Cui să dea afacerea de familie. Revoluțiile coroanei de spini După aceleași criterii

În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:
- scorul mediu USE al solicitanților;
- calculul muncii științifice și de proiectare pe angajat;
- ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;
- veniturile universității din toate sursele și din zona sălilor de învățământ și de laborator per student.
Dacă „examinatul” din unul dintre cei cinci indicatori a fost sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„Ne evaluăm după aceleași criterii”
Astfel de „generatori” de gândire științifică, cum ar fi Universitățile de inginerie radio și medicale din Ryazan, sunt printre favorite. Rectorul RGRTU Viktor Gurov este de acord cu criteriile de selecție:
„Noi înșine o evaluăm în cadrul universității noastre practic prin aceiași parametri ca și în minister”, spune Viktor Sergeevich. - Acum 10 ani, a fost explicat un concept pentru dezvoltarea instituțiilor de învățământ superior și nu am fost surprins de criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate în același mod ca și altele. Ei trebuie să fie susținuți de stat, deoarece au o funcție socială semnificativă. La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în mediul rural - acesta este criteriul care trebuie luat în considerare.
Nu întâmplător, rectorul „radicalului” a atras atenția asupra universităților agricole. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” este recunoscută ca fiind ineficientă.

„Nu există suport, dar cerințele sunt crescute”
Din motive evidente, conducerea RGATU s-a abținut să comenteze, dar cadrele didactice nu au rămas tăcute, totuși, cu condiția anonimatului.
„Nu prea sunt de acord cu această definiție a ineficienței”, spune Ruslana, Ph.D., absolvent al Institutului agricol Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, voi spune un lucru: este păcat că statul nu ne susține. Nu vedem finanțarea normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne referim în mod specific la acest minister și nu la Ministerul Educației și Științei, ca alții). Salariile profesorilor sunt mai mici decât în ​​alte universități din Ryazan, cu trei până la cinci mii, respectiv burse studențești. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrați la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal pentru un om de știință. Zvonurile despre reorganizare circulă de doi ani, cred că acum vor deveni realitate ...

Soarta altei universități Ryazan va fi decisă în ultima lună de toamnă. În lista „ineficientului” - o reorganizare relativ recentă din universitatea pedagogică de stat - Yesenin Russian State University. Reforma din 2005, când Universitatea de Stat din Rusia a fost făcută din „ped”, a avut și mai are atât susținători, cât și cei care sunt sceptici față de inovații.

Unul dintre ei, Alexey Gryaznov, absolvent al anului 2004, absolvent de fizică și matematică cu onoruri, a lucrat doi ani într-o școală rurală, ocupă acum o poziție înaltă în capitală:
- Tocmai absolveam universitatea pedagogică când se desfășura reorganizarea, - spune Alexey. - Ne-am întrebat ce diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci și oameni de știință. Dacă continuați să studiați la școala postuniversitară, sunteți deja un om de știință cu diplomă de profesor. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesor asociat Retyunskikh: „știința este știință” pe de o parte, iar pe de altă parte, ea ne-a înțeles, deoarece ea însăși a fost recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa totul bine, ar putea explica. Nu existau oameni aleatorii atunci ...


Trei fluxuri într-unul?
În perioada 6 noiembrie - 14 noiembrie, un grup de specialiști din Moscova va lucra la Ryazan, care va decide preliminar dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau exclude anumite instituții de învățământ din aceasta „pe baza semnificației lor speciale pentru dezvoltare a unei regiuni sau a unei industrii. " Exact asta spune preambulul rezultatelor cercetării. Și numai atunci comisia interdepartamentală va emite verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse care ar trebui să fie de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități: RGRTU, RGATU și RGU - va avea loc totuși. Și „conglomeratul” științific va fi condus de Universitatea de Inginerie Radio și ... trei fluxuri financiare vor fi combinate într-unul singur. Trebuie remarcat faptul că ministrul educației, Dmitri Livanov, a declarat că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul sucursalelor acestora cu 30%. În același timp, el a spus că, în timpul reorganizării, vor fi luate în considerare interesele tuturor studenților. Adevărat, nu este clar - va fi luată în considerare părerea profesorilor?

Detalii
O listă completă a universităților și ramurilor eficiente și ineficiente:


Efectiv:
Universitatea de Medicină de Stat Ryazan numită după Pavlov;
Universitatea de Inginerie Radio de Stat Ryazan;
Institutul de corespondență Ryazan (filială) al Universității de Stat din Moscova pentru cultură și artă;
Institutul Ryazan (sucursală) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova. V. Chernomyrdin;
Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:
Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;
Universitatea Agrotehnologică de Stat Ryazan, numită după Kostychev;
Filiala Ryazan a Universității de Stat a Căilor Ferate din Moscova;
Sucursala Academiei de Stat pentru Textile Ivanovo;
Filiala Universității de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

Pavel Averin

Există cinci universități de stat Ryazan și sucursale în lunga listă a celor ineficiente. Acest lucru a fost anunțat de Ministerul Federal al Educației pe 1 noiembrie pe site-ul său web. În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:

Scorul mediu USE al solicitanților;

Calculul muncii științifice și de proiectare pe angajat; - ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;

Venituri universitare din toate sursele și zona de predare și sălile de laborator pe student. Dacă „examinatul” din unul dintre cei cinci indicatori a fost sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„NE EVALUĂM PRIN ACEEAȘI CRITERII”

Astfel de „generatori” de gândire științifică, cum ar fi Universitățile de inginerie radio și medicale din Ryazan, sunt printre favorite. Rectorul RGRTU Viktor Gurov este de acord cu criteriile de selecție:

Noi, în cadrul universității noastre, îl evaluăm practic prin aceiași parametri ca în minister, - spune Viktor Sergheievici. - Acum 10 ani, a fost explicat un concept pentru dezvoltarea instituțiilor de învățământ superior și nu am fost surprins de criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate în același mod ca și altele. Ei trebuie să fie susținuți de stat, deoarece au o funcție socială semnificativă. La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în mediul rural - acesta este criteriul care trebuie luat în considerare.

Nu întâmplător, rectorul „radicalului” și-a concentrat atenția asupra universităților agricole. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” este recunoscută ca fiind ineficientă.

„FĂRĂ ASISTENȚĂ, DAR CERINȚE SUPERIORE”

Din motive evidente, conducerea RGATU s-a abținut să comenteze, dar cadrele didactice nu au rămas tăcute, totuși, cu condiția anonimatului.

Nu sunt de acord cu această definiție a „ineficienței”, spune Ruslana, doctorat, absolvent al Institutului agricol Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, voi spune un lucru: este păcat că statul nu ne susține. Nu vedem finanțarea normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne referim în mod specific la acest minister și nu la Ministerul Educației și Științei, ca alții). Salariile profesorilor sunt mai mici decât în ​​alte universități din Ryazan, cu trei până la cinci mii, respectiv burse studențești. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrați la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal pentru un om de știință. Zvonurile despre reorganizare circulă de doi ani încoace, cred că acum vor deveni realitate ...

Soarta altei universități Ryazan va fi decisă în ultima lună de toamnă. În lista „ineficientului” - o reorganizare relativ recentă din universitatea pedagogică de stat - Yesenin Russian State University. Reforma din 2005, când Universitatea de Stat din Rusia a fost făcută din „ped”, a avut și mai are atât susținători, cât și cei care sunt sceptici față de inovații.

Unul dintre ei, Aleksey Gryaznov, absolvent al anului 2004, absolvent de Fizică și Matematică cu onoruri, a lucrat doi ani într-o școală rurală, ocupă acum o poziție înaltă în capitală:

Abia absolveam o universitate pedagogică când reorganizarea avea loc, - spune Alexey. - Ne-am întrebat ce diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci și oameni de știință. Dacă continuați să studiați la școala postuniversitară, sunteți deja un om de știință cu diplomă de profesor. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesor asociat Retyunskikh: „știința este știință” pe de o parte, iar pe de altă parte, ea ne-a înțeles, deoarece ea însăși a fost recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa bine totul, ar putea explica. Nu existau oameni aleatorii atunci ...

TREI STREAMURI ÎN UNUL?

În perioada 6 noiembrie - 14 noiembrie, un grup de specialiști din Moscova va lucra la Ryazan, care va decide preliminar dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau exclude anumite instituții de învățământ din aceasta „pe baza semnificației lor speciale pentru dezvoltare a unei regiuni sau a unei industrii. " Exact asta spune preambulul rezultatelor cercetării. Și numai atunci comisia interdepartamentală va emite verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse care ar trebui să fie de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități: RGRTU, RGATU și RGU - va avea loc totuși. Și „conglomeratul” științific va fi condus de Universitatea de Inginerie Radio și ... trei fluxuri financiare vor fi combinate într-unul singur. Trebuie remarcat faptul că ministrul educației, Dmitri Livanov, a declarat că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul sucursalelor acestora cu 30%. În același timp, el a spus că, în timpul reorganizării, vor fi luate în considerare interesele tuturor studenților. Adevărat, nu este clar - va fi luată în considerare părerea profesorilor?

DETALII

O listă completă a universităților și ramurilor eficiente și ineficiente:

Efectiv:

Universitatea de Medicină de Stat Ryazan numită după Pavlov;

Universitatea de Inginerie Radio de Stat Ryazan;

Institutul de corespondență Ryazan (filială) al Universității de Stat din Moscova pentru Cultură și Artă;

Institutul Ryazan (sucursală) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova. V. Chernomyrdin;

Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:

Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;

Universitatea Agrotehnologică de Stat Ryazan, numită după Kostychev;

Filiala Ryazan a Universității de Stat a Căilor Ferate din Moscova;

Sucursala Academiei de Stat pentru Textile Ivanovo;

Filiala Universității de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

.
Organizația de cercetare „Levada-Center” a menționat aproape o dublă creștere a numărului de ruși nemulțumiți de bogați.

În cazul fraudei imobiliare din corporația MiG, fostul director general al filialei corporației, OJSC MiG-Rost, Aleksey Ozerov, și directorul general adjunct al PJSC Tupolev, Yegor Noskov, au fost arestați, a aflat Kommersant
Potrivit ziarului, vorbim despre evenimentele din 2001, când MiG a decis să scape de activul său pretins non-core, cu o suprafață de 22 mii de metri pătrați. m la Moscova pe strada Polikarpov. Bunurile imobile au fost transferate către departamentul economic „MiG-Rost”, condus de Ozerov. Ulterior, când a apărut un plan privind vânzarea centralizată a spațiului eliberat atunci când facilitățile de producție DGC au fost retrase de la Moscova, activele au fost grevate de un contract de închiriere, care a fost apoi prelungit pentru 49 de ani.

În 2004, complexul de clădiri de pe strada Polikarpova a fost vândut către Business-Aktiv LLC, care a fost creat în același an. Și un an mai târziu, această companie cu un activ de sute de milioane de ruble pentru doar 10 mii de ruble. a fost cumpărat de omul de afaceri Yegor Noskov, care este acum director general adjunct al Tupolev PJSC pentru complexul imobiliar. „Business-Active” a încetat să mai existe în 2010, iar „MiG-Rost” - doi ani mai târziu, scrie ziarul.
Ancheta a constatat, de asemenea, că în 2005 toate bunurile imobile care au aparținut odinioară lui MiG au fost revândute pentru aproape 50 de milioane de ruble. LLC „Liberta-investment”, care o închiriază de zece ani, inclusiv către structuri, parte a United Aircraft Corporation (UAC)... Ancheta nu are pretenții față de Liberta-Investment LLC în calitate de cumpărător de bună-credință, scrie ziarul.

La ce va duce acumularea de explozivi de nemulțumire în societate? Nebunia hedoniștilor care trăiesc în țară este capabilă să provoace o explozie socială.
La urma urmei, toată lumea vede cum sfera socială este tăiată pe fundalul consumului furios isteric al grupurilor mici de cetățeni acoperiți la cel mai înalt nivel de stat. Aici Ulyukaev vorbește,și vorbește despre sistemul fiscal. Spuneți, fără scară progresivă!
Bogații vor plăti aceleași dobânzi de impozit pe venitul personal ca și cei săraci. Este aceasta Europa? Nu. Aceasta este jefuirea populației și îngrășarea elitei, care a furat proprietatea poporului în cursul privatizării bandiților și a fost ferm atașată de aceasta.

Chiar ai nevoie de un nou octombrie? Continuă să punem presiune asupra oamenilor cu tehnologii juvenile, distrugerea educației, scăderea veniturilor și jocuri politice netransparente. În același timp, mănâncă sfidător în trei gâturi și ia mită cu milioane de euro.
Ei bine, în mod natural, veți aștepta.

„- Bine, bine, copii, dă-mi doar o limită de timp,
Vei avea o veveriță și un fluierat! "

Certificarea profesiilor cu guler albastru este destul de bine dezvoltată - acestea sunt examene tarifare și de calificare și atribuirea unor categorii / tarife obișnuite. Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de evaluarea managerilor și a specialiștilor. Potrivit diverselor surse, mai mult de jumătate din întreprinderile naționale nu efectuează deloc această procedură, undeva este de natură formală și doar câteva se pot lăuda cu o politică de certificare care funcționează bine. Între timp, evaluarea performanței poate fi un instrument puternic pentru stimularea dezvoltării personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, laborioase și ineficiente. Comisiile de certificare, care sunt create la unele întreprinderi, nu se justifică din cauza unei cote mari de subiectivitate în evaluări: atestații sunt reprezentați de managerul lor, care, de regulă, oferă subordonaților săi cea mai măgulitoare caracteristică, ca urmare dintre care membrii comisiei nu pot evalua obiectiv angajații altor departamente. Desigur, rezultatele unor astfel de atestări nu îndeplinesc cerințele întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii în Occident și, de ceva vreme, în afacerile interne, a câștigat popularitate o metodă specială de evaluare a calității afacerii și a personalului personalului - „Atestare 360 ​​°”.

Să remarcăm principalele sale avantaje:

  • ușurința organizării și execuției;
  • practic nu distrage personalul de la serviciu;
  • nu necesită formarea de comisii de certificare;
  • acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
  • nu numai că măsoară calitatea angajaților, ci afectează în mod semnificativ dezvoltarea acestora.

Esența certificării „circulare” este că angajatul este evaluat în funcție de anumite competențe-criterii de către mediul său (experți): manager, colegi de muncă, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

Această schemă presupune un feedback triplu: de sus în jos - de la supervizorul imediat, orizontal - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de certificarea tradițională, cu această abordare, evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne oprim asupra aspectului aplicat al metodologiei.

Caracterul „circular” și de masă al evaluărilor minimizează factorul de subiectivitate în evaluări, multifactorialitatea permite obținerea unei evaluări integrale atât a unui angajat individual, cât și a calificării specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Astfel, se obține un fel de „fotografie” a opiniei altora despre calitățile comerciale și personale ale unui specialist.

Pentru orice companie, obiectivele și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

  • să identifice nivelul calificărilor angajaților, capacitatea acestora de a evalua profesionalismul și calitatea muncii celuilalt;
  • stabiliți niveluri adecvate de salarii;
  • ia decizii informate cu privire la numirile și transferurile de personal;
  • motivați angajații să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
  • dezvoltă un program de instruire pentru angajați, stabilește obiective și obiective pentru următoarea perioadă de certificare;
  • stabiliți ratinguri de stare, urmăriți dinamica schimbărilor lor.

La pregătirea pentru certificare, o selecție de înaltă calitate a criteriilor de evaluare este foarte importantă (o listă a ceea ce trebuie să poată face un angajat pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu). Criteriile de bază de evaluare (competențe) ale unui specialist, de regulă, acoperă cele mai importante domenii:

  • cunoștințe (generale și speciale);
  • abilități de performanță în muncă;
  • capacitatea de a stăpâni noi tipuri de activități (tehnologii, piețe, clienți);
  • calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar - să fie înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți pentru a vă asigura că, în cele din urmă, toate corespund specificului activității și cerințelor companiei.
O atenție specială ar trebui acordată faptului că, pe de o parte, nu toată lumea este capabilă să exprime critici constructive fără teama de a ofensa un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. Prin urmare, cel mai important factor în obiectivitatea ridicată a atestării este anonimatul evaluărilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin interogare. După procesarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu evaluări detaliate, caracteristici integrale, evaluare etc. sunt predate angajatului într-o formă sigilată. În plus față de el, doar supervizorul său imediat are acces la fișele de certificare. Acest lucru vă permite să vă evaluați calitățile celuilalt fără teama de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații înșiși, de regulă, arată un mare interes pentru rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, să analizeze diferența dintre autoevaluarea lor și evaluarea echipei. Acest lucru îi va ajuta pe toți să își identifice punctele tari și punctele slabe, să se gândească la cum să corecteze neajunsurile și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia de atestare 360 ​​° este stabilirea de feedback între șeful departamentului și subordonați. Informațiile obiective despre modul în care angajații, conducerea și clienții evaluează șeful pot deveni un stimulent pentru dezvoltarea sa personală și profesională. Mai mult, participarea la certificarea unui supraveghetor direct pe o bază egală cu subordonații crește semnificativ interesul și încrederea în ea.

Ofițerii de personal care utilizează această metodologie observă diferențe semnificative în evaluările a ceea ce este evaluat de manageri, colegi și subordonați, stima de sine inadecvată etc. Rezultatele atestării deschid un domeniu larg de activitate pentru conducere și ofițerii de personal pentru planificarea și implementarea programele de dezvoltare a personalului companiei.

AVANTAJE CERTIFICĂRI „360 de grade”

„Certificarea la 360 °” este utilizată pe scară largă; formarea unei rezerve de personal; selectarea unui specialist pentru un post vacant; identificarea nevoilor personalului pentru instruire și analiza eficacității acestuia; crearea de planuri pentru creșterea profesională a specialiștilor.

  • Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare complexă tradițională și modernă - de exemplu, prin intermediul Centrului de evaluare):
    evaluarea persoanei care este certificată (sau a unui grup funcțional omogen) pe baza criteriilor individuale, combinată cu aprecieri sincere ale colegilor, face posibilă tragerea celei mai obiective concluzii cu privire la conformitatea angajatului cu cerințele companiei;
  • compararea stimei de sine cu evaluarea echipei stimulează angajatul să dezvolte cele mai bune calități și să elimine neajunsurile indicate de colegi;
  • comparând rezultatele atestărilor actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării specialistului.

RECOMANDĂRI PENTRU PREGĂTIRE ȘI EFECTUARE CERTIFICĂRI „360 de grade”

Experiența de utilizare în diverse companii ne permite să formulăm câteva recomandări generale pentru organizarea pregătirii și certificării sale:

1. Se recomandă includerea numai a celor care au lucrat în companie de cel puțin cinci până la șase luni în numărul celor care sunt certificați. O astfel de perioadă este necesară pentru ca angajatul să-și poată evalua obiectiv colegii și astfel încât alții să-l poată evalua.
2. Într-un grup nu ar trebui să existe mai mult de 20-25 de persoane: într-o astfel de echipă, toată lumea este în contact strâns și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține o mulțime de evaluări „goale” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă ar trebui să includă cel puțin 6-7 persoane (lideri de linie și / sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două până la trei persoane).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de conduită ale acesteia.
5. Pentru fiecare post, sunt selectate 10-12 dintre cele mai importante din 30-40 criterii de evaluare corporativă, de exemplu: experiență de lucru; cunoștințe profesionale; relații de afaceri cu managerul, colegii, subordonații; disciplina muncii; independența în muncă; utilizarea puterilor; intensitatea muncii; conflicte.

În mod similar, se formează criterii speciale, întocmite luând în considerare caracteristicile profesionale ale grupului (de exemplu, pentru manageri - abilități organizaționale și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă legarea imediată a rezultatelor primei atestări cu deciziile administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă sfătuim să planificați recertificarea nu mai devreme de șase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a lucra la neajunsurile sale.
8. Este recomandabil să efectuați o certificare de pilot (de probă) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența acumulată în structuri organizaționale ramificate.
Deschiderea culturii corporative în companie este extrem de importantă, atunci când fiecare angajat este adaptat la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este obișnuit să se bazeze pe o astfel de atitudine din partea colegilor săi.

Bine dezvoltat și organizat în mod clar permite nu numai să evalueze potențialul de personal al unei întreprinderi cu toate oportunitățile care urmează pentru optimizarea acesteia, ci oferă și fiecarei oportunități de a se privi cu un aspect nou, pentru a-și evalua mai bine potențialul, pentru a înțelege ce are nevoie pentru a îmbunătăți, a întocmi sau a ajusta un plan pentru dezvoltarea profesională ulterioară sau pentru a clarifica un plan de carieră. Acestea. evaluarea angajaților poate fi structurată în așa fel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți - atât organizației care efectuează evaluarea, cât și angajaților săi.

Care ar trebui să fie chestionarul?

În chestionar, care este utilizat în cadrul metodei „360 de grade”, nu ar trebui să oferiți numai experților, adică celor care vor evalua angajatul, un barem pentru evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experți cu experiență diferită va interpreta valorile scalelor în funcție de -diferit. De exemplu, dacă în chestionar întrebările sunt formulate după cum urmează: „evaluați potențialul de management al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5 ”, atunci pentru un angajat rus obișnuit, scala de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare, unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum ați observat, scara se transformă de la cinci puncte la patru puncte. În plus, valorile punctelor înțelese de expert pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest folosesc o scară de cinci puncte pentru a evalua calitățile de afaceri ale personalului lor cu următoarea descriere:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe ceilalți;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițând afișarea calității nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivelul de experiență de bază care vă permite să arătați calitate în majoritatea situațiilor de muncă;
2 - nivelul de dezvoltare, atunci când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării sale și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifestă.

În plus, invitând experți să ofere o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de simpatic este față de ceilalți și cât de eficient este capabil să își construiască relațiile cu colegii. Aceasta înseamnă că vom putea evalua mai degrabă gradul de coeziune a echipei decât calitățile de afaceri și competența celui care ia testul.
De exemplu, blocul chestionarului, în care invităm experți să evalueze creativitatea angajatului, nu ar trebui să arate astfel:

  • slab
  • sub medie
  • moderat
  • peste medie
  • înalt

Înainte de a invita un expert să evalueze nivelul de creativitate, organizația ar trebui să clarifice ce semnificație are acest termen și ce manifestări ale creativității îi sunt inacceptabile. Adică, are sens să evaluăm calitatea unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea angajaților săi, secțiunea relevantă a chestionarului ar putea arăta astfel:

  • nu vine niciodată cu propuneri noi, respinge propunerile altora;
  • se străduiește să adere la abordările dovedite în munca sa, tratează ideile noi cu prudență, implementează noi metode numai sub presiunea conducerii;
  • răspunde cu ușurință la sugestiile conducerii pentru a se gândi la noi metode și tehnologii;
    propune proactiv noi abordări și soluții pentru management;
  • mereu plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a sugera o nouă soluție;

Dați un exemplu specific, care, după părerea dvs., caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă pentru companie nu este importantă creativitatea angajaților în sine, ci rezultatele sale pozitive, atunci aceeași secțiune a chestionarului ar putea arăta astfel:

Marcați punctele care caracterizează cel mai exact comportamentul lui Ivanov I.I. la munca:

  • nu vine cu noi propuneri sau propunerile sale merg adesea în detrimentul cauzei comune;
  • ideile și abordările sale pot reduce uneori unele costuri sau pot evita costurile;
  • propunerile sale aduc adesea optimizarea tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
  • abordările și soluțiile sale sporesc eficiența companiei;
  • propunerile sale dezvoltă semnificativ afacerea companiei. Dați un exemplu specific, care, după părerea dvs., caracterizează cel mai pe deplin contribuția propunerilor lui I.I. Ivanov. într-o cauză comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să fie construit pe baza unui sistem de criterii universal pentru o anumită organizație. Numai în acest caz, informațiile obținute ca urmare a chestionarului pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să nu ofere doar experților să acorde note digitale, ci să conțină instrucțiuni pentru a alege un indicator comportamental și să dea un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să furnizeze informații de calitate, care pot fi apoi digitalizate de un sistem automat sau de evaluatori de resurse umane. Astfel, ca rezultat, putem obține două tipuri de informații - calitativă și cantitativă. Informațiile calitative vă permit să descrieți cum se comportă un angajat la locul de muncă, în timp ce informațiile cantitative vă permit să comparați angajații între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de sondaj, va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - de a crea un model de competență, o scară de evaluare a competențelor, o descriere a indicatorilor comportamentali.

Formulare de chestionar

Forma evaluării, în primul rând, depinde de obiectivele procedurii. Dacă scopul evaluării la 360 de grade este, în primul rând, colectarea de informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi fie pe hârtie, fie pe suport electronic. Chestionarele sunt distribuite, completate și procesate manual. În același timp, de regulă, fiecare persoană evaluată poate vorbi despre rezultatele evaluării cu specialiști.

Dacă totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați folosind metoda „360 de grade”, atunci acest proces este de obicei automatizat (distribuția, colectarea și procesarea chestionarelor se efectuează utilizând sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de oportunitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, respondentul primește rezultatele evaluării sale în format electronic.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt folosite atunci când este de o importanță capitală colectarea datelor cantitative pentru a compara angajații între ei în funcție de anumiți parametri (de exemplu, atunci când se formează grupuri pentru instruire). Unele sisteme automate formează ele însele recomandări pentru instruirea unui angajat, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, o listă de instruiri. Astfel de programe sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare la 360 de grade: eșantion de chestionar

Numărul de întrebări și timpul pentru completarea chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă există prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt greu de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor sătura să răspundă, ceea ce va duce la o scădere a fiabilității rezultatelor.

Să ne gândim mai detaliat la compilarea chestionarului.

Întrebări de declarație

Formularea corectă a întrebărilor de afirmație are o mare importanță (chestionarul poate consta și din întrebări închise, deși afirmațiile reprezintă destul de des o formă mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care urmează să fie evaluate. Cu cât este mai necesară calitatea pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie clare și să nu folosească termeni complecși sau ambigui.

Un exemplu de întrebare-declarație nereușită: „Tolerant la caracteristicile altor persoane” - nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, el este înclinat să compromită soluțiile”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că o percepe la un nivel de zi cu zi ca o dorință de a-i întâlni pe ceilalți la jumătatea drumului sau consideră că nu este cel mai reușit, deoarece preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes formarea în managementul conflictelor). Ca urmare, estimarea nu va fi pe deplin fiabilă.

La compunerea întrebărilor de afirmație, în majoritatea cazurilor, nu ar trebui să se utilizeze formulări care sugerează extreme în răspunsuri („apare întotdeauna”, „nu apare niciodată”), de atunci nu pot fi atât oneste, obiective, cât și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

„Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific propriile interese de dragul celor comune”;

„El ia mereu inițiativa, face propuneri de raționalizare”;

„Nu se enervează niciodată, nu prezintă emoții negative”.

Astfel, atunci când formulați întrebări de afirmare, se recomandă să respectați următoarele reguli:

  • evita termenii complexi și ambiguitatea;
  • folosește cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
  • evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Cu siguranță merită evitată o scală de 5 puncte, deoarece acest lucru duce la manifestarea stereotipurilor școlare: 3 este rău, iar 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu este perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (această evaluare este extrem de rară). Prin urmare, se recomandă să vă deplasați cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să utilizați o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mare dintre ele, respondentul se poate confunda.

Odată cu scara de notare, ar trebui să existe și o coloană „Nu am informații”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg de absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu, numărul notelor reale luate în considerare scade.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să măriți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea acurateței răspunsurilor

Scara de sinceritate

Se recomandă includerea mai multor întrebări-întrebări în chestionar, care nu implică o formulare „extremă” a răspunsurilor. Acestea ajută la aflarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să se dea estimări polare neechivoce în cazul unor astfel de afirmații:

„Nu face greșeli nici în detalii mici”;

„Nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna aprecierile și antipatiile personale”;

„El percepe în mod pozitiv orice decizii ale conducerii etc.”

Dacă evaluatorul oferă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-afirmații, acest lucru indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimând evaluările din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarul.

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită scăzut scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generală, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări inversate

Unii oameni tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea unui coleg. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri precum „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebările și răspunsurile în mod formal. A evita acest lucru va ajuta la includerea întrebărilor în chestionar, cel mai bun răspuns la care este „El nu arată niciodată”.

Merită să-i avertizați pe angajați cu privire la prezența unor astfel de „schimbători de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări permit evaluarea evaluării obiectivității și fiabilității și excluderea celor care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important să nu fie amplasate una lângă cealaltă). Un exemplu de astfel de preluare:

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să câștige maxim”;

„Într-un conflict, de obicei nu caută să tragă situația în direcția intereselor sale”.

Există un alt tip de întrebări de acest tip legate de întrebări. Nefiind duplicate complete, presupun un decalaj în răspunsuri cu cel mult 1 punct, altfel rezultatul este evaluat ca fiind de încredere scăzută.

Decizii bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este, în orice caz, subiectivă, deci nu ar trebui considerată un instrument pentru luarea deciziilor administrative - recompense, pedepse, promoții etc. În plus, dacă angajații află despre astfel de consecințe ale evaluarea, apoi răspunsurile vor fi fie supraestimate din cauza refuzului de a „înlocui” colegii, fie subestimate pentru a stabili scorurile. În majoritatea companiilor străine, de unde provine această practică, chestionarul de 360 ​​de grade servește ca instrument de auto-dezvoltare a angajaților sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - supraestimarea stimei de sine în comparație cu evaluarea altora;

B - stima de sine scăzută în comparație cu evaluarea altora;

B - note mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatorii de diferite niveluri.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui să fie constatat de la colegi și supraveghetori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe sine din exterior. Ar trebui să înceapă cu siguranță să primească feedback de la alții mai des, să-și compare comportamentul și cel al oamenilor care sunt considerați un standard, adică să aibă competențe semnificative pentru o anumită companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor tari și a punctelor slabe ale angajatului. Un mare plus în acest caz este că o persoană se poate vedea pe sine din exterior și poate înțelege cum reacționează alții la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiza atât de către persoana evaluată, cât și de către conducătorul acesteia. Merită să identificați în mod clar cauza discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri la care aparțin angajații care au acordat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de ratingurile date de colegi sau subordonați, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: concentrați-vă pe merite (dacă ratingul șefului era mai mic decât celelalte) sau învățați să identificați comportamentul dorit din punct de vedere social ( dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost utilizat la una dintre companii (nu ar trebui să-l considerați ca fiind unul universal, potrivit pentru orice organizație). Încercați să vă testați și să evidențiați:

  • competențe care sunt testate de acest chestionar;
  • întrebări legate de scara sincerității;
  • întrebări despre flip-flop;
  • întrebări (pot exista 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța în răspunsurile la care nu ar trebui să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicate).

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Stimate angajat!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele tari și punctele slabe, pentru a vedea potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Nici o recompensă sau pedeapsă nu va fi luată pe baza rezultatelor cercetării. Garantăm anonimatul și confidențialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai sincere, sincere și pline de răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dvs. cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări sugerează răspunsul „Se manifestă întotdeauna” ca fiind cea mai bună opțiune, iar altele - „El nu se manifestă niciodată”. Atenție! Există, de asemenea, mai multe întrebări, ale căror răspunsuri ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate redusă, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie 30-45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a vă distrage atenția. Acest lucru vă poate economisi timp și vă poate îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de mare ajutor pentru un coleg în înțelegerea punctelor sale tari și a punctelor slabe și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumim pentru răspunsurile dvs. sincere!

№ Întrebare Răspunsuri *
1 2 3 4 5 6
1 Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2 În caz de probleme cu un client, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3 Înțelege că performanța subordonaților depinde de conducătorul lor, caută să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4 Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât argumentele pro, cât și contra, calculează corect resursele
5 Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau departamentul de dezvoltare a personalului
6 Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este fundamental important pentru afacere și este dificil de realizat, prin urmare se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și delegă restul subordonaților
7 Când apar probleme, el se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice argumentele pro și contra fiecăruia dintre ele
8 În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9 Dacă apare o problemă, atunci în primul rând, el analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili de eliminarea lor.
10 Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil psihologic cu el
11 În caz de probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12 În situații dificile, este ușor iritat, poate fi dur în comunicare
13 Caută să primească cele mai complete informații despre piață, domeniile conexe și utilizează în mod eficient aceste date
14 Știe cum să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15 Nu face greșeli nici în detalii mici
16 Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17 Știe să-și recunoască greșelile și să își asume responsabilitatea
18 Nu se enervează niciodată, nu prezintă emoții negative
19 Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20 Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat
21 Demonstră dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22 Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23 Nu acceptă modificările, preferă soluțiile dovedite dovedite de experiența pe termen lung
24 Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunei
25 Într-o situație stresantă, nu este pierdut, caută și găsește soluții
26 Dacă au apărut probleme cu clientul din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să îi implice în soluție, să învețe cum să evite astfel de situații în viitor
27 Proactiv, pre-ajustează activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28 Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții în organizație, înțelege interesele sale în ansamblu
29 Știe să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resursele
30 El nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31 Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32 El crede că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze în mod clar în cadrul sarcinilor lor, altfel ar trebui să se despartă de oameni
33 El nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite aprecierile și antipatiile personale
34 Știe să determine și să ia în considerare individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivație
35 Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației ca un întreg și diviziunile în special
36 Îndeplinește în principal funcțiile de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de lucru cu oamenii
37 Carismatic, folosește forța personalității sale pentru a motiva subordonații
38 Subordonații progresează considerabil din momentul în care această persoană se alătură companiei.
39 Formează personalul în avans, determină corect necesitatea angajaților
40 Încrezător în motivarea personalului, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41 Este capabil să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să aibă câștig maxim
42 Organizează instruirea și instruirea angajaților săi, dezvoltă oameni
43 Știe să se concentreze asupra sarcinii, atent la lucrurile mici
44 Cunoaște mediul extern al organizației, al concurenților
45 Apără poziția sa, dacă consideră greșită opinia interlocutorului, încearcă să scurteze conversația
46 Prezintă inițiativă atunci când procesul are nevoie într-adevăr de îmbunătățire
47 În comportament și luarea deciziilor ia în considerare valorile companiei și interesele acesteia
48 Ia mereu inițiativa, face propuneri de raționalizare
49 Ține cont de interesele exclusiv ale subdiviziunii sale, concurează pentru resurse
50 Încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Răspunsuri:

  1. - Nu am informații;
  2. - apare întotdeauna;
  3. - se manifestă în majoritatea cazurilor;
  4. - apare în aproximativ jumătate din cazuri;
  5. - apare rar;
  6. - nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodarea tipurilor de întrebări și competențe)

  1. Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul 4-5, atunci răspunsurile la întrebările de acest tip ar trebui să fie marcat la 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
  2. Răspunsurile pozitive fără echivoc la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate că acestea sunt de dorit social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu se numere rezultatele, ci să se sugereze completarea chestionarului din nou.
  3. Grupuri de întrebări, scorurile pentru care răspunsurile ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43-44.

Distribuirea întrebărilor pe grupuri de competențe

Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)

  1. Orientarea către client - 11, 21, 26.
  2. Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
  3. Orientarea către rezultat, responsabilitatea pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Inițiativa - 23, 46, 48.
  5. Adaptabilitate, deschidere la lucruri noi - 27.
  6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
  7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
  8. Rezistența la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
  9. Rezistență la stres - 25.
  10. Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

  1. Managementul lucrărilor curente - 30, 35, 41.
  2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
  3. Planificare - 27, 29, 39.
  4. Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Cu utilizarea completă sau parțială a materialelor, este necesar un link către site

 

Ar putea fi util să citiți: