Clădiri finite produse la timp p. Sisteme just-in-time: dezvoltare și implementare. Eliminați deșeurile și deșeurile

just-in-time (JIT), sistem de tragere, sistem de tragere– sincronizarea completă a livrărilor cu procesele de producție și vânzare: stocurile de producție sunt furnizate în loturi mici direct în punctele necesare procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Ordinea conducerii producției este inversă: de la etapa i-a până la (i - 1)-a.

scurte informații despre termen

În prezent, există o tendință clară de creștere a costului stocării stocurilor, care a fost motivul dezvoltării sistemelor de gestionare a stocurilor „instantanee”, care includ sistemul în cauză „just la timp”.

Conform sistemului just-in-time, comanda de produse finite se depune la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care trebuie să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă există o cerere până la etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă relație:

de la etapa a i-a până la etapa a (i - 1)-a, se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
din etapa (i – 1)-a, resursele materiale sunt trimise la etapa i-a în cantitatea necesară.

În plus, resursele materiale din mediul extern sunt furnizate în loturi mici direct în punctele necesare ale procesului de producție, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Astfel, în sistemul just-in-time, stocurile, ca atare, sunt în general absente, ceea ce face posibilă renunțarea la crearea unui sistem de depozitare. De asemenea, nu există asigurări și stocuri sezoniere.

Pentru a evita întârzierile în furnizarea de stocuri și vânzarea produselor din producție proprie, se stabilesc relații de cumpărare/vânzare cu un număr mic de furnizori, transportatori și cumpărători de încredere, de încredere.

Principalele avantaje ale sistemului just-in-time:

ciclu scurt de producție, rotație mare a activelor, inclusiv stocuri;
nu există costuri de depozitare a stocurilor industriale și de mărfuri nu există sau sunt extrem de mici.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele producției;
risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Publicații

Management functional. Fragment din cartea „Teoria managementului sistemului”
Sistemul de management operațional just-in-time și variația acestuia CANBAN sunt considerate drept direcții principale de eficiență a activității de producție a întreprinderii în general și managementul stocurilor în special. De asemenea, sunt luate în considerare conceptul și principiile de bază ale managementului stocurilor, structura și funcțiile serviciului de logistică al unei întreprinderi. Sunt date metode de calcul al necesarului de resurse materiale.

Komaha A. Managementul inventarului
Se ia în considerare experiența de gestionare a stocurilor a companiilor Toyota și Kmart: sistem just-in-time, control statistic al procesului, management total al calității, reinginerire a proceselor de afaceri, management total al banilor, model de dimensiune optimă a comenzii, evaluarea stocurilor și contabilitate.

Sistem de completare a inventarului just-in-time (JIT).
Sunt luate în considerare filozofia conceptului, elementele cheie, avantajele sistemului „just in time” și principalele greșeli în aplicarea acestuia.

Organizarea flexibilă a muncii este doar una dintre condițiile necesare pentru implementarea JIT. Înainte de a continua cu implementarea, este necesar să se determine dacă JIT va fi o modalitate profitabilă pentru companie de a organiza producția.

Când sistemul just in time este benefic. Concepție greșită comună: JIT se aplică numai industriilor cu volum mare. Sistemul s-a dovedit într-adevăr extrem de eficient în producția de masă, dar a fost aplicat cu succes și în cazul volumelor mici și medii de producție. JIT se bazează pe flux repetitiv, deci poate fi utilizat la fabricarea oricărui produs, a cărui cerere face producția ciclică viabilă din punct de vedere economic. Pentru a aplica JIT, cererea trebuie să îndeplinească două cerințe:

1. Volumul. Volumul vânzărilor unei linii de produse trebuie să fie suficient de mare pentru a compensa crearea unei linii dedicate de locuri de muncă interconectate pentru producția sa și suficient de stabil încât producția să fie aceeași pentru perioade lungi.
2. Sortiment. Numărul de modificări sau modele dintr-o linie de produse ar trebui să fie redus, astfel încât să poată fi produsă o gamă mixtă.

Cerințele privind cantitatea și varietatea variază în funcție de firmă și de condițiile acesteia, cum ar fi complexitatea produsului, complexitatea procesului de fabricație, intensitatea capitalului, așteptările clienților și disponibilitatea resurselor. Determinarea rentabilității JIT necesită o analiză cuprinzătoare și nu poate fi redusă la o alegere simplificată după criteriile de volum - sortiment - proces tehnic.

Uneori, limita numărului de modele și modificări poate fi ocolită folosind modele modulare. Producția este construită în jurul unui număr mic de module care sunt utilizate în majoritatea modelelor produse și preiau cea mai mare parte a valorii adăugate în timpul procesului de producție. Din aceste module se intocmeste un plan de productie de baza; la primirea unei comenzi de la cumpărător pentru un anumit model, acestora li se adaugă piesele și accesoriile corespunzătoare. De exemplu, un producător american de dulapuri a trecut de la producția în loturi la producția JIT, deși cererea anuală pentru întreaga gamă de produse nu a depășit 2400 de bucăți. și a constat din 1500 de configurații diferite. După reproiectarea produsului, compania a început să producă 20 de module, din care au fost apoi realizate 95% din toate produsele finite. Productia modulelor este organizata conform sistemului JIT, finalizarea lor la cererea clientului se realizeaza intr-o zi la locul de asamblare final. Timpul de livrare a comenzii a fost redus de la 3 săptămâni la 1 zi, iar costurile de producție au fost reduse cu 25%. Astfel, prin design modular și unicitate de ultimă oră, firma a reușit să implementeze JIT într-un mediu cu volum redus, cu o gamă largă de produse.

Ceea ce împiedică JIT. Șansele unei implementări de succes a JIT sunt scăzute. În 1992, Arthur D. Little a efectuat un sondaj asupra a 500 de firme de producție americane și a constatat că majoritatea dintre ele au făcut încercări nereușite de a implementa principiile JIT. Există multe motive pentru aceasta. Cel mai important obstacol poate fi văzut deja din Fig. 4 este un număr mare de programe care trebuie dezvoltate corespunzător și integrate într-un singur întreg. Doar cea mai adaptabilă dintre toate organizațiile reușește. JIT reprezintă o abatere culturală semnificativă de la modul tradițional de producție. Factorii considerați anterior necesari și extrem de dezirabili, cum ar fi stocurile de siguranță, sunt acum văzuți ca pierderi. Simpla eliminare sistematică a tuturor tipurilor de neglijență în producție are ca rezultat un mediu mai solicitant și mai stresant, la care trebuie adăugată și nevoia neîncetată de îmbunătățire. Tensiune suplimentară apare din rolurile radical noi ale inginerilor, managerilor, supervizorilor de atelier, liderilor de sindicat din atelier și lucrătorilor de producție. Înlocuirea factorilor de eficiență învechiți, cum ar fi utilizarea forței de muncă și a echipamentelor cu noi concepte de timp de livrare, valoare adăugată, niveluri de stoc și calitate necesită o schimbare în sistemele de contabilitate și producție.

Schimbările în organizație, sisteme, cultură și atitudini pot avea succes doar dacă vin de la vârful companiei, adică de la directorul acesteia. Numai la acest nivel se pot lua decizii privind alocarea resurselor necesare, schimbările necesare în structura organizatorică și principiile de lucru inițiate, strategiile cele mai adecvate selectate și schemele de comunicare adecvate create. Procesul de sus în jos trebuie să aibă sprijinul lucrătorilor obișnuiți, iar pentru aceasta aceștia trebuie să fie pregătiți corespunzător și să li se ofere posibilitatea de a participa în mod semnificativ.

Aceasta este o sarcină dificilă, dar necesară. Este nevoie de un nivel foarte înalt de abilități manageriale și de conducere pentru a depăși provocările tehnice, organizaționale și comportamentale care vin odată cu implementarea JIT. Dacă conducerea de vârf nu este pregătită să se alăture complet și complet cu JIT, atunci este mai bine să refuzați implementarea.

Secvența de implementare Just In Time. JIT ar trebui să înceapă cu un program experimental care implică una dintre liniile de produse ale firmei. Înainte de aceasta, se efectuează direct o pregătire cuprinzătoare a managerilor, inginerilor, maiștrilor, directorilor de șantier și lucrătorilor de atelier. O atenție deosebită trebuie acordată exercițiilor practice pentru a ajuta toată lumea să înțeleagă esența sistemului JIT și beneficiile acestuia. Pentru a ne asigura că toți angajații sunt conștienți de obiectivele inovației și de statutul acesteia, este necesară dezvoltarea și implementarea unui program de comunicare pe termen lung.

Modificările de producție ar trebui să înceapă din etapa finală de asamblare. De regulă, există deja un anumit flux de articole aici și nu este dificil să-l reorganizați, deoarece nu este cel mai probabil necesar un echipament care necesită capital intens pentru aceasta. Secțiunile de asamblare trebuie legate între ele folosind carduri sau containere kanban. Urmează alinierea planului de producție pentru linia pilot, reducerea timpilor de schimbare și lansarea unei game mixte de modele. Pentru a sincroniza fluxul, este necesar să se echilibreze durata operațiunilor la diferite locuri de muncă și să se lanseze simultan un program de reducere a timpului de configurare a echipamentelor în producția principală. În toate programele, lucrătorii magazinului ar trebui să aibă cea mai directă parte. Crearea unui sistem JIT eficient este un proces iterativ care implică încercări și erori, precum și cea mai importantă componentă - feedback din partea lucrătorilor. Dacă lucrătorii sunt reprezentați de sindicate, aceștia ar trebui tratați ca parteneri în procesul JIT. Dacă există reguli de muncă restrictive în întreprindere, sindicatele sunt pur și simplu obligate să participe la negocieri pentru a schimba practicile de lucru.

Odată ce JIT funcționează fără probleme în faza finală de asamblare, acesta poate fi extins în etapa de pre-asamblare și, prin urmare, poate combina toate operațiunile de asamblare experimentate. Ultima etapă, după implementarea programului de reducere a timpului de schimbare și, ca urmare, a posibilității de a produce loturi mici, va fi sincronizarea fluxului tuturor operațiunilor, inclusiv fabricarea pieselor. Principiile de succes ale programului pilot vor trebui repetate pe toate liniile de produse rămase în care, în principiu, ar putea fi aplicată JIT.

Timpul necesar implementării sistemului depinde de mai mulți factori: numărul de linii de produse, complexitatea produselor, complexitatea proceselor de fabricație, capacitățile echipamentelor existente, climatul la locul de muncă și disponibilitatea resurselor. Este important să alegeți ritmul corect de schimbare. Acest lucru trebuie făcut treptat, astfel încât să existe timp pentru schimbări adecvate în cultura organizației și, în același timp, suficient de rapid încât oamenii să nu-și piardă interesul și să rămână dispuși să depună efort. De asemenea, trebuie să vă împăcați cu faptul că, în conformitate cu filozofia JIT de îmbunătățire continuă, implementarea sistemului nu va fi niciodată complet completă.

JIT este o formă eficientă, dar fragilă de organizare a producției. Necesită atât îmbunătățiri continue în magazine, cât și atenție constantă din partea conducerii companiei. Conducerea trebuie să se asigure că noile oportunități de marketing sunt conforme cu JIT, astfel încât creșterea viitoare a vânzărilor să nu afecteze viabilitatea sistemului.

Tocmai la timp și stres. Criticii numesc JIT „managementul stresului” și o nouă formă de „sweatshops”. Schimbările sale se bazează pe un ritm dur, extrem de lucru și pe o urmărire neobosită de kaizen - îmbunătățire continuă. Toate aceste revendicări sunt justificate și trebuie soluționate de manageri. Beneficiile potențiale ale JIT sunt prea mari pentru a fi amenințate de rate de producție nerezonabil de mari sau de programele kaizen. Managementul stresului este incompatibil cu natura profund dependentă a JIT și cu nevoia de personal dedicat.

Controversa despre kaizen este legată în principal de practica reducerii numărului de muncitori sau a numărului de containere kanban, adică de metodele puternice de restabilire a practicilor normale de muncă. Autorul acestui articol a observat o abordare mai avansată în Japonia. Deasupra zonei de lucru a echipei de șase oameni atârna un banner cu declarația lui Kanzhi și un număr mare „5”. Pentru trimestrul curent, scopul lor a fost să creeze atât de multe îmbunătățiri mici încât doar cinci persoane să poată lucra pe site. O astfel de cooperare este în conformitate cu politica de personal a JIT. Reducerea numărului de personal are loc după ce au avut loc schimbările, și nu invers, atunci când oamenii „în plus” sunt mai întâi concediați, iar apoi cei rămași sunt obligați să crească productivitatea muncii. Reducerea ar trebui să fie rezultatul îmbunătățirii, nu forța sa motrice.

JIT este o formă solicitantă și fragilă de organizare a producției, dar potențial extrem de eficientă. Nu ar trebui să fie pus în pericol prin folosirea unor practici de management care sunt ofensatoare pentru lucrători.

Just-in-time dă roade? S-ar putea foarte bine. Atunci când sunt îndeplinite condițiile necesare de piață și de management, JIT are potențialul de a îmbunătăți dramatic producția. Sistemul a demonstrat în mod repetat capacitatea de a reduce simultan stocul, de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea, ceea ce împreună poate crește semnificativ competitivitatea și profitabilitatea companiei. Ca exemplu a ceea ce se poate realiza cu JIT, luați în considerare divizia de producție de antene a Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), vezi Tabelul 1. 2.

Aceste rezultate impresionante au venit la doi ani după începerea programului just in time. Influența lor este prezentată mai clar în Fig. 5, care prezintă un grafic al creșterii costului produsului în procesul de onorare a comenzii înainte și după implementarea acestui sistem.

Natura acumulării costurilor în producția continuă în loturi mici conform sistemului JIT tinde să fie liniară. În producția de loturi mari și cu consumul și prelucrarea secvențială a materialelor, intercalate cu timpi de nefuncționare și întârzieri, modelul de acumulare a costurilor este spasmodic. Îmbunătățirile costurilor și a timpului de livrare cu JIT sunt evidente. Mai puțin evidentă este o scădere semnificativă a volumului rezervelor, evidențiată de aria de sub curbele corespunzătoare.

JIT (Just-In-Time) / Just in time - un sistem de management al materialelor în producție, în care componentele dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact în momentul în care sunt solicitate, dar nu înainte. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucru în curs, a materialelor și a produselor finite din depozite.

Sistemul JIT presupune o abordare specifică a selecției și evaluării furnizorilor, bazată pe lucrul cu un cerc restrâns de furnizori selectați pentru capacitatea lor de a garanta livrarea la timp a componentelor de înaltă calitate. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc legături economice pe termen lung.

Sistemul just-in-time are un potențial uriaș în combaterea diferitelor tipuri de pierderi de producție: pierderi din timpul nefuncționării și așteptări, pierderi de transport, pierderi din depozit, pierderi tehnologice, pierderi din defecte ale produsului.
Acest concept este un set de principii, instrumente si tehnici care permit companiei sa produca si sa livreze produse in loturi mici si intr-un timp scurt, satisfacand nevoile specifice ale consumatorilor. Livrarea produselor la timp și în cantitățile potrivite evită risipa, inconsecvența și inadecvarea și îmbunătățește eficiența procesului. Această idee a fost propusă pentru prima dată de Toyoda Kiichiro, părintele industriei auto japoneze, iar succesorii săi au dezvoltat un sistem de producție bazat pe acesta. Trebuie amintit că, în conformitate cu acest principiu, totul ar trebui să se întâmple nu numai la timp, ci și exact la ora stabilită.

Sistemul JIT este de a produce ceea ce este necesar, atunci când este necesar și nu mai mult decât ceea ce este necesar. Orice lucru mai mare decât cantitatea necesară este considerat deșeu.
Deși ideea de JIT este simplă și de înțeles, iar avantajele sale sunt destul de evidente, rămâne totuși inaccesibilă pentru majoritatea companiilor, inclusiv companiilor rusești. Principalele motive pentru aceasta sunt necesitatea de a oferi două condiții de bază pentru implementarea sistemului de producție JIT. Prima condiție este disponibilitatea unui mecanism de siguranță, cu auto-ajustare, care să asigure acuratețea și consistența livrărilor în timp și spațiu. A doua condiție este ca toate componentele de producție furnizate să fie fără defecte, altfel întregul sistem sincron este distrus instantaneu.
Pentru implementarea JIT, este necesar să se desfășoare o serie de activități, cum ar fi crearea de întreprinderi compacte, crearea de echipe integrate, combinarea profesiilor, utilizarea tehnologiilor integrate, furnizarea de piese în cantități minime, reducerea a timpului de schimbare a echipamentelor și eliminarea supraîncărcărilor capacităților de producție.
O fabrică compactă este o unitate complexă de producție cu nu mai mult de 300 de angajați care produce unul sau mai multe produse similare. Limitarea numărului și a sortimentului creează un sentiment de comunitate în rândul personalului întreprinderii, simplifică managementul și facilitează lucrul la metoda „just in time”.
Crearea de echipe integrate și organizarea muncii prin metoda echipei permite implementarea tehnologiilor de grup, în care munca este efectuată nu de zone funcționale specializate, ci de celule de producție care efectuează toate operațiunile pentru fabricarea anumitor piese.
Combinarea profesiilor este una dintre condițiile importante pentru munca eficientă a membrilor echipelor integrate.
Tehnologiile integrate presupun instalarea diferitelor tipuri de echipamente într-o singură celulă de producție pentru a accelera procesul de producție.
În sistemul JIT, furnizarea de piese la locurile de muncă se realizează în cantități minime și se potrivește exact nevoilor acestora.
Reducerea timpului de schimbare a echipamentelor reduce timpul de nefuncționare a echipamentului, adică vă permite să reduceți drastic pierderile și pierderile tehnologice din timpul de nefuncționare și așteptare.
Eliminarea supraîncărcării capacității de producție reduce, de asemenea, pierderile de proces din cauza posibilelor defecțiuni ale echipamentelor.
În centrul sistemului JIT se află principiul pull și mecanismul cardului kanban. Producătorul nu fabrică produsul în stoc, ci doar în cazul în care clientul s-a arătat interesat de acest produs. Clientul inițiază un mecanism de „tragere” care cascadă în întregul flux de valoare și nimeni din amonte nu trebuie să facă nimic până când un client intern din aval nu solicită acest lucru. Deci „just in time” înseamnă atunci când clientul intern informează producătorul prin mecanismul kanban despre nevoia de piese.
Cardurile Kanban sunt unul dintre instrumentele de control al debitului. Cardurile de control Kanban sunt un mecanism eficient de control al mișcării componentelor. Cardul kanban este autorizația de a primi sau produce următorul lot de piese.

Vizualizarea

Vizualizarea este orice mediu care informează cum trebuie făcută munca. Acesta este un astfel de aranjament de instrumente, piese, containere și alți indicatori ai stării producției, în care toată lumea poate înțelege dintr-o privire starea sistemului - norma sau abaterea.

Cele mai frecvent utilizate metode de imagistică sunt:

1. Conturarea

2. Codarea culorilor

3. Metoda indicatoarelor rutiere

4. Marcaj cu vopsea

5. „A fost” – „a devenit”

6. Instructiuni grafice de lucru

Metode de imagistică	Un exemplu de utilizare a metodei
Conturarea este o modalitate bună de a arăta unde trebuie depozitate uneltele și dispozitivele de asamblare. A contura înseamnă a contura dispozitivele de asamblare și uneltele unde ar trebui să fie depozitate permanent. Când doriți să readuceți unealta la locul său, conturul vă va indica locația de depozitare a acestui instrument.
Codificarea culorilor indică pentru ce anumite piese, unelte, accesorii și matrițe sunt folosite. De exemplu, dacă anumite piese sunt necesare în producția unui anumit produs, acestea pot fi vopsite în aceeași culoare și pot fi într-un loc de depozitare vopsit în aceeași culoare.
Metoda indicatoarelor rutiere – folosește principiul de a arăta obiectele din fața ta (CE, UNDE și în ce CANTITATE). Există trei tipuri principale de astfel de semne: indicatori pe obiecte, care indică unde trebuie plasate obiectele; indicatori pe locuri, care spun exact care obiecte ar trebui să fie acolo; indicatori de cantitate, care spun câte lucruri ar trebui să fie în acest loc.
Marcarea cu vopsea este o tehnică care este folosită pentru a evidenția locația a ceva pe podea sau pe culoare. Marcajul cu vopsea este utilizat pentru a marca liniile de separare dintre zonele de lucru sau benzile de circulație.
„Înainte” - „După” Imaginea locului de muncă / șantierului / atelierului „înainte” și „după” schimbările demonstrează clar schimbările care au avut loc, crește motivația angajaților și menține noul standard.
Instrucțiunile de lucru grafice descriu etapele de lucru și cerințele de calitate la fiecare loc de muncă în cea mai simplă și vizuală formă. Instrucțiunile grafice de lucru sunt amplasate direct la locul de muncă și standardizează cel mai bun mod de a efectua munca, asigurând universalitatea lucrătorului și respectarea standardelor.

celule U

Aranjarea echipamentelor sub forma literei latine „U”. În celula în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă, în funcție de succesiunea operațiilor. Cu această aranjare a echipamentelor, ultima etapă de prelucrare are loc în imediata apropiere a etapei inițiale, astfel încât operatorul nu trebuie să meargă departe pentru a începe următoarea serie de producție.

Conceptul Just-In-Time a apărut ca parte a sistemului de producție Toyota. La scurt timp după introducerea sistemului la Toyota Motors, experiența japoneză a început să fie adoptată de companiile occidentale.

Celebrul a devenit unul dintre pionierii experienței americane de implementare Just-in-Time. Utilizarea JIT în patru filiale ( Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver) a permis creșterea productivității muncii (cu 100% în Greeley) și a numărului de produse expediate (cu 20% în Vancouver), reducerea timpului ciclului de producție (cu 50% în Fort Collins).

Istoria creării JIT

Conceptul de „just-in-time” ca parte a modelului de afaceri a fost folosit pentru prima dată de Toyota în anii ’70. A fost nevoie de mai mult de 15 ani pentru a îmbunătăți metodologia, care a ocupat un loc semnificativ împreună cu lean manufacturing.

Condițiile prealabile pentru utilizarea conceptului de Just-In-Time trebuie căutate în perioada postbelică. Dezvoltarea unei noi filozofii de producție a fost influențată de 3 factori:

criza financiară și lipsa de numerar în circulație au făcut imposibilă finanțarea unor metode de producție de inventar pe scară largă (cum s-a făcut, de exemplu, în Statele Unite).
nu era suficient spațiu în Japonia pentru a construi fabrici și depozite mari pentru producția și depozitarea produselor.
șomaj ridicat – în același timp, salariile unui muncitor japonez erau de câteva ori mai mici decât cele ale unei munci identice americane, iar munca femeilor era estimată la 40% mai mică decât cea a bărbaților.

Se pare că, timp de câteva decenii, Toyota a ajustat mecanica ca un ceas. Dar pentru ca Just-In-Time să funcționeze perfect, trebuie îndeplinite o serie de condiții:

producție stabilă
personal înalt calificat
fără avarii în fabrici
furnizori de încredere
instalarea și reajustarea rapidă a mecanismelor responsabile cu asamblarea finală a mașinilor.

Încălcarea uneia dintre condiții a dus aproape la prăbușirea completă a metodologiei în februarie 1997. Un incendiu la o fabrică de frâne a dus la o scădere bruscă a capacității de ieșire a supapelor P pentru mașinile Toyota.

Cu toate acestea, compania a fost singurul furnizor al acestor piese, iar faptul că fabrica a fost închisă câteva săptămâni ar putea distruge linia de aprovizionare Toyota. Pentru că ea a trimis comenzi pentru piese numai atunci când au fost primite comenzi noi de la cumpărători, aprovizionarea cu valve P a fost epuizată într-o zi. Liniile de producție s-au oprit timp de două zile, în timp ce furnizorul nu a putut continua asamblarea pieselor necesare.

Alți furnizori Toyota au fost, de asemenea, nevoiți să oprească lucrul, deoarece producătorul auto nu avea nevoie de alte piese din cauza timpului de oprire a producției. Un incendiu la o fabrică a costat compania aproximativ 15 miliarde de dolari în profituri pierdute și 70.000 de vehicule din cauza a două zile de nefuncționare.

În Occident, utilizarea JIT a fost învățată pentru prima dată în 1977 datorită a două articole:

A. Ashburn „Famosul sistem Ohno al Toyota” (numele provine de la personalitatea omului de afaceri Taichi Ohno, care este considerat părintele producției slabe)
Y. Shugimori „Toyota Production System and Kanban: Materializing Just-in-Time and Respect-Human Systems”.

Din anii 80, Just-In-Time a fost folosit de companii din SUA și alte țări dezvoltate. O mare contribuție teoretică la introducerea conceptului în producție a avut-o discurs al lui Fujio Cho (a devenit mai târziu președinte al Toyota Motor Corp.) la o conferință din Detroit la sediul Ford International în 1980. În acesta, el a explicat în detaliu caracteristicile sistemului de producție Toyota și a subliniat beneficiile JIT și ale sistemului de producție Toyota.

Un exemplu viu și contagios al aplicării cu succes a metodologiei Just-in-Time la acea vreme a fost Omark Systems (acum). Ea a creat modificarea conceptului numit ZIPS (sistem de producție cu inventar zero), care a dat o creștere a productivității de aproximativ 35%.

Ce este Just-in-Time și de ce are nevoie compania ta de el?

„Just-in-time” sau Just-in-time- un sistem de producție în care sunt produse doar acele produse de care au nevoie consumatorii exact la momentul potrivit și în cantitatea necesară.

Aceasta este o abordare diametral opusă a producției de masă. Cele două diferențe cheie sunt:

în producția de masă, produsele sunt produse în loturi mari, care intră în depozit și sunt livrate consumatorilor la sosirea comenzii. Cu sistemul JIT, eliberarea are loc pe măsură ce se fac comenzile.
producția de masă este adaptată pentru producerea unui singur tip și specificații de produs în loturi mari, Just-In-Time - pentru loturi mici de diferite produse.

În același timp, conceptul de „just-in-time” nu poate fi adoptat mecanic. Trecerea la acesta necesită o nouă abordare a planificării și reglementării producției, deoarece în JIT se bazează pe comenzile clienților. De asemenea, este necesar să se analizeze necesitatea extinderii personalului și a funcțiilor operatorilor pentru a lucra cu clienții, schimbarea locației echipamentelor.

Un exemplu izbitor de implementare a Just-In-Time este compania. Michael Dell a ales calea vânzărilor directe, când a început montarea PC-ului abia după ce a fost comandat. Această decizie a făcut posibilă începerea instalării procesoarelor Pentium 4 cu aproape trei luni mai devreme decât HP, deoarece pur și simplu nu era o cantitate mare de procesoare nevândute din generația anterioară în stoc!

Pierderi- Un element al procesului de productie care creste costurile si nu adauga valoare.

Conceptul DRIFT ca dezvoltare a ideilor Just-In-Time

DRIFT înseamnă Do it right the first time. Acest concept a venit după JIT în anii 80. Presupune configurarea proceselor si sistemelor in asa fel incat departamentul de vanzari sa primeasca produsele din productie o singura data, dar fara nici cea mai mica greseala.

DRIFT poate reduce costul de producție prin eliminarea nevoii de a realoca stocul în exces sau de a gestiona returnările clienților.

Esența conceptului este simplă -
tot ceea ce este produs are șanse zero de eroare.

Aceasta înseamnă că tot ceea ce iese din conductă este efectuat pentru prima dată. Riscurile reluării și corecțiilor dispar și, odată cu ele, pierderea reputației mărcii.

Pentru implementarea metodologiei DRIFT, este necesară legarea sistemelor, proceselor și pârghiilor de control într-un singur întreg, pentru a reduce riscul erorilor la zero la prima pornire. Aici sunt utile listele de verificare.

Din păcate, nu există studii despre DRIFT în țările CSI. Între timp, este folosit chiar și în armata SUA: ofițerul șef de adjudecare Caleb Kittrell din divizia încredințată întruchipează trei strategii DRIFT:

Înțelegeți prețul mare de plătit pentru greșeli.
Liderii monitorizează constant și merg în locuri unde soldații sunt mai puțin probabil să facă greșeli și să piardă timpul.
Lucrați activ pentru a elimina deficiențele și ajutați comanda să implementeze deciziile.

Avantajele și dezavantajele JIT

Beneficiile clare ale Just-In-Time includ:

menținerea competitivității companiei- devine posibilă satisfacerea mai bine a nevoilor clienților și, în același timp, reducerea costurilor (în special, pentru depozitarea produselor finite).
răspuns flexibil la schimbarea cererii- producția este ascuțită pentru o reajustare rapidă. Nu există acumulare de produse - nu există învechire morală în depozite. Un exemplu viu a ceea ce se va întâmpla dacă nu aplicați tehnica just-in-time este consola de jocuri Amstrad GX4000. Lansat la începutul anilor 90, este iremediabil depășit din punct de vedere tehnologic, deși a fost realizat cu o calitate înaltă. După primele șase luni, a devenit clar că nimeni nu va cumpăra o consolă fără speranță, dar producția nu era pregătită pentru o astfel de întorsătură. Timp de 2 ani, compania de dezvoltare a redus constant prețul, încercând să vândă măcar ceva și, așa cum era de așteptat, a dat faliment.
scurtarea ciclului de producție- pe langa plusul evident sub forma vitezei de productie, ofera un alt avantaj - o rentabilitate rapida a investitiei in productie.
eliberarea resurselor poate fi direcționată către fabricarea altor produse sau sarcini pentru care înainte nu a existat suficient buget și timp.

În același timp, conceptul Just-in-Time este util nu numai pentru companie în ansamblu, ci și pentru fiecare angajat.

Beneficiile cărții includ:

siguranţa locului de muncă datorită competitivităţii sporite a companiei
eliminarea surplusului de lucru în curs
nu este nevoie să transportați și să depozitați lucrările în curs
reducerea timpului de schimbare a echipamentelor
identificarea și eliminarea cauzelor defectelor și avariilor echipamentelor, din cauza cărora apar întârzieri în ciclul de producție.

Sistemul „Just-in-time” nu este lipsit de deficiențe. Acestea includ:

dependență mai mare de furnizori este esențial să găsești furnizori care se află geografic aproape de unitățile tale de producție sau care pot furniza rapid materialele necesare într-un timp limitat.
posibilă creștere a costului materialelor- Comandarea unor loturi mici de piese duce la o creștere a costului acestora.
vulnerabilitatea muncii a lucrătorilor -în ciuda creșterii competitivității companiei, și deci a garanției angajării, încercările de a răspunde în timp util la condițiile de cerere și ofertă duc la răspândirea mecanismelor netradiționale de reglementare a muncii (contracte, muncă temporară/proiect) .
în unele cazuri, este mai profitabil să depozitezi mărfurile într-un depozit decât să le livrezi în mod constant- relevante in principal, ai caror furnizori se afla in alta regiune/tara.
costuri de transport crescute- deoarece mărfurile sunt livrate la nevoie, și nu depozitate într-un depozit și emise de acolo.
cerințe crescute pentru managementul proiectelor- în cazul unui flux de lucru nerezolvat, este probabil timp de nefuncționare în rândul lucrătorilor. Nu pot face fără!
vulnerabilitate crescută la deteriorarea situației economice internaționale și naționale- de exemplu, fluctuațiile de preț în producția de combustibil pentru transport vor afecta semnificativ costul logisticii și, prin urmare, profitabilitatea producției.

TOP-5 literatură utilă pe această temă

În cea mai mare parte, conceptul de Just-In-Time este considerat un element al kanban sau manufacturing lean.

Am format primele 5 cărți ale noastre în care se acordă maximă atenție acestui sistem:

Verdict

Conceptul de Just-In-Time vă permite să satisfaceți 3 dorințe ale consumatorilor: produse de înaltă calitate, costuri rezonabile și livrare rapidă a comenzii.

Aplicarea Just-In-Time este un instrument puternic pentru eliminarea risipei în procesul de fabricație.

Crește competitivitatea companiilor producând o gamă largă de produse la costuri reduse, de bună calitate și un ciclu de producție scurt.

slide 2

Caracteristici: baza de bază a Sistemului de producție Toyota, metoda de organizare a producției; În timpul procesului de producție, piesele necesare pentru asamblare sunt pe linia de producție exact la momentul potrivit și în exact cantitatea potrivită. Rezultate: timpul de nefuncționare este eliminat, stocul este redus la minimum sau redus la zero. Caracteristici cheie: Doar consumabilele necesare sunt disponibile atunci când este nevoie; calitatea este îmbunătățită până la starea de „zero defecte”; se reduce durata ciclului de producție; dimensiunea cozii și dimensiunea lotului de producție sunt reduse; operațiunile sunt modificate treptat; costurile sunt minimizate. 2

slide 3

Metoda just-in-time inventată în 1954 de Toyota Corporation Organizație tradițională de producție Organizație de producție just-in-time 3

slide 4

Aplicații JIT 4

slide 5

Mișcarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite la utilizarea metodei „just in time” 5

slide 6

Componentele sistemului: nivelarea producției; producție de tragere; Sistem Kanban (etichete sau semne); ordinea la locul de munca; producție în loturi mici; reducerea timpului de reîncărcare; întreținere preventivă end-to-end; controlul de calitate end-to-end; cumpărare conform sistemului Just-in-time; linii de producție echilibrate; producție flexibilă; activități în grup mic; instruirea personalului în cadrul sistemului Just-in-time se realizează în sesiuni scurte (câteva ore pe săptămână) pentru a evita supraîncărcarea de informații; Producția just-in-time este precedată de fluxul de informații just-in-time. 6

Slide 7

Kaizen, kaizen- (japonez 改善 kaizen, romaji Kaizen) este o filozofie sau practică japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă a producției, dezvoltării, susținerii proceselor de afaceri și managementului, precum și asupra tuturor aspectelor vieții. „Kaizen” în afaceri - îmbunătățire continuă, de la producție la top management, de la director la muncitorul obișnuit. Scopul kaizen este producția fără deșeuri. 7

Slide 8

Principii Kaizen: Sistem de tragere de producție (principiu de tragere); Producție în flux continuu; Timp de tact. Managementul japonez realizează principiul „just in time” prin evitarea sistematică a trei componente nedorite: MURI - surplus; MUDA - pierderi; MURA - dezechilibru. opt

Slide 9

Just-in-time. Pierderi (Muda)

Slide 10

Exact la timp (just la timp). Pierderi (Muda)

MUDA - risipă Deșeurile (muda) reprezintă orice activitate care consumă resurse și timp, dar nu creează valoare. Pierderile apar atât în management, cât și în producție. zece

diapozitivul 11

Exact la timp (just la timp). Pierderi (Muda) 11

slide 12

Exact la timp (just la timp). Pierderi (Muda) 12

diapozitivul 13

Tipuri de pierderi Just-in-time. Deșeuri (Muda) 13 1. Supraproducție de materiale sau informații. 2. Pierderea de timp din cauza așteptării. 3. Transportul inutil de materiale sau informații. 4. Etape suplimentare de procesare. 5. Disponibilitatea oricăror stocuri, cu excepția minimului necesar. 6. Mișcarea inutilă a persoanelor în timpul lucrului. 7. Producerea produselor defecte. 8. Pierderea creativității personalului.

Slide 14

Implementarea practică a metodei de eliminare a pierderilor: Exact-in-time (Just-in-time). Pierderi (Muda) 14

diapozitivul 15

Pașii de prevenire a pierderii 15

slide 16

Condiții preliminare pentru metoda eficientă 16

Ar putea fi util să citiți: