Principalele etape ale planificarii personalului. Teza pe tema „analiza planificarii personalului la intreprindere” Analiza planificarii personalului la intreprindere

Introducere

Astăzi, un număr tot mai mare de companii identifică planificarea personalului sau planificarea resurselor umane ca un tip independent de activitate a serviciilor de personal.

Planificarea personalului devine un element esențial al politicii de personal, ajută la determinarea sarcinilor, strategiilor și obiectivelor acesteia și contribuie la implementarea acestora prin activități adecvate. Scopul planificării este de a oferi firmei sau companiei forța de muncă necesară și de a determina costurile inevitabile. Această situație determină, în primul rând, necesitatea deplasării centrului de greutate în planificarea personalului către o mai bună definire a structurilor de calificare profesională și a componenței personalului, presupune urmărirea modificărilor în structura de calificare profesională a personalului și, cel mai important, are scopul de a identifica nevoile viitoare de forță de muncă și determină calitatea și indicatorii cantitativi ai acestora în stadiile incipiente.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea planificării personalului la o întreprindere, precum și de a lua în considerare aplicarea practică a planificării cerințelor de personal folosind exemplul Tekhno JSC.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

determinarea esenței și conținutului planificării personalului, și anume:

Conceptul rolului planificării personalului în sistemul de management al unei organizații,

Identificarea scopurilor și obiectivelor planificării personalului,

Luarea în considerare a factorilor care determină nevoia de personal,

Studierea metodelor de prognoză a nevoilor de resurse umane,

Determinarea metodelor de planificare a personalului;

2) analizați caracteristicile planificării personalului folosind exemplul companiei JSC Techno;

2. CARACTERISTICI ALE PLANIFICAREA PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDEREA CJSC „TECHNO”

2.1.Analiza eficacității activităților SA „Techno”

Pentru o analiză convenabilă a eficacității activităților SA Techno, vom întocmi un tabel cu dinamica indicatorilor tehnici și economici pentru perioada 2006-2008 inclusiv.

Tabelul 1.

„Dinamica indicatorilor tehnici și economici ai SA Techno pentru perioada 2006-2008.”

Index		Valori	Deviere		Valori	Deviere
			absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
Volumul vânzărilor în termeni valorici	mii de ruble.
Numărul de muncitori Lucrătorii AUP
Ieșire pe muncitor pentru un angajat AUP
Total salariu anual incl. Lucrătorii AUP	mii de ruble.
Salariul mediu anual al lucrătorilor Lucrătorii AUP
Cantitatea de echipamente
Venituri din vânzări
Cost
Costuri pentru 1 rublă de servicii vândute
Profit din vanzari
Rentabilitatea
Indicele de creștere a productivității muncii care depășește ratele de creștere a salariilor

Pe baza Tabelului 1, vom analiza eficacitatea activităților SA Techno

Să luăm în considerare indicatorul volumului vânzărilor. Comparativ cu 2006, volumul vânzărilor în 2007 a crescut ușor, cu doar 257 mii de ruble, iar creșterea sa relativă a fost de 3%. În 2008, volumul vânzărilor de servicii a crescut cu 2.279 mii de ruble. Creșterea relativă a fost de 25,76%.

Numărul personalului muncitor în 2008 a scăzut cu 9 persoane, relativ cu 13,43%. În 2009, cifra nu se modifică. În ceea ce privește personalul administrativ și de conducere, putem spune că numărul acestora a rămas neschimbat timp de trei ani. Motivele acestei stabilități sunt: caracterul sezonier al muncii nu afectează AUP; echipă prietenoasă stabilită; Acest personal este întotdeauna necesar, indiferent de volumul de muncă. Motive pentru reducerea numărului de lucrători:

echipamentul întreprinderii a fost îmbunătățit, drept urmare sunt necesari mai puțini muncitori;

nu salarii mari;

tarif orar mic etc.

Producția per muncitor în 2007 a crescut cu 24,32 mii ruble, o creștere de 18,97%. În 2008, această cifră a crescut cu 39,29 mii de ruble, adică. a crescut cu 25,76%. Producția per angajat AUP în 2007 a crescut ușor cu 19,76 mii ruble. În consecință, cifra a crescut cu 3%. În 2008, a crescut cu 175,32 mii ruble, respectiv cu 25,77%. Motivul acestei creșteri puternice a fost creșterea volumului vânzărilor de servicii. Indicatorul de ieșire depinde direct de volumul vânzărilor și invers de numărul mediu de personal.

Tabelul arată că fondul de salarii anual crește proporțional cu creșterea volumului vânzărilor de servicii. În 2007, fondul de salarii anual a crescut cu 40 de mii de ruble, în cifre relative - cu 1,08%. Cu 654 mii de ruble. această cifră a crescut în 2008, adică cu 17,5%. Pentru angajații AUP, fondul de salarii anual a crescut în 2007 cu 80 de mii de ruble, relativ - 10,39%. În 2008, cifra a crescut cu 16,12%, ceea ce s-a ridicat la 137 mii de ruble.

Salariile medii anuale au crescut și ele în consecință. În total, această cifră a crescut în 2007 cu 9,25 mii de ruble, o creștere de 16,77%. În 2008, salariul mediu anual al muncitorilor a crescut cu 75,69 mii ruble, relativ cu 17,51%. Salariul mediu al angajaților AUP în 2007 a crescut cu 6,15 mii de ruble. În consecință, cifra a crescut cu 10,38%. În 2008, a crescut cu 10,54 mii de ruble, adică. cu 16,12%. Salariul mediu anual depinde de fondul de salarii anual.

Cantitatea de echipamente la întreprindere în 2006 și 2007 rămâne neschimbată - 47 de unități. Și în 2008 crește cu 4 unități și se ridică la 51 de unități de echipamente. Cifra relativă a crescut cu 8,51%. Motivul achiziționării de noi echipamente suplimentare a fost necesitatea de a îmbunătăți viteza și calitatea lucrărilor efectuate de companie.

Veniturile din vânzări în 2007 au crescut ușor cu 214 mii de ruble, crescând doar cu 3%. În 2008, această cifră a crescut cu 2.210 mii de ruble, relativ a crescut cu 28,84%. Motivul creșterii puternice a veniturilor din vânzări a fost creșterea volumului vânzărilor de servicii, deoarece primul indicator depinde de acesta din urmă în proporție directă.

Costul serviciilor în 2007 a crescut cu 4%, ceea ce s-a ridicat la 276 mii de ruble. În 2008, a crescut cu 1.693 mii de ruble, adică cu 22,6%. Creșterea costului serviciilor se datorează faptului că prețurile pentru materialele și materiile prime necesare care sunt utilizate în procesul de executare a lucrărilor de către întreprindere sunt în creștere. În 2008, variaţia costurilor este mai mare decât în 2007, deoarece a fost achiziționat echipament nou.

Costurile pe rublă ale serviciilor vândute au crescut în 2007 cu nu 0,01 rublă, adică. cu un copeck, relativ - cu 1,23%. Aceasta înseamnă că în 2007, comparativ cu 2008, compania a cheltuit mai mulți bani pe rublă pentru a vinde servicii. În 2008, această cifră a scăzut cu 2,44%, ceea ce se ridica la 2 copeici. Acest rezultat sugerează că în 2008 întreprinderea a cheltuit mai puțini bani pe rublă pentru a produce servicii. Acest indicator depinde direct de volumul vânzărilor și invers de costul serviciilor.

Profitul din vânzări în 2007 a scăzut cu 34,07%, ceea ce s-a ridicat la 62 de mii de ruble. Schimbarea indicatorului a fost afectată de creșterea costului serviciilor și de o ușoară creștere a veniturilor din vânzarea acestor servicii; tot în acest an, costurile pentru 1 rublă de servicii vândute au crescut. În 2008, profitul din vânzări a crescut cu 47,5%, ceea ce s-a ridicat la 417 mii de ruble. Creșterea semnificativă a acestui indicator poate fi explicată prin faptul că abaterea costului față de anul 2007 (22,6%) s-a dovedit a fi mai mică decât cea a veniturilor din vânzări (28,84%). De asemenea, este cauzată de o scădere a costurilor pentru 1 rublă de servicii vândute.

CONŢINUT
INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………..3
1 BAZA TEORETICĂ ȘI METODOLOGICĂ A SISTEMULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI
1.1 Politica de personal a întreprinderii……………………………………………………..5
1.2 Subiectul procesului de planificare a personalului………………………………….12
1.3 Factori care determină planificarea personalului…………..19
1.4 Organizarea selecției personalului…………………………………………………………………22

2.1 Caracteristicile întreprinderii analizate………………………………………27
2.2 Planificarea personalului pentru DM Compass LLC……….31
2.3 Planificarea structurii de personal………………………………………….36
2.4 Analiza activităților de management al personalului……………..41
3 ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI
PE EXEMPLU DE DM COMPASS LLC
3.1 Îmbunătățirea metodelor de recrutare. Eficiența economică………………………………………………………………………..51
3.2 Îmbunătățirea sistemului de motivare……………………………………..66
3.3 Organizarea recrutării și selecției personalului întreprinderii………….69
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………...74
REFERINȚE……………………………………………………….76
APLICAȚII………………………………………………………………………………….78

2 ANALIZA PLANIFICAREA PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

2.1 Caracteristicile întreprinderii analizate

Societatea cu Răspundere Limitată „DM Compass” a fost înregistrată ca persoană juridică la 12.02.2006, data reînregistrării 03.03.07, certificat Nr. 13836-1917-LLC.

Și activitățile de producție se desfășoară pe baza unei independențe economice complete. Subiectul activităților parteneriatului este:

Productie de jaluzele, proiectare si instalare;

Comerț, activități de cumpărare și intermediare, comerț cu ridicata și cu amănuntul;

Alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.

SRL este o entitate de afaceri mici care operează folosind un regim fiscal special bazat pe o declarație simplificată.

Funcțiile de conducere a activităților întreprinderii DM Compass SRL sunt implementate de divizii ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ei. Relaţiile organizatorice care se dezvoltă între departamentele şi angajaţii aparatului de conducere al întreprinderii determină structura organizatorică a acesteia.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă ca componența departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de management, organizarea lor sistemică, natura subordonării și răspunderii reciproce și față de organul suprem de conducere al companiei, precum și un ansamblu. a legăturilor de coordonare și informare, procedura de distribuire a funcțiilor de management pe diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei manageriale.

DM Compass utilizează o structură de management liniară. Esența sa constă în faptul că influențele de control asupra unui obiect pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate, ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea din obiect pe care o administrează, și este responsabil de munca sa în fața superiorului său.

Directorul general conduce activitățile întreprinderii. El rezolvă în mod independent toate problemele legate de activitățile întreprinderii, de înstrăinarea proprietății întreprinderii, iar prin el se realizează angajarea și concedierea angajaților. Directorul general poartă responsabilitatea financiară și administrativă.

În subordinea directă a Directorului General sunt: Director Executiv, Director Adjunct Probleme Tehnice, Inginer Sef, Tehnolog Sef Proiectare, Contabil Sef.

Directorul executiv asigură buna funcționare a întreprinderii. Coordonează activitățile unităților subordonate. Ia măsuri pentru a asigura organizației echipamentele și materialele necesare.

Directorul adjunct pentru probleme tehnice gestionează activitatea diviziilor de producție și vânzare de jaluzele.

Inginerul șef coordonează activitatea tuturor departamentelor întreprinderii și rezolvă toate problemele legate de producție.

Tehnologul șef de proiectare coordonează munca meșterilor în asamblarea și instalarea structurilor.

Contabilul-șef realizează, în baza Reglementărilor privind contabilii șefi, organizarea contabilității activităților economico-financiare ale întreprinderii și controlul utilizării economice a resurselor materiale, de muncă și financiare. Oferă organizarea contabilității și raportării la întreprindere. Monitorizează conformitatea cu întocmirea documentelor primare și contabile. Participă la efectuarea unei analize economice a activităților economice și financiare ale întreprinderii.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în fig. 2.1

Figura 2.1 – Structura organizatorică a managementului întreprinderii

La DM Compass LLC, funcțiile de selecție, angajare de personal, management al structurii și numărului de personal sunt îndeplinite de departamentul HR. Departamentul se ocupă de o gamă largă de probleme și joacă un rol cheie în dezvoltarea organizațională.

Departamentul HR este condus de șeful departamentului, dar în același timp acesta rămâne subordonat direct șefului organizației. În calitate de manager funcțional, Managerul HR se asigură că sistemele de management al personalului pentru selecție, evaluare, compensare și comunicare funcționează satisfăcător din punct de vedere organizațional. El participă la discuțiile despre problemele de dezvoltare care sunt cele mai importante pentru organizație și pentru determinarea strategiei. Bineînțeles, atunci când discută probleme de conducere a întregii organizații și de dezvoltare a unei strategii de afaceri, șeful de departament acționează, în primul rând, ca un specialist în domeniul managementului și selecției oamenilor, ca un fel de consultant intern pe această problemă. pentru alți manageri. Totuși, pe lângă competența în domeniul său profesional, trebuie să înțeleagă legile generale de dezvoltare ale organizației, să cunoască piața concurențială, produsele pe care compania le produce și serviciile pe care le oferă. În caz contrar, sfaturile sale nici în domeniul managementului resurselor umane nu vor fi suficient de profesionale. Dimpotrivă, este mult mai ușor pentru un manager de HR care este competent din punctul de vedere al managementului companiei să-și implementeze „proiectele” pur funcționale datorită ponderii sale în organizație. Acesta din urmă este valabil pentru toți angajații departamentului, care adesea se plâng de atenția insuficientă acordată acestora și lipsa de dorință de a coopera cu alți manageri. Cauza principală a unei astfel de „subestimări” este adesea propria lor incompetență în problemele cheie ale activităților organizației, ceea ce îi face „inferiori” în ochii colegilor lor. Departamentul HR se ocupă de probleme de management al angajării, contabilitatea personalului, formarea și dezvoltarea profesională.

Ca și alte servicii, departamentul de HR are propria sa ierarhie de posturi, care este parte integrantă a structurii organizaționale generale. Sarcina principală a departamentului este de a organiza activitatea sistemului de management al personalului care le este încredințat, precum și de a oferi consiliere de specialitate managerului său. Angajații departamentului de resurse umane desfășoară activități privind compensarea, contabilitatea personalului și selecția. Angajații departamentului de personal recurg la ajutorul secretarelor, tehnicienilor și a altor personal tehnic, a căror competență afectează în mod direct performanțele celorlalți angajați. Numărul de angajați din departamentul de HR depinde de mulți factori - dimensiunea organizației, tipul activităților acesteia, specificul sarcinilor cu care se confruntă, tradiții, starea financiară, stadiul de dezvoltare.

Astfel, departamentul HR se ocupă de o gamă largă de probleme și joacă un rol cheie în dezvoltarea organizațională. Prin urmare, activitățile acestui departament sunt foarte importante pentru funcționarea eficientă a organizației.

2.2 Planificarea personalului pentru DM Compass LLC

Planificarea nevoii de muncitori se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile, precum și pe numărul și structura acestora în perioada viitoare, ținând cont de dezvoltarea producției și implementarea unui plan de măsuri organizatorice și tehnice, precum și de numărul de angajați. , specialiști și manageri se bazează pe structura actuală de management și se lucrează la îmbunătățirea acesteia, personalizarea, planul de înlocuire a posturilor vacante.

Există două etape în determinarea nevoilor suplimentare de personal ale unei întreprinderi:

Etapa 1: prognozarea necesarului total de personal în perioada de planificare, precum și a ofertei disponibile de personal, se realizează în două domenii principale:

Planificarea personalului;

Planificarea componenței profesionale a angajaților.

Etapa 2: calculul necesarului suplimentar de personal planificat.

În tabel 2.1 prezintă mijloacele folosite pentru a potrivi cerințele de muncă cu numărul real de personal.

Tabelul 2.1 - Mijloace utilizate pentru a potrivi cerințele de muncă cu nivelurile efective de personal

Situația de pe piața forței de muncă în cadrul întreprinderii	Posibila reacție a întreprinderii
1 Nevoia de muncitori în unele domenii de producție este în scădere, în timp ce în altele rămâne aceeași	1 Concedierea salariatilor 2 Transfer la programe de lucru cu fracțiune de normă
2 Nevoia de muncitori în unele zone este în scădere, în timp ce în altele este în creștere	1 Eliberarea din unele zone și recrutarea de noi lucrători din exterior 2 Recalificarea și redistribuirea lucrătorilor disponibilizați, iar dacă acest lucru nu este suficient, atunci recrutare din exterior. Dacă există un număr excesiv - concediere 3 Reglementarea prin angajare sau program de lucru
3 Cererea este în creștere în unele zone, dar nu se schimbă în altele	1 Recrutare din exterior în zona în care nevoia crește 2 O combinație de deplasare din alte domenii (în vederea implementării unui program de promovare a personalului, competiție între angajații întreprinderii pentru dreptul de a lucra în locuri noi) cu recrutarea de noi lucrători atât pe locurile vacante din cauza mișcării forței de muncă, cât și pentru zone cu nevoie crescută de forță de muncă, nesatisfăcute din surse interne 3 Aplicarea orelor suplimentare
4 Cererea de muncă este în creștere în toate domeniile	Ca și în cazul precedent, dar cu o creștere semnificativă a cererii, recrutarea din exterior devine principalul lucru

În etapa actuală de dezvoltare a managementului, la planificarea numărului și structurii personalului, atenția principală a fost acordată analizării potențialului angajaților și planificării măsurilor de îmbunătățire a eficienței utilizării acestuia, mai degrabă decât modificării numărului.

Conform datelor de producție, creșterea proiectată a volumului producției ca urmare a implementării activităților promoționale este:

În sezonul „înalt” (ianuarie, martie-aprilie, iunie-august) - cu 20% din nivelul volumului de producție al perioadelor din anul de raportare;
- în extrasezon - cu 5% din nivelul volumului de producție al perioadelor corespunzătoare din anul de raportare. Cu condiția ca fondul de timp de lucru (fondul de timp de lucru) și durata zilei de lucru să nu se modifice, ca urmare a măsurilor de reducere a timpului mediu petrecut cu deservirea unui consumator (vânzarea unui jaluzel), se preconizează reducerea acestui indicator. la 40 de minute.

Datele inițiale pentru calcularea numărului de personal planificat sunt prezentate în tabelele 2.2 și 2.3.

Tabel 2.2 – Date inițiale pentru calcularea numărului de personal planificat

Index	Valoarea indicatorului
Index	2006	2014	plan. 2015
1 Volumul producției de servicii, buc.	37856	39780	46583
- inclusiv departamentul 1	6553	9377
- Departamentul 2	31303	30403
2 Număr mediu de personal, oameni.	61	63
- inclusiv personalul cheie de producție 1	35	37
- inclusiv departamentul 1	9	9
- Departamentul 2	26	28
3 Producția medie anuală per angajat, buc.	621	631
- inclusiv personalul cheie de producție	1082	1075
- din care catedra 1	728	1042
- Departamentul 2	1204	1086
4 Timp mediu petrecut pentru producerea unui serviciu, min.		45	40
5 FW, zile		240	240
6 Durata zilei de lucru, ore.		8	8
7 Număr de personal pensionari, persoane.		11
- inclusiv personalul cheie de producție (precum și din cauza mișcării personalului în cadrul companiei)		7 (2)

1 Principalul personal de producție din companie este directorul de vânzări.

Tabelul 2.3 – Volumul producției de servicii

Calculul numărului planificat de personal cheie de producție pe baza determinării intensității forței de muncă a serviciilor.

1) Calculul coeficientului de îndeplinire a normei de producție pentru perioada de raportare (2014) (raport Kn) se realizează folosind următoarea formulă (2.1):

Kn raport. = , (2,1)

unde T e – intensitatea muncii produselor, ore standard;

SSN – număr mediu de personal (grupe de personal), persoane;

FW – timpul mediu anual de lucru per angajat, ore.

Kn raport. = 0,42 = K n pl’

2) Calculul numărului planificat (PN pl) al personalului principal de producție se efectuează conform formulei (2.2):

PP pl = , (2,2)

Astfel, PE pl = 38,7 (sau 39 de persoane)

3) Întocmirea unui bilanț planificat al personalului cheie (directori de vânzări de servicii) (Tabelul 2.4).

4) Construirea unui grafic al fluctuațiilor trimestriale ale necesarului de personal de producție de bază în anul planificat 2015 (Tabel 2.5, Fig. 2.2).

PE pl 1kv = = = 42 persoane

PE pătrat 2 = = 44 persoane

PE pl 3kv = = 56 persoane

Tabel 2.4 – Bilanțul planificat al directorilor de vânzări

Profesii (grupuri profesionale)	Număr		Cerere suplimentară pentru modificări ale volumului producției și ale nivelului de productivitate	Necesitatea suplimentară de a înlocui angajații pensionari		Nevoie suplimentară totală de muncitori	Surse de satisfacere a nevoii de muncitori
Profesii (grupuri profesionale)	Să începem cu planul. perioadă	In sfarsit planul. perioadă		Datorită mișcării externe a personalului	Datorită mișcării interne a personalului	Nevoie suplimentară totală de muncitori	surse interne	Recrutare din lateral
Manageri de vanzari	37	39	2	7	2	11	2	9

Tabelul 2.5 – Date inițiale pentru reprezentare grafică

PE pl 4kv = = 14 persoane

2015

Orez. 2.2. Nevoia de muncitori a întreprinderii analizate în anul planificat 2015 pe trimestru

Astfel, în trimestrul 4 există un excedent evident de directori de vânzări. și lipsă de personal în perioada din T1. 3 mp (Fig. 2.2). Astfel de fluctuații ale cerințelor de personal sunt asociate cu caracterul sezonier al cererii pentru serviciile oferite de companie.

2.3 Planificarea structurii personalului

Planificarea structurii personalului principal de producție pe baza analizei schimbărilor în productivitate.

PE pl = 39 persoane. (calcul efectuat la paragraful 2.2).

1) Calculul economiilor relative în numărul de angajați (E h ot) ca urmare a utilizării rezervelor pentru creșterea productivității muncii în cursul îmbunătățirii organizării acesteia se realizează conform formulei 2.3:

E h ot = , (2,3)

unde PE b, raport PE - numărul de personal, respectiv, în bază și raportare

perioade;

I w - indicele modificărilor productivității muncii.

E h 1 departament = -3 (pers.)

E h 2 departament = 1 (pers.)

Astfel, pentru nivelul anterior de producție de servicii (2006), întreprinderea a avut nevoie de următorul număr de angajați în perioada de raportare:

PE 1div = 9 - 3 = 6 (persoane);

PE 2div = 28 + 1 = 29 (persoane),

ceea ce înseamnă că structura necesară pentru a efectua aceeași cantitate de muncă se va modifica.

2) Determinarea ponderii directorilor de vânzări ai fiecărui departament în numărul total al acestui grup profesional (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Distribuția numărului de personal cheie de producție pe departamente în 2014 și numărul planificat în 2015.

Luând în considerare schimbările în productivitatea muncii, numărul planificat de directori de vânzări va fi:

PE pl 1dep = (persoane)

PE pl 2d = 32 (pers.)

3) Calculul numărului planificat de personal folosind metoda și structura bilanțului (construirea unei matrice de tranziții interprofesionale).

Determinarea numărului total planificat (metoda bilanţului).

PP pl = , (2,4)

PE pl = (sau 65 de persoane)

Identificarea dinamicii tranzițiilor interprofesionale în perioada de raportare (Tabel 2.6, Art. 5, 6).

unde d p este ponderea lucrătorilor din categoria i în numărul total de personal, %;

Ch r - numărul de lucrători din categoria i, persoane.

d A 1div = (%);

d A 2div = 0,

unde d A 1departament, d A 2departament - ponderea lucrătorilor administrativi care au sosit (+) la

rangul mișcării de personal în cadrul companiei în numărul total de personal

întreprinderile departamentului I, respectiv al II-lea.

Determinarea cotei planificate (d r.pl) a grupurilor profesionale de salariați din fiecare departament în numărul total de personal, ținând cont de tendințele actuale (Tabel 1.12, Art. 7. = = Art. 3 + Art. 6)

4) Calculul numărului planificat al fiecărui grup profesional de lucrători pe baza numărului total planificat de personal calculat (Tabelul 2.6, Articolul 8).

Ch r pl = , (2.6)

Ch A 1dep. = (persoane)

Ch A 2div. = = 5 (pers.)

Tabelul 2.6 – Matricea tranzițiilor interprofesionale

Grupuri profesionale	Numărul mediu anual de angajați în 2014		Numărul de angajați plecați în 2014	Numărul de angajați care au plecat/au sosit din cauza intern mișcări ale cadrului		Numărul de personal planificat în 2015
Grupuri profesionale	oameni	%	Numărul de angajați plecați în 2014	oameni (+/-)	%(+/-)	%	oameni
	17	26,98	3	0	0	26,98	17
	2	3,16	1	+1	+1,58	4,74	3
- manageri de vanzari	9	14,29	1	-1	-1,58	12,71	9
- curieri	4	6,35	1	0		6,35	4
- specialisti in marketing	2	3,17	-	0		3,17	1
	46	73,02	8	0	0	73,02	48
- inclusiv personalul administrativ	5	7,94	-	0		7,94	5
- manageri de vanzari	28	44,4	6	+1	+1,58	46,02	30
- curieri	9	14,29	2	-2	-3,16	11,13	8
- specialisti in marketing	4	6,35	-	+1	+1,58	7,93	5
Numărul mediu anual de personal al întreprinderii	63	100	11	-	-	100	65

5) Calculul bilanțului pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale întreprinderii din surse interne și externe (Tabelul 2.7).

Tabel 2.7 – Bilanțul planificat al angajaților întreprinderii

Grupuri profesionale	Număr angajați, oameni		Nevoie suplimentară	Adăuga. necesitatea înlocuirii celor plecați din motive externe. cifra de afaceri	Consum total	Numerele excedentare	Surse de satisfacție nevoile muncitorilor
Grupuri profesionale	2014	2015	Nevoie suplimentară		Consum total	Numerele excedentare	recalificare proprii angajați	aşezat din lateral
Numărul de angajați ai departamentului 1, total	17	17
- inclusiv personalul administrativ	2	3	1	1	2			2
- manageri de vanzari	9	9	0	1	1			1
- curieri	4	4	0	1	1			1
- specialisti in marketing	2	1	-1	0		1
Numărul de angajați ai departamentului 2, total	46	48
- inclusiv personalul administrativ	5	5	0	0	0			0
- manageri de vanzari	28	30	2	6	8			8
- curieri	9	8	-1	2	1			1
- specialisti in marketing	4	5	1	0	1		1	0

Astfel, în anul 2014, conform tabelelor 2.6 și 2.7, există un surplus de un specialist în marketing în departamentul 1 și o nevoie suplimentară de un angajat în departamentul 1 și doi angajați în departamentul 2.

Așadar, pe baza calculelor efectuate, se poate observa că numărul de angajați planificat în departamentul 2 în 2015 este de 48 de persoane în loc de 46 de persoane în 2014, iar în departamentul 1 numărul de angajați rămâne la același nivel. Totodată, numărul salariaților pensionari din departamentul 1 a fost de 3 persoane și 1 persoană angajată, iar în compartimentul 2 - 8 persoane și 2 persoane angajate. Numărul mediu anual de angajați în perioada planificată crește cu 2 persoane în întreaga întreprindere. Să descriem grafic schimbările din fig. 2.4.

Orez. 2.4. Dinamica structurii personalului întreprinderii în perioadele de bază și de planificare

2.4 Analiza activităților de HR

Să dăm o descriere a compoziției și structurii conform indicatorilor din tabel. 2.8. Informațiile primare pentru analiză au fost colectate prin menținerea statisticilor întreprinderii și din dosarele personale ale angajaților.

Tabel 2.8 – Indicatori care caracterizează structura de personal a întreprinderii

De la masă 2.8 arată că ponderea angajaților cu studii superioare din DM Compass SRL a crescut în perioada de raportare cu 2,19%, cei care au primit studii superioare incomplete a scăzut cu 8,86%, studiile de specialitate a crescut cu 10,18%, iar cu studii medii generale - a scăzut cu 3,51. %. Aceasta indică o creștere a nivelului general de educație al angajaților întreprinderii (Fig. 2.5).

Orez. 2.5. Diagrame ale structurii angajaților întreprinderii

Din fig. Tabelul 2.5 arată că cea mai mare pondere în structura personalului în 2014 – 38,09% – este ocupată de lucrătorii cu studii superioare incomplete. Următoarea categorie de personal este de 28,58% - angajați care au primit studii superioare. Cea mai mică pondere în structură o ocupă lucrătorii cu studii medii speciale și medii generale, acestea fiind de 19,05%, respectiv 14,28%.

Pentru a analiza utilizarea potențialului de personal al întreprinderii, vom folosi indicatorii unei evaluări cuprinzătoare a angajaților obținute ca urmare a certificării (Tabelul 2.9). Scopul analizei este de a identifica corespondența/nerespectarea nivelului real de potențial de muncă cu nivelul cerut și gradul de utilizare a potențialului de muncă.

Tabelul 2.9 - Indicatori de evaluare cuprinzătoare a angajaților întreprinderii

Un indicator estimativ care caracterizează potențialul de muncă al angajaților	Număr de angajați, oameni
	Nu îndeplinește cerințele pentru post	Îndeplinește cerințele pentru post	Depășește cerințele postului	Depășește semnificativ cerințele pentru post
Nivelul de aptitudine	1	58	4	-
Nivelul de educație	3	45	15	-
Formare profesională	5	56	2	1
In medie	3	53	7	1

Să construim diagrame pentru fiecare indicator care caracterizează potențialul de muncă al lucrătorilor (Fig. 2.6), precum și o diagramă care caracterizează utilizarea potențialului de muncă al lucrătorilor pentru toți indicatorii (Fig. 2.7).

Orez. 2.6. Structura angajaților întreprinderii în funcție de evaluarea nivelului de calificare

Din fig. 2.6 arată că cea mai mare pondere - 79% din personal - sunt angajații al căror nivel de calificare îndeplinește cerințele postului pe care îl ocupă. Următoarea categorie - 11% - este formată din lucrători cu un nivel de calificare care depășește ușor cerințele postului. Există angajați al căror nivel de calificare depășește cu mult cerințele postului - 5% din personal și, de asemenea, al căror nivel de calificare este insuficient pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu - 5% din angajați.

Orez. 2.7. Structura angajaților întreprinderii în funcție de evaluarea caracteristicilor profesionale

Din fig. Tabelul 2.7 arată că nivelul potențialului de muncă al celei mai mari părți a angajaților întreprinderii - 60% dintre angajați - corespunde cu ceea ce este necesar pentru îndeplinirea funcțiilor postului. Cu toate acestea, o proporție semnificativă - 17% - din personal sunt angajați ale căror calități profesionale nu corespund cerințelor postului. Există și angajați al căror potențial de muncă nu este utilizat în procesul muncii, depășind semnificativ nivelul necesar îndeplinirii atribuțiilor de serviciu (6% dintre angajați).

Esența analizei mișcării personalului este de a caracteriza variabilitatea proprietăților cantitative și calitative ale forței de muncă. În acest caz, se calculează următorii indicatori:

Raportul de rotație a eliminării (K de unică folosință) conform formulei (2.6):

unde H este numărul de persoane disponibilizate în perioada analizată;

SCH este numărul mediu de personal în perioada analizată.

Coeficientul de rotație pentru primirea personalului (recepție K) conform (2.7):

unde Hprin este numărul de persoane nou angajate în perioada analizată.

Un nivel ridicat al ratelor de rotație pentru recrutarea și plecarea personalului poate indica costuri mari pentru recrutarea și selecția personalului, care au fost făcute în mod irațional.

Rata de rotație a personalului (K actual) conform (2.8):

unde H szh este numărul de lucrători care au demisionat în perioada analizată conform

după bunul plac, persoană;

Chntd - numărul de lucrători disponibilizați în perioada analizată pt

încălcarea disciplinei muncii, persoane

Fluctuația de personal exprimă mișcarea personalului din cauza nemulțumirii față de condițiile de muncă, salarii și motivație.

Coeficientul de constanță a personalului (K buc) conform (2.9):

unde N pr este numărul de angajați din personal pe parcursul întregii analize

perioadă luată în considerare, oameni

Coeficientul de constanță a compoziției arată nivelul de modificare a componenței angajaților întreprinderii în perioada analizată.

Calculul consecințelor economice ale fluctuației de personal pentru întreprindere.

Evaluarea cantitativă a impactului fluctuației personalului asupra cantității de timp de lucru pierdut în perioada analizată (zile-om) (T rtek) se determină prin formula (2.10):

unde curentul FRV este pierderea timpului de lucru per concediere, i.e. timp, în timpul

al căror loc de muncă rămâne neocupat, zile;

0,5 - coeficient care arată uniformitatea implementării măsurii

acceptări pe tot parcursul anului.

Scăderea volumului producției datorată fluctuației de personal (V curent) este determinată de formula (2.11):

unde Ptb este producția zilnică medie a unui angajat în perioada de bază, tg.

Prejudiciul economic datorat fluctuației de personal (E tech) este estimat folosind formula (2.12):

unde d control este ponderea costurilor semifixe în costul de producție, %;

Z - costuri pe tenge de produse, tenge.

Tabel 2.10 - Date inițiale pentru analiza mișcării lucrătorilor

Index	Valoarea indicatorului
Index	2014	2015
1 Număr mediu de personal, oameni.	63	65
2 Număr de angajați în personal pe toată perioada analizată, oameni.	50	44
3 Număr de angajați, oameni.	12	15
4 Număr de angajați disponibilizați, persoane.	12	11
Inclusiv la cererea ta pentru încălcarea disciplinei muncii
5 Volumul vânzărilor de servicii, mii de ruble.	11600	15200
6 Costul serviciilor, mii de ruble.	10440	13832
Inclusiv costurile semi-fixe	2525,6	2900,4
7 FW curent, zile	4	3,5
8 FW, zile.	214	220

Să calculăm consecințele economice ale fluctuației de personal pentru întreprinderea analizată.

Valoarea timpului de lucru pierdut din cauza cifrei de afaceri din 2014 este:

T rtek =12*4*0,5 =24 (persoană-zile).

Mărimea scăderii volumului producției din cauza fluctuației de personal este:

V curent =24*3,6=75,6 (mii de ruble).

(mii de ruble.).

Valoarea timpului de lucru pierdut din cauza cifrei de afaceri din 2015 va fi:

T rtek =11*3,5*0,5 =19 (persoană-zile).

Mărimea scăderii volumului producției din cauza fluctuației de personal va fi:

V curent =19*3,6=68,4 (mii de ruble).

Prejudiciu economic datorat fluctuației de personal:

(mii de ruble.).

Astfel, din cauza fluctuației de personal, a avut loc o scădere a prejudiciului economic în 2015 cu 1,5 mii de ruble, ceea ce caracterizează pozitiv politica de personal în curs la întreprinderea analizată.

O analiză comparativă a nivelului de educație al lucrătorilor și managerilor (specialiști) a arătat că politica de personal a întreprinderii este justificată: o persoană cu studii ocupă un nivel superior al ierarhiei postului. Locuri de muncă pentru gulere albastre sunt slab calificate și nu necesită un nivel de educație ridicat. În același timp, aceasta arată prezența unei rezerve interne de specialiști la întreprindere - acei oameni care lucrează în locuri de muncă și nu au perspective de creștere în carieră. Luarea în considerare a programului de personal și social al DM Compass LLC și analiza acestuia ne permite să identificăm domeniile prioritare ale politicii de personal a întreprinderii, inclusiv menținerea sănătății angajaților, creșterea nivelului lor profesional și întinerirea resurselor umane.

Pentru a crește eficiența producției în diviziile structurale ale DM Compass LLC, pentru a preveni consecințele negative, îmbătrânirea resurselor de muncă și pentru a atrage tineri specialiști și muncitori calificați, este necesară implementarea următoarelor domenii:

Sisteme de instruire, recalificare, formare avansată, dezvoltarea de noi condiții moderne de angajare;

Formarea unei rezerve eficiente de personal și dezvoltarea personalului;

Asigurarea echilibrului de vârstă și personal profesional;

Efectuarea de examinări medicale preventive anuale, mai aprofundate, pentru a identifica în timp util semnele inițiale ale bolilor profesionale la lucrători;

Locurile vacante create în legătură cu concedierea lucrătorilor din cauza pensionării sau din alte motive prevăzute de legislația Republicii Kazahstan ar trebui ocupate cu personal tânăr social vulnerabil pe o bază teritorială.

Direcția principală a politicii de personal este dezvoltarea personalului. În DM Compass SRL i se dă o poziție de conducere, deoarece Eficiența producției și dezvoltarea întreprinderii în ansamblu depind de nivelul de educație al lucrătorilor. Scopul principal al organizării formării și perfecționării personalului este de a asigura producția cu numărul necesar de personal pregătit profesional. În acest scop, se organizează și se desfășoară formarea profesională a lucrătorilor și angajaților în producție, precum și formarea avansată a lucrătorilor care ocupă funcții de manageri și specialiști.

O parte a lucrării „Analiza planificării personalului într-o întreprindere” este publicată aici pentru informarea dumneavoastră. Această lucrare a fost găsită în surse de internet deschise. Asta înseamnă că, dacă încerci să-l aperi, va eșua 100% verificarea universităților ruse pentru plagiat și profesorul tău nu o va accepta!

Introducere

Astăzi, un număr tot mai mare de companii identifică planificarea personalului sau planificarea resurselor umane ca un tip independent de activitate a serviciilor de personal.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1) determinarea esenței și conținutului planificării personalului, și anume:

Conceptul rolului planificării personalului în sistemul de management al unei organizații,

Identificarea scopurilor și obiectivelor planificării personalului,

Luarea în considerare a factorilor care determină nevoia de personal,

Studierea metodelor de prognoză a nevoilor de resurse umane,

Determinarea metodelor de planificare a personalului;

2) analizați caracteristicile planificării personalului folosind exemplul companiei JSC Techno;

2. CARACTERISTICI ALE PLANIFICAREA PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDEREA CJSC „TECHNO”

2.1.Analiza eficacității activităților SA „Techno”

Pentru o analiză convenabilă a eficacității activităților SA Techno, vom întocmi un tabel cu dinamica indicatorilor tehnici și economici pentru perioada 2006-2008 inclusiv.

Tabelul 1.

„Dinamica indicatorilor tehnici și economici ai SA Techno pentru perioada 2006-2008.”

Nu.	Index	Unitate Schimbare	Valori		Deviere		Valori	Deviere
2006	2007	absolut	relativ, %	2008	absolut	relativ, %
1	Volumul vânzărilor în termeni valorici	mii de ruble.	8588	8845	+257	+3	11124	+2279	+25,76
2	Numărul de muncitori Lucrătorii AUP	oameni
3	Ieșire pe muncitor pentru un angajat AUP
4	Total salariu anual incl. Lucrătorii AUP	mii de ruble.
5	Salariul mediu anual al lucrătorilor Lucrătorii AUP
6	Cantitatea de echipamente	unitati	47	47	-	-	1	+4	+8,51
7	Venituri din vânzări		7157	7371	+214	+3	9427	+2210	+28,84
8	Cost		6975	7251	+276	+4	8890	+1693	+22,6
9	Costuri pentru 1 rublă de servicii vândute	freca.	0,81	0,82	+0,01	+1,23	0,80	-0,02	-2,44
10	Profit din vanzari	mii de ruble.	182	120	-62	-34,07	537	+417	+347,5
11	Rentabilitatea	%	2,6	1,7	-0,9	-34,62	4,5	+2,8	+164,07
12	Indicele de creștere a productivității muncii care depășește ratele de creștere a salariilor	0,97	1,02	+0,05	+5,15	1,07	+0,05	+4,9

Pe baza Tabelului 1, vom analiza eficacitatea activităților SA Techno

echipamentul întreprinderii a fost îmbunătățit, drept urmare sunt necesari mai puțini muncitori;

nu salarii mari;

tarif orar mic etc.

Rentabilitatea variază direct proporțional cu profitul din vânzarea serviciilor și invers proporțional cu costul. În 2007, profitabilitatea a scăzut absolut cu 0,9%, iar relativ cu 34,62%. În 2008, cifra a crescut cu 2,8%, relativ - cu 164,07%. Rentabilitatea reflectă profitabilitatea întreprinderii, adică. randamentul în 2006 a fost de 2,6%, în 2007 - 1,7%, în 2008 - 4,5%.

Pentru a găsi indicele de exces al ratei de creștere a productivității muncii față de rata de creștere a salariilor, este necesar să se afle rata de creștere a producției pe muncitor (2006 - 103,54%; 2007 - 118,97%; 2008 - 125,76%) iar ritmul de creştere salariul mediu anual (2006 - 107,21%; 2007 - 116,77%; 2008 - 117,51%). În continuare, găsim raportul dintre rata de creștere a producției și respectiv salariul mediu anual pentru fiecare an. În 2006, acest indice era de 0,97, adică. salariile au o funcție de stimulare scăzută. În 2006, această cifră a crescut la 1,02, adică. cu 0,05, relativ - cu 5,15%. În 2008, indicele a crescut cu 0,05 (4,9%), i.e. până la 1.07. Și în 2007 - 2008, salariile au în ultimă instanță o funcție de stimulare ridicată.

2.2. Analiza eficienței planificării cererii de personal la Tekhno JSC

Pentru a analiza eficiența planificării cererii de personal la Techno CJSC, vom calcula indicatorii necesari pentru aceasta.

masa 2

„Schimbarea structurii resurselor de muncă”

Nu.	Indicatori	2006		2007		2008
Uman	gravitație specifică, %	Uman	gravitație specifică, %	Uman	gravitație specifică, %
1	Numărul total mediu de angajați	80	100	71	100	71	100
Angajati:
2	Managerii	5	6,25	5	7,05	2	7,05
3	Specialiști	4	5	4	5,63	3	5,63
4	Proprietarii	4	5	4	5,63	8	5,63
Total:	13	16,25	13	18,31	13	18,31
Muncitorii:
5	De bază	61	76,25	53	74,65	55	77,46
6	Auxiliar	6	7,5	5	7,04	3	4,23
Total:	67	83,75	58	81,69	58	81,69
7	Numărul de angajați la începutul anului	62	56	55
8	A fost luat	23	33	37
9	Abandonat	29	34	38
10	Numărul de angajați la sfârșitul anului	56	55	54

Indicele mediu al personalului:

Total pentru întreprindere: I HR 2007 = 71: 80 = 0,89; I puls 2008 = 71: 71 = 1

Forța de muncă: I HR 2007 = 58: 67 = 0,87; I puls 2008 = 58: 58 = 1

Indicele procentual al personalului din această categorie:

Angajati: 2007 2008

I uv (manager) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (manager) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (specialişti) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (specialişti) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (proprii angajați) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (proprii angajați) = 5,63: 5,63 = 1

Muncitorii:

I uv (principal) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (principal) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (auxiliar) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (auxiliar) = 4,23: 7,04 = 0,60

Indicele fortei de munca:

Tabelul 3

„Analiza numărului și proporției angajaților și lucrătorilor JSC Techno”

Nu.	Indicatori	2006	2007	Deviere		2008	Deviere
absolut	relativ, %	absolut	relativ, %
1	Numărul mediu total al indicelui	-	0,89	-	-	1	+0,11	+12,36
Forta de munca	-	0,87	-	-	1	+0,13	+14,94
2	Indicele cotelor angajaților:
- manageri	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
- specialisti	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
-proprietari	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
3	Indicele cotei lucrătorilor:
- de bază	-	0,98	-	-	1,04	+0,06	+6,12
- auxiliar	-	0,94	-	-	0,60	-0,34	-36,17
4	Indicele forței de muncă	0,90	0,98	+0,08	+8,89	0,98	-	-

Indicele mediu al personalului întreprinderii în 2007 a fost de 0,89. Acest lucru sugerează că numărul de personal al întreprinderii a scăzut cu 11%, deoarece serviciile prestate de organizație au fost mai puțin intensive în muncă în acest an decât în 2006. Indicele lucrătorilor nu diferă mult de indicele pentru întreaga întreprindere, aici numărul muncitorilor a scăzut cu 13%. Acest lucru se explică prin faptul că numărul angajaților AUP rămâne același timp de trei ani. În 2008, nu au existat modificări atât în ceea ce privește numărul întregii întreprinderi, cât și al lucrătorilor, deoarece numărul mediu de muncitori în 2007 s-a dovedit a fi suficient pentru prestarea serviciilor.

Indicele ponderii salariaților pentru fiecare categorie în 2008 a fost același 1,13, deoarece numărul pentru fiecare categorie nu s-a modificat, dar ponderea totală a lucrătorilor s-a modificat din cauza unei modificări a numărului de lucrători (16,25% > 18,31%). În 2008, indicele ponderii salariaților pentru toate categoriile este același și este egal cu 1,13. Procentul de personal a rămas la nivelul anului 2007: 18,31%/87,69% respectiv.

Indicele ponderii lucrătorilor principali în anul 2007 a fost de 0,98, pentru lucrătorii auxiliari - 0,94. În anul 2008, numărul muncitorilor principali a crescut, indicele relativ al ponderii specifice acestei categorii a crescut cu 0,06 şi a ajuns la 1,04. Iar indicele ponderii lucrătorilor auxiliari a scăzut la 0,60 (cu 0,34) ca urmare a scăderii numărului de lucrători din această categorie.

Indicele forței de muncă arată că:

în anul 2006, numărul salariaţilor salariaţilor la începutul anului era de 62 de persoane, iar în urma angajării şi concedierii, acesta a fost redus la 56 de persoane la sfârşitul anului, această scădere fiind de 10%, adică. 6 persoane;

in anul 2007, la inceputul anului, numarul de salarii era de 56 persoane; dupa angajarea si plecarea personalului, la sfarsitul anului era de 55 persoane, i.e. numărul a scăzut cu 2%, adică. 1 persoană;

În 2008, tendința de scădere a numărului de angajați rămâne neschimbată. La începutul anului se ridica la 55 de persoane, ca urmare a recrutării și plecării de personal la sfârșitul anului se ridica la 54 de persoane, i.e. numărul a scăzut cu 1 persoană, adică pe 2 %.

Când planificați edițiile și cerințele suplimentare de personal, utilizați următorul calcul și datele sale inițiale:

Tabelul 4

„Mișcarea numărului de angajați pe Abatere pentru 2006-2008.”

Rata de uzură:

K VK 2006 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K VK 2007 = (34: 53) * 100 = 64,15%

K VK 2008 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Tarif de receptie:

K buc 2006 = (23: 61) * 100 = 37,70%

K PC 2007 = (33: 53) * 100 = 62,26%

K buc 2008 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Rata de rotație a personalului:

K tk = K vk

Surplus (lips) relativ de muncă:

∆Ch = (Ch f - Ch p) * I ch

I ch = O r fapt: O r plan

I VP 2006 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2007 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I ch 2008 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2006 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 persoane

∆H 2007 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 persoane

∆H 2008 = (58 - 65) * 1 = - 7 persoane

Tabelul 5

„Indicatori ai circulației personalului SA Techno pentru 2006-2008.”

Nu.	Indicatori	2005	2006	Deviere		2007	Deviere
absolut	relativ, %	absolut	relativ, %
1	Rata de uzură, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Rata de recrutare, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Rata de rotație a personalului, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Lipsa relativă de forță de muncă, oameni.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

Rata de uzură a personalului la această întreprindere este un procent mare, aceasta se datorează fluctuației personalului, în principal din cauza salariilor mici. În 2006 și 2007, rata de pensionare crește mai întâi cu 35,49%, apoi cu încă 11,73%, deoarece iar recrutarea este, de asemenea, în creștere.

Rata de recrutare a crescut pe parcursul a trei ani, deoarece Sarcina a fost stabilită pentru a implementa cel mai mare număr de servicii, pe care compania le-a reușit. Ca urmare, rata de recrutare a fost de 56,90% în 2007 și de 63,79% în 2008.

Rata de rotație a personalului este egală cu rata de uzură a personalului. Datorită fluctuației de personal, compania recrutează în mod constant resurse suplimentare de muncă.

Din calcule reiese clar că există o lipsă de forță de muncă, dar pur teoretic. Dar în practică nu există lipsă de forță de muncă. Productivitatea muncii nu scade din cauza scăderii numărului de lucrători, ci mai degrabă crește datorită scăderii intensității muncii. Intensitatea muncii, la rândul ei, scade ca urmare a îmbunătățirii echipamentelor tehnice.

O analiză a principalelor rezultate ale activităților economice ale SA Techno a arătat că întreprinderea funcționează stabil. Dezvoltarea organizației este la un nivel normal de existență: salariile sunt plătite la timp, există un anumit profit și cerere pentru serviciile acestei organizații. Dezavantajul acestei întreprinderi este lipsa oricărei planificări în domeniul politicii de personal. Dacă nu luați nicio măsură pentru a îmbunătăți și nu opriți fluctuația de personal asociată cu salarii mici, atunci chiar și cu tendința emergentă de creștere a producției, JSC Techno se poate dovedi a fi o întreprindere necompetitivă.

3. CONCLUZII ȘI SUGESTII

Pe baza analizei sistemului de planificare existent în prezent la întreprindere se pot trage următoarele concluzii:

1. În ciuda faptului că în perioada de timp analizată există o tendință de stabilizare a producției întreprinderii, nu există o planificare a personalului la întreprindere ca atare. Creșterea producției se datorează în principal cererii emergente de produse manufacturate, dar nu datorită selecției pricepute a personalului.

2. Există o fluctuație mare a personalului la întreprindere. Echipa de conducere a întreprinderii este ghidată de faptul că pe piața muncii există multă muncă gratuită. Prin urmare, fluctuația personalului este compensată prin angajarea de noi lucrători. Deși se știe că lucrătorii nou angajați trebuie să fie pregătiți în continuare, având timp să se adapteze la condițiile specifice de muncă dintr-o anumită întreprindere și în legătură cu concedierea lucrătorilor, întreprinderea înregistrează pierderi asociate costurilor suportate anterior pentru instruire și întâlnire. unele dintre nevoile sociale ale lucrătorilor demisionari.

3. Nu se acordă atenția cuvenită creșterii nivelului de calificare a lucrătorilor.

4. Nu există un nivel motivațional al lucrătorilor: salariile sunt mici.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că această întreprindere nu planifică cerințele de personal ca atare.

Prima activitate va fi planificarea necesarului de personal pentru a îndeplini volumul de vânzări primit în 2008.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, aflăm numărul de comenzi pe care compania le-a derulat în cei trei ani analizați.

În al doilea rând, să găsim numărul mediu de comenzi care pot fi oferite anul viitor (planificat):

col. marele danez = = 76 de comenzi

Să calculăm costul mediu al unei comenzi în 2006:

S. zak. = 11124 tr. : 70 contracte = 158,9 tr.

Acum puteți afla ce volum de vânzări va fi aproximativ anul viitor: Sau = 76 comenzi * 158,9 tr. = 12076,4 tr.

Pe baza datelor obținute, putem găsi necesarul de personal (A) pentru anul următor, cu condiția ca producția pe lucrător și intensitatea forței de muncă să nu se modifice:

A = 12076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 de persoane.

Întreprinderea va avea nevoie de 63 de lucrători pentru a îndeplini volumul planificat de servicii (12076,4 tr) cu o producție de 191,79 tr per lucrător.

Intensitatea muncii are un impact semnificativ asupra necesarului de personal de planificare. Dacă reduceți această cifră, veți avea nevoie de mai puțini lucrători.

Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 h./t.r. ;

Să reducem intensitatea muncii la 0,005.

Puteți găsi o nouă ieșire per lucrător:

B 1 = 1: Acela 2006

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

După ce a primit o producție de 200 de mii de ruble, calculăm numărul necesar de lucrători pentru a vinde servicii în valoare de 12076,4 mii de ruble:

A 1 = Sau: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 de persoane.

Să construim masa finală:

Tabelul 6

„Influența intensității muncii asupra numărului necesar de personal pentru anul 2008”

Din Tabelul 6 vedem ca a meritat reducerea intensitatii muncii cu 0,0002 ore/t.r. , adică cu 3,85%, apoi producția pe lucrător crește cu 8,21 tr., adică. cu 4,28%. Ca urmare, necesarul de personal scade cu 3 persoane, i.e. cu 4,76%. Rezultă că pentru a implementa volumul de muncă planificat cu cea mai mică intensitate a muncii (0,005 ore/t.r.), vom avea nevoie de 60 de persoane.

Puteți reduce intensitatea travaliului:

Îmbunătățirea stării tehnice a echipamentelor vechi;

Achiziționarea de echipamente noi;

Interes motivațional.

Să calculăm economiile de angajați obținute prin reducerea intensității forței de muncă:

, Unde

Tr 1, Tr 2 – intensitatea forței de muncă a produselor și serviciilor de fabricație înainte și după introducerea OTM;

О pl – volumul vânzărilor de servicii în perioada de planificare;

F 1 – fond efectiv de timp de lucru după introducerea OTM;

K vn – coeficientul de îndeplinire a standardelor de producție;

Кр – coeficientul de valabilitate al evenimentului.

K in = T norma: T neg, unde

Norme T – suma orelor standard pentru efectuarea muncii;

T neg – suma orelor efectiv lucrate.

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

Să calculăm economiile de angajați obținute prin creșterea volumului vânzărilor de servicii (pentru lucrătorii non-core):

Să aflăm creșterea productivității muncii ca urmare a economisirii în numere:

(3.7.)

Ech total = 1,38 + 0,001 = 1,381 persoane.

Economiile de personal se vor ridica la 1.381 de persoane; creșterea planificată a volumului producției și reducerea intensității forței de muncă pot fi realizate cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar prin îmbunătățirea tehnologiei, deoarece Evenimentul implementat dă o creștere a productivității muncii cu 2,36%.

Din calculele de mai sus reiese clar că reducerea intensității muncii este direct proporțională cu creșterea productivității muncii.

Economiile numerice cu o creștere a volumului producției se realizează prin creșterea productivității muncii, ceea ce la rândul său este posibil:

La introducerea de noi tehnologii în producție;

La actualizarea echipamentelor de producție;

Cu o creștere a interesului material al muncitorilor;

La creşterea nivelului de calificare al lucrătorilor.

Concluzie

Scopul redactării acestui proiect de curs a fost de a studia aspectele teoretice ale planificării cerințelor de personal ale unei întreprinderi și aplicarea lor practică folosind exemplul unei organizații specifice.

Obiectul studiului a fost compania Tekhno JSC.

Primul capitol al lucrării de curs a subliniat esența și conținutul planificării personalului în etapa actuală.

Planificarea personalului este stabilirea de obiective în domeniul managementului personalului, precum și identificarea obiectivelor, strategiilor și activităților însoțitoare care vizează satisfacerea în timp util a nevoilor organizației de personal cu compoziția cantitativă și calitativă adecvată.

Planificarea personalului într-o organizație urmărește următoarele obiective: obținerea și reținerea oamenilor de calitate și cantitate potrivită; folosiți cât mai bine potențialul personalului dvs.; să poată anticipa problemele care decurg din posibila supraîncărcare sau subîncărcare.

Pentru a determina nevoile de personal ale organizației, este necesar să înțelegem sub influența ce factori se formează. Întrucât organizațiile sunt sisteme sociale deschise, nevoile lor de muncă apar sub influența factorilor interni (intra-organizaționali) și externi.

Extrapolarea - cea mai simplă și mai des folosită metodă - constă în transferarea situației (proporțiilor) de azi în viitor.

Evaluările experților sunt o metodă bazată pe utilizarea opiniilor experților pentru a determina nevoile de resurse umane.

Pentru a standardiza lucrarea, este necesar să o analizăm. Există două metode principale de analiză a postului:

· metoda de observare;

· metoda interviului.

În al doilea capitol se realizează o analiză a indicatorilor tehnici și economici ai SA Techno. A fost efectuată o analiză a eficienței planificării cererii de personal la Tekhno JSC.

În cel de-al treilea capitol, „Concluzii și sugestii”, pe baza analizei, sa concluzionat că întreprinderea nu dispune de un sistem de planificare a personalului.

Un exemplu specific arată progresul planificării personalului necesar pentru a finaliza un anumit volum de producție. Sunt evidențiate modalități de creștere a productivității lucrătorilor; motivației muncii i se acordă o importanță deosebită în acest sens.

Dacă în viitorul apropiat întreprinderea nu ia nicio măsură pentru a îmbunătăți planificarea personalului și nu oprește fluctuația de personal asociată cu salarii mici, atunci chiar și cu tendința emergentă de creștere a producției, Techno CJSC se poate dovedi a fi o întreprindere necompetitivă.

Bibliografie

1. Akimov O.Yu. Întreprinderi mici și mijlocii. – M.: Finanțe și Statistică, 2007.

2. Brooking E. Capital intelectual. – Sankt Petersburg: Peter, 2005.

3. Bychin V.B. si altele.Organizarea si reglementarea muncii. – M.: Editura „EXAMEN”, 2005.

4. Volkova K.A., Dezhkin I.P. Companie. – M.: Economie: NORM, 1997.

5. Volgina N.A., Odegova Yu.G. Economia muncii. – M.: Editura „EXAMEN”, 2003.

6. Volkov V.P., Ilyin A.I. şi altele.Economia întreprinderii. – M.: Cunoștințe noi, 2003.

7. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

8. Demchenkov V.S., Mileta V.I. Analiza de sistem a activităților întreprinderii. – M.: Finanțe și Statistică, 2006.

9. Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii. – Minsk: Cunoștințe noi, 2000.

10. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului. – M.: INFRA-M, 2002.

11. Planificarea personalului // Economia si contabilitatea muncii. – 2002. - Nr 4. P. 65 – 78.

12. Planificarea personalului și monitorizarea personalului. /Egorov A.// Ziar financiar. – 2002 - Nr. 30. – P. 14 – 15.

13. Mazur I.I. si altele.Managementul corporativ. – M.: Liceu, 2008.

14. Chuev I.N., Cecevitsina L.N. Economia întreprinderii. - M.: Societatea de editare și comerț „Dashkov and Co”, 2004.

În teoria prognozării, au fost dezvoltate diverse metode care pot fi aplicate și pentru prognozarea cerințelor de personal. Metodele de prognoză a necesarului de personal se pot baza fie pe raționament (estimări manageriale și tehnica Delphi), fie pe utilizarea metodelor economice și matematice.

În planificarea personalului se disting indicatorii cantitativi și calitativi.

Nevoia calitativă, adică Necesarul de categorii, profesii, specialități și nivelul cerințelor de calificare pentru personal se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor.

Pentru planificarea calității, se disting următoarele metode:

1) Metoda de evaluare a expertilor. Pentru a face acest lucru, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină variabilele de planificare existente și valorile care influențează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului, se formează obiectivele de planificare; experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
2) Metoda de evaluare de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor atribuite. Astfel de metode includ, de exemplu, „brainstorming”.
3) Metoda Delphi include metode experți și de grup. În primul rând, mulți experți independenți sunt chestionați, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.
4) Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce datele de intrare se modifică, ramificațiile privind personalul pot fi testate pentru diferite scenarii de cerere de personal.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu oferta reală pentru o anumită perioadă de planificare. Sunt:

- cererea totală - numărul întreg de personal care este necesar (cerința brută de personal);
- nevoie suplimentară - numărul de angajați necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii (cerința netă de personal).

Următoarele metode sunt utilizate în planificarea cantitativă:

1. Metoda bilanţului se bazează pe corelarea reciprocă a resurselor de care dispune organizaţia şi a nevoilor acestora în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
2. Metoda normativă. Esența sa este că baza țintelor planului pentru o anumită perioadă include ratele de cost ale diferitelor resurse per unitate de producție.
3. Statistic, metoda stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile (extrapolarea este metoda cea mai simplă și mai frecvent utilizată, care constă în transferarea situației actuale (proporții) în viitor).

Sunt identificate metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi.

Există mai multe metode principale pentru calcularea cerințelor cantitative de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de muncitori la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de intensitatea muncii a procesului.

Metoda de calcul pe baza standardelor de servicii. În literatura străină, „metoda-unității” arată dependența numărului calculat de numărul de mașini, unități și alte obiecte care sunt deservite.

Metoda de calcul bazată pe locuri de muncă și standarde de efective. Ca o variație a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de lucrători în funcție de numărul de locuri de muncă, cât și standardele de număr sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Pentru calcularea numărului de personal se folosesc câteva metode statistice: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre cerințele de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției). Se iau în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta în funcție de o dependență similară.

Cele mai frecvent utilizate metode stocastice sunt: calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care necesarul de personal este în mare măsură legat de un anumit factor și această relație este destul de stabilă: volumele de producție; intensitatea forței de muncă la reparații etc.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relații liniare între numărul de personal și factorii care îl influențează.

Analiza corelației stabilește relația strânsă dintre mai mulți parametri. Aceasta poate fi o dependență care determină gradul de influență a oricărui parametru (de exemplu, volumul producției sau serviciile) direct asupra numărului de personal.

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluări unice, cât și evaluări multiple.

Într-o evaluare simplă, nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant. Metoda nu necesită costuri semnificative; dezavantajul ei este subiectivitatea.

Evaluarea extinsă a experților este efectuată de un grup de lucrători competenți (experți).

Metodele de mai sus ne permit să determinăm necesarul total de personal. O valoare mai importantă pentru planificarea personalului este necesarul real de personal, al cărui calcul ia în considerare necesitatea de a acoperi plecările planificate sau neplanificate ale personalului și aportul planificat. Revenirea angajaților după pregătire, serviciu militar, concediu lung etc. este considerată ca un aport planificat.

Pensionarea planificată - este posibil să se prevadă cu o anumită acuratețe și să se ia măsuri în avans pentru angajarea sau remanierea lucrătorilor; reducerea numărului datorită reorganizării producției sau serviciilor, reorganizarea structurii organizatorice; trimiterea de angajați la formare, stagiu etc.; recrutarea în armată; pensionare.

Pensionarea neprogramată este greu de planificat: concediere la cererea proprie sau la inițiativa administrației; boală de lungă durată; concedii suplimentare; pensionare neplanificată etc.

Etapele planificării personalului.

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru etape principale:

Etapa 1. Planificarea personalului se bazează pe planurile strategice ale organizației. Pe baza planurilor strategice ale organizației, planul de resurse umane este revizuit.
Etapa 2. Enunțarea problemei de personal: cantitatea necesară de muncă (pe funcție și specialitate) și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități) pentru un anumit program de producție și structura organizatorică a companiei.

În acest scop, sunt folosite diverse metode, inclusiv „fotografie” locului de muncă, chestionare și interviuri cu angajații.

Etapa 3. Evaluarea resurselor umane ale companiei în trei direcții:
- - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitate, calitate, productivitate a muncii, cifra de afaceri, merit, competență, volum de muncă etc.);
- - evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;
- - evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve de calitate pentru dezvoltarea resurselor).
- - evaluarea conformității cerințelor și resurselor (actuale și viitoare), care ajustează nevoia cantitativă și calitativă de personal.
Etapa 4. Dezvoltarea planurilor de acțiune pentru a obține rezultatele dorite, astfel încât să se poată face ajustările necesare.

Există patru modalități de a reduce numărul total de angajați:

- reducerea productiei;
- expirarea perioadei de lucru;
- încurajarea pensionării anticipate;
- încurajarea de a părăsi voluntar un post.

Tipuri de planificare a personalului.

În funcție de scopul, durata, funcțiile subsistemelor de management al personalului, se pot distinge mai multe tipuri de planificare a personalului:

- strategic - pe termen lung (prognoza de la 3 la 10 ani)
- tactic - pe termen mediu (de la 1 an la 3 ani)
- operațional - pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Cu planificarea strategică a personalului, vorbim de planificare pe termen lung, orientată spre probleme (de la 3 la 10 ani).

Depinde de factori externi (dezvoltare economică, socială, tehnologică etc.).

Este o parte integrantă a planificării strategice a organizației, mai detaliată și la baza planificării tactice.

Planificarea tactică este un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (de la 1 la 3 ani). Se concentrează strict pe obiectivele enunțate în planificarea strategică a personalului.

Detaliile activităților personalului sunt înregistrate mai detaliat.

Este un fel de punte între planul strategic și cel operațional.

Planificarea personalului operațional este pe termen scurt (până la 1 an), axată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale.

Acesta constă în obiective precis definite și activități specifice necesare realizării acestora, precum și resurse materiale alocate indicând tipul, cantitatea și timpul acestora.

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (necesitate, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, concedieri) prezintă un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Controlul personalului și planificarea personalului.

Controlul, ca funcție a managementului, vizează întotdeauna sarcini specifice și este o parte integrantă a procesului intenționat de luare a deciziilor de personal. Controlul poate viza procesele de personal și rezultatele acestora.

Funcția controlului este de a coordona stabilirea obiectivelor, planificarea, controlul și informarea.

Obiectivele controlului personalului includ: suport pentru planificarea personalului; asigurarea fiabilității și îmbunătățirea calității informațiilor despre personal; asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației (de exemplu, managementul producției etc.); creșterea flexibilității în managementul personalului prin identificarea în timp util a deficiențelor și riscurilor pentru munca personalului etc.

Sarcinile controlului de personal includ crearea unui sistem informatic de personal, precum și analiza informațiilor disponibile din punctul de vedere al semnificației acesteia pentru serviciul de personal. Sarcinile pot consta, de exemplu, în verificarea eficacității subsistemelor (funcțiilor) individuale de personal, în special în controlul și analiza costurilor cu personalul.

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării personalului

1 Planificarea personalului: esență, scopuri și obiective

2 Principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora

3 Principalele etape ale planificării personalului

Capitolul 2. Planificarea personalului la întreprinderea Mechta SRL

1 Scurtă descriere a organizației

2.2 Metode de bază și etape de planificare a personalului la o întreprindere

3 Evaluarea politicii de personal a întreprinderii SRL „Dream” pentru managementul personalului

Concluzie

Lista surselor

Introducere

planificarea managementului personalului

În perioada de stabilizare economică, întreprinderile interne de conducere au început să stăpânească metodele moderne de planificare a personalului și să-și extindă domeniul de aplicare. Cu toate acestea, criza economică care a început în 2008 a încetinit acest proces; multe întreprinderi au abandonat planificarea strategică a personalului și au început să se limiteze la un plan de personal reactiv, situațional.

Între timp, rezultatele cercetării indică în mod clar că planificarea personalului dezvoltată, bazată științific, ajută întreprinderile nu numai să supraviețuiască, ci și să ocupe o poziție de lider în industria lor. Diverse planuri de personal servesc acestui scop.

Strategia de management al personalului trebuie să fie concretizată în forme specifice (programe de personal, proceduri etc.). Acest lucru este facilitat de mecanismul de planificare a personalului.

Astăzi, aproape toate țările abandonează principiul „pompării forței de muncă”, bazat pe atragerea forței de muncă necesare și înlocuirea lucrătorilor disponibilizați sau care nu mai au nevoie în acest moment, din cauza cerințelor tot mai mari asupra calității lucrătorilor și a dorinței acestora de a-și asuma responsabilitatea.

Dacă înainte se credea că planificarea personalului era necesară doar în caz de deficit de forță de muncă, astăzi predomină o altă opinie: planificarea este necesară și în perioadele de șomaj, deoarece lucrătorii calificați nu sunt încă ușor de găsit; în plus, dificultățile sociale care apar adesea în timpul concedierilor ar trebui evitate.

În anii 70-80. secolul XX În practica managementului, a început să fie utilizată o analiză sistematică a nevoilor viitoare ale organizațiilor în anumite categorii de personal. În prezent, un număr tot mai mare de companii și firme identifică planificarea personalului ca o activitate independentă a serviciilor de personal. Schimbările organizatorice și tehnice în producție fac necesară căutarea și instruirea în timp util a personalului pentru a rezolva noile probleme de producție și management, precum și reducerea tensiunii sociale în raport cu lucrătorii ale căror locuri de muncă sunt modificate sau eliminate. Aceste probleme nu pot fi rezolvate într-un timp scurt. Astfel, planificarea personalului este un semn al responsabilității conducerii organizației în raport cu personalul.

În organizațiile rusești, planificarea personalului, spre deosebire de planificarea producției, vânzărilor și investițiilor de capital, nu a fost încă pe deplin recunoscută.

În conformitate cu aceasta, scopul cursului este de a analiza planificarea personalului folosind exemplul unei organizații specifice.

În legătură cu acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

studiază esența, scopurile și obiectivele planificării personalului;

ia în considerare principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora;

determinarea principalelor etape de planificare a personalului;

studiază o scurtă descriere a companiei în cauză, SRL „Dream”;

analizează procesul de planificare a personalului la întreprindere.

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este compania Mechta LLC.

Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, două capitole de conținut principal, dezvoltarea unei înțelegeri a logicii, justificarea teoretică și implementarea abordărilor și procedurilor de lucru cu personalul, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării personalului

1 Planificarea personalului: esență, scopuri și obiective

Planificarea personalului este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații, menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Scopul planificării personalului este de a prevedea schimbările viitoare în organizație, personalul acesteia și mediul extern, pentru a determina în prealabil compoziția optimă a personalului, modalitățile, metodele și formele de asigurare a organizației cu angajați și utilizarea efectivă a acestora, pentru a contura măsurile. care va facilita adaptarea resurselor umane la schimbările din situaţie.

Planificarea forței de muncă asigură că forța de muncă se aliniază cu obiectivele strategice și tactice ale organizației. În condiții moderne, planificarea personalului este considerată parte integrantă a planificării într-o organizație, iar dezvoltarea dinamică este definită ca activitatea de formare a personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea numărului și a structurii calificării profesionale a acestuia, determinarea nevoilor generale și suplimentare. pentru personal și monitorizarea utilizării acestuia.

În lucrările lui M. Armstrong, planificarea resurselor umane determină ce resurse umane are nevoie o organizație pentru a atinge obiectivele strategice. Planificarea resurselor umane se bazează pe convingerea că oamenii sunt cea mai importantă resursă strategică. Scopul planificării personalului este de a oferi companiei numărul necesar de angajați cu competențe date până la o anumită dată.

Orez. 1. Planificarea personalului organizațional

Planificarea personalului este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:

asigura organizatiei personalul necesar atingerii scopurilor organizationale;

reglementează adecvarea reciprocă a sarcinilor persoanelor care le îndeplinesc;

garantarea unui anumit nivel de calificare a acestor persoane, corespunzator atat capacitatilor si dorintelor lor personale, cat si nevoilor de productie;

asigura participarea activa, motivata a acestor persoane la activitatile complexe ale intreprinderii.

Rezolvarea acestor probleme se realizează prin planificarea atentă a personalului, care presupune determinarea etapelor acestui proces, identificarea domeniilor de aplicare a metodelor predominant cantitative și predominant calitative de planificare a personalului, determinarea conexiunii și integrării planificării operaționale, tactice și strategice a personalului. , etc.

1.2 Principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora

Nevoile de personal sunt de obicei determinate de caracteristici:

nevoia calitativă este nevoia de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare.

Se determină pe baza sistemului de obiective ale întreprinderii; structura organizationala; împărțirea profesională și de calificare a muncii înregistrate în documentația de producție și tehnică în procesul de muncă; cerințe pentru posturile specificate în fișele postului; tabelul de personal, care înregistrează componența posturilor; Sunt reglementate diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

calculul nevoilor de calitate pe profesie, specialitate etc. este însoțit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie de calitate.

Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoilor cantitative după criterii calitative individuale.

Din punct de vedere al producției și economic, planificarea personalului este o corespondență între un angajat și locul său de muncă într-un anumit domeniu de activitate, evaluată folosind criterii pur economice și organizaționale.

Varietatea sarcinilor de planificare a personalului este determinată de faptul că toată planificarea personalului poate fi împărțită în următoarele tipuri:

planificarea nevoilor de personal;

atragerea (recrutarea) personalului;

utilizarea personalului și reduceri;

pregatirea personalului;

personal de întreținere;

costuri de personal;

productivitate.

Desigur, toate tipurile de planificare a personalului sunt strâns legate între ele, se completează și ajustează reciproc activitățile prevăzute într-un anumit plan.

Planificarea cerintelor de personal.

Include: evaluarea potenţialului disponibil al resurselor de muncă; evaluarea nevoilor viitoare; dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului.

Calculul se face pe baza unei comparații între cererea estimată de muncă și starea reală a ofertei la o anumită dată și reprezintă baza de informare pentru luarea deciziilor de management în domeniul atragerii de personal, pregătirii și recalificării acestuia.

Deoarece acest tip de planificare a fost discutat în detaliu mai sus, nu mă voi opri asupra lui.

tabelul 1

Relații curente în planificarea cerințelor de personal

	Influența lor	Metode de determinare
1. Factori existenți în afara întreprinderii.			Capacitățile de vânzare ale întreprinderii Prețul de cost	Analiza tendințelor, evaluarea
1.2.Modificări în structura pieței		Analiza pieței
1.3.Relaţii concurenţiale		Analiza situatiei pietei
1.4.Date determinate de politica economică		Analiza datelor și proceselor economice
1.5 Acord tarifar		Prognoza consecințelor, analiza acordurilor acceptate
2. Factori existenți în întreprindere (interni)
2.1.Volumul de vânzări planificat	Nevoi cantitative și calitative de personal (cerere nouă sau cerere redusă)	Luarea deciziilor de afaceri în conformitate cu evaluarea factorilor.
2.2.Tehnica, tehnologie, organizarea productiei si a muncii	Numărul de personal necesar Volumul și calitatea produselor finite	Indicatori bazați pe date empirice din științele organizaționale și ale muncii
2.3.Crucia de personal	Necesitatea suplimentară a lucrătorilor de a-i înlocui pe cei care pleacă	Contabilizarea pierderilor
2.4.Timpul de oprire	Utilizarea irațională a personalului Reducerea volumului de producție	Determinarea ponderii fluctuației de personal și a timpului de nefuncționare
2.5 Strategia sindicală	Politica de personal	Negociere

Planificarea resurselor umane

Aceasta se realizează prin elaborarea unui plan de înlocuire a posturilor obișnuite.

Scopul este cea mai oportună, adică cea mai economică și echitabilă pentru oameni, distribuirea potențialului de forță de muncă între locurile de muncă vacante. Implementarea planificării forței de muncă ar trebui să asigure că beneficiarii sunt mulțumiți în mod optim de locurile lor de muncă dacă au fost luate în considerare abilitățile, aptitudinile, cerințele și motivația lor.

Atunci când se determină locul de muncă în procesul de planificare a utilizării personalului, împreună cu luarea în considerare a caracteristicilor de calificare, ar trebui să se ia în considerare și stresul mental și fizic asupra unei persoane într-un anumit loc de muncă, respectarea acestora cu capacitățile persoana care este angajata. Printr-o astfel de specificare a planificării utilizării forței de muncă, se va putea evita supraestimarea și subestimarea cerințelor, bolilor profesionale etc.

Probleme speciale în planificarea utilizării personalului apar atunci când se asigură angajarea unor astfel de grupuri de lucrători precum tinerii, lucrătorii în vârstă și persoanele cu dizabilități. Este deosebit de important să se angajeze aceste categorii de lucrători în conformitate cu calificările și capacitățile lor.

Planificarea pregătirii personalului.

Este conceput pentru a utiliza resursele de producție proprii ale muncitorilor fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii. În plus, o astfel de planificare creează condiții pentru mobilitatea și autoreglementarea angajatului și accelerează procesul de adaptare la condițiile de producție în schimbare.

Planificarea instruirii ar trebui să țină cont de:

numărul necesar de studenți;

numărul de angajați existenți care au nevoie de formare sau recalificare;

cursuri noi sau costuri pentru cele existente.

Aceasta este o componentă de calitate a planificării personalului. Acesta include toate eforturile întreprinderilor de a menține nivelul adecvat de cunoștințe în rândul forței de muncă sau de a crește nivelul de calificare prin formare suplimentară.

Planificarea creșterii calificărilor personalului este de mare importanță în procesul de implementare a activităților de producție care privesc personalul. Pe de o parte, vă permite să vă folosiți propriile rezerve de muncă cu în același timp un grad de succes mai mare decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă angajatului individual o șansă optimă de auto-realizare.

Planificarea reducerilor de personal sau a concedierilor.

Este destinat să arate:

cine ar trebui concediat, unde și când;

măsuri de luat pentru a ajuta lucrătorii disponibilizați să găsească noi locuri de muncă;

politica de anunțare a disponibilizărilor și de plată a indemnizației de concediere;

program de consultare cu sindicatele sau asociațiile angajaților.

Motivele eliberării personalului pot fi fenomene organizatorice, economice sau tehnologice. Personalul poate fi redus dacă există mai mulți lucrători decât este necesar pentru noua situație de pe piață. Motivul reducerilor de personal poate fi, de asemenea, nepotrivirea lucrătorilor pentru pozițiile lor sau progresul tehnologic care reduce costurile cu forța de muncă.

Planificarea eliberării personalului vă permite să evitați transferul personalului calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, acest domeniu de activitate de management al personalului nu a primit practic nicio dezvoltare în organizațiile interne.

Planificarea muncii cu angajații care demisionează se bazează pe clasificarea tipurilor de concedieri. Criteriul de clasificare este gradul de voluntariat al plecării angajatului din organizație:

la inițiativa salariatului, adică la cererea sa;

la inițiativa angajatorului sau a administrației;

în legătură cu pensionarea.

Rezultatele studiului arată că eliberarea lucrătorilor permite doar rezolvarea problemelor emergente și acordarea efectului scontat dacă întreprinderile au planificat în avans să efectueze această muncă și să minimizeze posibilele consecințe negative asociate eliberării personalului.

Transferurile în timp util, recalificarea, încetarea angajării în contextul pensionării persoanelor și așa mai departe sunt mijloace de implementare a politicilor pe piața muncii din cadrul companiei, ca parte a planificării reducerilor de personal. Gradul de tensiune socială atunci când este necesară reducerea personalului poate fi redus semnificativ prin utilizarea unei varietăți de soluții alternative. Ca alternativă la reducerea personalului, se obișnuiește să se ia în considerare reducerea programului de lucru (part-time etc.), transferul la un alt loc de muncă și încurajarea demisiei voluntare.

Planificarea strategică a personalului ajută la atenuarea problemei reducerilor de personal, adică implementarea unei politici adecvate pentru atragerea de instruire și rotație a personalului calificat. Planificarea strategică în acest caz prevede implementarea măsurilor de compensare în conformitate cu rezerva de timp, ceea ce evită măsuri mai stricte de reducere a personalului.

Concedierea dintr-o organizație din cauza pensionării este caracterizată de o serie de diferențe. Poate fi prezis în avans cu suficientă precizie în timp. Acest eveniment este asociat cu schimbări semnificative în viața personală. Atitudinea unei organizații față de angajații în vârstă este o măsură a nivelului de cultură managerială și de civilitate a sistemului economic.

3 Principalele etape ale planificării personalului

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași de bază:

Determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra unităților organizaționale;

Determinarea nevoilor viitoare (calificările necesare ale viitorului personal și numărul total de angajați necesari acestei organizații pentru a-și atinge obiectivele);

Determinarea nevoilor de personal suplimentare, luând în considerare personalul existent al organizației;

Elaborarea unui plan de acțiune specific pentru eliminarea nevoilor de personal.

Determinarea influenței obiectivelor strategice ale organizației asupra diviziilor sale individuale.

După cum sa subliniat mai devreme, planificarea forței de muncă ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele planificării forței de muncă ar trebui să fie derivate din obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care trebuie să le posede angajații trebuie să fie determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu.

Un scop este un motiv specific care se reflectă în anumite caracteristici dorite.

Orez. 2. Etapele planificării personalului la întreprindere

Procesul de stabilire a obiectivelor începe cu adoptarea unui obiectiv strategic global, sau a unei misiuni, care definește viitorul organizației. Toate celelalte obiective sunt formulate pe baza acestuia. Este folosit pentru a stabili obiective pe termen scurt (actuale). Obiectivele pe termen scurt au, în general, o cronologie și pot fi exprimate în termeni cantitativi. Obiectivele diviziale și departamentale sunt derivate din obiectivele pe termen scurt ale organizației. Această metodă se numește abordarea în cascadă a stabilirii obiectivelor.

Abordarea în cascadă nu este o formă de planificare „de sus în jos”, în care obiectivele sunt transferate „în jos” la nivelurile inferioare ale organizației. Ideea este că toate nivelurile de management ar trebui incluse în procesul de planificare. Această abordare conduce la fluxuri ascendente și descendente de informații pe parcursul procesului de planificare. De asemenea, asigură că obiectivele sunt comunicate și coordonate la toate nivelurile organizației.

Abordarea cascadă, atunci când este utilizată corect, include atât managerii de mijloc, cât și HR în procesul general de planificare.

În stadiile incipiente, departamentul HR poate influența stabilirea obiectivelor în ceea ce privește furnizarea de informații cu privire la resursele umane disponibile. Mai jos sunt câteva sugestii pentru integrarea planurilor de HR în planurile strategice ale unei organizații.

Unele dintre „lecțiile” lui Robbins&Mayer în planificarea forței de muncă includ:

Cunoașterea strategiei de afaceri. Nivelul superior de planificare a forței de muncă trebuie să fie intim familiarizat cu planul strategic al companiei și trebuie să se asigure că orice ipoteze făcute în elaborarea planurilor de forță de muncă sunt în concordanță cu strategia de afaceri.

Ciclul planului de afaceri și planificarea forței de muncă trebuie să fie integrate. Robbins & Mayer constată că această integrare încurajează administratorii în exercițiu să se gândească la personal atunci când adesea le pasă doar de planul de afaceri.

Planificarea forței de muncă ar trebui să fie un obiectiv comun. La Robbins & Mayer, sistemul de planificare a forței de muncă a permis managementului de vârf să recunoască faptul că creșterea continuă a companiei a fost determinată de deficiențele resurselor umane și că era nevoie de atenție la nivelurile superioare ale organizației.

Determinarea nevoilor viitoare.

După ce au fost stabilite obiectivele organizaționale, diviziale și departamentale, este necesar să se pună problema efectivă a personalului. Aici, parcă, se pune întrebarea: de ce are nevoie producția din punctul de vedere al personalului său? Parametrii unui program de producție dat și structura organizatorică a companiei determină cantitatea necesară de muncă. Și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități).

Se dezvoltă atât nevoia generală de forță de muncă, cât și nevoile de posturi și specialități individuale. Pentru a nu determina necesitatea în mod specific pentru fiecare specializare restrânsă, se utilizează în mod activ gruparea în funcție de diferiți parametri.

Principalul lucru aici nu este să luați în considerare calificările și abilitățile angajaților reprezentați, ci să determinați calificările și abilitățile necesare pentru atingerea scopului. Să presupunem că scopul unui departament industrial este de a crește producția unui anumit produs cu 10 la sută. Odată ce acest obiectiv este stabilit, managerul de departament trebuie să determine modul în care acest lucru se traduce în nevoile de personal. Un loc bun pentru a începe aici este să revizuiți fișa postului actual. Dacă acest lucru a fost făcut, managerii sunt într-o poziție mai bună pentru a determina calificările și abilitățile angajatului (angajaților) necesare pentru atingerea obiectivului.

Și aici vin în ajutorul managerilor o serie de tehnici de analiză a conținutului muncii. Aceasta este o fotografie a locului de muncă și un interviu cu acei lucrători care efectuează în prezent această muncă (sau similară). Să ne uităm puțin mai detaliat la aceste metode.

Folosind prima dintre metodele de mai sus (fotografii timp de lucru), sarcinile și acțiunile efectuate de muncitor sunt identificate și înregistrate în timp. Pe baza rezultatelor unui astfel de studiu, gradul de fezabilitate și rangul de semnificație al acțiunilor individuale de muncă pot fi determinate destul de precis.

O altă metodă presupune colectarea informațiilor necesare prin interviuri cu angajații sau cu supervizorii imediati ai acestora. De asemenea, este posibil să utilizați un chestionar, atunci când completează un chestionar standard sau oferă o descriere scrisă în formă liberă a conținutului muncii pe care o desfășoară.

Aceste metode oferă o oportunitate reală de a lua în considerare opinia interpretului direct al lucrării, dar, pe de altă parte, evaluarea conținutului lucrării poate fi influențată de percepția subiectivă a destinatarului, de stereotiparea ideilor sale. despre procesul muncii.

Ultimul pas în această fază este traducerea calificărilor și abilităților în tipuri și număr de angajați.

Luarea în considerare a personalului disponibil la determinarea numărului de forță de muncă necesară.

Aici trebuie dat răspunsul la întrebarea: ce există și care este discrepanța cu ceea ce este necesar? Adică, resursele umane ale companiei sunt evaluate. Esența planificării este că evaluarea ia forma unei monitorizări continue, mai degrabă decât a unor activități periodice (răspunsul la întrebarea „Ce este?” este întotdeauna gata).

În această etapă, munca ar trebui să se desfășoare în trei direcții:

evaluarea, analiza stării resurselor disponibile (cantitatea acestora, fluiditatea, calitatea, productivitatea muncii, meritul, competența, optimitatea încărcării acestora etc.);

evaluarea surselor externe. Aceștia includ angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;

evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve de calitate pentru dezvoltarea resurselor).

În conformitate cu evoluția politicii de personal (de la funcția de furnizare a forței de muncă gata făcute la funcția de dezvoltare cuprinzătoare și de utilizare maximă a lucrătorilor deja angajați), se trece de la evaluarea surselor externe la o analiză mai aprofundată a starea si potentialul resurselor interne. În același timp, evaluarea în sine este din ce în ce mai activă: de la luarea în considerare a parametrilor cantitativi și calitativi până la explorarea potențialului.

Blocul de resurse capătă o importanță deosebită în condițiile procesului de inovare, întrucât personalul constituie cel mai important element al potențialului științific și tehnic al companiei și lucrează în modul de feedback activ (generare de inovații). În acest bloc sunt identificați cei care sunt capabili să se dezvolte în condiții incerte (inovatori) și se evaluează adecvarea acestora pentru munca creativă. Unitatea de evaluare se schimbă adesea; devine un grup de angajați.

Următorul pas este evaluarea adecvării cerințelor și resurselor (în prezent și în viitor). Identificarea decalajului corectează în final nevoia cantitativă și calitativă de personal. Este foarte important să se stabilească natura discrepanței dintre necesar și existent, deoarece aceasta determină gama de măsuri pentru eliminarea acesteia.

Metode de prognoză a nevoilor de personal.

Prognoza nevoilor de personal ale unei organizații se poate face folosind o serie de metode (individual și în combinație). Este clar că, indiferent de metoda folosită, prognozele reprezintă anumite aproximări și nu trebuie considerate ca un rezultat absolut corect, un fel de „adevăr ultim”.

Metodele de prognoză a nevoilor de personal se pot baza fie pe judecată, fie pe utilizarea matematicii. Judecățile includ evaluările managerilor și tehnica Delphi.

Atunci când se utilizează metoda de estimare managerială, managerii oferă estimări ale nevoilor viitoare de personal. Aceste evaluări pot fi făcute fie de conducerea superioară și transmise, fie de către managerii de nivel inferior și trecute în sus pentru o schimbare ulterioară. Deși cel mai mare succes este posibil cu o combinație a acestor două opțiuni.

Cu tehnica Delphi, fiecare expert face o evaluare independentă a ceea ce va fi următoarea cerere, ghidat de toate ipotezele de bază. Intermediarii prezintă celorlalți previziunile și ipotezele fiecărui expert și le permit experților să își revizuiască pozițiile dacă este necesar. Acest proces continuă până când se ajunge la un acord.

Metodele bazate pe matematică includ diverse tehnici statistice și de modelare. Metodele statistice folosesc date istorice pentru a proiecta stările viitoare. Una dintre ele poate fi considerată extrapolare - cea mai simplă și mai des folosită metodă, care constă în transferarea situației (proporțiilor) de astăzi către viitor. Atractivitatea acestei metode constă în accesibilitatea ei. Limitarea constă în incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă care funcționează în condiții externe relativ stabile.

Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce datele de intrare se modifică, ramificațiile privind personalul pot fi testate pentru diferite scenarii de cerere de personal.

Din punct de vedere istoric, predicțiile bazate pe judecată au fost folosite mai des decât cele bazate pe matematică. Metodele de evaluare a experților sunt mai simple și, de obicei, nu necesită cercetări complexe. Cu toate acestea, acum, având în vedere creșterea rapidă a numărului de PC-uri, se poate presupune că metodele bazate pe matematică vor fi folosite mai des.

Separat, există metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi. Este necesar să se facă distincția între:

necesarul total de personal, care reprezintă întregul număr de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a finaliza volumul de muncă planificat (cerința brută de personal),

nevoie suplimentară, numărul de lucrători care este necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii (cerința netă de personal).

Elaborarea planurilor specifice.

Odată ce cerințele de personal au fost determinate, trebuie elaborate planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite. Dacă cerințele rețelei indică nevoia de adăugări, trebuie făcute planuri pentru recrutarea, selectarea, vizarea și pregătirea numărului specific și a tipurilor de personal necesare. Dacă este necesară o reducere a forței de muncă, trebuie făcute planuri pentru a se adapta ajustărilor necesare. Dacă timpul nu este o problemă, uzura naturală poate fi folosită pentru a reduce costurile cu forța de muncă. Totuși, dacă organizația nu își poate permite luxul uzurii normale, atunci numărul poate fi redus fie prin reducerea numărului total de angajați, fie prin efectuarea altor ajustări care nu au ca rezultat demisia angajaților.

Există patru modalități de bază de a reduce numărul total de angajați:

reduceri de producție;

expirare, finalizare;

stimulente pentru pensionare anticipată;

stimulente pentru a părăsi voluntar funcția.

Reducerea producției, spre deosebire de expirare, presupune că este probabil ca angajații să fie recrutați din nou într-un anumit număr, dar după o anumită dată. Majoritatea planurilor de pensionare anticipată și de separare oferă un stimulent financiar pentru aceste demisii.

Abordările care nu duc la demisia angajaților includ:

reclasificare;

expediere;

repartizarea muncii.

Reclasificarea include fie retrogradarea unui angajat, reducerea oportunităților de angajare, fie o combinație a celor două. De obicei, reclasificarea este însoțită de o reducere a plății. Redistribuirea implică mutarea unui angajat într-o altă parte a organizației.

Distribuția muncii este un aranjament care limitează reducerea producției și finalizarea printr-o reducere proporțională a orelor în rândul angajaților.

Planurile de acțiune ar trebui să fie planificate treptat, cu planificarea personalului efectuată.

Obiectivele organizaționale sunt influențate de un număr mare de factori istorici și de mediu. Factorii de mediu vor include variabile precum economia, concurența și tehnologia. Odată ce obiectivele organizaționale au fost stabilite, acestea sunt transpuse în obiective departamentale diviziale.

Managerii individuali determină resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Departamentul de planificare a resurselor umane conectează și determină cererea generală de personal pentru o anumită organizație.

În mod similar, rețeaua de cerințe de personal se bazează pe informațiile transmise spre examinare de către diferite departamente ale organizației, în lumina personalului disponibil și a schimbărilor așteptate. Dacă cerințele rețelei sunt pozitive, instrumentele organizaționale sunt recrutarea, selecția, formarea și dezvoltarea. Dacă cererea este negativă, ajustările corespunzătoare trebuie făcute prin reduceri de producție, expirare, pensionare anticipată sau demisie voluntară.

Capitolul 2. Planificarea personalului la întreprinderea Mechta SRL

1 Scurtă descriere a organizației

LLC „Dream” își urmărește istoria din noiembrie 2013. Atunci, în Tyumen, au început să pună în aplicare planul de deschidere a celui de-al treilea magazin „Fiicele-Fii”. Să luăm în considerare structura organizatorică a organizației.

Directorul general al magazinului este directorul general. A organizat un lanț de magazine de produse pentru copii. Toți managerii de linie și funcționali îi sunt subordonați. Să aruncăm o privire mai atentă la magazinul Mechta LLC.

Managerul este subordonat directorului. Determină perspectivele de dezvoltare a magazinului, caută noi furnizori, asigură produse de înaltă calitate și îmbunătățește sortimentul acestora.

De asemenea, în subordinea directorului magazinului este un specialist în resurse umane. El este angajat în furnizarea magazinului cu personal al muncitorilor și angajaților profesiilor și specialităților necesare. Asigură primirea, cazarea și plasarea tinerilor specialiști și lucrători, acceptă lucrători pe probleme de angajare, concediere și transfer. Participă la organizarea formării avansate a specialiștilor și pregătirea acestora pentru munca în funcții de conducere, trimițându-i la traininguri. Studiază și rezumă rezultatele muncii cu personalul, analizează cauzele fluctuației de afaceri, absenteismului și a altor încălcări ale disciplinei muncii etc.

Ca și în orice altă întreprindere, contabilul șef este responsabil pentru înregistrarea primirii fondurilor, plata facturilor, calcularea salariilor și depunerea rapoartelor. Un expert contabil este sub supravegherea sa.

În subordinea managerului sunt patru manageri care sunt specialiști în departamentul lor. Ei plasează o comandă pentru produs, îl acceptă pentru reparații în garanție și, de asemenea, monitorizează activitatea consultanților de vânzări. Care, la rândul lor, lucrează cu clienții, comunică cu aceștia, îi ajută să decidă asupra alegerii produselor pentru copii, vorbesc despre proprietățile și scopul lor, întocmesc documente pentru vânzări în numerar și însoțesc clienții la casă. Casierii perforează apoi chitanța de plată a mărfurilor.

Orez. 3. Structura organizatorică a SRL „Dream”

Această structură organizatorică poate fi clasificată ca o structură de management liniar-funcțională. Avantajul acestei forme de management este diviziunea de înaltă calitate a muncii în management, în care managerii de linie și-au păstrat dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența angajaților funcționali. Dezavantajul unei astfel de structuri de management organizațional este nevoia constantă de coordonare a deciziilor luate, care este cauzată de rezolvarea problemelor de producție determinate de noi obiective operaționale și care necesită anumite cunoștințe. Acest lucru duce la o încetinire a calendarului vânzărilor de produse, ceea ce duce la o creștere a costurilor de management. Un alt dezavantaj în acest domeniu de lucru este durata zilei de lucru, care este de 11 și uneori de 12 ore. În acest caz, o săptămână se dovedește a fi patru zile lucrătoare și trei zile libere.

2.2 Metode de bază și etape de planificare a personalului la o întreprindere

Tema nevoii de personal a companiei a fost și rămâne relevantă, mai ales pentru întreprinderile care abia își încep activitățile sau au decis să efectueze o reorganizare de amploare.

Cele mai mari dificultăți în a-și determina nevoile de personal le întâmpină companiile care se confruntă cu sarcina de a recruta într-un timp limitat un număr suficient de mare de angajați care vor trebui să facă față unei afaceri complet noi pentru această companie.

Nu trebuie să uităm de componenta financiară a acestui proces: un număr excesiv de angajați crește costurile, lipsa de personal va duce la necesitatea unei căutări urgente de personal suplimentar, care poate costa semnificativ mai mult decât selecția anterioară „en-gros”.

O tehnică aplicabilă companiilor din diverse domenii de activitate. Această abordare vă permite să determinați nevoile calitative și cantitative ale unei întreprinderi de personal, mai ales în cazurile în care urmează să fie recrutați un număr mare de angajați.

Vom descrie metoda folosind un exemplu.

Formularea problemei.

Proprietarul lanțului Daughters-Sonochki plănuia să deschidă un magazin de produse pentru copii multibrand pe locul celui de-al treilea magazin Daughters-Sonochki deschis la acel moment în Tyumen. Din cauza unei modificări a gamei de mărfuri de la o gamă bugetară (sortiment pentru o gamă largă de cumpărători) la îmbrăcăminte de colecție destinată persoanelor cu venituri medii și peste, a devenit necesară înlocuirea parțială a echipei existente cu personal cu experiență și cunoștințe de tehnici de vânzare. Directorul Mechta LLC a fost însărcinat să prezinte spre aprobare un nou tabel de personal.

Rezolvarea acestei probleme va fi realizată în mai multe etape.

Etapa 2. Determinarea nevoilor calitative de personal:

a) întocmirea unei matrice de distribuţie a funcţiilor;

b) formularea cerinţelor pentru personal.

Etapa 3. Determinarea necesarului cantitativ de personal:

a) elaborarea schemelor de implementare a proceselor de afaceri;

b) elaborarea standardelor de muncă;

c) calculul numărului de salariaţi.

Etapa 1. Formularea scopurilor activității.

După ce parametrii de bază ai noii afaceri au fost determinați, managerul trebuie să formuleze obiective clare, măsurabile și realizabile care trebuie atinse ca urmare a implementării acestui proiect. Sarcina managerului de HR în această etapă este de a explica managerului importanța stabilirii obiectivelor de afaceri, de a se asigura că această muncă este finalizată și de a analiza (de preferință în colaborare cu un marketer) datele obținute. Analiza va ajuta la prevederea tuturor complexităților viitoarei afaceri și va permite, până la începerea lucrărilor, crearea unui model optim al întreprinderii, inclusiv în domeniul caracteristicilor cantitative și calitative ale personalului.

În această organizație, proprietarul magazinului a stabilit următoarele obiective pentru manageri:

în primul an de funcționare, magazinul trebuie să primească cel puțin 1 milion USD în venit total;

magazinul trebuie să atragă atenția cumpărătorilor cu venituri medii și peste medie;

până la sfârșitul anului, numărul clienților obișnuiți ai magazinului ar trebui să fie menținut la nivelul de 40% din numărul total de clienți.

Apar o serie de întrebări la care se poate răspunde analizând obiectivele, transpunându-le în sarcini specifice, gata de implementat:

· cum ar trebui să fie un magazin pentru ca rezultatele activităților sale să-și atingă obiectivele?

· ce contribuție poate aduce managerul de resurse umane la realizarea acestor obiective?

Efectuarea unei astfel de analize este cel mai adesea încredințată unui marketer. Se crede că marketingul ar trebui să răspundă la întrebări despre ce produse sunt de interes pentru potențialii cumpărători, cum ar trebui să fie magazinul, cum ar trebui furnizat serviciul etc. Această abordare este doar parțial corectă. Deciziile intocmite de marketer si aprobate de proprietar vor fi efectuate de catre angajatii companiei. Acțiunile lor necoordonate, eronate sau neconsiderate pot cauza nu mai puțin rău unei afaceri decât un număr calculat incorect de potențiali clienți pentru o viitoare întreprindere.

Rolul activ al managerului de HR în procesul de analiză a obiectivelor se datorează, în primul rând, faptului că el este cel care va selecta oamenii de serviciu care trebuie să implementeze obiectivele stabilite. În plus, în momentul în care întreprinderea începe să funcționeze, când personalul nu a fost încă format, doar managerul de HR are cunoștințe legate de resursele umane (cost, restricții, disponibilitate, opțiuni optime de selecție etc.). Munca comună a marketerului și a managerului de resurse umane ar trebui să conducă la faptul că lista de acțiuni pentru atingerea obiectivelor va fi completă, specifică și fezabilă.

În cazul unei întreprinderi deja operaționale care dezvoltă una existentă sau începe o nouă afacere, cel mai optim pare să se formeze o echipă de specialiști care să efectueze o analiză a obiectivelor. Pe lângă specialistul în marketing și managerul HR, acesta poate include reprezentanți ai departamentelor financiare, de producție (trading), vânzări, achiziții și alte departamente, contabilitate etc. Munca coordonată a unei astfel de echipe va ajuta la specificarea maximă a obiectivelor viitoarei afaceri.

Indiferent de componența echipei implicate în transpunerea obiectivelor în sarcini, șeful și inspiratorul ideologic al acesteia ar trebui să fie proprietarul afacerii sau o persoană autorizată de acesta să ia decizii. Acest lucru este necesar pentru a minimiza numărul de aprobări, pentru a putea ajusta scopurile și obiectivele în timpul procesului de analiză și pentru a realiza analiza într-un timp scurt.

Dacă proprietarul afacerii nu poate încredința această etapă a muncii angajaților săi (posturile corespunzătoare sunt vacante sau nivelul profesional al angajaților nu este suficient de ridicat), poate apela la consultanți profesioniști.

De regulă, atunci când extind o afacere existentă sau deschid una nouă, firmele efectuează cercetări de piață pentru a obține informații despre ce domenii de activitate ar trebui dezvoltate pentru a obține profituri mari sau pentru a rezolva alte probleme cu care se confruntă managerul.

În cazul nostru, au fost efectuate cercetări de marketing pentru a răspunde la următoarele întrebări:

care este situația demografică din orașul ales pentru deschiderea magazinului (analiza documentelor);

care este prezența concurenților în teritoriu („recunoaștere” și supraveghere);

Ce puncte de vânzare cu amănuntul sunt insuficiente în zonă?

achizitionarea care bunuri le da cea mai mare dificultate;

care este puterea medie de cumpărare a locuitorilor orașului;

care este nivelul de interes pentru deschiderea unui magazin de produse pentru copii, ce produse ar trebui să fie prezentate în acesta, cât de des intenționează rezidenții să viziteze un astfel de magazin etc.

Mai jos sunt concluziile trase din analiza obiectivelor din exemplul nostru.

Gamă.

Cercetările de marketing efectuate au arătat că locuitorii orașului care aparțin grupului de consumatori care ne interesează sunt interesați de un magazin care să prezinte îmbrăcăminte și încălțăminte de import și autohton de înaltă calitate (de marcă) pentru copii cu vârsta între 1-14 ani, jucării și scrisuri școlare. consumabile (SHPP), produse pentru hrănirea și îngrijirea copiilor, pătuțuri, cărucioare etc.

Cifra de afaceri comercială, organizarea magazinului, locația.

Luând în considerare prețurile mărfurilor care vor fi prezentate în magazin, putem face o prognoză a sumei medii a unei achiziții - 40-50 de dolari SUA. Pentru a atinge suma de venit anual planificată, magazinul trebuie să vândă mărfuri în valoare de 2.800 USD pe zi (50-60 de achiziții). Pentru fiecare persoană care face o achiziție, 3-4 clienți pleacă cu mâna goală. În consecință, fluxul mediu de clienți poate fi estimat la 90-200 de persoane (în medie 150).

Realitatea acestei cifre este confirmată de rezultatele cercetării de marketing efectuate.

Una dintre modalitățile de a atrage atât de mulți clienți este prin orele convenabile de deschidere a magazinului. În primul rând, ar trebui să se potrivească părinților care lucrează și membrilor adulți ai familiei, precum și școlarilor de vârstă mijlocie și mai mari care pot face achiziții singuri.

Datorită faptului că magazinul se află într-un centru comercial (denumit în continuare centrul comercial), programul de funcționare al magazinului este supus programului de lucru al centrului comercial, magazinul începe lucrul la ora 10.00. Magazinul se va închide la ora 22.00 (funcționează). membrii familiei petrec în medie 1 oră călătorind la locul de muncă, prin urmare, ajung acasă la 19.00-20.00).

Atragerea și păstrarea clienților.

Cumpărătorii cu venituri medii și peste medie se așteaptă ca magazinul să ofere condiții bune de cumpărături.

În primul rând, aceasta se referă la organizarea procesului de selecție a produselor.

Managerii magazinelor trebuie să decidă problema locației mărfurilor pe etajul de vânzări. Acest lucru se poate face folosind două opțiuni principale: un sistem de departamente (cu o casă de marcat sau cu o casă de marfă în fiecare departament) și un sistem de un singur nivel de tranzacționare (cu o casă de marcat la ieșire). Evident, grupul nostru preferat de consumatori gravitează către a doua opțiune, deoarece este mult mai convenabilă. De asemenea, nu trebuie să uităm că la organizarea unui etaj de vânzări după un sistem de departamente, numărul de achiziții aferente este redus semnificativ.

În situația noastră, este posibil să se creeze un singur departament în sistemul unui singur etaj de vânzări - departamentul de rechizite școlare și de scris. Produsele rămase ar trebui să fie împărțite la nivelul vânzărilor în următoarele secțiuni:

· haine pentru copii;

· încălțăminte pentru copii;

· jucării;

· produse pentru hrănirea și îngrijirea copiilor;

· mărfuri mari.

În consecință, personalul de la etaj de vânzări va fi format din consultanți de vânzări, casierii și un manager de etaj (pentru managementul general al etajului, monitorizarea vânzătorilor).

Principala problemă a părinților care vin cu copiii la magazin este că copilul obosește repede. O soluție bună ar fi crearea unui colț de joacă pentru copii. Managerul HR trebuie să decidă dacă acest colț va fi supravegheat de agenți de vânzări sau dacă trebuie să fie implicat un „tutor”.

De asemenea, copiii și părinții ar trebui să se poată relaxa și să ia o gustare fără a părăsi magazinul. Această problemă poate fi rezolvată prin crearea unui bar sau a unei cantine mici pentru copii. Apare un nou post vacant - un agent de vânzări la cantină. În cazul nostru, acest lucru nu este necesar, deoarece Pe teritoriul centrului comercial, în imediata apropiere a magazinului, există un „Food Court” unde părinții și copiii pot lua o gustare.

Dezvoltarea afacerii prin lucrul cu personalul.

Implementarea obiectivului nr. 3 (creșterea numărului de clienți obișnuiți la 40% din numărul total de clienți) depinde în mare măsură de agenții de vânzări ai magazinului. Pentru prima dată, un cumpărător poate fi atras de magazin cu ajutorul reclamelor, ferestrelor frumos proiectate și oferind reduceri. Dacă cumpărătorului îi place gama și prețurile, va veni din nou. Totuși, adevăratul angajament apare atunci când un client intră într-un magazin chiar și atunci când nu are nevoie să facă o achiziție - doar pentru a vedea „ce este nou” și a schimba câteva cuvinte cu vânzătorul. Această atmosferă specială poate fi creată doar cu ajutorul „factorului uman”, care este responsabilitatea directă a managerului de resurse umane.

În timpul conversației cu șeful companiei, a devenit clară o altă circumstanță semnificativă: dacă primul magazin premium se ridică la înălțimea așteptărilor asupra lui, atunci într-un an conducerea va lua în considerare problema deschiderii de noi magazine în Federația Rusă și a creării. un lanț de magazine de marcă Riccio.

Etapa 2. Determinarea nevoilor calitative de personal.

Întocmirea unei matrice de distribuție a funcției.

Următorul pas al lucrării noastre este construirea unei matrice de distribuție a funcției (DFM). O astfel de matrice arată clar ce funcționari sunt implicați în anumite activități care compun procesul de afaceri.

MRF este un tabel care reflectă procesele de afaceri ale unei întreprinderi cu detaliile lor detaliate. Sunt enumerați executanții lucrării și funcțiile pe care fiecare executant le implementează în legătură cu această lucrare.

Să luăm în considerare regulile de întocmire a MRF folosind exemplul a două procese de afaceri ale magazinului nostru - „Primirea mărfurilor la etajul de vânzări” și „Vânzarea mărfurilor”.

Sistemul de desemnare a funcțiilor utilizat este:

P - prepararea unei soluții;

P - luarea deciziilor;

Și - execuție;

K - controlul asupra executării hotărârii;

A - analiza executării hotărârii.

Pe lângă aceste funcții principale, pot fi utilizate și funcții auxiliare:

C - aprobarea deciziei;

U - participarea la implementarea funcțiilor relevante.

Responsabilitățile funcționale de luare a deciziilor (P) și de execuție (I) nu trebuie repetate în linia funcției pentru a elimina situația „mai multor șefi” sau „mai mulți interpreți”.

masa 2

Matricea de distribuție a funcției

	Procesul de afaceri	Interpreți
		Depozitar	Vanzator	Manager de comerț hol	Marketer	Transport comp.	Contabil	Director
Recepția mărfurilor la etajul de vânzări (TZ)
	Primirea unei comenzi
	Formarea unui partid
	Hârtii
	Livrare la TZ
	Selectarea locației produsului
	Stabilirea prețului
	Aspectul produsului
	Înregistrarea etichetelor de preț
Vânzarea de bunuri
	Întâlnirea cumpărătorului
	Identificarea nevoilor
	Oferta de produse
	Răspunsuri la întrebări

	Livrarea din depozit a mărfurilor necesare cumpărătorului (dacă nu este în specificațiile tehnice)
	Oferiți să plasați o comandă pentru un articol epuizat
	A comanda
	Apel de invitație (la primirea comenzii
	Transferarea comenzii către casierie
	Efectuarea unei achiziții
	Eliberarea de carduri de reducere, cadouri, suveniruri Ambalarea achizitiilor
	Ambalajul achiziției
	Oferta de livrare
	Aranjamente de livrare
	Livrarea achiziției

Matricea completată în acest fel oferă o idee despre sfera responsabilităților fiecărui angajat, complexitatea muncii pe care o desfășoară și demonstrează clar nivelul de angajare al angajatului. Pe baza acestor parametri, precum și a analizei obiectivelor descrise mai sus, puteți începe să determinați parametrii de calitate pentru fiecare poziție.

Formularea cerințelor pentru personal.

Să dăm exemple de formulare a cerințelor pentru personal pe baza datelor MRF. Pe lângă cerințe, putem formula și câteva modalități de dezvoltare și instruire a angajaților pe posturi individuale.

Întrucât vânzarea produselor pentru copii este asociată cu prezența femeilor, candidatul ideal pentru o poziție de vânzări ar fi o fată de 20-28 de ani (restricțiile de vârstă sunt arbitrare și se pot schimba). Educația profesională și experiența de muncă nu sunt o cerință. Tabelul arată că funcția principală a vânzătorului în cazul nostru este consilierea cumpărătorului, prin urmare, după finalizarea recrutării, este recomandabil să instruim vânzătorii în elementele de bază ale tranzacționării și prezentării, tehnici de vânzare, abilități de rezolvare a conflictelor și să-i familiarizați cu sortimentul. Vânzătorii ar trebui să aibă specializare în secțiunile lor, dar în același timp ar trebui să fie interschimbabili (în viitor, vânzătorii ar trebui să studieze periodic întregul sortiment al magazinului).

Toate cerințele de mai sus se aplică casierului-vânzător, dar acesta trebuie să aibă și educația corespunzătoare (facultate de comerț, cursuri) și experiență în astfel de muncă.

Managerul de hală, având aceleași caracteristici personale ca și vânzătorul, trebuie să aibă experiență de muncă, educație comercială și, de preferință, experiență de management.

Cerințele obiective pentru personalul de vânzări obținute în acest fel trebuie ajustate ținând cont de dorințele managerului magazinului și ale managerilor. Un interviu cu acești specialiști va ajuta la completarea cerințelor sau, dacă recomandările făcute pot fi luate în considerare în munca viitorilor angajați, la formularea unui plan de pregătire a personalului.

Nu trebuie să uităm că abaterile semnificative de la setul optim de cerințe pentru viitorii angajați pot duce fie la o pierdere semnificativă a calității personalului (dacă „bara” este coborâtă), fie la o creștere a costului resurselor umane (dacă cerințele sunt umflate, de exemplu, „toți agenții de vânzări sunt doar cu studii superioare”).

Etapa 3. Determinarea necesarului cantitativ de personal

Elaborarea schemelor de implementare a proceselor de afaceri.

După finalizarea celei de-a doua etape de lucru, avem o imagine aproape completă a modului în care ar trebui să funcționeze magazinul nostru. Cu alte cuvinte, am descris în termeni generali procesul de afaceri al magazinului.

Există mai multe abordări pentru construirea unor astfel de lanțuri. În acest exemplu, folosim metoda de construire a unui lanț de procese de afaceri bazat pe o matrice de distribuție a funcției completată anterior.

Orez. 4. Schema procesului de afaceri „Recepția mărfurilor la etajul de vânzări”

Orez. 5. Schema procesului de afaceri „Vânzarea mărfurilor”

Pentru a desemna elemente ale proceselor de afaceri, sunt utilizate numerele lor de serie din MRF. Simboluri folosite:

intrare - ieșire a unui proces de afaceri (în afara diagramei are continuarea acesteia, conexiuni cu alte procese);

progresia de la un element al unui proces de afaceri la altul, revenire.

Dacă există două numere într-o celulă, aceasta înseamnă că acțiunile sunt efectuate simultan. Dacă dintr-o celulă iese mai mult de o săgeată, atunci sunt posibile mai multe opțiuni pentru dezvoltarea evenimentelor.

Dezvoltarea standardelor de lucru.

Înainte de a trece la calcularea necesarului cantitativ pentru angajații de la nivelul de vânzări, este necesar să se creeze programe de sarcini pentru agenții de vânzări. Ziua de lucru a vânzătorilor, casierelor și a managerului de etaj al magazinului nostru durează 11 ore (magazinul este deschis fără prânz, așa că pauza de masă pentru vânzători se va face pe un program eșalonat). Prin urmare, programul de lucru ar trebui să aibă următoarea formă: de la „1 în 1” la „3 în 3” (vânzătorul nu poate lucra mai mult de patru zile pe săptămână - în caz contrar, cerința pentru o săptămână de lucru de 40 de ore va fi încălcată). O opțiune specifică poate fi aleasă în funcție de comoditatea altor servicii din magazin, precum și ținând cont de dorințele angajaților.

Calculul numarului de angajati.

Ce informații utile pentru calcularea cerințelor cantitative de personal pot fi extrase din toate datele furnizate?

Ar putea fi util să citiți: