Cultura ierarhică, de clan, de piață, de adhocrație (Regina, Cameron). Cultura de piață Cultura organizațională a clanului este vizată

Cultura organizațională a unei întreprinderi este un standard comportamental și de afaceri, valori împărtășite de majoritatea angajaților. Există mai multe tipuri de cultură organizațională în ceea ce privește organizarea fluxului de lucru. Pentru fiecare tip de activitate antreprenorială este necesară selectarea tipului care corespunde cel mai bine obiectivelor companiei.

Din articol vei afla:

Una dintre tipologiile populare propuse de G. Hofstede se bazează pe evaluarea satisfacției personalului față de munca, conducerea și colegii lor. Și, de asemenea, cu privire la studiul percepției problemelor apărute în procesul muncii, convingerile și obiectivele vieții. G. Hofstede a identificat diferențe semnificative în comportamentul managerilor și angajaților din diferite țări, explicând acest lucru prin cultura națională. Au fost identificați patru parametri care caracterizează personalul și întreprinderea în ansamblu:

colectivism/individualism;

evitarea incertitudinii;

distanta de putere;

feminitate/masculinitate.

Tipologia lui R. Ackoff provine din analiza întreprinderilor din punctul de vedere al atitudinii managementului. Aceștia au evidențiat două criterii: gradul de atitudine a angajaților față de stabilirea scopurilor și obiectivelor în companie și gradul de implicare a angajaților în alegerea mijloacelor de atingere a acestor scopuri și de rezolvare a problemelor. Ca urmare, au fost identificate patru tipuri de structuri organizaționale cu relații de conducere caracteristice:

Tip corporativ de cultură organizațională este determinată de gradul scăzut de implicare a angajaţilor în stabilirea scopurilor şi acelaşi grad scăzut de implicare în alegerea mijloacelor de realizare a scopurilor. Un caz tipic este o companie cu o structură de conducere centralizată și management unic, relații autoritare.

Tip consultativ caracterizat printr-un grad ridicat de implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor organizației și scăzut – în alegerea mijloacelor de realizare a scopurilor. De obicei, această versiune a culturii organizaționale este justificată în organizațiile care furnizează servicii (medicale, sociale și educaționale).

Pentru așa-zișii tip partizan cultura organizaţională se caracterizează printr-un grad scăzut de implicare a personalului în stabilirea scopurilor şi un grad ridicat de implicare în alegerea mijloacelor.

Cea mai populară tipologie a culturii organizaționale

Mai des decât altele, se folosește tipologia lui R. Quinn și C. Cameron. Se bazează pe patru grupe de parametri, o combinație a doi factori - orientarea externă (internă) a companiei și flexibilitatea (rigiditatea) controlului. Acest raport definește valorile de bază ale întreprinderii:

  • flexibilitate și discreție;
  • integrare și focalizare internă;
  • control și stabilitate;
  • diferențiere și focalizare externă.

Tipul de clan de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip clan se formează după principiul familiei și presupune o echipă foarte prietenoasă, un fel de familie, în care membrii au multe în comun. Liderii companiei sunt percepuți de angajați ca educatori.

Compania funcționează ca un singur organism datorită tradiției și devotamentului, climatul moral din echipă și coeziunea angajaților sunt de mare importanță. Cu această versiune a culturii organizaționale, munca în echipă și acordul sunt încurajate. Succesul în operațiuni este definit ca grija față de angajați și amabilitatea cu clienții. Angajații organizației clanului efectuează în principal muncă în echipă conform unui program special dezvoltat cu utilizarea forței de muncă angajate.

Odată cu organizarea clanului a culturii, se stabilește un mediu corporativ special care transferă puterile manageriale către angajați. Șeful unei astfel de întreprinderi ar trebui să fie ghidat de îmbunătățirea regulată a calificărilor angajaților și să-și organizeze în mod corespunzător munca în comun.

Din punct de vedere moral, cultura organizațională a clanului este cea mai eficientă. Angajații de aici sunt dedicați tradițiilor și valorilor acceptate. Între ei se stabilesc relații de încredere și asistență reciprocă.

Citește și articole similare:

P tip antreprenorial de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip antreprenorial implică muncă antreprenorială activă și creativă în companie. Într-o astfel de organizație, angajamentul față de inovare și experimentare din partea tuturor membrilor echipei este esențial. De dragul obținerii unui succes comun, angajații trebuie să fie dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Banii, imaginea, conexiunile etc servesc drept pârghie principală de influență asupra angajaților.

În antreprenoriat, conducerea pe piața de produse sau servicii este considerată importantă. Atractivitatea acestei culturi organizaționale constă în satisfacerea garantată a nevoilor personalului de îmbunătățire. Responsabilitatea aici nu este prescrisă angajaților, ci este asumată de aceștia în mod independent, în ciuda riscului asociat cu aceasta. Capacitatea de a merge până la capăt, de a lucra cu dăruire deplină chiar și după orele de școală este deosebit de apreciată la subordonați.

O astfel de obsesie a muncii creează o productivitate ridicată, dar crește semnificativ nivelul de anxietate în echipă, oferind în general un fundal greoi negativ.

Tipul de piață de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip piață este dominantă în întreprinderile axate pe obținerea unui rezultat specific. Sarcina principală aici este îndeplinirea obiectivelor stabilite. Angajații unei astfel de organizații concurează constant între ei și sunt extrem de intenționați. Managerii de orice nivel se disting prin măsuri administrative ferme și sunt extrem de competitivi, exigenți și de neclintit. Organizația este ținută unită de dorința de a câștiga.

Succesul financiar și reputația sunt importante pentru o companie. În tipul de piață al culturii organizaționale, următoarele criterii de performanță sunt cele mai apreciate:

înaintea concurenților în competiție,

realizarea obiectivelor,

creșterea cotei de piață și maximizarea profiturilor.

Tip organic de cultură organizațională

Tipul organic de cultură organizațională poate fi numit și patriarhal. Întreprinderile cu acest tip de cultură organizațională sunt concentrate pe stabilitate și aderarea la tradiții. În astfel de companii, de regulă, recrutați personal prin cunoștință; prin urmare, multe rude și cunoștințe lucrează adesea în organizații.

Autoritatea personală a liderului este principala pârghie de control aici. Un lider eficient este cel care acționează în conformitate cu normele acceptate ale echipei. De regulă, astfel de norme sunt formulate sub formă de tradiții. Angajații care lucrează într-o astfel de cultură trebuie să adere atât la aceste tradiții, cât și la obiectivele colective.

Se acordă o atenție deosebită modului în care ar trebui să se comporte într-o echipă. Astfel de lucrători trebuie să fie incluși în echipă, le este greu să lucreze individual. Astfel de angajați sunt sociabili, concentrați pe acceptare emoțională, sprijin, relații. Minele, echipajele de construcții, orice afacere de familie pot fi menționate ca exemplu de astfel de echipe.

În concluzie, se poate sublinia că, alegând unul sau altul tip pentru formarea culturii organizaționale, trebuie să înțelegem clar scopurile și obiectivele întreprinderii. Organizarea procesului de lucru poate fi eficientă numai dacă direcția companiei și așteptările personalului acesteia sunt pe deplin consecvente.

Cultura clanului Atmosferă foarte prietenoasă. Angajații au încredere unii în alții și au multe în comun. Stilul de conducere: liderii gândesc ca îngrijitorii, poate ca părinții. Esența obligatorie a organizației: tradiția, angajamentul și dedicarea angajaților. Criterii de succes: un climat intern sănătos și îngrijire pentru oameni. Priorități în organizație: Accent pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale. O mare importanță este acordată coeziunii echipei și climatului moral. Managementul angajaților: organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri. Cultura adhocrației Dinamism și creativitate. Oamenii sunt gata să „întoarcă gâtul” și să-și asume riscuri. Stilul de conducere: liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența obligatorie a organizației: angajamentul față de experimentare și inovare. Criterii de succes: Producerea și furnizarea de produse și servicii unice și noi. Priorități organizaționale: subliniază nevoia de acțiune în primă linie. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Managementul angajaților: organizația încurajează inițiativa și libertatea individuală.
Cultura ierarhică Formalizare și structură. Activitățile angajaților sunt strict reglementate prin proceduri. Stilul de conducere: liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Esența obligatorie a organizației: regulile formale și politica oficială. Criterii de succes: costuri reduse, provizii de încredere, programe planificate. Priorități în organizație: Menținerea bunului mers al organizației este esențială. Preocupările pe termen lung sunt de a asigura stabilitatea indicatorilor. Managementul angajaților: accent pe siguranța locului de muncă și predictibilitatea pe termen lung. Cultura de piataOrientare spre rezultate. Principala preocupare este îndeplinirea sarcinii. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Stilul de conducere: liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Esența obligatorie a organizației: Organizația este ținută împreună printr-un accent pe câștig. Criterii de succes: penetrare pe piata, crestere a cotei de piata, leadership pe piata. Priorități în organizație: reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul strategiei pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, atingerea obiectivelor stabilite și atingerea obiectivelor măsurabile. Stilul organizației este o linie trasă rigid asupra competitivității. Managementul angajaților: încurajarea concurenței interne.

Clasificarea culturii organizaționale pe baza relației dintre conceptele de „risc” și „feedback” (Dale, Kennedy).

Tipologie de T. E. Dale și A. A. Kennedy

T. E. Dale și A. A. Kennedy disting patru tipuri principale de cultură corporativă.

Ca parametrii analizați au ales nivel de riscși rata de feedback. Pe baza combinației acestor parametri, au fost identificate următoarele tipuri de cultură organizațională:

1. O cultură a riscului ridicat și a feedback-ului rapid. Lumea individualiştilor care

își asumă riscuri tot timpul, dar obține rapid feedback, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau nu (industria divertismentului, poliție, armată, construcții, consultanță în management, publicitate);

2. O cultură a riscului scăzut și a feedback-ului rapid. Angajații își asumă puțin risc, lor

încurajează activitățile intensive cu risc relativ redus.

Toate acțiunile primesc feedback rapid. Clientul conduce mingea și determină totul.

Serviciul pentru clienți, dorința de a-i face plăcere este esența acestei culturi. Important

o echipă, nu un individ (organizații de vânzări, magazine de vânzare cu amănuntul,

companii de calculatoare, companii de înaltă tehnologie, companii de bunuri de larg consum, cum ar fi McDonald's, companii de asigurări de viață);

3. O cultură a riscului ridicat și a feedback-ului lent. Risc ridicat, extrem

investiție mare, feedback lent, proces lung de luare a deciziilor,

reziliența și perspectiva pe termen lung sunt trăsături caracteristice. Cicluri de acceptare

deciziile durează adesea ani. Motto-ul aici este cuvintele „premeditare” și

„faceți ce trebuie” mai degrabă decât „acționați cu orice preț” (companii petroliere, arhitecturi

firme, producători de bunuri industriale, companii de aviație,

servicii de utilitati).

4. O cultură a riscului scăzut și a feedback-ului lent. Risc mic, lent

feedback, atenția angajaților este concentrată pe excelența tehnică,

calculul riscului, detalii. Lipsa feedback-ului îi face pe angajați

concentrează-și energia pe modul în care fac lucrurile, nu pe ceea ce fac. Se acordă atenție notificărilor, înregistrării și depunerii documentelor, înregistrărilor și îmbunătățirilor tehnice. Simbolurile de stare sunt clar vizibile. Sloganul unei astfel de firme ar putea fi „Luptă pentru excelența tehnică la locul de muncă” (asigurări, servicii bancare, servicii financiare, societăți de construcții, departamente guvernamentale).__

Cultura organizațională și națională (Hofstede, Trompenaars).

Tipologia lui G. Hofstede

Omul de știință olandez G. Hofstede a chestionat peste 160.000 de manageri și angajați

organizații din peste 60 de țări și au găsit diferențe foarte semnificative în

comportamentul managerilor și specialiștilor din diferite țări. Rezumând cele mai importante diferențe, Hofstede a evidențiat patru aspecte care caracterizează managerii și specialiștii și organizația în ansamblu: individualism-colectivism; distanta de putere; dorința de a evita incertitudinea; Masculinitate / Feminitate.

Individualism-colectivism. Individualismul apare atunci când oamenii definesc

ei înșiși ca indivizi și le pasă doar de ei înșiși, de familiile lor și de ei

rude. Colectivismul se bazează pe faptul că fiecare persoană, prin naștere sau ca urmare a activității, aparține unui grup mai mult sau mai puțin închegat și nu se poate considera liber de acesta. Grupul se ocupă de satisfacerea nevoilor membrilor grupului, le oferă sprijin și siguranță în schimbul devotamentului și supunerii lor necondiționate.

Distanța de putere. Fiecare organizație are propria sa aprobată social

inegalitatea în statutul angajaților la stabilirea obiectivelor, alegerea mijloacelor de implementare și a procedurilor de coordonare a acestora, rezolvarea conflictelor etc. Parametrul - distanța de putere - măsoară gradul în care individul cel mai puțin împuternicit din organizație acceptă inegalitatea în distribuția puterii. si o considera o stare normala de lucruri .

Dorința de a evita incertitudinea indică dorinta oamenilor de a evita

situații în care se simt nesiguri, și reflectă gradul de formalizare

activitate, certitudinea mediului în care lucrează lucrătorul.

Caracteristicile organizației în termeni de masculinitate-feminitate reflectă

sistemul de motivare a personalului organizatiei - cat de mult sunt legate sistemele de evaluare, salarizare si promovare a angajatilor de rezultatele specifice activitatilor acestora.

Culturile curajoase sunt axate pe succesul material, cariera. Culturile feminine sunt axate pe calitatea vieții, viața socială. Cunoașterea tipului de cultură principal al țării și organizației vă permite să evaluați

compatibilitatea culturilor diferitelor țări ale lumii, prezice dezvoltarea interacțiunii lor, reglementează probleme controversate.__

Clasificarea Trompenaars

F. Trompenaars reglementează cultura organizațională a companiei nu numai în ceea ce privește tehnologiile și piețele, dar şi în funcţie de preferinţele culturale naţionale ale conducătorilor şi angajaţilor organizaţiei. Când se evidențiază natura sau tipul culturii corporative, potrivit lui F. Trompenaars, trei aspecte ale vieții organizației sunt deosebit de importante:

Relația generală dintre angajați și organizație;

O structură ierarhică a puterii care definește superiorii și subordonații;

Idei generale ale fiecărui angajat despre soarta organizației, scopul și obiectivele acesteia, precum și despre locul lor în ea.

Pentru a distinge diferitele tipuri de culturi corporative, F. Trompenaars le-a comparat în funcție de următorii parametri:

egalitate - ierarhie,

Orientare către o persoană (personalitate) - către o sarcină (scop).

Vone Trompenaars a propus următoarea tipologie:

"Familie".

Foarte personal (cu relații interpersonale strânse) și ierarhic

o cultură axată pe putere, în care liderul este considerat un tată grijuliu care știe mai bine decât subalternii săi ce ar trebui făcut și ce va aduce mari beneficii

· . în țări: Grecia, Italia, Japonia, Singapore, Coreea de Sud, Spania. În aceste țări, cu o tranziție destul de rapidă de la feudalism la industrializare, se păstrează multe tradiții feudale.

· Culturile corporative de tip „familie” sunt extrem de contextuale. Schimbările în cultura corporativă de tip „familie” sunt de obicei de natură politică, iar figurile principale determină politica companiei.

· Instruirea, mentoratul, stăpânirea meseriei sunt modalități importante de formare a lucrătorilor, dar sunt cauzate de dictaturile „familiei” și în sine nu se opun puterii, ci mai degrabă o perpetuează.

"Turnul Eiffel".

diviziunea birocratică a muncii

control, ierarhie. Dacă fiecare funcție corespunde cu ceea ce este prescris de sistem, atunci toate sarcinile vor fi rezolvate conform planului.

· este un design abrupt, simetric, de jos lat și de sus îngust, de încredere și durabil. Personificând birocrația formală, simbolizează epoca mașinilor: designul său este mai important decât elementele individuale.
Ierarhia unei astfel de culturi corporative este semnificativ diferită de „familie”.

· Fiecare nivel succesiv îndeplinește o funcție clară și demonstrativă de a menține nivelurile inferioare împreună. Această manifestare a statutului științific este rară în America.

« Rachetă ghidată”.

Această cultură este egalitară, impersonală și orientată spre sarcini. Arată ca Turnul Eiffel în zbor

Cultura este axată pe sarcina cu care se confruntă echipa sau echipa de proiect. Spre deosebire de cultura jocului de rol, aici în prealabil activitatea unei persoane nu este legată de rolul sau poziția sa.

Liderii de grup și facilitatorii din acest tip de cultură sunt, în ultimă instanță, responsabili pentru realizarea sarcinii, deși uneori știu mai puțin decât profesioniștii sau experții.

· . Toți membrii grupului ocupă poziții egale. Pe măsură ce sarcina este finalizată, când la un moment dat grupul are nevoie de ajutorul și cunoștințele unuia dintre experți, acesta este cel care preia conducerea în această etapă a activității sale.

Se bazează pe profesioniști. O astfel de cultură este costisitoare, pentru că adevărații profesioniști nu sunt ieftini.

"Incubator".

Organizarea este secundară realizării individuale

· rolul unui incubator care asigură toate condiţiile necesare pentru autoexprimarea şi autoperfecţionarea unei persoane.

· Scopul este de a elibera individul de rutină, de a crea condiții pentru activitatea creativă și de a minimiza timpul petrecut pentru extragerea mijloacelor de trai.

Foarte personal și egal.

Este aproape lipsit de orice ierarhie

Silicon Valley (California, SUA) găzduiește companii implicate în crearea și dezvoltarea celor mai noi tehnologii informatice.

Structura și ierarhia „incubatoarelor” este minimă. Aceste grupuri sunt de obicei mici: este imposibil să se comunice spontan și informal într-o organizație mai mare de 75-100 de persoane.

4.3. Raportul dintre mediul intern și extern al organizației.

Domină organizațiile orientate spre rezultate. Preocuparea ei principală este finalizarea sarcinii în cauză. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Organizația este ținută împreună printr-un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt subiectul zelului comun. Stilul organizației este o linie trasă rigid asupra competitivității.
Aceiași autori au dezvoltat un set de instrumente pentru determinarea stării actuale și dorite a culturii organizaționale.
Imersiunea în lumea afacerilor, managementului, orice manager ar trebui să înceapă cu autodeterminare - să se înțeleagă pe sine, obiectivele și valorile sale personale, care vor contribui la integrarea spirituală în activități comune într-o echipă, care determină conținutul a tot ceea ce se întâmplă în firma si cu firma. Filosofia organizației trebuie realizată, deoarece fără ea este imposibil să dezvolți o strategie de afaceri, să avansezi și să ai succes pe piață.
O mare parte din cultura organizațională depinde de cultura personală a angajaților. În același timp, cultura personală a proprietarilor și a oficialilor de top ai companiei joacă un rol cheie. Astfel, suntem de la formal
și componentele neechivoce ale culturii companiei, exprimate material în semne, simboluri, instrucțiuni și tehnologii ale proceselor de afaceri, au ajuns la o componentă care este adesea vagă și neclară, instabilă și greu de definit, dar aceasta nu devine mai puțin importantă. Este vorba despre cultura corporativă.
Sensul termenului „cultură corporativă” se întoarce la latinescul „corpus” - tors, partea principală a corpului. În acest sens, corporatismul înseamnă coeziune, unitate, „suntem ca un întreg”. Este vorba de unitate, care nu este asigurată de tabelul de personal sau de statul de plată. Nu este creat de un singur interior și chiar de uniforme. Factorii acestei unități sunt „din partea cealaltă a ochiului”. Ele sunt mai degrabă de natură spirituală, asociate cu unitatea de vederi, aspirații, aprecieri, cu o conștiință comună, idei și atitudini comune. Nu degeaba ideea de corporatism este adesea exprimată în cuvinte precum „spirit corporativ”, „spirit corporativ”.
Cultura corporativă nu este la fel de pronunțată precum cultura organizațională și cu atât mai mult - identitatea corporativă. Nu stă la suprafață, este greu să o „simți”. Dar dacă o companie are un „suflet”, atunci acest „suflet” este tocmai cultura corporativă. Nu fără motiv este comparat cu religia, iar cea mai înaltă manifestare a culturii corporative este vorbită ca fiind o religie corporativă.
Dacă stilul corporativ stabilește un sistem de semne și simboluri, iar cultura organizațională - funcționarea ordonată a structurii organizației (de fapt - relația de poziții), atunci cultura corporativă stabilește un sistem de relații interpersonale. Cu toate acestea, deși cultura corporativă este mai puțin evidentă, asociată cu astfel de entități neevidente și imateriale precum conștiința, motivația, viața spirituală a individului, ea este cea care determină în cele din urmă atât cultura organizațională, cât și identitatea corporativă. Ființa este înrădăcinată în inima sufletului uman, iar acest adevăr este pe deplin aplicabil și în afaceri.
Viața demonstrează cu încăpățânare că afacerea nu începe cu bani, nu cu o bază materială. Puteți avea o idee minunată, mulți bani și resurse suficiente și ... să le pierdeți dacă principalul lucru nu este asigurat - interesele comune ale participanților la caz, cei de care depinde succesul său. Un complot tipic al afacerilor rusești: prieteni, rude, colegi de clasă înființează o companie, dar trec șase luni și începe: „Cine ești!?”, „Lasă-mă să conduc!”, „Am fugit cu un sigiliu ...” , etc. Vine momentul adevărului: structurile nu dau naștere la proiecte, dar orice proiect poate fi implementat pe orice structură, dacă există o comunitate de interese. Se creează structuri dacă este necesar pentru o implementare cu succes a proiectului. Dar în spatele acestui lucru vine o a doua revelație: de unde vin proiectele? Sunt aduse de oameni, iar dacă au un interes comun, dacă sunt consolidate, atunci succesul afacerii este deja garantat.
Adevărul din spatele acestui lucru este al treilea moment al adevărului: înainte de a forma o comunitate de interese cu cineva, are sens să ai de-a face cu tine, cu persoana iubită... Și ce vrei tu însuți? De fapt? Dacă, fără a-ți înțelege propriile interese, începi o afacere, atunci în viitor vei fi sortit să dai peste tine, reproducând aceleași probleme. Afacerea are rădăcinile, în cele din urmă, în autodeterminarea individului, pe baza căreia se formează o comunitate de interese.
Asigurarea comunității de interese, nu doar loialitatea personalului, ci coeziunea acestuia, corporatismul, formarea spiritului corporației, etica managementului corporativ - toate acestea sunt sarcina culturii corporative. Funcția sa principală este de a crea un sentiment de identitate pentru toți membrii organizației, imaginea colectivului „noi”.
Mai mult, cultura firmei nu este deloc un monolit. Se compune din cultura principală, predominantă, culturi de grup și contraculturi care dezvoltă sau distrug cultura organizației în ansamblu. În orice companie, ca în orice cultură vie, se formează și se dezvoltă subculturi (grupări după vârstă, interese, educație, profil de activitate, etnie, localizare teritorială a serviciilor etc.) care definesc complexe
relațiile informale care își propun liderii informali. Astfel de subculturi pot deveni ulterior dominante, modelate în structuri organizaționale formale. Rău este managementul care tratează pasiv acest proces natural sau îl percepe ca fiind rău și încearcă să-l eradice. Acest proces poate fi îndreptat și în beneficiul cauzei, capabil să dea un nou impuls dezvoltării companiei ca instituție socială. Sarcina principală a managementului în acest caz este coordonarea (armonizarea) subculturilor cu cultura generală a organizației.

Practica modernă de resurse umane oferă un întreg arsenal de instrumente, modele și tehnici. Cum să-l alegi pe cel potrivit pentru acest companii, pe dat stadiul dezvoltării sale, aceste oameni? Ca posibil punct de plecare, îmi propun să luăm în considerare tipul de cultură organizațională.

Consultanții, managerii de resurse umane, care vin în companie, au în mare parte experiență în una sau două culturi organizaționale, așa că toată lumea vede cutare sau cutare meserie dintr-un anumit turn clopotniță al experienței sale. Acest lucru duce adesea la neînțelegeri. De exemplu, ca acesta.

O companie a cărei activitate principală era distribuția de alimente și al cărei management avea o viziune clară asupra scopului (achiziție de clienți și profit) are un nou director de HR care a lucrat anterior într-o companie IT cu cultură organizațională antreprenorială.

Și-a început munca cu ceea ce îi era familiar și i s-a părut cel mai relevant: un sistem de instruire a angajaților, evaluarea acestora și colectarea de inovații. Două luni mai târziu, conducerea și directorul HR au intrat într-un conflict aprig. Conducerea a cerut rezultate și a acuzat-o pe directorul HR că pierde timp și resurse, iar aceasta, la rândul ei, i-a reproșat miop. Drept urmare, directorul HR a plecat... declarând că nu va mai lucra niciodată în afacerea de distribuție. Conducerea companiei a devenit sceptică față de managerii de resurse umane în general.

Și există multe astfel de exemple. Întrebarea este ce să faci în beneficiul companiei, cum să înțelegi de ce are nevoie?

Tipuri de cultură corporativă

În proiectele noastre, ne bazăm pe tipul de cultură organizațională a companiei sau diviziei. Deja în primele paragrafe am folosit termeni din clasificarea Cameron-Quinn. Autorii s-au bazat pe un model teoretic pe care îl numesc „Cadru de valori concurente”. Se bazează pe două scale care reflectă un continuum de criterii de performanță organizațională (stabilitate și integritate / flexibilitate și discreție, precum și orientare internă / orientare externă). Pe baza diagnosticului gradului de dominanță a anumitor valori percepute ale angajaților companiei în raport cu diverse aspecte ale mediului de lucru, se determină și se prezintă un profil grafic al culturii organizaționale. Acest lucru face posibilă surprinderea vizuală a preferințelor variante ale respondenților pentru fiecare dintre cele patru tipuri principale de cultură (cadrante de profil) identificate de autorii conceptului.

Caracteristicile cheie ale celor patru tipuri de cultură 1


cultura clanului
Atmosfera foarte prietenoasa. Angajații au încredere unii în alții și au multe în comun.

Stil de conducere: liderii gândesc ca educatorii, poate ca părinții.

Tradițiile, angajamentul și dăruirea angajaților.

Criterii de succes: climat interior sănătos și îngrijire pentru oameni.

Priorități în organizație: accentul se pune pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale. O mare importanță este acordată coeziunii echipei și climatului moral.

Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri.

Cultura adhocrației
Dinamica și creativitatea. Oamenii sunt gata să „întoarcă gâtul” și să-și asume riscuri.

Stil de conducere: liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri.

Entitatea de conectare a organizației: dedicare pentru experimentare și inovare.

Criterii de succes: producerea și furnizarea de produse și servicii unice și noi.

Priorități în organizație: subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse.

Managementul angajatilor: organizația încurajează inițiativa și libertatea individuală.

Cultura ierarhică
Formalizare și structură. Activitățile angajaților sunt strict reglementate prin proceduri.

Stil de conducere: liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali.

Entitatea de conectare a organizației: regulile formale și politica oficială.

Criterii de succes: costuri mici, livrări de încredere, programe planificate.

Priorități în organizație: Este esențial ca organizația să funcționeze fără probleme. Preocupările pe termen lung sunt de a asigura stabilitatea indicatorilor.

Managementul angajatilor: accentul se pune pe siguranța locului de muncă și pe predictibilitatea pe termen lung.

cultura de piata
Orientare spre rezultate. Principala preocupare este îndeplinirea sarcinii. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții.

Stil de conducere: liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți.

Entitatea de conectare a organizației: organizația este ținută împreună printr-un accent pe câștig.

Criterii de succes: pătrunderea pe piață, creșterea cotei de piață, leadership pe piață.

Priorități în organizație: reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul strategiei pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, atingerea obiectivelor stabilite și atingerea obiectivelor măsurabile. Stilul organizației este o linie trasă rigid asupra competitivității.

Managementul angajatilor:încurajarea concurenței interne.

Desigur, nu există companii cu un tip „pur” de cultură organizațională și, totuși, fiecare dintre ele este dominată de trăsăturile strălucitoare ale uneia dintre ele. Poate același specialist să fie la fel de eficient în toate tipurile de culturi? Cel mai probabil nu - valori prea diferite.

Vitaminele companiei

Astăzi, „teoria vitaminei” 2 a lui Yitzhak Adizes este foarte populară, conform căreia există patru tipuri de vitamine care alcătuiesc managerul ideal.

Cele patru tipuri de vitamine care alcătuiesc managerul perfect

Vitamina A - Administrator. Un om de instrucțiuni și reguli. Face compania mai rațională și mai gestionabilă. Va fi cel mai eficient într-o cultură organizațională ierarhică.

Vitamina P - Erou. Om de actiune. El ia o idee și nu numai că o aduce la viață, dar poate și câștiga bani din ea. Latura lui slabă este incapacitatea de a delega și dorința de a trage pătura peste el, de care el însuși este foarte obosit. Aceasta este vitamina unei culturi de piață în care eroii concurează pentru rezultate și satisfacția clienților.

Vitamina E - Generator de idei. O fântână de idei de dimineață până seara târziu, în timp ce se pot contrazice radical, se pot contrazice, fi ireale, scumpe, nebunești. Dar câteva astfel de idei din o sută fac din companie un monopol pe piața de consum răsfățată. Generatorii de idei fac o companie eficientă pe termen lung. O cultură organizațională antreprenorială sau adhocratică este ușor de recunoscut aici.

Vitamina I - Integrator. Face organizația sustenabilă pe termen lung. Reunește oamenii, arătând că rezultatul final depinde de contribuția tuturor și toată lumea lucrează pentru același scop. Fără îndoială, principiile culturii familiei și clanului sunt recunoscute.

O persoană care are toate vitaminele nu există, acesta este un ideal. Cei mai buni manageri pot avea trei vitamine, în medie sunt două, mai rar - doar una. Adică doar unii pot lucra în trei culturi, majoritatea – în două, mai rar – doar una.

Nu voi intra în detaliu în teoria lui Yitzhak Adizes, dar este important să înțelegem că fiecare companie sau divizie va fi dominată de o vitamină sau alta. În mod ideal, atunci când conducerea companiei și echipa sunt echilibrate, adică toate „vitaminele” sunt prezente. Cu toate acestea, unul va domina și va influența cel mai mult strategia companiei. Prin urmare, trebuie să se țină cont în ce mediu și pentru cine își va implementa procedurile departamentul de HR.

HR și cultura organizațională

În cadrul lucrărilor pe proiecte de consultanță, comunicând cu colegii, am dezvoltat o teorie de corectare a proceselor clasice ale departamentului de personal, în funcție de tipul de cultură organizațională a companiei.

Familie și clan. Accentul principal al departamentului de HR va fi pe procedurile și procesele de adaptare pentru dezvoltarea și menținerea valorilor corporative, adică asistență în transferul de valori și introducerea unui nou angajat în echipă și în valorile acestuia. Pe de altă parte, sunt necesare activități continue și rețele de comunicare pentru a menține cultura corporativă.

LA cultura organizațională birocratică predominant ar trebui pus accent pe sistemele de motivare, instruirea în proceduri și adaptarea în ceea ce privește adaptarea la managementul proceselor. Această cultură organizațională poate fi numită o mașină mare: pentru a lucra cu mașina, trebuie să înveți instrucțiunile.

În plus, din cauza lipsei de accent pe relațiile personale, a oportunităților de creștere rapidă a carierei și a concentrării pe rezultate rapide, pentru performanțe ridicate în astfel de companii, este necesar să ne gândim profund la sistemul de stimulente materiale pentru personal.

LA culturi organizaționale de adhocrație departamentul HR dezvoltă în principal domeniile de formare a personalului și stimulare a inovației. Întrucât angajații sunt foarte democratici, automotivați, au nevoie de feedback dinamic, oportunități de auto-realizare și resurse pentru dezvoltare. Orice altceva vor face acești oameni singuri. Desigur, selecția unui astfel de personal necesită un efort considerabil, deși selecția angajaților potriviți este întotdeauna o sarcină dificilă pentru orice cultură. Într-o cultură a adhocrației, oamenii înșiși atrag cele mai bune dintre cele mai bune în compania lor prin comunicare și demonstrarea rezultatelor obținute pe piață.

Departamentele de personal cultura organizațională a pieței se va concentra pe procedurile de recrutare, întrucât procentul cifrei de afaceri în astfel de companii este de obicei foarte mare. Și, desigur, sisteme de stimulare cu accent pe rezultate și competiție între angajați.

Specificul procedurilor de construire pentru departamentul de personal în funcție de tipul de cultură organizațională

Familie și clan

Ierarhic

Piaţă

Adhocrația

Managementul înregistrărilor HR

Toate standardele conform Codului Muncii. Prin urmare, indiferent de tipul de cultură organizațională, fiecare manager de HR trebuie să cunoască legea și regulile fluxului de lucru al personalului.

recrutare

Accent pe conformitatea cu valorile corporative („similar cu noi”)

Concentrați-vă pe cerințele de calificare, pe măsura nivelului profesional

Accent pe rezistența la stres, orientarea către rezultate și dorința de a obține rezultate

Accent pe rezolvarea creativă a problemelor, capacitatea de învățare, tendința de a lucra independent și de a lua inițiativă

Adaptare

Transfer de valori, integrare în echipă

Transfer de procese, integrare în procesele departamentului, companiei

Lipsa personalizării sau a informațiilor generale despre produs

(angajatul este acceptat pe bază de înot/chiuvetă)

Instruire și dezvoltare din prima zi, transferând informații despre resursele pe care le poate folosi un nou angajat

Educaţie

Nu sistemic, după cum este necesar

Un proces de sistem al cărui scop principal este să lucreze eficient într-un sistem de proces

Nu sistemic, scopul principal este îmbunătățirea rapidă a rezultatului

Sisteme de învățare sistemică, autoînvățare și transfer de cunoștințe

Nota

Cel mai adesea absent, deoarece nu este posibil să se evalueze în mod obiectiv persoanele apropiate

Principalul rezultat este crearea unei rezerve de personal. Procesul este foarte sistemic și birocratic

De regulă, nu este. Evaluarea principală este atingerea rezultatului

Principalul rezultat al evaluării este feedback-ul calitativ și planurile de dezvoltare a personalului

Sisteme de motivație și recompensă

Absența sau accentuarea includerii personalului în rezultatul general: salariu în echipă, parteneriat

Sistemele de motivare combină răspunsurile la întrebări: cum lucrează un anumit angajat și care este rezultatul la efectuarea procedurilor necesare

Accentul principal este pe rezultat, nu pe modul în care este atins

Sistemul de motivare și încurajare este foarte flexibil

Cultură corporatistă

Accent pe menținerea valorilor corporative

Dorința de a „umaniza” mașina, o politică clar definită de misiuni și motto-uri

Absenta sau contine elemente de lupta competitiva

Accent pe independență, auto-dezvoltare, învățare continuă

Întrebare principală

Cine este cu noi?

Cum se face?

Ce ai realizat?

Cum să faci mai bine?

Nu este ușor să realizezi și să recunoști că compania ta nu are nevoie de cunoștințele pe care le-ai primit la ultimul training sau seminar. Cu toate acestea, este important de reținut că sarcina HR este să eficientizeze compania. Așadar, atunci când decideți să dezvoltați o altă prevedere sau proces, gândiți-vă cât de necesar este pentru companie și ce accente să faceți în ea. Pentru a face acest lucru, vă sugerăm să plecăm de la tipul de cultură organizațională din companie.
_____________
1 Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. Sankt Petersburg: Piter, 2001. 320 p.
2 Itzhak Adizes. Liderul ideal: De ce nu poți deveni unul și ce rezultă din asta. Moscova: Alpina Business Book, 2008. 274 p.

Articol furnizat portalului nostru
autor al articolului și expert în HR League

Caracteristicile culturii organizaționale de piață

Principalul lucru în această cultură este îndeplinirea obligatorie a sarcinii care vă este pusă înainte. Cultura este caracterizată de angajați intenționați și un nivel ridicat de rivalitate între ei. Liderii unor astfel de companii sunt lideri duri și concurenți implacabil, care sunt de neclintit în intențiile lor și exigenți față de ei înșiși și angajații lor. Veriga principală pentru organizațiile de acest tip este dorința de a câștiga. Principalul lucru este reputația companiei și succesul acesteia, care este subiectul bucuriei comune. Principala și strâns controlată linie de conduită a unei astfel de organizații este competitivitatea pe piață.

Primele organizații cu acest tip de structură organizațională au început să apară la sfârșitul anilor 1960, deoarece în acest moment majoritatea companiilor se confruntau cu noi provocări ale pieței și concurență sporită. Structura organizatorică a pieței sa bazat în mare măsură pe munca lui Bill Ouchi, Oliver Williamson și a co-autorilor lor. În studiul lor asupra diferitelor organizații, acești oameni de știință au identificat un set alternativ de activități despre care ei susțin că vor fi fundamentul eficacității organizaționale.

Principalul indicator al performanței companiei pentru aceștia a fost indicatorul costurilor de exploatare. Conceptul dezvoltat de oameni de știință a fost numit de ei o formă de organizare a pieței. Accentul principal al acestui concept a fost axat pe interacțiunea cu clienții externi - furnizori, consumatori, antreprenori, licențiați, sindicate, autorități legale.

Principala diferență față de structurile organizatorice ierarhice, unde regulile sunt garantul menținerii controlului intern, structura organizatorică a pieței funcționează cu sprijinul unor reguli, sarcini specializate și decizii centralizate, deoarece piața se bazează în primul rând pe mecanismele economiei de piață.

Rentabilitatea, rezultatele obținute, poziția pe nișe de piață, obiectivele extinse și bazele de clienți sigure sunt principalele obiective de afaceri ale unor astfel de companii. Pe baza acesteia, au fost determinate obiectivele de bază pentru companiile cu o structură organizatorică de tip piață - acestea au fost competitivitatea și productivitatea. Pentru a atinge aceste obiective de bază, se pune un accent puternic pe poziția externă a companiei și pe controlul asupra activităților acesteia.

Exemplul 1

De exemplu, luați în considerare experiența Philips Electronics. În 1991, compania a început să-și piardă cota de piață în Europa și pentru prima dată în istoria sa, rezultatul muncii sale a fost un sold anual negativ. Acest fapt a servit drept catalizator pentru un impuls la nivelul întregii corporații de a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. A fost numit un nou CEO, sub a cărui conducere această corporație, care are o rețea extinsă de sucursale în întreaga lume, a lansat un nou proces, care s-a numit Centurion. Esența acestui proiect au fost eforturile pe care compania le-a îndreptat pentru a schimba cultura organizațională ierarhică arogantă și complezentă a companiei într-o cultură organizațională orientată spre piață, a cărei forță motrice a fost orientarea concentrării pe nevoile clienților, creșterea profitabilitatea din cifra de afaceri a activelor și creșterea competitivității corporației.

Principii de bază ale culturii organizaționale de piață

  • mediul extern al oricărei companii nu este o milă trimisă de sus, ci o provocare ostilă companiei;
  • orice consumator este cât se poate de selectiv și este interesat să dobândească în cea mai profitabilă achiziție de valori;
  • fiecare companie trebuie să se angajeze în afacerile sale cu scopul de a-și dezvolta și consolida constant poziția competitivă pe piață;
  • sarcina principală a conducerii firmei este de a o aduce la productivitatea şi rezultatele care să-i asigure profitul necesar.

 

Ar putea fi util să citiți: