Prelegeri de management strategic. Management strategic. Note de bază ale cursului. Strategii de dezvoltare de referință

Denis Şevciuk

Management strategic: note de curs

1.1. Esența managementului strategic

Această carte se bazează pe principiile moderne de învățare accelerată de calitate și memorare a oricărui subiect. Recomand sa o citesti de 2-3 ori si vei stapani cu usurinta subiectul.

Manualul conține atât material teoretic, cât și recomandări practice.

Cu sinceritate,

Denis Shevchuk www.deniskredit.ru

Managementul constă în determinarea:

- "Unde suntem?",

- scopurile activităților noastre ("unde mergem?"),

- modalități posibile de a o realiza ("cum să mergi?"),

- criterii de alegere a căii optime,

- rezultatul final ("unde ai venit?"),

- diferențe de obiective și rezultate pentru utilizarea acestor informații în ciclurile ulterioare de control.

Managementul strategic se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Se poate spune că formularea unei strategii (curs de acțiune) și setul de instrumente clar al acesteia reprezintă nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.

- determinarea scopului si obiectivelor principale ale afacerii firmei,

- analiza mediului extern al companiei,

- analiza situației sale interne,

- selectia si dezvoltarea unei strategii la nivelul SZH, firma,

- analiza portofoliului unei firme diversificate,

- proiectarea structurii sale organizatorice,

- alegerea gradului de integrare și sisteme de management,

- managementul complexului „strategie – structură – control”,

- determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activității sale,

- oferirea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,

- imbunatatirea strategiei, structurii, managementului.

Managerul este un manager angajat, șeful!

Daca nu ai un singur subordonat, nu esti manager, ci cel mult specialist!

Shevchuk Denis

Toate acestea sunt reflectate în Fig. 1.

Pentru a concura în mediul de astăzi provocator și cu ritm rapid, o firmă trebuie să se identifice cu cei care conduc strategia - managerii strategici. Sarcina lor este de a asigura activitățile întregii organizații într-o direcție specifică (ei sunt adesea numiți manageri complecși). Aceștia se deosebesc de managerii funcționali, care asigură implementarea funcțiilor individuale de business (personal, achiziții, producție, vânzări, service clienți, contabilitate) și ocupă o poziție unică în companie, gestionând întreaga organizație în sens strategic.

Potrivit lui Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:

- fii bine informat,

- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia,

- fii buni politicieni (factori de consens),

- nu ar trebui să fie, ca experții, „obsedați”,

- capacitatea de a promova programul în zone private.

O bună conștientizare oferă posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management la diferite niveluri de management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale.

Ei trebuie să fie capabili să-și aloce timpul și energia între diverse sarcini, soluții sau probleme. Ei trebuie să știe când să delege responsabilitatea și când să se implice într-o anumită soluție.

Un politician bun trebuie să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor sale, și să nu-și zdrobească autoritatea de a le promova. El trebuie să acționeze ca membru sau lider al coaliției, nu ca dictator.

O lume în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația în evoluție. Acest lucru nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără obiective specifice, ci ar trebui să fie pregătită să le ajusteze.

2. Structura și nivelurile procesului de management strategic

2.1. Principalele etape ale managementului strategic

Principalele etape ale managementului strategic sunt:

1. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea scopului companiei.

2. Transformarea scopului companiei în scopuri private de activitate pe termen lung și scurt.

3. Determinarea strategiei de realizare a scopurilor activitatii.

4. Dezvoltarea și implementarea strategiei.

5. Evaluarea activităților, monitorizarea situației și introducerea de acțiuni corective.

Relația dintre aceste etape este prezentată în Fig. 2.

Orez. 2. Procesul de management strategic

2.2. Niveluri organizaționale cheie de dezvoltare a strategiei

Strategia nu poate fi dezvoltată doar la nivelul superior al managementului. Practic, este recomandabil să distingem patru niveluri ale dezvoltării sale:

- nivel de corporație,

- nivelul SZH (sucursale),

- nivel funcțional,

- manageri de nivel inferior (comandanți de teren).

Ierarhia dezvoltării strategiei în firmă este ilustrată în tabel. 2.1.

Tabelul 2.1 Principalele niveluri de dezvoltare ale strategiei firmei

2.3. Concluzii rezumative cheie pe subiectele capitolelor 1, 2

1. Procedurile de management strategic sunt aplicabile unei game largi de organizații, de la cele mari cu multe SZH la cele individuale mici, de la întreprinderi de producție la întreprinderi de servicii și de la cele care caută profit la cele neprofitabile (de exemplu, buget).

2. Strategia organizațiilor este rezultatul unui proces de planificare rațională.

3. Principalele componente ale procesului de management strategic includ definirea scopului, a obiectivelor principale ale organizației, analiza mediului extern și intern al organizației, alegerea unei strategii la nivelul SZH și al corporației în conformitate cu punctele sale forte și punctele slabe și pericolele și oportunitățile externe, adaptarea sistemelor de management organizațional la organizarea aleasă a strategiei.

4. Manager strategic - persoana care lasa amprenta asupra tuturor activitatilor organizatiei, asupra principalelor sale divizii independente. Preocuparea lui este să mențină întreaga organizație „sănătoasă” în timp ce se mișcă într-o anumită direcție.

5. Managerul strategic trebuie să fie bine informat, abil în a-și gestiona propriul timp și energie și, de asemenea, să fie un bun politician, expert flexibil, capabil să deplaseze cu insistență programul pas cu pas în direcția luată.

6. Managementul strategic pătrunde în întreaga companie. Se pot distinge următoarele niveluri: corporație, SZH, servicii funcționale și cel mai scăzut nivel de management.

7. Managementul strategic include comunicarea între nivelurile de conducere pentru a asigura realitatea și semnificația strategiei.

8. Planificarea strategică eșuează dacă executanții nu planifică din cauza incertitudinii sarcinilor, iar planificatorii superiori își pierd simțul realității operaționale.

3. Scopul companiei, scopurile și sarcinile sale principale

3.1. Definiția afacerii

Stabilirea obiectivelor corporative este primul indicator cheie al modului în care o organizație vede interesele acționarilor săi. Stabilirea obiectivelor definește activitatea companiei, obiectivele sale principale, caracteristicile și filozofia de conducere. Stabilirea obiectivelor stabilește contextul organizațional pentru viitoarele decizii strategice.

Direcționarea corporativă conține trei componente principale:

- definirea afacerii firmei,

- stabilirea obiectivelor sale principale,

- definirea filozofiei corporative.

Stabilirea obiectivelor și formularea strategiei sunt influențate de diferite grupuri externe și interne (Fig. 3).

Orez. 3. Grupuri care acționează în stabilirea scopurilor și formarea strategiei firmei

Când definiți o afacere, ar trebui să răspundeți la următoarele întrebări:

- Care este treaba noastră?

- Ce va fi?

- Ce ar trebui să fie?

Pentru o singură companie de afaceri, răspunsul la întrebarea „care este afacerea noastră” implică răspunsuri la întrebări specifice:

- cine va fi mulțumit (care grupuri de consumatori)?

- ce va fi satisfăcut (ce nevoi ale consumatorilor)?

- cum vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor (artă sau avantaje distinctive)?

Pentru o companie diversificată, întrebarea „care este afacerea noastră?” ar trebui luate în considerare la două niveluri:

- orientat spre consumator pentru SZH (precum și pentru o singură companie de afaceri),

- concentrat pe portofoliul SZH la nivel corporativ.

Acesta din urmă ar trebui să includă:

- obiectivele portofoliului companiei SZH,

- diversificarea (gama) necesară a portofoliului SZH,

- soldul necesar între SZH din portofoliu.

04.10.04

Subiect: „Caracteristicile generale ale managementului strategic”

1). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare firmă este unic, depinde de:

Poziția companiei pe piață,

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei,

Comportamentul concurentului,

Caracteristicile mărfurilor pe care le produce,

Starea economiei,

Mediul cultural etc.

Ideea trecerii la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului superior asupra mediului pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a răspunde în timp util la provocarea pe care o reprezintă mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman, ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit obținerea de avantaje competitive , care împreună permit organizației să supraviețuiască și să vă atingă obiectivul pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. elaborarea unui program de acţiune începe cu o analiză a capacităţilor şi resurselor interne ale organizaţiei, managementul determină cât de mult produs poate produce firma şi ce costuri poate realiza.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. Managementul strategic necesită un efort uriaș și o investiție mare de timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Serviciile de care aveți nevoie sunt marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă.

5.Cea mai importantă componentă a managementului strategic este realizare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definiții ale misiunii și scopurilor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial al managementului strategic. Analiza mediului presupune studiul:

1) Macromedii... Analiza macromediului include studiul: Starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; Piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; Productie; Finanțarea firmei; Marketing; Cultura organizationala.

Alegerea unei strategii- organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea unei misiuni, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Determinarea obiectivelor pe termen lung;

Determinarea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei... Sarcina principală este de a implica potențialul existent al firmei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea și controlul implementării strategiei... Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ceea ce trebuie verificat și după ce indicatori;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă sunt dezvăluite;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

1). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului... Macromediul este format din:

1. Componenta economica: Rata de inflație; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; Productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; Nivelul de educație al forței de muncă; Mărimea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor cuiva; Eficacitatea sistemului juridic; Tradiții consacrate în acest domeniu; Partea procesuală; Parte la aplicarea practică a legislației.

3. Componenta politică- este studiat pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților publice în raport cu dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politica.

4. Componenta socială: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiurile și credințele existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Disponibilitatea de a se reloca.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de produse noi, modernizarea fabricării și vânzării produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumparatorului: care produs va fi cel mai acceptat de cumpărători; La câte vânzări se poate aștepta organizația; Măsura în care clienții sunt angajați față de produsul organizației; Cât de mult poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători de pe piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare al cumpărătorului;
4. Prezența produselor de înlocuire;
5. Costul pentru un cumpărător pentru a trece la un alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistemul de stimulare a profitului;
9. Direcționarea unui anumit client către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicilor sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației:

1. Reducerea personalului din mediul intern - interacțiunea managerilor și lucrătorilor: recrutarea, pregătirea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor muncii și a stimulentelor; Întreținere între angajați.

2. Secţiunea organizatorică: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia de subordonare;

3. Reducerea producției;

4. Slice de marketing este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea și circulația eficientă a fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care trebuie, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe a afla ce amenințări și ce oportunități sunt pline de mediul extern.

O amenintare- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Posibilitati- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea unui nou produs, reduceri de taxe, creșterea veniturilor gospodăriei.

Punctele forte și punctele slabe ale mediului intern, precum și amenințările și oportunitățile, determină condițiile existenței cu succes a unei organizații.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Posibilitati:
Puncte forte:	Putere și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a valorifica punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților care apar, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (pentru a dezvolta o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciunea și să preveniți amenințarea)

EtapeleTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologiile progresive, calificarea personalului, prețul resurselor, amplasarea geografică a companiei, forța concurenței la intrarea și ieșirea din sistemul de management, infrastructură.

2. Studierea punctelor slabe ale firmei (începe cu o analiză a competitivității produselor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiati factorii macromediului firmei: politici, economici, de piata, pentru a prezice amenintari strategice (pentru viitor) sau tactice (aici si acum) la adresa firmei si a preveni in timp util pierderile de la acestea.

4. Examinează capacitățile strategice și tactice ale firmei de a preveni amenințările, de a reduce punctele slabe și de a construi puterea.

5. Forțele sunt coordonate cu posibilitățile de formare a schiței secțiunilor individuale ale strategiei firmei.

Impactul Oportunității asupra Organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile VS, VU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care cad pe domeniile CM, OU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are resurse suficiente.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	Stare grava	Vânătăi ușoare

Câmpurile VR, VK, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile VT, SK, NR ar trebui să fie în câmpul de viziune al conducerii și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate îndeaproape pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt înscriși în tabelul de profil de mediu. Fiecare dintre factori este dat în mod expert:

1.evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

1). Misiunea organizației.

2). Scopurile organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Cand înţelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată despre de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și semenii săi.

Caracteristicile misiunii:

1. sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei trebuie să demonstreze diferența acesteia față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (relevantă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Organizația cumpărătorilor de produse

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală în interacțiune cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, în procesul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, precum și locul ei pe piață.

Stilul de comportament existent și modul de acțiune al proprietarilor și personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate pune în acțiune pentru a-și atinge obiectivele

Trăsături distinctive deținute de organizație.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. orientările țintă ale organizației, care reflectă ce sarcini sunt vizate activitățile organizației și la ce aspiră organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. posibilitățile și modalitățile de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care este capacitatea sa distinctivă de a supraviețui pe termen lung, în ce mod și cu ajutorul ce tehnologie va face organizația munca sa.

Ce oferă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația.

2. misiunea promovează formarea unității în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizaţiei.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt direcționate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, de obicei, obiectivele pe termen scurt sunt considerate obiective care sunt atinse în decurs de 1 an, obiective pe termen lung - după 2-3 ani.

Identificați domeniile în legătură cu care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, profit, profit pe acțiune.

2. poziția pe piață, reflectată în următorii indicatori: cota de piață, volumul vânzărilor, cota relativă de piață față de un concurent, cota produselor individuale în total vânzări.

3. productivitate: costuri pe unitatea de producție, consumul de materiale, producția pe unitatea de capacitate de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de unităţi de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, producția și actualizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu clienții: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. Acordarea de asistență societății: volumul de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul de către industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupunem că managementul are o bună înțelegere a pieței, este capabil să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, să își concentreze eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. obiectivul creșterii stabile - atunci când este atins, organizația se dezvoltă în același ritm ca și industria în ansamblu, urmărește să-și mențină cota de piață neschimbată.

3. scopul reducerii este stabilit de organizatie atunci cand, din mai multe motive, aceasta este nevoita sa se dezvolte intr-un ritm mai lent decat industria in ansamblu, sau in termeni absoluti sa-si reduca prezenta pe piata.

Cerințe cheie care trebuie îndeplinite de obiective formulate corespunzător:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele ar trebui să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine ar trebui să o atingă și în ce interval de timp.

Obiectivele trebuie să fie compatibile: obiectivele pe termen lung trebuie să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt trebuie să fie pe termen lung, nu trebuie să se contrazică între ele, legate de profit și poziționare competitivă, profitabilitate și obiective filantropice.

Scopurile ar trebui să fie acceptabile pentru principalii actori de influență care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Cand centralizat stabilirea obiectivelor – toate scopurile sunt subordonate unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației, poate apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Cand descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. Procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru nivelul superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - verigile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de stabilire a obiectivelor presupune parcurgerea fazelor:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii care sunt utilizate în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii a scopurilor – presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea scopului corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a scopurilor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri "

1). Domenii de strategie

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etape pentru definirea unei strategii.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1.ce afacere să oprești

2.ce afacere să continue

3. La ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii ale dezvoltării unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. este asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie Tim trebuie să aibă o bună organizare a producției și aprovizionării, o bună tehnologie și bază de inginerie și proiectare, precum și un sistem de distribuție eficient.

2. asociat cu specializarea în producerea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definiția strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor firmei pe segmentul de piață selectat. In acest caz, firma nu se straduieste sa lucreze pe toata piata, ci lucreaza pe segmentul ei clar definit, clarificand temeinic nevoile pietei pentru un anumit tip de produs; firma ar trebui să-și bazeze activitățile pe analiza nevoilor clienților unui anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii unei firme și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția firmei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: Sunt legate de produse și/sau schimbări ale pieței și nu afectează alte elemente.

Tipurile specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii pentru a consolida pozitiile pe piata. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții cu acest produs pe această piață.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja produs.

3. strategia „dezvoltare produs” – rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs și implementarea lui pe piața deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de creștere (strategie de afaceri) care presupun extinderea firmei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. o strategie de „integrare verticală inversă” care vizează creșterea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare.

2. strategia de „integrare verticală forward-going”, se exprimă în creșterea firmei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între firmă și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere... Diversificarea este procesul de penetrare a unei firme în alte industrii. Folosit pentru a preveni ca organizația să devină excesiv de dependentă de o unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centralizată - căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare în afacerile existente pentru producerea de noi produse. Totodată, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața stăpânită, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontala – presupune cautarea de oportunitati de crestere pe piata existenta datorita unor produse noi care necesita tehnologie noua diferita de cea folosita. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția unor astfel de produse tehnologice nelegate care să utilizeze capacitățile existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât un produs nou ar trebui să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, atunci în ceea ce privește calitățile sale ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs.

3. strategia de diversificare conglomerativă – constă în faptul că firma se extinde prin producția de produse noi, nelegate tehnologic de produse deja produse, care sunt vândute pe piețe noi.

A patra grupă - strategii de reducere orientate... Ele sunt implementate atunci când o firmă trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de îmbunătățire a eficienței, când se observă recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - cazul limitativ al unei strategii de reducere, realizată atunci când firma nu poate desfășura activități ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică în legătură cu o afacere fără speranță care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timpul „recoltei”

3. strategie de reducere - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor desfășurării afacerilor.

4. Strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. o înțelegere a strategiei actuale.

2.realizarea unei analize a portofoliului de produse

3.alegerea strategiei firmei

4.evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. anvergura firmei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Natura generală și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unei părți din proprietatea acesteia.

3. structura și focalizarea firmei în perioada trecută.

4. oportunitățile pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1.scopurile firmei

2. Criterii de alocare a resurselor și structura existentă a investițiilor de capital ale produselor manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica efectivă implementată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza unui portofoliu de produse presupune implementarea următorilor pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru analiza portofoliului de produse: ar trebui să înceapă de la nivelul produsului individual și să se termine la nivelul de vârf al organizației.

2. fixarea unităţilor de analiză, numite afaceri strategice (SEB), în vederea utilizării acestora la poziţionarea pe analiza matriceală a portofoliului de produse. SEB poate acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB poate fi considerat ca segmente de produs-piata.

3. determinarea parametrilor matricelor pentru analiza portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru alegerea variabilelor pentru care se efectuează analiza.

4. variabilele sunt folosite pentru a măsura puterea unei afaceri: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domenii ale unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinați portofoliul de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor firmei.

Subiect: „Alegerea unei strategii”

Factorii cheie de care trebuie să luați în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategia de diversificare a creșterii concentrate)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3.scopurile firmei

4.interesele și relațiile conducerii superioare

5.resursele financiare ale firmei

6.calificarea lucrătorilor

7. angajamentul firmei faţă de strategiile anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. gradul de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislatie, reglementare legala a comportamentului firmei.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței contabilității pentru alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este subordonată unui singur lucru: dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor firmei.

Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1.corespondența strategiei alese cu starea și cerințele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3.acceptabilitatea riscului inerent strategiei:

Ipotezele realiste care stau la baza alegerii strategiei

La ce consecințe negative pentru companie poate duce eșecul strategiei?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei?

Tema: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

Structură simplă- un exemplu de antreprenor care fondează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte este flexibilitatea și dinamismul acestuia, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregii game de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structurii funcționale se pot pierde. În timp ce concentrarea într-o singură industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza de autonomie apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate în luarea deciziilor decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune) structura - compania se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii (diferite tipuri de afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și subdiviziuni operaționale descentralizate, fiecare subdiviziune sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pietei (alocata intr-un anumit mod) unde produsele firmei pot fi vandute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse pentru grădinari)

La dimensiune

Prin proprietate

Pe industrie

Criterii de selecție a unităților strategice de afaceri (SEB):

1. SEB are un anumit cerc de clienti si clienti

2.unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și distribuție, aprovizionare cu materiale și tehnică

3. Performanța unităților de afaceri se măsoară pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Caracteristici ale strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industria lor. De exemplu, compania „Sony”, care a fost prima care a găsit producția de radiouri cu tranzistori, casetofone video de uz casnic, CD-uri cu laser și televizoare de înaltă sensibilitate.

2. „Mighty Elephants” sunt firme care îl urmăresc pe lider. De exemplu, Siemens: Beneficiază de multe invenții din domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami grozavi”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii pot funcționa cu succes dacă pot adera la o specializare de nișă.

Nișă de piață Este o zonă restrânsă de concurență în cadrul industriei. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristici speciale care sunt relevante doar pentru membrii nișei.

Strategii:

1. strategie de reducere – care vizează reducerea poziției existente a întreprinderii, întrucât nu este necesară extinderea activităților firmei (ritmul de creștere a nișei este stabil), nici oportunitatea (ritmul de creștere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

2. strategia de cautare a unui „invadator” – in aceste conditii compania medie simte o lipsa acuta de fonduri pentru a-si mentine pozitia in nisa, in astfel de conditii compania medie incepe sa caute o companie mare care sa o absoarba, in timp ce menţinându-l ca unitate de producţie relativ independentă, autonomă. Utilizarea fondurilor de către firmele mari va permite firmelor mijlocii să-și mențină poziția de nișă.

3. strategie de leadership de nișă – eventual în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca și nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a sprijini creșterea accelerată

4. Strategia de a trece dincolo de nișă este eficientă doar atunci când nișa este prea îngustă pentru companie.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, o firmă se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (nișa a protejat-o de concurența directă). Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze o cantitate suficientă de resurse financiare și de altă natură în cadrul cadrul acestuia.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea întreprinderilor mici”

În competiția cu firmele mari, afacerile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, agilitate teritorială. În același timp, pot fi distinse patru strategii principale ale firmelor mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, o companie poate urma una dintre două căi:

Pentru a lansa sub licență un produs de marcă al unei companii mari

Pentru a stăpâni și a elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategia mărimii optime. Constă în dezvoltarea piețelor la scară mică și specializate, acele domenii de activitate în care producția la scară largă nu este eficientă, iar o întreprindere mică este optimă. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt îngreunate de profituri insuficiente, costuri salariale ridicate, risc ridicat și tehnologie slabă.

Următoarele două strategii sunt legate de posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei mari companii. Firmele mari refuză adesea producția tehnologică mică și mică, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate. Pentru a evita dependența periculoasă de o companie mare, întreprinderile mici folosesc tactica limitării ponderii cifrei de afaceri pe client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor către fiecare mare client în volumul total al vânzărilor nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza Este un sistem de relații contractuale între o firmă mare și o firmă mică, conform căruia o firmă mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri și servicii de publicitate proprii. Tehnologii de afaceri procesate, oferă împrumuturi pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. Firma mică se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare firmă, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei mari firme și să transfere o cotă din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii firme. De obicei, o firmă mare cere de la o astfel de afacere mică o recompensă mare inițială pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franzising-ul este cel mai des folosit în comerțul cu amănuntul, restaurantele fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare și cumpărare, contractare, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități independente de afaceri. Părțile la acord sunt francizorul - o întreprindere mare și operatorul (francizat) - o întreprindere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele de funcționare a francizei sunt rezolvate în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi pe deplin în active fixe achiziționate de la franizator, cu toate acestea, în cazul unei lipse de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1.prezența unei imagini a unei companii care a câștigat deja loialitatea clienților

2.investiţii mai mici

3. capacitatea de a-ți conduce propria afacere cu o experiență anterioară foarte limitată.

4.Garanția asistenței continue în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1.extinderea vânzărilor produselor sale

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Dezavantaje:

1.realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2.operatorul nu poate influența politica francizorului

3.costurile pot fi mai mari atunci când intrați într-o franciză

4.Dificultăți în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea sarcinilor administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va implementa. Aceasta se aplică aspecte precum: alocarea resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor de suport.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele intraorganizaţionale pentru a orienta activităţile organizaţiei spre implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, norme și reguli de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea cu strategia implementată a stilului de conducere și abordarea managementului organizației.

Toate trei sunt realizate prin schimbare, care se află în centrul execuției strategiei, numită schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi se distinge printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1.restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale o organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și, în consecință, produsul și locul pe piață se schimbă. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar cu implementarea strategiei, în special în zona creării unei noi culturi organizaționale, în zona tehnologică a pieței muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp apar schimbări în ea cauzate de fuziunea acesteia cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, modificările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizatorică.

3. Transformare moderată – realizată atunci când o organizație intră pe piață cu un produs nou și încearcă să atragă cumpărători către acesta. Schimbările vizează procesul de producție, precum și marketingul, mai ales în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra noului produs.

4. Schimbări obișnuite – legate de implementarea modificărilor în zona de marketing pentru a menține interesul pentru produsul organizației. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Notă: Funcționarea imuabilă a unei organizații are loc atunci când implementează invariabil aceeași strategie, nu este necesară nicio modificare, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Se disting două medii ale organizației, care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din punct de vedere al procesului de execuție, strategia vizează obținerea de răspunsuri la întrebările:

1.în ce măsură structura organizatorică poate facilita sau împiedica implementarea strategiei alese

2. la ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredinţată soluţia definirii sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Dimensiunea organizației gradul de diversitate în activitățile sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudinea conducerii și a angajaților față de organizație

Dinamismul mediului extern

Strategia implementată de organizație

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, influența dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de nivelurile ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de aceasta depinde numărul de unități structurale și aranjarea lor reciprocă.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările din acesta sunt nesemnificative, atunci organizația poate folosi structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă o organizație.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizatorică trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să presupună un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mari pentru structura unității în luarea deciziilor).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizaționale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții

2.prevalând valorile, pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportamente care separă angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de sex diferit.

5. elaborarea de evaluări privind ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu este.

Al doilea grup include problemele pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. Dezvoltarea unei misiuni, obiective și mijloace de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare de top management.

Răspunsul managementului la situațiile critice din organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de stimulare a angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, care este „jocul” în organizaţie

Climatul care există în organizație, manifestat în atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în desfășurarea anumitor ceremonii în organizație, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională este modelată ca un răspuns la provocările cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Aceasta include următoarele întrebări:

1.crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor de includere și excludere din grup.

3. Crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și consolidarea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1.structura organizatorică

2.sistemul informaţional şi procedurile organizatorice

3.proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și persoane care au jucat și joacă roluri cheie în viața organizației.

5. o prevedere formalizată privind filozofia și sensul existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de desfășurare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a efectua schimbări în organizație sunt legate de faptul că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu pot fi depășite de cei care efectuează schimbarea.

Pentru a face o modificare, trebuie să faceți următoarele:

1. deschide, analizează și prezice ce fel de rezistență poate întâmpina schimbarea planificată

2.reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3.Setați status quo-ul noului stat

Atitudinea față de schimbare poate fi privită ca o combinație a stărilor a doi factori:

1.acceptarea sau neacceptarea modificării

2.demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinilor față de schimbare

Matricea rezistenței la schimbare

Conducerea, bazată pe conversații, interviuri, chestionare și alte forme de culegere de informații, ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când fac o schimbare, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz sunt informațiile complete care sunt aduse constant în atenția angajaților organizației.

Stilul schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței atunci când se fac schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil în care conducerea reduce rezistența prin atragerea celor care s-au opus inițial rezistenței este considerat mai acceptabil.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Cauzele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențele de credințe și valori, obiective, nivel educațional, comportament și comunicare slabă.

Metode de management în situație de conflict.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1.abatere - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu arate în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție asupra unor probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4.compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil de cooperare - cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale, deoarece în acest caz găsiți soluția cea mai acceptabilă pentru ambele părți și este făcută din oponenții partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, iar dorința lor de a satisface nevoile tuturor domină.

Tehnici structurale de gestionare a conflictelor:

1.explicarea cerințelor pentru muncă - o explicație a rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament (nivelul de rezultate care ar trebui atins, cine furnizează și cine primește diverse informații, un sistem de autoritate și responsabilitate, o definiție clară a politici, proceduri și reguli)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de echipe, principiul managementului unic, o ierarhie de management, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective transversale la nivelul întregii organizații - Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite cu scopul de a influența comportamentul oamenilor și de a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza de management”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor interne și a capacităților întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize se relevă corespondența resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu obiectivele strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, cu obiectivele de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a unei întreprinderi și, în general, pentru implementarea unui management eficient, deoarece este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea unei întreprinderi din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

Ca rezultat al analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraestimează sau subestimează entitatea însăși

2. supraestimează sau subestimează concurenții săi

3. Ce cerințe ale pieței dă prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este necesară o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori care caracterizează activităţile economice ale firmei. Acești indicatori includ: activele firmei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ……… ..)

2. rentabilitatea activelor

3.Rata rentabilității capitalului propriu

4.rata profitului net la capitalul propriu

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei managementului și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare sistemică: o întreprindere este privită ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamic și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (sectoriale și regionale).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate între ele și au în același timp o structură ierarhică.

Alocarea nivelului de tipuri individuale de activitate (unități de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat la întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1.analiza situațională

2. analiza portofoliului

3. cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne.

4.Observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. „brainstorming”, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6.estimari expert

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorială, calculul indicatorilor medii, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu managerii și specialiștii întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diverse metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție de acord asupra problemelor discutate. .

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția specialistului în sistemul de management al întreprinderii (o vedere de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (lider).

Problema este o contradicție în organizație care necesită o soluție de management.

Implicarea consultanților pentru identificarea și identificarea problemelor organizației are următoarele avantaje: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești este contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme organizatorice:

1.intern - ei nu pot pentru a le rezolva, puteți reduce gravitatea acestora doar în situații specifice și evitați agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea întreprinderii). Problema esenţială este problema departamentalizării. Esența sa constă în structura ierarhică a întreprinderii în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare unitate este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interes personal și de grup.

2. probleme socio-culturale – nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: sunt prezente într-o întreprindere, dar absente în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. obiectivele întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3.potențialul de resurse al întreprinderii

4.analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar principala problemă este evaluarea acestor activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: profitabilitate, nivel de risc, cota de piață, valoarea activelor, cota de bunuri noi) .

Succesul analizei managementului este asociat cu definirea zonei de libertate, care este determinată de procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1.strategia trecută și actuală

2.probleme strategice

3.capacităţi şi limitări organizaţionale

4.oportunități și limitări financiare

5.flexibilitatea organizațională, punctele forte și punctele slabe

11.12.04

O problemă strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare clară constructivă a problemei, care presupune anumite metode de rezolvare a acesteia. În același timp, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei de management este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea managementului poate fi obținută în mai multe moduri:

1. strategia de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiții în pregătirea personalului, formarea și evaluarea alternativelor de management.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standardele specificate).

Abordările pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe pot fi după cum urmează:

1.intern (opinia specialiștilor companiei)

2.extern (comparație cu concurenții)

3.de reglementare (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Este unic resurse tangibile și intangibile deținute de companie, precum și domenii de afaceri care sunt importante din punct de vedere strategic pentru companie, care îi permit să ruleze în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a unei întreprinderi în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage consumatori și de a le menține loialitatea față de produsele firmei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice si financiare ale intreprinderii, care sunt reflectate in bilant (imobilizari, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (pentru a îmbunătăți utilizarea acestor resurse) astfel: scăderea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). Caracteristicile calitative ale întreprinderii sunt:

1. active necorporale non-umane - nume de marcă, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale (capital uman) - calificarea personalului, experienta, competenta, popularitatea echipei de management.

Alte surse importante de avantaj competitiv, puncte forte sau puncte slabe ale unei întreprinderi, pot fi direcțiile strategice individuale ale activităților sale: producție, vânzări, cercetare și dezvoltare, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este gestionarea vânzărilor și financiară, în timp ce punctele forte ale acestora pot fi: o poziție de monopol (ingineria energetică, transportul feroviar), producția foarte eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaz).

Pentru consumator, conștientizarea mărcii, locația favorabilă, orele de deschidere și personalul înalt calificat sunt de mare importanță.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) Este un set de unități economice relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument cu ajutorul căruia conducerea unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile sale economice cu scopul de a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și de a reduce (stop) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să existe mixul potrivit de unități de afaceri sau produse care au nevoie de capital pentru a susține creșterea cu unități de afaceri care au un oarecare surplus de capital.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, de a-și crea o imagine clară a formării costurilor și beneficiilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1.coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2.repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3.analiza soldului portofoliului

4. Stabilirea sarcinilor executive

5. Efectuarea restructurării întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare clara a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate, accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1.Toate activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. se determină competitivitatea relativă a acestor unităţi de afaceri şi perspectivele de dezvoltare ale pieţelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor diviziilor întreprinderii în ceea ce privește coerența acestora cu strategia corporativă, cântărind profitul și resursele necesare fiecărei divizii.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive

1. Conceptul de „strategie” și „management strategic” Cuvântul strategie este foarte vechi și provine din grecescul strategia – arta sau știința de a fi comandant. Importanța liderilor militari în Grecia antică era evidentă. Istoria arată că cei mai talentați și de succes comandanți au acordat o mare importanță structurii corecte a aprovizionării armatei, precum și deciziilor când să intre în luptă și când să intre în negocieri cu oamenii, politicienii, diplomații. Erau strategi. În China antică, între 480 și 221 î.Hr., era deja scrisă o carte intitulată „Arta strategiei” („Sun Tzu” și „Wu Tzu”) de Sun Tzu, scria: „Cel care a câștigat sute de victorii în sute de conflicte, este puțin probabil să aibă abilități înalte. Cel care posedă o înaltă abilitate în utilizarea strategiei îi cucerește pe alții fără a intra în conflict cu ei.”

1. Strategia este un mijloc pentru un rezultat final. În același timp, reunește toate părțile organizației într-un singur întreg și acoperă toate aspectele principale ale organizației. 2. Strategia este un plan cuprinzător pe termen lung care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor de afaceri ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora, astfel încât organizația să obțină o singură direcție de acțiune. 3. Strategia este rezultatul analizei punctelor forte și slabe ale organizației, precum și al identificării oportunităților și obstacolelor în calea dezvoltării acesteia. Acesta definește limitele acțiunilor posibile ale organizației și deciziilor de management. Astfel, Strategia este un set de reguli care ghidează organizația în luarea deciziilor de management. Cu toate acestea, strategia poate fi privită ca un plan global cuprinzător conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite.

Termenul de „management strategic” a fost inventat la începutul anilor 60-70 pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a înregistra acest tip de diferență s-a datorat în primul rând schimbărilor din mediul de afaceri. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la operațional la strategic, a fost ideea necesității de a transfera concentrarea conducerii superioare către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Este de un interes din ce în ce mai mare pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi. Esența managementului strategic constă în faptul că în organizație, pe de o parte, există o planificare strategică cuprinzătoare clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației este adecvată planificării strategice „formale” și este structurată într-un asemenea mod. o modalitate prin care să se asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor și să creeze mecanisme de management pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri. Managementul strategic ar trebui să țină cont de interesele tuturor părților interesate, cu care se intersectează interesele întreprinderii.

2. Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic Cel mai izbitor și de succes exemplu de aplicare a managementului strategic este practica de dezvoltare a uneia dintre țările din Asia de Sud-Est – Japonia. Până la începutul celui de-al Doilea Război Mondial în 1939, Japonia a ocupat o poziție de lider în industria mondială a textilelor, ingineriei mecanice, metalurgie și alte industrii, dar după încheierea acestuia, puterea economică a țării a fost grav decimată. La sfârșitul anilor '40, situația din lume a început să se schimbe dramatic. Piața mondială a devenit rapid saturată și a început să ceară produse de înaltă calitate. În Japonia, o criză severă se adâncea. Națiunea s-a confruntat cu o alternativă: fie moartea prin foame, fie căutarea unei ieșiri eficiente din această situație. Pentru a revigora fosta stabilitate economică, autoritățile japoneze s-au concentrat pe stabilirea unor obiective strategice în domenii prioritare, printre care: - în domeniul științei și tehnologiei - și pe formarea de înaltă calitate a lucrătorilor.

Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic 1. Stabilirea controlului omniprezent asupra exportului și importului de produse. S-a luat controlul total asupra proceselor de export-import, a fost interzis importul de produse finite străine care ar putea îneca industria japoneză, dar a fost încurajat importul de tehnologii moderne de producție occidentală, care în cele din urmă a avut ca scop dezvoltarea industriei tehnologice în Japonia. 2. Sprijin deplin al producătorilor autohtoni cu scopul prioritar de a produce produse de înaltă calitate. Producătorii de produse noi au fost susținuți la nivel de stat, iar revânzătorii se aflau într-o poziție mai puțin de invidiat, presiunea asupra acestora făcând ca acest tip de activitate să fie neprofitabilă. Ca urmare, numărul producătorilor primari a crescut și astfel bogăția națională a crescut mai rapid. 3. În sfera serviciilor bancare și financiare, suprimarea activităților speculative, deoarece a contribuit doar la îmbogățirea unui cerc restrâns de oameni și nu a contribuit la progresul economic. În sectorul bancar, numai întreprinderile producătoare au primit cele mai favorabile condiții pentru obținerea de capital (rata dobânzii pentru acestea a fost cea mai scăzută). 4. Introducerea unui sistem de angajare pe tot parcursul vieții, care nu a susținut concurența pentru locuri de muncă în diferite firme (ceea ce a dus la apariția unor investiții financiare mari în formarea profesională a angajaților), dar a promovat concurența între angajații unei firme, ca un rezultatul căruia puterea companiei a crescut datorită eficienței ridicate a forței de muncă...

Atingerea scopurilor Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea scopurilor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau guvernamentală. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Să luăm în considerare diferite tipuri de obiective și să construim un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.

Formarea scopurilor în funcție de prioritățile produselor de consum, în funcție de etapele „ciclului de viață” Scopul este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândirea rezultatului activității și a modului de implementare a acesteia. cu ajutorul anumitor mijloace.la ceva. O declarație de misiune este o formulare a unei viziuni pe termen lung a semnificației unei organizații și o expresie a esenței activităților sale. În același timp, obiectivele oferă o idee mai specifică și detaliată a dezvoltării așteptate a organizației într-un anumit domeniu al activităților sale. O declarație de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face ea (sau el)? Misiunea - este satisfacerea membrilor societatii, nevoile acestora pentru un anumit produs sau serviciu.Pe baza misiunii se formuleaza obiective pe termen lung ale organizatiei sau rezultate calitative care nu vor fi atinse dincolo de perioada planificata, dar care organizaţia urmează să se apropie în această perioadă.

Clasificarea obiectivelor de management strategic În funcție de specificul industriei, de caracteristicile mediului, de natura și conținutul misiunii: Obiective de piață (sau obiective externe ale programului): în domeniul marketingului, de exemplu: - volumul vânzărilor în natură și în termeni valorici; - numarul de clienti; - cotă de piață. Obiectivele de producție (interne) sunt o consecință a obiectivelor pieței. Include tot ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor pieței (cu excepția resurselor organizaționale), de exemplu: - pentru a asigura un anumit volum de producție (volum de producție = volum de vânzări - stocuri existente + stocuri planificate); - construirea unui atelier (volum de construcție de capital); - dezvoltarea unei noi tehnologii (lucrare de cercetare-dezvoltare).

Obiective organizaționale - tot ce ține de managementul, structura și personalul organizației, de exemplu: - să recruteze trei marketeri; - sa aduca salariul mediu al angajatilor la nivelul salariului liderului de piata; - implementarea unui sistem de management de proiect. Obiective financiare - leagă toate obiectivele în termeni de valoare: - vânzări nete (din „obiectivele pieței”); - valoarea costurilor (din obiectivele „de producție” și „organizaționale”); - profit brut si net; - profitabilitatea vânzărilor etc. Puteți stabili obiectivele într-o ordine diferită: de la financiar - la piață și producție.

ARBORUL SCOPULUI Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Aici ar trebui să acordați atenție faptului că importante din punct de vedere strategic ar trebui recunoscute nu numai acele obiective care determină direcțiile de dezvoltare strategică, ci și obiectivele pe termen lung asociate cu menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor asociate cu producția și furnizarea. Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (obișnuite, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unicate ca conținut). Obiectivele din cadrul modelului trebuie să fie atent clasificate și structurate corespunzător în diagrame, astfel încât acestea să devină prezentabile și cât mai clare posibil pentru cititorul lor. Izolarea, descrierea și ordonarea ierarhică a fiecăruia dintre obiective se realizează prin implementarea unui număr de proceduri și proceduri analitice adecvate de acord și aprobare. Cerințele SMART (Specific - specific; Măsurabil - măsurabil; Realizabil - realizabil; Realistik - realist; Cronometrat - limitat în timp) sunt aplicate fiecăruia dintre obiectivele definite la nivelul inferior de detaliu, pe cât posibil.

Tab. 2. Obiective și caracteristici pe etape ale ciclului de viață al organizației Etapa ciclului de viață Scopul principal Leadership Caracteristicile etapelor 1. „Nașterea” Supraviețuirea Managementul unui singur om Intră pe piață 2. Beneficiile „copilăriei” și „tinereții” 3. „Maturitatea” „ Creșterea profitului Delegarea competențelor Împărțirea și cooperarea muncii, bonusuri 4. „Îmbătrânirea” Păstrarea rezultatelor obținute Coordonarea acțiunilor Modul de lucru liber al personalului, împărțirea profitului 5. „Renaștere” sau dispariție Asigurarea revitalizării tuturor funcțiilor Management unic Implementare a unei abordări inovatoare, întinerirea personalului

Etapele ciclului de viață al unei organizații Nașterea oricărei organizații este asociată cu nevoia de a satisface interesele consumatorilor, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al organizației în această etapă este supraviețuirea. Este nevoie de conducerea unor calități precum credința în succes, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, eficiență. Etapa nașterii este caracterizată de un număr mic de parteneri. În această etapă, ar trebui să se acorde o importanță deosebită tot ceea ce este nou și neobișnuit. „Copilărie”. Etapa este asociată cu riscuri, deoarece în această perioadă creșterea organizației este disproporționată în comparație cu schimbarea potențialului de management. În această etapă, majoritatea firmelor nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și incompetenței managerilor. Sarcina principală în această perioadă este de a-și consolida poziția pe piață, competitivitatea. Scopul principal al organizației în această etapă este succesul pe termen scurt și creșterea rapidă. "Tineret". Aceasta este o perioadă de tranziție de la managementul integrat, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la management diferențiat folosind forme simple de finanțare, planificare și prognoză. Scopul principal al organizației în această perioadă este de a asigura o creștere accelerată și, de regulă, capturarea completă a părții sale de piață. O evaluare intuitivă a riscurilor de către conducerea organizației nu mai este suficientă. Are nevoie de specialiști cu cunoștințe foarte specializate.

Etapele dezvoltării managementului strategic Istoricii afacerilor disting de obicei patru etape în dezvoltarea managementului strategic: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetarea până în anii 50 ai secolului XX. În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare nu au fost create în companii. Managerii de top ai corporațiilor făceau în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerilor lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri. Cu toate acestea, din cauza schimbării mediului extern, planurile nu au fost îndeplinite. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică organizația în acest caz este considerată ca un sistem închis.

Planificare pe termen lung - 50-60 ani. În anii 1950 - începutul anilor 1960, condițiile tipice de funcționare ale companiilor erau rate ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și o predictibilitate relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Metoda se bazează pe previziuni ale performanței companiei pe câțiva ani înainte. Planificarea pe termen lung sa bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale companiei din trecut. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care împiedică dezvoltarea firmei. Volumul vânzărilor, disponibilitatea resurselor nu au fost planificate, ca urmare, produsele s-au acumulat la întreprinderi, vânzările au devenit dificile, firmele nu au funcționat stabil. Această abordare, mai cunoscută în țara noastră ca metoda „planificarea din câștiguri”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile conducerii centralizate a economiei sovietice.

Planificare strategică - anii 60-70. La sfârșitul anilor 1960, pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să diverge de la cifrele reale. Pentru a depăși deficiențele emergente, conceptul de planificare strategică a început să se dezvolte. Se bazează pe analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe, precum și pe căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

Management strategic - după anii 90. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate atrage necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

Managementul strategic Spre deosebire de planificarea strategică, managementul strategic include: procesele de implementare a strategiei, evaluare și control. Managementul strategic înseamnă că procesul de management ar trebui să fie proactiv, nu reactiv, adică este necesar să se influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea.

Managementul strategic este asociat cu stabilirea de obiective pentru o organizație și menținerea anumitor relații cu mediul care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. Potențialul care asigură realizarea obiectivelor organizației în viitor este unul dintre produsele finale ale managementului strategic. Potențialul și capacitățile strategice ale unei organizații sunt determinate de arhitectura sa și de calitatea personalului său. Arhitectura unei organizații poate fi: tehnologie, echipamente de producție, facilități, capacitățile și capacitățile acestora, echipamente, capacitățile și capacitățile sale de procesare și transmitere a informațiilor, structura puterii, repartizarea funcțiilor oficiale și a puterilor de decizie, sarcinile organizatorice ale grupurilor individuale. și indivizi, · sisteme și proceduri interne, · cultura organizațională, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.

Funcţiile managementului strategic Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcţii: 1. Analiza mediului extern şi intern al companiei; 2. Definirea misiunii companiei și a obiectivelor acesteia; 3. Împărțirea unui scop comun în sub-obiective; 4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective; 5. Alegerea strategiei; 6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor; 7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

4. Esenţa şi necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Dintre obiectele managementului strategic se regăsesc trei grupe: 1. Organizaţia, ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un ansamblu de unităţi structurale. 2. O unitate structurală este o direcție a activităților unei organizații, o unitate de afaceri independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți. 3. Aria funcțională a unei organizații este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.

Esența și necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa posibilele riscuri de a face afaceri pentru a reduce sau minimiza probabilitatea apariției acestora. Primul pas. ... Analiza starii actuale a organizatiei cu o evaluare obiectiva a punctelor forte si slabe ale acesteia, cautarea solutiilor care trebuie luate pentru corectarea sau eliminarea factorilor care impiedica cresterea profitabilitatii organizatiei in viitor. A doua etapă a planificării strategice este de a analiza potențialele situații de criză și de a evalua probabilitatea apariției acestora. La a treia etapă se formează un portofoliu de planuri alternative de acțiune în situații de criză. Un portofoliu de astfel de planuri este de mare valoare în ceea ce privește creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern, și care poate fi folosit pentru acoperirea greșelilor din strategie. Astfel, unul dintre avantajele planificării strategice este că. că permite organizației să răspundă înainte ca ea însăși să sufere de o situație de criză

Analiza de mediu servește ca instrument pentru factorii de decizie pentru a monitoriza factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități. Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, respectiv, grupează factorii care sunt analizați. Se disting următoarele grupuri de factori, al căror studiu vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației: 1. Economic (inflația (deflația), rata de impozitare, balanța internațională de plăți, ocuparea forței de muncă nivel, solvabilitatea întreprinderii), 2. Politici, 3. Piață, 4. Tehnologici, 5. Factori concurențiali, 6. Sociali 7. Factori internaționali.

Tipuri de mediu extern Există patru tipuri principale de mediu extern. 1. Un mediu în schimbare caracterizat de schimbări rapide. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale ratei inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse. 2. Un mediu ostil creat de concurența acerbă, de lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din Statele Unite, Europa de Vest și Japonia.

3. Mediile diverse sunt comune în afacerile globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, cu operațiuni în multe țări (și, prin urmare, deservește mulți clienți multilingvi), cu culturi și gusturi diverse ale consumatorilor. Acest mediu divers influențează activitățile firmei, politica acesteia de influențare a consumatorilor. 4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia informatică, telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic trebuie să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite. Pentru a analiza și prognoza mediul extern, organizațiile folosesc analiza PEST -, SNW -, SWOT.

Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglează puterea, care la rândul ei determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru activitățile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor de pe piață, precum și apariției de noi produse. Analiza PEST nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set de factori cheie. PEST (politică, economie, societate, tehnologie))

PEST - analiză

SNW Analysis este o analiză avansată a punctelor forte și a punctelor slabe. Putere, neutru și slăbiciune. Spre deosebire de analiza punctelor forte și slabe ale SNW, analiza sugerează și starea de mijloc a pieței (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori poate fi suficient să câștigi competiția atunci când o anumită organizație se află în starea N în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, și doar una în starea S”. Pentru a întocmi o analiză SNW este necesară completarea următorului tabel: Analiza SWOT este una dintre primele etape ale planificării strategice. Ideea din spatele analizei SWOT este următoarea: a) depunerea eforturilor pentru a transforma punctele slabe în puncte forte și amenințările în oportunități; b) dezvoltarea punctelor forte ale firmei în conformitate cu dizabilitățile acesteia.

Metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu În practică, se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări: „combaterea focului” sau stilul de control reactiv. Această abordare de management post-schimbare este încă răspândită în multe întreprinderi rusești; extinderea sferelor de activitate, sau diversificarea producției, a capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial la schimbarea factorilor de mediu; îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale; - management strategic. Analiza mediului extern servește ca instrument, cu ajutorul căruia dezvoltatorii strategiei monitorizează relația externă cu organizarea imaginii în scopul vederii. El pozvolyaet opganizatsii cvoevpemenno cppognozipovat poyavlenie ygpoz și vozmozhnoctey, pazpabotat cityatsionnye plany nA clychay vozniknoveniya neppedvidennyx obctoyatelctv, pazpabotat ctpategiyu, kotopayabotat ctpategiyu, kotopayayt pozvolyaet dopganizati și potențial pozvolit pozvolitvyynye y kotopayyn pt.

5. Managementul strategic În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: PRIMA ETAPA. Determinarea sferei și dezvoltării misiunii organizației. A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt pentru organizație. A TREIA ETAPA. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor activitatii. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Întrucât condițiile moderne de afaceri sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu în continuă reînnoire, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt destul de arbitrare.

PRIMUL PAS. Determinarea sferei și dezvoltării misiunii organizației. Stabilirea domeniului de aplicare a organizaţiei presupune: - determinarea nevoilor de satisfăcut; - identificarea consumatorului; - determinarea modului de satisfacere a nevoilor consumatorilor specifici. Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem? „De exemplu, compania ZAO“ Metallprom „și-a definit afacerea astfel: „Cine vrea să câștige încrederea clientului caută o cale, cine nu vrea să caute un motiv „Mc. Donald’s a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă delicioasă într-un restaurant curat pentru o taxă rezonabilă”.

Exemple de misiuni Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional de bază social semnificativ exprimat verbal al organizației pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), care reflectă scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. O declarație de misiune ajută la definirea a ceea ce face de fapt afacerea, concentrându-se în același timp pe consumator, mai degrabă decât pe produs. Prin urmare, definirea misiunii presupune un răspuns la întrebarea: „Ce beneficii poate aduce firma consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață? „Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Elementele nu sunt supuse” (Oneximbank).

A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale activităților organizației După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației. . Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele. 1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea liderului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune. 2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi modalități de tendințe de afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției. 3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. 4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. 5. Rentabilitatea (rentabilitatea). Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate. 6. Aspecte de management. Asigurarea profitului pe termen lung este posibilă doar prin organizarea unui management eficient. 7. Personalul. Obiectivele în raport cu personalul pot fi asociate cu păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc. 8. Responsabilitate socială. Majoritatea economiștilor occidentali recunosc acum că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea valorilor comune.

Obiectivele întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. 2. Obiectivele trebuie să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele. 3. Scopul trebuie să fie realizabil. 4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor în legătură cu schimbările neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt realizabile. 5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

A TREIA ETAPA. Formularea strategiei Formularea strategiei este o funcție de management care constă în modelarea misiunii organizației, definirea obiectivelor de performanță și crearea unei strategii. Produsul final al formulării strategiei este un plan strategic. Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcția de dezvoltare a acesteia, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare. Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale de legătură - cercetare, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este în mod constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a top managementului, ci o sarcină pentru întreaga echipă de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în cadrul autorității și responsabilității lor. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou. Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Diferențele fundamentale între managementul strategic și managementul operațional. Management strategic Descriere Management operaţional Supravieţuirea organizaţiei pe termen lung printr-un echilibru dinamic cu mediul Misiune, misiune. Producția de bunuri și servicii în scopul generării de venituri din vânzări Privirea în afara organizației, căutarea de noi oportunități în competiție. Obiectul de concentrare. Privind în interiorul organizației, găsind modalități de a utiliza resursele mai eficient. Orientare pe termen lung. Ținând cont de factorul timp Orientarea către termen scurt și mediu Oameni, sisteme de suport informațional, piață. Baza pentru construirea unui sistem de control. Funcții și structuri organizate, proceduri, tehnică și tehnologie. Privind angajații ca fundament al organizației, valoarea sa principală și sursa de bunăstare Abordarea managementului personalului. Privind angajații ca resurse ale organizației, ca executanți ai posturilor și funcțiilor individuale. Actualitatea și acuratețea răspunsului organizației la schimbările de mediu. Criterii de eficienta a managementului. Rentabilitatea și raționalitatea utilizării potențialului de producție.

Fundamentele teoretice ale managementului strategic Niveluri de management Descrierea nivelurilor de management Competența managerilor la diferite niveluri Manageri strategici superiori - o definire clară a misiunii; reacția managerilor la toate schimbările din cadrul și din jurul întreprinderii; dezvoltarea și evaluarea alternativelor; crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea activității companiei Tactical Mid-level managers - formarea sarcinilor pentru diviziile structurale; cercetarea abaterilor de la obiective; evaluarea validității deciziilor; utilizarea informațiilor, atât externe, cât și interne; dezvoltarea de măsuri pentru protejarea întreprinderilor de consecințe negative. Manageri Operaționali de nivel mediu și inferior - oferind soluții la probleme specifice de funcționare a companiei.

1. 3. Principiile de bază ale managementului strategic Managementul strategic are propriile legi de care ar trebui să se țină cont la elaborarea unei strategii de dezvoltare a unei companii. Sunt evidențiate următoarele principii de bază: 1. Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și a strategiei de dezvoltare a organizației. Obiectivele trebuie să fie realizabile și consecvente. 2. Căutare constantă de noi forme și tipuri de activități care vizează consolidarea avantajelor existente, identificarea și consolidarea altora noi. 3. Asigurarea relatiei dintre organizatie si mediul extern, gestionata si controlata de subsistemele organizatiei si elementele acesteia. 4. Individualizarea strategiilor. Fiecare strategie este unică în sensul că are caracteristici datorită componenței existente a personalului, potențialului economic, culturii și altor caracteristici. 5. Fiecare strategie este formată din două părți: planificată și aleatorie, care au apărut sub influența mediului extern. 6. O separare organizațională clară a sarcinilor de management strategic și a sarcinilor de management operațional

Tema 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DE LUARE ŞI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR STRATEGICE. ... Structura și conținutul deciziilor de management. Clasificarea soluțiilor și cerințele pentru acestea. Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Managementul strategic se bazează pe decizii strategice. Deciziile strategice sunt decizii de management care: sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional; sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea; implică resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații; schimbări organizatorice; intrarea pe noi piețe de vânzare; achizitionarea, fuziunea intreprinderilor etc. Decizia managementului este o actiune volitiva, creativa a subiectului managementului. Constă în alegerea celei mai bune alternative dintr-o varietate de opțiuni rezonabile pentru atingerea unui obiectiv specific de management al obiectelor.

Strategia întreprinderilor inovatoare. Industriile în creștere din lume sunt microelectronica, comunicațiile și comunicațiile, biotehnologia, informatica și industria serviciilor. Succesul în industriile în creștere este obținut prin inovare (noutate) și strategie ofensivă. Întreprinderile inovatoare în creștere se confruntă cu două provocări majore: Cum să faceți inovația profitabilă și să recuperați costul acesteia? Cum să te protejezi de adepții care, fără a cheltui mulți bani pe dezvoltarea de noi produse, pur și simplu copiază produse după ce apar pe piață? Liderii firmelor au un obiectiv principal comun - menținerea unei poziții de lider și încearcă să o atingă în două moduri posibile. Prima modalitate este o strategie ofensivă, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului. A doua cale este o strategie defensivă menită să vă protejeze piața, opunându-vă celor mai periculoși concurenți și, de asemenea, să protejați imitatorii de concurenți. Această strategie constă în achiziționarea de brevete, know-how, inovație, utilizarea resurselor suplimentare și confruntarea concurenților într-o luptă de prețuri.

Construirea unei piramide strategice Într-o companie mare diferențiată, strategiile sunt dezvoltate la patru niveluri organizaționale diferite: 1. Strategia corporativă (strategie pentru companie și domeniile sale de activitate în general). 2. Strategia de afaceri (pentru fiecare tip individual de activitate al companiei). 3. Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unui anumit domeniu de activitate). Fiecare domeniu de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, finanțe etc. 4. Strategie operațională (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente (în cadrul zonelor funcționale).

1 . O introducere în managementul strategicfpoliţist

1.1 Condiții preliminare pentru apariție și uhse dezvoltă tapasmanagement strategic

Managementul strategic este un domeniu în dezvoltare rapidă a științei și a practicii manageriale care a apărut ca răspuns la dinamismul crescând al mediului de afaceri extern. Teoria planificării și managementului strategic a fost dezvoltată de cercetătorii americani de afaceri și firme de consultanță, apoi acest aparat a intrat în arsenalul metodelor de planificare intrafirmă din toate țările dezvoltate.

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și bine gândit de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării deciziilor strategice care afectează starea viitoare a întreprindere, ca mijloc de conectare a întreprinderii cu mediul extern. "Strategie - acesto programul general al zileiTvii, identificarea priorităților problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.”

"Management strategic - este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este strategulșio alegere inteligentă bazată pe compararea propriei resursencapacitatea întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca principală legătură între ceea ce dorește organizația să realizeze: obiectivele sale și linia de conduită aleasă pentru atingerea acestor obiective.” .

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-70. pentru a face distincția între managementul continuu la nivel de producție și managementul la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:

1. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.

2. Multiplicitatea sarcinilor împreună cu extinderea domeniului geografic de aplicare a activităților economiilor naționale a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.

3. Rolul eșalonului superior al managementului a crescut, în timp ce totalitatea abilităților manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului a fost din ce în ce mai puțin în concordanță cu condițiile de rezolvare a problemelor emergente.

4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște, imprevizibilitatea acestora.

Utilizarea managementului flexibil a devenit extrem de importantă, ceea ce ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu aflat în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.

Rapid schimbări în mediul externîntreprinderile autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic.

Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat, prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.

integrareNSproceselor.În afacerile rusești, apar grupuri industriale care unesc întreprinderile legate tehnologic, există un proces activ de formare a grupurilor financiare și industriale (FIG), companiile comerciale aproape simultan cu crearea afacerii principale au început să organizeze grupuri financiare și comerciale.

globalizarea afacerilor, care ne-a afectat şi ţara. Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse ale firmelor globale - Marte, Siemens, Sony, Procter & Joc de noroc, L0 real si multe altele sunt vandute in toate tarile lumii si sunt un factor important in competitia pe pietele nationale. Singura modalitate de a rezista atacului bunurilor firmelor globale este utilizarea unor metode similare, de ex. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.

Etape de dezvoltare a managementului strategic printr-un plan corporativșiraționalizarea

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri identifică de obicei patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și, în sfârșit, management strategic.

1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al doilea război mondial servicii speciale de planificare, în special planificarea pe termen lung, nu au fost create în companii. Managerii de top ai corporațiilor au discutat și conturat în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerii lor, totuși, planificarea formală legată de calcularea indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri.

Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, de către unitățile structurale individuale din cadrul corporației: sucursale, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc drept instrument principal pentru alocarea resurselor intracorporate și controlul activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este profitul operațional și structura costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

2. Planificarea pe termen lung. V 1950 - NS- inceputul 1960 - NS ani, condițiile caracteristice pentru managementul companiilor americane au fost rate ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, o predictibilitate relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au făcut necesară extinderea orizontului de planificare și au creat condiții pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.

Ideea de bază a metodei este de a face o prognoză a vânzărilor companiei pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale firmei din trecut. Indicatorul principal - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolări vânzări în anii anteriori. În plus, pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale de producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar pentru corporație. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care limitează creșterea firmei. Cu alte cuvinte, resursele interne ale firmei sunt suficiente sau este necesar să se recurgă la fonduri împrumutate?

Această abordare, mai cunoscută la noi ca metoda de „planificare de la atingereGnaut", a fost utilizat pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice. Principalele repere pentru întreprinderi au fost volumele de producție date de sus, și nu volumele de vânzări, ca într-o economie de piață, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, au fost utilizate pe scară largă calculele rentabilității investițiilor de capital și compararea (actualizarea) costurilor în timp.

3. Planificare strategică. La sfarsit 1960 - NS De-a lungul anilor, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, în timp ce fenomenul cel mai tipic a fost stabilirea unor obiective optimiste, cu care rezultatele reale nu erau de acord. Conducerea de vârf a firmei a presupus de obicei că rezultatele operațiunilor se vor îmbunătăți în viitor, dar adesea întreprinderea nu a atins rezultatele planificate ale operațiunilor. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.

Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea unor modalități de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, care s-a manifestat clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice generale. În sistemul de planificare strategică, aproximativTexistă o presupunere că viitorul trebuie să fie cu siguranță mai bun decât trecutul și premisa posibilității de a studia viitorulOcasa extrapolării. De fapt, înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi este principala diferență între planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice se stabileşte o analiză atât a capacităţilor interne ale organizaţiei, cât şi a forţelor competitive externe şi căutarealautilizarea oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, putem spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

4. Management strategic. LA 1990 - m De-a lungul anilor, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate atrage necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

Managementul strategic este adesea denumit management strategic al piețeiede (strategic piaţă management). Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factorii interni. Management strategicenuînseamnă, de asemenea, că procesul de control trebuie să fie proactiv, nu reactiv. La Managerii de strategii proactive încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea. Necesitatea unor astfel de impacturi este determinată de două motive:

* pentru o reacție rapidă la schimbările din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;

* schimbările pot fi atât de semnificative încât este important, dacă este posibil, să le influențezi.

Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.

Evoluția sistemelor de guvernanță corporativă este prezentată în Tabelul 1.1.

Din tabel se poate observa că sistemele de control succesive au fost orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Din acest punct de vedere, este dată următoarea clasificare a sistemelor de control.

1. Bazat pe management controlul executiei(post factum).

2. Bazat pe management extrapolare, când ritmul schimbării se accelerează, dar viitorul poate fi încă prezis prin extrapolarea tendințelor trecute.

3. Bazat pe management anticiparea schimbării. Ritmul schimbării s-a accelerat, dar este posibil să se anticipeze șansele și pericolele mediului extern și să se țină cont de ele la elaborarea unui plan strategic.

4. Bazat pe management soluții flexibile de urgență, când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp.

1.2 Esența managementului strategicnacea

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice:

* Care este poziția actuală a întreprinderii?

* În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

* Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale a întreprinderii înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice datele adecvate pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum concentrarea sa pe viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.

A treia întrebare managementul strategic este asociat cu implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

I. Ansoff recomandă să se considere managementul strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selecția unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat eficient care include Tprocesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanisme de implementare planul strategic rămâne doar o fantezie.

Diferențele management strategic din planificare strategicaAniya pe lângă faptul că sunt legate de procesul de implementare a strategiei, ele sunt determinate de câțiva alți factori importanți:

* conţinut- în managementul strategic, măsura incertitudinii mediului extern crește odată cu o slăbire simultană a semnalelor despre schimbări și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management scade. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de supraveghere a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

* apariția unor surprize strategice precum sechestrarea bugetului rus, care sunt forțate decizii strategice în afara ciclurilor de planificare, acestea. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în cadrul perioadelor de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize se creează sisteme de colectare, analiză a informațiilor și luare a deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);

* reactia managementului strategic la schimbarile externe este duala: pe termen lung si operationala in acelasi timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real;

* in managementul strategic, mediul extern nu este considerat ca ceva dat si neschimbabil, la care firma trebuie sa se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare metode și strategii de schimbare a mediului extern;

* management strategic include elemente din toate precedenteleNSsistem de control, acestea. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru estimarea unor factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică, precum și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice în timp real.

O altă definiție management strategic - este o activitate de asigurare a implementării obiectivelor organizației într-un mod dinamic, schimbător și și mediu incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămâne susceptibil la schimbări externe e notiuni.

1.3 Probleme și perspective pentru dezvoltarea managementului strategic la Rusiadacceptare

În practica economică a Rusiei, mecanismul management strategic este la început. În același timp, analiștii interni și internaționali consideră că piața rusă a intrat în stadiul în care absența unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile la fiecare pas. Care este rolul managementului strategic pentru o întreprindere într-o economie de piață?

Într-o economie de comandă, la elaborarea planurilor, întreprinderea a primit informații de sus despre gama de produse fabricate, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale, mulți alți indicatori și standarde care au fost stabilite automat în baza dezvoltării planurilor. Munca foarte planificată a fost redusă la găsirea unor modalități eficiente de a îndeplini sarcini într-un mediu extern suficient de previzibil. Această sarcină rămâne și în economia de tranziție, dar în condițiile pieței este doar o parte din activitatea planificată.

Afacerea trebuie acum autodeterminareși preziceți parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe de vânzare și, cel mai important - obiectivele pe termen lung și strategia pentru atingerea acestora. Această parte a lucrării de planificare acoperă dezvoltarea planului strategic. Deciziile strategice pe termen scurt care au adus succesul unor companii imediat după 1991 nu funcționează acum, multe companii noi au dispărut sau, ajungând la un anumit nivel, au încetat să crească.

Prin urmare, atât șefii noilor companii, cât și directorii multor foste întreprinderi de stat ajung la o înțelegere a necesității dezvoltării unei strategii de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă este condiționată și de cele în derulare procese de integrarecutu.În afacerile rusești, firmele comerciale, împreună cu grupuri, dintre care multe sunt susținute de bănci comerciale, au început să achiziționeze întreprinderi industriale, participând la privatizare, licitații de investiții și cumpărând activ acțiuni la întreprinderi atractive.

Numele unor astfel de firme și grupuri sunt pe buzele tuturor, sunt LogoVaz, grupuri industriale ale băncilor Menatep, Rossiyskiy Kredit etc. Aparent, sarcina centrală acum va fi trecerea de la starea actuală de integrare la dezvoltarea durabilă și eficientă a proceselor de integrare, ceea ce este imposibil fără rezolvarea problemelor managementului strategic.

Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul globalizarea afacerilor, care ne-a afectat şi ţara.

Există o înțelegere tot mai mare între directorii fostelor întreprinderi de stat și liderii noilor companii cu privire la importanța stabilirii obiectivelor pe termen lung și a planificării dezvoltării pe termen lung. Problema este complicată de faptul că multe întreprinderi rusești s-au trezit într-un fel de vid informațional.

O parte, o abundență de informații externe dezordonate, cu altul- lipsa unor linii directoare sistematizate pentru alegerea directiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele de dezvoltare și implementare a propriei strategii diferă semnificativ de sistemul de planificare adoptat anterior și până acum se cunosc relativ puține despre ele, deoarece în practică nu au devenit metode general acceptate de planificare a muncii. Majoritatea producătorilor autohtoni încep doar să înțeleagă ceea ce numesc management strategic.

2 . Concept general de management strategic

2.1 Conceptul și esența managementului strategicvlene

Management strategic - procesul de dezvoltare, luând în considerare implementarea deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este strategulșio alegere bazată pe compararea potențialului de resurse proprii aledacceptarea cu oportunitățile și amenințările mediului extern.

Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este o reacție pre-planificată a unei organizații la o schimbare a mediului extern, a liniei sale de comportament, aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), care a fost practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 2.1.

Orez. 2.1. Caracteristicile managementului operațional și strategic

Luând în considerare caracteristicile notate management strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca fundament al organizaţiei. Se concentrează activitățile de producție pe cerințele consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări oportune în organizație, adecvate impactului asupra mediului și permițând obținerea de avantaje competitive. , care în cele din urmă cheamăOajută organizațiile să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își ating obiectiveleelei.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea guvernanței corporative, se disting următoarele etape (asemănătoare etapelor de dezvoltare a managementului strategic):

* control bugetar si financiar (bugetare);

* management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung);

* anticiparea schimbarilor (planificare strategica);

* management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic).

Sistemele de control care se înlocuiesc unul pe celălalt se concentrează pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi privită ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management (vezi Tabelul 1.1).

Conceptul original de management strategic

Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre cele mai timpurii concepte de management sa bazat pe ideea că diferitele tipuri de comportament organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.

Stilul de comportament incremental se deosebeşte prin afirmaţia „de ceea ce s-a realizat”, are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradiţional atât în ​​cadrul organizaţiei, cât şi în relaţia acesteia cu mediul. Organizațiile care aderă la acest stil de comportament caută să evite, să limiteze și să minimizeze schimbarea.

Comportament antreprenorial caracterizat de dorința de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Se desfășoară o căutare largă de soluții de management, se dezvoltă numeroase alternative și dintre acestea se selectează cea optimă.

Relația dintre stilurile de comportament și tipuri de managementși eu

Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial.

Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este capacitatea sistemică de a atinge obiectivele organizației și structura sa internă, care oferă sensibilitate la schimbările din mediul extern.

Sarcinile liderului strategic sunt:

* identifica nevoia si realizeaza schimbari strategice;

* construirea capacității de a facilita schimbarea strategică;

* să selecteze și să educe personal capabil să efectueze schimbări strategice.

Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, este angajat în utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil de comportament incremental. Liderul operațional trebuie să transforme potențialul organizației în profit real. Printre sarcinile sale principale:

* definirea sarcinilor operaționale comune;

* motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare acestora, au acționat ca alternativă pentru organizație. În zilele noastre, organizațiile au nevoie din ce în ce mai mult să folosească ambele tipuri de comportament în același timp și să combine eficient cele două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional, în esență, este determinată de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional considerat.

¦ Funcții de management strategic. Managementul strategic într-o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea unei strategii.

2. Organizarea implementarii planurilor strategice.

3. Coordonarea acţiunilor pentru implementarea obiectivelor strategice.

4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.

5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.

Planificarea strategiei implică implementarea unor subfuncții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe analiza unei game largi de factori-condiții interni și externi ai funcționării întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și evaluarea riscurilor. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare bine fundamentată a strategiei întreprinderii. Prognoza folosește în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (cât de departe încercăm să privim?), Direcția (care sunt tendințele viitorului?), Magnitudinea (cât de semnificative vor fi schimbările?). Ținând cont de rezultatele analizei, conducerea companiei formulează o misiune (zona de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare ale organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților departamentelor individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesar. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.

Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa, crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.

Coordonarea actiunilor managerii pentru formarea și implementarea strategiei generale este de a coordona deciziile strategice la diferite niveluri și de a consolida în mod consecvent obiectivele și strategiile unităților structurale de la niveluri superioare de management.

Motivațiaîn funcţie de managementul strategic este asociat cu dezvoltarea unui sistem de stimulente care induc atingerea rezultatelor strategice stabilite.

Control constă în monitorizarea continuă a implementării planurilor strategice. Este conceput pentru a determina în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile adoptate ale întreprinderii.

¦ Determinarea esenței managementului strategic. Scopul principal al managementului strategic este de a dezvolta potențialul și de a menține capacitatea strategică a companiei de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu extern instabil. Totalitatea funcţiilor şi scopurilor considerate determină esenţa managementului strategic.

Astfel, esența managementului strategic constă în formarea și implementarea unei strategii de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor aflate în desfășurare în activitățile acesteia pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu extern instabil.

¦ Caracteristicile deciziilor strategice. Implementarea funcţiilor managementului strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea ar trebui să includă toate deciziile care afectează principalele aspecte ale întreprinderii, concentrate pe viitor și luate în condiții de incertitudine.

Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele sunt:

* caracter inovator;

* concentrarea pe obiective și oportunități promițătoare;

* complexitatea formațiunii, cu condiția ca numeroasele alternative strategice să fie incerte;

* subiectivitatea evaluării;

* ireversibil și grad ridicat de risc. Deciziile strategice sunt decizii privind reconstrucția unei întreprinderi, introducerea de noi produse și tehnologii, intrarea pe noi piețe de vânzare, achiziții și fuziuni de întreprinderi, precum și schimbări organizaționale (tranziția la noi forme de interacțiune cu furnizorii și consumatorii, transformarea structura organizatorica etc.) ).

2.2 Principalele componente și etape de dezvoltare ale strategiei management

Componentele managementului strategic. Managementul strategic al întreprinderii include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii-țintă pe termen lung (Fig. 2.2).

1. Viziune este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii.

2. Zonă de afaceri- tipul de activitate asociat unui anumit, unitate economică, program etc. Definirea unei afaceri implică evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și oportunităților sale specifice în ea.

Orez. 2.2. Un lanț de soluții promițătoare-țintă în managementul dezvoltării întreprinderii

3. Misiune sau rol semnificativ din punct de vedere social, o întreprindere este un set exprimat calitativ de obiective de bază ale afacerii.

4. Strategie- un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate.

5. Programe și planuri este un sistem de măsuri de implementare a strategiei adoptat de întreprindere, menit să rezolve problemele de alocare a resurselor, puterilor și responsabilităților între unitățile (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.

Etapele managementului strategic. Principalele etape ale managementului strategic:

analiza mediului;

definirea misiunii și a scopurilor organizației;

formarea și alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Analiza mediului este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației, elaborând o strategie de dezvoltare a acesteia. Mediul intern al organizatiei este analizat in urmatoarele domenii: marketing, finante si contabilitate, productie, personal, organizare de management. La analiza mediului extern sunt investigați factorii economici, politici, sociali, internaționali, precum și factorii de concurență. În acest caz, mediul extern este împărțit în două componente: mediul imediat (mediul cu impact direct) și macromediul (mediul cu impact indirect). Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile din mediul extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației.

Procesul de definire a misiunii și a obiectivelor constă din trei subprocese:

* formularea misiunii organizaţiei, care într-o formă concretă exprimă sensul existenţei acesteia;

* definirea obiectivelor pe termen lung;

* definirea obiectivelor pe termen mediu.

Formularea și alegerea unei strategii implică formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În același timp, se folosește un set de instrumente special, care include metode cantitative de prognoză, elaborarea de scenarii pentru dezvoltarea viitoare și analiza portofoliului.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, în cazul implementării cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Principalele componente ale implementării cu succes a strategiei:

* obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce ține organizația și pentru a-i implica în procesul de implementare a strategiei;

* conducerea asigură primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei în timp util, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;

* în procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă propriile sarcini și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.

rezultate implementarea strategiei sunt estimate, si cu sistemul de feedback este folosit pentru a controla activități ale organizației, în timpul cărora etapele anterioare pot fi ajustate.

Secvența lucrărilor interdependente privind analiza strategică, selecția și implementarea unei strategii constituie procesul de management strategic (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Modelul procesului de management strategic

După cum puteți vedea din diagramă, procesul de dezvoltare a unei strategii este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita o analiză externă suplimentară. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

2.3 Obiectele managementului strategicvlene

Caracteristicile obiectelor de management strategic. Există trei grupuri de obiecte de management strategic care corespund celor trei niveluri de formare a structurii întreprinderii:

1 . Întreprinderea în ansamblu(grup de companii, concern, fabrică sau fabrică independentă).

2. Domeniul strategic de management (afaceri), acestea. un set de segmente de produs-piață și activități ale întreprinderii, alocate pentru implementarea unei politici independente de producție, tehnică, comercială și regională. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-firmă responsabilă de formularea strategiei unei firme în unul sau mai multe segmente ale pieței țintă.

Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în marile firme din întreaga lume și, prin urmare, este considerat un element important al managementului strategic.

Selecția unităților strategice de afaceri se bazează pe conceptul de segmentare a pieței. Segment - este o anumită parte a pieței unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse în segment trebuie să aibă caracteristici comune.

Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de selecție a unităților de afaceri:

* o unitate strategică de afaceri are un anumit cerc de clienți și clienți;

* unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și vânzare, aprovizionare cu materiale și tehnică;

* activitatile unitatilor de afaceri sunt evaluate pe baza contabilitatii de profit si pierdere.

Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a atinge obiectivele strategice stabilite pentru aceasta (introducerea pe o nouă piață, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).

3. Domeniul funcțional de activitate, sau subdiviziune,- divizii structurale ale întreprinderii, axate pe îndeplinirea anumitor funcții și asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).

Conceptul de Management Strategic Vensila / Lagrange . Autorii acestui concept, bazat pe diferențierea nivelurilor de strategii, au putut prezenta într-o formă unificată procesul, purtătorii și nivelurile de planificare strategică.

Procesul de planificare strategică, conform autorilor, include patru etape:

* structurarea obiectivelor și determinarea discrepanței dintre obiectivele vizate și oportunitățile reale (analiza decalajelor);

* identificarea resurselor necesare și dezvoltarea opțiunilor de acțiune pentru depășirea decalajelor identificate;

* alocarea resurselor (intocmirea planurilor si bugetelor);

* supravegherea și controlul asupra progresului planurilor și programelor planificate.

Astfel, formarea strategiei de dezvoltare a unei organizații este un proces iterativ și se realizează la toate nivelurile ierarhiei.

Orez. 2.4. Modelul procesului de management strategic

1. Clarificarea obiectivelor corporative și structurarea.

2. Prognoza activităților viitoare pe baza strategiei actuale și determinarea discrepanței (decalajului) dintre previziuni și obiective.

3. Stabilirea diferenţei dintre indicatorii planului strategic şi capacităţile întreprinderii.

4. Ajustarea obiectivelor strategice pe baza rezultatelor analizei decalajelor și capacității interne.

5.6. Dezvoltarea de opțiuni pentru strategii la nivel funcțional și la nivel de business.

7. Consolidarea planurilor strategice ale unităţilor de afaceri şi diviziilor funcţionale.

8. Alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor. 9.10. Alocarea resurselor la nivelurile adecvate ale strategiei.

11, 12. Monitorizarea și controlul asupra utilizării resurselor.

2.4 Tipuri de management strategiceniya

Management bazat pe rezolvarea sarcinilor strategice. Managementul prin ierarhizarea obiectivelor strategice se concentrează pe supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în zonele de bază.

Nici o singură strategie perfectă nu poate lua în considerare toate situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din mediul extern, precum și a dezvoltării organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea formează și rezolvă sarcini strategice, cu ajutorul cărora se realizează ajustarea necesară a activităților sale (politica curentă, planuri). Un exemplu de astfel de sarcini este atingerea unor rate ridicate de creștere, îmbunătățirea climatului intern în echipă, atragerea de noi parteneri și clienți etc.

Managementul bazat pe soluționarea sarcinilor strategice este utilizat atunci când evenimentele care pot apărea sunt total sau parțial previzibile, dar pentru a reacționa la ele este imposibil sau impracticabil să se modifice linia generală de comportament a întreprinderii. Prin rezolvarea sarcinilor strategice, organizația are capacitatea de a preveni în timp util apariția unei situații nefavorabile, de a atenua într-o mare măsură consecințele negative ale acesteia sau de a utiliza oportunitățile de deschidere cu beneficii maxime pentru sine.

Algoritmul de identificare a obiectivelor strategice este prezentat în Fig. 2.5.

După cum se poate observa din diagramă, există două surse care generează apariția obiectivelor strategice:

* tendinte de schimbari in mediul extern al organizatiei;

* tendințe interne care caracterizează dezvoltarea organizației.

Tendințele externe reflectă aspecte politice (acțiuni militare), economice (condiții de piață), tehnologice (apariția și răspândirea de noi tipuri de tehnologie) și sociale (cerințe crescute de menținere a nivelului de ocupare) ale mediului pentru funcționarea întreprinderilor.

Orez. 2.5. Management prin ierarhizarea obiectivelor strategice

Tendințele interne sunt similare în natură cu cele externe. Acestea pot fi naturale (creșterea incidenței personalului, perturbarea cursului normal al muncii), tehnologice (învechirea echipamentelor, tehnologiei), economice (diversificarea producției, creșterea intensității capitalului și instabilitate financiară), sociale (dezvoltarea unui mecanism de motivare a activităţii de muncă).

Procesul de management prin rezolvarea noilor sarcini strategice emergente prevede:

* Monitorizarea constantă a tuturor tendințelor.

* Analiza si detectarea pericolelor si a noi oportunitati.

* Evaluarea importanței și urgenței rezolvării sarcinilor nou apărute pe baza clasificării acestora:

a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită o soluție imediată; b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare;

c) sarcini importante, dar neurgente, care necesită o monitorizare constantă; d) sarcini care sunt alarme false și nu merită atenție.

* Pregătirea deciziilor (se realizează de către grupuri operaționale special create).

* Luarea deciziilor ținând cont de posibilele consecințe strategice și tactice (oferă leadership).

Actualizarea listei de probleme și a priorității acestora.

Control slab al semnalului. Se numesc probleme evidente și specifice identificate ca urmare a observației semnale puternice. Alte probleme, cunoscute prin semne precoce și inexacte, sunt de obicei numite slAsemnale puternice. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât unitatea are mai puțin timp pentru a răspunde.

La un semnal puternic, o întreprindere poate acționa hotărâtor, de exemplu, să nu mai construiască capacități și să se reorienteze pentru a le utiliza în alt scop. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins în timp și se poate intensifica pe măsură ce semnalul crește.

Procedura pentru ca întreprinderea să răspundă la semnalele slabe ale problemelor este prezentată în Fig. 2.6. Natura măsurilor de creștere a eficacității semnalului.

Orez. 2.6. Răspunsul întreprinderii la semnalele slabe ale problemelor

Diagrama arată că în prezența unor semne inexacte de pericol (nivelul 1) este necesar să se monitorizeze în mod constant mediul extern și să se determine puterea relativă a semnalului. Când sursele pericolului sau o nouă oportunitate devin clare (nivelul 2) , se iau măsuri pentru a reduce vulnerabilitatea strategică externă și pentru a crește flexibilitatea internă a întreprinderii (de exemplu, în cazul amenințării unei scăderi a cererii din cauza creării unui produs de substituție, sunt elaborate măsuri preliminare pentru a merge la altul piață, extinde gama etc.). Amplificarea suplimentară a semnalului (nivelul 3) vă permite să evaluați amploarea pericolului (de exemplu, cererea de produse pe termen scurt va scădea rapid) sau nivelul de noi oportunități. Un astfel de semnal indică necesitatea de a începe elaborarea de semnale pregătitoare, studii de fezabilitate ale proiectelor sau programelor, a căror implementare va reduce timpul de implementare a măsurilor practice.

În sfârșit, când se dezvăluie esența problemei și se stabilesc soluțiile (nivelul 4) , se elaborează planuri de măsuri practice și începe implementarea acestora.

Managementul în fața surprizelor strategice. Sistemul de răspuns în situații de urgență pentru surprize strategice este utilizat în situațiile de urgență apărute brusc; când sunt stabilite sarcini noi care nu corespund experienței anterioare, iar lipsa soluțiilor (de exemplu) duce la pagube majore. Acest sistem presupune următoarele acțiuni:

* utilizarea unei rețele de comutație de comunicații pentru situații de urgență;

* redistribuirea responsabilităţilor managementului de vârf: controlul şi păstrarea climatului moral; munca de rutină cu întreruperi minime; acțiune de urgență;

* Crearea unor grupuri flexibile de clasare din cei mai experimentati specialisti, dotati cu puterile necesare; atribuțiile lor includ monitorizarea constantă, analiza și evaluarea situației, elaborarea deciziilor operaționale necesare, ținând cont de posibilele consecințe ale acestora; astfel de grupuri au un statut special și funcționează contrar ierarhiei existente în organizație.

Sistemele (tipurile) de management strategic luate în considerare nu se înlocuiesc între ele. Fiecare dintre ele este utilizat în anumite condiții, în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern.

Pregătirea unei întreprinderi de a utiliza un sistem de management strategic adecvat este determinată în primul rând de resursele umane și resursele structurii de management organizațional.

Eficacitatea managementului în fața surprizelor strategice depinde de înțelegerea esenței evenimentele curente, evaluarea corectă a situației, abilitatea plaa recunoaște în timp iminent Pericol.

2.5 Principiile managementului strategic

Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele sunt:

1. Știință combinată cu elemente de artă. Un manager în activitățile sale folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini presupune, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei luptei competitive, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, concentrarea pe probleme cheie, evidențierea principalelor avantaje cu ....... ....

Pagini: | | | | | |

Tema 1. Caracteristici generale ale managementului strategic.

Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial;
Concepte și esență ale CM;
Principii, avantaje, probleme ale CM;
Elementele principale ale SM;
Etapele dezvoltării SM;
tipuri de CM;
Abilități necesare unui manager pentru implementarea CM;
Abordări ale dezvoltării strategiilor pentru organizații.

1.1 Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial
Toate organizațiile prezintă o mare varietate de comportamente, dar toate aceste comportamente sunt derivate din două comportamente principale: tehnocratic și antreprenorial. Din punct de vedere istoric, a apărut mai întâi tehnocratul, apoi s-a adăugat antreprenorial.
Principalele caracteristici ale stilului tehnocratic (stil mecanic, raționalist, stil incremental): 1. Organizația este considerată ca un sistem „închis”. Se crede că succesul unei organizații depinde în principal de raționalitatea sa internă, de identificarea rezervelor interne; 2. minimizarea abaterilor de la comportamentul traditional al organizatiei; 3. organizarea se bazează pe o diviziune formală a muncii și implementarea unor reguli formalizate; 4. organizatia este dominata de fluxuri verticale de informatii; 5. cele mai importante informații sunt concentrate la nivelurile superioare ale managementului; 6. efectuarea tuturor muncii din organizație nu depinde de calitățile personale ale angajatului, angajații sunt considerați o resursă interschimbabilă; 7. Schimbările în organizație sunt descurajate și efectuate atunci când este nevoie urgentă.
Principalele caracteristici ale stilului antreprenorial (stilul organic): 1. Organizația este considerată ca un sistem „deschis”, succesul său este determinat de relația cu mediul extern; 2. organizația este dominată de fluxuri orizontale de informații și conexiuni informale; 3. nu există o repartizare strictă a sarcinilor și a zonelor de responsabilitate, acestea sunt ajustate și redistribuite. Miza se pune la inițiativa salariatului; 4. se pune accent pe dezvoltarea calitatilor personale ale angajatilor, potentialul acestora; 5. Organizația însăși caută să se schimbe.
Masa. Compararea stilurilor de management de bază

Stil de conducere Caracteristică	Stilul tehnocratic	Stilul antreprenorial
Scopul principal	Profit	Potențial de profit
Mod de atingere a scopului	Folosind abordări din trecut	Folosind abordări noi
Restricții	Mediul extern și capacitățile interne ale organizației	Capacitatea de a schimba mediul extern și capacitățile interne ale organizației
Motivația	Stimulente pentru stabilitate și performanță trecută	Încurajare pentru creativitate și inițiativă
Probleme	Repetitiv, familiar	Nerecurent, nou
Structura organizationala	Grajd	Flexibil
Modalități de rezolvare a problemelor	Reacție ca răspuns la o problemă emergentă cu un decalaj în raport cu aceasta Concentrarea pe experiența trecută Abateri minore de la status quo Singura alternativă este luată în considerare Minimizarea riscului	Anticiparea problemelor și căutarea activă de noi oportunități Căutare creativă pentru soluții la probleme Abateri mari de la status quo Sunt luate în considerare numeroase alternative Risc creativ

În orice organizație, există elemente atât de stil tehnocrat, cât și de stil antreprenorial, doar proporțiile acestora diferă.
SM este asociat cu utilizarea predominantă a unui stil de management antreprenorial.

1.2 Concepte și esență ale CM.
Problema principală a oricărei organizații este problema supraviețuirii și a asigurării continuității dezvoltării. Soluția la această problemă se bazează pe crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.
Esența conceptului CM ... Cum ar trebui gestionată o organizație într-un mediu extern dinamic, volatil și incert. Este nevoie de un sistem de control care să asigure constantă corespondența dintre organizație și mediul ei extern... Incoerența dintre organizație și mediul ei extern este atât din motive actuale, cât și din motive strategice.
Motivele actuale - calculele tactice pot fi ușor eliminate. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza publicității slabe.
Motivele strategice sunt greșeli grave de calcul în activitățile organizației care afectează atingerea scopului și necesită resurse semnificative pentru a le elimina. De exemplu, comercializarea insuficientă a produselor din cauza faptului că caracteristicile produsului nu corespund cerințelor pieței.
Cauzele actuale ale nepotrivirii sunt eliminate de managementul operațional, iar cauzele strategice sunt eliminate de managementul strategic.
Masa. Comparația managementului operațional și strategic.

Trăsătură distinctivă	Managementul operational	Management strategic
Scopul principal	Productie de bunuri si servicii	Supraviețuire pe termen lung
Mod de atingere a obiectivelor	Utilizarea eficientă a resurselor interne	Căutarea oportunităților în competiție, adaptarea la schimbările din mediul extern
Factorul timp	Orientare spre termen scurt si mediu	Orientare pe termen lung
Rolul personalului	Un angajat este una dintre resursele organizației, executantul muncii	Angajatul este fundamentul organizației, sursa bunăstării acesteia
Criteriu de performanta	Profitul și utilizarea rațională a potențialului de producție	Flexibilitate, dorinta de schimbare.

Există mai multe definiții ale CM:
CM- activitate de management, care constă în realizarea promițătoare scopurile organizației prin implementarea în ea schimbări intra-organizaționale.
CM- procesul prin care există o interacţiune constantă între organizaţie şi mediul ei extern.
CM- o zonă de cunoștințe științifice care studiază metode și tehnici de luare a deciziilor strategice în afaceri, precum și implementarea lor în practică.
O definiție detaliată a managementului strategic: CM- activitatea de management, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației; orientarea activitatii catre nevoile consumatorilor; face schimbări în timp util în organizație care îndeplinesc starea mediului extern și vă permite să obțineți avantaje competitive; ceea ce permite organizaţiei să supravieţuiască şi să-şi atingă obiectivele pe termen lung.
Semne ale deciziilor strategice: 1. sunt inovatoare; 2. orientat spre viitor, nu spre prezent; 3. sunt subiective, nu se pretează la evaluarea obiectivă; 4. Este ireversibil, are efecte pe termen lung.
Concept de strategie ... Strategia este o componentă cheie a CM. Există două înțelegeri diferite ale termenului de strategie de afaceri: 1. înțelegere tradițională (clasică). O strategie este un plan specific pe termen lung pentru a atinge un obiectiv specific pe termen lung. Odată cu schimbările rapide ale mediului extern, astfel de strategii trebuie revizuite frecvent. 2. înțelegere modernă. O strategie este o direcție pe termen lung, bine definită, a dezvoltării organizației, privind sfera de activitate a acesteia, sistemul de relații interne, precum și poziția organizației în mediul extern. Cu această înțelegere, strategia poate fi caracterizată ca direcția de activitate aleasă, în cadrul căreia organizația trebuie să se deplaseze pentru a-și atinge obiectivele. De asemenea, există 5 aspecte interdependente ale conceptului de strategie: 1. strategia este un plan; 2.strategia este un truc inteligent; 3. strategie-principiu de comportament; 4. strategie-poziție; 5. strategie-perspectivă.

1.3 Principii, avantaje, probleme ale CM.
Principiile CM : 1 . principiul caracterului științific în combinație cu elemente de artă (pe de o parte, strategia implică previziune științifică și analitică și activitate de cercetare, pe de altă parte, managerul trebuie să improvizeze și să caute abordări individuale ale situației); 2. principiul contabilității și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației; 3. principiul potrivirii strategiei și tacticii organizației (tactica este un set de decizii de management pe termen scurt necesare implementării strategiilor în practică); 4. principiul flexibilității în managementul strategic (presupune posibilitatea de a face ajustări la deciziile strategice adoptate anterior); 5. principiul organizării controlului strategic și creării condițiilor necesare pentru implementarea strategiilor (procesul CM trebuie să includă în mod necesar crearea condițiilor pentru implementarea strategiilor în practică, se acordă în special atenție control strategic; IC nu se referă la evaluarea modului în care decurg procesele, ci la modul în care aceste procese contribuie la atingerea scopului organizației).
Avantajele SM : 1. CM se asigură că activitățile organizației sunt concentrate pe înțelegerea aspectului cheie: „Ce încearcă organizația să facă?”, „Ce încearcă organizația să realizeze?”; 2. SM îi obligă pe manageri să răspundă mai clar la schimbările din mediul extern; 3. CM creează o oportunitate de a evalua opțiunile alternative de investiții și de a alege cele mai bune dintre ele; 4. CM creează o oportunitate de a combina eforturile managerilor de nivel nativ în dezvoltarea unei strategii; 5. SM presupune nu numai adaptarea la mediul extern, ci și influențarea activă a acelor factori de mediu care reprezintă o amenințare pentru organizație.
Probleme și limitări CM: 1. nu oferă o imagine detaliată și exactă a viitorului, deoarece se bazează pe presupuneri și viitor; 2. nu poate fi redusă la un set de proceduri specifice și clare, de ex. nu are algoritmi clari; 3. aceasta este o întreprindere destul de costisitoare; 4. cu SM, consecințele negative ale erorilor cresc în comparație cu managementul operațional; 5. SM se concentrează adesea pe dezvoltarea unei strategii în detrimentul procesului de implementare a acesteia în practică.

1.4 Elemente principale ale CM.
SM este un set de 5 procese de management interconectate: 1. analiza strategică a mediului extern și intern al organizației – considerat de obicei procesul inițial de CM. Mediul extern analizat pe traseu. direcții: a) micromediul este cel mai apropiat mediu extern care are un impact direct și imediat asupra organizației (furnizori, clienți, concurenți, creditori, acționari, public de contact etc.); b) macromediul este mediul de impact indirect asupra organizaţiei (PEST: factori politici, factori economici, sociali, tehnologici); c) megamediul este un mediu de influență îndepărtată asociat cu schimbări în politica mondială și în economia mondială. Analiza mediului intern se realizează pe traseu. direcţii principale: a) activităţi de marketing; b) starea financiară a organizaţiei; c) tehnologia utilizată; d) personalul organizaţiei; e) sistemul de management al organizaţiei. 2. definirea misiunii organizaţiei şi stabilirea unor obiective specifice de afaceri pe baza acesteia. Misiunea este rațiunea de a fi a unei organizații. Scopul său, scopul principal, motivul clar exprimat - existența pe piață. Pe baza misiunii se formează obiective specifice de business în ceea ce privește cota de piață, volumul vânzărilor, inovația, profitul etc. 3. identificarea posibilelor alternative strategice şi alegerea unei strategii specifice pentru dezvoltarea organizaţiei. Această etapă este un fel de „nucleu” al SM, deoarece pe aceasta se determină o cale specifică pentru atingerea scopului stabilit. 4. implementarea strategiilor, se realizează un set de măsuri necesare pentru implementarea strategiilor în practică (se fac modificările necesare structurii organizației, se determină tacticile, personalul este motivat să se schimbe, rezistența la schimbare este depășită, etc.). 5. Evaluarea și controlul implementării strategiilor. IC este fundamental diferit de controlul operațional. Regatul Unit nu este interesat de corectitudinea implementării lucrărilor, funcțiilor și activităților individuale, este interesat de ce contribuție aduc acestea la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației.

Orez. Sistem de management strategic.

1.5. Etapele dezvoltării SM.
Există 4 etape ale dezvoltării SM: 1.planificarea bugetului (1900-1955) ... Această planificare constă în întocmirea estimărilor financiare anuale (buget) pe post de cheltuieli pentru diferite scopuri. În această perioadă, a fost singurul tip de plan, pe baza căruia au început să se dezvolte în viitor alte tipuri de planuri, inclusiv planul strategic. Trăsături distinctive ale BP: 1. obiectele de planificare au fost bugetele firmei pentru materii prime, utilaje, forță de muncă etc.; 2. această planificare a fost de natură pe termen scurt, nu mai mult de un an; 3. această planificare avea o orientare internă, adică. informațiile despre mediul extern nu au fost luate în considerare. 2.planificarea pe termen lung (1955-1975) ... În această etapă, orizontul de planificare se extinde la 3-5 ani, iar principalii indicatori țintă ai afacerii au devenit obiectele de planificare: profit, volumul vânzărilor, cota de piață. Această planificare se bazează pe extrapolarea tendințelor, de ex. transferând tendinţele trecutului în viitor. Condiții pentru apariția și utilizarea planificării pe termen lung: 1. rata ridicată a pieței economiei și dezvoltarea ei previzibilă; 2. mediul extern relativ stabil al firmei; 3. specializarea îngustă în industrie a firmelor lider și concurența scăzută între ele. Dezavantajul acestui tip de planificare: odată cu creșterea fenomenelor de criză în economie și creșterea concurenței, astfel de planuri pot diferi semnificativ de realitate. 3. planificare strategică (1965-1985). În această etapă, planificarea s-a transformat dintr-un proces computațional și matematic într-un proces experimental, de exemplu. planurile de viitor au început să se bazeze pe starea aşteptată a mediului extern. Condiții pentru dezvoltarea planificării strategice: 1. Mediul extern al multor companii a devenit instabil și intensitatea concurenței s-a intensificat; 2. Marketingul a fost dezvoltat activ; 3. Multe companii lider în acești ani se îngrămădesc spre diversificare. În acest moment, planurile strategice au fost elaborate doar la cel mai înalt nivel de management al companiei fără implicarea managerilor de nivel mediu și inferior. De asemenea, planurile s-au dovedit adesea a nu fi în contact cu realitatea. 4.management strategic (1975 - prezent) ... SM diferă de regula strategică care a precedat-o. punctele principale: a) în cadrul CM se realizează descentralizarea procesului decizional strategic, care s-a manifestat prin implicarea managerilor de nivel mediu și inferior în deciziile strategice, precum și prin transferul unui număr de decizii strategice către niveluri inferioare de management; b) sub SM, au început să acorde mult mai multă atenție implementării strategiei în practică. Condiții pentru apariția SM: 1.apariția intensității științei și creșterea numărului de inovații; 2. Concurenţa s-a intensificat brusc şi a căpătat un caracter global; 3.cerințe crescute pentru calitatea și gama de mărfuri.

Tab. Caracteristici comparative ale dezvoltării SM.

Opțiuni	Planificarea bugetului	Planificare pe termen lung	Planificare strategica	Management strategic
Perioadă	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975-prezent
Presupunere	Trecutul se repetă	Tendințele persistă - extrapolare	Tendințele sunt previzibile	Previzibilitatea parțială a tendințelor
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparabil cu răspunsul ferm		Răspuns mai rapid al companiei
Proces	Ciclic			continuu
Baza managementului	Controlul si precizia executiei	Anticiparea creșterii și oportunităților	Schimbarea oportunităților strategice	Ținând cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern
Accent în management	stabilitate	previziune	Studiu	creare

1.6 Tipuri de CM.
Există 4 tipuri de CM, care nu sunt interschimbabile, complementar... Strategiile bune conțin elemente ale tuturor celor 4 tipuri de SM: 1. management prin alegerea poziţiilor strategice ... Este imposibil să legați noi strategii de potențialul deja acumulat, deoarece acesta se poate dovedi insuficient. Vom arăta acest lucru cu ajutorul diagramelor.

Desen. Management prin alegerea pozițiilor strategice
În timp ce nivelul de instabilitate externă rămâne la nivelul E 1, implementarea cu succes a strategiei SF 1 necesită capacitățile CF 1 și CM 1. dacă instabilitatea se schimbă la E 2, atunci organizația va trebui nu numai să treacă la strategia SF 2, ci și să aibă capabilitățile CF 2 și CM 2. Capacitatea după funcție (CF) se referă la capacitățile organizației în marketing, finanțe, impozite și personal. Oportunitățile potențiale pentru managementul general (CM) includ calificările managerilor, climatul moral și psihologic din cadrul organizației, structura organizatorică, metodele de lucru etc. Astfel, acest tip de management presupune că planificarea unei noi strategii în SM ar trebui întotdeauna fi însoțit de planificarea să crească capacitatea internă a organizaţiei.
2. management prin ierarhizarea obiectivelor strategice ... Acest tip de management presupune implementarea unei urme. acțiuni: a) monitorizarea constantă a tuturor tendințelor din mediul extern; b) împărțirea tuturor sarcinilor mediului extern pe traseu. categorii: 1) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită o soluție imediată; 2) sarcini importante de urgență medie, care pot fi rezolvate în următoarea. perioada planificată; 3) important, dar nu urgent; 4) sarcini care reprezintă o alarmă falsă și nu merită luate în considerare în continuare. Lista sarcinilor și prioritățile acestora este în mod constant perfecționată și actualizată.
3.control prin „semnale slabe” - „semnale puternice” - probleme evidente și specifice, în timp ce natura problemelor este evidentă și trebuie luate măsuri imediate. Semnale slabe (probleme implicite)- informațiile care ajung despre problemă în avans și lasă timp pentru a răspunde la aceasta, în timp ce natura problemei nu este complet evidentă. Acest tip de management presupune că managerul trebuie să determine nivelul de putere a semnalului despre problema la care începe să acționeze. Acesta este un semnal „slab” mai degrabă decât un „puternic”.
4. managementul în faţa surprizelor strategice. Condiții pentru apariția surprizelor strategice: a) problema apare brusc și în ciuda tuturor așteptărilor; b) problema pune sarcini noi care nu corespund experienței anterioare a organizației; c) răspunsul trebuie să fie foarte urgent, dar cursul obișnuit de acțiune nu permite să se facă. Acest tip de control presupune că este necesar să se întocmească în prealabil un scenariu de comportament în situații problematice ipotetic posibile, despre care momentan nu există semnale deloc.

1.7.Abilitati cerute de manager pentru implementarea CM.
Gândirea strategică a unui manager este un factor foarte important în abilitatea conducerii. Pe lângă abilitățile generale ale managementului strategic, impune o serie de cerințe suplimentare managerilor: 1) capacitatea de a simula o situație, adică de a stabili modele între cererea pieței, activitățile concurenților și capacitatea organizațiilor specifice de a răspunde nevoilor clienților: managerul trebuie să aibă abilități analitice pentru a naviga bine într-o cantitate mare de informații despre mediul extern și intern al organizației, adică o parte a gândirii strategice este capacitatea de analiză; 2) capacitatea de a identifica nevoia de schimbări - această capacitate este implementată în 2 direcții: a) disponibilitatea managerului de a răspunde tendințelor din industrie; b) inteligența și creativitatea managerului; 3) capacitatea de a dezvolta o strategie competitivă pentru schimbări în organizație; 4) capacitatea de a utiliza modele și metode robuste în transformarea strategică. Managerii trebuie să cunoască și să utilizeze teoria managementului strategic, în special o varietate de modele strategice: 1. Matricea Boston Consulting Group (BCG); 2.BKG matrice modificată; 3.Matrice General Electric / Mc. Kinsy; 4. Matricea Shell; 5. Analiza complexă de afaceri a PIMS; 6.Model ADL / LC; 7.Modelul Hofer-Schelder; 8 Schema tridimensională a lui Abel. 5) capacitatea de a transpune strategia în realitate.

1.8.Abordări ale dezvoltării strategiei organizaţiilor.
Există 5 abordări (stiluri) principale ale dezvoltării strategiilor organizaționale. O strategie bine concepută ar trebui să țină cont simultan de toate aceste 5 abordări: 1.strategia ca sistem de control cuprinzător ... Această abordare este tipică organizațiilor de mașini (armata). Prin această abordare, se acordă o atenție considerabilă selecției și urmăririi cât mai multor parametri sub control. Dezavantaje: un număr mare de parametri controlați depășesc adesea posibilitățile de înțelegere a acestora; acest tip este caracteristic stilului de management tehnocrat; acest tip nu ține cont de schimbările din mediul extern. 2.strategia ca crearea de condiţii pentru inovare ... Această abordare presupune crearea unei atmosfere de antreprenoriat intern în organizație. Această abordare asigură trezirea inițiativei la nivel local și ajută organizația însăși să devină o sursă de idei de dezvoltare pentru ea însăși. Nu definește acțiuni specifice, pur și simplu creează condiții pentru creativitate și inovație. 3.strategia ca management al schimbărilor intra-firmă. Implica formarea si dezvoltarea potentialului intern al organizatiei este necesara pentru implementarea cu succes a strategiei. 4. strategia ca proces politic. Presupune acordarea unei atenții deosebite intereselor organizației în mediul extern: crearea structurilor de lobby, lupta pentru sfere de influență, contactele cu presa și autoritățile guvernamentale. 5.strategia ca studiu al viitorului prin analiza scenariilor de dezvoltare . Scenariu- o descriere calitativă a situaţiilor din organizaţie, industrie, din regiune, la un anumit moment al viitorului.
Tab. Caracteristici comparative ale abordărilor pentru dezvoltarea strategiei

Opțiuni	Control cuprinzător	Inovații	Schimbări intra-organizaționale	Procesul politic	Explorând viitorul
Scopul abordării	Plasarea și controlul resurselor	Dezvoltarea de noi afaceri	Managementul schimbarii in organizatie	Consolidarea influenței organizației în mediul extern	Obținerea de informații despre viitor
Ideea principală	Luare rațională a deciziilor și control	Comercializarea inovațiilor	Îmbunătățirea culturii organizaționale	Urmărirea intereselor organizației în mediul extern	Conștientizarea incertitudinii viitorului
Elemente ale abordării	„Portofoliu” echilibrat de investiții. Buget, control	Atenție semnificativă acordată inovației	Dezvoltarea capacitatii organizatiei, din structura organizationala si management	Luând în considerare tendințele sociale și politice	Luarea în considerare a „scenariilor viitoare” alternative. Identificarea deciziilor cheie pentru viitor
Tehnologia de abordare	Analiza decalaj. Planificare pe termen lung (extrapolare). Analiza portofoliului de afaceri	Programe de diversificare, achiziții și fuziuni, dezvoltare de noi produse, pătrundere pe noi piețe	Analiza SWOT	Afaceri publice, relații publice	Metoda „scripting”. Modelare pe calculator

Tema 2. Principalele prevederi ale analizei strategice a organizaţiei.
2.1. Subiectul, principiile, tipurile de analiză strategică și locul acesteia în sistemul științelor economice;
2.2. Conceptul de scopuri și principii de analiză strategică a mediului extern;
2.3. Conceptul de scopuri și principii de analiză strategică a mediului intern;
2.4. Puncte critice ale mediului organizațional;
2.5. Formarea unei baze de date privind organizarea internă și externă și baza de informații pentru analiza strategică;

2.1.Subiect, principii, tipuri de analiză și locul acesteia în sistemul științelor economice.
Analiza este un concept vast care stă la baza oricărei activități umane științifice și practice. Analiză- evidentierea esentei unui proces sau fenomen prin identificarea si apoi studierea tuturor laturilor si elementelor acestuia. Analiza economică a întreprinderii stă la baza luării tuturor deciziilor la nivel microscopic. Analiza economică a apărut simultan cu contabilitatea în Egiptul antic în jurul anului 4000 î.Hr., dar analiza economică a apărut ca știință independentă în anii 60 ai secolului XX.
Principii de bază ale analizei economice : 1 . înainte de efectuarea analizei este necesar programul clar al acesteia, inclusiv algoritmul de analiză, indicatorii de analiză și sursele de informații pentru analiză; 2 .la analiza indicatorilor de performanta ai organizatiei sunt întotdeauna comparate cu ceva: cu perioada anterioară, cu planul, cu indicatorii medii din industrie, cu indicatorii principalii concurenți. Orice abateri, inclusiv cele pozitive, trebuie analizate cu atenție. 3. analiza trebuie să asigure validitatea criteriilor utilizate, atât cantitative, cât și calitative. 4. când se analizează nu este nevoie să obțineți acuratețea maximă a estimărilor... Cea mai mare valoare în analiză este identificarea tendințelor și tiparelor.
Tipuri de analize: 1. prin lățimea și accesibilitatea informațiilor implicate: analiză externă și analiză internă. 2. pe subsistemul analizat al întreprinderii: analiza producţiei şi analiza financiară. 3. pe aspectul temporal al analizei: a) analiza retrospectivă (direcționată spre trecut și se ocupă de factorii și rezultatele care au avut deja loc). Pentru dezvoltarea strategiei, valoarea unei astfel de analize este destul de limitată; b) analiza prospectivă (direcționată spre viitor, servește la studiul opțiunilor de dezvoltare a organizației, este de natură probabilistă); 4. după conținutul analizei: analiză complexă și analiză tematică; 5. de-a lungul orizontului de analiză: analiza operațională (analiza activităților curente); analiza tactică (analiza perspectivelor până în anul I); analiza strategică (analiza perspectivelor pentru mai mult de un an); 6. pe obiecte de analiză: analiza investiţiilor; analiza designului; analiza de marketing; analiza riscurilor etc.

2.2.Conceptul de scopuri si principii ale analizei strategice a mediului extern.
Dezvoltarea unei strategii începe în mod logic cu o analiză a mediului extern. Analiza strategică a mediului extern- identificarea și înțelegerea factorilor care se află în afara sferei de control constant al organizației; capabil să-i creeze amenințări și oportunități, precum și să-i influențeze strategiile.
Funcțiile analizei strategice externe: 1. Vă permite să luați în considerare cei mai importanți factori care afectează organizația și viitorul acesteia; 2. Ajută organizația să creeze o experiență mai bună despre sine; 3. Furnizează informaţii funcţiilor interne ale organizaţiilor.
Oportunități – tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot duce la creșterea producției și a profiturilor. Amenințările sunt tendințe și fenomene negative ale mediului extern, care, în absența unui răspuns la acestea, pot duce la scăderea volumului producției și a profiturilor. Scopul analizei strategice externe este de a obține răspunsuri la următoarele întrebări: 1. Ce influență are organizația din partea factorilor macrosferei; 2. care sunt principalii indicatori care caracterizează industria în care activează organizația; 3. care sunt forțele competitive din industrie și care este impactul acestora asupra organizației; 4. ce poate provoca modificări în structura forţelor concurenţiale ale industriei; 5. care companii din industrie au cele mai puternice și mai slabe poziții competitive; 6. care sunt următoarele mișcări strategice cele mai probabile ale concurenților; 7. care sunt factorii cheie de succes (KFU) determină succesul sau eșecul în industrie; 8. cât de atractivă este industria în ceea ce privește perspectivele de profit peste medie.
Pentru a rezuma rezultatele analizei strategice a mediului extern, se poate folosi o formă specială (analiza sumară a factorilor strategici externi). Etapele completarii acestui formular: 1. identificarea a 5-10 oportunitati externe, 5-10 amenintari externe; 2. pentru fiecare factor identificat, semnificația este evaluată de la 0 la 1. în funcție de impactul acestui factor asupra organizației:? = 1; 3. Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte, în funcție de reacția organizației la acest factor; 4. se determină un scor ponderat pentru fiecare factor și se calculează un scor total ponderat. Scorul total indică gradul de reacție al organizației la factori semnificativi de mediu.
Tab. Rezumatul factorilor strategici externi.

Factori strategici externi	Semnificaţie	Nota	Scorul ponderat
Posibilitati
1.situaţie demografică favorabilă	0,2	4	0,8
2.creşterea veniturilor populaţiei	0,1	5	0,5
3.stabilizare economică	0,05	1	0,05
4.apariţia de noi pieţe de vânzare	0,05	2	0,1
5.dezvoltarea lanțurilor de retail	0,1	2	0,2
Amenințări
1.consolidarea reglementărilor guvernamentale	0,1	4	0,4
2.concurență puternică	0,1	4	0,4
3.apariţia noilor tehnologii	0,15	3	0,45
4.poziție globală puternică ca lider mondial	0,05	1	0,05
5.recesiunea industriei intenţionată	0,1	2	0,2
Scorul total	1		3,15

În exemplu, un scor de 3,15 înseamnă că răspunsul organizației la factorii de mediu este la un nivel mediu, deoarece scorul maxim posibil este 5.

2.3.Conceptul de scopuri si principii de analiza strategica a mediului intern.
Analiza strategică a mediului intern (analiza managementului, sondajul de management, diagnosticarea managementului) este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor interne ale organizației care vizează evaluarea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia, precum și identificarea problemelor strategice. În analiza internă, există o anumită problemă, pe de o parte, informațiile despre un anumit element al mediului intern se acumulează în fiecare unitate structurală, pe de altă parte, adesea nu există o viziune cuprinzătoare asupra mediului intern al organizației.
Necesitatea analizei mediului intern este determinata de urmatorii factori: 1. Analiza mediului intern este necesara pentru dezvoltarea strategiei unei organizatii; 2. este necesar să se evalueze atractivitatea unei organizații din punctul de vedere al investitorilor externi, precum și să se determine pozițiile organizațiilor în ratingurile naționale și de altă natură; 3. permite identificarea rezervelor pentru dezvoltarea organizaţiei.
Ca urmare a analizei interne, se pot identifica: 1. organizatia se supraestimeaza sau se subestimeaza; 2. supraestimează sau subestimează organizarea concurenților săi; 3. Ce cerințe de piață le acordă organizația prea multă sau prea puțină importanță.
Una dintre cele mai dificile probleme ale analizei interne este determinarea gamei de indicatori analizați, deoarece de cele mai multe ori oamenii analizează ceea ce este mai ușor de analizat și ignoră orice altceva.
Un set standard de domenii pentru analiza internă: marketing, finanțe, tehnologie, personal. Activitati de management. Scopul analizei interne (pentru a obține răspunsuri la următoarele întrebări): „Cât de eficientă este strategia actuală a organizației?”, „Care sunt punctele forte și punctele slabe ale organizației?”, „Prețurile și costurile organizației sunt competitive. ?” ”,„Care sunt provocările strategice cu care se confruntă organizația?”.

2.4. Puncte critice ale mediului organizațional.
Atunci când se analizează mediul extern și intern, este necesar să se evidențieze acele elemente care sunt cele mai importante pentru analiză, adică este necesar să se determine limitele analizei de mediu... Aceste limite sunt determinate de cantitate și natură puncte critice... Numărul de puncte critice depinde de următoarele dimensiuni ale factorilor principali: mărimea organizaţiei analizate; specificul organizației analizate; intervalul de timp al analizei; obiectivele alese ale organizației. 1. Influența dimensiunii organizației asupra numărului de puncte critice este prezentată în tabel.
Tab. Valoarea analizei elementelor mediului organizational pentru organizatii de diverse marimi.

Dimensiunea organizației	Semnificație mare a analizei	Semnificația medie a analizei	Semnificația scăzută a analizei
Foarte mare (TNK)		______	______
Mare (lider de piață națională)	Mediu intern. Mediu de lucru. Mediu comun.	______	______
In medie		Mediul general	______
Mic	Mediu intern. Mediu de lucru.	______	Mediul general
Foarte mic	Mediu intern. Mediu de lucru.	______	Mediul general

2. Influența specificului organizației analizate asupra punctelor critice este prezentată în exemplu.
Tab. Importanța factorilor de mediu pentru organizațiile de diferite profiluri.

Factori de mediu	Semnificația factorului pentru un mare producător de echipamente telefonice	Importanța factorilor pentru o mare companie petrolieră
nivelul PNB	Media	Înalt
Valoarea investițiilor de capital de stat	Foarte inalt	Înalt
Schimbări tehnologice	Foarte inalt	Sub medie
Schimbare sociala	Înalt	Înalt
Poluarea mediului	Scăzut	Înalt
Riscuri politice	Scăzut	Înalt

3. Perioada de timp a analizei afectează punctele critice în felul următor: într-o perioadă scurtă de timp, numărul punctelor critice considerate este mai mic decât într-o perioadă de lungă durată.
4. scopurile organizației afectează numărul de puncte critice în felul următor: dacă organizația se străduiește pentru dezvoltare, atunci numărul de puncte critice crește, iar dacă se străduiește să supraviețuiască, atunci numărul de puncte critice scade.

2.5. Formarea unei baze de date de organizare internă și externă și baze de informații pentru analiza strategică.
La analiza mediului extern și intern, pot fi utilizate următoarele tehnici de formare a bazei de date:
1.scanarea mediului, căutarea informațiilor deja formate care există retrospectiv; 2. monitorizarea mediului, urmărirea informațiilor curente nou apărute; 3. Predicția mediului, această încercare de a crea informații despre starea viitoare a mediului.
Urmărirea informațiilor se realizează în cadrul a 3 tipuri de sisteme de obținere a informațiilor: 1. neregulat, utilizat în studii de situații speciale, de exemplu, în condiții de criză, de regulă, cercetarea se concentrează pe trecut pentru a găsi evenimente similare la prezent în ea; 2.sisteme regulate (periodice); se caracterizează printr-o trecere în revistă periodică, cel mai adesea anuală, a evenimentelor. În aceste sisteme predomină și aspectul retrospectiv; 3. sistem de revizuire continuă, ei explorează constant elemente semnificative ale mediului extern și intern al organizației. Aceste sisteme sunt în mare parte orientate spre viitor.
Surse de informații despre mediul organizației... Evidențiate externe (ziare și reviste de afaceri; întâlniri profesionale; rapoarte de afaceri și recenzii de piață; cărți; colegi și experți; angajați ai companiei; compilații statistice; materiale publicitare; Internet; informații despre cercetările deja efectuate) și interne (raportare internă; producție și statistici de vânzări; memorii; manageri și personal cheie al organizației; participanți externi ai organizației (consultanți); experiență acumulată în organizație; întâlnire de producție) surse de informare.

2.6. Balanced Scorecard.
BSC este utilizat pentru a analiza implementarea strategiei. De multe ori, problemele reale nu sunt strategii proaste, ci implementări proaste. Doar 50% dintre directorii externi, 20% dintre managerii de mijloc și 10% dintre angajații obișnuiți în munca lor zilnică sunt ghidați de execuția strategiei. La implementarea strategiei, este important să aducem fiecărui angajat informații despre anumiți indicatori ai nivelurilor corespunzătoare. Conceptul BSC a fost dezvoltat în 1992. Autorii conceptului Coplan, Nortan. Ideea principală a conceptului BSC: sub forma unui sistem de indicatori, oferiți managerilor informațiile necesare pentru a controla implementarea strategiei. Managerii au nevoie de un sistem indicatori financiari și nefinanciari... Dezvoltarea BSC a fost cauzată, printre altele, de „transferul” către utilizarea indicatorilor financiari, care nu oferă suficiente informații pentru luarea unei decizii manageriale. În cadrul BSC sunt utilizate următoarele grupe de indicatori: finanțe, clienți, procese interne în organizație, inovare și dezvoltare a personalului.
Pentru dezvoltarea BSC sunt utilizate hărți strategice- o diagramă sau o figură care prezintă strategia sub forma unui set de relații cauzale între obiectivele strategice ale organizației, factorii cheie de succes pentru atingerea scopului și un set de indicatori pentru evaluarea eficacității atingerii scopului.

Orez. Exemplu de hartă strategică

Un punct important în BSC este numărul lor. Autorii BSC consideră numărul total optim de 20-25 de indicatori, care sunt repartizați în 4 direcții, astfel: finanțe - 5 indicatori, clienți - 5 indicatori, procese interne în organizație - 8-10 indicatori, dezvoltarea personalului - 5 indicatori. Pentru diagnosticarea operațională expres este necesară implementarea strategiei pentru sistemele BSC. Astfel încât numărul total de indicatori să nu fie mai mare de 10. Există exemple când o companie din cadrul BSC costă doar 3 indicatori (satisfacția clienților, satisfacția angajaților, creșterea veniturilor) și chiar doi indicatori (satisfacția clienților, dezvoltarea de noi produse). Un exemplu de descompunere a obiectivelor strategice folosind ca exemplu un obiectiv specific: creșterea loialității clienților.

Orez. Interrelaţionarea obiectivelor, factorilor de succes, proceselor şi indicatorilor de performanţă.

Tema 3. Metode de analiză strategică.
3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților;
3.2. Analiza factorilor;
3.3. Analiza decalaj;
3.4. diagrama Ishikawa;

3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților.
Analiza SWOT a apărut în 1963 pentru a lega în mod logic rezultatele analizei externe și interne. Metoda și-a luat numele de la cuvintele englezești: Strength (strength), weaknesses (weakness), oportunități (oportunități), amenințări (amenințare). În cursul analizei SWOT se întocmesc 4 liste: în funcție de mediul intern, acestea sunt liste de puncte tari și puncte slabe; asupra mediului extern, liste de amenințări și oportunități. Cea mai simplă formă de analiză SWOT este realizată prin construirea unei matrice clasice de analiză SWOT.
Masa. Analiza SWOT matriceală clasică.

Mediu intern Puncte forte Părțile slabe 1. 1. 2. 2. 3. 3. Mediul extern Posibilitati Amenințări 1. 1. 2. 2. 3. 3.

În 1982, a fost propusă o formă modificată a matricei de analiză SWOT, în timp ce s-a presupus că este necesar să compuneți punctele tari și punctele slabe interne ale companiei dumneavoastră cu amenințările și oportunitățile mediului extern.
Masa. matricea SWOT.

Extern miercuri Intern miercuri	Posibilitati	Amenințări
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Puncte forte	Câmpul „CiV”.	Câmpul „Ciu”.
1.
2.
3.
Părțile slabe	Câmpul „SLV”	Câmpul „CAMERA”
1.
2.
3.

Domeniul „CI” - implică dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a capacităților mediului extern. Domeniul „SLV” – presupune elaborarea unei strategii de depășire a slăbiciunilor existente care împiedică utilizarea oportunităților. Domeniul „QMS” - implică dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte pentru a elimina amenințările. Domeniul „SPE” – presupune dezvoltarea unei strategii de prevenire a punctelor slabe și de neutralizare a amenințărilor.
Pentru aprofundarea în continuare a analizei SWOT se folosește metoda de poziționare a amenințărilor și oportunităților, care constă în determinarea priorităților acestora. Pentru poziționare se construiesc 2 matrice: oportunități și amenințări.
Masa. Matricea de oportunitati.

Câmpurile BC, VU, SS conțin oportunități care sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Câmpurile NS, SU, VM pot fi utilizate cu o cantitate suficientă de resurse. Domeniile OU, CM, NM sunt oportunități care practic nu merită atenție.
Masa. Matricea amenințărilor.

Amenințările BP, VK, SR reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminarea obligatorie și imediată. Amenință HP, UK, VT, care ar trebui eliminate în primul rând. Amenințări NK, ST. VL care necesită o considerație atentă și responsabilă. Amenințări NT, IP, SL pentru care se efectuează monitorizarea curentă. Dar sarcina eliminării lor obligatorii nu este stabilită.
Compilarea profilului mediului. Această metodă este utilizată ca o continuare a analizei SWOT. Această metodă vă permite să evaluați importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali.
Masa. Șablon de tabel de profil de mediu.

Algoritm pentru compilarea unui profil de mediu: 1. evaluarea importanței factorului de mediu pentru industrie, pe următoarea scară: 3-importantă mare, 2-moderată, 1-slabă; 2. evaluarea influentei factorului de mediu asupra organizatiei pe o scara: 3-puternic, 2-moderat.1-slab, 0-fara influenta; 3. evaluarea direcției de influență pe o scară: + 1-pozitiv; -1-negativ; 4. toate cele trei evaluări ale experților sunt re... .. și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație.

3.2. Analiza factorilor.
Analiza factorială este un studiu complex și sistematic și măsurarea impactului diverșilor factori asupra valorii indicatorilor de performanță... Poate fi folosit pentru a evalua performanța unei anumite afaceri; de exemplu, pentru a determina capacitatea sa specifică. Vizualizări analiza factorilor: 1. analiza factorială deterministă și stocastică. Analiza factorială deterministă este un studiu al influenței factorilor, a cărui legătură cu indicatorul efectiv este de natură funcțională, adică există o relație cauzală directă. Analiza stocastică studiază factorii, legătura cu care cu indicatorul efectiv este incompletă, probabilistică, corelativă. 2. analiza factorială directă și inversă. În analiza factorială directă, cercetarea este efectuată într-un mod deductiv (de la general la sincer). În cazul opus, metoda inducției (de la particular la general). 3. analiza factorială statistică și dinamică. Analiza statistică este aplicată pentru a determina impactul la un anumit moment în timp, în timp ce analiza dinamică examinează cauzalitatea în timp. 4. analiza factorială retrospectivă (istorice) și prospectivă (predictivă). Analiza factorială retrospectivă studiază modificările indicatorilor în perioada trecută, iar analiza prospectivă studiază dinamica probabilistică a factorilor în viitor. Un exemplu de analiză factorială comparativă a competitivității (puterea competitivă).
Masa. Analiza factorială comparativă a competitivității.

Criteriu de comparație (factori cheie în industrie)	Greutatea	Organizația analizată	Concurenții
			1	2
Costuri relative	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Termenul de executare a comenzilor	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Calitatea executării comenzii	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Calificările personalului	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Pozitie financiară	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
Reputație / imagine	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Capabilitati de fabricatie	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Stăpânirea noilor tehnologii	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Nivel de cercetare	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Dezvoltarea relațiilor internaționale	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Scorul general ponderat	1,00	6,90	7,80	6,55

Pentru o analiză factorială comparativă a competitivității se folosește următorul algoritm: 1. se întocmește o listă de 6-10 criterii de comparație (factori cheie ai succesului în industrie); 2. fiecărui factor i se atribuie o anumită pondere (semnificaţie) astfel încât? a fost egal cu 1; 3. O evaluare a organizațiilor analizate și a principalilor săi concurenți se realizează pe o scară de 10 puncte; 4. scorurile ponderate se calculează prin înmulțirea punctajului cu semnificația acestuia; 5. aprecierile generale ale competitivitatii organizatiei se determina ca suma aprecierilor ponderate.

3.3. Analiza decalaj.
Analiza GAP sau analiza decalajului este una dintre metodele eficiente de analiză strategică. Scop: Pentru a determina dacă există un „decalaj” între obiectivele firmei și capacitatea acesteia de a atinge aceste obiective. Și dacă „golul” există, stabiliți cum să îl umpleți.
Analiza gap-ului include următorii pași: 1. determinarea interesului principal țintă al organizației (creșterea vânzărilor, a cotei de piață, a profiturilor etc.); 2. clarificarea capacităților reale ale organizației din punctul de vedere al stării actuale și viitoare a mediului extern, adică ce nivel al țintei este determinat, organizația îl va putea realiza în viitor dacă nimic nu se schimbă în potențialul său și lasă totul așa cum este; 3.determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic corespunzător interesului țintă al firmei, adică în această etapă se determină starea dorită a organizației în viitor; 4. stabilirea diferenţei dintre indicatorii planului strategic (starea dorită) şi capacităţile existente (starea reală), adică în această etapă se diagnostichează prezenţa unui „decalaj”; 5. Elaborarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple „lacunele” identificate.

Orez. Analiza decalaj

3.4. Diagrama Ishikawa.
Când se analizează, este necesar nu numai să se identifice problema, ci și să se poată afla adevăratele cauze ale acestora. Deși problemele nu sunt atât de greu de identificat, cauzele lor sunt mult mai dificile. Acest lucru poate fi ajutat de diagrama „Ishikawa”, care este folosită în munca de grup, în special în timpul brainstorming-ului. Cu o diagramă care arată ca un schelet de pește, aceștia funcționează astfel: 1. În dreapta, notează problema de rezolvat; 2. la capetele ramului „oase” se indică un grup de motive care sunt analizate; 3. în stânga fiecărei ramuri sunt indicate motive specifice care sunt incluse într-unul sau altul grup de motive.

Orez. Exemplu de diagramă Ishikawa

Este util să folosiți diagrama Ishikawa în combinație cu o astfel de tehnică de analiză De ce. Principiul analizei de ce este că trebuie să pui întrebarea „De ce?” de fiecare dată. De exemplu, „de ce această cauză duce la o anumită problemă?” Această întrebare poate fi pusă de mai multe ori în raport cu fiecare motiv până când legătura internă a acestor motive este clarificată.

3.5. Analiza ABC și analiza XYZ.
Metoda de analiză ABC se bazează pe principiul Pareto (20% -80%) conform căruia 20% din numărul total de obiecte implicate în orice afacere oferă 80% din rezultatul acestei afaceri. De exemplu, în comerț: 20% din numele mărfurilor dau 80% din venituri. Dar, spre deosebire de principiul Pareto din analiza ABC, obiectele sunt împărțite în 3 grupuri. Obiectele din grupa A sunt puține la număr, dar foarte importante. Obiectele grupei B ocupă o poziție intermediară și necesită mai puțină atenție. Obiectele grupului C, de regulă, sunt cele mai numeroase și aparțin celor secundare. Distributie obiecte de grupuri ABC nu sunt complet clare și opțiunile sunt prezentate în tabelul de distribuție.
Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor pe grupele A, B, C (de la cele mai bune obiecte la cele mai proaste)

Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor pe grupele A, B, C (de la cele mai proaste obiecte la cele mai bune)

Etapele analizei ABC: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului prin care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble; numărul de unități de vânzare în unități, numărul de comenzi în unități etc.); 3.determinarea ponderii obiectelor în indicatorul de performanță (ponderea mărfurilor vândute în total vânzări);
Tab. Sortarea obiectelor după ponderea mărfurilor în totalul vânzărilor de produse

Numele produsului
Punctul 1	2100	4,83
Punctul 2	800	1,83
……..	…..	…..
Punctul 50	60	0,1
Total	43500	1,00

4. sortarea obiectelor de analiză în ordinea descrescătoare a valorilor parametrilor (în exemplul cotelor descrescătoare ale mărfurilor în total vânzări).
Tab. Sortarea obiectelor în ordinea descrescătoare a ponderii mărfurilor în total vânzări.

	Numele produsului	Vânzări anuale de mărfuri, mii de ruble	Ponderea mărfurilor în vânzările totale,%	Ponderea mărfurilor în numărul total de bunuri pe bază de angajamente,%	Ponderea mărfurilor în vânzările totale de produse pe bază de angajamente,%
1.	Punctul 34	8700	20	2	20
2.	Punctul 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Punctul 41			100	100
Total	-	43500	100	-	-

5. împărțirea obiectelor în grupele A, B, C și introducerea rezultatelor în tabel.
Împărțirea obiectelor în grupele A, B și C.

Analiza XYZ. Ideea principală este de a grupa obiectele în funcție de gradul de omogenitate și stabilitate (adică, în funcție de coeficientul de variație). Cu cât obiectele de analiză sunt mai stabile și mai omogene, cu atât sunt mai ușoare prognozarea și planificarea acestora. Caracteristica pe baza căreia un anumit obiect de analiză este atribuit grupelor X, Y și Z este coeficientul de variație: n. Grupa X: 0?N <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? ... Formula de calcul al coeficientului de variație:

x i - valoarea parametrilor pentru obiectul evaluat pentru perioada i-a; - valoarea medie a parametrilor pentru obiectul de analiză evaluat; n este numărul de perioade.
Etapele analizei XYZ: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului după care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble, numărul de unități); 3.determinarea limitelor perioadei și a numărului perioadei pentru care se va efectua analiza (săptămână, deceniu, lună, trimestru, semestru, an). Această metodă de analiză are sens dacă numărul perioadelor analizate este mai mare de 3. Cu cât numărul perioadelor analizate este mai mare, cu atât rezultatul este mai indicativ. 4. determinarea coeficientului de variaţie pentru fiecare obiect de analiză.
Tab. Un exemplu de determinare a coeficientului de variație

Numele produsului	Vânzări, mii de ruble						Varianta (expresie radicală în numărător)	Abaterea standard (rădăcina varianței)	Coeficientul de variație
	intr-un an	medie pe trimestru	pentru trimestrul
			1	2	3	4
Punctul 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Punctul 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Punctul 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. sortarea obiectelor de analiză în ordinea crescătoare a valorii coeficientului de variație și determinarea grupelor X, Y, Z.
Tab. Sortarea obiectelor de analiză în ordinea crescătoare a valorii coeficientului de variație și definirea grupelor X, Y, Z.

Numărul rândului de listă ordonat	Numele produsului	Coeficientul de variație	Grupuri de produse
1.	Punctul 19	2,4	X
2.	Punctul 48	2,8	X
…..
50.	Punctul 7	28,2	Z

Combinând rezultatele analizei ABC și analizei XYZ (matricea ABC-XYZ).

TOPOR	AY	AZ
Bx	DE	BZ
CX	CY	CZ

Tema 4. Analiza strategică a mediului extern
4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern;
4.2. Analiza macromediului organizației folosind analiza STEP;
4.3. Domenii de analiză strategică a industriei;
4.4. Factorii de schimbare în industrie;
4.5. Modelul 5 Forțele Concurenței;
4.6. Analiza mediului competitiv din perspectiva cumpărătorilor și utilizarea unei hărți a grupurilor strategice;
4.7. Analiza consumatorilor;
4.8. Conceptul și etapele analizei scenariilor.

4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern.
Se disting următoarele tipuri principale de mediu extern: 1) un mediu extern în schimbare - un semn al unui astfel de mediu are loc constant, schimbări rapide și diverse; 2) mediu ostil - un semn al unui astfel de mediu este concurența dură, lupta pentru consumatori și piețele de vânzare; 3) un mediu divers - un astfel de mediu este caracteristic afacerilor globale, care operează simultan în multe țări cu diverse culturi și gusturi ale consumatorilor; 4) un mediu complex din punct de vedere tehnic - într-un astfel de mediu, cel mai important factor este apariția inovației, de exemplu, într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, telecomunicațiile etc.
Principalele metode de răspuns la schimbările din mediul extern: 1.stilul reactiv de management - această metodă este implementarea măsurilor de management după efectuarea oricăror modificări externe; 2. Extinderea sferei de activitate (diversificare) Extinderea sferei de activitate permite reducerea riscului comercial la schimbarea factorilor de mediu; 3. îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru creșterea flexibilității acesteia; 4. management strategic cuprinzător - include toate metodele de mai sus.

4.2. Analiza macromediului organizației folosind analiza STEP.
Analiza macromediului include: 1. detectarea semnelor unor posibile schimbări viitoare; 2. Predicția viitoarelor aplicații ale macromediului. Urmărirea tendințelor și structurilor specifice ale macromediului.
Ar trebui luată o anumită prudență atunci când se analizează macromediul, deoarece rezultatele acestuia devin rapid depășite. Pentru a face față acestei probleme, este necesar: a) să conducă macrosferele în mod continuu; b) actualizarea constantă a surselor de informare și îmbunătățirea tehnicii de analiză.
Se obișnuiește să se analizeze macrosfera în 4 direcții principale, a căror analiză se numește STEP (PEST) - analiza: factori politici și juridici; forțe economice; factori socio-culturali; factori tehnologici.
Factori politici și juridici - factori care se află sub controlul și influența directă a statului. Statul participă în următoarele domenii: a) reglementare legislativă și de reglementare; b) politica economică (statul reglementează problemele de impozitare și cheltuielile guvernamentale); c) activitatea economică a statului (statul poate acționa ca proprietar sau poate administra industrii naționale); d) politica internațională (participarea statului la comerțul internațional, influența asupra cursurilor de schimb etc.)
Toate guvernele se străduiesc să implementeze următoarele tipuri de control: 1. controlul proceselor inflaționiste; 2. asigurarea creșterii economice; 3. controlul ratei șomajului; 4. controlul monopolurilor; 5.furnizarea serviciilor necesare social; 6.controlul poluării mediului; 7.protecția drepturilor consumatorilor; 8. reglementarea conditiilor de munca etc.
Forțe economice - factori care sunt asociați cu schimbări în macroeconomie și impactul acestora asupra organizației. Influența factorilor economici este asociată cu o politică fixă ​​și cu o politică monetară.
Politică fixă - Aceasta este reglementarea economiei naționale prin gestionarea veniturilor și cheltuielilor statului.
Politică monetară - reglementarea economiei naţionale prin modificarea principalilor indicatori economici: ritmul de creştere economică; nivelul veniturilor din economie; nivel de performanță; nivelul salariului; Rata de inflație; rată de șomaj; cursul de schimb etc.
Factori socio-culturali - includ cultura socială și demografia.
Cultura socială - valori, relații care determină acțiunile și comportamentul oamenilor. Cultura socială influențează comportamentul consumatorului, prioritățile populației, responsabilitatea socială a afacerilor etc.
Demografie - o știință socială care studiază dimensiunea și compoziția demografiei unei țări. Cele mai importante caracteristici demografice sunt: ​​vârsta; educaţie; sursa de venit; locul de reședință etc.
Abordări tehnologice. Factori care reflectă schimbări în bunuri și servicii, tehnologie, informație și comunicare, transport și marketing. În ceea ce privește noile tehnologii, se remarcă: comercial - utilizarea tehnologiilor vechi poate continua mult timp; este dificil de prezis rezultatele noilor tehnologii, deoarece nu se bazează atât de mult pe piața existentă, cât creează noi piețe.
Masa. Un exemplu de analiză STEP.

Politică	Economie
Alegerea președintelui Federației Ruse Alegeri pentru Duma de Stat a Federației Ruse Schimbări în legislația Federației Ruse Influența statului în industrie	Caracteristicile generale ale situaţiei economice Inflația Rata de refinanțare Cursul valutar national Politica de export-import pentru produsele organizatiei analizate
Societate	Tehnologie
Modificări ale valorilor fundamentale Schimbări ale stilului de viață Schimbări demografice Modificarea structurii veniturilor Atitudine față de muncă și odihnă	Politica de stat de inovare Noi brevete Tendințe semnificative în cercetare și dezvoltare Produse noi

4.3. Domenii de analiză strategică a industriei.
Industria este uneori folosită interschimbabil, dar acest lucru nu este adevărat. Industriile produc bunuri și servicii, adică sunt sfera ofertei. Piețele consumă bunuri și servicii. Industria este o colecție de întreprinderi care produc și vând bunuri și servicii care se înlocuiesc reciproc. Industrie Grupul de întreprinderi care produce mărfurile originale utilizează aceeași identificare, are procese de producție similare și canale de distribuție similare.
Obiectivele analizei strategice ale industriei: 1. Evaluarea atractivității industriei; 2. studiul dinamicii dezvoltării industriei; 3. căutarea de oportunități, amenințări și incertitudini strategice în industrie; 4. identificarea factorilor cheie de succes în industrie; 5. poziţionarea unei organizaţii specifice în industrie.
Domenii cheie de analiză strategică a industriei:
1) dimensiunea reală a industriei, adică volumul total al producției de către toate întreprinderile în termeni valorici pentru 1 an;
2) ratele de creștere ale industriei și etapele ciclului său de viață. Ratele de creștere presupun o analiză a dinamicii schimbărilor în dimensiunea reală a industriei în ultimii câțiva ani, este de asemenea util să știm în ce stadiu al ciclului de viață se află industria în ansamblu: începutul redresării; creștere rapidă; începutul maturității și saturației; stagnare; recesiune.
3) structura și scara concurenței în industrie, această analiză utilizează modelul celor 5 forțe ale concurenței, care va fi luat în considerare în continuare;
4) structura costurilor industriei, în această analiză este necesar să se afle structura costurilor caracteristică unei întreprinderi tipice din industrie, adică este necesar să se găsească o structură medie a costurilor caracteristică acestei industrii.
De asemenea, în acest domeniu de analiză, este necesar să aflăm dacă „curba experienței” funcționează în industrie. Curba experienței este unul dintre modelele strategice dezvoltate în 1926 de armata americană. Acest model presupune că de fiecare dată când volumul producției se dublează, costul creării unei unități de producție este redus cu 20%. Curba experienței se aplică producției de materiale.

Desen. Curba experienței
Reducerea costurilor cu creșterea volumului producției are loc sub influența următorilor factori: a) efectul economiilor de scară, datorită repartizării costurilor fixe pe un număr mare de unități de producție; b) învăţarea din experienţă, un mod eficient de organizare a producţiei.
5) ramurile existente ale sistemului de distribuţie a produselor. Analizează ce canale de distribuție predomină în industrie și dacă există oportunități alternative de marketing pentru produs.
6) analiza principalelor tendințe de dezvoltare a industriei în viitor. Analiza previziunilor existente pentru dezvoltarea industriei în viitor.
7) identificarea factorilor cheie (critici) de succes în industrie (KFU). KFU Sunt variabile controlate comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare creează o oportunitate de îmbunătățire a organizațiilor competitive.
De obicei, 3-4 KFU sunt principalele pentru industrie.
Masa. Exemple de KFU pentru unele industrii.

Există 2 tipuri de KFU: 1. nevoi strategice. Ele nu oferă niciun avantaj de la sine, dar absența lor slăbește poziția organizației. 2. forte strategice, factori de succes care iti permit sa iesi in evidenta din sirul general de competitori. KFU includ: factori bazați pe tehnologie și producție; factori bazați pe marketing; factori legați de abilitățile profesionale de management.
8) evaluarea atractivității generale a industriei. Atractivitatea industriei este relativă, nu absolută. O organizație care este bine poziționată într-o industrie neatractivă poate genera profituri mari.

4.4. Motoarele schimbării în industrie.
Forțele motrice oferă un răspuns la întrebarea: „Ce poate provoca schimbări în situația actuală a industriei”. Analiza forțelor în mișcare cuprinde 2 etape: determinarea forțelor în mișcare în sine; determinarea gradului de influenţă a acestora asupra industriei.
Principalele forțe motrice din spatele schimbărilor din industrie: 1. tendințele timpurii în dezvoltarea economică a industriei. Această putere este asociată cu o creștere sau scădere a cererii pentru produsele industriei; 2. modificări ale compoziției consumatorilor și ale modului de utilizare a produsului; 3. apariția de noi produse în industrie; 4. schimbări tehnologice din industrie; 5. modificarea activităților de marketing; 6. intrarea sau ieșirea de firme mari; 7.distribuirea know-how-ului (știu cum, dar nu voi spune nimic) în industrie; 8. Schimbări în structurile costurilor din industrie; 9.modificări ale factorilor politici și sociali ai macromediului; 10. reducerea incertitudinilor și riscurilor din industrie.
etc.................

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;