Structuri de management organizațional liniar funcționale și matriceale. Structuri liniare-funcționale și divizionale ale organizațiilor. Tipuri de structuri organizaționale de management Principii de bază ale construcțiilor structurilor organizaționale

Structurile divizionale se bazează pe alocarea de mari unități de producție și de afaceri cu asigurarea independenței operaționale și a producției și transferul responsabilității pentru profit la acest nivel.

Structurile sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor lor. În acest sens, cel mai important loc în conducerea companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de divizii funcționale, ci de șefii de divizii.

Structurarea unei companii pe sucursale (divizii) se realizează, de regulă, după unul dintre cele trei principii:

structuri productive divizate;
structuri organizaționale orientate către consumator;
structuri divizionale-regionale.

Structura de management al diviziunilor este prezentată în Figura 6.4:

Fig. 6.4.

Avantajele structurii de management al diviziei:

Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de activitate.
Apropierea celui care ia decizia cu cel care o pune în aplicare.
Condiții bune pentru creșterea managerilor.
Grad ridicat de coordonare a activităților de management din cadrul aceleiași divizii.
O relație mai strânsă între producător și consumatori.
Centrele de responsabilitate lucrează mai eficient la problemele cu creșterea profitului.

Dezavantajele structurii divizionale:

Prezența concurenței interne pentru resurse și personal.
Complexitatea separației aeriene și a costurilor.
Dificultatea de a concilia interesele diferitelor divizii.
Glisare și congestie din cauza numărului mare de conexiuni verticale.
Duplicarea funcțiilor la diferite niveluri de management.
Departamentul menține o structură liniară de management.
Distanța biroului central din anumite zone ale organizației și, în consecință, aceasta duce la o creștere a numărului de personal și a altor probleme asociate cu abuzurile oficiale.

Organigrama matricială

Structura matricei este liniară structură funcționalăcompletat de structurile de management al programelor. Pe lângă șeful organizației, se stabilește un lider de program al cărui rang este mai mare decât cel al șefului organizației.

Structurile matrice sunt foarte diverse: management de proiect, grupuri țintă temporare și grupuri complexe permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici, care se bazează pe activitățile de risc.

Elementele organizației matrice și, în unele cazuri, departamentul matricial în ansamblu, au fost aplicate în industria electronică și în alte domenii cu așa-numita tehnologie înaltă.

Pentru a implementa un proiect specific, se creează o structură autonomă, care este similară cu unul dintre elementele structurii divizionale

Structura matricei este prezentată în Figura 6.5:

Avantajele structurii matricei sunt:

Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în desfășurare.
Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse.
Revitalizarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ.
Implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în sfera activității creative active.
Reducerea sarcinii pentru managerii de nivel superior prin transferul autorității decizionale la nivelul mediu.
Consolidarea responsabilității personale a unui anumit lider.
Atingerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii.
Depășirea barierelor intraorganizaționale fără a interveni în dezvoltarea specializării funcționale.

Dezavantajele sistemului de control matricial sunt:

Complexitatea structurii matricei pentru implementarea practică.
Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și operat.
Este o formă dificilă de organizare;
În legătură cu sistemul de dublă subordonare, principiul unității de comandă este subminat.
Există o tendință către anarhie, în condițiile funcționării sale drepturile și responsabilitățile dintre elemente nu sunt clar distribuite.
Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere.
Exploatarea excesivă datorită întreținerii mai multor manageri.
Există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor din această companie;
Se observă duplicarea parțială a funcțiilor;
Deciziile de gestionare sunt luate la nesfârșit; de regulă, caracterul deciziei de grup este caracteristic.

Cea mai simplă structură organizatorică este liniară (Fig. 8.1). Principiile sale de bază: toate funcțiile de conducere sunt concentrate în șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului către șef cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhie și management unic, universalism al managerului de linie.

Fig. 1. Structura organizatorică liniară a managementului întreprinderii

Avantajele unei structuri liniare de control:

· Un sistem clar de relații reciproce de funcții și unități;

· Un sistem clar de management al unui singur om - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de procese care au un scop comun;

· Responsabilitatea exprimată în mod clar;

· Răspuns rapid al unităților executive la instrucțiuni directe ale celor superioare.

· Coordonarea acțiunilor interpreților;

· Eficiență în luarea deciziilor;

· Simplitatea formelor organizaționale și claritatea relațiilor;

· Costuri minime de producție și costuri minime de producție;

Dezavantajele structurii liniare:

· Lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; în activitatea managerilor de aproape toate nivelurile, problemele operaționale („truc”) domină asupra celor strategice;

· Tendința de a trage și de a schimba responsabilitatea în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;

· Flexibilitate redusă și adaptabilitate la situații în schimbare;

· Criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii unităților și a organizației în ansamblu sunt diferite;

· Tendința de a oficializa evaluările eficacității și calității muncii unităților duce de obicei la o atmosferă de teamă și dezbinare;

· Un număr mare de „planuri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;

· Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;

· Dependență crescută a rezultatelor organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

Astfel, deficiențele notate nu se află în planul unei structuri liniare specifice de management organizațional, ci în planul organizării activității întreprinderii și pot fi eliminate prin înlocuirea unor elemente birocratice cu altele economice.

Concluzie: poate fi utilizat pe scară largă în condiții moderne, dar necesită utilizarea metodelor moderne de organizare a activității întreprinderii în ansamblu.

Structura de control liniar este simplă și ușor de înțeles. Drepturile și obligațiile clar definite ale tuturor participanților să creeze condițiile pentru luarea rapidă a deciziilor.

Pe măsură ce compania crește, tehnologia devine mai complexă, iar gama de produse este extinsă, devine necesară crearea de unități funcționale suplimentare în structura întreprinderii care rezolvă probleme generale și funcționale.

Structura de management liniar este utilizată de întreprinderile mici și mijlocii care realizează o producție simplă. Fiecare unitate de producție sau de conducere este condusă de un lider care concentrează în mâinile sale toate funcțiile de conducere și autoritatea decizională. Principiul unității de comandă este clar exprimat; grad înalt de centralizare în management; puterile specialiștilor funcționali sunt nesemnificative și au caracter consultativ.

Structură funcțională. Cu structura funcțională (Fig. 8.2), șefii unităților funcționale se specializează într-o zonă specifică de activitate și sunt responsabili de implementarea funcțiilor corespunzătoare, dau direct unităților de producție aspecte din competența lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt impactul direct al specialiștilor asupra producției, un nivel ridicat de specializare în management, dezvoltarea aprofundată și fundamentarea deciziilor luate.

Fig. 8.2. Diagrama structurii funcționale. Cercurile au marcat interpreți

Dezavantajul principal este complexitatea și neeconomia (multe unități și, în consecință, canalele de control).

Experiența arată că este recomandabil să folosești structura funcțională în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, să funcționeze în condiții externe stabile și să necesite sarcini de management standard pentru a le asigura funcționarea. Exemple de acest fel sunt întreprinderile care operează în industria metalurgică și a cauciucului și în industria producătoare de materii prime.

Alături de manageri de linie (directori, șefi de filiale și ateliere), există șefi de unități funcționale (planificare, tehnică, departamente financiare, contabilitate) care pregătesc proiectele de planuri, rapoarte care se transformă în documente oficiale după semnarea de către managerii de linie.

Acest sistem are două varietăți: structura de management a atelierelor, caracterizată prin crearea de unități funcționale sub conducerea departamentului pentru cele mai importante funcții de producție și structura de management fără ateliere folosită în întreprinderile mici și caracterizată prin divizare nu în ateliere, ci în secțiuni.

Principalul avantaj al acestei structuri este faptul că, păstrând accentul structurii liniare, face posibilă specializarea îndeplinirii funcțiilor individuale și, prin aceasta, crește competența conducerii în ansamblu.

Pro:

îndepărtarea celei mai mari sarcini de la cel mai înalt nivel de conducere;
stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
reducerea nevoii de specialiști cu un profil larg;
ca urmare a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
există posibilitatea creării unor substructuri de sediu.

Minusuri:

complicație semnificativă a relațiilor în cadrul întreprinderii;
apariția unui număr mare de noi canale de informații;
apariția posibilității transferului responsabilității pentru eșecuri către angajații din alte departamente;
dificultate în coordonarea organizației;
apariția unei tendințe spre centralizare excesivă.

Structură divizională. În prezent, țările industrializate se îndepărtează de o structură liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații a fost păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care își desfășoară activitatea în zone tradiționale de afaceri).

În rândul companiilor mari, predomină tipul de structură organizațională (Fig. 8.3). Potrivit experților, o structură de management divizional are 95% din cele mai mari 500 de companii americane. Factorii care au determinat trecerea la acest tip de structură organizațională includ: diversificarea crescută a activității antreprenoriale, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea conștientizării, respectul de sine și așteptările managerilor mijlocii etc.

Fig. 8.3. Schema structurii divizionale

Structura organizațională divizională se caracterizează prin descentralizarea funcțiilor manageriale: unitățile de producție au structuri autonome care îndeplinesc funcțiile de bază ale managementului (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite unităților de producție să rezolve sarcini independente legate de dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. Managementul de vârf al întreprinderii se poate concentra pe formularea și soluționarea sarcinilor strategice.

Cifrele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii unităților funcționale, ci managerii care conduc departamente de producție (divizii). Structurarea pe diviziuni, de regulă, se realizează după unul dintre criterii: pe produse (produse sau servicii) - specializarea produselor; prin orientarea către anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite - specializare regională.

Avantajele structurii diviziei:

· Asigură administrarea întreprinderilor diversificate, cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și unități îndepărtate geografic;

· Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;

· În timp ce extind granițele independenței ramurilor, ele devin „centre de profit”, care lucrează activ pentru creșterea eficienței și calității producției;

· Relația mai strânsă a producției cu consumatorii.

Dezavantajele structurii diviziei:

· Un număr mare de „etaje” ale managementului vertical; între lucrători și directorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între lucrători și conducerea companiei - 5 sau mai multe;

· Dispunerea structurilor de sediu ale sucursalelor de la sediul companiei;

· Principalele conexiuni sunt verticale, prin urmare, rămân neajunsuri care rămân comune pentru structurile ierarhice - birocrație, manageri supraîncărcați, interacțiune deficitară în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.

· Duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari de menținere a structurii de management;

· În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară a personalului, cu toate deficiențele lor.

ieşire:avantajele structurilor divizate depășesc deficiențele lor doar în perioadele unei existențe destul de stabile, în medii instabile riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibil să realizăm majoritatea ideilor filosofiei moderne de calitate.

Descrierea structurilor de management liniar-funcțional, divizional și matricial organizațional (10+)

Structuri organizatorice liniare-funcționale, divizionale, matriceale

Alegerea structurii de conducere a unei companii sau organizații este unul dintre factorii care afectează productivitatea muncii. Ce model este optim depinde de caracteristicile individuale ale companiei, de calificările managerilor. O decizie nereușită poate deveni unul dintre cei mai puternici captori de timp, va interfera cu munca și va demotiva angajații. Să analizăm caracteristicile celor trei modele principale ale structurilor organizaționale.

Structura organizatorică funcțională liniară

Aici și mai jos, angajații sunt arătați în cercuri albastre. Fiecare unitate (conducere, departament) are propriul său lider. Șefii de departamente raportează șefilor de departamente, iar șefii de departamente raportează conducerii companiei. Împărțirea în blocuri are loc în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc aceste blocuri. De aici numele. Dacă compania este mare, atunci nu pot exista trei niveluri de management (Management - șef de departament - șef de departament), dar multe altele, dar esența acestui lucru nu se schimbă.

Toate întrebările referitoare la o funcție specifică sunt transferate șefului unității corespunzătoare, iar acesta distribuie deja munca între subordonați.

Model de management al diviziei

În această schemă, divizarea în blocuri nu are loc în funcție, ci în funcție de produsul produs sau de setul de servicii. Fiecare divizie își produce propriul produs / serviciu / produs și toate funcțiile sunt puse în aplicare în cadrul diviziei. Adică fiecare divizie are contabilul său, specialistul IT, avocatul său etc. Diviziunile sunt foarte amintite de întreprinderile mici. Ei înșiși câștigă bani și cheltuiesc ei înșiși pentru a-și menține activitățile. Doar diviziunile sunt în cadrul aceleiași corporații. Conducerea stabilește obiective pentru ei și monitorizează realizarea lor, așa cum o fac proprietarii de întreprinderi mici.

Toate întrebările referitoare la un anumit produs sunt hotărâte de șeful diviziei relevante.

Uneori, nu este profitabil să vă mențineți avocatul sau contabilul sau altcineva într-o astfel de divizie. Atunci această funcție este externalizată. Mai mult, un contractor poate fi fie o companie externă, fie o altă divizie. Deseori distinge o diviziune pentru contabilitate, o divizie juridică, o divizie IT. Aceste diviziuni produc și servicii în domeniul lor, numai aceste servicii sunt consumate intern de alte divizii. Pentru aceste servicii, se stabilesc prețuri interne la care cheltuielile de administrare reflectă cheltuielile unor divizii și veniturile altora. Fiecare divizie are dreptul de a alege să cumpere aceste servicii intern sau de la un furnizor terț, dar divizia de contabilitate, de exemplu, poate atrage clienți terți pentru contabilitate, iar IT și avocați pot servi alte companii.

Structura de gestionare a matricei

Modelul matricei este un hibrid de liniar-funcțional și divizional. Fiecare angajat din acesta se prezintă mai mulți manageri simultan. Astfel, pe problemele programului de lucru, metodologia generală a activității sale, formarea și selecția proiectelor la care participă, angajatul se prezintă managerului de linie (șef de departament). Și pe probleme legate de proiect - la managerul de proiect.

Din păcate, erorile se întâlnesc periodic în articole, se corectează, se completează articole, se dezvoltă, se pregătesc altele noi. Abonează-te la știri pentru a fi informat.

Dacă ceva nu este clar, asigurați-vă că întrebați!
Pune o intrebare. Articol de discuție.

Mai multe articole

Aviz legal, notificare, mesaj, informare. Informație ...
Cum se întocmește și se trimite un aviz formal? ...

Cum să felicit un lider, coleg, angajat. Felicitări șefului ...
Cum să felicit un coleg? Sfaturi si trucuri. Experienta personala...

Reuniune de planificare, operativă, operațională. Organizare, dirijare ...
Modul de organizare și desfășurare a unei sesiuni de dimineață de cinci minute (ședință operațională). Dreapta ...

Managementul proiectelor lungi, lungi. Management ...
Managementul proiectelor de volum lung. Tehnologii de management de proiect ...

Cum se notifică oficial, se notifică, se comunică, se transmite informații și ...
Sfaturi pentru transferul oficial de informații cu confirmare ...

Raport consultant, consilier. Compilare, scriere. Șablon, de exemplu, ...
Cum se face un raport de consultant? Ce să scrii în ea? Ce să includeți în ea? Sper ...

Ce să-i prezentăm șefului, colegului, angajatului. Un cadou pentru șef ...
Ce să dai unui coleg? Sfaturi si trucuri. Experienta personala...

Cum să furi bani din cardurile bancare din plastic. Cum pot să scriu, nu ...
Metode de a fura bani din cardurile de credit / debit. Recepții de escroci. Cum să protejezi ...

Structura organizatorică a managementului întreprinderii (liniar, funcțional, divizional și adaptativ)

Funcțiile de conducere ale întreprinderii sunt îndeplinite de departamente ale aparatului de management și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ele. Relațiile organizaționale care se dezvoltă între divizii și angajații aparatului de management al întreprinderii determină structura sa organizațională.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii se referă la componența (lista) departamentelor, serviciilor și unităților din aparatul de management, organizarea lor sistematică, natura subordonării și răspunderii reciproce și organul suprem de conducere al companiei, precum și un set de legături de coordonare și informații, distribuția funcțiilor de conducere la diferite niveluri și diviziunile ierarhiei de management.

Baza pentru construirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este structura organizațională a producției. Diversitatea relațiilor funcționale și posibilele moduri de distribuire a acestora între departamente și angajați determină varietatea posibilelor tipuri de structuri organizaționale ale managementului producției. Toate aceste tipuri sunt reduse în principal la patru tipuri de structuri organizaționale: liniară, funcțională, divizivă și adaptivă.

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este afectată de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a întreprinderii este o combinație de legături (unități structurale) și relațiile dintre ele. Alegerea structurii organizaționale depinde de factori precum: forma organizațională și juridică a întreprinderii, domeniul de activitate (tipul de produse, nomenclatura și sortimentul acesteia), scara întreprinderii (volumul producției, numărul de personal), piețele pe care compania intră în procesul de activitate economică, tehnologiile utilizate, fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei, gradul de furnizare relativă a resurselor etc.

Având în vedere structura organizațională a managementului întreprinderii, acestea iau în considerare și nivelurile de interacțiune: organizații cu mediul extern, unități organizaționale, organizații cu oameni. Un rol important îl joacă aici structura organizației, prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei este componența și raportul legăturilor sale interne, departamentelor.

Structura organizațională guvernează:

§ separarea sarcinilor pe departamente și unități;

§ competența lor în soluționarea anumitor probleme;

§ interacțiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca o structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

§ ordonarea sarcinilor în conformitate cu punctele cele mai importante ale procesului;

§ alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, acordul asupra unui „domeniu de decizie” și informațiile disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma noi sarcini);

§ distribuirea obligatorie a responsabilității (nu pentru domeniul de aplicare, ci pentru „procesul”);

§ căi de management scurte;

§ echilibrul de stabilitate și flexibilitate;

§ abilitatea de a viza autoorganizarea și activitatea;

§ dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Luați în considerare o structură organizatorică liniară. O verticală este caracteristică pentru ea: managerul de top - managerul de linii (unități) - executanți. Există doar legături verticale. În organizații simple, unitățile funcționale separate sunt absente. Această structură este construită fără alocarea funcțiilor.

Structura de control liniar

Avantaje: simplitate, specificitatea sarcinilor și executanților.

Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificarea managerilor și volum mare de muncă al liderului. Structura liniară este aplicată și eficientă în întreprinderile mici, cu tehnologie simplificată și specializare minimă.

Odată cu complicația suplimentară a producției, devine necesară specializarea lucrătorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcțională de management. Distribuția muncii are loc în funcție.

Odată cu structura funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție specifică, o sarcină. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică, stabilitatea condițiilor externe. Există aici o verticală: șeful - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performanți. Există comunicații verticale și inter-nivel.

Structura de management funcțional

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități polivalente și multidisciplinare.

Dezavantaje: funcțiile executive sunt estompate, lipsa de flexibilitate; coordonarea slabă a unităților funcționale; viteza mica de luare a deciziilor manageriale; lipsa de responsabilitate a managerilor funcționali pentru rezultatul final al întreprinderii.

În firmele mari, așa-numita structură de management divizional este utilizată pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management. Distribuția responsabilităților nu se face în funcție, ci de produse fabricate sau pe regiuni. La rândul lor, diviziile își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, marketing, etc. În același timp, apar condiții preliminare pentru descărcarea managerilor superiori, eliberându-i de la rezolvarea problemelor actuale. Un sistem de management descentralizat asigură eficiență ridicată în cadrul diviziilor individuale.

Dezavantaje: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor de informații.

Structura de management al diviziunilor este construită pe baza diviziunii diviziilor sau diviziunilor. Acest tip este folosit în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să comprimăm activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la necontrolare. De asemenea, este creat în marile corporații.

Structura managementului diviziei

Diviziunile pot fi distinse după mai multe criterii, formând structurile cu același nume, și anume:

§ Băcănie. Departamentele sunt create după tipul de produs. Policentricitatea este caracteristică. Astfel de structuri au fost create în General Motors, General Foods și parțial în Russian Aluminum. Autoritatea de fabricare și comercializare a acestui produs este delegată unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. O astfel de structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;

§ Structura regională. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă compania are o activitate internațională. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;

§ Structura organizatorică orientată către consumator Unitățile sunt formate în jurul unor grupuri de consumatori specifici. De exemplu, băncile comerciale, instituțiile (formare avansată, învățământ superior). Eficient pentru a satisface cererea.

Structura organizatorică adaptativă - structuri flexibile care se pot schimba (adapta) la cerințele mediului (prin analogie cu organismele vii). Este vorba de structuri organizatorice adaptive care sunt capabile, folosind toate aspectele eficiente ale structurilor liniare și funcționale, să funcționeze cu succes într-o lume în continuă schimbare.

Se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice adaptive:

* proiecta - o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Sensul acestei structuri este de a colecta toți experții dintr-o singură echipă pentru a rezolva problema, a realiza proiectul eficient și într-un timp scurt, după care structura proiectului este dizolvată;

Structura managementului de proiect

* matrice- structură funcțional-temporară-țintă. Acesta este un tip special de organizație, construit în întregime în funcție de tipul de proiectare, care funcționează de mai mult timp, care este tipic pentru organizațiile care există constant în forma de proiectare.

Pe verticală, managementul este construit pentru anumite zone ale activității organizației, iar proiectele sunt gestionate pe orizontală. Structura matricială se caracterizează prin crearea de relații între specialiști, organizarea muncii pe sarcini specifice, indiferent de poziția în organizație, includerea într-o anumită unitate.

Structura de gestionare a matricei

Avantajele structurii organizatorice a matricei: activarea managerilor prin crearea de unități de program și o creștere accentuată a contactelor cu unitățile funcționale, utilizarea flexibilă a resurselor umane ale organizației.

Dezavantajele acestui tip de structură sunt complexitatea structurii însăși, cauzată de impunerea unui număr mare de conexiuni verticale și orizontale, precum și de dificultatea de a gestiona organizația într-o situație de lipsă de unitate de comandă.

În concluzie, rezumăm:

Structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea eficientă a obiectivelor și obiectivelor comune ale organizației. Structura de management este un set ordonat de relații între legăturile și angajații angajați în rezolvarea sarcinilor manageriale ale organizației.

Structura de management se caracterizează prin concepte precum complexitate, niveluri de formalizare și centralizare, mecanisme de coordonare. Există două abordări principale pentru construirea unei structuri de management: ierarhic (birocratic) și organic. Alegerea structurii de management se realizează ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației, dimensiunea, tehnologia și caracteristicile mediului. Există mai multe tipuri de structuri de management: design liniar, funcțional, divizional.

Cu toate acestea, niciuna dintre structurile de management enumerate în forma sa pură nu este aplicată, cu excepția liniarului, și apoi numai într-o întreprindere mică. Marea majoritate a întreprinderilor utilizează un tip mixt de management. În unele cazuri, aceasta este o combinație simplă a acestor patru forme, când legătura inferioară - la nivel de brigadă - folosește o formă liniară, în medie - la nivel de atelier - funcțională, iar la nivel de întreprindere - liniar-funcțională și parțial matricială. Totuși, mai des, există o sinteză a diferitelor forme atunci când acționează solidar la toate nivelurile ierarhiei economice.

Structura organizatorică liniară. Această structură de management este tipică pentru întreprinderile mici și mijlocii care produc bunuri și servicii care nu sunt deosebit de complexe.

Cu o structură liniară, fiecare unitate are un singur șef, căruia i se încredințează autoritatea de a lua toate deciziile manageriale; acest lider este subordonat numai conducătorului superior, etc. Cu alte cuvinte, în cadrul unei structuri organizatorice liniare, subordonații depind doar de conducătorul lor: organismul superior de conducere nu are dreptul să emită ordine fără coordonarea cu managerul direct.

O structură organizatorică liniară are atât avantaje, cât și dezavantaje. Printre avantajele includ:

1) baza acestui sistem este un canal de comunicare - canalul dintre manager și subordonat și, prin urmare, contractantul nu ar trebui să coordoneze ordinele care provin de la diferite organe de conducere și pot intra în conflict între ele;

2) bogăția comenzilor primite de antreprenor, toate resursele necesare;

3) responsabilitatea personală a conducătorului pentru rezultatele deciziilor luate de acesta.

Dezavantajele unei structuri liniare de control:

1) solicitări prea mari se adresează șefului, deoarece conducerea unității necesită o competență ridicată în acele domenii de activitate în care se ocupă subordonații;

2) structura liniară a întreprinderilor mari duce la carte că managerii de nivel superior sunt supraîncărcați: trebuie să se ocupe de cantități uriașe de informații, să ia contacte cu un număr mare de oameni. Acest lucru poate duce la sughițe serioase în luarea deciziilor manageriale sau, pur și simplu, la birocrație.

2. Structura organizatorică funcțională. În cadrul structurii funcționale, luarea deciziilor în management este distribuită între șefii funcționali care sunt responsabili de luarea deciziilor în zona care intră în competența lor. Aceste decizii sunt transferate către unități sau către angajați specifici, care le întruchipează în existență.

Avantajele structurii funcționale de management: 1) Structura funcțională ajută la depășirea lipsei unei structuri liniare, deoarece luarea deciziilor în fiecare dintre domeniile de activitate revine specialiștilor cunoscuți într-un anumit domeniu de activitate și, prin urmare, pot lua decizii mai informate și mai informate. Structura liniară nu poate oferi acest lucru, deoarece managerul de linie nu poate ști totul.

2) Managerii de linie (manageri de unități) în acest caz sunt scutiți de la luarea deciziilor și se pot concentra exclusiv pe managementul producției.

3) Structura funcțională reduce nevoia organizației de specialiști cu un profil larg, care sunt destul de rare. Acest lucru duce la simplificarea și soluționarea unui număr de probleme foarte importante ale politicii de personal.

Dezavantaje ale structurii funcționale de management:

1) Este foarte dificil să coordonezi deciziile luate de unitățile funcționale. Situațiile pot apărea atunci când deciziile luate de diferite servicii funcționale se contrazic între ele. Acest lucru necesită contactarea acestor servicii în legătură cu necesitatea schimbării esenței deciziilor.

2) Motivația angajaților este redusă, deoarece fiecare dintre ei este supus mai multor manageri funcționali în același timp; există posibilitatea de a evita responsabilitatea. Pe de altă parte, managerul funcțional nu este întotdeauna capabil să controleze în mod adecvat acțiunile subordonaților săi.

3) Procedura de luare a deciziilor este mai lungă, inclusiv din exterior nevoia de a le coordona cu alte servicii funcționale.

3. Structura organizatorică liniar-funcțională. De fapt, cu o structură funcțională, performanții sunt subordonați simultan managerilor funcționali și de linie. Managerii constructivi au responsabilitatea de a lua decizii, în timp ce managerul de soluționare rezolvă probleme legate de managementul operațional.

Structura liniar-funcțională este o transformare funcțională și, în același timp, combină calitățile unei structuri liniare. În ea, ponderea principală a puterilor este atribuită managerului de linie, care ia decizii cu privire la orice acțiuni ale subordonaților săi (în mod firesc, în cadrul puterilor care i-au fost atribuite). În același timp, există lideri funcționali care îl sfătuiesc și îl ajută să ia deciziile corecte, dezvoltându-și opțiunile; conducerea lor a artiștilor interpreți, deși este în competența lor, este totuși exclusiv formală. De fapt, managerul de linie servește ca coordonator între diferitele unități funcționale.

Importanța unităților funcționale cu o structură de management liniar-funcțională crește predominant, cu atât este mai mare nivelul la care se iau deciziile.

Avantajele unei structuri funcționale liniare:

1. Managerul de linie îndeplinește funcțiile de coordonator, ceea ce elimină contradicțiile din concluzii și ordine.

2. Managerul de linie este singurul manager pentru fiecare angajat. Drept urmare, există o motivație mai puternică și incapacitatea de a evita îndeplinirea îndatoririlor cuiva.

3. Nivelul de conștientizare a deciziilor rămâne la același nivel ca și cu structura funcțională.

Dezavantajele structurii funcționale liniare:

1. Complicația excesivă a relațiilor verticale în organizație.

2. La nivel orizontal, dimpotrivă, relațiile sunt prea slab dezvoltate, deoarece deciziile sunt luate în cele din urmă de managerul de linie. În acest sens, structura funcțională este mai perfectă, deoarece asigură „complexitatea” acțiunilor unităților unite prin procesul de producție (cel puțin în fiecare dintre domeniile pentru care sunt responsabile serviciile funcționale).

3. Managerul de linie, necesar pentru a implementa managementul operațional, este supraîncărcat din cauza necesității de a lua decizii strategice.

4. Fiecare legătură din structura liniar-funcțională urmărește să rezolve problemele cu care se confruntă și nu să atingă obiectivele cu care se confruntă organizația în ansamblu.

5. Structura liniar-funcțională este de mică folosire în întreprinderile mari, deoarece administratorul de linie nu poate coordona în mod adecvat activitățile subordonaților.

4. Structura organizatorică de conducere liniară. Managementul executanților este atribuit managerului de linie, la care se creează sediul. Sediul central nu are nicio autoritate legată de conducere și luarea deciziilor; sarcinile sale se limitează la a ajuta managerul liniar în implementarea anumitor funcții de management. Unitățile de sediu sunt departamentul de planificare și economie, servicii juridice, analiză, coordonare, departamente de control, departamentul de marketing, contabilitate etc. În unele cazuri, unitățile de sediu sunt învestite cu dreptul de management funcțional (acest lucru se aplică odată tuturor contabilității, managementului personalului, departamentul de marketing, departamentul de planificare economică).

Avantajele structurii liniare a personalului:

1. Managerii de linie sunt eliberați de sarcină, ceea ce le permite să efectueze mai bine managementul operațional.

2. Deoarece personalul unității include specialiști în domenii specifice, organizația nu are nevoie de specialiști cu un profil larg, soluțiile întâlnite sunt mai atent.

Dezavantajele structurii liniare a personalului:

1. Managerul de linie concentrează prea multă putere.

2. Lipsa responsabilității clare, deoarece specialistul care pregătește decizia nu este implicat în implementarea acesteia; ca urmare, pot apărea probleme asociate cu fezabilitatea soluțiilor.

5. Structura organizatorică matricială a managementului. Cu o structură organizatorică matricială, există două tipuri de relații. În primul rând, acestea sunt relații funcționale în care un anumit contractant este subordonat șefului serviciului funcțional corespunzător. În al doilea rând, contractantul este, de asemenea, subordonat managerului de proiect. Atribuțiile șefului celui de-al doilea tip includ coordonarea acțiunilor diferiților interpreți în cadrul unui proiect (program țintă, subiect); acest lider este responsabil pentru implementarea acestui proiect în termenul specificat, folosind resursele alocate și la nivelul corespunzător de calitate. În același timp, managerul de proiect interacționează nu numai cu membrii echipei de proiect, ci și cu lucrătorii serviciilor funcționale corespunzătoare care îi raportează

o serie de probleme.

Avantajele structurii organizatorice a matricei:

1. Managementul curent este mai eficient.

2. Crește probabilitatea utilizării flexibile a resurselor în conformitate cu

provocări relevante cu care se confruntă organizația.

3. Există o persoană care este responsabilă pentru implementarea unui program specific.

4. Mai curând, datorită reacției la cerințele clienților, se schimbă

cerere etc.

Dezavantajele structurii organizatorice a matricei:

1. Din cauza lipsei de coordonare, fiecare dintre echipele proiectului va „trage pătura” - există probleme cu stabilirea priorităților.

2. Pot apărea conflicte între managerii de unități funcționale și conducătorii echipei de proiect.

3. Scoaterea angajaților din munca echipei duce, în primul rând, la lipsa de coeziune și abilități necesare pentru a lucra în echipă și, în al doilea rând, la o cunoaștere slabă a normelor și standardelor adoptate de unitățile funcționale de către lucrători.

6. Structura organizatorică divizională a managementului. Figura principală din structura divizională este managerul care gestionează unitatea (contact vertical). El este subordonat unui număr de asistenți care îndeplinesc funcția de coordonare a serviciilor funcționale individuale (comunicare orizontală). Unitățile sunt alocate pe baza unui singur criteriu: poate fi fie o fabrică a unui anumit tip de produs, fie un serviciu pentru o regiune sau poate lucra cu un anumit tip de consumator, sau o altă caracteristică. Managerii serviciilor funcționale depind de managerul care gestionează unitatea și îi raportează. Avantajele structurii divizionale:

1. Unitățile funcționează ca mici întreprinderi independente, ceea ce le crește calitățile competitive.

2. Unitățile au capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din situație, mai concentrate asupra consumatorului.

3. O coordonare mai mare în cadrul unităților se realizează datorită faptului că acestea sunt subordonate unei persoane.

Dezavantajele structurii divizionale:

1. Aceleași unități sunt obligate să efectueze aceeași lucrare, deoarece conexiunile orizontale există doar în cadrul unității responsabile de producerea produsului de la începutul mișcării până la finalizarea acestuia.

2. Verticalul de control este uneori prea complex. Duplicarea funcțiilor manageriale crește costul întreținerii aparatului.

3. Șeful unității este obligat să planifice mișcarea producției de la început până la sfârșit.

Ar putea fi util să citiți: