Ce fac directorii de succes și ce nu fac cei care nu au succes. Cel mai bun director de școală este un fost profesor, nu un manager din partea rolului de lider modern în conducerea unei companii

Inițiativa educațională națională „Noua noastră școală” spune că rolul directorului în noua școală se va schimba: ar trebui să crească gradul de libertate și nivelul de responsabilitate al acestuia. De ce este acest lucru important și ce trebuie îmbunătățit în sistemul de formare avansată a directorilor, a declarat pentru RIA Novosti, într-un interviu, Konstantin Ushakov, redactor-șef al revistei Principal of School.

Konstantin Mihailovici, astăzi directorii sunt din ce în ce mai percepuți ca manageri și, într-o măsură mai mică, ca profesori. Care sunt sarcinile unui director de școală?

Sarcina principală a șefului oricărei organizații, inclusiv a directorului școlii, este integrarea și formarea personalului. Un director bun ar trebui să angajeze pe cei mai buni posibil și să-i instruiască pe cei care lucrează deja.

Astăzi, se vorbește mult despre competențe, abilități de supradisciplină ale elevilor, dar ele nu sunt aduse în cadrul unei discipline, acesta este rezultatul eforturilor de grup și trebuie creat un grup. Grupele școlare sunt în mare parte împărțite, fiecare profesor este angajat doar în propria sa materie. Iar dacă cineva poate rezolva problemele puse, acesta este directorul.

- Ce îi împiedică pe directori să se implice în echipele lor?

Directorul pur și simplu nu are puterea să facă asta. Este prea ocupat cu alte treburi: întâlniri o dată sau de două ori pe săptămână, nenumărate scrisori la care trebuie să răspundă zilnic autorităților superioare, inspectorilor.

Competențele directorului prin lege sunt uriașe, dar nu există oportunități pentru implementarea lor. Pendulul trebuie să balanseze în cealaltă direcție - o creștere a puterilor reale și o mai mare independență a primei persoane a școlii. Directorul ar trebui să lucreze mai mult cu echipa. Dar are nevoie de mai mult timp pentru asta.

- Ar trebui directorul să predea?

Nu sunt sigur că în acest sens directorul ar trebui să fie un model. Acest lucru este pur și simplu imposibil dacă sarcina dvs. de predare este mică și jumătate din ore sunt înlocuite - directorul este necesar din când în când pentru diferite întâlniri. Menținerea unui nivel ridicat de profesionalism în astfel de condiții este dificilă.

Abilitatea de a preda adulții este o cu totul altă tehnică, iar asta mi se pare mai important. Aceasta este prima abilitate și prima abilitate de a selecta viitorii directori.

- „Directorii” nu sunt predați nicăieri, ei pot doar să-și îmbunătățească abilitățile la cursuri. Este eficient acest sistem?

Avem, mi se pare, un mare decalaj între sistemul de pregătire avansată și școală. Poți spune lucruri atât de frumoase pe cât îți place și care vor fi pe placul elevilor, dar rezultatul muncii profesorului de curs nu trebuie să fie un nivel ridicat de satisfacție a elevilor, ci ce se va întâmpla cu ei când se vor întoarce la școală. Cursurile „nu sunt responsabile” pentru rezultatul lor final.

- Și cum puteți urmări rezultatele - și-a stăpânit directorul cunoștințele sau nu?

Ar trebui să existe un serviciu de sprijin școlar intermediar care să ofere asistență, mai ales la nivel organizatoric – consiliere.

Nu avem tehnologii pentru diagnosticarea problemelor organizatorice. Organizațiile, precum oamenii, se îmbolnăvesc, iar bolile trebuie diagnosticate. Dar acest lucru este aproape imposibil de făcut din interior și doar un specialist din exterior poate spune ce este exact în neregulă în școală și ce poate fi îmbunătățit în activitatea ei.

De exemplu, boala dezintegrarii echipei - când fiecare profesor este închis între pereții biroului său și este ocupat doar cu materia sa. Această problemă poate fi observată doar de o persoană „exterioară”. Dar nu există instrumente pentru acest tip de diagnostic, nici consultanți organizatorici. Sunt puțini dintre ei în afaceri.

Metodologii institutelor regionale de pregătire avansată pot oferi asistență într-unul sau altul, dar nu rezolvă problemele organizatorice.

Desigur, munca este costisitoare, necesitând calificări speciale. Fără sprijin federal, regional, municipal, aceste structuri nu vor exista - școlile nu pot plăti specialiști pentru acest tip de asistență de consultanță.

Inițiativa Our New School spune că directorii ar trebui să poată studia în regiunile învecinate. Sunt utile aceste stagii?

Stagiile reprezintă un pas mare față de ceea ce era înainte, când părea că cu cât mai mulți profesori și directori ascultă prelegeri, cu atât mai bine. Dar efectul nu este vizibil și se înțelege că prelegerile nu sunt cel mai eficient mod de a lucra cu profesorii. Profesioniștii învață cel mai bine de la profesioniști.

Dar construirea unui stagiu bun din punct de vedere tehnologic nu este atât de ușoară - și aceasta este următoarea etapă a muncii. În întreaga lume, unde s-au înregistrat progrese în domeniul educației, se crede că cea mai eficientă pregătire este la fața locului, și anume la școală. Iar excursiile undeva sunt o vacanță care este bună doar în cazuri rare.

- Merită să inviți un manager extern în funcția de director?

Tehnicile de management, indiferent de domeniul lor, sunt în general aceleași. Da, în anii 1990, cei din afară au devenit regizori, dar sunt puține astfel de exemple. Totuși, este dificil să gestionezi o organizație fără a înțelege contextul acesteia, caracteristicile construcției sale. Când o persoană parcurge toate etapele de jos (de la profesor la director și director), el înțelege mai precis și mai profund esența a ceea ce se întâmplă.

Materialul a fost pregătit de Elena Kuznetsova (SU-HSE), special pentru RIA Novosti

Poliakova Iulia Vladimirovna

„Cred că calitățile unui manager

ar trebui judecat după cât de bine poate

organizează un număr mare de oameni și

cât de eficient poate realiza

cele mai bune rezultate de la fiecare dintre ele,

contopindu-se într-una singură”.

A. Morita

Școala, în tradițiile din toate timpurile, între diferite popoare, a fost mereu în centrul atenției. Succesul său depinde în mare măsură de cine îl gestionează. În prezent, devine deosebit de relevant rolul directorului școlii, care trebuie să fie capabil nu doar să organizeze procesul educațional, ci și să-l facă rentabil. Astăzi, când directorii de școli lucrează într-o economie de piață, ei trebuie să ia multe decizii importante de management în fiecare zi - de la găsirea unor modalități de a câștiga bani până la găsirea de modalități de îmbunătățire a calității educației. Apare întrebarea - cine este el, șeful efectiv al școlii moderne?

Potrivit materialelor conferinței de presă „În drum spre o nouă școală. Rolul directorului în modernizarea învățământului general”:

I.I. Kalina, ministrul adjunct al Educației și Științei al Federației Ruse: „Figura cheie a școlii este directorul, care adună profesori și creează condiții pentru o muncă eficientă”.

EU SI. Kuzminov a subliniat că „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor, nu poate conduce o școală.”

N.N. Pryanishnikov: „A fi director de școală este mult mai dificil decât un lider de afaceri modern: mai puține resurse, dar mai multe sarcini

K.M. Ushakov: una dintre sarcinile principale ale directorului este „să elaboreze misiunea organizației și să o facă o chestiune personală pentru toată lumea”, deoarece munca pedagogică nu este posibilă fără a înțelege misiunea.

Cerințele moderne pentru educație schimbă poziția directorului ca manager. Acum aveți nevoie de cunoștințe despre management financiar și economie școlară. Acest lucru necesită gândire strategică, dar și o bună cunoaștere a procesului de învățare. Combinația acestor calități va îmbunătăți calitatea educației, care este sarcina principală a școlii moderne.

Pentru desfășurarea activității inovatoare în școală, este necesar să existe o stăpânire competentă, pricepută a noilor tehnologii de către director. Doar atunci când directorul înțelege din propria experiență cât de important și convenabil este să folosească tehnologiile moderne în munca sa, atunci aceasta va deveni o condiție indispensabilă pentru schimbarea atitudinii în dezvoltarea acestor tehnologii de către echipă.

Un șef eficient al unei școli moderne rezolvă problema principală - să asigure natura proactivă a educației: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva.

Managementul școlii este necesar nu numai pentru managementul eficient al personalului, coordonarea activităților acestuia în atingerea scopurilor, obiectivelor, deciziilor luate, precum și în organizarea controlului și analizei implementării acestora. În contextul schimbărilor care se desfășoară cu rapiditate în educație, este necesar să cunoaștem bine esența și natura acestora, suportul juridic și schimbările în cadrul legislativ care reglementează educația. Pentru schimbări eficiente în domeniul educației, directorul este o figură cheie. Soarta educației ruse și, în cele din urmă, viitorul Rusiei depinde de capacitatea sa de a accepta și implementa ideile principale de modernizare.

Directorul conduce copilul, părinții și personalul didactic. Pentru a face acest lucru, el trebuie să fie profesor și organizator, să posede cunoștințe juridice și economice. El trebuie să aibă grijă de rolul profesorului în echipa sa, să contribuie la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, să creeze condiții pentru dezvăluirea abilităților creative ale acestora. Pentru a crea condiții confortabile de învățare în școală, el are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie și diverse metode. Munca de predare, în ciuda volumului mare de muncă, este necesară, deoarece. ajută la întărirea relațiilor cu profesorii și studenții.

De asemenea, orice lider trebuie sa aiba calitati personale deosebite care sa asigure succesul activitatilor de management. Eficacitatea școlii depinde de stilul de management al echipei. În stilul de management se manifestă calitățile personale ale liderului. Liderul, prin dezvoltarea și îmbunătățirea calităților sale personale, schimbarea stilului de conducere, poate crește eficiența instituției de învățământ.

Competența profesională a unui director de școală de astăzi, mai mult ca niciodată, include calități manageriale, pedagogice, comunicative, de diagnostic și de cercetare, eficacitatea muncii sale este determinată de nivelul de formare a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, de gradul de dezvoltare a calităților personale semnificative din punct de vedere profesional care sunt necesare pentru implementarea funcțiilor manageriale pentru atingerea scopurilor propuse.

Una dintre trăsăturile esențiale de personalitate ale unui lider este încrederea în sine. Liderul știe totul, știe cum, poate! Și dacă nu știe, atunci va afla, va găsi o cale de ieșire, va putea. Ce înseamnă un lider încrezător pentru un subordonat? Aceasta este, în primul rând, că într-o situație dificilă te poți baza pe un astfel de lider, cu un astfel de lider este mai ușor să te gândești la ziua de mâine, el oferă un anumit confort psihologic, asigură și crește motivația pentru muncă.

Obligatoriu pentru lider este emoționalul lui

echilibru și toleranță la stres. Liderul trebuie să-și controleze manifestările emoționale. Este înconjurat în permanență de oameni și cu toți, indiferent de dispoziție și dispoziție personală, trebuie să aibă relații bune, de afaceri. În plus, dezechilibrul emoțional poate reduce încrederea în sine a unei persoane și, prin urmare, activitatea sa de afaceri.

Sunt puțini oameni care sunt lideri născuți, lideri talentați. Dar este posibil să deveniți astfel - ar exista o dorință, o dorință de cunoaștere, utilizarea noilor tehnologii, eficiență și, cel mai important, toleranță față de ceilalți. Un lider înțelept înțelege că principalul lucru pe care îl are sunt subordonații săi. Îi preferă pe ei peste alți oameni. Liderul realizează ceva doar datorită subordonaților săi. Și, prin urmare, una dintre sarcinile principale ale eficienței muncii unui lider este capacitatea de a înțelege oamenii, cunoștințele lor și trăsăturile de caracter. „Managementul înseamnă dezvoltare, impact asupra oamenilor”, a spus Lawrence Eppley, președintele Asociației Americane de Management cu mulți ani în urmă. Nu mai este nimic de adăugat la asta.

Galina Mihailovna Ponomareva,

șeful departamentului organizatoric și metodologic al Institutului Regional pentru Dezvoltarea Educației din Khabarovsk din Komsomolsk-on-Amur, lucrător onorific al educației

Managementul școlii este un proces aparte în ceea ce privește managementul, nu degeaba este definit ca o știință și o artă. Principala trăsătură distinctivă a procesului de management în educație este că deseori directorii de școli în trecutul recent erau profesori din echipa pe care o conduce. Totuși, într-un mediu relativ similar (toți în trecut foști profesori fără abilități manageriale și educație managerială specială), unii directori obțin succes profesional pentru ei înșiși, pentru echipele didactice și studențești, pentru oraș și regiune, în timp ce succesele altora sunt nesemnificative și sunt la un nivel de funcționare acceptabil pentru școală. De ce succesul unor regizori este incomparabil mai mare decât succesul altora? Ce manifestări de succes îi deosebesc de semenii lor? Care este motivul succesului celor mai buni dintre cei mai buni? Ce strategie de comportament aleg liderii unei organizații educaționale care îi conduce către succes? Ce evită directorii în procesul de conducere a unei școli și ce îi face să nu reușească?

Aceste întrebări pot părea discutabile, deoarece munca managerială în sine este ambiguă pentru diferiți oameni. Doar practica de lungă durată a interacțiunii cu directorii de școală în sistemul de pregătire avansată și certificare a personalului didactic și managerial îmi dă dreptul de a-mi exprima propria părere asupra unor astfel de probleme: ce fac și ce fac și nu fac directorii școli de succes?

Îmi propun să ne concentrăm doar pe trei indicatori:

dezvoltarea personală profesională și de carieră a directorului;
managementul personalului școlar;
Managementul Productiei.

A deveni director de școală

Creșterea profesională a unui director de școală de succes începe mult în trecut, când un tânăr profesor vine pentru prima dată la clasă ca profesor, și nu ca elev, realizând noul statut de adult responsabil pentru sine și pentru ceilalți; un nou rol al liderului echipei de copii şi al procesului de învăţare.

De-a lungul anilor lungi de ucenicie și studenție, tinerii dezvoltă un comportament de performanță care corespunde poziției de rol a unui „copil” (în clasificarea relațiilor interpersonale după E. Berne). Noua situație îl obligă pe tânărul profesor să schimbe strategia de comportament în poziția „adultă”, axată pe calcul sunet, control asupra propriilor acțiuni, control asupra acțiunilor celorlalți, evaluări adecvate, înțelegere a relativității dogmelor, orientare către acțiuni. O schimbare rapidă a poziției duce la schimbări cardinale ale personalității unei persoane către dezvoltarea unui „concept eu” pozitiv, calități de conducere, comportament încrezător într-un mediu familiar și căutarea de soluții la problemele apărute, ținând cont de propria opinie.

Un tânăr profesor se străduiește să crească profesional și face pași activi în acest sens: el caută în mod independent surse de obținere de noi cunoștințe, comunică cu mentorii și adoptă experiența acestora cu o anumită măsură de atitudine critică față de el și percepție. Copierea experienței pozitive este selectivă, în funcție de obiectivele tânărului profesor, de propriile sale opinii asupra procesului de educație și de creștere, de calitățile personale, deoarece un astfel de profesor este conștient că nici cel mai bun coleg senior nu poate fi ceea ce el însuși ar trebui să devină în viitor. Experiența altcuiva nu este un drum larg deschis, fără denivelări și gropi, care a fost pavat de un mentor experimentat, ci calea către o anumită cotitură, dincolo de care este necunoscutul, și tot ce se întâmplă în jurul acestei cotituri va deveni o nouă realitate. Doar obiceiul de a analiza independent situația și de a lua decizii bazate pe experiența altora îl va ajuta pe tânărul specialist să devină el însuși. Și aceasta este o condiție importantă pentru o viitoare viață profesională de succes, crearea propriei experiențe, realizări unice.

Un tânăr profesor se străduiește să ocupe funcții de conducere în echipa de lucru, câștigând treptat o echipă de colegi care îi împărtășesc valorile, adepți ai acțiunilor și aliați în atingerea scopului liderului și al echipei.

Procesul de construire a propriei cariere este luat sub controlul propriu de viitorul regizor de succes - tânăr

știe ce vrea să realizeze în viitor și cât timp îi ia pentru asta. Cariera crește progresiv de la orizontală la verticală. Nu întotdeauna, dar în multe privințe, succesul profesional în orizontul „profesorului” stă la baza succesului viitor al verticalei „principalului”. Profesorul își construiește cariera împreună cu cel care va decide ulterior cu privire la apogeul creșterii carierei, ceea ce înseamnă că o astfel de persoană învață tactici și strategii de comunicare productivă cu oameni de diferite statusuri sociale.

Un tânăr profesor motivat să devină director de școală este ghidat de următoarele reguli:

a fi leneș și a te uita la ceas este soarta viitorilor interpreți;
a fi jignit de critica constructivă este în natura unui „copil” slab, capricios;
așteptați instrucțiuni din exterior - asta fac oamenii care evită eșecurile, dar le au în mod constant;
nu permite altora să se îndoiască de succesele lor nesemnificative actuale - el va mânca elefantul puțin câte puțin, în timp ce alții mor de foame, știind că nu îl vor înghiți întreg;
să-ți fie frică de poticnire - fatalitatea greșelilor existente duce la distrugerea motivației;
a se ridica deasupra celor mai puțin reușiți - personalitățile slabe sunt înzestrate cu aroganță, care nu înțeleg că există întotdeauna una mai puternică pentru fiecare puternic;
să-i invidieze pe cei mai de succes - ar trebui respectați și învățați de la ei; trebuie să ajungă din urmă, apoi să meargă unul lângă celălalt și apoi să conducă.

Problema acordării profesorului puterea pe care o dă funcția de director se ia după împlinirea unei anumite vârste. Dovezile și observațiile empirice arată că cei mai productivi directori sunt cei care își asumă conducerea unei școli cu vârste cuprinse între 35 și 45 de ani. Aceasta este o perioadă sensibilă în dezvoltarea personalității.

să-și asume responsabilitatea pentru acțiunile altor adulți în procesul de producție. În acest moment, specialistul are deja realizări profesionale: o experiență unică care îl deosebește clar de ceilalți; stabilitate în relațiile cu colegii și managerii; un portofoliu de realizări care dovedește viabilitatea sa profesională. Pozițiile de conducere sunt de așa natură încât nimeni nu se îndoiește că viitorul îi aparține acestei persoane - acesta este un semn al adevăratei creșteri a unei cariere verticale și al sprijinului asociaților. Nimeni, inclusiv profesorul însuși, nu se îndoiește că tocmai acest profesor i se poate încredința conducerea școlii - el înțelege că anii propriei sale dezvoltări profesionale au fost petrecuți tocmai pentru a-i conduce pe alții, iar acesta a fost de fapt scopul lui.

Tânărul regizor știe asta

nu trebuie să te străduiești să „fii bun pentru toată lumea” - ar trebui să conducă oamenii,

și nu pe gât;

narcisismul este un semn al unui regizor slab, a cărui vârstă este scurtă - prin urmare, rotiți

într-un scaun frumos nu este încă un indicator al profesionalismului;

a-i motiva pe cei slabi este o pierdere de timp si efort pentru un beneficiu iluzoriu;
nu are rost să critici greșelile celor puternici - este mai bine să schimbi greșelile altora

în experiența ta;

numai unul uluitor poate fi împins în jos; un lider încrezător în sine va întoarce în cele din urmă lucrurile în așa fel încât să-i fie pe plac;
nu-ți uita prietenii și colegii profesori - chiar și în timpul orelor de lucru poți găsi întotdeauna un minut pentru amintiri prietenoase și o ceașcă de cafea;
nu este un dependent de muncă, deoarece un profesionist dezvoltat unilateral este ca un flux și nu merită să rămâi la muncă până târziu.

Observațiile cercului de regizori de succes arată că doar oportunitățile oferite de „vârful” și sprijinul „de jos” dau rezultate pozitive în creșterea carierei liderului. Directorul va construi următoarea etapă a dezvoltării profesionale și a carierei într-un mod diferit, concentrându-se pe noul statut social al unui manager - pe putere.

Utilizarea puterii

Utilizarea funcțiilor de putere în beneficiul personal și al echipei conduse este un semn distinctiv al directorilor de școală de succes. Așa este: pentru tine și pentru ceilalți. Regizorul își apreciază puterea și se bucură de capacitățile sale - și aceasta nu este o calitate negativă a liderului, dimpotrivă, gravitația de la putere duce la distrugerea perspectivelor de dezvoltare - mai întâi regizorul, apoi școala sa. Dar plăcerea puterii îndeplinește toate legile morale înalte. Un regizor de succes trăiește după regula „Sunt bun, tu ești bun”. O astfel de poziție de viață îl ajută pe manager să atragă oameni la fel de de succes la muncă, extinzându-și astfel capacitățile. Motivația de realizare este caracteristică unui număr semnificativ de membri ai echipei, deoarece se bazează pe carisma liderului și pe surse ale puterii sale precum puterea standardului, expertul, puterea de remunerare, puterea normativă și informațională. Puterea este indisolubil legată de leadership. Un lider de succes este întotdeauna un lider. A fost un lider informal înainte de numire, iar acum își întărește poziția de lider formal și reușește cu ușurință.

Puterea îi permite regizorului să atingă obiective mai mari decât cele care erau în trecut și, deoarece acestea sunt obiective umane, liderul își găsește adepți și are o echipă puternică de interpreți creativi, activi, motivați de succes, ale căror mâini se obține rezultatul. Și, desigur, acum există resurse pentru a atinge obiectivul!

O persoană aflată la putere nu își permite:

a o pierde - puterea nu poate fi decat intarita (prin construirea unei cariere si mai inalte) sau eliberata (pleaca la timp si lasa loc altora);
folosiți puterea în detrimentul oamenilor - este puterea care ar trebui să facă din om un om;
să-ți fie frică de puterea altora - pur și simplu nu trebuie să-ți fie frică de nimeni;
ascunde-te în spatele interpreților - poți sta la spatele lor doar într-un singur caz: când trebuie să fii ultimul care părăsește nava care se scufundă;
gestionează oameni din poziția „Eu sunt șeful, tu ești un prost” - altfel va veni ziua când vei deveni propriul tău șef

și un prost pentru el însuși;

venirea tarziu la munca - seful prezumtos nu are putere asupra subalternilor sai, ci frica de ei, pe care o acoperă cu aroganță;
arata prost - aspectul spectaculos al unui lider de succes nu este un capriciu al imaginii, ci o necesitate severa.

Fiecare regizor de succes înțelege că propriul său succes este alcătuit din succesul subordonaților săi. Prin urmare, una dintre primele sarcini ale unui manager este de a motiva echipa pentru realizări mari și de a ajuta pe toți cei care doresc să atingă înălțimi. Rolul propriu al directorului în gestionarea școlii se rezumă la găsirea performerului activ, motivat, cu inițiativă potrivit, oferindu-i ordinea potrivită, construirea unei linii adecvate de control - și atât. În plus, subordonatul însuși va aduce conducătorului rezultatul necesar, care va fi în cele din urmă rezultatul muncii școlii și, prin urmare, directorului însuși. Experiența anterioară și carisma regizorului își vor face treaba - oamenii se vor supune unui lider de succes cu mare plăcere și vor face lucruri grozave pentru a-și atinge evaluarea pozitivă, pe care o oferă adesea subordonaților. Da, singura cale - întărirea frecventă și pozitivă a activităților subordonaților! Critica, dacă este cazul, nu permite nici fatalitatea, nici edificarea, nici emoționalitatea, dimpotrivă, doar folosirea criticii constructive ajută un regizor de succes să stingă rezistența subalternului său la percepția remarcilor critice, să-l implice în luarea deciziilor în comun, să schimbe în bine situația și activitățile celor criticați.

Al doilea cel mai important criteriu pentru gestionarea eficientă a personalului unui director de succes este capacitatea de a delega autoritatea. În mâinile liderului se află puterea supremă (desigur, în cadrul competențelor oficiale), pe care probabil că mai mulți oameni din organizație ar dori să o primească. În mod formal, acest lucru nu se poate face, dar este posibil să le satisfacă nevoia de putere prin extinderea temporară a puterilor - în primul rând, ale echipei de conducere și, în al doilea rând, ale subordonaților care caută activ puterea. Un lider de succes nu se teme să-și piardă puterea. Totuși, distanțarea oamenilor de această putere va duce la faptul că subordonații vor căuta să o obțină într-un mod diferit, până la unul agresiv. Acesta este cazul și există delegare de autoritate către membrii echipei, iar un director de succes îl folosește adesea. Drept urmare, primește muncă de înaltă calitate, angajați fideli, multe propuneri de inițiativă, o echipă strânsă și, de asemenea, timp liber pentru îndeplinirea imediată a sarcinilor în procesul de muncă, care nu pot fi delegate în niciun fel, dar pentru care nu este niciodată suficient timp!

În același timp, delegarea autorității nu exclude dominația liderului asupra subordonaților. Spre deosebire de putere, dominația este dominație, dominație, influență, ambiție, dorința de independență personală, conducere în orice împrejurare și cu orice preț, disponibilitate pentru o luptă fără compromis pentru drepturile cuiva. Oricât de ciudat ar părea la prima vedere, angajații se supun cu ușurință unui lider dominant și nu numai că nu condamnă această trăsătură de personalitate a lui, dar o evaluează și ca fiind necesară pentru ei înșiși personal, deoarece în cele din urmă dominația liderului devine un scut pentru ei în situații dificile.

În plus, un director de școală de succes este un model pentru subalterni cu competențe precum autoreglementarea emoțională. Se spune despre el - un conducător bun este ca o lebădă: deasupra apei

pe suprafața netedă înoată calm și maiestuos, iar sub apă vâslește frenetic cu labele. Ușurința și rapiditatea deciziilor luate de director, calmul lui în situații de criză îi ajută pe subordonați să se simtă în siguranță și stabili. Oamenii îl apreciază foarte mult pe cel care este un „zid puternic” pentru ei, cu un astfel de lider vor trece prin foc și apă și vor face tot posibilul pentru a conduce școala (directorul) spre succes!

Administrarea procesului

În procesul de management al personalului, un director de succes:

nu selectează personal pentru el, iubitul său, - școala nu are posturile de „matchmaker” și „frate”, există un „profesionist” și „înalt profesionist”;
susține inițiativa subalternului - dacă torța nu are voie să se aprindă, se va transforma rapid într-un tigaie, va arăta regizorul frumos cu un tigaie în mâini?;
nu va alimenta mediocritatea - indiferent cum ai îngrămădi un stâlp lângă drum, merele nu vor crește niciodată pe el, este mai bine să treci și să-l lași să stea, odată ce a fost înființat de cineva o dată;
vorbește puțin la întâlniri - cuvintele „zboară” și „cinci minute” au fost inventate doar pentru un lider de succes care prețuiește timpul propriu și al altora;
nu se așteaptă la recunoștință de la subordonați pentru faptul că „am făcut atât de multe pentru ei”. - este necesar să faci bine și să-l arunci în apă;
nu se referă la lipsa fondurilor pentru pregătirea personalului - personalul însuși va oferi idei creative și diverse forme de instruire dacă ei, personalul, li se oferă posibilitatea de a agăța un certificat de dezvoltare profesională într-un loc proeminent.

Un regizor de succes se caracterizează printr-o componentă triună: analiză - plan - analiză.

În primul rând, liderul este un analist minunat. Orice informație primită de el, se poate conecta rapid cu cea anterioară și, pe baza analizei, poate determina avantajele și dezavantajele prognozei, care, la rândul lor, vor fi mai întâi determinate în strategia de dezvoltare și ulterior detaliate în tactici. Prevederea îl ajută pe director să înțeleagă vectorul dezvoltării organizației, prin urmare, toate detaliile informațiilor sunt luate în serios și importante de către acesta, deoarece nu este niciodată posibil să spunem în prealabil care fapt ar trebui acceptat ca semnificativ și care nu. Capacitatea de a combina mai întâi faptele și cifrele informațiilor primite într-un singur întreg, apoi de a le grupa în diferite categorii, de a le compara cu rezultatul așteptat, de a evalua starea și de a prezice rezultatele ulterioare corespunzătoare vectorilor pozitivi și negativi ai dezvoltării situației și de a face totul rapid și eficient - o caracteristică izbitoare a directorului-analist, care îl deosebește de toți ceilalți directori.

Cuvântul preferat al unui regizor de succes este un scop! Care este scopul viitorului plan de acțiune? De acest cuvânt va depinde în mare măsură planul de lucru specific al școlii în ansamblu și toate substructurile sale, în special. Scopul este văzut ca un rezultat real, realizabil în viitorul apropiat, ca un fapt care nu este pus la îndoială. Claritatea și realismul scopului îi permit liderului să determine cercul interpreților în măsura în care sunt capabili să realizeze acest scop, chiar dacă nu înțeleg încă toată profunzimea ideilor despre rezultatul către care regizorul respectat îi împinge. După ce a stabilit obiectivul și a motivat echipa să-l atingă, un lider de succes va trece în umbră: este un strateg, detaliile sunt în mâinile interpreților. Timpul său de a reveni la plan va veni atunci când se va forma cadrul tuturor acțiunilor necesare și totul va fi pregătit pentru etapa de monitorizare și editare a planului, detaliile individuale ale acestuia, de exemplu, cantitatea și calitatea activităților necesare, rezultatele prognozate, resursele. Abia acum cuvântul directorului va fi definitiv ca decizia responsabilului cu ideea și pașii către implementarea acesteia. În același timp, un lider de succes oferă membrilor echipei o oportunitate de a se împlini în planificare - își poate permite să delege autoritatea.

Și de îndată ce planul intră în etapa de execuție - analiză imediat: mai întâi, pas cu pas, pentru a elimina greșelile neprevăzute. Apoi din ce în ce mai generalizat, pentru a nu încărca nici pe tine, nici pe echipa cu fleacuri care în general nu afectează rezultatul global, dar sunt adesea asociate cu percepția emoțională a interpreților.

Resurse, cantitatea și calitatea lor, și mai ales conținutul lor: totul este în mâinile unui regizor de succes și sub controlul acestuia.

Pe primul loc se află resursele umane - echipa școlii, formată din profesioniști de diferite niveluri, dar pe care directorul o poate gestiona cel mai eficient pe baza tocmai acestui nivel de profesionalism al angajaților. Regizorul folosește cu pricepere:

resursele fiecărui individ și potențialul de dezvoltare a acestuia;
resursele grupurilor mici și, în consecință, potențialul acestora;
resursele organizației în ansamblu.

Resurse de informații, inclusiv informații externe și interne. Toate informațiile sunt analizate din punctul de vedere al adecvării percepției sale de către subalterni și abia apoi sunt transmise de către director echipei. Un lider de succes știe să prezinte toate informațiile în așa fel încât nimeni să nu aibă nicio îndoială că directorul nu are îndoieli cu privire la veridicitatea informațiilor și nevoia de a le pune în funcțiune. Puterea informațională este folosită de el ca un scut necesar împotriva posibilelor conflicte și stres din echipă. Cu alte cuvinte - informația nu este de dragul informației, ci de dragul informației! Pentru a fi clar pentru cititor, voi spune regula de aur a unui interlocutor de succes: dacă poți număra până la zece, numără până la nouă!

Resursele financiare sunt o scară specială a valorilor liderului. Pe de o parte, sunt întotdeauna puțini bani, indiferent cât de mult ai da. Pe de altă parte, nici directorul de gunoi nu este cea mai bună strategie pentru succesul viitor. Prin urmare, cei mai înțelepți dintre directori aleg

o promisiune între rezultate înalte și o sumă reală de bani, ei sunt capabili să creeze un nivel de viață școlar la nivel de lux chiar și cu puțină finanțare. Cum? Și acesta este un secret al companiei. Tenta comercială a regizorilor de succes se manifestă în desfășurarea activităților financiare la nivelul unei gospodine zelose și banii sunt câștigați și cheltuiți cu înțelepciune. Acesta este, de asemenea, un semn al unui director de școală de succes - un director-antreprenor. A studiat problemele economice în așa măsură încât îi permite să ia decizii în mod independent în cadrul organizației, fără consultări externe, deoarece orice consultant va oferi întotdeauna informații care sunt benefice pentru el. De aceea, în școlile de succes „toți banii sunt într-un singur buzunar”.

Dar un regizor de succes cunoaște legea mai bine decât economia. Și îl onorează din plin. Indiferent de tentațiile care apar înainte de a lua o decizie, liderul o coordonează întotdeauna cu legea. Cuvântul „lege” este înțeles și de subalterni, nu contează dacă este legea unei organizații superioare sau legea emanată de la directorul însuși. Tot personalul școlii înțelege că directorul este legea în școală în mod implicit, deși una democratică, dar legea. Si asta e!

Gestionarea procesului de producție, un director de succes:

nu caută să compenseze toate problemele organizației - este mai important pentru el ca subordonații să coopereze, să fie oameni care îi înțeleg ideile și le pun în aplicare în viață;
creează un sistem de management al calității care este pe înțelesul tuturor interpreților;
cunoaște o astfel de știință precum administrația, nu acumulează datorii;
permite altora să creadă în autoritatea sa de expert, chiar și contabilului șef;
are suficiente șabloane în computer pentru rutină și creativitate;
mereu bogat, pentru că nu câștigă mult, ci cheltuiește puțin;
respectă litera legii;
face față oricărei provocări

și să le demonstreze subordonaților.

Jurnalul „Educația Poporului” 10/2013

Cunoștințe necesare (articole)

Ajutor pentru o școală rurală

05.06.2015 9 619 0 Timp de citire: 14 min.

În acest articol, vreau să trec în revistă principalul rolul liderului in echipa si managementul organizatiei. Succesul oricărei companii, al oricărei structuri de afaceri, cel puțin jumătate depinde de liderul acesteia, care trebuie să îndeplinească mai multe funcții sau roluri deodată. În continuare, vom lua în considerare care sunt aceste roluri și funcții ale unui lider, în ce constă fiecare dintre ele, cum să le îndeplinim corect și cum să dezvoltăm capacitatea de a îndeplini aceste roluri. Cred că va fi interesant pentru toți liderii actuali și viitori de orice nivel.

Roluri de conducere într-o echipă

Așadar, orice lider modern, indiferent de ce și pe cine conduce (întreprindere mare sau mică de orice formă de proprietate, unitate structurală, departament sau orice echipă de lucru), pentru a fi eficient, trebuie să îmbine cel puțin 6 roluri:

Diplomat.
Profesional.
Un membru al echipei.
Administrator.
Antreprenor.
Maestru.

Performanța tuturor acestor 6 roluri și funcții în același timp este faptul că managerul diferă de angajatul obișnuit. Chiar daca cel putin unul dintre aceste roluri nu este indeplinit in masura corespunzatoare, el nu va putea gestiona eficient, care va avea de suferit din cauza propriei afaceri (daca isi conduce propria afacere) sau a muncii intreprinderii sau a unitatii sale structurale (daca indeplineste functii de conducere acolo). Managerul are întotdeauna o mare responsabilitate de a îndeplini toate aceste roluri și funcții și trebuie să fie capabil să facă față.

Acum să ne uităm mai detaliat la toate aceste roluri și funcții ale liderului în managementul organizației.

Rolul de conducere #1: Diplomat

În primul rând, șeful oricărei echipe trebuie să îndeplinească funcții diplomatice și reprezentative în cadrul acesteia. Adică trebuie să reprezinte interesele echipei și ale angajaților acesteia în negocierile cu conducerea superioară, interesele unității de afaceri în negocierile cu clienții. În plus, acesta include rolul liderului în menținerea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă: el trebuie să rezolve diplomatic conflictele dintre angajați și să-i motiveze să lucreze productiv.

Care este rolul unui diplomat?

Liderul trebuie să-și dezvolte și să-și îmbunătățească propria, capacitatea de negociere, capacitatea de a asculta și de a auzi pe alții;
Rolul unui lider este întotdeauna rolul unui psiholog într-o echipă: el trebuie să fie psiholog pentru fiecare dintre subalternii săi individual și pentru echipă în ansamblu. Prin urmare, este necesar să se studieze și să aplice în practică aspectele psihologice ale managementului echipei;
Liderul trebuie să fie persuasiv, să fie capabil să-și construiască în mod clar și competent discursul, să inspire încredere;
Cuvintele capului nu trebuie să se depărteze niciodată de faptă, el trebuie să aibă o reputație de afaceri impecabilă;
Dacă managerul a greșit, trebuie să recunoască și să-și ceară scuze, inclusiv angajatului său.

Rolul de conducere #2: Profesional

Orice lider trebuie să fie un profesionist în domeniul său. Trebuie să le folosească pe ale sale pentru a atinge scopurile și obiectivele stabilite pentru echipă, să fie un exemplu în ochii angajaților săi. Rolul unui lider într-o echipă este întotdeauna rolul unui expert, la care fiecare angajat se poate adresa pentru ajutor profesional.

Care este rolul unui profesionist?

Managerul trebuie să aibă un nivel expert de cunoștințe în domeniul său;
Managerul trebuie să fie capabil să presteze munca cerută angajaților la un nivel deloc mai rău sau chiar mai bun decât ei;
Rolul managerului în organizație este și de a găsi modalități de îmbunătățire a eficienței muncii echipei sale, eventual împreună cu angajații, de exemplu, prin;
Managerul ar trebui să ofere asistență în rezolvarea problemelor profesionale angajaților săi, să fie un exemplu pentru ei;
Managerul ar trebui să-și îmbunătățească în mod constant nivelul de cunoștințe în domeniul muncii și să-și îmbunătățească abilitățile și abilitățile profesionale.

Rolul de conducere #3: Membru al echipei

Rolul liderului în orice echipă constă și în faptul că el acționează ca unul dintre participanții acestei echipe, parte integrantă a acesteia, legătura ei. El trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că întreaga echipă funcționează ca una, deoarece s-a dovedit în mod repetat că performanța totală a unei echipe bine coordonate este semnificativ mai mare decât performanța totală a tuturor membrilor săi individual, datorită. Rolul liderului este de a face o echipă adevărată dintr-un anumit număr de oameni, de a le crește potențialul total conform legii sinergiei.

Care este rolul unui membru al echipei?

Managerul trebuie să țină cont în mod competent de caracteristicile profesionale și personale ale fiecărui angajat;
Liderul trebuie să asigure cea mai eficientă interacțiune de lucru între toți membrii echipei;
Liderul trebuie să contribuie la cauza comună ca unul dintre membrii echipei;
Liderul trebuie să mențină spiritul de echipă și un climat psihologic sănătos în echipă.

Rolul de conducere #4: Manager

Următorul rol al managerului în managementul organizației este rolul managerului. Poate că acest rol al liderului poate fi numit cel mai important. Fiecare lider este, în primul rând, un manager care trebuie să poată îndeplini rapid și eficient sarcinile atribuite, să găsească resurse pentru implementarea acestora etc. El trebuie să adere la strategia organizației, să contribuie la atingerea obiectivelor sale strategice și să dezvolte cele mai eficiente mișcări tactice pentru aceasta.

Care este rolul unui manager?

Liderul trebuie să dezvolte cele mai bune modalități de a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația/unitatea sa;
Liderul trebuie să fie capabil să găsească și să aloce eficient resurse pentru atingerea scopurilor;
Managerul trebuie să țină cont de riscurile la care sunt expuse activitățile organizației sale și să asigure minimizarea acestora;
Rolul managerului în managementul organizației este și de a asigura comunicarea bidirecțională la toate nivelurile: între manager și echipă, între manager și conducerea superioară, între organizație și clienți, între organizație și parteneri, între organizație și autoritățile de reglementare etc.

Rolul de conducere #5: Antreprenor

Un alt rol important al liderului în organizație este rolul antreprenorului. Ar trebui să se străduiască să creeze noi valori, să vadă oportunitățile de dezvoltare pentru compania sa sau divizia acesteia, să vadă viitorul și să-l apropie. În plus, rolul unui lider în management este capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea pentru acestea.

Care este rolul unui antreprenor?

Managerul trebuie să monitorizeze tendințele actuale în dezvoltarea industriei și să își îmbunătățească în timp util structura ținând cont de acestea;
Managerul trebuie să urmărească știrile importante privind aspectele tehnologice, juridice, fiscale și de altă natură ale activităților organizației sale și să le răspundă în timp util;
Rolul liderului este de a căuta idei noi, de a împrumuta idei eficiente de la alții și de a le implementa cu succes în activitatea structurii lor de afaceri;
Liderul trebuie să asigure un nivel decent de concurență pentru compania sa pe piață.

Rolul de conducere #6: Proprietar

Și, în sfârșit, ultimul, foarte important rol al liderului în organizație este rolul proprietarului. Chiar dacă managerul nu este proprietarul legal al companiei, sau administrează doar o unitate structurală, el trebuie să acționeze ca proprietar pentru echipa sa. Conducătorul, în calitate de proprietar, trebuie să pună interesele companiei mai presus de propriile interese și de interesele echipei sale, să-și arate la momentul potrivit calitățile de voință puternică, calitățile de conducere, să-și concentreze pe deplin activitățile pe obținerea succesului de către unitatea care i-a fost încredințată.

Care este rolul gazdei?

Liderul trebuie să se dea complet la muncă, să pună interesele de muncă mai presus de cele personale. Dacă nu reușește să facă acest lucru, poate că nu ar trebui să conducă, nu va putea fi un lider eficient;
Liderul trebuie să ceară același lucru de la fiecare dintre angajații săi;
Liderul trebuie să aibă o voință puternică, să poată spune „nu” dacă este necesar, să fie capabil să ia decizii de personal;
Liderul trebuie să aibă întotdeauna o rezervă de personal și să înlocuiască angajații ineficienți cu alții eficienți, indiferent de gusturile și antipatiile personale;
Liderul trebuie să-și asume întotdeauna responsabilitatea pentru eșecurile sale, fără să o transfere altcuiva. Dar este mai bine să ne imaginăm victoriile ca pe o realizare a întregii echipe, a fiecărui angajat, care va întări spiritul de echipă și va motiva pentru continuarea muncii productive;
Rolul liderului ca proprietar constă în alegerea corectă în competența sa.

După cum puteți vedea, rolul unui lider modern într-o echipă este o combinație întreagă de multe roluri și funcții, este un set mare de calități, cunoștințe, abilități și abilități pe care un lider cu adevărat eficient ar trebui să le posede. În plus, rolul liderului constă în dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a tuturor acestor calități, cunoștințe, abilități și abilități, deoarece în condițiile moderne devin rapid învechite și își pierd relevanța.

A fi lider nu este niciodată ușor. Cei care cred că liderul stă doar pe scaun și dă comenzi greșesc. Dacă există astfel, sunt ineficienți, nu fac față rolului lor de lideri și doar trage compania în jos. În orice caz, nu ar trebui să te concentrezi pe astfel de oameni, dacă îți asumi responsabilitatea unui lider, trebuie să dai tot ce ai mai bun. În orice caz, dobândești o experiență valoroasă, care cu siguranță îți va fi de folos în viața ulterioară și în afaceri, chiar dacă îți părăsești poziția de lider.

Mult succes în munca complexă și multifațetă a liderului. Ne vedem curând pe site, unde veți găsi mereu o mulțime de sfaturi și trucuri utile care vă vor ajuta să fiți un lider eficient.

Estima:

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilități de management pe care l-am efectuat în 1996... Nici nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme manageriale „eterne” este adaptarea capului la noua pozitie. Natura remanierii personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Important este că astfel de mișcări sunt adesea efectuate nu la inițiativa lucrătorului (" Mi s-a oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac..."). Se propune o alegere de carieră ("furcă"), unde fiecare alternativă are propriile sale "plusuri" și "minusurile". Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologiei este situație de stres profesional iar uneori duce chiar la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un lider „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un muncitor obișnuit și a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai vorbit pe picior de egalitate chiar ieri. Și astăzi nu mai sunteți „voi”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „pună” din nou în echipă în rolul de lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a liderului. Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Eurosign, 2008; naviga ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final ;)), sper că va fi de folos managerilor începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în raport cu situația în care un angajat (propriu sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptarea managerului”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care vă permite să atingeți în mod eficient obiectivele și se bazează pe o serie de neoplasme personale.

Voi traduce din psihologic în limbaj obișnuit :) Dacă vrei să fii productiv într-o poziție nouă - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii intervievați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe speciale.

O să adaug pe cont propriu... Am realizat tipuri similare de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au existat deloc dificultăți, atunci, în cursul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă din aceste dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” fie au motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu o greșeală gravă și și-au amintit de multă vreme această lecție de viață.

„Conform studiilor recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii consacrați nu sunt deloc lideri născuți. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, care s-au dovedit a fi lideri ai unor organizații mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. În consecință, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare au căzut în plan secund, care s-au schimbat în mod inevitabil în dificultăți..

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la o viziune a întregului - o percepție strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile în management strategic și gândire de sistem.

„Potrivit cunoscutului consultant de management Peter Fischer, liderul nou numit trebuie să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

— să răspundă în mod activ a așteptărilor managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

— stabiliți și dezvoltați relații productive cu oamenii cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- dezvoltarea unui spectru motivant de obiective imediate și pe termen lung;

— crearea unui climat pozitiv de transformare bazat pe întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că nu există doar sarcini de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „bețișoare” și „morcovi” poate și va folosi :))

„Iată cum descrie I. P. Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ai fost numit în funcția de maestru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu liderii tuturor departamentelor din magazin.

După ce s-a orientat în situație în termeni generali, este necesar să se contureze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces se întinde pe un an și jumătate până la doi ani. Este necesar să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diverse situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (șefi ai diferitelor niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de management a variat de la un an la 16 ani). Li s-a adresat o întrebare deschisă: „După prima numire într-o funcție de conducere, am întâmpinat următoarele dificultăți:...” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în mod corect în două grupuri omogene.

Primul grup de răspunsuri ale respondenților-manageri este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Răspunsurile cele mai tipice din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep”, „Nu am înțeles sarcinile ce aveam în fața noastră”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu să ne orientăm și să explicăm oamenilor ce vom face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Aici sunt evidențiate răspunsuri care descriu dificultăți de unire, de a-i aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup sunt: „A fost dificil să stabilesc relații de afaceri cu unii angajați, deoarece eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați”, „mă-au tratat cu o experiență îndelungată de muncă critică și cei care mă tratează cu un număr redus de competențe” a muncitorilor”, etc.”

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme de personalitate ale liderului adaptativ.

În primul rând, noul lider (în special managerul pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă mai devreme scara sarcinilor nu era mare și erau destul de restrâns specializate, acum liderul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care un manager trebuie să o dezvolte după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective și sarcini de unitate pentru subordonați.

În al doilea rând, după numirea ca lider, este necesară dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, metode de interacțiune între manager și subordonați.

Al doilea neoplasm personal semnificativ pentru un manager în procesul de adaptare la o nouă activitate managerială este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de particularitățile noii activități profesionale.

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor unității cu cele organizaționale, în timp ce în altele a fost adoptată politica „tu însuți ești acolo cumva” (dar dacă o faci greșit, vei fi pedepsit!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea pe obiective”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Este necesar să se planifice aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); controlează executarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control și așa mai departe.

Și al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat! Noii manageri deseori nu realizează că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală afectează organizația în ansamblu. Dacă liderul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu cunoaște măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci despre ce fel de stabilire a scopurilor și atingerea scopurilor în unitate/organizație putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul rolului. Desigur, un lider bun trebuie să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să își modeleze propriul rol (roluri) în echipa de lucru. Dar, de fapt, majoritatea „problemelor de înțelegere” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolului. Pentru aceasta suficiente abilități sau abilități individuale de comunicare. De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile de conflict, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o recenzie despre care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un lider - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - Lipsa vederii. Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste obiective pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să sprijine activitatea tuturor departamentelor organizației. Pe baza acestui fapt, managerul trebuie să fie foarte clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor unități majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența unor cunoștințe speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de bază ale managementului, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producției.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de sarcini va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subordonații în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să le arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru dă încrederea necesară în sine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va pătrunde suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subordonați trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi ceva relativ nou, reprezentând doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Tabloul holistic al interacțiunii interpersonale este încălcat și semnificativ sărăcit, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de distribuire a sarcinilor și delegare a autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința implementarea independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de delegare a unei părți a atribuțiilor sale subordonaților competenți și executivi, managerul este capabil să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Introspecția a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management cu scopul de a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabil, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Parcurgerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații în vederea atingerii obiectivelor unității și organizației.

De la mine voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele evidențiate ale adaptării. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință atunci când este numit un nou lider la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui lider începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să stabilim mai întâi prioritățile strategice; apoi construiți un anumit sistem de lucru/comunicații; și abia apoi să inoveze.

În plus, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare managerială. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul 2D arată astfel:

„După cum reiese din schemă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, în a doua etapă ambele neoplasme personale sunt deja implicate (se adaugă comportamentul de rol), apoi iese în prim-plan îndeplinirea rolurilor pentru a rezolva o nouă sarcină și, în sfârșit, în ultima etapă, aceste două calități sunt implicate într-o mai mică măsură, ceea ce înseamnă adaptare.”

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul se poate întinde pe 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptarea la o poziție de conducere poate fi nereușită. Dar asta nu înseamnă că liderul este nepotrivit pentru profesie sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc. mai mare).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede că succesul sau eşecul adaptării managerului la o nouă poziţie poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionarul Predictiv de Adaptare Managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected] hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Ar putea fi util să citiți: