Îmbunătățirea activităților de marketing ale organizației pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă pe piață. Strategie de consolidare a poziției pe piață; oportunitățile de dezvoltare a afacerilor curente se restrâng

Studierea piețelor promițătoare și dezvoltarea tacticilor de marketing internațional. Luarea în considerare a posibilelor strategii de consolidare a Gazprom pe piețele europene. Determinarea potențialului regiunii nord-africane și prognozarea posibilului comportament al concurenților.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Studierea esenței strategiei de marketing, a componentelor și a tipurilor acesteia. Principalele tendințe în dezvoltarea pieței auto europene. Strategiile de creștere ale producătorilor auto japonezi și europeni. Activități de marketing ale Toyota în țările europene.

    teză, adăugată 27.10.2013

    Caracteristicile companiei Kirby, produsele sale, misiunea și obiectivele, evaluarea stării actuale, prognoza de dezvoltare. Cercetarea piețelor echipamentelor de îngrijire la domiciliu și a concurenților care operează în acestea. Analiza strategiilor de marketing pentru segmentarea pietei si portofoliu.

    lucrare de curs, adăugată 20.05.2011

    Structura organizatorica a firmei. Factori macroeconomici care influențează industria și piața cosmeticelor profesionale. Analiza concurenților, punctele forte și punctele slabe. Definirea obiectivelor, strategiei și mixului de marketing. Prognoza vânzărilor și estimarea profitului.

    lucru curs, adăugat 01.11.2015

    Tipuri de avantaje competitive. Analiza poziției competitive și planificarea strategică a activităților companiei pe piața rusă. Pozitionarea SA MA Novotorik pe o piata competitiva Functiile unui agent portuar Strategia de optimizare a costurilor.

    teză, adăugată 26.02.2014

    Revizuirea strategiilor moderne de promovare a mărcii pe piață. Caracteristicile generale ale companiei Lipton. Luarea în considerare a principalelor mărci, evaluarea politicii de brand a acestei companii. Efectuarea unei analize a strategiilor de promovare a mărcii Lipton pe piață.

    lucrare curs, adăugată 15.05.2015

    Specificul cercetării de marketing a piețelor externe. Efectuarea și finanțarea cercetărilor de marketing. Prognoza de marketing pe termen scurt și pe termen lung. Strategia de marketing a companiei Disneyland la introducerea acesteia pe piața europeană.

    test, adaugat 13.12.2009

    Esența politicii de comunicare și istoria originii lor. Importanța comunicațiilor de marketing integrate pentru o întreprindere. Scurtă descriere a activităților OAO Gazprom. Analiza mediului extern si intern al companiei. Factorii cheie ai succesului.

    lucrare curs, adaugat 19.09.2016

    Modele de poziționare a mărcii, avantajele și dezavantajele acestora. Caracteristicile formării strategiei de poziționare a mărcii unei companii, etapele acesteia și dificultățile asociate. Determinarea poziției actuale a companiei pe piață. Clasificarea strategiilor de prețuri.

    teză, adăugată 19.11.2017

Strategie

  • Strategie– o direcție de dezvoltare pe termen lung, definită calitativ, a unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, care conduce organizația la scopurile sale.

  • A începe să lucrezi la o strategie înseamnă a lucra la imaginea viitorului dorit al organizației. Strategia nu este o previziune sau o previziune, ci un program de acțiune.

  • O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea organizației este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse.



  • strategie de consolidare a poziției pe piață- compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Este nevoie de mult efort de marketing pentru a-l implementa.

  • strategia de dezvoltare a pieței- consta in cautarea de noi piete pentru un produs deja produs;

  • strategia de dezvoltare a produsului- presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui produs nou și vânzarea acestuia pe piața pe care a stăpânit-o deja.


  • Piața rusă a serviciilor de fitness se dezvoltă pe patru segmente de preț:

    • Premium
    • Clasă de mijloc
    • economie (democratică)

  • Ponderea fiecărui segment în ponderea totală a prezenței la clubul de fitness:

    • Lux -5%
    • Premium-12%
    • Clasa de mijloc - 32%
    • Economie (democratică) – 51%



  • Zebra Fitness Consulting LLC este o societate cu răspundere limitată.

  • Rețeaua Zebra Fitness Consulting include cluburi economice, de afaceri și premium. Multe cluburi au și un centru SPA, care este disponibil pentru toți deținătorii de carduri de club ai acestui club.

  • Cluburile sunt situate la:

  • M. Dinamo, st. Krasnoarmeyskaya, 11;

  • m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

  • m. 1905, Shmitovsky Prospect, 16;

  • m. Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10 ani, clădire 3;

  • m. Otradnoe, autostrada Altufevskoe, nr.44;

  • m. Sokol, st. Baltiyskaya, 15;

  • m. Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19 ani;

  • m. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaya, 25 de ani.

  • Posesorii de carduri business și premium au posibilitatea de a vizita toate cluburile incluse în rețeaua Zebra Fitness Consulting.









Există mai multe principii în sistemul de management al întreprinderii, aderând la care este posibil nu numai să se mențină activitățile la nivelul corespunzător, ci și să se dezvolte în mod constant. De exemplu, utilizarea unui sistem bine gândit de acțiuni la toate nivelurile: de la manageri la performanți obișnuiți de nivel inferior. Cel mai bine este, atunci când planificați activitățile unei întreprinderi pentru astăzi și pentru viitor, să adere la un abordare deja existentă, dovedită. În practica globală, există patru astfel de abordări; ele sunt numite strategii de dezvoltare a afacerii de referință. Este posibil să auziți și numele de bază (de bază).

Strategii de afaceri de referință - principalele tipuri și caracteristici

Folosind una dintre cele patru abordări, antreprenorii se concentrează pe unul sau mai multe dintre cele cinci elemente fundamentale: piață, produs, tehnologie, industria de piață sau poziția întreprinderii în industrie.

Înainte de a aplica oricare dintre strategiile de referință, trebuie să decideți singur ce obiectiv intenționați să îl atingeți. Și apoi planificați-vă acțiunile pe baza acestui lucru.

Strategiile de afaceri de referință sunt împărțite în patru tipuri principale:

  • strategie de creștere concentrată;
  • strategie integrată de creștere;
  • strategie de creștere diversificată;
  • strategie de reducere.

Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Strategia de creștere concentrată

Aplicarea unei strategii de creștere concentrată implică schimbarea fie a produsului, fie a pieței. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a găsit nișa pe piață. Există trei tipuri de strategie de creștere concentrată:
strategie de consolidare a pozițiilor pe piață;
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului.

Strategie de consolidare a poziției pe piață

Acțiunile întreprinderii în acest caz vizează extinderea și cucerirea de noi poziții pe vechea piață de vânzare. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea reclamei, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, ademenirea cumpărătorilor departe de concurenți și chiar și metode destul de dure de concurență sunt permise.

Strategia de dezvoltare a pieței

Această strategie presupune găsirea de noi oportunități de vânzare pentru un produs existent și de vânzare. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (se deschid filiale în alte orașe și țări), sau poate fi dezvoltată o nouă industrie în care să poată fi folosit același produs ca într-unul deja dezvoltat.

Strategia de dezvoltare a produsului

Este folosit dacă trebuie să duceți vânzările la un nou nivel, să reveniți interesul stins al cumpărătorilor sau să promovați un produs nou. Puteți dezvolta fie un produs existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), fie unul complet nou într-un teritoriu deja dezvoltat.

Strategia de creștere integrată

Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extindere sau restructurare. Dacă dintr-un motiv oarecare nu puteți utiliza sistemul de creștere concentrată, puteți utiliza această abordare sau le puteți folosi pe ambele în același timp.
Sistemul integrat de creștere este împărțit în trei subtipuri:

  • strategia de integrare verticală inversă;
  • strategie de integrare verticală orientată spre viitor;
  • strategia de integrare orizontală.

Strategia de integrare verticală inversă

Compania se dezvoltă prin control sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea de sucursale care se vor ocupa de livrări. Ca urmare, întreprinderea câștigă independență față de modificările prețurilor la materiile prime și față de furnizori.

Strategie de integrare verticală înainte

Prin implementarea acestei strategii, întreprinderea își dezvoltă o nișă intermediară: fie prin achiziționarea afacerii lor, fie prin consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă compania dumneavoastră nu este mulțumită de calitatea structurilor sale de vânzări și distribuție, nu trebuie să ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală înainte.

Strategia de integrare orizontală

Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii se suprapun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece implică stabilirea controlului asupra concurenților sau absorbția întreprinderilor acestora.

Strategie de creștere diversificată

În cazul în care o întreprindere mare și-a stăpânit pe deplin piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a produsului său existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi domenii.

Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antimonopol blochează dezvoltarea expansiunii dvs. în cadrul existent, doriți să investiți fonduri în exces în dezvoltarea de lucruri noi, poate să intrați pe piețele internaționale și, de asemenea, dacă este posibil, să reduceți taxele. , aplicați o strategie de creștere diversificată.

Este împărțit în trei subtipuri:

  • strategia de diversificare centrată;
  • strategia de diversificare orizontală;
  • strategia de diversificare a conglomeratului.

Strategie de diversificare centrată

Folosind această abordare, tu, lăsând producția produsului principal neschimbată (ținându-l în centru - de unde și numele), pe baza tehnologiilor existente, a materiilor prime, a rețelei de vânzări, a mărcii tale bine promovate, începi să produci un produs nou sau să achiziționezi întreprinderea corespunzătoare.

De exemplu, dacă sunteți angajat în prelucrarea lemnului, puteți colecta și vinde mobilier din materiile prime rămase sau puteți achiziționa un showroom de mobilă.

Strategia de diversificare orizontală

Această strategie constă în lansarea unui produs care să îl completeze pe cel existent, folosind noi tehnologii și folosind o piață de vânzări consacrată.

Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să fie concentrat pe consumatorul obișnuit.

De exemplu, dacă produci nutriție sportivă, poți începe să produci îmbrăcăminte sau echipament sportiv.
Consumatorii devin de obicei atașați de o anumită marcă, astfel încât un produs nou este probabil să fie primit la fel de bine ca unul existent.

Strategia de diversificare a conglomeratelor (nelegate).

Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet nouă.

S-ar părea, de ce să-ți asume un asemenea risc și să încerci să pornești totul din nou de la zero? Dar dacă întreprinderea este suficient de mare și stabilă, atunci de ce să nu încercați mâna - dacă totul merge bine, marca va deveni mai recunoscută, iar crizele în mai multe industrii în același timp, de regulă, nu se întâmplă, prin urmare, riscurile vor scădea.

Strategia de reducere

Uneori este mai logic să schimbi structura întreprinderii sau chiar să o închizi complet singur, fără a aștepta falimentul complet sau o deteriorare și mai mare a situației (de exemplu, din cauza unei scăderi a pieței sau a unei crize economice generale). Însă strategia standard de reducere a personalului nu este folosită doar în condiții atât de sumbre, ci se întâmplă și ca o întreprindere să aibă nevoie de restructurare după o perioadă de dezvoltare intensivă.
Există patru subtipuri de strategie de reducere:

  • strategia de lichidare;
  • strategia de recoltare;
  • strategia de reducere a zonelor de management;
  • strategia de reducere a costurilor.

Strategia de eliminare

Această strategie este implementată chiar în acele cazuri în care situația este nefavorabilă și presupune închiderea completă sau parțială fie a întreprinderii în sine, fie a unei părți din sucursalele acesteia. De asemenea, este posibil să opriți producerea unui produs neprofitabil.

Strategia de recoltare

Dacă o ramură de producție nu aduce veniturile dorite, nu are perspective, iar vânzarea ei nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin implementarea unei strategii de „recoltare”. Constă într-o reducere treptată a producției (reducerea personalului, reducerea cumpărăturilor, vânzarea echipamentelor) și comercializarea activă simultană a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține un venit total maxim.

Strategie de reducere a zonelor de management

Dacă este necesar să investiți fonduri în orice industrie sau producție pentru planificarea pe termen lung, puteți lichida o anumită industrie, divizie sau o parte din ramurile care generează în prezent mai puține venituri - aceasta este așa-numita strategie de reducere a zonelor de afaceri.

Strategia de reducere a costurilor

După cum sugerează și numele, această abordare are ca scop maximizarea reducerii costurilor: reducerea achizițiilor, concedierea personalului, oprirea temporară a producției etc.
De obicei, această strategie este utilizată temporar dacă compania trebuie să supraviețuiască momentelor dificile.

V-am descris pe scurt strategiile de dezvoltare de referinta si principiile functionarii acestora. Ce strategie să alegeți și să aplicați depinde de dvs. Cel mai adesea, mai multe strategii sau o combinație a elementelor acestora sunt folosite simultan.

Atenţie!

Compania VVS oferă servicii exclusiv analitice si nu se consulta pe probleme teoretice ale fundamentelor marketingului(calculul capacității, metodele de stabilire a prețurilor etc.)

Acest articol are doar scop informativ!

Vă puteți familiariza cu lista completă a serviciilor noastre.

In contact cu

Colegi de clasa

Condițiile economice moderne aduc în prim-plan în afaceri nevoia de a găsi oportunități pentru a-și menține și crește profitabilitatea. Prin optimizarea proceselor de afaceri într-o companie, puteți crește profiturile sau reduce costurile. Fiecare pas de îmbunătățire a proceselor principale aduce compania dvs. mai aproape de o poziție stabilă și sigură din punct de vedere economic. Vă vom spune în acest articol cum să deveniți un lider de piață luând decizii gânditoare și informate.

Pentru a deveni lider de piață, crește-ți publicul țintă

De ce unele mărci sunt giganți, în timp ce altele se mulțumesc cu cifre modeste? Care este principala diferență dintre ele? Cum să devii lider de piață? Dezvoltarea de succes a afacerii este imposibilă fără ca proprietarul să cunoască răspunsul la aceste întrebări.

Factorii principali care influențează gradul de cunoaștere a mărcii sunt considerați doi:

Primul- loialitatea clienților. Se măsoară prin numărul mediu de achiziții per consumator. Dacă Masha cumpără 20 de cutii de Coca-Cola pe lună, iar Kolya cumpără doar 5, atunci Masha este un client mai fidel.

Al doilea factorul – acoperirea pieței. Pentru a o măsura, se calculează numărul de cumpărători care preferă acest brand. De exemplu, Coca-Cola crește anual numărul de consumatori unici ai produselor sale cu 100 de persoane, iar Pepsi - doar cu 40, prin urmare, piața Coca-Cola este mult mai mare.

Ambii acești factori sunt importanți în modelarea mărimii unui brand, dar unul joacă un rol mai serios.

Majoritatea covârșitoare a marketerilor sunt încrezători că baza unei afaceri de succes este loialitatea clienților. Câștigă mai mulți clienți fideli și compania ta poate deveni la fel de de succes ca Nike.

Cu alte cuvinte, Apple și Nike nu au ajuns în vârful afacerii lor pentru că aveau o armată de clienți fideli. Acest lucru nu este suficient pentru a deveni lider de piață. Deși clienții fideli sunt o parte integrantă a succesului companiilor bine-cunoscute, atingerea unui public larg este ceea ce face ca un brand să devină lider.

Piața mărcilor influente este de obicei mult mai mare decât a celor mici. În 2005, în SUA a fost realizat un studiu la scară largă, care a afectat toate mărcile de șampon prezentate pe rafturile magazinelor. Se dovedește că Suave Naturals deține 19% din piață, în timp ce concurentul său Finesse are doar 2%. Scorurile de loialitate ale acestor mărci au fost de 2, respectiv 1,4.

În marketing, aceasta este cunoscută sub numele de legea dublu pericol: mărcile mici au mai puțini clienți cu niveluri scăzute de loialitate. Acest lucru explică în cele din urmă dimensiunea mică a afacerii.

Am răspuns la prima parte a întrebării – despre motivele diferenței de dimensiune a importanței mărcilor. Acum să ne dăm seama de ce crește gradul de cunoaștere a mărcii. Ce anume ajută o companie să devină lider de piață?

Popularitatea unui brand este influențată în principal de creșterea cotei sale de piață. Pentru a deveni lider, un brand mic trebuie să rezolve sarcina dificilă de a atrage clienții departe de un concurent mai mare. Trebuie înțeles că este imposibil să forțezi oamenii să facă cumpărături mai des decât au nevoie, păstrând în același timp loialitatea 100%. Niciun brand nu are acest indicator, dar o creștere a numărului de fani ai unui anumit brand îi permite să crească vânzările și să-și consolideze poziția pe piață.

Prin urmare, pentru a schimba acoperirea pieței, pot fi utilizate două metode:

    Creșterea numărului de cumpărători.

    Rata redusă de pierdere a clienților.

Care dintre aceste metode vă va permite să vă atingeți obiectivul cu cea mai mare eficiență?

Mulți marketeri sunt convinși că pentru a deveni lider de piață, toate eforturile trebuie concentrate pe păstrarea clienților existenți, dar atragerea cât mai multor clienți noi ar trebui considerată totuși mai eficientă.

Controlul ratei clienților este o sarcină incredibil de dificilă, așa că bazarea pe această metodă în încercarea de a deveni lider de piață este puțin probabil să fie eficientă. În anii 1980, dealerii de mașini din Marea Britanie și Franța au raportat o rată de abandon de 47%. Pentru liderul de piață, Ford, a fost de 31%; pentru Honda, care la acea vreme era cea mai mică marcă din industrie, a fost de 53%. Astăzi, Ford se laudă cu cei mai fideli clienți, dar diferența dintre acesta și cea mai mică marcă este de doar 10%.

Prin urmare, în ceea ce privește ratele de pierdere a clienților, diferența dintre mărcile mari și cele mici nu este prea mare. S-ar părea că Honda va putea să-și mărească ponderea și să se apropie de lider dacă va obține o înjumătățire a numărului de clienți care o părăsesc. Dar, în practică, acest lucru este imposibil de făcut. Cea mai bună opțiune pentru a deveni lider de piață este să lucrezi constant pentru a atrage noi clienți.

Ce strategii de leadership există?

Un lider de piață este o companie care domină un anumit segment atât pentru clienți, cât și pentru concurenți. Pentru alți participanți la piață, această companie servește drept ghid; aceștia aleg o strategie de atac sau evitare în raport cu jucătorul lider. Liderul pieței poate alege diferite tehnici, deoarece poziția sa îi permite să-și dicteze condițiile altor participanți. Dezavantajul de a fi lider de piață este nevoia de a cheltui efort și bani pentru a menține dominația și a lupta împotriva concurenților care încearcă să recâștige unii dintre clienți.

Strategii:

1. Expansiunea pieței. Creșterea cererii pentru un produs este o strategie care poate aduce rezultate bune, deoarece în acest caz liderul de piață este cel care va crește vânzările în primul rând.

Strategiile unei companii pentru a deveni lider de piață includ atragerea de noi clienți, oferirea de utilizări inovatoare pentru produs și creșterea gradului de utilizare.

2. Protejarea cotei de piață. Odată cu creșterea vânzărilor, protejarea cotei de piață a companiei devine mai importantă, pe măsură ce apar jucători ale căror acțiuni ar putea submina serios poziția liderului. Sarcina ta este de a minimiza probabilitatea unor acțiuni active din partea concurenților.

O companie lider se poate apăra în diverse moduri: prin apărarea pozițională (piețele existente devin obiectul apărării, dar nu este exclus atacul de la bunuri de substituție); apărare de flanc (include crearea de bunuri care pot limita sosirea mărfurilor substitutive sau a acelor produse care vor ocupa nișe libere); lovituri preventive (direcționate împotriva concurenților pentru a le reduce capacitatea de a se concentra pe acele zone în care liderul este cel mai vulnerabil); retragere (compania părăsește piața, a cărei protecție nu pare adecvată).

3. Creșterea cotei de piață. indică faptul că în aproape toate industriile, o creștere a cotei de piață duce la o creștere semnificativă a profitabilității participanților săi.

În același timp, companiile care se străduiesc să devină lider sunt nevoite să depășească multe restricții: reglementarea legală antitrust; prezența unor segmente de piață care nu sunt atractive; cheltuieli de marketing care depășesc veniturile din creșterea cotei de piață. În cele mai multe cazuri, creșterea dimensiunii pieței și a volumelor de vânzări, menținând în același timp o cotă constantă, poate fi considerată optimă.

Ce trebuie perfectionat pentru a deveni lider de piata

1. Gamă.

Probabil că produsele pe care le oferiți sunt reprezentate de un număr mare de articole și nu sunt inferioare ca gamă și calitate principalelor concurenți. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient pentru a deveni lider de piață. Pentru a ieși în evidență din mulțime, trebuie să adăugați un produs care să iasă în evidență față de alții ca acesta în ceea ce privește durata de viață mai lungă, mai multe funcții sau ușurința în utilizare. Liderul de piata trebuie sa ofere un produs unic pe care alti vanzatori nu il au.

2. Materiale promoționale.

Este imposibil să devii un lider de piață fără a dezvolta o identitate corporativă și o carte de marcă. Pentru ca materialele promotionale sa fie cat mai eficiente, trebuie luate in considerare anumite reguli la crearea lor. De exemplu, pentru piața B2B, culoarea gri a devenit un simbol al solidității și fiabilității, dar nu poate fi clasificată drept culoare de vânzare. Adăugând roșu, puteți obține un rezultat bun. Cel mai bine este să încredințați dezvoltarea unei identități corporative unei agenții de publicitate de succes.

În cartea de marcă a unei companii care se străduiește să devină lider de piață, este necesar să se dezvăluie în detaliu conceptul mărcii, să se descrie publicul țintă și să se formuleze reguli de utilizare a mărcii în diverse mijloace de comunicare. Respectarea acestora este obligatorie nu numai pentru angajați, ci și pentru partenerii de afaceri. Cartea de marcă stabilește cerințele pentru utilizarea diferitelor elemente ale identității corporative, inclusiv combinații de culori, fonturi, tipuri de litere și reglementează aspectul suvenirurilor, documentelor și articolelor de papetărie corporative.

Utilizarea corectă a identității corporative de către clienți ar trebui monitorizată de managerii regionali de vânzări. Deficiențele identificate trebuie corectate imediat. Acest lucru este necesar pentru a deveni lider de piață în segmentul dvs.

3. Catalogul companiei.

Pentru fiecare grup de produse, se recomandă publicarea broșurilor publicitare care descriu avantajele acestora și informații tehnice detaliate. Materialele POS sunt concepute pentru a crea o cultură a consumatorilor, pentru a educa clienții și partenerii și pentru a le spune despre tendințele de dezvoltare a pieței. Distribuția se poate realiza în diverse moduri - împreună cu produse, la expoziții, conferințe și seminarii. Nu ar trebui să supraîncărcați materialele publicitare cu detalii tehnice; scopul lor este să intereseze un potențial cumpărător, așa că ar trebui să fie înțelese, emoționale și colorate.

Bazează-ți campania publicitară pe un mesaj simplu menit să îmbunătățească percepția consumatorilor asupra mărcii tale. Imaginea unei persoane fericite care folosește produsele pe care le reprezentați este cea mai apropiată de un public larg.

5. Educaţie.

Comunicarea directă cu publicul este un pas important spre a deveni lider de piață. Este necesar să transmiteți informații consumatorului despre avantajele produselor dumneavoastră. O metodă eficientă este seminariile de o zi organizate în diferite regiuni ale țării. Puteți invita experți sau manageri de top din compania dvs. pentru a servi ca lectori. Formarea managerilor companiilor cu care cooperezi nu poate fi mai puțin eficientă prin organizarea de cursuri de master pe probleme de actualitate în producție sau în showroom-ul unei companii distribuitoare. În funcție de sarcina cu care se confruntă partenerii, sunt desemnați logisticieni, specialiști tehnici sau marketeri pentru a le îndeplini.

6. Participarea la expoziții.

Încercați să nu ratați o singură expoziție, al cărei subiect vă permite să vă prezentați produsele, fie că este vorba de evenimente la nivel local, regional sau federal. Acest lucru crește gradul de conștientizare a mărcii și vă va permite să deveniți mai rapid un lider de piață. După ceva timp, un distribuitor va putea reprezenta interesele companiei dumneavoastră la expozițiile locale. Designul expoziției ar trebui să atragă atenția vizitatorilor.

7. Lucrul cu site-ul.

Conținutului și designului site-ului trebuie să li se acorde cea mai serioasă atenție. Principala cerință pentru o resursă este relevanța și confortul maxim pentru utilizatori. Site-ul web trebuie să ofere informații detaliate despre fiecare produs, inclusiv specificații tehnice, desene, fotografii și costuri. În esență, ar trebui să înlocuiască catalogul tehnic de produse al unei companii care se străduiește să devină lider de piață.

Avantajul site-ului va fi posibilitatea de vizualizare adaptată a acestuia de pe dispozitive mobile. Oferiți resursei dvs. de internet servicii online convenabile care vor simplifica interacțiunea clienților cu compania dvs. Rețelele de socializare sunt astăzi cel mai important instrument de comunicare directă cu consumatorii, permițându-le să mențină un dialog și să răspundă rapid la întrebări.

Toate acțiunile de mai sus au ca scop ajungerea la cea mai largă audiență posibilă, atragerea de noi clienți fideli și, în cele din urmă, să devină lider de piață pe segmentul său.

6 recomandări despre cum să deveniți lider de piață atunci când introduceți un produs nou

După cum am menționat mai devreme, pentru a deveni lider de piață, trebuie să oferi un produs pe care concurenții tăi nu îl au. Când îl eliminați, urmați aceste recomandări:

1. Studiați piața cu atenție.

Introducerea unui nou produs ar trebui să fie precedată de cercetări de marketing, în urma cărora este necesar să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări:

    De ce produs are nevoie consumatorul?

    Cine vinde un produs similar, care este cota combinată a viitorilor tăi concurenți?

    Care sunt punctele slabe ale produselor deja existente pe piata?

    Ce calități ar trebui să aibă un produs nou pentru a-și învinge concurenții?

    Există bariere reale la intrarea pe piață?

    Care sunt perspectivele sale de creștere?

2. Construiți avantaje competitive.

Pentru ca un produs să intre rapid pe piață și să înlocuiască cu succes concurenții, trebuie să aibă acele calități de care îi lipsesc produsul aflat în prezent la vânzare și pe care consumatorul le așteaptă de la acesta. Pentru a le determina, merită să efectuați un sondaj pe scară largă pentru clienți și să vă consultați cu experți cu experiență.

Deși de multe ori este suficient să analizați cu atenție informațiile care sunt disponibile gratuit, din punct de vedere al bunului simț. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor unice ale produsului, a cărui lansare va oferi companiei dumneavoastră șansa de a deveni lider de piață. În orice caz, sarcina care trebuie rezolvată în această etapă este identificarea domeniilor de dezvoltare care sunt promițătoare din punct de vedere al concurenței. În funcție de specificul activității, acestea pot fi diferite: compoziția produsului, ambalajul acestuia, o linie largă de produse și așa mai departe.

3. Utilizați tehnologie de producție modernă.

Liniile tehnologice care îndeplinesc cele mai recente cerințe ne permit să optimizăm ciclul de producție. Acest lucru permite companiei să devină mai flexibilă, să răspundă rapid la fluctuațiile cererii consumatorilor și să ofere tuturor punctelor de vânzare cu amănuntul sortimentul necesar.

4. Configurați canale de vânzare.

O companie care tocmai intră pe piață cu produsul său se confruntă cu o sarcină dificilă - să găsească puncte de vânzare cu amănuntul care ar fi de acord să-l vândă, deoarece un produs similar este deja pe rafturi. Adesea, crearea propriei rețele de retail este cea mai bună soluție. Punctele de vânzare pot fi amplasate atât în ​​zone rezidențiale, cât și în zona centrală a orașului. După ceva timp, când consumatorul apreciază calitatea produselor pe care le oferiți, este posibil ca ele înșiși lanțurile de retail să vă facă oferte de cooperare.

5. Promovarea produsului.

Pentru a deveni lider de piață, trebuie să vă asigurați o opinie publică pozitivă cu privire la produsele dumneavoastră. Mass-media trebuie să publice în mod regulat materiale care conțin opiniile experților autorizați și ale angajaților autorităților de supraveghere, confirmând calitatea înaltă și conformitatea produsului cu toate cerințele. În ochii consumatorilor, trebuie să devii un producător care să garanteze o gamă largă, ambalare convenabilă și disponibilitate constantă a mărfurilor pe rafturi.

6. Selectarea personalului.

Selecția competentă a personalului este una dintre cele mai importante condiții, a cărei îndeplinire te va ajuta să devii un lider de piață. Există diferite abordări ale formării echipei. Există manageri care sunt convinși că angajații care nu au experiență în această industrie stăpânesc mai repede noile tehnologii și, prin urmare, le acordă preferință. Ei cred că principalul lucru nu sunt abilitățile pe care angajatul le va dobândi destul de repede, ci dorința lui de succes și capacitatea de a deveni un membru de încredere al echipei.

Fiecare angajat trebuie să înțeleagă cât de importantă este munca lui pentru a obține rezultatul final. Dacă stabiliți un obiectiv ca personalul dvs. să devină lider de piață într-un an, acest lucru îi va motiva pe angajați să își îndeplinească sarcinile cu conștiință.

Care este cea mai bună motivație pentru angajați? Desigur, un salariu decent. Dacă angajații tăi sunt plătiți puțin mai mult decât poziții similare la companii concurente, cei mai buni angajați ai lor vor dori să vină la tine. În plus față de suma de bază, este necesar să se furnizeze plăți de stimulare pe baza rezultatelor muncii. Și cel mai important, personalul trebuie să se simtă respectat de conducere. Acest lucru nu necesită costuri materiale, dar este foarte apreciat.

Câteva sfaturi mai importante pentru cei care se străduiesc să devină lider de piață:

    O creștere bruscă a vânzărilor nu este întotdeauna bună pentru producător, deoarece pot exista întreruperi în furnizarea de produse, precum și o lipsă de finanțare. În plus, volumele stabile de producție vor ajuta la menținerea calității la un nivel ridicat.

    Dacă vă confruntați cu o încercare de a vă copia produsele, folosiți agenți de vânzări din punctele de vânzare cu amănuntul pentru a crea o atitudine negativă față de contrafacere. Menține calitatea constantă a produselor tale, iar visul tău de a deveni lider de piață se va împlini destul de repede.

    Nu vă străduiți să reduceți prețurile produselor. Un cost mai mare decât concurenții vă va permite să investiți în cele mai noi tehnologii, să vă consultați cu specialiști de nivel înalt și să organizați cursuri de master pentru personal. În timp, veți putea achiziționa echipamente suplimentare și veți putea extinde semnificativ producția.

Dacă te gândești cu adevărat să devii un lider de piață, acești pași te vor duce acolo.

Încă 3 factori de conducere - funcții de dezvoltare

Teoriile de leadership care sunt descrise în literatură se bazează pe o varietate de modele și matrice, care nu sunt lipsite de deficiențe. Pe baza propriei noastre practici, ne-am format viziunea asupra modului de a deveni lider de piață.

Trei funcții pot conduce o companie către o poziție de conducere: management strategic, management al inovării și marketing. Toate sunt orientate spre dezvoltare. Ele ajută la identificarea oportunităților și la determinarea potențialului de profitabilitate. Funcțiile sunt strâns legate între ele, ceea ce se reflectă în cele mai populare concepte de management - „marketing strategic”, „strategii de inovare”, „inovații de marketing”. Cu toate acestea, foarte puțină atenție este adesea acordată acestor concepte importante, iar acest lucru se face analfabet și ineficient.

Pentru a înțelege cum să devii un lider de piață, trebuie să-ți analizezi corect afacerea.

Există multe modalități de a analiza o afacere, dar nu toate pot fi de încredere.

De exemplu, profesorul Robert A. Howell din SUA, care este considerat o autoritate recunoscută în probleme de contabilitate, consideră că așa-numitele situații financiare „trei mari” - contul de profit, situația fluxului de numerar și bilanțul - au aceleași practici practice. folosiți astăzi ca o hartă a Los Angeles-ului în anii 1930.

Trebuie să fim de acord că, dacă financiar și contabil și-ar îndeplini funcția 100%, nu ar trebui să vedem atât de multe proiecte de investiții și afaceri care eșuează din motive care ies la iveală atunci când nimic nu poate fi schimbat.

Metodele de contabilizare a costurilor indirecte, adică cele care nu au legătură directă cu produse sau servicii, au fost de multă vreme depășite și împiedică analiza fiabilă. Cercetările care se desfășoară în mod tradițional în scopul cercetării de piață nu sunt, de asemenea, veridice și nu oferă o idee despre starea reală a lucrurilor, deoarece se bazează pe întrebări pe care cercetătorul însuși le formulează, în timp ce un non-standard. este necesară abordarea.

Cele mai importante decizii în afaceri ar trebui luate pe baza rezultatelor unei analize a pieței, produselor, consumatorilor și concurenților, efectuată folosind metode speciale. Cu alte cuvinte, baza dezvoltării ulterioare este marketingul analitic. Majoritatea experților îl asociază exclusiv cu marketingul pe Internet, dar acest concept este mult mai larg.

Fără business intelligence, veți ajunge inevitabil cu o strategie redusă la o simplă planificare, marketing pur și simplu o cheltuială de publicitate și inovație doar modificări minore ale tehnologiei învechite. Privește-ți compania din exterior și încearcă să răspunzi la întrebări simple: „Pot deveni lider de piață? Știu suficient de bine cum să realizez asta?

Chiar și o analiză de bază a afacerii vă permite să creșteți volumele vânzărilor cu 30 sau chiar 50%, folosind tehnici precum redistribuirea rațională a resurselor, reducerea zonelor de activitate neprofitabile și consolidarea celor mai promițătoare.

Metodele pe care le folosim în munca noastră, în aproape toate cazurile, identifică noi oportunități care ajută companiile să devină lideri de piață în segmentul lor. Uneori este suficient să refuzi pur și simplu să produci anumite produse sau să furnizezi servicii, iar șansele de a obține leadership cresc brusc, deoarece resursele gratuite par să atingă scopul.

Ce probleme trebuie să rezolve o companie pentru a deveni lider de piață pe baza rezultatelor analizei de marketing?

Prioritatea ar trebui să fie o strategie globală, adică dorința de a se declara pe piața mondială. Cea mai mare parte a producătorilor ruși se concentrează exclusiv pe consumatorii interni și nici măcar nu includ intrarea pe piața altor țări printre obiectivele lor strategice.

Între timp, crearea unei afaceri care să reziste oricăror șocuri economice este posibilă doar dacă are acces la piața mondială. Până la urmă, chiar și o afacere care este inițial concepută pentru consumul casnic (servicii de construcții, saloane de înfrumusețare, brutării) este mult mai viabilă dacă activitățile sale se bazează pe standarde globale de calitate. Prin urmare, pentru a deveni lider de piață, este necesar să ne concentrăm pe cerințele pe care piața globală le propune.

Fără potențialul de a intra pe piața globală, nu ai nicio șansă să o cucerești pe cea internă. Poți fi ușor învins și poți deveni lider de piață de un concurent cu o mentalitate mai mare.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii axate pe consumatori din țară sau doar din regiunea lor, atenția la structura costurilor, relația dintre costurile directe și indirecte ale produselor sau serviciilor, precum și diversificarea vine în prim-plan.

Companiile de distribuție ar trebui să se concentreze pe alinierea la strategia regională, pe o înțelegere clară a intervalului de preț pentru fiecare grup de produse cerut de piață și pe dinamica schimbării segmentelor de consumatori.

Rezolvarea acestor probleme nu numai că vă va permite să deveniți lider de piață într-o regiune sau țară, ci va da și un impuls dezvoltării potențialului de export și va elimina barierele existente anterior. Va fi posibil să ne gândim serios la găsirea de parteneri străini și canale de distribuție în SUA și țările europene.

Cu toate acestea, pe lângă voință, vor fi necesare tehnologii eficiente pentru a aduce noi oportunități la viață.

Pe lângă tehnicile analitice care vă permit să selectați cele mai promițătoare piețe, produse și servicii, există și alte tehnologii care nu sunt mai puțin importante pentru companiile care intenționează să devină lideri de piață. Una dintre ele este planificarea de marketing și vânzări. Adesea, companiile rusești pun în acest concept sensul care este complet diferit de ceea ce este necesar. Un simptom clar al acestei situații este lipsa de relație între activitățile departamentelor de marketing și vânzări. Managerii fiecăruia dintre ei cred că ei sunt cei care contribuie la fluxul de bani în casa de marcat a companiei, în timp ce alții fac ceva neclar.

Într-o companie care și-a propus obiectivul de a deveni lider de piață, munca acestor departamente critice trebuie desfășurată în deplină cooperare, ceea ce întruchipează legătura dintre planificarea de marketing și vânzări. Mai mult, această dependență trebuie să fie cuantificabilă. În lucrările marketerilor occidentali, se acordă multă atenție acestui subiect.

Atunci când implementarea unui plan de marketing și vânzări este abordată în mod consecvent și precis, rezultatele depășesc așteptările tale cele mai nebunești. Adesea, un instrument de marketing care nici măcar nu era considerat posibil înainte poate determina creșterea vânzărilor cu 30% în 1-2 luni, deși costă puțin sau nimic pentru companie.

De exemplu, astăzi fiecare companie, indiferent dacă operează pe piața de consum sau B2B, a intrat sub influența febrei SEO care domnește în marketingul pe internet.

Eficacitatea acestui instrument de marketing este într-adevăr foarte mare, iar în raport cu companiile mici și mijlocii va rămâne relevantă pentru o lungă perioadă de timp. Trebuie înțeles că niciun instrument nu este universal, iar atunci când condițiile economice se schimbă, este necesar să putem găsi noi modalități de promovare dacă compania dorește să-și mențină poziția de lider.

Optimizarea SEO dă roade atunci când sunt îndeplinite simultan mai multe condiții – repartizarea corectă a resurselor între diverse mijloace de comunicare, o strategie de succes pentru unitățile de afaceri și pentru companie în ansamblu și optimizarea portofoliului de produse.

Dacă există o creștere, dar depinde direct de bugetul alocat pentru publicitatea contextuală, atunci șansele companiei tale de a deveni lider de piață vor izbucni ca un balon de săpun de îndată ce vei înceta să mai investești în SEO. Pentru a controla cu adevărat o cotă semnificativă de piață, merită să ascultați recomandările noastre și să parcurgeți de la bun început toți pașii către acest obiectiv.

Pentru a deveni lider de piață, o organizație trebuie să studieze o cantitate mare de informații despre piață, pe care întreprinderea adesea nu le deține. Prin urmare, merită să apelați la profesioniști. Al nostru Compania de informare si analiza "VVS" este unul dintre cei care au stat la originile afacerii de prelucrare și adaptare a statisticilor de piață colectate de departamentele federale. Compania are 19 ani de experiență în furnizarea de statistici privind piața produselor ca informații pentru decizii strategice, identificarea cererii pieței. Principalele categorii de clienți: exportatori, importatori, producători, participanți pe piețele de mărfuri și afaceri de servicii B2B.

    vehicule comerciale și echipamente speciale;

    industria sticlei;

    industria chimică și petrochimică;

    Materiale de construcție;

    Echipament medical;

    industria alimentară;

    producția de hrană pentru animale;

    inginerie electrică și altele.

Calitatea în afacerea noastră este, în primul rând, acuratețea și caracterul complet al informațiilor. Când iei o decizie bazată pe date care sunt, pe scurt, incorecte, cât va valorifica pierderea ta? Atunci când luați decizii strategice importante, este necesar să ne bazați doar pe informații statistice de încredere. Dar cum poți fi sigur că aceste informații sunt de încredere? Puteți verifica asta! Și vă vom oferi această oportunitate.

Principalele avantaje competitive ale companiei noastre sunt:

1. Precizia datelor. Selecția preliminară a bunurilor de comerț exterior, a căror analiză este efectuată în raport, coincide în mod clar cu subiectul solicitării clientului. Nimic de prisos și nimic lipsă. Drept urmare, primim calcule precise ale indicatorilor de piață și ale cotelor de piață ale participanților.

Dezvoltarea activității de afaceri a unei întreprinderi este determinată de următoarele circumstanțe și anume: pe ce piață își desfășoară activitatea, i.e. dacă este sau nu o piață dezvoltată și cu ce bunuri/tipuri de servicii intra pe piață întreprinderea (produse care sunt sau nu noi pe această piață).

De regulă, direcţiile strategiei de consolidare a poziţiilor pe piaţă sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcţie de produs şi de piaţă (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Matricea strategiilor de bază de creștere produs-piață

Domeniul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produs „vechi” - piață „veche”). Această strategie este eficientă atunci când piața nu este încă saturată. O companie poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și a prețurilor de vânzare ale serviciilor.

Câmpul A2 se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - piață „nouă”). Atunci când folosește această strategie, compania încearcă să crească volumul vânzărilor bunurilor (serviciilor) sale pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței existente.

Domeniul B1 se caracterizează printr-o strategie de dezvoltare a produsului („produs nou” – piață „veche”). Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări de produs pentru piețele existente.

Domeniul B2 se caracterizează printr-o strategie de diversificare (produs „nou” - piață „nouă”). Această strategie este utilizată pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs (serviciu) sau de o anumită piață.

Strategiile de bază ale funcționării unei întreprinderi pe piață predetermina, de asemenea, principalele tipuri de strategii ale unităților strategice de afaceri (SBU), dintre care se pot distinge trei tipuri principale:

  • 1. Strategia ofensivă (atac) - o strategie de cucerire și extindere a cotei de piață.
  • 2. Strategia de apărare - o strategie de menținere a cotei de piață existente.
  • 3. Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piata in scopul cresterii profiturilor ca urmare a retragerii treptate de pe piata sau lichidarii unei anumite afaceri.

Utilizarea de către o întreprindere a unuia sau altui tip de strategie de producție agricolă este determinată de poziția sa pe piață, care se caracterizează prin cota de piață (în procente). În funcție de cota de piață, se disting următoarele poziții ale companiei și strategia de producție agricolă a acesteia.

  • 1. Liderul (cota de piata - 40%) se simte increzator si este primul care ia initiativa in zona preturilor la produsele noi. În apărare, liderul recurge la diverse acțiuni:
    • - „apărarea poziției” - liderul creează bariere (preț, licențiere) în direcțiile principale de atac ale concurenților;
    • - „apărare de flanc” - liderul identifică zone cheie, puncte avansate fortificate atât pentru apărare activă, cât și pentru contraatac;
    • - „apărare preventivă” - liderul se organizează înaintea adversarului folosind semnale speciale care neutralizează atacul, de exemplu, difuzând informații despre o viitoare reducere de preț;
    • - „contraofensivă” - după ofensivă, liderul face o pauză și apoi lovește punctul slab al concurentului, de exemplu, arătând fiabilitatea produsului său și elementele nesigure ale produsului concurentului;
    • - „apărare mobilă” - liderul își extinde influența prin diversificarea producției, identificând nevoile profunde ale clienților;
    • - „apărare compresivă” - liderul se retrage de pe segmentele de piață slăbite în timp ce le consolidează pe cele mai promițătoare.
  • 2. Un candidat la conducere (cota de piata - 30%) se simte increzator doar daca ataca primul. Sunt posibile diferite opțiuni de atac:
    • - un „atac frontal” se efectuează în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări) și necesită resurse semnificative;
    • - „încercuire” - o încercare de a ataca întregul sau o parte semnificativă a teritoriului de piață al liderului;
    • - „bypass” - trecerea la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe sau implementarea unui salt în tehnologie;
    • - „atac de gorilă” - mici atacuri impetuoase folosind metode nu în întregime corecte pentru a demoraliza adversarul.
  • 3. Follower, sau follower (cota de piata - 20%) - acest rol consta in urmarirea liderului la o distanta considerabila, economisind efort si bani.
  • 4. Nou venit (îngrijit într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - începătorii încep cu acest rol. Aceasta este căutarea unei „nișe” de piață de dimensiune și profitabilitate suficient de satisfăcătoare.

Strategiile de creștere pot fi implementate cu ajutorul:

  • - extinderea volumului vânzărilor de mărfuri pentru a valorifica mai pe deplin potenţialul pieţei;
  • - intrarea pe piețele deja dezvoltate cu produse noi;
  • - cu bunuri deja produse către piețe noi, încă nedezvoltate;
  • - diversificare;
  • - achizitia de noi intreprinderi;
  • - intrarea pe noi piete cu produse noi.

Trebuie menționat că cel mai puțin riscant este

extinderea vânzărilor de bunuri deja produse. Apoi urmează intrarea cu mărfuri noi pe piețele vechi și intrarea cu mărfuri vechi pe piețe noi. Cel mai riscant este intrarea pe o nouă piață cu un nou produs.

Strategia de creștere are ca scop profitarea oportunităților de pe piață. Lucrul cu un produs vechi pe o piață veche nu necesită cunoștințe și abilități noi în marketing sau tehnologie. Prin urmare, strategia de extindere a vânzărilor de produse manufacturate pe piețele deja active este supusă unui risc minim.

În același timp, această strategie este greu de implementat pe piețele mature care au fost deja dezvoltate. Acest lucru se datorează faptului că extinderea volumelor de vânzări pe piețele mature necesită îndepărtarea clienților de la concurenți. Câștigarea clienților fideli concurenților poate necesita costuri financiare semnificative.

Un pic mai riscant este intrarea pe noi piețe cu un produs deja produs. O astfel de ieșire poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a desfășura campanii de publicitate și pentru a adapta produsele la noile cerințe. Intrarea pe noi piețe necesită, de asemenea, cercetări de marketing semnificative, care identifică noile cerințe și gusturi ale consumatorilor.

Dezvoltarea de noi produse necesită, pe lângă investiții financiare semnificative, achiziționarea de licențe, autorizații de producție și diverse tipuri de activități. Cerințele suplimentare pentru resurse financiare, împreună cu reacțiile necunoscute ale consumatorilor la noile produse/servicii, aduc noi riscuri.

Diversificarea (intrarea pe noi piete cu produse noi) este cea mai riscanta activitate in implementarea unei strategii de crestere, deoarece aici riscul dezvoltarii de noi produse se combina cu riscul intrarii pe noi piete.

Caracteristicile unei strategii de consolidare a pozițiilor pe piață pentru firmele mici

Principala caracteristică a dezvoltării firmelor mici în condiții de piață este flexibilitatea acestora, adică. capacitatea de a-și restructura rapid activitățile de producție în funcție de situația pieței. Principalele strategii comportamentale ale unei firme mici sunt prezentate în matrice (Tabelul 5.3).

Câmpul 1. Strategia de copiere („Ciupercă falsă”). Esența este că o companie mică, folosind rezultatele activității de cercetare și dezvoltare ale companiilor mai mari pe produse originale, produce copii ale acestor produse, care sunt, de regulă, semnificativ inferioare ca preț și calitate față de original.

Tabelul 5.3. Principalele tipuri de strategie pentru firme mici

Domeniul 2. Strategia de dimensiune optimă („The Wise Minnow”).O companie mică operează sub motto-ul: „nu scoate capul afară” dincolo de nișa sa de piață. Deși această strategie asigură supraviețuirea unei companii mici, ea servește ca un obstacol în calea extinderii activităților sale.

Domeniul 3. Strategia de participare la produsul unei mari companii (“Stinging Bee”). Utilizarea acestei strategii este posibilă atunci când un mic element separat al produsului unei companii mai mari este produsul final pentru această companie. Pentru a evita dependența de o companie mai mare, o companie mică ar trebui să se străduiască să limiteze ponderea cifrei de afaceri atribuită unui client mare, de ex. o firmă mică ar trebui să se străduiască să furnizeze bunuri mai multor firme mari în așa fel încât ponderea fiecăreia dintre ele în vânzările totale ale companiei să nu depășească 20%. Acest lucru permite firmelor mici, cum ar fi „albinele înțepătoare”, să forțeze firmele mai mari să „învârtească” și, prin stabilirea prețurilor mici pentru vânzarea produselor, forțează firmele mari să scape de diviziile neproductive.

Domeniul 4. Strategie de utilizare a avantajelor unei companii mari (“Cameleon”). Aceasta este așa-numita strategie de franciză, conform căreia se încheie un acord între o întreprindere mică și o companie mare, conform căruia compania mare se obligă să furnizeze întreprinderii mici bunuri proprii, servicii de publicitate, tehnologii de afaceri dovedite, furnizează un împrumut pe termen scurt în condiții preferențiale și își închiriază echipamentele. La rândul său, mica companie se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare companie, să desfășoare afaceri „conform regulilor” acestei mari companii și să transfere o cotă din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii companii.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru companiile mijlocii

Întreprinderile mijlocii sunt strânse de viciul presei firmelor mari și de înțepăturile înțepătoare ale celor mici. Supraviețuirea lor este caracterizată de strategii de specializare de nișă. Firmele mijlocii își organizează activitățile în funcție de rata de creștere a pieței și de rata posibilă a creșterii lor (Tabelul 5.4).

Domeniul 1 - strategie de mentinere a situatiei existente. Această strategie riscă să piardă o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

Domeniul 2 - utilizarea acestei strategii este dictata de faptul ca firma se confrunta cu o lipsa acuta de fonduri pentru a-si mentine pozitia in nisa. Firma medie începe să caute o companie mare care să o absoarbă, menținând-o ca unitate de producție relativ independentă, autonomă. Folosirea resurselor financiare ale unei companii mari permite celei medii să-și mențină locul în nișă. Folosind această strategie, firma obișnuită își poate schimba constant mâinile, menținând în același timp specializarea de nișă.

Domeniul 3 - atunci când folosește această strategie, compania se confruntă cu probleme asociate atât cu creșterea, cât și cu nevoia de resurse:

  • - compania se dezvolta la fel de repede ca nisa de piata;
  • - compania trebuie să dispună de resurse adecvate pentru a-și susține creșterea accelerată.

Câmpul 4 - Această strategie este eficientă numai atunci când nișa de piață este prea îngustă pentru firma medie. O companie, care a ajuns la granițele unei nișe de piață în ceea ce privește volumul vânzărilor, se va confrunta cu concurența companiilor mai mari. Pentru această „bătălie decisivă” compania trebuie să acumuleze resurse adecvate.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru companiile mari

Firmele mari, spre deosebire de cele mici, au oportunități mai mari pentru:

  • - organizarea producţiei standardizate în masă;
  • - extinderea domeniului de activitate al acesteia (diversificarea productiei) pe zone.

În acest sens, strategiile de creștere ale firmelor mari se construiesc în funcție de gradul de diversificare și de ratele de creștere (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea strategiilor de creștere ale firmelor mari

Gradul de diversificare

excesiv

Ratele de creștere

Câmpul 1 - „Lei mândri” - aceasta este strategia firmelor lider în producția de produse, a căror creștere a volumelor de producție se realizează într-un ritm ridicat, dar într-o gamă mică (de exemplu, producția de electronice de larg consum ).

Câmpul 2 - „Mighty Elephants” este strategia firmelor care ocupă o poziție stabilă pe piață și au rate medii de creștere a volumelor de producție, dar spre deosebire de firmele de mai sus, gradul de diversificare a producției lor este mai larg, de exemplu, pot acoperă producția tuturor echipamentelor electrice.

Câmpul 3 - „Hipopotami lenți” - această strategie este tipică pentru firmele cu un grad ridicat de diversificare și rate scăzute de creștere a producției, de ex. pentru companiile care produc totul, chiar și „unghia”, pe cont propriu. Gama de produse fabricate de astfel de companii este extrem de largă - de la cele destul de simple (de exemplu, aparate de ras) până la dispozitive care sunt unice prin complexitatea lor (de exemplu, un dispozitiv pentru tratarea nervilor).

Pentru a determina direcția strategiei care se formează, se folosește modelul „Atractivitatea pieței – Avantaje în concurență”, elaborat de specialiștii firmei de consultanță McKenzie (SUA).

Caracteristicile modelului sunt atractivitatea pieței și avantajele întreprinderii în concurență. Atractivitatea pieței este evaluată de o serie de indicatori care reflectă perspectivele de creștere a pieței, influența consumatorului, oportunitățile de modificare a prețurilor etc.

Avantajul competitiv este determinat de poziția relativă pe piață. Modelul are forma unei matrice cu două coordonate. Pozițiile întreprinderii sunt reflectate în matrice printr-un cerc, a cărui zonă corespunde uneia sau alteia valori a unității strategice de afaceri (SBU) (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Matricea „Atractivitatea pieței – avantaje competitive”

Matricea conține nouă câmpuri. Câmpul din dreapta sus este o strategie pentru investiții și creștere, câmpul din dreapta jos este o strategie pentru extragerea de beneficii maxime; câmpul din stânga sus este o strategie de consolidare a pozițiilor prin crearea de avantaje competitive, câmpul din stânga jos este o strategie de părăsire a unei piețe date sau o strategie de așteptare a concurenței să plece primii, după care se va putea capta o piață mai mare. cotă de piață. Pentru SHP situate la mijloc, deciziile sunt luate în funcție de natura situației.

Utilizarea modelelor ne permite să identificăm o gamă posibilă de strategii. Atractivitatea unităților strategice de afaceri este evaluată folosind următoarea metodologie.

În condiții instabile de piață, se recomandă măsurarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor agricole după mai multe criterii.

  • 1. Pentru a evalua posibilul impact asupra ciclului de viață, trebuie luate în considerare două faze, și anume partea neexpirată a fazei curente și faza ulterioară.
  • 2. Pentru a ține cont de posibila dezvoltare a concurenței, este necesar să se acorde două estimări ale rentabilității, independente una de cealaltă - pe termen scurt și pe termen lung.
  • 3. Trebuie luat în considerare și nivelul de instabilitate viitoare. Practica a dezvoltat mai multe metode diferite de evaluare a atractivității produselor agricole. Una dintre cele mai frecvente este după cum urmează:
    • - în prima etapă se realizează o prognoză a condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnologice pentru acele întreprinderi agricole care prezintă interes pentru companie. Cele mai populare metode pot fi folosite pentru prognoză, dar cea mai utilizată metodă este elaborarea de scenarii pentru condițiile viitoare;
    • - în a doua etapă se analizează gradul de influență a celor mai importante tendințe și evenimente aleatorii asupra producției agricole corespunzătoare, în urma căruia se determină măsura instabilității în această unitate și se ține cont de manifestarea instabilității. atât prin tendințe favorabile (O), cât și prin cele nefavorabile (T);
    • - la a treia etapă se efectuează extrapolarea tendințelor anterioare de creștere (G) și a rentabilității (P);
    • - la a patra etapă se face o evaluare a posibilelor modificări ale tendințelor cererii existente pe baza unei analize a factorilor care o determină;
    • - la a cincea etapă, tendințele de creștere pe termen scurt și lung sunt determinate cu ajutorul punctelor de intensitate determinate conform următorului tabel (Tabelul 5.7);

Tabelul 5.7. Evaluarea schimbărilor în creșterea proiectată a unei unități strategice de afaceri

Opțiuni

Scala de intensitate

1. Rata de creștere a produselor fabricate (serviciilor)

Trecerea la o versiune superioară

2. Creșterea numărului de consumatori

Retrogradarea

3. Dinamica expansiunii geografice a pieţei

Expansiune Contracție

4. Gradul de uzură a produselor (serviciilor)

Descrește crește

5. Gradul de reînnoire a produsului (serviciului).

Descrește crește

6. Rata de actualizare a tehnologiei

Descrește crește

7. Nivelul de saturație al cererii

Promovare

8. Reglementarea de stat a costurilor

Strângere Slăbire

9. Reglementarea guvernamentală a creșterii

Strângerea

10. Factori nefavorabili pentru creșterea profitabilității

Scădere în creștere
  • - în etapa a șasea, extrapolarea tendințelor de creștere se corectează ținând cont de rezultatele obținute la etapa a cincea;
  • - la a șaptea etapă, extrapolarea datelor de rentabilitate se corectează pe baza unei analize a presiunii concurentei, determinată după scara dată în tabel. 5,8;

Tabelul 5.8. Evaluarea schimbărilor în rentabilitatea zonelor de management strategic

Opțiuni

Scala de intensitate +5 -5

1. Fluctuații ale rentabilității

nici unul

2. Fluctuații ale volumului vânzărilor

nici unul

3. Fluctuațiile de preț

deloc mare

4. Ciclul de votare

lipsesc foarte mari

5. Nivelul cererii în raport cu capacitatea

foarte inalt

6. Caracteristicile structurii pieţei

distribuție ridicată

7. Stabilitatea structurii pieței

8. Actualizarea compoziției produsului

9. Durata ciclurilor de viață

mare mic

10. Timp de dezvoltare a unui produs nou

pe scurt

11. Cheltuieli de cercetare și dezvoltare

mare mic

12. Costuri necesare accesului (ieșirii) de pe piața produsului

mare jos

13. Agresivitatea concurenților fruntași

scăzut -" foarte inalt

14. Concurenţa firmelor străine

slab foarte puternic

15. Concurența pe piețele resurselor

slab foarte puternic

În a opta etapă, se face o evaluare generală a atractivității întreprinderilor agricole în viitor, ținând cont de perspectivele, creșterea (G), rentabilitatea (R)și posibilul nivel de instabilitate ( ACEA) conform formulei următoare

Atractivitatea SHP = av +R-H+ yO + aT,

Unde a, p,y, o - coeficienții determină ponderea fiecărui factor, iar suma valorilor acestora ar trebui să fie egală cu 1,0.

De regulă, sunt calculate două evaluări ale atractivității întreprinderilor agricole - pe termen scurt și pe termen lung.

Scala de intensitate a modificărilor variază de la -5 la +5. Dacă valorile anterioare ale caracteristicii sunt păstrate în viitor, marcajul se va opri la mijlocul scalei, adică. valoarea sa va fi zero.

Metode de analiză a portofoliului

Pentru a dezvolta o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, sunt utilizate diverse metode de analiză a portofoliului. Să ne amintim că „portofoliul” unei întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este o colecție de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului (PA) este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii identifică și evaluează activitățile sale economice pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/termina investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltarea ulterioară trebuie asigurată cu unităţi economice care au un oarecare capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în general, se realizează după următoarea schemă:

  • 1. Toate tipurile de activități ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.
  • 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare. În acest caz, colectarea și analiza datelor se efectuează în următoarele domenii:
    • - atractivitatea industriei;
    • - poziție competitivă;
    • - oportunități și amenințări la adresa companiei;
    • - resursele și calificarea personalului.
  • 3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
  • 4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Dintre varietatea metodelor de analiză a portofoliului, cele mai utilizate metode sunt cele prezentate în Tabel. 5.9.

Tabelul 5.9. Metode de bază de analiză a portofoliului

Construcția matricelor care să permită prezentarea sistematică a capacităților de producție ale unei corporații, a atractivității piețelor și a competitivității produselor este etapa inițială a realizării AP. Matrice similare sunt construite pentru firmele concurente, ceea ce ne permite să prezicem direcțiile cele mai probabile ale activităților lor. După aceasta, se dezvoltă un portofoliu „țintă” de strategii, care este un set de instrucțiuni pentru diviziile corporației pentru fiecare produs.

Să luăm în considerare metoda Boston Consulting Group (BCG) sau modelul Market Share - Market Growth.

Esența metodei clasice BCG este de a determina, folosind o matrice, raportul dintre creșterea volumului cererii și un indicator care caracterizează raportul dintre cota de piață deținută de companie și cota de piață deținută de principalul său concurent.

Acest raport determină poziția competitivă comparativă a companiei în viitor.

Pentru fiecare SZH, se face o evaluare a celor doi parametri dați, care se încadrează în celulele corespunzătoare.

Matricea BCG propune următorul set de decizii privind activitățile ulterioare ale companiei în SZH relevantă:

  • - „stele” pentru a proteja și întări;
  • - ori de câte ori este posibil, scăpați de „câini” dacă nu există motive imperioase pentru a-i păstra;
  • - „vacile de numerar” necesită un control strict al investițiilor de capital și transferul încasărilor în numerar în exces sub controlul conducerii de vârf a companiei;
  • - „pisicile sălbatice” sunt supuse unui studiu special pentru a stabili dacă, cu anumite investiții, nu se pot transforma în „stele”.

Orez. 5.5.

Linia punctată arată că „pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” se vor transforma mai târziu, odată cu apariția maturității inevitabile, în „câini”. Linia continuă arată redistribuirea fondurilor de la „vaci de numerar”.

Matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții:

  • - luați decizii cu privire la pozițiile preconizate pe piață;
  • - distribuirea fondurilor strategice între SZH în viitor.

Matricea BCG este aplicabilă numai dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor (faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut).

Poziția competitivă relativă a unei firme poate fi determinată de cota sa de piață.

În plus, ar trebui să se ia în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor anterioare, reacțiile investitorilor și consumatorilor față de proprietarii companiei și factorul timp.

Conceptul de ciclu de viață a stat la baza dezvoltării acestei metode, care este una dintre metodele PA - matricea „portofoliului de produse” al corporației, propusă de firma de consultanță Boston Consulting Group. Această metodă presupune evaluarea capacităților unei corporații în funcție de două criterii:

  • - creșterea pieței, măsurată prin volumul absolut al vânzărilor din industrie și rata de creștere a acesteia;
  • - dimensiunea cotei de piață controlată de corporație, măsurată ca procent, și volumul vânzărilor la nivel de industrie.

În conformitate cu această metodă, întregul domeniu de activitate al unei întreprinderi este prezentat ca un set de „unități economice strategice” (SBU) care alcătuiesc „portofoliul” economic al întreprinderii. SHP-urile sunt domenii de activitate ale întreprinderii care sunt independente unele de altele și sunt caracterizate de un anumit produs (sau grup de produse), o gamă de clienți și obiective speciale de piață. Fiecare întreprindere agricolă are propriile obiective, oportunități de piață și riscuri. Fiecare SCP poate fi descris printr-un număr de indicatori:

  • - volumul pieței produselor agricole, egal cu suma volumelor vânzărilor de produse de către toți producătorii;
  • - ponderea întreprinderii în volumul pieței produselor agricole agricole;
  • - stadiul ciclului de viață al producției agricole (desfășurare pe piață, creștere etc.);
  • - pozitia competitiva a intreprinderii (puternic, slab, mediu).

În fiecare perioadă de timp, întreprinderea dispune de un set specific de utilaje agricole, care este supus analizei și evaluării în vederea optimizării acestuia.

Necesitatea unei revizuiri sistematice a portofoliului întreprinderilor agricole se datorează schimbărilor care au loc în mediul extern și intern al întreprinderii. Poziția strategică a întreprinderilor agricole este determinată folosind o matrice cu două coordonate formată din patru domenii. Matricea este formată din caracteristicile „cotă de piață” și „creștere de piață”.

Construcția matricei se bazează pe următoarele premise:

  • - volumul veniturilor corporației este direct proporțional cu mărimea cotei sale de piață;
  • - creșterea volumelor de producție necesită investiții financiare, a căror nevoie este direct proporțională cu ritmul de creștere a pieței;
  • - o încetinire a creșterii pieței, menținând în același timp poziții puternice pe piață, creează oportunitatea de a primi venituri în exces;
  • - o reducere a cotei de piata pe o piata in stagnare duce la o crestere a veniturilor.

În conformitate cu aceste prevederi, există patru categorii de produse/servicii în unitățile strategice de afaceri și tipurile corespunzătoare de strategii.

1. SHP „Zvezda”. Această întreprindere agricolă oferă un venit mare, dar necesită investiții semnificative. Astfel de întreprinderi agricole se caracterizează prin rate ridicate de creștere și o cotă mare de piață.

Ponderea mare a companiei într-o industrie (piață) în creștere rapidă, precum și poziția de lider pe care o ocupă pe piață, generând venituri semnificative, dar compania este nevoită să cheltuiască cea mai mare parte pentru menținerea avantajului său distinctiv - poziția sa de lider. Prin urmare, această întreprindere agricolă se confruntă în mod constant cu o lipsă de fonduri. Strategia principală a corporației este pătrunderea pe noi piețe și (sau) formarea de noi segmente pe piețele existente, dezvoltarea de noi canale ale sistemului de distribuție. Când ne concentrăm pe această întreprindere agricolă, cheltuielile companiei pentru publicitate și îmbunătățirea produselor rămân la un nivel ridicat.

2. SHP „Vaca de lapte”. Această întreprindere agricolă asigură venituri mari și se caracterizează prin costuri reduse datorită stabilității pieței în care își desfășoară activitatea compania. Întreprinderile agricole se caracterizează prin rate scăzute de creștere a pieței și o cotă mare de piață.

O pondere mare a unei industrii (piață) în curs de stabilizare sau îmbătrânire, în care compania ocupă o poziție de lider, duce la profituri stabile și destul de mari pentru aceasta.

Compania nu trebuie să cheltuiască fonduri semnificative pentru concurență. Ratele de creștere stabile nu atrag concurenți mai mici la acest tip de activitate (spre deosebire de întreprinderea agricolă Zvezda), deoarece nu le permit să pătrundă în structura deja stabilită. Profiturile sunt semnificativ mai mari decât este necesar pentru a menține cota de piață atinsă. Excedentul financiar este utilizat pentru a susține alte întreprinderi agricole ale companiei.

Principala direcție strategică a corporației este să își consolideze și să-și protejeze pozițiile pe piață de numeroși concurenți puternici. Scopul muncii de publicitate este de a crea o impresie în rândul consumatorilor despre diferențierea produsului existent în funcție de cerințele segmentelor de piață.

3. SHP „Wild Cat” (copil cu probleme). Această întreprindere agricolă generează venituri mici, dar se poate transforma în întreprinderea agricolă Zvezda cu investiții suplimentare. Această categorie de produse se caracterizează prin rate ridicate de creștere a pieței și o cotă de piață controlată mică.

Apare o situație de instabilitate „ori-sau”, adică fie prin creșterea eforturilor, devenind întreprindere agricolă „Zvezda”, fie părăsind piața. De regulă, întreprinderea agricolă a companiei nu are suficiente fonduri pentru a-și spori eforturile, adică. cota de piata ocupata nu asigura profitul necesar. Este nevoie de sprijin financiar din partea întreprinderii agricole „Daynaya Korova”.

Strategia principală este de a investi fonduri semnificative în publicitate, de a identifica deficiențele de piață ale produsului și de a-și îmbunătăți proprietățile de consum pentru a crea o piață de vânzare stabilă, garantată și a-și consolida poziția pe aceasta.

4. SHP „Câine”. Această întreprindere agricolă generează venituri mici și necesită costuri reduse, nu are perspective și trebuie lichidată. Astfel de produse se caracterizează printr-o pondere scăzută într-o industrie în creștere sau stabilizare slabă. Nu există profituri, iar nevoia de fonduri pentru a-și menține poziția este mare.

Opțiunea de strategie este aceeași cu „câinii în iesle” - fie părăsirea pieței, fie căutarea unui segment foarte specializat pentru a câștiga o poziție de lider în aceasta: întreprinderea agricolă „Câinele” este o povară pentru companie.

Pe baza unei analize a curbei ciclului de viață a cererii și a poziției pe piață, se întocmește o matrice a producției agricole a companiei (Fig. 5.6).

O astfel de matrice reprezintă un set de decizii specifice despre natura activităților din fiecare întreprindere agricolă:

  • - Întreprinderea agricolă „Zvezda” ar trebui protejată și consolidată;
  • - scăpați de întreprinderea agricolă „Câine” dacă este posibil;
  • - Este necesar un control strict asupra investițiilor de capital asupra întreprinderii agricole „Vaca de lapte”;
  • - SHP „Wild Cat” este supusă unei analize și unui studiu special pentru a determina condițiile, în primul rând mijloacele, în care se poate transforma într-o „stea”.

  • *-Cale tipic de dezvoltare a productiei agricole
  • ---Principalele direcții ale fluxurilor financiare eficiente

Orez. 5.6. Matricea SHP a companiei

Aceste seturi de decizii sunt numite strategii normative deoarece definesc modele de bază de acțiune. Pe lângă claritatea prezentării obiectivelor strategice ale întreprinderii, acest model are avantajul că permite luarea deciziilor privind pozițiile pe piață și distribuirea fondurilor între întreprinderile agricole. Cu toate acestea, acest model are dezavantaje:

  • - foloseste doar doua caracteristici;
  • - are o sensibilitate scăzută, deoarece valorile caracteristice sunt doar „înalte - scăzute”.

Pentru a utiliza matricea SHP, este necesar să se determine poziția pe piață, care este estimată prin coeficientul cotei de piață (MSR) folosind următoarea formulă

Când valoarea CDR este > 1, cota de piață este evaluată ca mare, cu CDR

Producția unui produs are sens pentru corporație dacă este transferată de la întreprinderea agricolă Wild Cat la întreprinderea agricolă Zvezda și apoi la întreprinderea agricolă Cash Cow.

Etapa finală este verificarea echilibrului financiar al portofoliului: este necesar ca suma de fonduri necesară dezvoltării pisicilor sălbatice și menținerii vedetelor să fie asigurată din veniturile din vacile de numerar și din lichidarea câinilor.

Efectuarea unei analize de portofoliu (AP) presupune depășirea unei serii de dificultăți, printre care trebuie remarcate: definirea corectă a limitelor și a dimensiunii pieței; natura diferită a piețelor pentru același produs; inconsecvența în evaluarea perspectivelor (sau lipsa acestora) în funcție de criteriile diferitelor matrice. În plus, toate metodele de PA presupun că este de preferat să se investească pe piețe cu rate de creștere mari, ceea ce este adevărat pentru activitățile pe termen lung, dar atunci când se analizează eficiența la costurile curente, trebuie avut în vedere că suma acestor costuri este mai jos pe pieţe.

Principalul dezavantaj al acestor modele este natura lor statică. Ele reflectă situația doar într-o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, modelele fac posibil să se răspundă la următoarele întrebări de bază care stau la baza definiției strategiilor: care este starea actuală a „portofoliului” întreprinderii, trebuie schimbat, ce modificări ar trebui făcute, cum să se conecteze ei cu modificări ale mediului extern etc.

Se folosesc următorii indicatori:

  • - ponderea întreprinderilor agricole în industrii atractive;
  • - profitul total al tuturor întreprinderilor agricole și ponderea acestora în acesta;
  • - raportul dintre „vaci de bani”, „stele”, „câini” și „pisici sălbatice” în programul întreprinderii (actual și viitor);
  • - numărul întreprinderilor agricole care sunt vulnerabile din punct de vedere al concurenței etc.

O metodă mai complexă de analiză a opțiunilor de dezvoltare strategică, care permite obținerea unor rezultate mai fiabile, este un model de evaluare a impactului strategiei de marketing asupra profitului (PIMS), dezvoltat de General Electric și modificat de personalul de la Harvard Business School și de la Institutul de Cercetare de Marketing. Esența metodologiei se rezumă la calcularea regresiei multiple a indicatorilor de profit asupra capitalului investit ( ROI)și pe fluxul de numerar bazat pe diverși factori. ROI este calculat ca raportul dintre valoarea venitului și valoarea contabilă a activelor.

Factorii care explică schimbările în rentabilitatea investiției și fluxul de numerar includ întregul set de indicatori care caracterizează dezvoltarea pieței, capacitățile de producție ale corporației și ale competitorului, dezvoltarea proceselor macroeconomice etc.

Rezultatele calculelor PIMS sunt un set de matrice utilizate în PA, care permite evaluarea posibilelor opțiuni de dezvoltare din diverse puncte de vedere.

PIMS face posibilă calcularea nivelului mediu de dezvoltare a industriei și a pieței, efectuarea unei analize de sensibilitate a strategiei prin variarea valorii unuia sau mai multor factori și rezolvarea problemei alegerii celei mai bune combinații de factori controlabili în ceea ce privește profitabilitatea.

Aducerea strategiei la proiecte și programe specifice se realizează pe baza metodelor de selecție a proiectelor.

Procesul de selecție a proiectelor constă în mai multe etape. Etapa inițială - evaluarea situației actuale și a posibilelor direcții de dezvoltare - se realizează folosind metoda brainstorming-ului și analiza morfologică.

Următoarea etapă - evaluarea economică a unei potențiale inovații se realizează pe baza modelelor de notare multifactorială. Factorii sunt grupați în grupuri numite „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei”.

Principalele puncte prin care se evaluează atractivitatea comercială sunt dinamica profiturilor potențiale, rata de creștere a vânzărilor, competitivitatea produsului pe diverse piețe, realitatea modificării produsului dacă versiunea de bază a acestuia este stăpânită de concurenți, probabilitatea ca dezvoltarea comercială a acestei invenții va schimba fața industriei, consecințele politice, sociale și alte consecințe ale proiectului. Punctajul maxim pentru fiecare poziție este de 10 puncte.

Factorii care determină capacitățile de resurse ale unei întreprinderi includ: disponibilitatea resurselor financiare, suficiența propriei rețele de vânzări, capacitățile de producție disponibile, puterea bazei științifice și tehnice, corespondența bazei de materie primă cu inovațiile planificate. , prezența managerilor inovatori talentați.

Scorul maxim pentru factorii „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei” este de 120 de puncte. Practica a stabilit că proiectele care nu „obțin” 70 de puncte este puțin probabil să aibă șanse de succes.

Varietatea metodelor de planificare strategică utilizate în diferite etape impune asigurarea compatibilității rezultatelor obținute cu ajutorul acestora și dezvoltarea unei proceduri unificate de realizare a planificării strategice.

  • Lyasko V. I. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: manual, manual pentru universități. M.: Examen, 2005.

 

Ar putea fi util să citiți: