afectează orice piață - sunt deosebit de proeminente pe o piață verticală care eșuează. Niciuna dintre aceste caracteristici nu indică în sine eșecul unei piețe verticale, dar împreună aproape sigur avertizează asupra unui astfel de pericol.

Vânzători și cumpărători. Numărul de cumpărători și vânzători de pe o piață este cea mai importantă, deși cea mai volatilă, variabilă care semnalează eșecul unei piețe verticale. Problemele apar atunci când pe piață există un singur cumpărător și un singur vânzător (monopol bilateral) sau un număr limitat de vânzători și cumpărători (oligopol bilateral). Figura 2 prezintă structurile acestor piețe.

Microeconomiștii cred că pe astfel de piețe, forțele raționale ale cererii și ofertei nu stabilesc singure prețurile și nu determină volumul tranzacțiilor. Mai degrabă, termenii tranzacțiilor, în special prețul, depind de echilibrul forțelor cumpărătorilor și vânzătorilor de pe piață, iar acest raport este imprevizibil și instabil.

Dacă pe piață există un singur cumpărător și un singur furnizor (mai ales în relațiile pe termen lung cu tranzacții frecvente), atunci ambii au o poziție de monopol. Pe măsură ce condițiile pieței se schimbă în moduri imprevizibile, există adesea dezacorduri între jucători și ambii pot abuza de poziția lor de monopol, ceea ce creează riscuri și costuri suplimentare.

Pentru oligopolurile bilaterale, problema coordonării este deosebit de urgentă și complexă. Când piața, de exemplu, are trei furnizori și trei consumatori, atunci fiecare jucător vede în fața lui alți cinci, cu care va trebui să împartă surplusul total. Dacă participanții de pe piață acționează nechibzuit, atunci într-o luptă între ei, ei vor transfera surplusul către consumatori. Această dezvoltare ar putea fi evitată prin crearea unui monopol la fiecare verigă a lanțului industrial, dar acest lucru nu este permis de legile antitrust. Rămâne o altă opțiune - să se integreze pe verticală. Apoi, în loc de șase jucători, trei vor rămâne pe piață, fiecare concurând cu doar doi concurenți pentru cota lor din surplus și, probabil, comportându-se mai sensibil.

Am profitat de acest concept atunci când o companie a apelat la noi pentru ajutor: nu au putut decide dacă să păstreze atelierul de reparații pentru nevoile industriei oțelului. Analiza a arătat că contractorii externi ar fi mult mai ieftini pentru companie. Părerile conducătorilor companiei erau însă împărțite: unii doreau să închidă magazinul, alții erau împotrivă, temându-se de întreruperi în producție și de dependența de micii antreprenori externi (o singură întreprindere funcționa pe o rază de 100 km, care repara utilaje mari) .

Am recomandat ca atelierul de reparații să fie închis dacă nu poate rezista concurenței în efectuarea de întreținere preventivă programată și lucrări care nu necesită prelucrare complexă. Amploarea acestor lucrări era cunoscută dinainte, au fost executate pe echipamente standard și puteau fi manipulate cu ușurință de mai mulți antreprenori externi. Riscul a fost scăzut, la fel ca și nivelul costurilor de tranzacție. Totodată, am sfătuit părăsirea departamentului pentru repararea pieselor de mari dimensiuni la uzină (dar micșorându-l semnificativ) astfel încât să efectueze doar lucrări de urgență, pentru care sunt necesare strunguri de strunjire și strunjire-alezat foarte mari. Este dificil de anticipat necesitatea unor astfel de reparații, doar un singur antreprenor extern ar putea face acest lucru, iar costurile de oprire a echipamentelor ar fi enorme.

Active. Dacă probleme de acest fel apar doar cu un monopol bilateral sau cu un oligopol bilateral, nu este vorba de un fel de curiozitate a pieței care nu are semnificație practică? Nu. Multe piețe verticale, care se pare că au mulți jucători de ambele părți, sunt de fapt compuse din grupuri strâns împletite de oligopoliști bilaterali. Aceste grupuri se formează deoarece specificul, longevitatea și intensitatea capitalului activelor cresc costurile trecerii la alte contrapărți atât de mult încât din multitudinea vizibilă de cumpărători, doar o mică parte are acces real la vânzători și invers.

Există trei tipuri principale de specificitate a activelor care determină împărțirea industriilor în monopoluri bilaterale și oligopoluri.

• Specificul locației. Vânzătorii și cumpărătorii plasează active fixe, cum ar fi o mină de cărbune și o centrală electrică, aproape unele de altele, reducând astfel costurile de transport și de stoc.
• Specificul tehnic. Una sau ambele părți investesc în echipamente care pot fi folosite doar de una sau ambele părți și au o valoare mică în orice altă utilizare.
• Specificul capitalului uman. Cunoștințele și aptitudinile angajaților companiei sunt de valoare numai pentru cumpărători sau clienți individuali.

Specificitatea activelor este mare, de exemplu în industria aluminiului integrată vertical. Producția constă din două etape principale: exploatarea bauxitei și producția de alumină. Minele și fabricile de procesare sunt de obicei situate aproape una de alta (locație specifică) din mai multe motive. În primul rând, costul transportului bauxitei este incomparabil mai mare decât costul bauxitei în sine, în al doilea rând, în timpul îmbogățirii, volumul de minereu scade cu 60-70%, iar în al treilea rând, instalațiile de îmbogățire sunt adaptate la prelucrarea materiilor prime dintr-un anumit depozit cu acesta. proprietăți chimice și fizice unice. În sfârșit, în al patrulea rând, schimbarea furnizorilor sau a consumatorilor este fie imposibilă, fie este asociată cu costuri prohibitiv de mari (specificitate tehnică). De aceea cele două etape - extragerea minereului și producția de alumină - sunt interdependente.

Astfel de monopoluri bilaterale există în ciuda multitudinii aparente de cumpărători și vânzători. De fapt, nu există un monopol bilateral în faza de pre-investiție a interacțiunii între întreprinderile miniere și de prelucrare. Multe companii miniere și producători de alumină cooperează în întreaga lume și participă la licitații de fiecare dată când se propune dezvoltarea unui nou zăcământ. Cu toate acestea, în etapa post-investiție, piața se transformă rapid într-un monopol bilateral. Minerul și procesatorul de minereu care dezvoltă zăcământul sunt legați unul de celălalt din punct de vedere economic prin specificul activelor.

Deoarece actorii din industrie sunt bine conștienți de pericolele eșecurilor verticale ale pieței, mineritul și alumina sunt de obicei gestionate de o singură companie. Aproape 90% dintre tranzacțiile cu bauxită au loc în medii integrate vertical sau în structuri cvasi-verticale, cum ar fi întreprinderile mixte.

Fabricile de asamblare auto și furnizorii de piese pot deveni, de asemenea, foarte dependenți unul de celălalt, mai ales atunci când unele piese sunt potrivite doar pentru o singură marcă și model. Cu o investiție mare în dezvoltarea unei componente (intensitatea capitalului activelor), combinarea unui furnizor independent și a unei firme independente de montaj auto este foarte riscantă: este prea probabil ca una dintre părți să profite de ocazie și să renegocieze condițiile. a contractului, mai ales dacă modelul a avut mare succes sau, dimpotrivă, a eșuat. Firmele de asamblare auto, pentru a evita pericolele monopolurilor și oligopolurilor bilaterale, tind să se „integreze înapoi” sau, la fel ca producătorii auto japonezi, să creeze relații contractuale foarte strânse cu furnizori atent selecționați. În acest din urmă caz, fiabilitatea relațiilor și acordurilor îi protejează pe parteneri de abuzul de poziție pe piață, care se întâmplă adesea atunci când companiile dependente tehnologic își păstrează distanța.

Monopolurile și oligopolurile bilaterale care apar în etapele post-investiție din cauza specificității activelor sunt cea mai frecventă cauză a eșecului pieței verticale. Efectul specificității activelor este multiplicat atunci când activele sunt intensive în capital și proiectate pentru o durată lungă de viață, precum și atunci când mențin un nivel ridicat de costuri fixe. Cu un oligopol bilateral, riscul perturbării programului de livrare sau vânzări este în general mare, iar intensitatea capitală mare a activelor și costurile fixe ridicate sporesc în special pierderile cauzate de perturbarea programelor de producție: amploarea pierderilor directe și a profiturilor pierdute. în timpul opririi este prea semnificativă. În plus, durata lungă de viață a activelor crește perioada de timp în care pot apărea aceste riscuri și costuri.

Luate împreună, specificitatea, intensitatea capitalului și funcționarea pe termen lung cauzează adesea costuri mari de schimbare atât pentru furnizori, cât și pentru clienți. În multe industrii, acest lucru explică majoritatea deciziilor în favoarea integrării verticale.

Frecvența tranzacțiilor. Un alt factor în eșecul pieței verticale îl reprezintă tranzacțiile frecvente cu oligopoluri bilaterale și specificitatea ridicată a activelor. Negocierea, negocierea și negocierea frecvente cresc costurile din simplul motiv că creează mai multe oportunități pentru abuzul de putere de piață.

Figura 3 prezintă mecanismele relevante de integrare verticală în funcție de frecvența tranzacțiilor și de caracteristicile activelor. Dacă vânzătorii și cumpărătorii interacționează rar, atunci, indiferent de gradul de specificitate al activelor, integrarea verticală este de obicei inutilă. Dacă specificitatea activelor este scăzută, piețele funcționează eficient folosind contracte standard, de exemplu contracte de leasing sau de credit de mărfuri. Cu o specificitate ridicată a activelor, contractele pot fi destul de complexe, dar încă nu este nevoie de integrare. Un exemplu sunt comenzile guvernamentale mari în construcții.

Chiar dacă frecvența tranzacțiilor este mare, specificitatea scăzută a activelor îi atenuează efectele negative: de exemplu, mersul la magazin alimentar nu implică un proces complex de negociere. Dar atunci când activele sunt specifice, pe termen lung și consumatoare de capital, iar tranzacțiile sunt făcute frecvent, integrarea verticală este probabil să fie justificată. În caz contrar, costurile și riscurile tranzacției vor fi prea mari, iar pregătirea unor contracte detaliate care exclude incertitudinea va fi extrem de dificilă.

Incertitudine, raționalitate limitată și oportunism. Trei factori suplimentari au o influență importantă, deși nu întotdeauna clară, asupra strategiilor verticale.

Incertitudinea împiedică companiile să elaboreze contracte pentru a le ghida dacă circumstanțele se schimbă. Incertitudinea în activitatea atelierului de reparații menționat mai sus se datorează faptului că este imposibil de prezis când și ce defecțiuni vor avea loc, cât de dificile vor fi lucrările de reparație, care va fi raportul dintre cerere și ofertă în local. piețe pentru servicii de reparații de echipamente. Într-un mediu de mare incertitudine, este mai bine ca firma să păstreze serviciul de reparații: prezența acestei verigi în lanțul tehnologic crește stabilitatea, reduce riscul și costurile reparațiilor.

De asemenea, raționalitatea limitată împiedică companiile să întocmească contracte care detaliază detaliile tranzacțiilor în toate scenariile posibile. Conform acestui concept, formulat de economistul Herbert Simon, capacitatea oamenilor de a rezolva probleme complexe este limitată. Rolul raționalității limitate în eșecul pieței a fost descris de Oliver Williamson, unul dintre studenții lui Simon.

Williamson a introdus și conceptul de oportunism în circulația economică: atunci când este posibil, oamenii încalcă adesea termenii acordurilor comerciale în favoarea lor, dacă este în interesul lor pe termen lung. Incertitudinea și oportunismul sunt adesea forțele motrice în integrarea verticală a piețelor pentru servicii de cercetare și dezvoltare și a piețelor pentru noi produse și procese derivate din cercetare și dezvoltare. Aceste piețe eșuează adesea deoarece principalul produs al cercetării și dezvoltării este informația despre noi produse și procese. Într-o lume a incertitudinii, valoarea unui produs nou este necunoscută cumpărătorului până când acesta îl gustă. Însă vânzătorul este, de asemenea, reticent în a dezvălui informații până în momentul plății pentru bunuri sau servicii, pentru a nu dezvălui „secretul companiei”. Condiții ideale pentru oportunism.

Dacă sunt necesare active specifice pentru a dezvolta și implementa idei noi, sau dacă dezvoltatorul nu își poate proteja drepturile de autor prin brevetarea invenției, companiile sunt probabil să beneficieze de integrarea verticală. Pentru cumpărători, aceasta va fi crearea propriilor unități de cercetare și dezvoltare. Pentru vânzători, „integrare înainte”.

De exemplu, EMI, dezvoltatorul primului scaner de tomografie computerizată, ar trebui să se „integreze înainte” în distribuție și service, așa cum fac de obicei alți producători de dispozitive medicale de înaltă tehnologie. Dar la acel moment nu avea activele corespunzătoare și a fost nevoie de mult timp și bani pentru a le crea de la zero. General Electric și Siemens, cu structurile lor integrate de cercetare și dezvoltare, inginerie de proces și marketing, au efectuat analiza de proiectare a tomografului, și-au dezvoltat propriile modele avansate, au oferit instruire, asistență tehnică și servicii pentru clienți și au câștigat o poziție de lider pe piață.

În timp ce incertitudinea, raționalitatea limitată și oportunismul sunt omniprezente, ele nu sunt întotdeauna la fel de pronunțate. Aceasta explică unele dintre caracteristicile interesante ale integrării verticale în funcție de țară, industrie și perioadă de timp. De exemplu, companiile japoneze de oțel și de automobile sunt mai puțin „integrate înapoi” în industriile furnizoare (componente și componente, inginerie și servicii tehnologice) decât omologii lor occidentali. Dar lucrează cu un număr limitat de contractori cu care mențin parteneriate puternice. Probabil, printre altele, producătorii japonezi sunt gata să aibă încredere în contrapărțile externe și pentru că oportunismul este un fenomen mult mai puțin tipic pentru cultura japoneză decât pentru cultura occidentală.

Apărarea împotriva puterii de piață

Eșecul pieței verticale este cel mai mare argument pentru integrarea verticală. Dar uneori companiile se integrează pentru că subcontractanții au poziții mai bune pe piață. Dacă există mai multă putere de piață într-una dintre verigile din lanțul industrial și, prin urmare, profituri anormal de mari, jucătorii din veriga slabă vor tinde să pătrundă în cel puternic. Cu alte cuvinte, această legătură este atractivă în sine și poate fi de interes pentru jucătorii atât din lanțul industrial, cât și din exterior.

Industria betonului din Australia este cunoscută pentru concurența acerbă, deoarece barierele la intrare sunt scăzute, iar cererea de produse omogene și generice este ciclică. Participanții de pe piață poartă adesea războaie de prețuri și au venituri mici.

În schimb, extracția nisipului și pietrișului pentru producătorii de beton este o afacere extrem de profitabilă. Numărul de cariere din fiecare regiune este limitat, iar costurile ridicate ale transportului nisipului și pietrișului din alte regiuni reprezintă bariere mari pentru intrarea noilor jucători pe această piață. Câțiva jucători, apărând interese comune, stabilesc prețuri mult mai mari decât cele care s-ar fi dezvoltat într-un mediu de piață competitiv și primesc profituri suplimentare semnificative. Materiile prime de mare valoare reprezintă o pondere semnificativă a costurilor de producție a betonului, motiv pentru care companiile de beton s-au „reintegrat” în afacerile în carieră, în principal prin achiziții, iar acum trei mari jucători controlează aproape 75% din producția industrială de beton și exploatarea în carieră.

Este important de reținut că intrarea pe piață printr-o preluare nu aduce întotdeauna rezultatele dorite părții achizitoare, deoarece poate da echivalentul capitalizat al surplusului sub forma unui preț umflat pentru firma achiziționată. Adesea, jucătorii de la legături mai puțin puternice dintr-un lanț industrial plătesc un preț prea mare pentru companiile cu verigi mai puternice. În sectorul industrial al betonului din Australia, cel puțin câteva achiziții de cariere au șters valoarea pentru companiile de cumpărare. Recent, un mare producător de beton a preluat un producător integrat mai mic de pietriș și beton, plătind atât de mult încât raportul preț-cash al companiei a fost de 20: 1. Cu un cost de capital al companiei absorbante de aproximativ 10%, este foarte greu de găsit o scuză pentru o plată în exces atât de mare.

Jucătorii din părțile mai puțin puternice ale lanțului industrial au cu siguranță stimulente să treacă în altele mai puternice, dar întrebarea este dacă se pot integra astfel încât costurile integrării să nu depășească beneficiile așteptate. Din păcate, din experiența noastră, acest lucru rareori reușește.

Directorii generali ai acestor companii cred adesea în mod eronat că, în calitate de persoane din interiorul industriei, le este mai ușor să intre în alte verigi din lanțul industriei decât adversarii externi. Cu toate acestea, verigile diferite din punct de vedere tehnologic din lanțul industrial sunt de obicei atât de diferite între ele, încât „străinii” din alte industrii, chiar dacă au aceleași cunoștințe și abilități, sunt mult mai probabil să intre pe o nouă piață. (Apropo, noii jucători pot distruge și potențialul legăturii cu industrie: deoarece o companie depășește barierele de intrare, altele pot reuși.)

Crearea și utilizarea puterii de piață

Integrarea verticală poate fi sensibilă din punct de vedere strategic dacă scopul său este de a crea sau de a folosi puterea de piață.

Bariere la intrare. Atunci când majoritatea concurenților din industrie sunt integrați pe verticală, este în general dificil pentru jucătorii neintegrați să intre pe piață. Pentru a deveni competitivi, ei trebuie adesea să-și mențină prezența în toate părțile lanțului industrial, ceea ce crește costurile de capital și nivelurile minime de producție justificate economic, ceea ce de fapt crește barierele la intrare.

Industria aluminiului este una dintre industriile în care integrarea verticală a crescut barierele de intrare. Până în anii 1970, șase mari companii integrate vertical - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser și Alusuisse - dominau toate cele trei sectoare: minerit de bauxită, producția de alumină și topirea metalelor. Piețele pentru materii prime intermediare, bauxită și alumină erau prea mici pentru comercianții neintegrați. Dar chiar și companiile integrate au fost reticente în a plăti cele 2 miliarde de dolari (la prețurile din 1988) necesare pentru a intra pe piață ca jucător integrat la o scară rezonabilă.

Chiar dacă un nou venit ar depăși această barieră, ar trebui să găsească imediat piețe pregătite pentru vânzarea produselor sale - aproximativ 4% din producția mondială de aluminiu, cu care producția ar crește. Nu este o sarcină ușoară într-o industrie care crește cu o rată de aproximativ 5% pe an. Deloc surprinzător, barierele mari la intrare ale industriei se datorează în mare măsură strategiei de integrare verticală urmată de companiile mari.

Aproximativ aceleași bariere la intrare există în industria auto. Producătorii de automobile sunt de obicei „integrați înainte” - au propriile lor rețele de distribuție și de dealeri (franciză). Companiile cu o rețea puternică de dealeri o dețin de obicei în întregime. Pentru noii veniți pe piață, aceasta înseamnă că trebuie să investească mai mulți bani și timp în dezvoltarea unor rețele noi și extinse de dealeri. Dacă nu ar fi fost rețelele puternice de dealeri ale companiilor americane înființate de-a lungul multor ani, producătorii japonezi ar fi câștigat o cotă de piață mult mai mare de la giganții auto americani precum General Motors.

Cu toate acestea, este adesea foarte costisitor să se creeze structuri integrate vertical pentru a ridica bariere de intrare. Mai mult, succesul nu este garantat, iar dacă suma superprofitului este destul de mare, atunci începătorii inventivi vor găsi în cele din urmă lacune în fortificațiile ridicate. Producătorii de aluminiu, de exemplu, au pierdut controlul asupra industriei la un moment dat, în principal pentru că străinii au intrat în ea prin asociații mixte.

Discriminarea prețurilor. Prin „integrarea înainte” în anumite segmente de clienți, o companie poate beneficia în continuare de discriminarea prețurilor. Luați, de exemplu, un furnizor de putere de piață ai cărui clienți ocupă două segmente cu grade diferite de sensibilitate la preț. Furnizorul ar dori să-și maximizeze profitul percepând un preț mai mare în segmentul de consumatori cu sensibilitate scăzută și un preț mai mic în segmentul cu sensibilitate ridicată. Dar nu poate face acest lucru, pentru că consumatorii care primesc produsul la un preț mic îl vor revânda consumatorilor mai mari din segmentul vecin și în cele din urmă vor submina această strategie. Prin „integrarea în avans” în segmentele de consumatori cu preț scăzut, furnizorul va putea preveni revânzarea produselor sale. Se știe că producătorii de aluminiu se integrează în cei mai sensibili la schimbările de preț din sectorul de producție (producția de cutii de aluminiu, cabluri, turnare de componente pentru asamblarea auto), dar nu se străduiesc pentru sectoare în care aproape că nu există pericol de înlocuire. de materii prime si furnizori.

Tipuri de strategie în diferite etape ale ciclului de viață al industriei

Când o industrie este la început, companiile se „integrează înainte” pentru a dezvolta piața. (Acesta este un caz special de eșec verticală a pieței.) În primele decenii ale industriei aluminiului, producătorii s-au integrat în produse din aluminiu și chiar în bunuri de larg consum pentru a împinge aluminiul pe piețele care foloseau în mod tradițional oțel și cupru. În mod similar, primii producători de fibră de sticlă și materiale plastice au descoperit că beneficiile produselor lor față de materialele tradiționale au fost apreciate doar prin „integrare în avans”.

Cu toate acestea, în opinia noastră, această rațiune în sine nu este suficientă pentru integrarea verticală. Integrarea va avea succes numai dacă compania achiziționată deține o tehnologie unică brevetată sau un brand cunoscut, care este greu de copiat de către concurenți. Nu are sens să achiziționați o nouă afacere dacă compania cumpărătoare nu poate primi profituri în exces timp de cel puțin câțiva ani. În plus, noi piețe se vor dezvolta cu succes doar dacă noul produs are avantaje clare față de produsele existente sau similare care pot apărea în viitorul apropiat.

Pe măsură ce industria ajunge la o etapă de îmbătrânire, unele companii se integrează pentru a umple golul lăsat de plecarea jucătorilor independenți. Pe măsură ce industria îmbătrânește, jucătorii independenți slabi părăsesc piața, iar poziția jucătorilor cheie este vulnerabilă în fața furnizorilor sau consumatorilor din ce în ce mai concentrați.

De exemplu, după ce afacerea cu trabucuri a început să scadă în Statele Unite la mijlocul anilor 1960, principalul furnizor al țării, Culbro Corporation, a trebuit să achiziționeze toate rețelele de distribuție de pe piețele cheie ale coastei de est a SUA. Principalul său concurent, Consolidated Cigar, era deja în afaceri de marketing, iar distribuitorii Culbro și-au pierdut interesul pentru trabucuri și au fost mai dispuși să vândă alte produse.

Când integrarea verticală nu este necesară

Integrarea verticală ar trebui dictată doar de necesitatea vitală. Această strategie este prea costisitoare, riscantă și foarte greu de inversat. Uneori este necesară integrarea verticală, dar foarte adesea companiile se integrează excesiv. Acest lucru se explică prin două motive: în primul rând, deciziile de integrare sunt adesea luate pe motive dubioase și, în al doilea rând, managerii uită de un număr mare de alte strategii de cvasi-integrare, care, de fapt, se pot dovedi a fi mult preferabile integrării complete. în ceea ce priveşte costurile şi beneficiile economice.

Motive îndoielnice

Adesea, deciziile privind integrarea verticală sunt nejustificate. Cazurile în care impulsul de a reduce ciclicitatea, de a asigura timpul de lansare pe piață, de a pătrunde în segmente cu valoare adăugată mai mare sau de a se apropia de consumator ar putea justifica o astfel de mișcare.

Reducerea ciclicității sau volatilității veniturilor. Acest motiv comun, dar adesea neconvingător pentru integrarea verticală, este o variație a vechii teme conform căreia diversificarea portofoliului corporativ este benefică pentru acționari. Acest argument este invalid din două motive.

În primul rând, veniturile din verigile adiacente ale lanțului industrial sunt corelate pozitiv și sunt influențate de aceiași factori, cum ar fi modificările cererii pentru produsul final. Aceasta înseamnă că combinarea acestora într-un singur portofoliu nu va afecta în mod semnificativ nivelul general de risc. De exemplu, acesta este cazul în industria minelor de zinc și în industria de topire a zincului.

În al doilea rând, chiar dacă câștigurile sunt corelate negativ, netezirea ciclicității profiturilor corporative nu este atât de importantă pentru acționari - aceștia își pot diversifica propriile portofolii de investiții pentru a reduce riscul non-sistemic. Integrarea verticală în acest caz este benefică conducerii companiei, dar nu și acționarilor.

Garantii de aprovizionare si vanzare. Este în general acceptat că, dacă o companie are propriile surse de aprovizionare și canale de distribuție, atunci este probabilitatea ca aceasta să fie scoasă de pe piață, să cadă victima fixării prețurilor sau să sufere de un dezechilibru pe termen scurt al ofertei și cererea, care apare uneori pe piețele intermediare de produse, este semnificativ redusă.

Integrarea verticală poate fi justificată atunci când amenințarea excluderii pieței sau a prețurilor „neechitabile” indică fie eșecul pieței verticale, fie puterea structurală de piață a furnizorilor sau consumatorilor. Dar acolo unde piața funcționează corect, nu este nevoie să deții surse de aprovizionare sau canale de distribuție. Jucătorii de pe piață vor putea întotdeauna să vândă sau să cumpere orice cantitate dintr-o marfă la prețul pieței, chiar dacă pare „nedrept” în raport cu costul. O companie integrată care operează pe o astfel de piață nu face decât să se înșele prin stabilirea unor prețuri interne de transfer care diferă de prețurile pieței. Mai mult, o companie care s-a integrat pe această bază poate lua decizii greșite în ceea ce privește nivelul producției și utilizarea capacității.

Caracteristicile structurale ale părților de cumpărare și de vânzare ale pieței sunt aceiași factori subtili, dar critici, care determină momentul în care să preia aprovizionarea și distribuția. Dacă principiile concurenței sunt caracteristice ambelor părți, atunci integrarea nu va fi benefică. Dar dacă caracteristicile structurale cauzează eșecuri verticale ale pieței sau dezechilibre persistente în pozițiile de pe piață, integrarea poate fi justificată.

Am asistat de câteva ori la o situație interesantă: un grup de oligopoliști - furnizori de materii prime pentru o industrie destul de fragmentată cu putere de cumpărare slabă - „integrați forward” pentru a evita concurența prețurilor. Oligopoliștii înțeleg că lupta pentru cota de piață prin războaiele prețurilor este miop, cu excepția poate pentru perioade foarte scurte, dar totuși nu pot rezista tentației de a-și crește cota de piață. Prin urmare, ei „se integrează înainte” și, prin urmare, asigură toți consumatorii majori ai produselor lor.

Astfel de acțiuni sunt justificate atunci când jucătorii evită concurența prețurilor și când prețul pe care companiile oligopoliste îl plătesc pentru a-și prelua clienții industriali nu depășește valoarea lor actuală netă. Iar „integrarea în avans” este benefică doar dacă ajută la menținerea profiturilor oligopolului în vârful lanțului industrial, unde există un dezechilibru constant de putere.

Oferă valoare suplimentară. Opinia conform căreia companiile ar trebui să lupte pentru legături în lanțul industrial cu valoare adăugată mai mare este exprimată de obicei de cei care aderă la un alt stereotip destul de depășit: trebuie să fii mai aproape de consumator. Urmărirea acestor sfaturi duce la o „integrare directă” mai mare - către utilizatorul final.

Este posibil să existe o corelație pozitivă între rentabilitatea unei verigi din lanțul industrial, pe de o parte, și valoarea absolută a valorii sale adăugate și proximitatea față de consumator, pe de altă parte, dar credem că această corelație este slab și instabil. Strategiile de integrare verticală bazate pe aceste premise tind să distrugă valoarea pentru acționari.

Surplusul, nu valoarea adăugată sau apropierea de client, este ceea ce aduce profituri cu adevărat mari. Surplusul este venitul pe care îl primește o companie după ce a acoperit toate costurile de a face afaceri. Valoarea surplusului și a valorii adăugate (care este definită ca suma tuturor costurilor și suprataxelor minus costul tuturor materialelor și/sau componentelor achiziționate într-o verigă adiacentă din lanțul industrial) a uneia dintre verigile din lanțul industrial poate fi proporţional numai ca urmare a unei coincidenţe. Cu toate acestea, surplusul se formează cel mai adesea în etapele cele mai apropiate de consumator, deoarece acolo, potrivit economiștilor, se deschide accesul direct la portofelul consumatorului și, în consecință, surplusul consumatorului.

Prin urmare, recomandarea generală ar trebui să fie: „Integrați-vă în acele verigă din lanțul industrial de unde puteți obține surplusul maxim, indiferent de apropierea de consumator sau de valoarea absolută a valorii adăugate”. Cu toate acestea, rețineți că legăturile excedentare în mod constant ridicate trebuie protejate de bariere de intrare, iar costul depășirii acestor bariere de către un nou jucător care intră în sector prin integrare verticală nu ar trebui să depășească surplusul pe care îl poate obține. De obicei, una dintre barierele de intrare este cunoștințele de specialitate necesare pentru a conduce o nouă afacere, iar noii veniți adesea nu le au, în ciuda experienței acumulate în verigile conexe din lanțul industrial.

Luați în considerare, de exemplu, lanțul industriei de ciment și beton din Australia (vezi Figura 4). În fiecare legătură individuală, surplusul nu este proporțional cu valoarea adăugată. De altfel, segmentul cu cea mai mare valoare adăugată, adică transportul, nu produce un randament decent, în timp ce sectorul cu cea mai mică valoare adăugată - producția de cenușă și zgură, creează un excedent semnificativ. În plus, surplusul nu este concentrat în sectorul cel mai apropiat de consumator, iar dacă se formează, atunci în fazele primare. Valoarea surplusului la diferitele verigi ale lanțului industrial variază considerabil și trebuie determinată de la caz la caz.

Strategii de cvasi-integrare

Managementul companiilor merge uneori pentru integrare excesivă, trecând cu vederea multe soluții alternative de cvasi-integrare. Contractele pe termen lung, asociațiile în participațiune, alianțele strategice, licențele de tehnologie, deținerea de active și franciza necesită mai puține investiții, lăsând companiilor mai multă libertate decât integrarea verticală. În plus, aceste strategii protejează în mod fiabil împotriva eșecului pieței verticale și împotriva furnizorilor sau consumatorilor cu mai multă putere de piață.

Asocierile în comun și alianțele strategice, de exemplu, permit companiilor să facă schimb de anumite tipuri de bunuri, servicii sau informații, menținând în același timp relații oficiale de afaceri cu privire la toate celelalte elemente, păstrându-și statutul de companii independente și nefiind expuse riscului urmăririi penale antitrust. Potenţialele beneficii reciproce pot fi maximizate, iar conflictele de interese inerente relaţiilor comerciale pot fi minimizate.

De aceea, în anii 1990, majoritatea topitoriilor din industria aluminiului s-au transformat în asociații mixte. Prin astfel de structuri, este mai ușor să faci schimb de bauxită, alumină, know-how și cunoștințe locale, să stabilești coordonarea oligopolistică și să gestionezi relațiile dintre corporațiile globale și guvernele țărilor în care își desfășoară activitatea.

Proprietatea activelor este un alt tip de structură de cvasi-integrare. Proprietarul păstrează proprietatea asupra activelor cheie în verigile adiacente din lanțul industrial, dar le dă unor contractori externi pentru a le gestiona. De exemplu, producătorii de automobile sau de turbine cu abur dețin scule specializate, scule, șabloane, matrițe de perforare și turnare, fără de care componentele cheie nu pot fi fabricate. Aceștia încheie contracte cu antreprenorii pentru producerea acestor componente, dar rămân proprietarii mijloacelor de producție și astfel se protejează de eventualele comportamente oportuniste ale antreprenorilor.

Acorduri similare pot fi încheiate cu companii din verigile inferioare ale lanțului industrial. Acordurile de franciză permit unei întreprinderi să controleze distribuția fără a deturna resurse financiare și manageriale semnificative către aceasta, ceea ce ar fi inevitabil cu o integrare deplină. Francizorul nu caută să dețină active corporale, deoarece acestea nu sunt specifice sau pe termen lung, ci rămâne proprietarul activelor necorporale precum o marcă comercială. Având puterea de a anula contractul de franciză, francizorul controlează standardele. De exemplu, corporația McDonald's din majoritatea țărilor în care își desfășoară activitatea, monitorizează cu strictețe prețurile, calitatea produselor, nivelul de servicii și curățenia.

Când vine vorba de cumpărarea sau vânzarea de tehnologie, acordurile de licență ar trebui luate în considerare ca o alternativă la integrarea verticală. Piețele de tehnologie și cercetare și dezvoltare sunt expuse riscului de eșec, deoarece inventatorilor le este greu să-și protejeze drepturile de autor. Uneori, o invenție are valoare numai atunci când este combinată cu active complementare specifice, cum ar fi profesioniști cu experiență în marketing sau asistență pentru clienți. Un acord de licență ar putea fi o soluție bună la problemă.

Figura 5 prezintă o metodologie de luare a deciziilor pentru un dezvoltator de tehnologie sau produs nou. Vedem, de exemplu, că atunci când un dezvoltator este protejat de contrafacere prin brevete sau secrete comerciale, iar activele suplimentare fie nu sunt de mare importanță, fie pot fi găsite pe piață, atunci este necesar să se încheie acorduri de licență cu toată lumea și să urmărească o politică de prețuri pe termen lung.

Această strategie este de obicei potrivită pentru industrii precum petrochimie și cosmetică. Pe măsură ce tehnologia devine mai ușor de copiat și importanța activelor complementare crește, integrarea verticală poate fi necesară, așa cum am demonstrat cu scanerul CT.

Schimbarea strategiilor verticale

Pe măsură ce structura pieței se schimbă, companiile trebuie să își ajusteze strategiile de integrare. Dintre factorii structurali, cele mai frecvente modificări sunt numărul de cumpărători și vânzători și rolul activelor specializate. Desigur, companiile trebuie să-și regândească strategiile, chiar dacă tocmai s-au dovedit a fi greșite, și nu este nevoie să aștepte vreo schimbare structurală pentru a face acest lucru.

Vânzători și Cumpărători

La mijlocul anilor 1960, piața petrolului a prezentat toate simptomele eșecului vertical (vezi Graficul 6). Cei mai mari patru vânzători au controlat 59% din vânzările industriei, cei mai mari opt 84%. Lucrurile au stat cam la fel cu cumpărătorii. Au existat foarte puține combinații posibile de cumpărători și vânzători adecvați, deoarece rafinăriile puteau lucra numai cu anumite grade de petrol. Activele erau intensive în capital și pe termen lung, tranzacțiile erau foarte frecvente, iar nevoia de modernizare constantă a fabricilor a crescut nivelul de incertitudine. Nu este surprinzător că aproape nu a existat o piață spot pentru petrol, majoritatea tranzacțiilor au fost efectuate în cadrul companiei, iar dacă au fost încheiate contracte cu contractori externi, atunci timp de 10 ani - pentru a evita costurile de tranzacție și riscurile asociate tranzacționării într-un mediu instabil, piata insolvabila pe verticala.

Cu toate acestea, în următorii 20 de ani, structura pieței a suferit modificări fundamentale. Ca urmare a naționalizării rezervelor de petrol de către țările OPEC (înlocuirea celor șapte surori cu multe companii exportatoare naționale) și a creșterii numărului de exportatori non-OPEC (cum ar fi Mexic), concentrarea vânzătorilor a scăzut semnificativ. Până în 1985, cota de piață controlată de cei mai mari patru vânzători a scăzut la 26% și cu opt până la 42%. Concentrarea proprietății asupra rafinăriilor de petrol a scăzut semnificativ. Mai mult, îmbunătățirile tehnologice au redus specificitatea activelor, deoarece rafinăriile moderne pot procesa semnificativ mai multe grade de petrol și fac acest lucru cu costuri de schimbare mai mici.

Toate acestea au împins dezvoltarea unei piețe eficiente de țiței și au redus considerabil nevoia de integrare verticală. Potrivit estimărilor aproximative, la începutul anilor 1990, aproximativ 50% din tranzacții aveau loc pe piața spot (unde se tranzacționează chiar și jucători mari integrați), iar numărul jucătorilor neintegrați a început să crească rapid.

Dezintegrare

Trecerea către dezintegrarea verticală în anii 1990 a fost determinată de trei factori principali. Mai întâi, în trecut, multe companii s-au integrat fără o justificare suficientă, iar acum, deși nu au avut loc schimbări structurale, acestea au fost nevoite să se dezintegreze. În al doilea rând, apariția unei piețe puternice de fuziuni și achiziții crește presiunea asupra companiilor supraintegrate și le obligă să se restructureze - fie voluntar, fie sub constrângerea cumpărătorilor acțiunilor lor. Și în al treilea rând, schimbările structurale au început în multe industrii din întreaga lume care sporesc beneficiile comerțului și reduc riscurile asociate. Primele două motive sunt evidente, iar al treilea, în opinia noastră, necesită clarificare.

În multe lanțuri industriale, o creștere a numărului de cumpărători și vânzători a redus costurile și riscurile tranzacționării. Industrii precum telecomunicațiile și serviciile bancare au fost dereglementate, permițând noilor intrați să intre pe piețele ocupate anterior de monopoluri sau oligopoluri naționale. În plus, odată cu dezvoltarea economică a multor țări, inclusiv Coreea de Sud, China, Malaezia, apar tot mai mulți furnizori potențiali în multe industrii, cum ar fi electronicele de larg consum.

De asemenea, globalizarea piețelor de consum și nevoia de a deveni „local” în oricare dintre țările în care își desfășoară activitatea, obligă multe companii să creeze unități de producție în regiunile în care anterior își exportau produsele. Acest lucru, desigur, crește numărul de cumpărători de componente.

Un alt factor care reduce costurile și crește efectele pozitive ale comerțului este nevoia din ce în ce mai mare de o mai mare flexibilitate și specializare în producție. Un producător de automobile, de exemplu, care folosește mii de componente și ansambluri în producția sa (în timp ce acestea devin din ce în ce mai complexe, iar ciclul lor de viață se scurtează), este foarte dificil să mențină o poziție de lider de-a lungul întregului lanț. Este mult mai profitabil pentru el să se concentreze pe proiectare și asamblare și să achiziționeze componente de la furnizori specializați.

În mod semnificativ, managerii de astăzi sunt adepți în utilizarea strategiilor de cvasi-integrare, cum ar fi relațiile privilegiate cu furnizorii pe termen lung. În multe industrii, departamentele de achiziții încearcă să stabilească relații mai strânse cu furnizorii. În industria auto din SUA, de exemplu, companiile se îndepărtează de integrarea verticală strictă, reducând numărul de furnizori și dezvoltă parteneriate stabile cu doar câțiva furnizori independenți.

Există însă și o tendință opusă - spre consolidare. Pe măsură ce conglomeratele sunt reduse, părțile lor constitutive ajung în mâinile companiilor, care, cu ajutorul lor, își măresc cotele pe anumite piețe. Dar, în opinia noastră, factorii care stimulează formarea structurilor industriale care pot concura la nivel global sunt mult mai puternici.

Nu numai lanțurile industriale sunt dezintegrate: sub influența pieței, multe companii sunt nevoite să-și dezintegra propriile structuri de afaceri. Producătorii străini mai ieftini obligă companiile din țările dezvoltate să reducă constant costurile. Progresele tehnologice în tehnologiile informației și comunicațiilor reduc costurile comerțului bilateral.

Deși toți acești factori contribuie la dezintegrarea lanțurilor industriale și a structurilor de afaceri, trebuie făcută o avertizare. Bănuim că unii directori, care caută să scape de „excesul de active” și „să facă compania mai flexibilă”, ar putea ajunge să arunce un copil cu apă - și nici măcar unul. Ele dezintegrează unele dintre funcțiile și activitățile care sunt vitale pe o piață verticală care eșuează. Ca urmare, se dovedește că unele dintre alianțele strategice la care au trecut sunt piraterie legalizată, iar unii „parteneri” -furnizori nu sunt contrarii să-și arate temperamentul, de îndată ce concurenții lor sunt dați afară.

În orice caz, deciziile de integrare sau dezintegrare ar trebui să se bazeze pe o analiză atentă și să nu fie luate din modă sau dintr-un capriciu. Prin urmare, am dezvoltat o metodologie pas cu pas pentru restructurarea verticală (vezi Figura 7). Ideea de bază rămâne aceeași: integrați doar dacă este vital.

Folosind metodologia

Am aplicat cu succes această metodologie în situațiile în care clienții noștri au fost nevoiți să decidă dacă să păstreze cu ei cutare sau cutare producție sau să achiziționeze produsele (serviciile) necesare pe margine. Aceste dileme includ următoarele:

• Oțelăria ar trebui să păstreze atelierul de reparații așa cum era?
• Are o mare companie minieră nevoie de propriul departament juridic sau este mai profitabil să apelezi la serviciile unei firme de avocatură?
• Banca ar trebui să imprime singură carnetele de cecuri sau să le comande de la tipografii specializate?
• O companie de telecomunicații cu 90.000 de angajați trebuie să-și înființeze propriul centru de formare sau este mai bine să implice instructori externi?

De asemenea, am folosit metodologia noastră pentru a analiza probleme strategice precum:

• Ce părți ale afacerii — unități de dezvoltare a produselor, rețea de sucursale, rețea de bancomate, centru de date și așa mai departe — ar trebui să dețină o bancă de retail?
• ce mecanisme ar trebui să utilizeze o organizație publică de cercetare atunci când oferă servicii și își vinde cunoștințele clienților din sectorul privat?
• Ar trebui să se integreze o companie minieră și de prelucrare în producția de metal?
• prin ce mecanisme pătrunde o companie agricolă pe piața japoneză a cărnii de import?
• Ar trebui fabrica de bere să scape de lanțul de restaurante de bere?
• ar trebui un producător de gaz să cumpere conducte și centrale electrice?

Proces

Procesul prezentat în Figura 8 vorbește de la sine, dar câteva puncte merită totuși clarificate.

În primul rând, atunci când iau o decizie strategică, companiile trebuie să ia în considerare cu seriozitate cuantificarea diferiților factori. De regulă, este important să se cunoască exact costurile de schimbare (în cazul în care societatea trebuie să schimbe furnizorul în baza acordului cu care a investit în anumite active), precum și costurile de tranzacție inevitabile în cazul cumpărării sau vânzării către terți.

În al doilea rând, în majoritatea cazurilor, atunci când se analizează avantajele sau dezavantajele integrării verticale, este important să se evalueze comportamentul unor grupuri mici de cumpărători și vânzători. Tehnici precum analiza cererii și ofertei ajută la vizualizarea întregii game de acțiuni posibile, dar nu pot fi utilizate pentru predicția deterministă a comportamentului (deși este destul de potrivită pentru analiza structurilor de piață mai competitive). Pentru a prezice acțiunile concurenților și pentru a alege strategia optimă, este adesea necesar să folosiți modelare dinamică și jocuri competitive. Rezolvarea problemelor în acest fel este o știință și o artă în egală măsură, iar experiența noastră a arătat că este imperativ ca directorii executivi să fie implicați pentru a înțelege și a recunoaște ipotezele care trebuie făcute adesea despre comportamentul concurenților.

În al treilea rând, acest proces implică multă muncă analitică și necesită mult timp. Analiza inițială, cea mai generală a pașilor propuși identifică problemele cheie, vă permite să dezvoltați ipoteze și să colectați material pentru o analiză aprofundată ulterioară.

În al patrulea rând, cei care vor folosi metodologia noastră trebuie să fie pregătiți să înfrunte o opoziție serioasă. Integrarea verticală este unul dintre acele ultime bastioane ale strategiei de afaceri în care intuiția și tradiția sunt venerate mai presus de orice. Este dificil să oferi o soluție universală acestei probleme, încearcă să dai exemple de alte companii din industria ta sau dintr-o industrie similară care să ilustreze clar tezele tale. O altă modalitate este de a ataca logica eronată „direct”, de a o descompune în părțile sale componente și de a găsi legături slabe. Dar poate cel mai bun lucru este implicarea tuturor părților interesate în procesul de analiză și luare a deciziilor.

Integrarea verticală este o strategie complexă, intensivă în capital și pe termen lung și, prin urmare, implică riscuri. Nu este surprinzător că uneori liderii greșesc și oferă strategilor vizionari oportunitatea de a învăța din greșelile altora.

Vezi, de exemplu: R.P. Rumelt. Structură și performanță economică. Harvard University Press, 1974.

Vezi: H.A. Simon. Modele ale omului: sociale și raționale. New York, John Wiley, 1957, p. 198.

Vezi: O.E. Williamson. Piețe și ierarhii: analiză și implicații antitrust. New York, Free Press, 1975.

Vezi: D.J. Teece. Profiting from Technological Inovation // Politica de cercetare, vol. 15, 1986, p. 285-305.

Conceptele de „profit în exces” și „surplusul vânzătorului” sunt sinonime.

Vezi: E.R. Corey. Dezvoltarea piețelor pentru materiale noi. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.

Vezi: K.R. Harrigan. Strategii pentru afaceri în declin. Lexington Books, 1980, capitolul 8.

În teoria economică, există conceptul de integrare. Integrarea este un proces de dezvoltare a relațiilor stabile între statele vecine, care duce la fuziunea economică treptată a acestora, bazată pe implementarea unei economii și politici interstatale coordonate de către aceste țări. Distingeți între integrarea orizontală și verticală.

Integrarea orizontală este însoțită de achiziționarea de către o firmă a altora angajate în aceeași afacere. Un tip de integrare orizontală este diversificarea, ceea ce înseamnă amalgamarea firmelor ale căror procese tehnologice nu sunt legate în niciun fel (de exemplu, producția de fibre chimice și aeronave).

Integrarea verticală este o metodă prin care o companie își creează (integrează) propriile etape de intrare sau de ieșire ale lanțului de proces. Integrarea poate fi completă (unificarea tuturor intrărilor sau ieșirilor) sau restrânsă (compania achiziționează doar o parte din elementele de intrare și producția de restul pe cont propriu).

O companie care utilizează integrarea verticală o motivează de obicei cu dorința de a consolida poziția competitivă a afacerii sale cheie inițiale, care ar trebui facilitată de: economii de costuri; abaterea de la valoarea de piață în industriile integrate; îmbunătățirea controlului calității proceselor de producție și management; protejarea propriei noastre tehnologii.

Integrarea verticală are însă și laturi negative: costuri crescute; pierderi financiare inevitabile din cauza schimbării rapide a tehnologiei și a caracterului imprevizibil al cererii.

Integrarea verticală poate crește costurile dacă o companie își folosește propria producție de input cu surse externe ieftine de aprovizionare. Acest lucru se poate întâmpla și din cauza lipsei de concurență în cadrul companiei, care nu-și determină furnizorii să reducă costurile de producție. Când tehnologia se schimbă, există riscul de a lega compania de o tehnologie învechită. Cu o cerere constantă, un grad mai mare de integrare vă permite să protejați și să coordonați mai fiabil producția de produse. Când cererea este instabilă și imprevizibilă, o astfel de coordonare este dificilă cu integrarea verticală, ceea ce crește costul managementului. În aceste condiții, integrarea strânsă poate fi mai puțin riscantă decât integrarea completă, deoarece vă permite să reduceți costurile în comparație cu integrarea completă și, în anumite condiții, permite companiei să extindă integrarea verticală. În timp ce integrarea strânsă poate reduce costurile de management, nu le poate elimina în totalitate, iar acest lucru limitează cu adevărat extinderea limitelor integrării verticale.

Toate cele de mai sus subliniază relevanța temei alese pentru lucrările de curs.

Scopul acestui curs este de a cerceta integrarea verticală. Obiectivele acestei lucrări sunt de a găsi o definiție a integrării verticale, de a studia motivele integrării verticale, de a lua în considerare constrângerile verticale și fuziunile și de a studia acest subiect în stadiul actual.

Pentru producerea oricărui tip de produs, este necesar să se efectueze o serie de etape, fiecare dintre acestea incluzând o succesiune de conversii tehnologice. De exemplu, este necesar să se exploreze materii prime, să se extragă materiile prime, să le livreze la locul de prelucrare, să le transforme în produse intermediare și apoi finale, să le distribuie și să le livreze consumatorului.

Integrarea verticală este o colecție de două sau mai multe dintre acești pași de producție. În teorie, poate include toate etapele - de exemplu, de la extracția materiilor prime până la distribuirea produsului final între producători. În acest caz, toate transformările produsului în fiecare etapă trebuie să fie interne în cadrul firmei. În fig. 1 prezintă elementele și opțiunile pentru integrarea verticală. Secvența operațiunilor tehnologice T 1 - TQ caracterizează ciclul de producție finalizat, care include o succesiune de etape de producție E 1 - Em, creșterea valorii adăugate merge de la operațiunea inițială la cea finală și se ridică la producția de produs a producției. proces de producție. Dacă, în fiecare etapă, produsul este produs de o singură firmă, atunci nu există integrare verticală, iar fiecare etapă ulterioară este implementată printr-o tranzacție de piață deschisă.

În realitate, aproape fiecare firmă are mai multe etape intermediare de integrare, adică. realizează o anumită secvență de redistribuire tehnologică, combinându-le cu achiziționarea de resurse inițiale de la alte firme. În fluxul de produse, acestea se pot integra în amonte (întârziat) sau în aval (lider).

În operarea firmelor neintegrate, produsele trec de la o etapă la alta prin tranzacții de piață bazate pe prețurile pieței libere. În firmele integrate, transferul intern al produselor din etapă în etapă se realizează la prețuri de transfer interne (condiționale), care nu necesită echivalență cu prețurile pieței și sunt complet dependente de interesele interne și strategia de comportament a firmei. În acest sens, este necesar să se noteze motivele alegerii integrării etapelor, deoarece:

Tranzacțiile pe piață pot oferi contacte strânse, eficiente și controlate și o proprietate strictă;

Controlul foarte reprezentativ în integrare poate fi puternic, autoritar și relativ ieftin.

Problema domeniului de aplicare a integrării verticale și însăși oportunitatea acesteia este o problemă complexă de teorie și practică, care este încă în mare măsură discutabilă. În special, legătura dintre integrare și forțele monopoliste rămâne nucleul disputei.

Economiștii de la Școala UCLA din Chicago tind să susțină că integrarea nu poate transforma forțele de monopol de la un nivel la altul, nu poate crea mai multe forțe de piață decât există la niveluri orizontale. Alte opinii se rezumă la faptul că integrarea, dimpotrivă, generează o înțelegere, exclude piața și, prin urmare, poate exclude rivalitatea vânzătorilor pentru accesul la resurse. În acest sens, este important de remarcat actualizarea problemei posibilității atât determinării, cât și de măsurare a nivelului (valorii) integrării, precum și motivele utilizării acestui proces de către firme.

Din punctul de vedere al măsurării nivelului de integrare verticală, simplitatea intuitivă se bazează pe tehnica de măsurare în sine. Este posibil să numărăm numărul de etape într-o integrare largă, dar există incertitudine în definirea conceptului însuși de „etapă” - poate include multe etape individuale, relativ independente. De exemplu, în industria electronică, procesele de pregătire a circuitelor integrate includ 2,5-3 mii de etape tehnologice (tranziții), care uneori sunt destul de greu de separat în etape separate. Alternativ, valoarea adăugată a unei firme la venitul final din vânzări poate fi utilizată ca indice al gradului de integrare a acestor firme. Un producător integrat adaugă valoare prin mai multe etape, astfel încât scorul va fi mare. De exemplu, valoarea adăugată a unui retailer va fi scăzută. În același timp, există exemple de alte polarități - producția de cărămizi este într-o etapă și are o valoare adăugată mare, în timp ce industriile cu mai multe etape au o valoare adăugată scăzută. Indicatorul de valoare adăugată poate fi mai mic pentru industriile care sunt în avans în lanțul de producție (materii prime, procesare).

Astfel, până în prezent, nu există o măsurare perfectă (fiabilă) a nivelului de integrare, abordările conceptuale necesită clarificare și rafinare.

Asigurarea eficienței include utilizarea specificațiilor tehnice și economii la costurile de tranzacție.

Unele dintre eficiențele tehnice sunt fizice - de exemplu, în producția metalurgică, resursele termice pot fi economisite prin topirea fierului și fabricarea lingourilor și prelucrarea lor menținând o stare fierbinte. (Caldura poate fi folosita pentru incalzirea apei, incalzirea serelor si a fermelor subsidiare etc.).

Economii și câștiguri de eficiență pot fi obținute și prin creșterea nivelului de organizare, coordonarea și întrepătrunderea mai clară a proceselor tehnologice, eliminarea costurilor și riscurilor suplimentare, precum și aderarea la calendare și proceduri de reglementare clare.

Integrare verticala- producție și asociere organizatorică, fuziune, cooperare, interacțiune a întreprinderilor legate prin participarea comună la producția, vânzarea, consumul unui singur produs final: furnizori de materiale, producători de ansambluri și piese, montatori ai produsului final, vânzători și consumatori de produsul final.

Integrarea verticală se referă la acea parte din valoarea adăugată care este produsă în cadrul proprietății comune. Prețul articolului vândut va include cel mai probabil costurile materialelor, componentelor și sistemelor. Prețul ridicat de achiziție al acestei investiții înseamnă un nivel scăzut de integrare. Dacă cea mai mare parte a valorii totale a vânzărilor este generată în cadrul unei singure organizații, nivelul de integrare va fi ridicat. Integrarea orizontală este mult mai puțin comună în trecut și se referă la utilizarea unei game largi de produse pentru a maximiza satisfacția clienților.

Integrarea verticală este procesul de înlocuire a tranzacțiilor de pe piață cu tranzacții intra-corporate, rezultând o economie planificată în care furnizorii se bucură de un monopol și consumatorii pur și simplu nu au altă opțiune. Integrarea verticală, ca și diversificarea, a fost cândva foarte populară în managementul organizațiilor comerciale, dar vârful acestei popularități a trecut cu câteva decenii în urmă. Un exemplu clasic este Singer, o companie americană de mașini de cusut care și-a integrat la un moment dat toate operațiunile de la surse primare de materii prime (păduri și mine de fier) ​​până la mașini de cusut finite.

Integrarea verticală în cadrul unei companii este strâns legată de externalizare și de analiza „face-or-buy” și ridică întrebări filozofice precum „Ronald Coase a câștigat Premiul Nobel în 1992?” sau "unde începe și se termină compania și de ce?"

Experiența arată că un nivel scăzut de concurență duce la un nivel ridicat de integrare, adică diversificare. Acele țări ale lumii în care concurența era la un nivel scăzut au experimentat influența prea puternică a economiei planificate pentru a fi competitive în lumea modernă odată cu globalizarea ei. Acest lucru a condus la o revizuire amănunțită a întregului lanț de afaceri și, ca urmare, la luarea în considerare a oportunităților de externalizare. Ca urmare, lanțurile valorice tradiționale au fost rupte și au fost create noi companii. În același timp, productivitatea companiilor mai vechi era în scădere. Producția de componente și furnizarea de sisteme auxiliare în industria telecomunicațiilor au fost externalizate către firme specializate a căror activitate principală era producția de electronice.

Majoritatea industriilor se află deja într-o fază de descreștere a integrării, în care produc ele însele mai puține produse finale și achiziționează mai multe componente de la furnizori terți.

În teorie, toate funcțiile pot fi îndeplinite de companii separate. Putem separa departamentul de calculatoare, fabrica, compania de vânzări și alte părți ale personalului de conducere. Decizia de integrare verticală implică în esență o alegere între producerea de bunuri și/sau furnizarea de servicii pe cont propriu și achiziționarea acestora de la altcineva.

Dezavantajele integrării verticale avansate au apărut treptat. Nivelul ridicat de integrare verticală a devenit o problemă și un obiect de luptă pentru Mihail Gorbaciov în Uniunea Sovietică.” Aproximativ aceeași problemă apare pentru toate companiile aeriene tradiționale. Cele mai mari companii europene au fost întotdeauna relativ libere de stresul concurenței și, în consecință, s-au caracterizat printr-un nivel ridicat de integrare verticală. Într-o luptă competitivă cu noii veniți precum Ryanair sau Easy.Jet, companiile mai vechi s-au confruntat cu provocări nu numai cu structurile lor de costuri, ci și cu integrarea verticală avansată. Aceste companii și-au făcut propria întreținere a motoarelor, și-au curățat avioanele, și-au gestionat propriile servicii de suport și manipulare la sol etc., ceea ce, desigur, a dus la o serie de tranzacții intermediare.

Organizațiile centralizate se caracterizează prin încredere excesivă în propriile abilități, care se exprimă în dorința de a face totul pe cont propriu. Pe de altă parte, organizațiile care sunt mai antreprenoriale au o tendință diferită: fac întregul lanț mai eficient achiziționând bunurile și serviciile de care au nevoie de la alte companii. Următoarele sunt caracteristicile negative ale integrării verticale avansate:

• 1. Elimină forțele pieței și, odată cu acestea, posibilitatea de a corecta tranzacțiile inutile.
• 2. Face atractivă acordarea de subvenții, ceea ce denaturează imaginea concurenței și denaturează întrebarea despre semnificația companiei.
• 3. Creează un sentiment înșelător de putere care nu se potrivește cu realitățile pieței libere.
• 4. Se creează interdependențe care pot duce la prăbușirea oricăreia dintre funcțiile implicate dacă una dintre ele se află într-o situație dificilă.
• 5. Piața închisă pe care o organizează (canale de distribuție garantate) liniștește vigilența companiei și creează un fals sentiment de siguranță.
• 6. Un fals sentiment de securitate atenuează dorința și capacitatea organizației de a concura.

Multe exemple de integrare verticală se bazează pe concepții greșite și pe autoînșelăciune. Cea mai frecventă concepție greșită este credința în posibilitatea de a exclude concurența într-o singură verigă a lanțului de producție prin controlul acesteia. Unele dintre iluziile predominante în lumea integrării verticale sunt enumerate mai jos:

Iluzia 1: O poziție puternică pe piață la o etapă de producție poate fi transformată într-o poziție puternică la alta.

Această ipoteză a condus adesea la decizii de investiții inadecvate în Cooperativa de consumatori din Suedia * și în alte conglomerate, care au suferit ulterior dezavantajele de mai sus.

Iluzia 2: Tranzacțiile comerciale care nu depășesc sfera unei singure firme elimină implicarea agenților de vânzări, simplifică procesul de management și, astfel, fac tranzacțiile mai ieftine.

Acesta nu este altceva decât credo-ul clasic al tuturor adepților unei economii planificate, care cred că controlul centralizat este singura cale corectă, iar piața liberă este demnă de anatema.

Iluzia 3: putem reînvia o unitate strategică slabă cumpărând unitatea care o urmează în lanțul de producție sau unitatea dinaintea acesteia.

Acest lucru este posibil în cazuri rare. Logica fiecărei industrii trebuie judecată după propriile metrice. Aceasta regula se aplica si aici, cu exceptia situatiilor de diversificare in vederea distribuirii riscurilor.

Iluzia 4: Cunoștințele industriei pot fi folosite pentru a obține un avantaj competitiv atât în ​​faza din amonte, cât și în aval.

Merită să aruncați o privire mai atentă asupra potențialelor beneficii și să vă asigurați că această logică nu induce în eroare trecerea.

Există multe exemple de câștiguri extraordinare de profitabilitate obținute prin distrugerea structurilor integrate vertical. Poate din acest motiv, organizațiile comerciale în ansamblu se îndreaptă către mai puțină integrare. Producătorii de mașini cu lanțuri de aprovizionare proprii nu își aprovizionează mașinile pe piețele de export la un cost mai mic decât cei care folosesc companii de aprovizionare independente. De asemenea, își fac propriile cutii de viteze, nu mai puțin costisitoare decât producătorii de cutii de viteze.

Unul dintre motivele pentru care integrarea verticală a fost atât de populară în era tehnocratică a fost economiile de scară aparente care erau tangibile și măsurabile, spre deosebire de beneficiile la scară mică, cum ar fi spiritul antreprenorial și energia competitivă, care nu pot fi cuantificate.

În anumite situații specifice, integrarea verticală are o latură pozitivă, mai ales atunci când controlul resurselor cheie vă permite să obțineți avantaje competitive.

Unele sunt enumerate mai jos:

• - nivel superior de coordonare a operațiunilor cu capacități de control mai bune
• - contact mai strâns cu utilizatorii finali datorită integrării verticale
• - crearea de relatii stabile
• - acces la know-how tehnic relevant pentru industrie
• - încredere în furnizarea de bunuri și servicii necesare.

Integrarea companiei de turism VingrevSor în afacerile de ospitalitate prin crearea de sate de vacanță în stațiunile turistice este un exemplu de creștere de la vânzarea de vouchere la cazare în timpul vacanțelor, mișcare care a fost văzută ca un probabil avantaj strategic.

SAS a investit și în hoteluri, iar IKEA, cu integrarea sa înapoi de la vânzarea de mobilier la proiectare și planificarea producției, este echilibrată de integrarea înainte, lăsând etapa finală a producției (asamblarea mobilierului) consumatorilor înșiși.

Admirarea de sine sau mândria excesivă se află adesea în centrul integrării verticale, așa că merită să iei în considerare cu atenție propriile motive interne.

Te-ai săturat de aspectul bucătăriei? Vrei să schimbi ceva? Ordin bucatarii la comanda pentru comenzi individuale.

Această strategie înseamnă că firma se extinde în activități legate de promovarea mărfurilor pe piață, vânzarea acestora către clientul final (integrare verticală directă) și legate de primirea de materii prime sau servicii (reverse).

Integrarea verticală directă protejează clienții sau rețeaua de distribuție și garantează achiziția produsului. Integrarea verticală inversă are ca scop ancorarea furnizorilor care livrează produse la prețuri mai mici decât concurenții. Integrarea verticală are, de asemenea, o serie de avantaje și dezavantaje, dintre care unele sunt enumerate mai jos.

Avantaje:

Apar noi oportunități de economisire care pot fi realizate. Aceasta include o mai bună coordonare și management, costuri mai mici de manipulare și transport, o mai bună utilizare a spațiului, a capacității, adunarea mai ușoară a informațiilor de piață, mai puține negocieri cu furnizorii, costuri mai mici de tranzacție și beneficii din relații stabile.

Integrarea verticală ar trebui să garanteze organizarea livrării în termeni mai strânși și, dimpotrivă, vânzarea produselor sale în perioadele de cerere scăzută.

Poate oferi companiei mai multă libertate de a participa la o strategie de diferențiere. Acest lucru se datorează faptului că controlează cea mai mare parte a lanțului valoric, ceea ce poate oferi mai mult spațiu pentru diferențiere.

Această rută permite să se reziste puterii semnificative de negociere a furnizorilor și cumpărătorilor.

Integrarea verticală poate permite unei companii să-și mărească rentabilitatea globală a investiției dacă opțiunea propusă oferă o rentabilitate mai mare decât prețul de capital alternativ al companiei.

Integrarea verticală poate avea avantaje tehnologice deoarece organizația care achiziționează o mai bună înțelegere a tehnologiei, care poate fi fundamentală pentru succesul afacerii și avantajul competitiv.

Dezavantaje:

Integrarea verticală tinde să crească proporția costurilor fixe. Acest lucru se datorează faptului că societatea trebuie să acopere costurile fixe asociate cu integrarea inversă sau directă. Consecința acestei dependențe operaționale crescute este că riscul întreprinderii va fi mai mare.

Integrarea verticală poate duce la mai puțină flexibilitate în luarea deciziilor din cauza schimbărilor din mediul extern. Acest lucru apare deoarece avantajul competitiv al unei companii este legat de competitivitatea furnizorilor sau cumpărătorilor implicați în procesul de integrare.

De asemenea, poate crea bariere semnificative în calea ieșirii, deoarece crește loialitatea activelor unei companii. Va fi mult mai dificil să le vinzi în cazul unei crize.

Este necesar să se echilibreze etapele inițiale și finale ale principalului

Activitățile companiilor moderne se desfășoară într-un mediu competitiv în schimbare rapidă, care se datorează proceselor de globalizare, liberalizare a pieței, precum și progresului tehnologic. Succesul unei companii într-o astfel de situație depinde în mare măsură de eficacitatea interacțiunii cu alte companii în diferite stadii de creare și promovare a produsului sau serviciului final către consumatorul final, cu alte cuvinte, de eficiența integrării verticale.

Scopul principal al acestui articol este de a lua în considerare conceptul de integrare verticală, o analiză cuprinzătoare a abordărilor teoretice pentru explicarea acestui fenomen, căruia nu i s-a acordat prea multă atenție în literatura de specialitate înainte, precum și de a crea o bază teoretică pentru explicarea proceselor. de integrare verticală în industria auto. Principala sursă de informare la redactarea acestui articol a fost lucrarea lui R. Coase, O. WilliamsonM. Adelman K. R. Harrigen, J. Stigler, W. Abernasy, K. Arrow, R. Blair, R. Basel, dedicate luării în considerare a problemelor de integrare verticală, precum și o serie de articole în reviste științifice.

Obiectul cercetării acestui articol îl reprezintă teoriile economice care sunt folosite pentru a explica integrarea verticală a unei companii. Totodată, sunt luate în considerare obiectul analizei, argumentele date în apărarea integrării verticale, contribuția la justificarea teoretică a integrării verticale, precum și limitările acestora.

Integrarea verticală este procesul de încorporare în structura unei companii a unor firme care sunt legate de aceasta printr-un singur lanț tehnologic, sau comasarea etapelor de producție ale unui singur lanț tehnologic și stabilirea controlului unei companii asupra acestora. În acest caz, etapa de producție este înțeleasă ca un proces în urma căruia se adaugă valoare adăugată la costul inițial al produsului, iar produsul însuși se deplasează de-a lungul lanțului până la consumatorul final.

Principala diferență în definițiile integrării verticale ale oamenilor de știință este gradul de control al unei firme asupra alteia, care decurge din integrarea diferitelor etape ale lanțului valoric.

Astfel, profesorul de la Massachusetts Institute of Technology M. Adelman consideră că o firmă este integrată pe verticală atunci când mărfurile și serviciile sunt mutate dintr-o divizie în alta în interiorul acesteia, care ar putea fi vândute pe piață fără prelucrare ulterioară. Această definiție reflectă opinia majorității oamenilor de știință că integrarea verticală implică controlul 100% al companiei pe mai multe etape de producție. Această definiţie exclude flexibilitatea firmei în alegerea gradului de integrare verticală, precum şi posibilitatea implementării unor strategii de cvasiintegrare.

Profesorul de la Harvard K.R. Harrigen oferă o definiție mai largă a integrării verticale ca o modalitate de a crește valoarea adăugată atunci când se creează un produs sau un serviciu și îl transferă la consumatorul final. Acest punct de vedere presupune o varietate de forme și gradul de control al relațiilor dintre diferitele etape ale producției, inclusiv dezintegrarea acestora. Acest din urmă fenomen este observat în multe industrii, de exemplu în industria auto.

În funcție de direcția de integrare verticală, există:

• - integrarea „înainte”, sau integrarea directă, care presupune combinarea uneia dintre etapele lanțului valoric cu etapele ulterioare de producție și marketing. Un exemplu de astfel de integrare ar fi integrarea etapelor de asamblare și distribuție a vehiculelor;
• - integrarea „înapoi”, sau integrarea inversă, în care una dintre etapele lanțului de valoare adăugată este combinată cu verigile anterioare ale procesului tehnologic. De exemplu, o firmă de asamblare auto se integrează pe verticală cu un furnizor de materiale de asamblare.

În funcție de gradul de integrare, se iau în considerare următoarele:

• - integrare deplină;
• - cvasiintegrare, care necesită mai puține investiții de capital și permițând companiilor să rămână mai libere.

Cvasiintegrarea poate exista sub forma:

• - contracte pe termen lung;
• - joint ventures și alianțe strategice. În această formă, firmele combină anumite resurse pentru a obține un rezultat comun, rămânând în același timp independente în abordarea altor probleme;
• - licențe pentru dreptul de utilizare a tehnologiilor. În acest caz, vorbim de integrarea verticală, în care una dintre etapele integrate este dezvoltarea tehnologiei și R&D. Integrarea verticală completă poate fi înlocuită cu un acord de licență dacă tehnologia dezvoltată este dificil de copiat și nu sunt necesare active suplimentare, cum ar fi specialiștii în marketing, pentru a vinde astfel de tehnologii;
• - proprietatea asupra activelor. Firma are drepturi de proprietate asupra anumitor active în diferite etape ale lanțului procesului, iar aceste active sunt gestionate de contractori externi. De exemplu, producătorii de mașini dețin scule specializate, scule, șabloane, matrițe de ștanțare și turnare, fără de care producția de componente este imposibilă. Aceștia încheie contracte cu antreprenorii pentru producerea unor astfel de componente, rămânând în același timp proprietarul mijloacelor de producție, prevenind astfel contractanții să încalce contractele și garantând livrarea;
• - franciza. Francizorul este proprietarul activelor necorporale (de exemplu, o marcă comercială), controlează prețurile, calitatea produselor, nivelul de servicii, minimizând în același timp resursele financiare și de management.

În prezent, nu există o teorie generală a integrării verticale în economie, iar existența acesteia este explicată folosind diverse teorii și abordări.

Multă vreme în direcția neoclasică a teoriei economiceȚinând cont de una dintre ipotezele despre existența unor piețe competitive, prin care are loc alocarea eficientă a resurselor, singurul caz justificat de integrare verticală a fost existența unei relații tehnologice continue între diversele etape ale producției. Se presupune că pentru a obține eficiența proceselor succesive care coincid în timp și spațiu, ca, de exemplu, în producția de oțel, este necesară proprietatea comună. Conform acestei abordări, integrarea verticală în industria auto ca producție discretă nu are sens.

Această abordare este nejustificată, deoarece, după cum au demonstrat mai târziu diverși oameni de știință, piața nu este un mecanism ideal de alocare a resurselor; în plus, în istoria industriei de automobile există multe exemple de integrare verticală de succes.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;