Indicator care indică implementarea cu succes a proiectului. Condiții, factori și criterii pentru implementarea cu succes a proiectului. Timp și planificare

Criterii pentru succesul proiectului.

Numele parametrului	Valoare
Subiectul articolului:	Criterii pentru succesul proiectului.
Categorie (categorie tematică)	Tehnologii

Criteriile de succes ale proiectului- un set de indicatori care permit evaluarea gradului de succes al proiectului.

Criterii de succes pentru managementul proiectului- indicatori ai eficienței managementului de proiect.

Succesul proiectului͵de regulă, înseamnă că toate părțile interesate obțin rezultate care își îndeplinesc așteptările, formulate în mod tradițional sub formă de obiective și cerințe. Dacă se formulează astfel de obiective și cerințe, criteriile pentru succesul proiectului pot fi indicatori cantitativi care reflectă gradul de realizare a obiectivului proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

O definiție clară și fără echivoc a acestor criterii este o sarcină obligatorie în etapa inițială a lansării unui proiect. Managerul de proiect ar trebui să identifice și să cadă de acord asupra indicatorilor de succes și a modului în care vor fi măsurați cu toți factorii interesați ai proiectului.

Criteriul general pentru succesul unui proiect este realizarea obiectivelor proiectului la momentul planificat și în cadrul resurselor planificate.

Principala cerință pentru criterii este definiția clară și clară a acestora. Pentru fiecare proiect și fiecare client, criteriile de succes trebuie definite, evaluate și analizate.

Faptul că obiectivele stabilite la începutul proiectului nu sunt atinse nu înseamnă întotdeauna eșecul proiectului. Mai mult, dacă punctele de vedere ale părților cu privire la obiectivele și obiectivele proiectului se schimbă în timpul implementării proiectului, aceste modificări ar trebui să se reflecte în criteriile relevante pentru succes.

Succesul în managementul proiectului este legat de succesul proiectului, cu toate acestea nu sunt același lucru. Este posibil să se conducă cu succes implementarea unui proiect͵ care va fi ulterior încheiat din cauza pierderii relevanței, de exemplu, din cauza unei modificări a strategiei companiei. Dacă succesul proiectului este de obicei asociat cu realizarea rezultatului așteptat al afacerii ͵ atunci succesul managementului proiectului este de obicei asociat cu criterii precum respectarea limitărilor în ceea ce privește implementarea și costul proiectului oportunitatea livrărilor, calitatea comunicații, timpul de răspuns la riscurile și problemele emergente etc. etc.

Dacă, din cauza modificărilor în curs, proiectul își pierde relevanța, este extrem de important să se ia în considerare opțiunile pentru a aduce modificări conceptului sau să se ia o decizie de închidere a acestui proiect.

Definire criteriul succesului proiectul este relevanța rezultatului în momentul realizării acestuia.

La începutul proiectului, este foarte recomandabil să se analizeze cauzele posibilelor defecțiuni ale proiectului (zone cu risc potențial).

Principalele motive pentru eșecurile proiectului sunt:

• obiective neclare;

· Finanțare insuficientă;

· Schimbarea priorităților de afaceri;

· Lipsa de sprijin din partea conducerii superioare;

· Echipă ineficientă (calificarea personalului proiectului);

· Interacțiune insuficient de eficientă în proiect;

· Lipsa autonomiei;

· Comunicări insuficient de eficiente;

· Lipsa motivației (se referă la riscurile interne);

Este necesar să testați proiectul pentru „motivele posibilelor eșecuri”: obiectivele proiectului sunt suficient de clare? Cât de fiabili sunt investitorii? Echipa de proiect este calificată? Este suficientă motivația ei?

Criteriile de succes și criteriile de eșec sunt corelate. Dar în timp, ele se pot schimba, în special pe măsură ce se schimbă situația pieței.

Criterii pentru succesul proiectului. - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Criterii pentru succesul proiectului”. 2017, 2018.

În primul rând, este necesar să se formuleze obiectivele proiectului cât mai clar posibil. Este de dorit ca acestea să fie formulate în conformitate cu criteriul SMART 1. Din experiență, acest lucru este departe de a fi ușor. Îmi amintesc cum la clasa mea de master 2 echipe dintr-o companie energetică foarte mare și-au formulat obiectivele proiectelor, care la acel moment erau deja în plină desfășurare. După o oră și jumătate de ceartă, în cele din urmă au reușit să definească mai mult sau mai puțin clar obiectivele - înainte de aceasta, compania avea o înțelegere foarte vagă a ceea ce trebuie făcut exact.

Dar de multe ori acest lucru nu este suficient. Prin urmare, o descriere a criteriilor prin care proiectul va fi evaluat la final se adaugă obiectivului. Ei sunt numiti, cunoscuti criterii pentru succesul și eșecul proiectului.Este foarte important să le definiți în etapa inițială („de acord cu țărmul”), deoarece acest lucru va permite în viitor să evite multe conflicte asociate evaluării rezultatelor sale.

Criteriile de bază sunt aplicabile oricărui proiect, altele ar trebui întotdeauna identificate separat.

Dacă nu stabiliți criteriile, apar adesea incidente. Deci, odată cu implementarea analfabetă a unui nou sistem de motivație, angajații nu numai că nu încep mai bine

1 A se vedea clauza 2.4 „Obiective”

munca, dar și renunțare. La începutul proiectului, un criteriu important a fost uitat: păstrarea personalului cheie.

Este bine dacă scopul proiectului este formulat într-o singură frază și clarificat lângă

criterii.

EXEMPLUL 58. Fedor Khaliulin, șeful companiei de proiectare și construcții „GLASARD”:„În organizațiile comerciale, majoritatea proiectelor sunt comerciale. Adică, unul dintre primele criterii pentru succes este profit.Acest lucru este atât de clar pentru toată lumea, încât uneori acest criteriu nici măcar nu este inclus în mod formal în listă. Dacă se face o astfel de greșeală într-un proiect cu un număr mare de membri ai echipei de proiect, se poate dovedi că, din moment ce profitul nu este formalizat, atunci nu există nici o procedură formală de monitorizare a profitabilității proiectului. În acest caz, managerul de proiect va rămâne fără acces prompt la cele mai importante informații. "

Exemplu.Până la 1 februarie 2011, deschideți și lansați la capacitate maximă un complex comercial și de divertisment cu următorii parametri:

- valoarea totală a investiției: ... euro;

- locație: la intersecția autostrăzilor majore din cadrul șoselei de centură a Moscovei;

- disponibilitatea căilor de acces convenabile și a parcărilor pentru ... locuri de parcare;

- suprafata totala: de la ... mp m;

-100% închiriere spațiu comercial la un preț de ... / mp mile mai sus;

- costurile de exploatare nu mai sunt .. ./sq. m;

- numărul personalului din personal - nu mai mult de ... oameni etc.

Atribuirea practică 43

Selectați un proiect pe exemplul căruia veți studia materialul

Acest capitol.

Proiectul poate fi atât real cât și fictiv. Este important ca dvs. și membrii echipei dvs. să vi se pară interesant. De asemenea, ar trebui să înțelegeți subiectul său: fie sunteți un profesionist în acesta, fie pe baza bunului simț.

Din experiență, este bine dacă va fiproiect tipic, pe care îl faceți pentru clienții dvs. externi (desigur, dacă afacerea dvs. constă din proiecte, de exemplu, dezvoltarea site-ului web). Sau ar putea fiproiect de investiții pentru a crea un activ nou pentru afacerea dvs. Sau -organizațional, precum implementarea unui sistem informațional. Beneficiul pe care îl obțineți depinde de exemplul pe care îl utilizați pentru a trece prin materialul din acest capitol.Formulează obiectivele proiectului selectat conform criteriului SMART și descrie criteriile de succes și eșec.

SELECȚIA PROIECTELOR

Resursele oricărei organizații sunt limitate și există întotdeauna o alegere unde să le îndrepte: către care dintre proiectele curente sau noi, către ce departament etc. Într-o companie mare, este de dorit să se aplice o procedură formală de selecție a proiectului, de exemplu, o dată pe an la Comitetul de proiect cu ajustări la fiecare șase luni sau trimestrial.Într-o firmă mică, totul poate fi mai simplu, dar este indicat să organizați întâlniri de mai multe ori pe an cu privire la proiectele curente și promițătoare.

La selectarea proiectelor, o varietate de factori,de exemplu:

Importanța strategică a proiectului pentru companie;

Indicatori financiari ai proiectului (rentabilitate, perioada de recuperare etc.) 1;

Limitări:

~ temporar;

~ nevoia de resurse (financiare, umane, tehnice etc.);

~ tehnologic;

~ administrativ;

Nivel de risc;

Părțile interesate ale proiectului și interesele acestora. Este esențial pentru proiect să facă această analiză. De exemplu, interesul proprietarilor sau managerilor de top ai companiei pentru proiect poate depăși toți ceilalți factori. În acest caz, din păcate, decizia de a lansa un proiect este adesea luată prin testament, fără justificare și calcule;

Ipoteze și ipoteze. Adesea facem ceva bazat pe presupuneri care uneori nu sunt realizate. De mult timp, majoritatea companiilor au planificat viitorul pe baza presupunerii că bogăția clienților lor va crește constant. Criza s-a strecurat neobservată ...

Atunci când selectați proiectele, este recomandabil să scrieți ipotezele cheie pe baza cărora credeți că va avea succes.

EXEMPLUL 59. Grigory Odulov, director general adjunct al unei societăți comerciale:„Din păcate, multe proiecte sunt lansate numai pe baza unor ipoteze și presupuneri. Și nu este vina, ci nenorocirea managerilor și a proprietarilor de companii că managementul de proiect se transformă în gestionarea riscurilor. Adesea, se poate presupune doar cum acest sau acel departament „interesat” (reprezentat de un anumit oficial) va interpreta, în funcție de situație, o anumită lege; cât vor dura actualele „reguli de joc”, politica fiscală etc. ”

Este de dorit ca prezentările gata făcute ale proiectelor curente și posibile, pregătite într-o singură formă convenabilă, să fie aduse la Comitetul de proiect,

1 A se vedea p. 4.3.4 „Managementul finanțării proiectului”.

ceea ce permite conducerii companiei să ia o decizie în cunoștință de cauză în cel mai scurt timp posibil. Biroul de proiect poate oferi asistență metodologică managerilor de proiect și grupurilor de inițiativă în pregătirea proiectelor pentru depunerea lor către conducerea superioară.

Atribuirea practică 44

Descrieți cum se desfășoară astăzi selecția de proiecte în compania dvs. Cât de optim este acest lucru bazat pe interesele companiei? Sugerați procedura optimă, precum și criteriile de evaluare și selectare a proiectelor.

CARTA PROIECTULUI

Este foarte convenabil atunci când toți parametrii cheie ai proiectului sunt adunați într-un document numit cartea (pașaportul, declarația, cardul) proiectului.Apoi, oricine are nevoie să se familiarizeze cu proiectul va avea nevoie de câteva minute: o carte bună are 1-2 pagini.

Clientul meu- director al unui mare magazin online - s-a cutremurat când a auzit „Carta Proiectului”. În compania sa anterioară din Franța, era un volum greu de 100 de pagini. Când a introdus KSUP, el ne-a stabilit o cerință strictă: „Minim de documente! În caz contrar, nu va mai avea timp să lucreze ". Nu ne-a deranjat.

Carta proiectului este aprobată de conducerea superioară a companiei. Este „vârful aisbergului”: este nevoie de multă muncă pregătitoare pentru a pregăti o cartă de înaltă calitate. Apropo, prezentarea unui nou proiect către conducere poate fi pregătită pe baza statutului său.

Fiecare companie decide singură ce informații ar trebui să fie incluse în carta modelului proiectului lor. De exemplu:

PRACTICA 45

Consultați formularul charterului de proiect de mai sus pentru compania dvs.Modificați-l dacă este necesar.Elaborați carta proiectului pe care l-ați selectat anterior pe baza formularului pe care l-ați creat. Aceasta este una dintre sarcinile cheie ale acestui capitol. Dacă nu aveți suficiente informații pentru a completa unele secțiuni ale cartei, reveniți la această sarcină mai târziu.

Calculele economice pot fi transmise în "Plan de afaceri"și / sau "Studiu de fezabilitate"(Studiu de fezabilitate).

Într-o companie medie și mare, este recomandabil să încheiați cu un manager de proiect acord (contract)special pentru acest proiect, chiar dacă lucrează la personalul companiei. Pentru a-și consemna în scris responsabilitatea, criteriile de evaluare a rezultatelor, „morcovi și bețe”.

PLAN DE MORE

Un alt document care este util în faza de inițiere este planul de referință. O etapă esențială este un eveniment cheie într-un proiect.Planul de referință - o succesiune de repere ale proiectului cu datele preconizate de apariție a acestora. El ajută conducerea superioară să ia decizia de a lansa proiectul și, pe această bază, se efectuează controlul.

Adesea, liderii sunt atât de mulțumiți de un plan important, încât sunt dornici să înceapă proiectul. Deși aceasta este încă doar o planificare preliminară: lista lucrărilor, relațiile lor etc. nu este clară până la sfârșitul anului 1

Nu ar trebui să existe prea multe repere: de preferință nu mai mult de 12. Este, de asemenea, util să planificați ce document va confirma trecerea unei anumite repere. Deoarece o etapă de referință este un eveniment, este recomandabil să formulați numele de repere în verbe perfecte: „Termenii de referință au fost semnați”etc.

Atribuirea practică 46

Elaborați un plan pentru etapele proiectului dvs., de la lansare până la finalizare.

ALTE DOCUMENTE

Fiecare companie decide singură ce alte documente sunt necesare în etapa de inițiere a proiectului.

De exemplu,chiar și în faza inițială, puteți solicita inițiatorilor proiectului un scurt „Conceptul proiectului”înainte de a trece mai departe: la urma urmei, colectarea informațiilor detaliate, analizarea acestora, efectuarea calculelor, diferite aprobări necesită timp de muncă. Și conducerea poate decide că are sens să facă toate aceste lucrări numai după aprobarea preliminară a proiectului.

Experiența arată că nu toată lumea își poate spune clar și clar gândurile pe 1 pagină sau 2-3 diapozitive. Iată primul filtru pentru selectarea proiectelor - și funcționează automat, fără eforturi suplimentare de management. Și în același timp - un mijloc de educare a angajaților.

Sarcina practică 47

Decideți ce documente are nevoie compania dvs. în etapa de inițiere a proiectului.Includeți tot ce trebuie să faceți, dar nu adăugați birocrație inutilă.

42 GBP ÎNTÂLNIREA DE PUNERE ÎN PROIECT

Când decizia de lansare a proiectului a fost deja luată și echipa a fost aprobată, este indicat să organizați o întâlnire în care să dați participanților aprobarea: „Începeți!” Cu adevărat, esența acestui eveniment este transmisă de termenul englezesc "kick-off meeting" ("start-up meeting"), care înseamnă ceva de genul "kick-off meeting".

Ședința are loc pentru:

Aprobarea publică a demarării proiectului;

Anunțați un singur punct de vedere convenit asupra proiectului;

Obțineți consimțământul tuturor părților interesate, motivați participanții.
Este de dorit ca managerul de proiect, echipa de proiect,

managementul superior al organizației, alți jucători cheie,

La întâlnire, managerul de proiect face de obicei o scurtă prezentare și apoi răspunde la întrebările participanților.

La ieșire, fiecare participant trebuie să înțeleagă clar:

Ce sarcini rezolvă proiectul;

Cine este responsabil de proiect;

Clienți și părți interesate cheie;

Beneficiile acestor părți din proiect;

Organizarea internă a proiectului, distribuirea rolurilor;

Parametrii proiectului: obiective, sfera de lucru, calendarul, bugetul;

Principalele dificultăți și metode pentru a le depăși.

Atribuirea practică 48

Va urma...

Astăzi vreau să vă spun pe scurt despre criteriile pentru succesul proiectelor și managerilor de proiect.

Dar mai întâi trebuie să răspundeți la întrebarea „ce este un proiect” :)

Ce este un proiect

Aceasta este prima întrebare la care trebuie să răspundă orice manager.

Nu este evident, dar managementul de proiect este mai dificil decât „normal”, așa-numitul „management regulat”. Gestionarea unui departament sau subordonați este un lucru. Conducerea unui proiect este cu totul altă problemă.

Majoritatea metodologiilor de gestionare a proiectelor sunt voluminoase. De exemplu, cea mai recentă ediție a „bibliei managerilor” PMBoK este de aproape 1000 de pagini, manualele Prince2, IPMA și altele (despre ele - altădată) nu sunt nici ele mici.

În viața unui lider, este important să înveți să înțelegi rapid „proiectul este în fața ta sau nu” pentru a nu risipi energie (și încearcă să tragă metodologii de 1.000 de pagini unde poți trece cu puțin sânge ).

Una dintre primele descoperiri care trebuie făcute este că managementul superior în sine, de regulă, nu înțelege bine unde sunt proiectele și unde nu. Acestea. Nu este nevoie să speri că ți s-a încredințat ceva, l-ai numit proiect și te-ai gândit deja bine. În practică, proiectele se numesc orice, tu (managerul de proiect) trebuie să verifici ceea ce s-a spus pentru adecvare.

Avem nevoie de o definiție care să ajute la sortarea sarcinilor în cele care necesită o abordare de proiect și în cele care (din fericire) pot fi rezolvate mai ușor folosind „managementul regulat” mai familiar celor mai mulți oameni.

Definiția termenului

Să ne amintim sau să facem google o definiție mai mult sau mai puțin clasică. Ne întâlnim cu ceva de genul: „Un proiect este un eveniment pentru atingerea unui obiectiv, resurse limitate în timp și asociat cu realizarea unui rezultat unic”.

O astfel de formulare este comună. Inclusiv în PMBoK în sine. Problemă: sunt nefericite. Dintre acestea, principalul lucru nu este clar - modul în care un proiect diferă de un „non-proiect”.

Nu mă crede? Încercați să găsiți cel puțin un exemplu de activitate care nu se potrivește cu această definiție?

Explicând cu un exemplu

Mergi la serviciu sau te pregătești ouă amestecate la micul dejun dimineața.

Sunt aceste activități pentru a atinge obiectivul? Desigur, obiectivul este destul de specific (ajungeți la destinație, obțineți suficient).

Timp limitat? Cu siguranță! Nu poți lua micul dejun jumătate de zi sau petrece o zi pe drum.

Resursele sunt limitate? Din nou, da. Aveți o sumă de înțeles pe care o puteți și nu vă deranjează să cheltuiți pe drum. Sau în cazul ouălor amestecate, doar o duzină de ouă în frigider. Dacă le consumi, vei rămâne fără micul dejun.

O astfel de lucrare ar trebui numită proiect? Desigur că nu! Ce există 1000 de pagini de metodologii pentru prăjirea ouălor? Puteți face față unei singure intuiții și bun simț.

Dacă ați gătit ouă nu numai, ci împreună cu familia, trecându-vă o tigaie reciproc, atunci gătitul micului dejun nu s-ar transforma într-un proiect, intuiția ar fi totuși suficientă.

Pe patosul antrenorilor

Mulți antrenori de management de proiect adoră patosul și tind să exagereze. Uneori se spune „totul în lume este un proiect”. Sau „managementul proiectelor este o abilitate foarte veche, primele proiecte sunt vechi de mii de ani - aici, piramidele egiptene ...”.

Îndrăznesc să spun că construirea piramidei egiptene de către vechii egipteni nu a fost doar un proiect, la fel ca și pregătirea ouălor amestecate. Există (din fericire) mult mai puține proiecte în jurul nostru decât pare. Și în sensul normal, modern al cuvântului, managementul de proiect cu drepturi depline s-a format în urmă cu aproximativ 50-70 de ani (cu greu mai mult).

Cu toate acestea, înapoi la ouăle amestecate.

Acum imaginați-vă că aveți în față o sarcină mai dificilă. Faceți mai mult decât omletă pentru omul dejun pentru dvs. (sau familia dvs.). Se apropie un eveniment (ziua de naștere a copilului). Vrei să faci o surpriză - ia ouă omletă de struț.

Tarifele sunt foarte mari. Există încă limite de timp (de exemplu, ziua de naștere va veni în curând). Există un singur ou, l-ai cumpărat de la o fermă de struți. Știi foarte puțin despre struți și nu ești sigur dacă vei putea să-l gătești corect. Nici măcar nu este clar dacă se va potrivi într-o tigaie normală și dacă coaja se va rupe corect. Chiar nu vrei să faci o greșeală și să strici surpriza pentru copilul tău.

Și într-o astfel de situație, activitatea dvs. începe să semene din ce în ce mai mult cu un proiect. Începeți să planificați mai atent (în comparație cu micul dejun obișnuit) - navigați pe internet, aflați „cum să prăjiți”, „cum să spargeți”, selectați o tigaie specială (sau chiar să cumpărați una potrivită în magazin, calculați timpul . Nu neapărat toate cele 1000 de pagini ale PMBoK vor fi utilizate în această abordare, dar există multe elemente pe care nici nu te-ai gândi să le folosești pentru un mic dejun obișnuit sau o excursie la birou, vei aplica aici.

Ce s-a schimbat

Permiteți-mi să vă ofer definiția.

Numim un proiect o lucrare pe o sarcină, care este inerentă în același timp:

membru,
incertitudine ridicată.

Finitudinea este un „cadru”, o limitare în termeni și resurse.

Incertitudinea ridicată înseamnă că nu este complet clar cum să rezolvi sarcina la îndemână. Numai când AMBELE condiții sunt îndeplinite - aplicați managementul proiectului.

Gândiți-vă la principalele industrii și industrii în care managementul de proiect este predominant, cum ar fi IT sau știința aplicată. Când se lansează un proiect pentru a dezvolta și implementa un produs software sau pentru a lansa o nouă farmacie pe piață. medicament - de obicei au un cadru. Compania are un anumit buget și își poate permite să investească în dezvoltare pentru o anumită perioadă de timp. Dar apoi banii trebuie să revină. În același timp, sarcina care trebuie rezolvată de inginerii de software, tehnologi și oameni de știință nu are adesea un algoritm ușor de înțeles, este slab previzibil și multe riscuri pot funcționa (trebuie să adoptăm parțial principiul „intră în luptă, noi Voi vedea acolo ”).

În acest moment, abordările din managementul regulat funcționează foarte slab. Atunci când există atât cadre foarte rigide (finețe), cât și incertitudine ridicată în același timp.

De aceea (în opinia mea) construirea piramidelor egiptene de către vechii egipteni nu este un proiect. Cel puțin unul dintre parametri lipsește. Și aceasta este finitudinea.

Construcția piramidelor egiptene nu este un proiect

Construcția piramidei a început când s-a născut faraonul. Trebuia să fie terminat până la moartea sa. Dacă nu a existat deces în copilărie, atunci, cel mai probabil, cel puțin 20-30 de ani au fost alocați pentru construcție. Resursele (oameni, materiale) nu erau, de asemenea, insuficiente. Opiniile diferă - dacă piramida a fost construită de sclavi sau mercenari liberi, dar, în orice caz, principiul a funcționat - „a mers ceva greșit? Să aducem mai mulți oameni. ” Dacă aveți limite de timp și / sau bugete nelimitate, atunci mai devreme sau mai târziu veți face față oricărei sarcini. Chiar și cu unul foarte complex. Și foarte de neînțeles pentru tine. De la a cincea, a zecea sau a douăzecea oară, după cheltuieli uriașe, vei reuși.

Un exemplu de „piramide egiptene” în lumea modernă - unele state. proiecte. Sau munca unor companii de produse (mai des în sectorul IT). Când o companie a realizat un anumit produs IT și apoi de ani de zile îl rafinează și îl îmbunătățește, vândând din ce în ce mai mulți clienți noi, extinzând numărul de servicii. Până când o astfel de companie atinge un nou nivel de dezvoltare, dar este deja foarte bogată - nu are nevoie de management de proiect (imaginați-vă Google sau Facebook). Acum acestea sunt corporații uriașe angajate într-o varietate de proiecte, de la crearea de mașini și sateliți până la startup-uri medicale și financiare. Dar odată ce au avut un produs foarte reușit (motor de căutare sau rețea socială) și au putut seta dezvoltarea acestuia ca singura lor sarcină (pe care puteau cheltui cel puțin o sumă nelimitată de bani). Un astfel de Google și un astfel de Facebook nu ar avea nevoie de gestionarea proiectelor.

Activitatea operațională este ceea ce

Uneori sunt menționate așa-numitele „activități operaționale”. Acesta este exemplul cel mai evident pe care ni-l putem imagina atunci când managementul de proiect nu este deloc necesar.

Operațiile se caracterizează printr-o încălcare a ambelor principii: (infinit) și (absență) incertitudine.

Un exemplu este munca unei fabrici de asamblare auto. Uzina pe care rulează transportorul. Mașinile se mișcă de-a lungul ei. Cineva se angajează să picteze caroseria, să instaleze roți, faruri, scaune și așa mai departe. Această activitate este nelimitată în mod condiționat (se va repeta de la o zi la alta până la închiderea uzinei sau reducerea producției acestei mărci de mașini). Este extrem de previzibil (se știe cât de multe mașini pot fi produse pe schimb, care va fi „evacuarea” la sfârșitul zilei, săptămânii, lunii, anului). Aplicarea principiilor managementului de proiect în astfel de condiții nu va oferi niciun beneficiu (va complica și confunda totul).

Un alt exemplu de activitate operațională este munca de asistență tehnică IT. Centrul de apel sau site-ul web acceptă aplicații, acestea sunt distribuite în funcție de un anumit algoritm între angajați, care fie dau recomandări orale utilizatorului, fie elimină defectele minore. Acest tip de lucru este foarte asemănător cu o linie de asamblare: mici, cel mai adesea același tip de cereri de intrare, un algoritm previzibil pentru prelucrarea lor. Cel puțin până când vine vorba de restructurarea pe scară largă a sistemului. În astfel de condiții, managementul de proiect este, de asemenea, inutil.

Cu toate acestea, atunci când vă confruntați simultan cu o sarcină care are o incertitudine și o precizie ridicate (domeniul de aplicare), managementul de proiect este cel mai bun mod (cu unele rezerve) de a rezolva problema astăzi.

Criteriile de succes ale proiectului

Când vorbim despre definirea unui proiect, este important să menționăm criteriile de succes. Ce este un „manager de succes”? Ce este un „proiect de succes”? Și ce se consideră un eșec?

Răspunsul a fost elaborat mult timp de metodologi.

Un proiect de succes este unul care a îndeplinit un termen predeterminat, costul (și alte resurse), a furnizat clientului ceea ce a cerut și, în același timp, părțile interesate cheie sunt satisfăcute.

Sună greoi, dar ușor de transmis într-o singură imagine. Imaginați-vă un triunghi (au încetat să-l mai deseneze în PMBoK de ceva timp, dar esența nu a plecat nicăieri). Triunghiul are trei laturi \u003d timp, bani, conținut. În centru este un emoticon zâmbitor. Toate.

Acestea sunt criteriile pentru proiectul dvs. de succes.

Edge - ceea ce este convenit cu clientul înainte de începerea proiectului. De obicei - astfel de acorduri sunt la nivel înalt, în termeni generali, dar sunt și inviolabile. Ați promis să construiți o casă de cărămidă, cu 9 etaje, în termen de 12 luni și cu un buget de 1 milion de dolari? Fă-o!

Cum va fi această casă, cum vor arăta balcoanele, ce ascensoare ale companiei să instaleze în ea - a doua întrebare. Acest lucru nu a fost încă convenit, posibil pe parcursul derulării proiectului. Dar acordurile-cadru - imediat. Înainte de lansarea proiectului. De obicei, acestea sunt înregistrate într-un document hiper-laconic numit „charter de proiect” (despre el și altădată).

Deci, cele trei fațete ale proiectului trebuie să le definiți ÎNAINTE să începeți să lucrați. Termeni („vom termina cel târziu”), bani („bugetul proiectului nu depășește ...”) și conținut în 2-3 propoziții („ce facem și ce nu facem”). Aceste fețe sunt simbolizate de triunghiul din imagine.

Acestea trebuie realizate în așa fel încât părțile interesate cheie (nu toate, dar cheie) ale proiectului (utilizatori cheie și reprezentanți ai clienților, conducerea dvs., autorități de reglementare cheie și alții) să fie mulțumiți. Această satisfacție este simbolizată de o față zâmbitoare în interiorul triunghiului.

Cum să devii un bun manager

Un manager de proiect bun diferă de un manager de proiect rău prin faptul că se încadrează într-un triunghi la finalizare și îi face pe părțile interesate cheie să fie fericite.

Toate metodologiile, în general, sunt axate pe modul de formare a unui triunghi la începutul proiectului cu suficientă acuratețe și ce trebuie făcut pe parcurs atunci când apar abateri (estimări ratate, cerințe noi apărute, reprezentantul clientului schimbat etc.).

Managerul nu are succes dacă nu știe cum să păstreze proiectul în triunghi (ceea ce el a fost de acord la început). Sau dacă proiectele sale sunt finalizate „la buget și la timp și strict conform specificațiilor tehnice”, dar clientul rămâne profund nemulțumit și dezamăgit (o față zâmbitoare într-un triunghi cu colțurile buzelor în jos). Un alt exemplu de eșec: proiectul este finalizat în interiorul triunghiului desemnat inițial, clientul este mulțumit, dar echipa s-a extins prea mult - oamenii din el sunt demotivați, mulți, după ce au primit un bonus de proiect, au depus o scrisoare de demisie. Reputația internă a companiei este stricată, este dificil și costisitor să cauți noi specialiști pe piața muncii. În acest caz, conducerea superioară a companiei va fi probabil nemulțumită. Și aceștia sunt, de asemenea, părțile interesate cheie (la urma urmei, proiectul a fost realizat cu banii lor - ei au fost cei care v-au plătit salariul ca manager și toți membrii personalului).

Managementul proiectului este un act de echilibrare: cum se definește și nu se reușește triunghiul (timp-bani-conținut) și se obține satisfacția părților interesate ale proiectului. Acesta este elementul cheie de reținut despre criteriile pentru succesul proiectului.

Articolul a fost scris pe baza cursului de formare în managementul proiectelor.

Managerul de proiect se străduiește întotdeauna să-și ducă proiectul la o concluzie reușită, pentru a evita eșecul. Implementarea cu succes a proiectelor este o condiție importantă pentru o carieră de succes ca manager de proiect profesionist, precum și practic orice lider dintr-o organizație responsabilă pentru anumite proiecte.

Succesul proiectului înseamnă că toate părțile interesate ale proiectului primesc rezultate care își îndeplinesc așteptările, formulate sub formă de obiective și cerințe.

La începutul proiectului, managerul de proiect trebuie să înțeleagă în mod clar așteptările participanților cheie și indicatorii prin care se va forma concluzia cu privire la succesul proiectului, iar în timpul implementării proiectului, monitorizează și prezice starea acestor indicatori .

Sarcina de determinare a acestor indicatori ar trebui rezolvată în etapa de inițiere a proiectului. În același timp, fiecare dintre părțile interesate trebuie să își stabilească înțelegerea succesului proiectului și să cadă de acord cu managerul de proiect asupra indicatorilor și metodelor adecvate pentru evaluarea lor.

Criteriile de succes ale proiectului- un set de indicatori calitativi și / sau cantitativi care fac posibilă evaluarea gradului de succes al proiectului.

Adică reflectă gradul de realizare a anumitor obiective ale proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

Principalul tipuri de criterii de succes a proiectului:

Tradițional: „la timp”, „în limita bugetului”, „conform specificațiilor”;

Respectarea cerințelor (așteptărilor) clientului și utilizatorilor;

Satisfacerea așteptărilor altor participanți la proiect.

De exemplu, criteriile pentru succesul unui nou proiect de film pot fi următoarele:

Livrarea la timp a filmului finit, în limita bugetului alocat;

Primirea unui anumit profit pe baza rezultatelor închirierii;

Realizarea unei anumite ediții pe discuri DVD (sau Blu-ray);

Obținerea de recenzii pozitive de la criticii de film și un rating ridicat al ratingurilor telespectatorilor;

Nominalizat la unul dintre prestigioasele premii.

Rețineți că nu trebuie să confundați conceptele de „succes al proiectului” și „succes al managementului de proiect”. Managementul de succes al proiectului este determinat de indicatori ai eficienței managementului de proiect (calitatea și actualitatea deciziilor de management, eficiența gestionării riscurilor, optimitatea planurilor și volumul de muncă al interpreților etc.). Managementul eficient al proiectului este esențial pentru succesul unui proiect, dar nu este singurul. Chiar și un proiect care este bine gestionat poate eșua.

Luați în considerare mai multe versiuni ale factorilor de succes ai proiectelor.

Factorii de succes ai proiectului - condițiile externe și interne de care depinde implementarea cu succes a proiectului.

De exemplu, Peter Morris împarte factorii de succes ai proiectului în tehnici și umani. Drept urmare, se trag concluzii despre importanța luării în considerare a factorilor asociați cu oamenii, cu organizarea interacțiunii lor în proiect.

Un alt studiu a fost realizat și descris de J. Pinto, în timpul căruia a fost realizat un sondaj la 400 de manageri de proiecte din diverse domenii (cercetare științifică, construcții, tehnologia informației etc.). Li s-a cerut să numească factorii care determină în cele din urmă succesul unui proiect.

În urma sondajului, 10 factori principali ai succesului proiectului:

1) misiunea proiectului (importanța strategică și realizarea obiectivelor proiectului);

2) suport pentru management;

3) calitatea elaborării planului de proiect;

4) consultări cu clientul (clientul);

5) furnizarea de personal calificat;

6) sprijin tehnic al proiectului;

7) aprobarea clientului;

8) monitorizare și feedback;

9) comunicații;

10) gestionarea problemelor.

Alexey Polkovnikov și Mikhail Dubovik, pe baza sondajelor adresate managerilor și participanților la proiect (pe factorii de succes ai proiectului), au ajuns la următoarele concluzii:

1) factorii critici pentru succesul proiectelor includ atât factori comuni tuturor proiectelor, cât și specifici, caracteristici numai pentru anumite tipuri de proiecte. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în considerare specificul proiectului și să identifice factorii de succes caracteristici proiectului său;

2) diferiți participanți la proiect (manager de proiect, curator de proiect, client, interpret) evaluează importanța și starea factorilor de succes în diferite moduri;

3) pentru implementarea cu succes a proiectului, este necesar să se realizeze prezența mai multor factori complementari de succes.

Rezumând și organizând rezultatele cercetării, putem concluziona că factorii succesului proiectului se referă la trei elemente principale ale proiectului (a se vedea Figura 1):

1) definirea corectă și clară a obiectivelor și rezultatelor proiectului;

2) managementul eficient al proiectului;

Figura 1 - Factori care determină succesul proiectului

Definirea corectă și clară a obiectivelor și rezultatelor proiectului.

Chiar și un proiect bine planificat, organizat și implementat poate fi considerat nereușit dacă inițial au fost stabilite obiective greșite. De exemplu, o organizație poate face greșeli în selectarea și lansarea proiectelor (proiectele care nu corespund strategiei organizației, proiectele cu obiective opuse sau inconsistente, de regulă, nu pot fi recunoscute ca fiind complet reușite).

Obiectivele proiectului sunt, în majoritatea cazurilor, definite în afara proiectului. Acestea sunt formate din conducerea superioară a companiei (client), iar influența managerului de proiect asupra declarației inițiale a obiectivelor este limitată. Managerul de proiect are ocazia să participe la clarificarea obiectivelor proiectului, în special în timpul pregătirii pentru lansarea proiectului și în etapele inițiale de planificare.

Factorii critici de succes, Legate de scopuripoate include următoarele:

1) misiunea proiectului - importanța strategică a proiectului pentru organizație (condițiile prealabile pentru inițierea proiectului și semnificația acestuia pentru organizație ar trebui să fie logice și clare pentru toți participanții principali);

2) obiectivele sunt clar definite și înțelese în mod egal de către toți participanții la proiect;

3) obiectivele sunt adecvate și realizabile;

4) proiectul este susținut la nivelul conducerii superioare a organizației;

5) sunt luate în considerare așteptările clientului, ale consumatorilor și ale altor părți interesate cheie.

Managementul eficient al proiectului

Construirea unui sistem eficient de management al proiectelor depinde în mare măsură de managerul de proiect. Și tocmai lipsa unui sistem eficient de gestionare a proiectelor este adesea citat ca principalul motiv al problemelor legate de implementarea proiectului.

Chiar și pentru proiectele furnizate cu specialiști cu experiență și toate resursele necesare, termenele și depășirile bugetare sunt caracteristice din cauza lipsei de coordonare la timp a activității interpreților, a întârzierilor în furnizarea de echipamente și a multor alte probleme care decurg din lipsa unor planuri adecvate, organizarea executării și controlul muncii.

Factorii critici de succes, Legate de managementpoate include următoarele:

1) disponibilitatea și calitatea elaborării planurilor;

2) adecvarea structurii organizaționale (o distribuție clară a responsabilității și autorității, interacțiune eficientă cu departamentele organizației care implementează proiectul);

3) eficacitatea procedurilor de interacțiune, luare a deciziilor și control;

4) eficiența motivării participanților la proiect.

Furnizarea adecvată a proiectului cu resurse și tehnologii adecvate

Furnizarea proiectului cu resurse, din păcate, depinde doar parțial de managerul de proiect. Dar factorii asociați cu sprijinul tehnologic și al resurselor proiectului trebuie evaluați și analizați cu atenție chiar înainte de lansarea proiectului. Este mai bine să abandonezi un proiect decât să-ți asumi un proiect care nu are resurse și este irealizabil din punct de vedere tehnologic.

Problemele legate de sprijinul tehnologic al proiectelor pot fi asociate atât cu utilizarea tehnologiilor și echipamentelor învechite care nu mai sunt capabile să asigure competitivitatea necesară, cât și cu utilizarea noilor tehnologii care nu sunt încă suficient stăpânite și depanate.

Factorii critici de succes, Legate de resurse și suport tehnologic proiectul poate include următoarele:

1) calitatea elaborării documentației proiectului (alfabetizarea soluțiilor tehnologice încorporate în etapa de proiectare);

2) securitatea tehnologică și fezabilitatea proiectului (utilizarea tehnologiilor și echipamentelor fiabile și moderne);

3) disponibilitatea artiștilor calificați (inclusiv calificări adecvate ale specialiștilor tehnici și posibilitatea implicării lor în timp util);

4) sprijin juridic adecvat pentru proiect (inclusiv sprijin pentru procesele de gestionare a contractelor și soluționarea altor probleme juridice).

Considera obiectivele și conținutul proiectului.

Printre cele mai frecvente motive pentru eșecul proiectului sunt următoarele:

Obiectivele și limitele proiectului nu sunt clar definite;

Strategia și planul de implementare al proiectului nu sunt suficient dezvoltate;

Furnizarea necorespunzătoare a proiectului cu resurse;

Date nerealiste etc.

Toate motivele de mai sus sunt asociate cu o lipsă de înțelegere și o descriere vagă a proiectului ca obiect de management. Managerul și alți participanți la proiect pot înțelege obiectivele și conținutul proiectului în moduri diferite, nu pot reprezenta amploarea și complexitatea reală a acestuia. Și fără aceasta, nu va fi posibil să se construiască o structură organizațională adecvată pentru managementul proiectului și să se asigure implicarea interpreților pentru implementarea proiectului.

Astfel, managerul de proiect trebuie să înțeleagă cât mai clar posibil caracteristicile proiectului în sine, precum și limitările și caracteristicile mediului în care se va desfășura proiectul.

Să luăm în considerare principalele elemente ale proiectului care trebuie identificate.

În Figura 2, proiectul este prezentat ca o piramidă, în care se pot distinge trei părți principale:

1) vârful piramidei - obiectivele proiectului (definesc pentru ce este proiectul);

2) partea de mijloc a piramidei - produsul proiectului (asta ar trebui creat în timpul implementării proiectului);

3) baza piramidei - sarcini și muncă (care trebuie completat pentru a crea un produs de proiect).

Obiectivele proiectului

Conceptul de obiectiv este una dintre cheile în managementul de proiect, deoarece orice proiecte sunt inițiate și implementate pentru a atinge anumite obiective.

Figura 2 - Piramida obiectivelor și obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectului / programului- rezultatele dorite (efecte, beneficii) obținute odată cu implementarea cu succes a proiectului / programului, având în vedere cerințele și condițiile pentru implementarea acestora (în conformitate cu NTK)

Obiectivele proiectului răspund în primul rând la întrebarea „pentru ce?” (De ce este implementat acest proiect? Ce vrea clientul (proprietarul proiectului) să realizeze în primul rând ca urmare a acestui proiect?) Cu toate acestea, obiectivele pot reflecta așteptările altor părți interesate cheie și ale participanților la proiect.

De exemplu,

Dacă așteptările acționarilor companiei de la implementarea proiectului pentru implementarea unui nou sistem informațional pot fi asociate cu obținerea de transparență și gestionare suplimentară de către companie, atunci sunt asociate așteptările șefului departamentului care va opera sistemul. cu ușurința de funcționare și fiabilitatea noului sistem. Utilizatorii viitorului sistem se așteaptă ca sistemul să fie ușor de utilizat și să simplifice (sau să nu complice prea mult) procesele lor de producție.

Obiectivele proiectului trebuie formulate de client. Managerul de proiect ar trebui să clarifice și, dacă este necesar, să rafineze obiectivele proiectului.

Un set de obiective interdependente poate fi definit pentru un proiect. Obiectivele pot fi structurate pe nivel (ierarhia obiectivelor: de la general la mai specific). Mai multe obiective complementare pot reflecta interese diferite ale participanților la proiect.

Misiunea proiectului (sau obiectivele strategice ale proiectului) -acestea sunt obiective atinse pe termen lung, care vizează îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Obiectivele proiectului (operaționale, obiective pe termen scurt) -rezultatul dorit al activității, obținut la finalizarea cu succes a proiectului, care vizează obținerea de efecte specifice pe termen scurt, satisfacerea nevoilor sau utilizarea eficientă a oportunităților de piață existente (emergente) în viitorul apropiat, indicând căile, metodele și tehnologiile generale pentru realizarea lor.

Dezvoltarea unei structuri ierarhice a obiectivelor proiectului vă va permite să definiți cerințe mai precise pentru produsul proiectului, să formulați cerințe pentru structura organizatorică a managementului proiectului și să distribuiți responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor.

Strategia proiectului- o viziune generală asupra modului de realizare a obiectivului proiectului; definește direcțiile și principiile de bază ale proiectului; caracterizat printr-un sistem (set) de indicatori calitativi și cantitativi ( în conformitate cu STC).

Uneori, aceleași obiective pot fi atinse în moduri diferite. În consecință, alegerea principalului mod de a atinge un obiectiv al proiectului este, de asemenea, o parte integrantă a procesului de definire și rafinare a obiectivelor.

De exemplu,

O creștere a preciziei înregistrării timpului de lucru al angajaților poate fi realizată atât ca urmare a introducerii unui sistem informațional, cât și a creării unui serviciu special de control.

O creștere a volumului de aprovizionare cu produse poate fi realizată atât prin construirea unei noi fabrici, cât și prin achiziționarea unui activ finit de la concurenți.

Diferite obiective ale proiectului pot fi atinse în momente diferite. Înțelegerea succesiunii realizării obiectivelor proiectului vă va permite să dezvoltați o strategie pentru implementarea proiectului, veți face vizibile procese destul de lungi și complexe de realizare a obiectivelor strategice, pe termen lung.

Obiectivele proiectului sunt determinate de un set de indicatori (criterii de succes) pe care managerul de proiect trebuie să le atingă pentru ca părțile interesate să beneficieze de beneficiile așteptate.

Produsul proiectului

Nu este suficient ca managerul de proiect să înțeleagă clar obiectivele proiectului. Este important să definiți și să fiți de acord cu clientul produsul proiectului(adică ce anume ar trebui creat și livrat clientului ca urmare a proiectului).

Produsul proiectului- o entitate materială sau de altă natură produsă în cursul proiectului, a cărei creare și utilizare vor asigura în cele din urmă realizarea obiectivelor proiectului.

Produsul proiectului poate fi creat active corporale și necorporale, de exemplu, produse și servicii noi, tehnologii noi, clădiri și structuri, facilități de producție, personal instruit, schimbări organizaționale efectuate în companie etc. De multe ori produsul unui proiect este complex și include atât componente tangibile cât și intangibile.

Clientul poate accepta produsul final în întregime sau poate accepta separat fiecare componentă a produsului proiectului (adică produsele auxiliare create în timpul proiectului pentru a asigura produsul final).

De exemplu, un concept și un prototip de sistem, documentația proiectului, un raport de cercetare de marketing sunt, de asemenea, produse ale proiectului și sunt transferate către client, dar sunt dezvoltate pentru a asigura crearea produsului final al proiectului.

Cerințele inițiale pentru produs sunt definite în atribuirea de proiectare (specificații, atribuire tehnică). În viitor, cerințele pentru produs pot fi specificate și detaliate în timpul elaborării documentației proiectului.

Deoarece obiectivele sunt conduse de așteptările și cerințele părților interesate ale proiectului, unul dintre procesele inițiale de stabilire a obiectivelor poate fi procesul de colectare și analiză a cerințelor.

Cerințe pentru proiect- dorințele formulate în mod clar ale clienților, sponsorilor și altor participanți la proiect pentru caracteristicile la care ar trebui să corespundă obiectivele, produsele, serviciile, rezultatele pe termen scurt și pe termen lung ale proiectului, precum și limitările și alte condiții pentru implementarea proiect / program (în conformitate cu NTK).

Ar putea fi util să citiți: