Analiza SWT a unei întreprinderi de producție. Analiza SWOT: exemple de analiză SWOT. Analiza problemelor de management existente în SRL „Gepard”

Alexey Sysolyatin

Doctor în Economie, Profesor asociat, Departamentul de Marketing și Planificare Strategică, Facultatea de Economie, Academia Agricolă de Stat Vyatka, Kirov, Rusia

Rezumat: Articolul descrie rezultatele unei analize SWOT pentru o întreprindere de producție care operează pe piața regională de mobilă.

Cuvinte cheie: analiză SWOT, puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări, piață industrială

Analiza SWOT a mediului întreprinderilor de producție de pe piața mobilei, Kirov

Sysolyatin Alexey Vitalievich

candidat la științe economice, profesor asociat Departamentul de marketing și planificare strategică facultatea economică FGBOU VPO Academia de stat agricolă Vyatka Kirov, Rusia

Rezumat: articolul descrie rezultatele analizei SWOT pentru companiile de producție care operează pe o piață regională de mobilă.

Cuvinte cheie: analiză SWOT, puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări, piață industrială

Dezvoltarea industriei mobilei este unul dintre cele mai importante domenii ale politicii socio-economice a regiunii Kirov. Aceasta este ramura industrială cu cea mai constantă și promițătoare dezvoltare. Piața de mobilă din regiune numără peste 100 de întreprinderi, printre care se numără producători de mobilier de înaltă calitate, ale căror produse sunt cunoscute nu numai pe teritoriul Federației Ruse, ci și în străinătate.

Cei mai importanți concurenți pentru Grupul de companii de mobilă Bazhenov Brothers astăzi sunt acele firme care sunt reprezentate în magazinele de mobilă de lângă departamentele de vânzări ale companiei, precum și cele care au propriile saloane (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Caracteristicile concurenților pieței de mobilă din Kirov

Concurent	Puncte de vânzare (orașul Kirov)	Politica de vanzari	Gamă	Clasa de mobila
	Salonul „möbel & zeit” MC "Globus-Furniture" TC "Megadom" Centrul comercial "Mebel Dom.RU"	Peste 200 de saloane în Rusia	Aproximativ 250 de articole
Formula canapea	TC „Globus-Furniture” Centru comercial „Maximum” Centrul comercial "Vesna" TC "MegaDom"	Peste 200 de saloane în Rusia	Peste 100 de articole
	Centrul comercial „Mobilier-Globus” TK „MegaDom” Centrul comercial "Vesna"	Saloane în 90 de orașe din Rusia	Aproximativ 60 de articole
	Inter Deco	În aproximativ 100 de orașe din Rusia și țările CSI	Aproximativ 300 de articole
	Salon de mobilier „Niko” Salon interior „Spectrum”		Aproximativ 60 de articole
	Nou " „Megadom” TC „Mobilier” MC "Vesna"	Peste 100 de orașe din Rusia	Peste 100 de articole
Mobilier de artă	TK MegaDom SEC maxim Centrul comercial subteran Rosinka	Aproximativ 20 de saloane în Rusia	Aproximativ 70 de articole
Mobilierul fraților Bazhenov	Salonul „Mobilierul fraților Bazhenov” TC "MegaDom" Centrul comercial "Vesna" TC „Globus-Furniture”	Peste 50 de saloane în Rusia și țările CSI	Aproximativ 70 de articole

Există 2 „deficiențe” cheie în acest tabel:

2) absența propriei baze de cercetare și dezvoltare ca atare (dezvoltarea modelelor „de la zero” a fost suspendată).

În această analiză, este necesar să acordăm atenție „posibilității” de a dezvolta propria noastră gamă de modele (colecție) prin cercetare și dezvoltare pentru a îmbunătăți statutul companiei și a deschide noi oportunități, precum și la „amenințarea” brevetării și certificarea inovațiilor în producția de mobilier de la concurenți, care pot duce cu un grad ridicat de probabilitate la litigii.

Astfel, informațiile obținute în cursul studiului, combinate într-o analiză SWOT, vor face posibilă abordarea mai rezonabilă a alegerii unei strategii de marketing pentru întreprinderile din piața mobilei.

Bibliografie:

Analiza SWOT. - URL: http://www.swot-analysis.ru.
Aaker D. A. Managementul strategic al pieței. - SPb .: Peter, 2003 .-- 544 p.
Kataeva N.N. Analiza de marketing a mediului extern al unei întreprinderi comerciale pe piața de produse electrice din orașul Kirov // Economie și societate. - Nr 2. - URL: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Kataeva%20N.N..pdf.
Marakulina I. V., Anfertyeva N. I. Aplicarea metodelor de analiză strategică în fundamentarea strategiei competitive a unei organizații // Concept. - 2013. - Nr 08 (august). - ART 13160. - 0,4 p. L. - URL: http://e-koncept.ru/2013/13160.htm.

MINISTERUL AGRICULTURII AL FEDERATIEI RUSE

FGOU VPO „UNIVERSITATEA AGRARIA DE STAT ORENBURG”

Facultatea de Economie

Departamentul de Economie Agribusiness și Relații Economice Externe

TOCILAR - ANALIZA SA „Uzina mecanică Novosergievsky”

Finalizat: elev din grupa a 41-a

Învățământ cu normă întreagă

specialitate: contabilitate, analiză și audit

A. V. Kuzmina

Verificat de: Candidat la Științe Economice, Conf. univ

Kislyakova M.D.

Orenburg - 2010

Introducere ……………………………………………………… .......... 3

1 Scurtă descriere a activităților economice și financiare ale Uzinei mecanice Novosergievsky OJSC …………………………… .... 6

2 Analiza mediului extern ………………………………………………………… 7

2.1 Analiza legislației regiunii Orenburg în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii ……………………………………………………… ... 7

2.1 Mediul macro …………………………………………………………………… 12

2.2 Cel mai apropiat mediu …………………………………………… .13

3 Analiza mediului intern ……………………………………………………… ... 18

4 Formarea unei matrice de analiză SWOT …………………………………………………………………………………………………………… 21

5. Determinarea principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii ……… .23

Concluzii și propuneri ……………………………………………… ... 22

Anexe ………………………………………………………………………

Introducere

Instrumentul principal pentru managementul strategic regulat sau matricea unei bune analize strategice este SWOT.

SWOT este o abreviere pentru literele inițiale ale cuvintelor englezești:

Puncte forte - putere;

Puncte slabe - puncte slabe;

Oportunități - oportunități;

Amenințările sunt amenințări.

Astfel, analiza SWOT este definirea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care decurg din mediul său imediat (mediul extern).

Puterea - punctul forte: caracteristicile interne ale companiei, care deosebesc întreprinderea dată de concurenți.

Slăbiciunea este o latură slabă: o caracteristică internă a unei companii care pare slabă (nedezvoltată) în raport cu un concurent și pe care compania o poate îmbunătăți.

Oportunitate - oportunitate: o caracteristică a mediului extern al companiei (adică piața), care oferă tuturor participanților pe această piață posibilitatea de a-și extinde afacerea.

Amenințare - amenințare: o caracteristică a mediului extern al companiei (adică a pieței), care reduce atractivitatea pieței pentru toți participanții.

Pe baza unei analize secvențiale a acestor factori, se iau decizii pentru ajustarea scopurilor și strategiilor întreprinderii (corporative, de produs, de resurse, funcționale, de management), care, la rândul lor, determină punctele cheie ale organizării activităților.

Procedura de realizare a unei analize SWOT în general se reduce la completarea unei matrice, care reflectă și apoi compară punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările pieței. Această comparație vă permite să definiți clar ce pași pot fi întreprinși pentru dezvoltarea companiei și ce probleme trebuie acordate o atenție deosebită.

Această matrice oferă liderilor companiei un câmp de informații structurat în care pot naviga strategic și pot lua decizii.

Aș dori să menționez că analiza externă, pe lângă evaluarea situației pieței, așa cum sa menționat mai sus, ar trebui să acopere sfere precum economia, politica, tehnologia, situația internațională și comportamentul socio-cultural, de ex. realizat în conformitate cu modelul GETS, ceea ce înseamnă patru grupuri de forțe externe de presiune:

Guvern - guvern;

Economie - economie;

Tehnologie - tehnologie;

Societate – societate.

Procedurile de analiză internă pot și ar trebui să includă o evaluare a unicității resurselor și tehnologiilor, a principalelor componente ale managementului, a culturii corporative și, mai ales, a produsului în sine, a calității acestuia.

Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii în raport cu oportunitățile și amenințările mediului extern determină perspectivele strategice ale firmei și posibilitatea implementării acestora. Este clar că în acest caz vor exista obstacole (amenințări) care trebuie depășite. Aceasta presupune o reorientare a metodelor de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi de la bazarea pe rezultate deja obținute, bunuri stăpânite și tehnologii utilizate (factori interni) până la studierea limitărilor impuse de mediul extern de piață (factori externi).

Deci, matricea de analiză SWOT este un instrument convenabil pentru descrierea structurală a caracteristicilor strategice ale mediului și ale întreprinderii. La construirea matricei s-a aplicat așa-numita „procedură dihotomică”, care este utilizată în multe domenii ale cunoașterii (filozofie, matematică, botanică, socionică, informatică etc.). Apoi elementele matricei sunt „perechi dihotomice” (perechi de caracteristici care se exclud reciproc), ceea ce permite reducerea entropiei de interacțiune dintre mediu și sistem prin descrierea situației cu o „penie mare”.

Scopul matricei de analiză strategică a întreprinderii trebuie să fie clar definit. Scopul analizei SWOT este de a formula principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii prin sistematizarea informațiilor disponibile despre punctele forte și punctele slabe ale companiei, precum și despre potențialele oportunități și amenințări.

Sarcini de analiză SWOT:

1. Identificați punctele forte și punctele slabe în comparație cu concurenții;

2. Identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern;

3. Legați punctele forte și punctele slabe cu oportunitățile și amenințările;

4. Formulați principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii.

1 Scurte caracteristici economice ale SA „Uzina mecanică Novosergievsky”

Baza de cercetare este Open Joint Stock Company Novosergievsk Mechanical Plant (denumită în continuare - OJSC, „NMZ” sau OJSC „NMZ”).

Compania deschisă pe acțiuni „NMZ”, este o entitate juridică, funcționează pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse.

Denumirea completă a Societății - Societatea pe acțiuni deschise „NMZ”. Numele prescurtat al companiei este OJSC „NMZ”.

OJSC „NMZ” a fost înființată în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile organizatorice pentru transformarea întreprinderilor de stat, asociațiilor voluntare ale întreprinderilor de stat în societăți pe acțiuni” din 1 iulie 1992 nr. 721 prin transformarea întreprinderea de stat „Uzina mecanică Novosergievsky”.

OJSC „NMZ” este persoană juridică și deține proprietăți separate, înregistrate în bilanțul său independent. OJSC „NMZ” are un sigiliu rotund care conține denumirea corporativă completă în limba rusă și o indicație a locației sale. Societatea dispune de ștampile și antete cu numele, emblema proprie, precum și o marcă înregistrată în conformitate cu procedura stabilită și alte mijloace de identificare vizuală.

Locația acestei companii: Federația Rusă, regiunea Orenburg, Novosergievka, str. K. Marx, 4.

Scopul acestei companii este de a face profit.

JSC "Novosergievsky Mechanical Plant" este o fabrică care produce produse industriale pentru industria construcțiilor de mașini. In ultimii ani, s-a specializat in productia de cazane de incalzire si arzatoare pe gaz, precum si de cazane mobile si alte produse. Există o listă de produse produse în mod constant, care din când în când este actualizată cu noi poziții, și în același timp SA produce produse conform comenzilor individuale ale clienților.

Astfel, OJSC „NMZ” este una dintre puținele întreprinderi din Rusia specializate în producția de cazane de încălzire casnică.

Geografia distribuției produselor în întreaga țară: de la vest la est: regiunea Moscova - Siberia de Est, de la nord la sud: Urali de Nord - Kazahstan. Vanzarea produselor finite are loc atat prin reteaua proprie de vanzari cat si prin dealeri si intermediari.

De asemenea, SA „Novosergievsky Mechanical Plant” are propria pagină web pe internet http://www.orenburg-nmz.ru/, care oferă informații complete despre fabrică și bunurile și serviciile pe care le vinde.

2 Analiza mediului extern

2.1 Analiza legislației regiunii Orenburg în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii

În prezent, în regiunea Orenburg sunt în vigoare următoarele acte normative care reglementează relațiile în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii:

1. Legea regiunii Orenburg din 17.11.1997 nr. 193/61-OZ „Cu privire la sprijinul de stat al întreprinderilor mici în regiunea Orenburg”, ale cărei norme definesc competența autorităților regionale de stat și a organismelor locale de autoguvernare în domeniul sprijinirii afacerilor mici; directii de sprijin de stat; măsurile luate de autoritățile executive regionale pentru prevenirea falimentului întreprinderilor mici.

2. Legea regiunii Orenburg din 25 noiembrie 2005 Nr. 2736/497-III-OZ „Cu privire la programul țintă regional „Dezvoltarea activităților științifice, tehnice și inovatoare în regiunea Orenburg pentru perioada 2006-2010”, mecanismul organizatoric pentru a cărei implementare prevede dezvoltarea infrastructurii inovatoare prin crearea de noi incubatoare de afaceri inovatoare, centre de inovare-tehnologie, inovare-producție etc. Pentru a accelera avansarea inovațiilor pe piață, se preconizează formarea și utilizarea parcuri tehnologice ca o bază de laborator-producție pentru uz colectiv.
Mecanismul economic de implementare a programului include atragerea de fonduri extrabugetare pentru implementarea unor proiecte inovatoare promițătoare, inclusiv prin târguri și fonduri interregionale și internaționale de riscuri.
3. Legea regiunii Orenburg din 22 septembrie 2008 Nr. 2403/513-IV-OZ „Cu privire la programul țintă regional” Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru perioada 2009-2011 „, sistemul de activități din program dintre care includ: promovarea antreprenoriatului și autoorganizarea afacerilor; atragerea municipiilor din regiune și asistența acestora în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii; efectuarea de lucrări de cercetare asupra problemelor întreprinderilor mici și mijlocii; organizare de evenimente publice pe probleme de antreprenoriat: seminarii, întâlniri, conferințe, mese rotunde, congrese, concursuri, linii fierbinți; pregătirea și replicarea publicațiilor informative pentru întreprinderile mici și mijlocii; promovarea produselor întreprinderilor mici și mijlocii din regiunea Orenburg pe piețele regionale și internaționale folosind instrumente de marketing; dezvoltarea unei rețele regionale de cooperative de credit de consum; dezvoltarea unui sistem de garantare a obligațiilor întreprinderilor mici și mijlocii; subvenționarea dobânzilor la împrumuturile primite de întreprinderile mici și mijlocii în instituțiile de credit; dezvoltarea unui sistem cuprinzător de sprijin imobiliar pentru întreprinderile mici și mijlocii în structura incubatorului de afaceri regional și tehnoparc din Orenburg; dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii (inclusiv o rețea de centre de consiliere și sprijin juridic, centre de inovare, meșteșuguri, marketing și formare); formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului în domeniul afacerilor mici, inclusiv desfășurarea de prelegeri unice, stagii de practică, seminarii.
4. Legea regiunii Orenburg din 01.11.2008 Nr. 2523/515-IV-OZ „Cu privire la valorile limită ale suprafeței spațiilor închiriate aflate în proprietatea regiunii Orenburg sau în proprietate municipală și termenul de plată în rate pentru proprietatea dobândită de întreprinderile mici și mijlocii.” Prezenta lege stabilește valorile limită pentru suprafața spațiilor închiriate aflate în proprietatea regiunii Orenburg sau în proprietate municipală pentru microîntreprinderi, întreprinderi mici și mijlocii, precum și termenul de plată în rate la achiziționarea proprietății închiriate. de către întreprinderile mici și mijlocii.
5. Legea Regiunii Orenburg din 05.05.2008 Nr. 2106/446-IV-OZ „Cu privire la Tehnoparcurile din Regiunea Orenburg”, care definește procedura și condițiile de atribuire a statutului de tehnoparc organizațiilor, un mecanism de gestionare și monitorizarea activităților tehnoparcurilor, precum și cadrul legal pentru sprijinirea de către stat a tehnoparcurilor din regiunea Orenburg.
6. Decretul Guvernului regiunii Orenburg din data de 15 ianuarie 2009 Nr. 2-p „Pe lista proprietății de stat a regiunii Orenburg, menit să o asigure pentru deținere și (sau) folosire pe termen lung pentru întreprinderile mici și mijlocii și organizațiile care formează infrastructura de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii”.

7. Decretul Guvernului regiunii Orenburg din 04.02.2009 nr. 31-p „Cu privire la acordarea de subvenții de la bugetul regional pentru sprijinirea de stat a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul programului țintă regional” Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii din regiunea Orenburg pe perioada 2009-2011”, care determină condițiile de acordare a subvențiilor întreprinderilor mici și mijlocii, cooperativelor de credit de consum ale cetățenilor, societăților de consum, cooperativelor agricole de consum.
8. Decretul Guvernului regiunii Orenburg din 20.03.2009 nr. 102-p „Cu privire la procedura de acordare a subvențiilor întreprinderilor mici și mijlocii și organizațiilor de infrastructură de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii pentru formare avansată în cadrul cadrul programului țintă regional „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru perioada 2009-2011”, care a fost elaborat în conformitate cu măsura 4.3 „Instruirea, recalificarea și formarea avansată a personalului în domeniul micului și întreprinderile mijlocii, inclusiv prelegeri unice, stagii, seminarii „programului țintă regional” Despre dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru 2009 - 2011”.
9. Decretul Guvernului regiunii Orenburg din 19.03.2009 nr. 99-p „Cu privire la procedura de acordare a subvențiilor pentru implementarea celui mai bun program municipal de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul regional programul țintă „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru 2009-2011 „... Prezenta Procedură stabilește scopurile, condițiile și regulile de acordare a subvențiilor pentru sprijinirea programelor municipale de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii.
10. Decretul Guvernatorului Regiunii Orenburg din 02.12.2008 Nr. 146-uk „Cu privire la crearea unei organizații non-profit” Fondul de Garantare pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii din Regiunea Orenburg „.
11. Decretul guvernatorului regiunii Orenburg din 02.12.2008 nr. 147-uk „Cu privire la crearea unei organizații non-profit” Fondul de asistență pentru dezvoltarea investițiilor în întreprinderile mici și mijlocii din regiunea Orenburg „ .
Astfel, în regiune există 11 acte normative de bază și 7 modificatoare (în total 18) care reglementează relațiile în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii.
Majoritatea cazanelor vândute în Rusia sunt modele de producție internă. În același timp, în context regional, producția este consolidată - cea mai mare parte a produselor sunt fabricate în regiunile Rostov și Moscova. Acest lucru se datorează faptului că cei mai mari doi producători ruși se află în aceste regiuni - Rostovgazoapparat și Uzina de construcții de mașini Jukovski.

Datorita faptului ca cazanele fabricate sunt orientate spre piata interna din punct de vedere al caracteristicilor tehnice si al parametrilor externi, exportul de cazane este redus. Potrivit estimărilor Express-Obzor, în 2009 companiile rusești au exportat mai puțin de 7% din produsele lor.

Importurile de cazane de încălzire cresc rapid - în ultimii patru ani (2005-2009) cota lor de piață a crescut cu peste 9 puncte procentuale. Acest lucru se datorează faptului că în Rusia producția de „suporturi de perete” care câștigă rapid popularitate este subdezvoltată, iar cererea pieței ruse este satisfăcută de livrări din străinătate. Piața încălzitoarelor de apă este în creștere rapidă, crescând în medie cu 31% pe an. Din punct de vedere valoric, rata de creștere este mai mare - 40% la sfârșitul anului 2009. În Rusia, cele mai populare sunt încălzitoarele electrice și încălzitoarele cu gaz. Mai mult, ponderea celor dintâi pe piață este în creștere rapidă.

2.2 Mediu macro

Factorii macromediului sunt de obicei:

Starea economică a țării;

Aspect politic - juridic;

Mediul social și cultural;

Dezvoltarea științifico-tehnică și tehnologică a societății.

Studiul stării economice face posibilă înțelegerea legilor actuale - ratele inflației, ratele valutare, ratele de impozitare și tendințele acestora, rata șomajului; și vedeți posibilitățile de utilizare a resurselor naturale și umane.

Nivelul impozitelor din țară, rata de creștere a construcțiilor și nivelul șomajului au un efect indirect prin modificări ale puterii de cumpărare a populației pentru Uzina Mecanică SA Novosergievsky.

Analiza mediului politic și a aspectelor juridice va permite OJSC „Uzina Mecanică Novosergievsky” să stabilească singure limitele admisibile ale acțiunilor în relațiile cu alte aspecte ale sistemului juridic.

Componenta politică și juridică a SA „Uzina mecanică Novosergievsky” constă în legi și reglementări care reglementează comerțul și activitățile de afaceri din Orenburg și din alte orașe. Studiul componentei sociale a macromediului face posibilă aflarea nivelului de viață al populației, atitudinea acesteia față de calitatea vieții, valorile pe care le împărtășesc, calitatea echipamentului spațiilor de locuit etc.

Analiza dezvoltării științifice, tehnice și tehnologice a societății vă permite să observați din timp și să începeți să aplicați în practică realizările științei și tehnologiei moderne în domeniul publicității, managementului, livrării, vânzării, precum și în domeniul informației. sprijin, care poate deveni un avantaj competitiv semnificativ.

Dezvoltarea progresului științific și tehnologic în domeniul producției afectează direct activitatea comercială a întreprinderii.

2.3 Cel mai apropiat mediu

Analiza mediului imediat al firmei se bazează pe analiza competitivă a mediului, care se bazează de obicei pe utilizarea modelului celor cinci forțe al lui M. Porter. Conform acestei teorii, cinci forțe influențează performanța firmei:

Concurență în industrie;

Amenințarea apariției bunurilor și serviciilor - înlocuitori;

Amenințarea furnizorului;

Amenințarea apariției de noi concurenți;

Amenințările cumpărătorilor.

În prezent, există câțiva producători ruși de top ai produselor investigate care operează în Rusia:

Parteneriat în comandită „Uzina mecanică Chernoivanov și Taganrog”

SRL „Lemax”,

SRL „Engels Instrument-Making Association” Semnal „

Rostovgazapparat CJSC,

SRL „Mimax”,

SA „Uzina mecanică Novosergievsky”

SRL "Plant" Conord "

OJSC „Hidropresa roșie”

SA „Borinskoe”

SA „Uzina de construcție de mașini Jukovski”

LLC Compania de producție Signal-Mash,

Producătorii străini de cazane de încălzire de uz casnic prezenți pe piața rusă:

OOO „Tehnologia de încălzire Buderus”

OOO "Vissmann",

Compania Grupului Vaillant,

Compania HONEYWELL,

Compania Ferroli S.p.A.,

Compania De Dietrich Thermique.

Este semnificativ faptul că segmentul de piață este în continuă creștere, în special ponderea costului mediu al unui serviciu, care se datorează:

Calitate stabilă;

Caracteristici ale structurii pieței de consum;

Preț accesibil.

Considerată SA „Uzina mecanică Novosergievsky” ocupă o poziție destul de înaltă pe piață, adică. vinde servicii la prețuri medii și are cel mai mare sortiment de mărfuri. Accentul principal în activitatea companiei se pune pe vânzarea numai a produselor de înaltă calitate.

Figura 1 Cotele de piață ale întreprinderilor de echipamente de încălzire cu gaz (în procente) în funcție de volumul vânzărilor, frec.

Un astfel de factor al mediului extern precum posibilitatea de a crea bunuri - înlocuitori este determinat în primul rând de preferințele modei în societate. Aceasta implică nevoia de flexibilitate în activitatea organizației: o schimbare rapidă a sortimentului, achiziții suplimentare de produse conexe, recalificarea specialiștilor etc. Nivelul concurenței cu un produs de substituție este determinat de gradul de pregătire cu care cumpărătorii sunt capabili să prefera acest produs.

Capacitatea cumpărătorilor de a-și dicta condițiile în JSC „Uzina mecanică Novosergievsky” este exprimată astfel:

1. Schimbarea configurației unui cazan modular deja terminat.

2. Implementarea livrării și ajustarea sistemului;

3. Acordarea unui împrumut pe mărfuri.

Orice întreprindere din industrie urmărește să reducă acțiunea acestor forțe pentru a putea crește prețurile și a atinge un nivel de profit peste media industriei. Uzina mecanică OJSC Novosergievsky poate influența fiecare dintre aceste forțe doar prin propria strategie.

Pe baza analizei mediului extern, se formează o listă de posibilități:

2. Implementarea inovațiilor;

3. Reducerea impozitelor si taxelor;

4. Îmbunătățirea managementului;

5. Propuneri de cooperare din partea antreprenorilor terți;

6. Ruperea și ieșirea întreprinderilor concurenților producătorilor - vânzătorilor.

Pentru evaluarea oportunităților se utilizează metoda de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1 Matricea „Probabilitate / Impact” pentru poziționarea capacităților mediului extern

Lista amenințărilor la adresa organizației este alcătuită în același mod:

1. Perturbații în producția de produse;

2. Creșterea ratelor inflației;

4. Creșterea impozitelor și taxelor;

5. Apariția de noi întreprinderi ale concurenților pe piață;

6. Creșterea avantajelor competitive de la concurenți;

7. Modificări ale regulilor de import de materii prime;

8. Înăsprirea legislației.

Poziționând fiecare dintre amenințări în funcție de gradul de influență a acesteia și de probabilitatea unei ofensive, se construiește o matrice de amenințări (Tabelul 2.2)

Matricele, prezentate sub forma tabelelor 2.1 și 2.2, permit identificarea doar acelor oportunități care au o importanță deosebită pentru organizație și trebuie utilizate și acelor amenințări care prezintă un pericol foarte mare pentru organizație.

Cele nouă câmpuri obținute în cadrul matricei de capabilități (Tabelul 2.1) au semnificații diferite pentru organizație. Evidențiate doar pe cele care au căzut pe câmpurile "ВС", "ВУ" și "SS" (colțul din stânga sus), și trebuie utilizate.

Tabelul 2.2 Matricea probabilității/impactului pentru poziționarea amenințărilor pentru mediu

Amenințările care cad pe câmpurile „BP”, „BT” și „CP” din Tabelul 2.2 (colțul din stânga sus) reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită o atenție sporită.

Conform tabelului. 2.1 și 2.2, este întocmită o listă a celor mai semnificative oportunități și amenințări pentru SA „Novosergievsky Mechanical Plant” din mediul extern.

Pentru a obține o imagine mai completă, este necesară ierarhizarea datelor obținute în ordinea descrescătoare a gradului de impact al acestora asupra întreprinderii (Tabelul 2.3).

Astfel, se dezvăluie care dintre anumiți factori externi au cel mai mare impact pozitiv sau negativ asupra companiei. Pentru comoditatea efectuării unei analize SWOT, numărul de oportunități și amenințări este limitat.

Tabelul 2.3 Oportunități și amenințări externe

3 Analiza mediului intern

Structura internă (structura de producție a SA „Uzina mecanică Novosergievsky” este prezentată în Anexa nr. 1), organizațiile sunt numite și mediul intern. Include structurile funcționale ale firmei care asigură managementul, dezvoltarea și testarea noilor servicii, promovarea bunurilor către cumpărători, vânzări, servicii, relații cu furnizorii și alte organisme externe. Conceptul de mediu intern include și calificarea personalului, sistemul de transmitere a informațiilor etc.

Astfel, analiza mediului intern este un studiu de management al ariilor funcționale ale organizației în scopul determinării punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, prezentate în Tabelul 3.2.

Studiind mediul intern al companiei, este necesar să se acorde o atenție deosebită culturii organizaționale a organizației, i.e. prezența unor astfel de reguli și reglementări, cum ar fi, de exemplu, remunerația materială, beneficiile la cumpărarea propriilor produse și alte garanții sociale.

Pentru o analiză completă a mediului intern al întreprinderii SA „Uzina mecanică Novosergievsky”, este necesar să se investigheze cinci domenii funcționale:

Marketing;

Finanţa

Productie;

Managementul personalului si managementul general.

Analizând organizarea conducerii generale, s-a observat că structura organizatorică a firmei corespunde situației prezente și obiectivelor existente, în viitor, când strategia se va modifica, structura organizatorică va trebui modificată.

Drepturile și responsabilitățile sunt atribuite angajaților care sunt responsabili pentru o anumită activitate. Nu există încălcări ale fluxurilor de informații, toate departamentele interacționează în mod clar între ele, datorită utilizării unor proceduri și tehnici sistematice în procesul de luare a deciziilor.

Tabelul 3.1 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației

Componentele mediului intern	Eficienţă			Greutate
Componentele mediului intern	Foarte puternic	Neutru	Foarte slab
Marketing:
Monitorizare de încredere a pieței
Rețea de vânzări funcțională
Fără întreruperi de aprovizionare
Nivel ridicat de preț
Nivel ridicat de servicii

Finanţa:
Rentabilitate ridicată
Stabilitate Financiară
Productie:
Gama larga de produse
Utilizarea tehnologiilor moderne
Conducere și personal:
Control de înaltă calitate
Suficientă faimă
Calificarea scăzută a personalului

Organizația nu are o procedură de participare a personalului la luarea oricărei decizii manageriale. Compania acordă o atenție deosebită recrutării și formării angajaților. Personalul este angajat prin mijloace proprii prin plasarea de reclame despre posturile vacante. Fiecare nou angajat urmează cursuri speciale de pregătire. Compania are oportunități bune de carieră; salariile sunt mai mari decât media industriei.

Compania are o activitate comercială ridicată și este în continuă expansiune. O analiză a situațiilor financiare ale companiei a arătat că compania se confruntă cu o creștere stabilă.

Compania nu își propune să-și concentreze activitățile pe un anumit tip de produs sau un anumit serviciu sau pe un anumit grup de clienți. Firma are o gamă largă de produse și servicii, care include patru grupuri principale.

Departamentul de marketing al companiei (departamentul comercial) depune toate eforturile pentru a colecta informații despre piață, despre preferințele cumpărătorilor, pentru a crea o imagine a companiei, pentru a dezvolta posibile noi direcții în furnizarea de servicii suplimentare. Actuala politică publicitară nu are întotdeauna succes, deoarece se concentrează mai ales pe atragerea unui număr mai mare de potențiali cumpărători, și nu pe crearea de preferințe în rândul consumatorilor sau nu pe promovarea propriilor avantaje competitive individuale.

Tabelul 3.2 Punctele tari și punctele slabe ale organizației

4 Formarea matricei de analiză SWOT

Pe baza analizei mediului extern și intern, am obținut o listă de oportunități și amenințări, precum și puncte forte și puncte slabe (Tabelul 4.1).

Pe baza rezultatelor evaluării, se întocmește o matrice de analiză generalizată, în care punctele tari și punctele slabe ale mediului intern al întreprinderii sunt situate de-a lungul axei verticale, iar oportunitățile și amenințările mediului extern de-a lungul axei orizontale (Tabel 4.3).

Tabelul 4.1 Puncte tari / Puncte slabe și Oportunități / Amenințări

Puncte forte	Părțile slabe
Monitorizare de încredere a pieței Rețea de vânzări funcțională O gamă largă de mărfuri Control de înaltă calitate Suficientă faimă	Nivel ridicat de preț Calificarea scăzută a personalului
Posibilitati
Îmbunătățirea nivelului de trai al populației Implementarea inovațiilor Reducerea impozitelor si taxelor Îmbunătățirea managementului Falimentul și ieșirea din întreprinderile concurenților	Modificări ale regulilor de import de materii prime Scăderea nivelului de trai al populației Creșterea impozitelor și taxelor Eșecuri de producție Apariția de noi produse ale concurenților

Conform unui sistem de cinci puncte, sunt determinate evaluări de experți ale combinațiilor de perechi „parte puternică - amenințare”, „parte slabă - amenințare”, „parte puternică - oportunitate”, „parte slabă - oportunitate”. Cu un scor mai mare, relația este mai semnificativă.

Analiza tabelului 4.2 ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Principalele amenințări la adresa întreprinderii sunt apariția de noi produse ale concurenților și scăderea nivelului de trai al populației.

2. Principalele oportunități sunt introducerea de inovații și îmbunătățirea managementului.

3. Principalele puncte forte sunt o gamă largă de produse și o publicitate suficientă.

4. Principalul punct slab este nivelul ridicat al prețurilor.

Tabelul 4.2 Matricea de analiză SWOT generalizată

Posibilitati

Îmbunătățirea nivelului de trai al populației

Implementarea inovațiilor

Reducerea impozitelor si taxelor

Îmbunătățirea managementului

Ruperea și plecarea întreprinderilor de producători-vânzători

Modificări ale regulilor de import de materii prime

Scăderea nivelului de trai al populației

Creșterea impozitelor și taxelor

Întreruperi în aprovizionarea cu produse

Apariția de noi produse concurente

Puncte forte

Monitorizare de încredere a pieței

Rețea de vânzări funcțională

O gamă largă de mărfuri

Control de înaltă calitate

Suficientă faimă

Părțile slabe

Nivel ridicat de preț

Calificarea scăzută a personalului

Luând în considerare capacitățile Uzinei Mecanice Novosergievsky OJSC, părțile sale slabe și puternice, după analizarea amenințărilor care emană din mediul extern, este posibil să se determine strategia companiei. Concluziile care pot fi trase din matricea SWOT sunt prezentate în tabelul 4.3.

Tabelul 4.3 Matricea analizei SWOT

„Puterea și posibilitățile”

Intrarea pe noi piețe, creșterea gamei, adăugarea de produse și servicii conexe va permite personal înalt calificat și publicitate suficientă;

Dezvoltarea profesională a personalului, controlul calității, comportamentul nereușit al concurenților vor face posibilă menținerea pasului cu creșterea pieței.

„Forță și amenințări”

Creșterea concurenței, politica guvernamentală, inflația și creșterea impozitelor vor afecta implementarea strategiei;

Publicitatea va adăuga avantaj competitiv;

Monitorizarea de încredere va surprinde schimbări în gusturile consumatorilor.

„Puncte slabe și oportunități”

Neparticiparea personalului la luarea deciziilor cu privire la șomaj poate duce la sabotaj;

Reducerea nivelului prețurilor, impozitelor și taxelor, menținând în același timp nivelul mediu al prețurilor, va face posibilă obținerea de super profituri.

„Slăbiciuni și amenințări”

Apariția de noi competitori și prețuri mari vor înrăutăți poziția competitivă;

Politicile guvernamentale nefavorabile pot duce la ieșirea din industrie;

5. Determinarea principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, se acordă o atenție deosebită pătratului Putere - Oportunități și pătratului Slăbiciune - Amenințări. Pe baza datelor din primul pătrat, se formează strategii pentru a profita de oportunități. Pe baza datelor celui de-al doilea, strategii care minimizează punctele slabe și ajută la evitarea amenințărilor.

Este alcătuită o matrice a problemelor (tabelul 5.1), în care se formulează problemele existente datorită îmbinării punctelor tari (slăbiciunilor) întreprinderii cu amenințările (oportunitatilor).

Tabelul 5.1 Clasificarea problemelor întreprinderii după importanță în puncte

Pentru a evalua fiecare dintre problemele din tabelul 4.4, se construiește un „câmp problematic al întreprinderii” (tabelul 5.2), care este o matrice similară cu matricea generalizată a analizei SWOT (tabelul 4.2), dar la intersecția rândurilor și coloanelor. din care numărul problemei este plasat în ordine din tabelul 5.1.(P / p) suprapunând această celulă. Evaluarea problemei, care este prezentată în Tabelul 5.1, este egală cu suma evaluărilor experților ale celulelor din Tabelul 4.2, suprapuse cu problema luată în considerare în Tabelul 5.2. De exemplu, pentru problema nr.1 „Creșterea vânzărilor”, 10 celule sunt marcate în tabelul 5.2. Suma evaluărilor experților ale acestor celule conform tabelului 4.2 este de 46 de puncte. Clasamentul problemelor din ultima coloană din Tabelul 5.1 este în ordinea descrescătoare a evaluărilor. Practic, orice celulă din Tabelul 5.2 poate fi etichetată cu mai multe probleme. Scorurile din tabelul 4.2 în acest caz sunt folosite în aceeași cantitate pentru fiecare problemă.

Tabelul 6. Analiza mediului intern

	Puncte forte	Părțile slabe
Productie	· Disponibilitatea inovațiilor și dezvoltarea inovațiilor; · Dotarea cu noi echipamente high-tech; · Calitatea înaltă a serviciilor oferite;	· Lipsa controlului calității serviciului; · Ponderea transportului social cu venituri mici;
Marketing	· Dezvoltarea sistemului de marketing; · Cota de piata a serviciilor de transport; · politica de pret;	· Lipsa de feedback din partea consumatorilor;
Sfârșitul mesei. 6
	· Posibilitatea reducerii costurilor; · Planificarea profitului; · Modificarea componenței acționarilor; · Preturi rezonabile;	· Investiții insuficiente; · Rezultatele operațiunilor sunt afectate de schimbările de pe piețele valutare și financiare;
management	· Structura managerială dezvoltată; · Guvernanta corporativa;	· Structură complexă de implementare;
	· Calificări și experiență înalte; · Motivarea eficientă a personalului;	• fluctuația personalului și absenteismul; · Costuri ridicate de formare.
Cultura organizationala	· Prestigiul și imaginea organizației; · Coeziune ridicată a personalului; · Motivarea si sprijinul angajatilor;	· Reducerea personalului in caz de dificultati financiare;

Pe baza tabelului. 6, se poate concluziona că compania Rusă de Căi Ferate există cu succes pe piața serviciilor de transport, ceea ce se datorează unor semne precum creșterea profitului net, personalul înalt calificat, controlul de înaltă calitate și multe altele. Dar există și părți care pot afecta negativ organizația. Astfel, atunci când elaborează un plan strategic, managerii trebuie să acorde atenție acestor factori pentru a crește competitivitatea Căilor Ferate Ruse pe piața serviciilor de transport.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante etape ale unui plan de marketing. Se desfășoară pentru activitățile companiei în ansamblu, precum și pentru anumite produse, segmente de piață, zone geografice. Cu o analiză SWOT, managerul se poate concentra asupra faptelor fără a pierde timpul cu probleme funcționale.

Să efectuăm o analiză SWOT folosind exemplul Căilor Ferate Ruse. Înainte de a elabora o matrice SWOT, vom forma un tabel rezumativ pentru analiză (Tabelul 7).

Tabelul 7. Tabelul rezumativ al analizei SWOT

Posibilitati
· Creșterea calității serviciilor; · Creșterea eficienței pe termen lung și a sustenabilității financiare pentru a crește scara producției de transport în Rusia; · Crearea coridoarelor de transport internațional; · Stabilitatea situaţiei economice; · Creșterea responsabilității economice și a interesului tuturor angajaților pentru îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice ale activității corporației printr-un nou mecanism de motivare; Îmbunătățirea cadrului legal în ceea ce privește reglementarea serviciilor de transport și a tarifelor · Bun prestigiu al organizatiei; · Gestionarea eficientă a costurilor bazată pe tehnologia informației;	· Agravarea concurenței și pierderea clienților și piețelor foarte profitabile; · Ieșirea personalului înalt calificat; · Cererea efectivă limitată a populației; · Lipsa reglementării tarifare;
Puncte forte	Părțile slabe
· Disponibilitatea inovațiilor, dezvoltarea inovațiilor; · Viteza serviciului clienți; · Conținerea costurilor datorită dimensiunii producției; · Structură organizatorică competentă; · Personal cu înaltă calificare; · Opinie pozitivă a clienților;	· Ponderea mare a transportului social cu venituri mici și a costurilor fixe; · Amortizarea ridicată a mijloacelor fixe; · Volumul insuficient al investițiilor curente; · Sistem de feedback nedezvoltat;

Pe baza datelor din tabelul pivot, vom crea o matrice SWOT în care comparăm punctele forte și punctele slabe cu oportunitățile și amenințările.

Tabelul 8. Matricea SWOT

Posibilitati

Puncte forte

· Îmbunătățirea calității serviciilor oferite pentru a pătrunde pe noi piețe de vânzare;

· Folosirea de personal înalt calificat al departamentului de marketing, pentru extinderea rețelei de consumatori.

· Îmbunătățirea sistemului de conștientizare a clienților folosind tehnologia informației;

· Utilizarea noilor tehnologii pentru a crea coridoare de transport internațional;

· Utilizarea tehnologiei informației și a personalului calificat pentru a îmbunătăți eficiența managementului costurilor;

· Creșterea flexibilității politicii de prețuri;

· Folosind experiența de lungă durată pe piață, atrageți tineri specialiști în companie.

· Folosirea de noi metode de motivare pentru a atrage noi și reține personalul înalt calificat existent;

· Utilizarea tehnologiilor IT pentru extinderea bazei de clienți;

Părțile slabe

· Actualizarea echipamentelor pentru utilizarea noilor tehnologii;

· Cresterea nivelului de profitabilitate pentru intrarea pe piata internationala;

· Pentru a atrage investiții;

· Tranziția către o politică mai profitabilă a organizației pentru a reduce amenințarea cu creșterea costurilor costurilor;

· Instabilitatea relațiilor de politică externă poate duce la pierderea de active străine;

Analizând matricea SWOT a Căilor Ferate Ruse, vedem clar:

1. ce puncte forte pot ajuta la utilizarea oportunităților apărute în mediul extern și la contracararea amenințărilor;

2. ce puncte slabe pot împiedica utilizarea oportunităților apărute în mediul extern și pot contracara amenințările la adresa mediului.

MINISTERUL AGRICULTURII AL FEDERATIEI RUSE

FGOU VPO „UNIVERSITATEA AGRARIA DE STAT ORENBURG”

Facultatea de Economie

Departamentul de Economie Agribusiness și Relații Economice Externe

Swot - analiza SA „Uzina mecanică Novosergievsk”

Finalizat: elev din grupa a 41-a

Învățământ cu normă întreagă

specialitate: contabilitate, analiză și audit

A. V. Kuzmina

Verificat de: Candidat la Științe Economice, Conf. univ

Kislyakova M.D.

Orenburg - 2010

Introducere ……………………………………………………… .......... 3

1 Scurtă descriere a activităților economice și financiare ale Uzinei mecanice Novosergievsky OJSC …………………………… .... 6

2 Analiza mediului extern ………………………………………………………… 7

2.1 Analiza legislației regiunii Orenburg în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii ……………………………………………………… ... 7

2.1 Mediul macro …………………………………………………………………… 12

2.2 Cel mai apropiat mediu …………………………………………… .13

3 Analiza mediului intern ……………………………………………………… ... 18

4 Formarea unei matrice de analiză SWOT …………………………………………………………………………………………………………… 21

5. Determinarea principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii ……… .23

Concluzii și propuneri ……………………………………………… ... 22

Anexe ………………………………………………………………………

Introducere

Instrumentul principal pentru managementul strategic regulat sau matricea unei bune analize strategice este SWOT.

SWOT este o abreviere pentru literele inițiale ale cuvintelor englezești:

Puncte forte - putere;

Puncte slabe - puncte slabe;

Oportunități - oportunități;

Amenințările sunt amenințări.

Astfel, analiza SWOT este definirea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care decurg din mediul său imediat (mediul extern).

Puterea - punctul forte: caracteristicile interne ale companiei, care deosebesc întreprinderea dată de concurenți.

Slăbiciunea este o latură slabă: o caracteristică internă a unei companii care pare slabă (nedezvoltată) în raport cu un concurent și pe care compania o poate îmbunătăți.

Oportunitate - oportunitate: o caracteristică a mediului extern al companiei (adică piața), care oferă tuturor participanților pe această piață posibilitatea de a-și extinde afacerea.

Amenințare - amenințare: o caracteristică a mediului extern al companiei (adică a pieței), care reduce atractivitatea pieței pentru toți participanții.

Această matrice oferă liderilor companiei un câmp de informații structurat în care pot naviga strategic și pot lua decizii.

Guvern - guvern;

Economie - economie;

Tehnologie - tehnologie;

Societate – societate.

Sarcini de analiză SWOT:

1. Identificați punctele forte și punctele slabe în comparație cu concurenții;

2. Identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern;

3. Legați punctele forte și punctele slabe cu oportunitățile și amenințările;

4. Formulați principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii.

Oferim un caz simplu și convenabil pentru compilarea unei analize SWOT a unei întreprinderi cu un șablon gata făcut în format Excel. Exemplul de analiză SWOT luat în considerare în articol este potrivit pentru orice întreprindere de producție, companie de producție sau organizație non-profit.

Dacă compania ta este un punct de vânzare, atunci acest articol despre analiza SWOT pe exemplul unei întreprinderi nu este foarte potrivit pentru tine. Vă recomandăm să treceți la un exemplu dezvoltat special pentru industria comercială. Un exemplu de analiză swat a unui magazin este potrivit atât pentru un departament de vânzări autonom, farmacie, magazin alimentar, cât și pentru o întreprindere comercială și un mare lanț de vânzare cu amănuntul.

Comentarii de la autor

Acest exemplu de analiză SWOT a întreprinderii include un eșantion gratuit de completat. Puteți descărca șablonul de la sfârșitul articolului în format Excel. Exemplul este absolut practic și se va potrivi chiar și unei organizații non-profit: conține sfaturi extrem de practice privind compilarea. Dacă nu sunteți pe deplin familiarizat cu metoda de analiză SWOT, vă recomandăm să vă familiarizați mai întâi cu așa-numita.

Acest exemplu de analiză SWOT este pur ilustrativ. Scopul exemplului: de a arăta succesiunea corectă a acțiunilor, de a sistematiza pe cât posibil informațiile teoretice despre metodă și de a ajuta pe fiecare să-și compună propria analiză SWOT „de la zero”.

Deci, să trecem la primul pas.

Caracteristicile analizei SWOT ale întreprinderii

Când căutați puncte forte, puncte slabe, amenințări sau oportunități de creștere în analiza swat, țineți cont de următoarele diferențe dintre o companie de producție și un comerciant cu amănuntul:

Fără acces direct sau limitat la cumpărător, există intermediari
Ia decizii privind poziționarea produsului și poate stabili cerințe pentru dealeri cu privire la condițiile de vânzare a produselor
Poate afecta calitățile consumatorilor și caracteristicile produsului
Poate afecta ambalajul produsului
Poate ajusta prețul unui produs
Are un buget pentru a-și promova produsul

Etapa întâi: găsirea punctelor forte și a punctelor slabe

Primul pas este să luați în considerare toate opțiunile pentru punctele tari și punctele slabe, iar pentru fiecare zonă, identificați cel puțin 3 parametri prin care puteți evalua competitivitatea afacerii.

Tabelul 1 Un exemplu de găsire a punctelor forte și a punctelor slabe la compilarea unei analize swat

În a doua etapă, desfășurați o generație suplimentară de idei pentru punctele forte și punctele slabe ale produsului, răspunzând la 6 întrebări:

Care sunt avantajele competitive ale produsului?
Care sunt principalele motive pentru a cumpăra un produs?
Ce caracteristici ale produsului ajută la stabilirea unui preț mai mare?
Care sunt principalele dezavantaje ale produsului
Enumerați principalele motive pentru respingerea produsului
Ce vă împiedică să stabiliți un preț mai mare pentru un produs?

Tabelul 2 Exemplu de generare suplimentară de idei pentru analiza SWOT a unei întreprinderi

Ca urmare a primilor doi pași, veți primi o listă cu posibilele puncte tari și puncte slabe ale companiei.

Al treilea pas analizați fiecare factor selectat:

evidențiază acei factori care sunt cheia succesului pe piață
Clasifică toți factorii în funcție de gradul de influență asupra vânzărilor și profitului companiei de la 1 la...
pentru fiecare factor, comparați produsul cu produsele concurenților cheie: parametri conform cărora produsul dvs. este mai bun decât concurenții - punctele forte ale produsului și invers

Etapa a doua: verificarea importanței punctelor forte și a punctelor slabe

Nu toate punctele forte și punctele slabe enumerate ar trebui folosite într-o analiză swat. Factorii minori trebuie excluși. Pentru a face acest lucru, evaluați importanța parametrilor selectați, evaluând impactul fiecărui parametru asupra satisfacției clienților și asupra rezultatului companiei.

Tabelul 3 Exemplu de evaluare a importanței punctelor forte

Tabelul 4 Exemplu de evaluare a importanței punctelor slabe

În urma verificării, toți parametrii nesemnificativi vor fi eliminați și va fi gata evaluarea finală a punctelor forte și a punctelor slabe.

Tabelul 5 Lista rezumată a punctelor forte și a punctelor slabe ale produsului

Etapa a treia: Găsirea oportunităților de creștere

Enumerați sursele posibile de creștere a vânzărilor pe baza informațiilor. Vino cu surse suplimentare de creștere răspunzând la 2 întrebări:

Cum altfel poate compania să crească vânzările?
Care sunt modalitățile de reducere a costurilor?

Etapa a patra: testarea realității fiecărei oportunități de creștere

Excludem oportunitățile inutile care nu afectează profiturile afacerii și satisfacția clienților:

Tabelul 7 Verificarea oportunităților de creștere

Etapa cinci: Căutare amenințări comerciale

Listați posibilele opțiuni de amenințare folosind informațiile. Luați în considerare amenințările de afaceri suplimentare, răspunzând la 2 întrebări:

Ce alți factori pot afecta scăderea vânzărilor companiei?
Ce alți factori pot afecta creșterea costurilor sau scăderea profiturilor?

Tabelul 9 Lista preliminară a amenințărilor la adresa competitivității companiei

Faza a șasea: testarea semnificației amenințărilor comerciale

Excludem amenințările inutile la adresa afacerii care nu afectează profiturile afacerii și satisfacția clienților timp de 5 ani:

Tabelul 10 Verificarea listei de amenințări la adresa afacerii

Pasul șapte: un exemplu de compilare a unui tabel de analiză SWOT

Transferăm toți factorii în tabelul analizei swat, păstrând ratingul de importanță.

Tabelul 12 Tabelul de analiză SWOT

Etapa a opta: redactarea concluziilor privind analiza SWOT

Tragem concluzii cu privire la analiza SWOT efectuată folosind recomandările.

Tabelul 13 Concluzii privind analiza SWOT

Analiza SWOT este gata. Dacă acest exemplu de analiză SWOT a întreprinderii v-a fost util, vă rugăm să lăsați feedback.

Curs video detaliat

Ai întrebări despre redactare? Urmărește cel mai bun curs video al nostru despre tehnica analizei SWOT. Cursul video conține informații detaliate despre cum să pregătiți o analiză SWOT „de la zero”, să scrieți concluzii de înaltă calitate și să faceți o prezentare a muncii depuse către conducere.

Prima parte: Analiza SWOT, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale produsului

Ar putea fi util să citiți: