Proiecte psr ale Rosatom. Sistemul de producție al Rosatom. - Câte module au fost lansate

Suntem recunoscători editorilor revistei „REA” (Preocuparea Rosenergoatom ") pentru furnizarea acestui material.

La stabilirea sarcinii, Andrey Petrov a subliniat că avem nevoie de schimbări care să dea un efect economic real și să aibă un impact direct asupra producției. Această decizie s-a bazat pe experiența pozitivă a PCN-urilor Smolensk și Balakovo, care au început să implementeze RPS în 2007, iar la sfârșitul anului 2015 au primit statutul de „Enterprise - RPS Leader” la nivel de industrie.

Introducerea sistemelor de producție (sau de afaceri) în ultimii ani a devenit larg răspândită în Rusia. Companiile care doresc să câștige competiția trebuie să țină pasul cu vremurile și este mai bine să fie „cu un pas înainte”. Fabricarea Lean este o filozofie de a face afaceri și management. Pentru cei care au studiat cu atenție esența tehnologiilor lean, este clar că acestea sunt viitorul managementului, iar teoria producției slabe răstoarnă ideea obișnuită de a face afaceri. Dându-și seama de aceasta, Corporația de Stat a Energiei Atomice ROSATOM a introdus în mod activ RPS la întreprinderile sale din 2008.

În timp ce desfășurăm programul de transformare a Concernului în divizia AKP la începutul anului 2016, am înțeles că este nevoie de o verticală funcțională, deoarece ar fi dificil să implementăm planurile fără un sistem de management eficient. În acest scop, directorii NPP au alocat specialiști activi, proactivi, iar conducerea concernului a decis să creeze un departament pentru dezvoltarea RPS și eficiența operațională în biroul central, sarcina căreia a fost coordonarea generală a dezvoltării RPS în divizie, sprijin metodologic al diviziunilor RPS din cadrul PNP și unitățile biroului central al concernului ...

Rezumând activitatea întreprinderilor privind implementarea sistematică a RPS se realizează cu ajutorul evaluărilor de la egal la egal cu privire la calitatea implementării sistemului (pe scurt le numim RSPK), ale căror echipe implică specialiști în domeniu de înaltă calificare.

RPPK vă permite să efectuați diagnostice în zonele de desfășurare a RPS, să evaluați nivelul de dezvoltare al sistemului de producție la întreprindere, să identificați zonele de dezvoltare și cele mai bune practici. Reprezentanții a 18 întreprinderi care participă la programul de dezvoltare RPS al ROSATOM State Corporation participă la activitatea RPPK la nivel de industrie și la nivel divizional - angajați ai întreprinderilor noastre de conducere, unități RP NPP și departamentul de dezvoltare RPS și eficiență operațională. Examenele cu normă întreagă au loc de două ori pe an.

La jumătatea anului, se efectuează o verificare intermediară - „Previsit”, în cadrul căreia se evaluează nivelul actual de dezvoltare a RPS la întreprindere, se determină zonele cu probleme pentru soluția promptă a problemelor emergente și se dau recomandări pentru gestionarea programului de desfășurare. La sfârșitul anului, sunt rezumate rezultatele implementării programului pentru întregul an. Echipa RPPK oferă o opinie asupra realizării indicatorilor în toate domeniile.

Înainte de fiecare vizită a auditorilor, întreprinderea efectuează o autoevaluare a implementării tuturor indicatorilor implementării RPS în cinci domenii: „Descompunerea obiectivelor”, „Fluxurile RPS”, „Managementul proiectelor și schimbărilor”, „Instruirea”, „Motivația”.

La mijlocul anului, nivelul de implementare a indicatorilor a fost diferit la fiecare stație. Echipele RPPK au oferit recomandări pentru fiecare dintre direcțiile, pe baza cărora stațiile au elaborat planuri de acțiune pentru realizarea indicatorilor, care au fost complet implementate de RPPK final, ceea ce a făcut posibilă obținerea de astfel de rezultate.

Cu toate acestea, întrucât unul dintre principiile RPS este îmbunătățirea continuă, pe baza rezultatelor inspecțiilor finale, stațiile au primit noi recomandări de la experți, care vor constitui baza pentru planurile pentru dezvoltarea ulterioară a sistemului de producție pe șantiere.

Pe baza rezultatelor activității RPPK la nivel de divizie, șapte centrale nucleare și sediul central al Concernului, adoptând experiența PNP Smolensk și Balakovo pe principiul „liderii învață lideri”, sub îndrumarea și asistența departamentului de dezvoltare RPS, li se atribuie statutul de „întreprindere RPS”. Conform rezultatelor RPPK sectoriale, PNP-urile Balakovskaya și Smolensk ar trebui confirmate, iar PNP Leningrad ar trebui să primească statutul de „Enterprise - lider al RPS”. Confirmarea și primirea acestui statut vor avea loc la începutul anului 2017 pe baza rezultatelor situațiilor financiare.

Auditele au identificat, de asemenea, cele mai bune practici care vor fi recomandate pentru implementare pe alte site-uri. De exemplu, la Kola NPP, au fost recunoscute cele mai bune practici: organizarea unei proceduri pentru funcționarea în condiții de siguranță a mecanismelor de ridicare, utilizarea scărilor industriale din polietilenă, introducerea standardelor la locul de muncă în conformitate cu sistemul 5C la locurile de producție. La NPP Kalinin, s-a remarcat aplicarea „Manualului de instrucțiuni pentru lucrul cu PPU”, elaborarea și implementarea standardelor pentru curățarea și inspecția echipamentelor din zonele de producție ale atelierului de reparații centralizate cu vizualizare.

Una dintre sarcinile exercițiului stabilit de către compania de stat Atomic Energy Rosatom pentru diviziune este reducerea cifrei de afaceri din divizia de energie electrică (cu venituri) cu 27%. Îndeplinirea acestei sarcini ar fi fost imposibilă fără deschiderea proiectului RPS personal al directorului general de îngrijorare și a adjuncților săi de reducere a rezervelor.

Analiza efectuată în cadrul proiectului RPS a arătat că acest lucru se poate realiza datorită:

aducerea la standard a stocurilor de producție pentru REW;
elaborarea și aprobarea standardelor pentru disponibilitatea ansamblurilor de combustibil în stocul operațional;
elaborarea de programe pentru reducerea rezervelor în fiecare direcție;
achiziționarea de materiale și echipamente ținând cont de analiza stocurilor de depozit;
livrare eficientă de materiale și echipamente (livrare la timp) și alte activități.

În centrul de informare al directorului general al problemelor, a fost organizată monitorizarea pentru a reduce cifra de afaceri a stocurilor actuale. Dinamica tuturor stocurilor actuale de PNG și filiale este monitorizată lunar. În cazul unei abateri de la reducerea prevăzută a stocurilor, cei responsabili de direcțiile raportează la ce întreprindere, în ce direcție a avut loc abaterea și ce măsuri au fost luate.

Cu toate acestea, oprirea neprogramată la Smolensk, Kalinin, RPNNP și Novovoronezh NPP-2 a îngreunat îndeplinirea sarcinii. Datorită faptului că stocurile actuale de producție constau în 75% din combustibilul nuclear proaspăt (SNF) și din componentele de bază (KAZ), din cauza opririi neprogramate a unităților electrice, s-a produs o ardere preconizată incompletă a combustibilului în nucleu și, în consecință, eșecul de a anula acest lucru combustibil din soldul întreprinderii.

Participarea la competiții din industrie a dus la o înțelegere clară a necesității de a planifica activități, de a conveni asupra calendarului deschiderii și implementării proiectelor RPS în divizie

După finalizarea proiectului, va fi necesar să se analizeze nomenclatura, cantitatea de stocuri și stocul ireductibil format în ciclul de producție (de la revizuire la revizuire), apoi să se ia o decizie privind lucrările ulterioare cu stocurile și stabilirea standardelor lor.

Sarcina principală a RPS este de a găsi și elimina pierderile, precum și de a rezolva problemele care apar în diferite procese ale vieții întreprinderilor. Învățarea pentru a vedea pierderile este sarcina fiecărui angajat. Din păcate, ne obișnuim atât de mult cu realitatea, încât nu mai observăm problemele care se află în apropiere. Instrumentele RPS cum ar fi cartografierea fluxului de valori și controlul și analiza producției ne ajută să învățăm să vedem procesele noastre din punctul de vedere al producției slabe. Pentru a învăța cum să le folosească, anul acesta fiecărui lider i s-a atribuit sarcina de a implementa două proiecte RPS. Un proiect RPS este un proiect care vizează optimizarea unui proces.

Dacă soluția problemei identificate este evidentă, atunci oricare dintre noi poate trimite o propunere de îmbunătățire (IPP). Această lucrare se desfășoară acum la toate întreprinderile industriei, iar pentru a șasea oară, competiția filială a proiectelor PPU și RPS se desfășoară la Corporația de Stat Atomic Energy Rosatom. Divizia noastră a luat parte la ea de mai multe ori. Competiția se desfășoară în trei etape. La început, centralele nucleare și filialele concernului au determinat cele mai bune proiecte PPU și RPS implementate în 2016. Propuneri și proiecte selectate au fost depuse pentru participare la cea de-a doua etapă, care a avut loc la nivel de divizie. Comitetul de selecție a examinat peste 80 de lucrări de la centrale nucleare, precum și de la JSC Atomenergoremont, JSC Atomtechenergo și alte organizații ale diviziei, alegând cele mai eficiente proiecte PPU și RPS. Astfel, am intrat în a treia etapă a concurenței industriei cu 12 PPU și 12 proiecte RPS.

Cele mai bune proiecte RPS și PPU din 2016 (cu efect economic)

Selecția câștigătorilor din proiectele și propunerile selectate pentru Corporația de Stat s-a desfășurat în cadrul forumului anual „Liderii AKP”. Fiecare dintre solicitanți a primit posibilitatea de a prezenta personal îmbunătățirile implementate. Drept urmare, Denis Romanovich Vihasty, inginer pentru reparația NPP Kursk, a devenit unul dintre câștigătorii competiției PPU. Propunerea sa - „Dezvoltarea unui dop pentru repararea tractului inferior al canalului tehnologic (TC) sb. 26”, permite tăierea TC din PVC fără a efectua lucrări la demontarea clemelor s. 25-33r.

Programul pentru transformarea diviziei de energie electrică în divizia RPS în 2017 prevede desfășurarea sistematică a sistemului de producție Rosatom nu numai la NPP, ci și în toate celelalte sucursale și filiale ale concernului, care sunt pe cale să treacă pe calea învățării principiilor și instrumentelor RPS. Asistența serioasă în acest sens va fi oferită de angajații NPP, care au fost certificați de ANO Corporate Academy of Rosatom ca formatori RPS.

O sarcină importantă pentru anul următor este punerea în aplicare a aprobată de directorul general al Corporației de Stat „Rosatom” A.Ye. Likhachev, în decembrie 2016, a foii de parcurs pentru implementarea standardelor de inginerie RPS la instalațiile Rosatom în construcție.

Rezultatele RPPK la șapte NPP

Deja în acest an, bazându-se pe experiența pozitivă a JSC ASE EC (unitatea de alimentare nr. 2 a NVNPP-2 a fost recunoscută de Rosatom State Corporation ca o unitate RPS exemplară), precum și concentrându-se pe următorul eveniment cheie din 2017 - pornirea fizică a unității de alimentare nr.1 a Leningrad NPP- 2, Preocuparea, împreună cu antreprenorul general, au elaborat un plan de măsuri comune pentru implementarea RPS în timpul construcției unităților electrice nr. 1 și 2 din Leningrad NPP-2 și un plan de acțiune pentru crearea unei baze de date informaționale unificate pentru client, antreprenor general și proiectant. Ca parte a implementării acestor planuri, o bază de date informațională unificată a fost implementată pe serverele Leningrad NPP și JSC Concern Titan-2, a organizat și a organizat instruiri pentru angajații Leningrad NPP-2 și contractori conduși de antreprenorul general în cursul RPS de bază, dezvoltat pe baza standardelor JSC IC Standarde RPS „ASE” pentru gestionarea lucrărilor de construcție și instalare, controlul și analiza producției, utilizarea sistemului 5C la șantier, standardele „Lanț de ajutor” și „Sugestii de îmbunătățire”. Antreprenorul general a primit ghiduri adaptate pentru motivarea angajaților implicați în implementarea RPS pentru utilizare.

O altă provocare majoră pentru anul viitor este să analizăm procesele „Produse noi”, „C&D și inovație”, „Calitate” din punctul de vedere al RPS pentru a le optimiza și pentru a determina posibilitățile și modalitățile de implementare a proiectelor RPS intersectoriale și interdivizionale.

Realizarea sarcinilor ambițioase stabilite pentru diviziune pentru desfășurarea sistematică a RPS este imposibilă fără implicarea întregului personal în filozofia frugalității și folosirea instrumentelor sistemului de producție. Permiteți-mi să vă reamintesc că RPS este o cultură a producției slabe și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv la nivel global.

Cultura este un set de coduri care prescriu un anumit comportament unei persoane cu experiențele și gândurile sale inerente, exercitând o influență managerială asupra acesteia. RPS este o nouă cultură a producției, a organizării muncii și a locurilor de muncă. Va dura mult timp să o insuflăm și, prin urmare, atribuim un rol separat în formarea acestei culturi implicării, formării și motivației personalului. Doar împreună putem obține rezultatul. Când planificăm lucrările de implicare în RPS, trebuie să formăm o atitudine pozitivă față de sistemul de producție.

În cadrul forumului „Liderii RPS” din acest an, au fost prezentate rezultatele unui studiu privind atitudinile față de sistemul de producție Rosatom la întreprinderile Corporației de Stat, la care au participat și angajații diviziei noastre. Atitudinea față de RPS se schimbă dramatic la întreprinderile în care sistemul a fost introdus de mai bine de un an.

Este necesar un stil de implementare antrenant pentru a fi pozitiv în ceea ce privește RPS. Un nivel ridicat de reputație este tipic pentru întreprinderile în care managerii sunt implicați activ în implementare: ei explică personal, demonstrează prin exemplu. Prezența liderilor RPS care demonstrează instrumente eficiente ale sistemului, explicând clar și convingător necesitatea implementării acestuia, este un factor important care influențează reputația ridicată a RPS. Creșterea, „creșterea” acestor angajați ar trebui să fie o prioritate pentru șefii de întreprinderi ai diviziei de la toate nivelurile.

Reputația tipică a RPS în diferite etape de implementare (rezultatele cercetărilor calitative; ilustrate cu desene colectate în timpul cercetării)

În acest an s-au depus o mulțime de lucrări pentru dezvoltarea RPS, chiar mai mult trebuie făcut. Aș dori să-i urez liderilor noștri, în 2015 - PNP-urile Smolensk și Balakovo - să-și confirme cu succes titlul, și la NPP-ul Leningrad - să-l primească la nivel de industrie. Centrale nucleare, participanți la programul de transformare din 2016, care au atins indicatorii țintă ai RPS-enterprise, pentru a atinge un nou nivel și a deveni liderii RPS. Și filialelor și sucursalelor (nu PNP-urilor), participanți la programul de transformare din 2017, doresc implementarea cu succes a planurilor de dezvoltare RPS folosind experiența centralelor nucleare de la Concern.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o cultură a producției slabe și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv la nivel global.

RPS se bazează pe cinci principii care îndeamnă angajații să fie atenți la cerințele clientului (nu numai în raport cu utilizatorul final, ci și pe site-ul consumatorului, atelierul de consum și chiar operatorul ulterior); rezolvă problemele la locul apariției lor; integrați calitatea în proces, nu produceți deșeuri; identificarea și eliminarea oricăror pierderi (inventar excesiv, întârzieri interoperaționale, perioade de oprire, mișcări inutile etc.); fi un exemplu pentru colegi.

Aceste principii au fost formulate pe baza celor mai bune exemple de experiență internă și străină, în special, sistemul de organizare științifică a muncii, producției și managementului (NOTPiU) al Ministerului Construcției de Mașini Medii din URSS și a sistemului de producție Toyota al companiei japoneze de automobile Toyota. Sistemul de producție Rosatom are ca scop îndeplinirea obiectivelor strategice ale Corporației de Stat, iar proiectele RPS specifice industriei vizează creșterea productivității, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor. Cunoașterea și capacitatea de a aplica instrumentele RPS este o condiție necesară pentru creșterea profesională și profesională a angajaților din industria nucleară.

La începutul anului 2015, s-a luat o decizie de aplicare a unei abordări sistematice a desfășurării RPS la întreprinderi: descompunerea obiectivelor la nivelul managerului șantierului, optimizarea producției principalelor produse ale companiei (fluxuri de producție), implementarea proiectelor RPS, formarea și motivarea angajaților. Până în 2017, conturul de implementare a sistemului a crescut de la 10 la 23 de întreprinderi RPS. Până în 2020, vor fi aproximativ 30 dintre acestea, produsele lor vor forma aproximativ 80% din costul total al Rosatom.

Conform conceptului de dezvoltare a sistemului de producție Rosatom, toate întreprinderile în care este implementat sistemul integrat sunt împărțite în trei niveluri: „RPS Leader”, „RPS Candidate” și „RPS Reserve”. Întreprinderi - „Liderii RPS” primesc un pachet de privilegii (vizite ale unui antrenor de afaceri la întreprindere, oportunitatea angajaților de a călători pentru a face schimb de experiență cu întreprinderi de conducere străine și ruse, călătorii în familie, certificate de pregătire la Academia Corporativă Rosatom, participarea la proiectul „Proiectarea spațiului de lucru” și etc).

În prezent, implementarea RPS la întreprinderile industriei a făcut deja posibilă realizarea unor economii semnificative, reducerea stocurilor în depozite și calendarul întreținerii preventive la centralele nucleare rusești.

Vă aducem în atenție un interviu cu Serghei Obozov, unde vorbește despre originile sistemului de producție Rosatom, oferă comentarii cu privire la obiectivele și caracteristicile procesului de implementare a RPS.

La sfârșitul articolului, căutați primă - raport video „Managementul eficienței producției. Rolul sistemului de producție Rosatom ”.

- Serghei Alexandrovici, care este AKP și de unde a venit?

- Sistemul de producție Rosatom (RPS) ca sistem nu a fost inventat sau împrumutat din alte țări și companii. RPS este o viziune logică completă a gestionării eficiente a proceselor de producție, stabilite într-un context modern.

RPS este succesorul organizației științifice a forței de muncă, producție și management (NOTPiU) și a evoluțiilor Ministerului Construcției de Mașini Medii, datorită căreia industria noastră a reușit să obțină o creștere multiplă a productivității muncii. În plus, cele mai bune realizări și instrumente din alte platforme metodologice moderne sunt incluse în RPS și adaptate industriei noastre.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o metodologie, ideologie și instrumente specifice pentru creșterea eficienței de producție și gestionare a Corporației de Stat a Energiei Atomice Rosatom și a întreprinderilor care fac parte din corporația de stat.

Sistem de producție Rosatom (RPS) - un complex din punct de vedere metodologic al industriei, al proceselor de producție interconectate în care acțiunile care nu creează valoare sunt reduse la minimum, ca urmare a îmbunătățirilor secvențiale, folosind principii, reguli, instrumente și metode.

Chiar înainte de revoluție, a fost dezvoltată o metodă rusă de predare a abilităților practice la Școala Tehnică Imperială (acum Universitatea Tehnică Bauman Moscova). Sistemul Taylor a fost utilizat pe scară largă în fabricile din Rusia. Revoluția a dat un impuls dezvoltării unei abordări integrate a organizării muncii, a utilizării raționale a resurselor.

Celebrul savant Kerzhentsev consideră timpul ca fiind cea mai importantă resursă și în 1923 a creat liga Vremya. Cronometrarea orelor de lucru și analiza consumului acestuia sunt introduse peste tot. Organizatorul, omul de știință și poetul Aleksey Kapitonovich Gastev, la sfârșitul anilor 20 și începutul anilor 30, a creat Institutul Central al Muncii, unde studiază operațiunile de muncă și le raționalizează. Se creează un model de formare continuă în munca rațională. Vorbim despre instruirea în masă a lucrătorilor calificați.

Apoi, deja în anii 60, a apărut subiectul „Minsredmash și NOTPiU”. Organizarea științifică a muncii, producției și managementului, care a fost introdusă în anii 60 la Ministerul Clădirii de Mașini Medii, a dat o creștere multiplă a productivității muncii.

Pe lângă experiența sovietică, am atras cea mai bună experiență străină, ceea ce a demonstrat eficacitatea acesteia. În primul rând, acesta este sistemul de producție Toyota și alte sisteme de producție, care se bazează pe fabricație slabă.

- Spune-mi, ce este exact AKP preluat din sistemul NU sovietic?

- Să începem cu faptul că experiența japoneză a aceluiași Toyota se bazează în mod esențial pe NOU-ul nostru intern. Cuprinde totul - de la organizarea rațională a locului de muncă, pentru a exclude mișcări inutile și orice fel de pierderi, până la ergonomie, adică cea mai corectă din punct de vedere al comodității și organizării raționale a echipamentelor și locurilor de muncă.

A fost totul în istoria NU. Experiența acumulată în Rusia a fost studiată activ, inclusiv de oamenii de știință occidentali. Unul dintre asociații lui Taylor, Gilbrett, a recunoscut: „Rușii sunt mai adânci decât noi în NU. Metodele rusești originale erau cu două decenii înaintea Occidentului! "

De exemplu, conform metodei de așezare a cărămizilor dezvoltate la CIT, rușii erau de trei ori înaintea colegilor lor din Statele Unite, care lucrau în conformitate cu metoda Taylor-Gilbrett.

Experiența internă a fost publicată apoi în reviste despre organizarea științifică a muncii în străinătate, inclusiv în Germania, care a fost atunci una dintre cele mai avansate în domeniul introducerii NU. S-a spus că tocmai experiența sovietică în organizarea științifică a muncii merită studiată foarte atent. Rezultatele au fost într-adevăr foarte impresionante pentru moment.

- În ce industrii au fost implementate aceste sisteme?

- Acest sistem a fost implementat peste tot. A fost promovată și pusă în aplicare nu numai la întreprinderi de construcții de mașini, ci și în activități de birouri, în activitățile ministerelor, în construcții.

Memoarea lui Gastev „Cum să funcționeze” este cunoscută pe scară largă - acestea sunt așa-numitele 16 legături, dintre care multe încă le folosim în AKP.

Metode similare au fost apoi introduse în toate celelalte industrii. În special, mișcarea Stakhanov a fost o continuare. În ciuda faptului că în realizările lui Stakhanov și ale brigăzii sale a existat multă propagandă, s-a dovedit a fi o mișcare puternică de propagandă și a avut efectul ei.

- Unul a tocat un cărbune, dar trei l-au ajutat.

- Asta e corect. El și echipa sa au fost eliberați de toate lucrările auxiliare și așa mai departe. Cu toate acestea, însăși abordarea, dorința însăși de a îmbunătăți eficiența muncii și de a obține cea mai mare productivitate posibilă în fiecare domeniu specific a dat roade.

Mișcarea Stakhanov și-a făcut efectul, iar productivitatea muncii în toată țara s-a dublat. Acestea sunt rădăcinile noastre, istoria noastră.

Chiar și în acei ani, japonezii și americanii au studiat cu atenție experiența sovietică, au luat o mare parte din ea și au fost capabili să dea un impuls dezvoltării în continuare a sistemelor de organizare a muncii pe această fundație. Noile lor modificări au apărut, mai întâi s-a întâmplat în Est, în Japonia, iar apoi s-a întors în Occident, în SUA. Mai mult decât atât, japonezii, paradoxal cum ar părea, au fost învățați imediat după război de oamenii de știință americani - Deming și Juran.

Au apărut sisteme de producție precum Toyota Production System, care s-au răspândit apoi în fabricile americane de automobile și în alte industrii din întreaga lume. Japonezii au fost primii care au sintetizat tot ceea ce s-a dezvoltat înaintea lor și au fost capabili să dezvolte în continuare ideile predecesorilor lor. S-a dovedit nu doar un set de instrumente, ci o întreagă filozofie a relațiilor de producție în orice fel de industrie, în orice fel de producție.

Acum Rosatom revine, de fapt, la originile noastre. Tezele lui Gastev, precum „Ne ridicăm problema creării unui anumit tip de adaptare biologică și psihologică generală a lucrătorului la perfecționare continuă” și „Sarcina ... de a auzi în mod constant apelul la îmbunătățire continuă” au creat direct baza unui concept japonez ca „kaizen”, iar acum îl stabilim în baza sistemului de producție Rosatom.

Dar au încercat să folosească experiența internă a NU în industria noastră înainte. Gastev a fost împușcat în aprilie 1939, iar mișcarea de-a lungul NOT de mult timp nu a primit dezvoltare în țara noastră. În anii 60, Minsredmash a ridicat din nou această problemă, datorită căreia a fost posibil să crească semnificativ productivitatea muncii în întreaga industrie nucleară.

Rosatom face acum o nouă încercare, dar la o scară mult mai largă și ținând cont de greșelile organizaționale din acea vreme. Și una dintre concluziile pe care le-am făcut, studiind experiența Ministerului Construcției de Mașini Medii din anii 60, este că lucrătorul principal de producție ar trebui să fie responsabil pentru RPS la întreprinderi, iar prima persoană ar trebui să fie responsabilă. Este o astfel de structură organizațională care funcționează în prezent în corporația de stat.

- Nu putem decât să punem o întrebare. Din punct de vedere formal, AKP a ajuns la Rosatom prin Japonia. Japonezii au fost ajutați de sistemele lor de producție de la Fukushima?

- Japonezii au o experiență impresionantă, care trebuie studiată și adoptată. Sunt conștient de cum sună aceste cuvinte pe fundalul evenimentelor recente, dar există un fapt incontestabil - Japonia este unul dintre liderii mondiali în domeniul energiei nucleare și o țară care oferă un timp record pentru construcția unei unități nucleare în 37 de luni de la primul cub de beton până la pornirea energiei.

Acest record a fost stabilit la a șasea unitate de putere a PNP Kashiwazaki-Kariva. Mai mult, în această realizare s-au folosit de experiența noastră - aceasta este experiența construcției în serie a PNP Zaporizhzhya.

Accidentul de la Fukushima a început ca un dezastru natural. Cursul dezvoltării accidentului este cunoscut astăzi, este descris, în special, în publicația dvs. Fukushima se va schimba foarte mult, dar, în primul rând, într-un alt domeniu - în sfera viziunilor globale cu privire la problemele de securitate. Dacă mai devreme mulți s-au bazat pe abordări probabilistice, astăzi trebuie să acționăm în termeni de fiabilitate absolută.

Sistemele de producție, fie ele Toyota sau orice altă companie mare, se concentrează pe calitatea integrării în procesul propriu-zis. Iar calitatea aici se înțelege nu doar întrebări legate de proprietățile pur ale consumatorului unui produs, ci și o abordare integrată. Produsul creat este considerat într-un complex, inclusiv din punct de vedere al siguranței.

Aceste cerințe de siguranță noi care vor apărea în urma rezultatelor Fukushima vor fi stabilite în centralele nucleare pe întregul ciclu de viață al acestei instalații. Nu numai la stadiul de construcție, ci și la stadiul de proiectare și chiar la dezvoltarea conceptului.

Dacă acest lucru se realizează eficient, dacă ideologia sistemului de producție Rosatom este aplicată pe deplin - și acest lucru se va întâmpla! - apoi, pe întregul ciclu de viață al NPP, va fi prevăzută îndeplinirea inevitabilă a cerințelor de siguranță în noile condiții.

Nu există contradicții aici. Sistemul de producție Rosatom contribuie maxim la soluția cea mai eficientă a oricăror probleme, dacă este aplicat integral. În special, problemele legate de fiabilitate și siguranță sunt, de asemenea, în domeniul AKP.

A doua etapă de implementare

- Urmatoarea intrebare. Ei bine, ne-am gândit care este RPS și în ce scop este încă pus în aplicare la Rosatom?

- ROSATOM se poziționează în ceea ce privește strategia pentru următorii ani ca lider tehnologic global în domeniul tehnologiilor nucleare. Scopul este foarte ambițios, termenele sunt extrem de scurte. Pentru a atinge aceste obiective, rămâne multă muncă.

Datorită dezvoltării sale istorice, Rosatom a fost creat în condițiile în care problemele economice nu erau o prioritate, existau obiective complet diferite și alte sarcini.

Datele - da, au stat. A fost necesar în doi sau trei ani să rezolvăm problema asigurării securității nucleare a statului nostru, adică crearea unui scut nuclear. Această sarcină a fost rezolvată cu succes. Însă problemele economice legate de eficiența și activitățile Ministerului Mediului și ale industriei nucleare în ansamblu nu au fost prioritare.

Acum lumea s-a schimbat, condițiile s-au schimbat. Rosatom trebuie să devină liderul mondial în domeniul tehnologiei nucleare. Pentru a rezolva aceste probleme în noile condiții, sunt necesare noi metode, sunt necesare noi abordări, iar problema esențială este problema eficienței.

În consecință, sistemul de producție al Rosatom are drept scop precis obținerea eficienței maxime în toate tipurile de activități ale societății noastre diversificate. Repet - sub toate formele, de la medicina nucleară la generarea de energie.

Mai mult decât atât, Rosatom ar trebui să fie mai mult decât simplu. Trebuie să fie competitiv cu jucătorii de frunte din lume, inclusiv în ceea ce privește inovația.

Prin urmare, este greșit să neglijezi experiența colegilor străini care au obținut succes într-un anumit domeniu de activitate. Și Rosatom absoarbe toată experiența străină în îmbunătățirea eficienței activităților sale, dar se bazează în primul rând pe rădăcinile domestice.

- De unde începe exact implementarea RPS?

- Sistemul de producție Rosatom a început să fie pus în aplicare în 2008. Primele site-uri pilot au fost o fabrică de construcții de mașini în Elektrostal și ZIO „Podolsk”.

- Adică, acestea sunt întreprinderi de construcții de mașini. Unul dintre ei produce ansambluri de combustibil, celălalt, respectiv, funcționează cu generatoare de abur și alte echipamente grele.

- Atât acolo cât și acolo introducerea RPS și-a demonstrat eficacitatea. Există o creștere a productivității muncii, există o scădere a costurilor de producție și o reducere a timpului de producție a produselor.

Pot da un exemplu de sudare MCP la a patra unitate de alimentare a NPP Kalinin, când a fost posibilă reducerea ciclului de sudare MCP de la 255 zile la 127, datorită folosirii instrumentelor PSR.

- Unde a fost gătit? În Podolsk?

- Nu. Acest lucru era deja gătit pe site. Acesta este un alt exemplu de implementare a RPS pe lângă primele două numite.

Dacă memoria mea mă servește corect, atunci în 2010, 54 de proiecte au fost implementate cu succes prin linia RPS. În prima etapă a implementării, siturile pilot au fost selectate la o serie de întreprinderi. Acum vine a doua etapă, când sistemul va fi implementat pe principalele lanțuri de producție ale întreprinderilor. Trecem de la teste, implementări de încercare la o implementare completă la scară completă a RPS.

Sistemul și-a dovedit deja eficacitatea, a adus un anumit efect economic, deși, după cum înțelegeți, nu este întotdeauna ușor să îl măsurați în timpul implementărilor pilot.

În ordinea ilustrației. De exemplu, într-un atelier la o anumită întreprindere, zonele de producție sunt reduse la jumătate din cauza plasării raționale a echipamentului sau a unei modificări a aspectului său. Cum se calculează efectul economic în acest caz?

Atelierul este pe jumătate liber, dar continuă să fie încălzit și întreținut. Compania poate fi închisă, iar chiriașii nu pot fi lăsați în zona vacantă. Este destul de dificil să calculăm efectul implementării aici.

Cu toate acestea, am anumite numere. Pentru acele proiecte pilot pe care le-am implementat în prima etapă, efectul a fost obținut, în total, aproximativ 3 miliarde de ruble.

- Este pentru două întreprinderi? Elektrostal și Podolsk?

- Nu. După cum am spus, în prima etapă au fost 54 de proiecte-pilot pentru implementarea sistemului de producție Rosatom la 51 de întreprinderi. Ne-au dat un efect combinat de aproximativ 3 miliarde de ruble. În comparație, aceasta este de peste 30 de ori costurile asociate implementării unui sistem de producție.

- O întrebare despre o anumită companie, despre Podolsk. Unde a fost exact la ZiO „Podolsk” punerea în aplicare a RPS? Pe ce site anume?

- La uzina ZiO „Podolsk”, sistemul a fost implementat la șantier pentru fabricarea modulelor generatoare de abur. Înainte de implementare, productivitatea era de două pe lună. În octombrie 2009, adică la mai puțin de un an de la începerea implementării, productivitatea a ajuns la trei bucăți pe lună. Acum cifra a ajuns la cinci bucăți pe lună.

- Acestea sunt module pentru generatoare de abur pentru ...

- ... pentru BN-800, reactorul preferat al publicației tale.

- Câte module au fost lansate în total?

- Înainte de RPS - 72 de piese au fost lansate în 41 de luni. După implementare - aceleași 72 de piese au fost realizate în 18 luni. Reducerea timpului de producție este evidentă.

Secțiunea pentru fabricarea de știfturi pentru instalațiile de reactor BN-800 în atelierul nr. 33. În 2008, au fost fabricate două seturi de știfturi pe lună. În octombrie 2009 - trei seturi de știfturi pe lună. În 2010 - cinci seturi de păr de păr pe lună.

În același timp, reducerea numărului a avut loc față de 2009 la jumătate.

„Oamenii au fost concediați sau ...”

- Nimeni nu a concediat oamenii. A fost o reducere a numărului de participanți la acest proces, și nu a numărului total de personal. Oamenii nu au fost concediați, au fost transferați pe alte șantiere de producție.

În același timp, a existat o reducere a stocurilor de depozit. Din 2008 până în 2010, o scădere a stocurilor în flux a avut loc de 30 de ori.

Un alt exemplu de Podolsk. Secțiunea pentru fabricarea dispozitivelor de răcire cu aer din atelierul nr. 16 al ZiO "Podolsk". În 2008, nouă seturi au fost produse pe lună. În 2009, au trecut la nivelul a 12 seturi pe lună. În 2010 - 15 seturi pe lună. Durata ciclului de fabricație pentru unitățile de răcire cu aer a scăzut cu 20% până în 2009 și cu 25% până în 2010. Stocurile din flux au fost reduse de 25 de ori.

Diferite laturi ale AKP

- Întrebarea este, de fapt, ce s-a schimbat odată cu introducerea RPS?

- Ideea principală din prima etapă a introducerii sistemului de producție Rosatom este reducerea diferitelor tipuri de pierderi. Adică, acestea sunt mișcări excesive inutile, acestea sunt stocuri inutile și supraproducție de produse, așa cum ne place să spunem, „pentru viitor”. Dar acest lucru este banii înghețați!

Am vizitat recent una dintre întreprinderile noastre - OJSC „NIKIMT-Atomstroy”, așa că sunt de câțiva ani pe site, nu „mint” și anume, foile de oțel inoxidabil cu o valoare totală de peste 12 milioane de ruble sunt „în jur”. Și, din păcate, acesta nu este un caz izolat.

AKP distinge șapte tipuri clasice de pierderi. Acțiuni inutile ale oamenilor, transport inutil inutil, pierderea așteptării atunci când o persoană sau echipament așteaptă să sosească următoarea parte, stoc în exces (de fapt, bani înghețați), pași inutili de procesare, căsătorie sau corecții, supraproducție.

Acestea sunt șapte tipuri clasice de pierderi. Datorită reducerii acestora, datorită organizării corecte a locurilor de muncă, datorită aranjării și aranjării corecte a echipamentelor, efectul este obținut.

- Și tensiunea muncii oamenilor nu crește? Sarcina excesivă pentru oameni nu este întotdeauna corectă. Francezii s-au blocat de asta.

- În acest caz, vorbim despre munca inutilă a oamenilor. Adică oamenii au muncit, dar au muncit zadarnic sau inactiv, adică au făcut pierderi. Îndepărtăm munca inutilă și o înlocuim cu o forță de muncă necesară, utilă, care aduce un plus de valoare produsului.

Datorită acestui fapt, fără a schimba intensitatea forței de muncă, există o creștere a eficienței activităților.

- Înțelegem corect că, atunci când implementăm RPS, Rosatom dorește să nu crească atelierele de muncă, ci mai degrabă să îndepărteze munca inutilă și inutilă?

- De fapt, este exact așa.

- Ați ajutat la creșterea dramatică a producției de module pentru generatoarele de abur BN-800. A crescut cererea de module?

- Subtextul întrebării este clar. Da, dacă construim o singură unitate cu BN, ironia ta are sens. Dar chiar și în cazul BN, există și o comandă chineză pentru două unități. Și există o înțelegere că trebuie să fim pregătiți să ocupăm o nișă pe piață, să fim pregătiți pentru noi comenzi care vor apărea cu siguranță.

Întâmplător, după Fukushima, Rosatom a avut noi oportunități. În timp ce multe țări, inclusiv concurenții Rusiei pe piața nucleară, și-au încetinit activitatea, Rosatom are o „fereastră a posibilului”. Aceasta este una dintre sarcinile care, printre altele, se încadrează în AKP.

- Care este diferența dintre implementarea RPS la diverse întreprinderi ale companiei Rosatom State Corporation? Vă prezentăm modul în care poate fi implementat într-o fabrică. Dar cum vei implementa RPS în biroul de proiectare? Sau la un institut de cercetare?

- Această întrebare este adesea pusă. Dacă vorbim despre producția în masă a unui număr mare de produse similare, atunci totul este clar acolo. Există o bandă transportoare unde există operații repetate care pot fi îmbunătățite de la operație la funcționare.

În același timp, atât experiența rusă, cât și cea sovietică, precum și experiența colegilor străini, arată că sistemele de producție pot fi implementate nu numai în producția în serie sau în masă.

Sistemul de producție Toyota a fost utilizat nu numai în ateliere, ci și în stadiul de cercetare și dezvoltare. Mai mult, eficiența proceselor de producție a fost stabilită exact la stadiul de cercetare și dezvoltare.

Proiectanții au considerat cât de eficient ar fi fabricarea unui design sau a altuia, a unui produs sau a altui produs, adică problemele tehnologice sunt puse în prim plan chiar și în stadiul formulării conceptului. O abordare similară a fost în biroul de proiectare din perioada sovietică, dar cerințele tehnologilor nu au fost întotdeauna respectate cu strictețe. S-au făcut modificări, inclusiv în ceea ce privește eficiența producției. În faza de cercetare și dezvoltare sunt stabilite aceste costuri, costul pe care îl va avea apoi produsul finit în timpul producției sale.

După cum arată experiența dezvoltării de noi modele la Toyota, prin utilizarea metodelor de producție slabă în cercetare și dezvoltare, ei reușesc să reducă semnificativ timpul de dezvoltare. Să spunem că există recorduri mondiale pentru dezvoltarea de noi modele și aparțin Toyotei, când un nou model este creat în 10-12 luni. În timp ce la alte întreprinderi străine, ciclul de cercetare și dezvoltare la dezvoltarea unui nou model durează până la 40 de luni.

„Dar nu avem nevoie de un nou proiect de reactor la fiecare 10 luni.

- Dar trebuie să obținem o reducere a timpului de construcție a blocurilor la 40 de luni pentru a fi competitivi. Și acest lucru va necesita introducerea de instrumente ale sistemului de producție, astfel încât, în stadiul de proiectare, proiectul în sine să includă un program de construcție strict.

Același lucru se poate spune despre costul unei instalații pe o piață extrem de competitivă, când coreenii câștigă licitații pentru construcția de noi unități de alimentare, oferind unității un preț scăzut.

Desigur, în stadiul de cercetare și dezvoltare, trebuie să se țină seama de costurile viitoarei instalații și de construcția acesteia. Acesta este unul dintre aspectele introducerii unui sistem de producție în faza de cercetare și dezvoltare.

Al doilea aspect privește eficacitatea interacțiunii între grupuri de specialiști, designeri și oameni de știință, comunicarea lor între ei. Japonezii au un astfel de concept ca „obeya” - când toți specialiștii se adună într-o cameră mare și rezolvă împreună problemele. Mai mult decât atât, designerii rezolvă adesea problemele tehnologilor și invers. Din păcate, nu avem o astfel de experiență.

În ciclul de cercetare și dezvoltare există și lanțuri tehnologice pentru proiectarea anumitor părți ale obiectului. Dacă un birou de proiectare dezvoltă un reactor, celălalt este generator de aburi, iar al treilea este o turbină, atunci interacțiunea lor efectivă între ele este foarte importantă. Astfel încât produsul de cercetare și dezvoltare al unui grup de dezvoltare să se facă la timp când celălalt grup are nevoie. Această metodă așa-numită „tragere” este același instrument de fabricație slabă.

Organizarea interacțiunii clare este una dintre sarcinile sistemului de producție Rosatom în faza de cercetare și dezvoltare.

- Puteți numi exemple de instituții în care va fi introdus sistemul de producție Rosatom?

- Acum vizitez întreprinderile NTK. Am început să lucrăm, de exemplu, la NIITFA, la VNIIKhT, la NIIEFA, numită Efremov. În cele din urmă, se presupune că voi vizita toate sau aproape toate întreprinderile NTC. Sunt prezentate proiecte și produse specifice. Și acestea sunt principalele produse ale dezvoltării anumitor organizații care fac parte din blocul STC al corporației de stat. Toate întreprinderile incluse în acest bloc vor fi acoperite de RPS.

- Ce poate ajuta AKP Institutul NIIEFA?

- Au fost conturate mai multe proiecte. De exemplu, ciclotronii care ajută la diagnosticarea cancerului. Astăzi NIEFA face doi ciclotroni pe an. Până în 2014, institutul va extinde fluxul și va lansa o serie de 10 produse pe an. Această problemă va fi rezolvată folosind AKP.

Următoarele proiecte sunt optimizarea producției de tomografii gamma, acceleratoare terapeutice liniare. Având în vedere o posibilă comandă viitoare, aceasta ar putea fi o serie de 25 de bucăți pe an în valoare de un milion de dolari. În plus, NIIEFA participă la proiectul ITER, iar componentele pentru un reactor de fuziune reprezintă 70% din comenzile institutului. În consecință, RPS va fi introdus și acolo.

- Ce se va face pentru a se asigura că angajații corporației de stat sunt mai dispuși să se angajeze să lucreze în cadrul noului sistem? Vor exista stimulente? Sau se va întâmpla asta prin comandă?

- Să începem cu faptul că experiența punerii în aplicare a RPS arată că atunci când oamenii cunosc acest sistem de producție, atunci când îi învățăm, deja în stadiul de formare, au o motivație internă de a introduce aceste instrumente în activitatea lor.

Doar pentru că creșterea eficienței propriei persoane este inerentă caracterului unei persoane. Dacă acesta este un lucrător conștiincios, se străduiește să se asigure că are ordine la locul de muncă, se străduiește să își facă treaba mai eficient și mai eficient. Motivația internă funcționează și acesta este principalul lucru.

În același timp, sarcina a fost stabilită - și este deja implementată, în special, în TVEL - pentru a modifica dispozițiile existente privind motivația care sunt adoptate la întreprinderi pentru a ține cont de contribuția fiecărui angajat la dezvoltarea sistemului de producție al întreprinderii, să țină cont de propunerile specifice de îmbunătățiri, pe care o face fiecare angajat. Astfel de „Dispoziții privind motivația pentru RPS” au fost deja introduse la o serie de întreprinderi ale Corporației de Stat, de exemplu, la PNP Balakovo, la VNIINM și altele.

Desigur, vom ține cont de experiența anterioară. În special, cel sovietic, când pentru așa-numitul „ratsuhi” (propuneri de raționalizare), un angajat specific a primit un bonus.

Desigur, acești angajați, care sunt interesați să introducă instrumentele sistemului de producție Rosatom, care participă activ la programele noastre, ar trebui considerați ca o rezervă de personal în sensul creșterii carierei lor la întreprindere.

- Ambele sunt importante. Pentru că un lăcătuș bun nu va deveni neapărat un șef bun, dar nu va refuza un bonus bun.

- Absolut. După cum am spus, există o experiență de acest tip de activitate. Și acest proces va continua.

PRIMĂ

Raport video realizat de Sergey Obozov „Managementul eficienței producției. Rolul sistemului de producție Rosatom ”

Despre autor:

Lider și redactor șef. La Institutul de Studii Strategice Integrate, el este responsabil pentru dezvoltarea direcției de publicare - cărți despre fabricația slabă. Învață Fabricarea Lean la Universitatea Politehnică Tomsk.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o cultură a producției slabe și un sistem de îmbunătățire continuă a procesului pentru a asigura un avantaj competitiv global.

În prezent, implementarea RPS la întreprinderile industriei a făcut deja posibilă realizarea unor economii semnificative, reducerea stocurilor în depozite și calendarul reparațiilor preventive programate la centralele nucleare ruse.

Sistem de producție Rosatom (RPS)
Ce este RPS?

Sistemul de producție Rosatom este un proiect industrial pe scară largă, conceput nu numai pentru creșterea productivității muncii la nivelul concurenților străini ai companiei de stat Rosatom și reducerea costurilor, dar și pentru creșterea salariilor și formarea de noi reguli de carieră.

Dezvoltarea și implementarea RPS a început în a doua jumătate a anului 2008, când directorul general al Corporației de Stat a Energiei Atomice „Rosatom” Sergei Kiriyenko și-a stabilit un obiectiv pentru a quadruple productivitatea muncii în industrie până în 2020, reducerea costurilor și, ca urmare, reducerea costurilor produselor. La 29 decembrie 2008, a fost semnată o comandă „Cu privire la implementarea sistemului de producție„ Rosatom ”în organizațiile industriei”.

În centrul RPS se află Ministerul de Construcții de Mașini Medii NOTPiU din URSS - un sistem de organizare științifică a muncii, producției și managementului. În plus, cele mai bune realizări și instrumente din alte sisteme moderne, în special principiile sistemului de producție japonez Toyota, sunt incluse în RPS și adaptate la specificul industriei.

Principiul japonez 5S: calitate - siguranță - performanță

Sort - SEIRI Separați cele necesare de cele inutile

Indicați foarte rar
Lasă doar ceea ce ai nevoie

Mențineți ordinea - SEITO Găsiți un loc pentru fiecare lucru
Fiecare lucru la locul lui

Păstrați curat - SEISO Echipament de spălare
Curățați locul de muncă
Identificați sursele de poluare
Elimina sursele de poluare

Standardizare - SEIKETSU Desemnați locurile care necesită special
Atenţie
Creați standarde vizuale

Îmbunătățiți - SHITSUKE Păstrați disciplina
Urmați regulile 5S
Îmbunătățirea standardelor

CELE MAI BUNE PRACTICI LA ATUMFLOTUL FSUE:

anul 2014:

Un proiect a fost implementat în cadrul întreprinderii și a diviziei NFC „Îmbunătățirea productivității de separare SFA”, a fost atins obiectivul - separarea a 5 unități SFA într-o singură schimb, precum și indicator ambițios - separarea a 6 unități SFA într-o singură schimb.

Ca parte a optimizării activităților de achiziții publice, a fost pus în funcțiune un sistem informațional pentru pregătirea cererilor pentru achiziționarea de bunuri / lucrări / servicii. Acest proiect a ocupat primul loc în nominalizarea „Cel mai bun proiect de optimizare a proceselor de birou (de-birocratizare)” în competiția proiectelor RPS din Rosatom. Autorul lucrării - rlider al grupului de echipamente și tehnologii RPS noiAlexandru Melitonov.

Anul 2015:

„Optimizarea procesului de procesare LRW”. Obiectivele realizate:

Redus cu 10% timpul de procesare de 90 m 3 LRW;
- costurile forței de muncă au fost reduse cu 60% pentru procesarea a 90 m 3 din LRW.

"Optimizarea procesului de reîncărcare a combustibilului nuclear pentru reactoarele OK-900, KLT-40, KLT-40M folosind echipamentul de alimentare cu combustibil din complexul 1314." Obiectivele realizate:

Redus cu 10% (4 zile) timpul petrecut pentru transbordarea combustibilului nuclear.

Anul 2016:

- „Implementarea sistemului 5C la secțiunea specială pentru repararea centralelor nucleare a navei și ATU (RTK 6 span side west and 7 span)”, ca urmare a implementării acestui proiect, s-a efectuat o modernizare completă a zonei de reparație NPP și ATU. Echipamentele necesare pentru repararea echipamentelor speciale și a echipamentelor speciale pentru spărgătoarele de gheață nucleare și navele antiteroriste au fost achiziționate și instalate în conformitate cu schema dezvoltată. De asemenea, au fost achiziționate și instalate rafturi, bancuri de lucru, dulapuri. În urma proiectului, 100% din locurile de muncă au fost acoperite în conformitate cu cerințele sistemului 5C;

- „Utilizarea containerului SRW CPS ca unul reversibil pentru încărcarea miezurilor și miezurilor din instalația de reactor a navelor nucleare”, ceea ce a permis economisirea, în avans, a peste 150.000 de ruble;
„Reducerea timpului petrecut în pregătirea informațiilor și documentelor pentru plasarea în UIS”, timpul petrecut a fost redus cu 69,8% de la 5776 ore la 1746 ore la 572 contracte, ceea ce a făcut posibilă economisirea a peste 1.500.000 de ruble.

Anul 2017:

În Rosatomflot, instruirea personalului la cursul RPS a fost lansată sub îndrumarea antrenorului intern al companiei, Alexander Melitonov. Este în vigoare Regulamentul privind motivația angajaților pentru dezvoltarea producției de Rosatom.

Dacă aveți o propunere care vizează îmbunătățirea eficienței proceselor de producție, reducerea pierderilor de timp, contactați grupul de echipamente noi, tehnologie și RPS - liderul grupului Alexander Melitonov tel .: 55-33-01 (ext. 6269), Specialistul principal al grupului, Valery Romanov tel .: 55-33-01 (ext .: 6168).

Pentru întrebări despre înregistrarea la instruirea RPS, vă rugăm să contactați departamentul de management al personalului - managerul de formare și dezvoltare Elena Tkachenko, tel .: 55-33-59 (ext: 7359).