Poziția competitivă a companiei pe piață. Enciclopedia de marketing. Program de asigurare medicală voluntară

Analiza pozitiei competitive a „Companiei proprii”

Cel mai faimos model de marketing pentru descrierea concurenței pe piață, folosit în literatura internă și străină, este modelul celor cinci forțe al concurenței al lui Porter.

Potrivit cercetărilor celebrului om de știință englez, autoritate în domeniul competiției M.E. Porter, starea concurenței pe o anumită piață poate fi caracterizată de cinci forțe competitive:

1. Rivalitatea între vânzătorii concurenți.
2. Concurența dintre produse care sunt înlocuitori concurentizați de preț.
3. Amenințarea noilor concurenți.
4. Oportunități economice și capacitatea de tranzacționare a furnizorilor.
5. Oportunități economice și capacitatea de tranzacționare a cumpărătorilor.
(1) Fiecare firmă își urmează propria strategie competitivă pentru a câștiga o poziție mai bună și a beneficia de avantajul competitiv.
(2) Forțe concurente care decurg din amenințarea cu bunuri substitutive.
(3) Forțe concurente care decurg din amenințarea unor noi concurenți.
(4) Forțe concurente care decurg din capacitatea și capacitatea de tranzacționare a furnizorilor.
(5) Forțe concurente care decurg din oportunitățile și abilitățile de tranzacționare ale cumpărătorilor.

Profitul determină firmele concurente să-și dezvolte strategiile menite să creeze interacțiuni competitive.

Caracteristicile interacțiunilor competitive ale firmelor pot fi caracterizate după cum urmează:

1. Firmele concurează pentru o poziție mai bună pe piață, care se manifestă, în cele din urmă, în dorința fiecăreia de a-și câștiga clientela (cea mai profitabilă cotă de piață).
2. Strategiile concurente ale firmelor și modalitățile de implementare a acestor strategii sunt diferite. Firmele sunt limitate în principal de considerentele lor cu privire la ceea ce va funcționa pe acea piață și cum (răspunsul clientului, etc.) și ce este în general legal (legi antitrust care permit acțiunile concurențiale etc.).
3. Din când în când, firmele își actualizează strategiile (pentru a-și îmbunătăți poziția sau pentru a proteja avantajele deja câștigate). Durata de funcționare a companiei în cadrul oricărei strategii depinde, pe de o parte, de succesul (sau eșecul) pieței, iar pe de altă parte, de acțiunile firmelor rivale.
4. Firmele încearcă să aleagă strategii competitive care nu pot fi imitate sau învinse de concurenți.
5. Rivalitatea între companii se poate termina cu succes sau eșec. Succesul strategic poate oferi unei firme capacitatea de a controla direcția forțelor pieței sau a eforturilor competitive. Eșecurile strategice pot duce la o schimbare a strategiei, la pierderea poziției pe piață și chiar la ieșirea din industrie.
6. Acțiunile și contractele firmelor rivale au ca rezultat crearea de noi condiții de cerere și ofertă sau ca răspuns la condițiile de piață existente: strategiile de marketing ale firmelor rivale într-o luptă competitivă afectează piața, iar piața, la rândul ei, forțează firmele adopta astfel de strategii de marketing care pot aduce succes in conditiile predominante.

Forțele concurenței datorate amenințării produse de substituție.

Adesea, firmele dintr-o industrie sunt în concurență strânsă cu firmele din alte industrii, deoarece produsul lor este un bun înlocuitor.

Forțele concurențiale care decurg din disponibilitatea de înlocuitori pentru un produs împing vânzătorii împreună.

În primul rând, prețurile și disponibilitatea produselor de înlocuire creează un plafon de preț pentru producător, în timp ce, în același timp, plafonul de preț limitează marja potențială de profit.

În al doilea rând, un producător de bunuri și/sau servicii poate evidenția un produs/serviciu cu calitate, reducerea prețului, prin reducerea costurilor, sau altfel să-și diferențieze produsul de înlocuitori, dar cu cât vânzările unui produs depind mai mult de modificările prețurilor înlocuitorilor, cu atât influenţa forţelor concurenţiale ale înlocuitorilor este mai puternică.

În al treilea rând, concurența dintre înlocuitori depinde de cât de ușor un cumpărător poate alege un înlocuitor.

Indicatorul cel mai frecvent citat al forței presiunii concurențiale asupra unui producător de la producătorii înlocuitori este rata de creștere a vânzărilor.

Forțe ale concurenței cauzate de amenințarea apariției de noi concurenți.

Cât de gravă este amenințarea de la posibila intrare pe piață a unor noi concurenți depinde de două grupuri de factori:

bariere de intrare;
răspunsul așteptat al firmelor la noii veniți în industrie.

Porter constată existența următoarelor bariere principale la intrare:

1. scară de producție eficientă;
2. efectul ciclului de viață al produselor (uneori realizarea unor costuri unitare scăzute depinde de experiența producerii produsului și de alte beneficii primite în timpul dezvoltării produsului;
3. preferințele consumatorilor și loialitatea față de anumite mărci;
4. nevoia de capital (cu cât este mai mare cantitatea de investiție necesară pentru a asigura intrarea cu succes pe piață, cu atât mai puțin dispus să intre pe această piață);
5. bariere sub formă de costuri suplimentare asociate cu accesul la surse mai ieftine de materii prime, brevete și know-how, experiență de producție, capital fix dobândit la prețuri mai mici (din cauza inflației), amplasări convenabile ale fabricilor etc.;
6. acces la canalele de distribuție;
7. măsuri și politici guvernamentale (aici ne referim la regulile și restricțiile legale aplicate pe această piață).

Răspunsul așteptat al firmelor față de noii veniți în industrie va fi mai agresiv dacă:

Firmele existente au fost agresive înainte, apărându-și pozițiile pe piață;
Firmele existente dețin cele mai importante active financiare;
firmele existente au legături puternice cu canalele de distribuție;
Firmele existente sunt dispuse și capabile să folosească politici de reducere a prețurilor pentru a-și menține cota de piață.
Cererea de bunuri și/sau servicii crește lent;
Pentru firmele existente, părăsirea pieței este mult mai costisitoare decât lupta până la capăt (din cauza investițiilor costisitoare în echipamente speciale, a acordurilor cu sindicatele, a legăturilor strânse cu producția altor produse).

Un indicator al reacției firmelor este și orientarea celui mai înalt eșalon de personal al firmelor concurente, atenția acestora către cercetare, dezvoltare, publicitate, echipamente tehnologice, părerea lor despre ei înșiși și despre afacerea lor.

Trebuie adăugat că amenințarea intrării de noi firme tinde să se schimbe odată cu schimbarea condițiilor economice de piață în general.

Influența concurențială a furnizorilor depinde în principal de cât de importante sunt aceste componente ale costurilor pentru cumpărător (dacă oferta unui anumit grup de furnizori reprezintă o pondere semnificativă din costurile totale, atunci gradul de influență al furnizorilor crește).

Influența furnizorilor este mai puternică dacă au loc următorii factori:

costurile de producție joacă un rol important pentru cumpărător;
Furnizorii sunt mai multe firme mari care nu sunt constrânse de concurență intensă;
Produsele furnizorilor sunt atât de diferențiate încât este dificil și costisitor pentru cumpărător să treacă de la un furnizor la altul;
· cumpărătorii nu sunt clienți importanți pentru firmele furnizori, adică. furnizorii nu sunt blocați într-o anumită industrie;
· furnizorii nu concurează cu producătorii de înlocuitori din alte industrii;
· de la unul sau mai mulți furnizori există o amenințare reală de integrare directă în afacerile industriei cumpărătorului;
· firmele-cumpărători nu manifestă înclinaţie spre integrarea pe pieţele furnizorilor.

Necesitatea analizei pozitiei concurentiale.

În procesul de tranziție pe piață, întreprinderile s-au confruntat cu multe probleme de supraviețuire. Accesul deplin la mediul extern a adus nu atât noi oportunități, cât și noi probleme pentru funcționarea eficientă a întreprinderii pe piață. Întreprinderile au ajuns la introducerea marketingului și până astăzi vin doar din cauza situației dificile cu vânzarea propriilor produse. Acest lucru este tipic pentru majoritatea întreprinderilor interne. Și adesea, departamentul de marketing nou creat se transformă într-un al doilea departament de vânzări. De asemenea, de multe ori conducerea nu înțelege pe deplin esența marketingului și „leagă” salariul specialiștilor departamentului de marketing de volumele vânzărilor. Și ca urmare, marketerii nu au suficient timp sau motivație semnificativă pentru o analiză constantă și cuprinzătoare a pieței. Acțiunile conducerii sunt de înțeles - este necesar să vindeți produse și să obțineți un profit acum și la maximum și să nu cheltuiți timp, bani și eforturi ale specialiștilor pentru ca aceștia să efectueze cercetări, ceea ce adesea nu aduce un efect rapid și rapid. rentabilitate sută la sută. Astfel, prin crearea unui departament de marketing, compania speră să obțină consumatori suplimentari și să asigure vânzarea produselor sale.

Între timp, concentrându-se exclusiv pe vânzări, compania nu poate controla pe deplin situația. Este „fierbe în suc propriu”, neconștient de pericolul de a deveni un outsider în industrie.

Managementul are adesea o amăgire - „ne cunoaștem concurenții, nu trebuie să monitorizăm constant situația din industrie...”. Această amăgire duce la faptul că întreprinderea îngheață la un anumit stadiu de dezvoltare. Datorita faptului ca pozitia competitiva nu este clar definita, conducerea incepe sa inteleaga ca ceva nu merge bine abia dupa o scadere evidenta a vanzarilor. În această situație, de regulă, se încearcă stabilirea vânzărilor prin căutarea de tot mai multe piețe noi pentru produsele lor, în timp ce ciclul său de viață, de exemplu, datorită dezvoltării tehnologiei de la concurenți, este deja în stadiul de reziduală. cerere. Sau, de exemplu, găsirea de noi materii prime a permis concurenților să reducă semnificativ prețurile produselor lor. Acest lucru arată în mod clar necesitatea unei monitorizări constante a industriei și a unui studiu cuprinzător al poziției sale competitive în ea.

Informații necesare pentru analiza concurenței

De remarcat faptul că marketingul clasic nu insistă pe un studiu aprofundat al concurenților, se propune pur și simplu să-i ierarhească în funcție de amploarea sortimentului, avantaje externe, caracteristici de calitate, prețuri și sisteme de promovare a produselor. Sunt folosite și opiniile consumatorilor cu privire la produsele concurenților, ceea ce afectează și rangul unui concurent.

În opinia mea, un astfel de studiu superficial este inacceptabil pentru întreprinderile rusești. Cert este că situația pe majoritatea piețelor interne este extrem de instabilă, iar cei care ieri au fost „nimeni” pot deveni lideri mâine și invers. Acest lucru se datorează multor caracteristici și factori macro. Această situație poate fi caracterizată drept „imprevizibilitatea propriei poziții și a poziției vecinilor în piață”.

În acest sens, este necesar să evidențiem problema cu care se confruntă majoritatea marketerilor ruși - cum să prezică schimbările în situația din industrie într-un an, într-un număr de ani. Pentru a răspunde la această întrebare, aveți nevoie de un studiu destul de detaliat al concurenților.

Toate informațiile despre concurenți pot fi clasificate în două grupe: primarși secundar.

Datele obținute special pentru analiza unor aspecte specifice ale activităților unui concurent sunt informații primare. Principalele metode de colectare a informațiilor primare sunt observațiile, sondajele și experimentele. Cu ajutorul lor se stabilesc fapte de interes, sunt descrise cantitativ și calitativ acțiunile unui concurent. Principalele surse de informare primară despre concurenți sunt, de regulă: canalele de distribuție a produselor, furnizorii și consumatorii de produse; agenții de publicitate, agenți de vânzări, firme de marketing care deservesc un concurent, personal de inginerie, vânzări și management al întreprinderii unui concurent, servicii analitice speciale.

Principalul avantaj al informațiilor primare: viteza de răspuns la întrebările de interes, simplitatea reducerii sale ulterioare în forma dorită, prezentarea unei opinii „în direct” despre activitățile unui concurent.

Dezavantajele informațiilor primare sunt: subiectivitatea, incompletitudinea, gradul ridicat de nesiguranță, dificultatea de acces și costul ridicat (în cazul personalului întreprinderii și al serviciilor analitice speciale).

Informațiile secundare despre un concurent includ date care au fost supuse unei prelucrări analitice preliminare, ale căror scopuri, de regulă, nu coincid cu scopurile analizei. În acest sens, aceste informații necesită proceduri suplimentare de selecție, clasare și compilare care le aduc în forma necesară analizei. Principalele surse de informații secundare includ: rapoarte privind activitățile de producție și economice, articole despre activitățile unui concurent în presa periodică, publicații de referință privind condițiile pieței, tendințele și problemele dezvoltării acesteia, inclusiv date despre un concurent, interviuri publicate ale conducerii. personalul și conducerea companiei, opiniile consumatorilor despre caracteristicile produsului unui concurent.

Probleme asociate cu colectarea informațiilor necesare.

Trebuie remarcat că adesea, informațiile de mai sus nu sunt în mod clar suficiente pentru a face o imagine a concurenței. Un studiu aprofundat necesită, de asemenea, informații secundare de natură confidențială, de exemplu, volumele de producție ale unui anumit articol din nomenclatură, programul de producție, baza de expediere a unei întreprinderi concurente, care include și o descriere a tuturor consumatorilor săi. În general, un studiu aprofundat al unui concurent începe cu o analiză a indicatorilor financiari (datele bilanțului) - aici puteți urmări deja dinamica dezvoltării concurentului și puterea relativă a acestuia.

Toate informațiile secundare privind gradul de accesibilitate pot fi împărțite în trei grupuri:

informații deschise(nomenclator, preturi, caracteristici de calitate ale produselor, sistem de promovare, prezenta pe piata).
Informații deschise condiționat(bilanţul întreprinderii, contul de profit şi pierdere, ratingul întreprinderii).
Informații închise(volume de producție defalcate pe linii de nomenclatură, program de producție, bază de expediere, tehnologii aplicate).

La colectarea și analizarea informațiilor, apar o serie de probleme: primul grup este caracterizat de informații incomplete pentru un studiu complet al situației concurențiale de pe piață, al doilea grup este adesea caracterizat de lipsă de încredere - întreprinderile autohtone tind să falsifice bilanțul. date în scopul sustragerii de taxe, de ex. este posibilă o evaluare inexactă a puterii unui concurent și, în cele din urmă, al treilea grup este caracterizat de acces închis sau cost extrem de ridicat.

Pentru a rezolva problemele de nesiguranță, este de dorit să se colecteze informații din diverse surse (independente), ceea ce crește obiectivitatea rezultatelor obținute. Aici, o modalitate bună este să cântăriți în mod expert sursele de informații în funcție de fiabilitatea lor relativă sau de credibilitatea sursei. Soluția problemelor cu a treia grupă de informații se vede în creșterea finanțării marketingului în întreprindere. După cum arată practica, nici un studiu serios al activităților concurenților nu este complet fără utilizarea unor astfel de informații.

Metode de analiza a pozitiei competitive a unei intreprinderi in industrie.

Toate metodele de studiu a poziției competitive a unei întreprinderi pot fi împărțite în două grupuri.

Primul grup- parametrice (în principal pe baza informațiilor primare, când sunt selectați parametrii pentru compararea concurenților și sunt clarificate opiniile consumatorilor, vânzătorilor, furnizorilor cu privire la acești parametri, apoi informația este redusă la o formă convenabilă - o matrice sau tabel). Avantajul acestor metode este viteza și ieftinitatea relativă, dar în același timp există pericolul subiectivității și inexactității opiniilor. Este destul de dificil să urmăriți puterea sau slăbiciunea unui concurent, mai ales că este imposibil să faceți previziuni ale dezvoltării acestuia.

A doua grupă- estimări de rating (aici se folosesc informațiile obținute prin intervievarea managerilor și situațiile financiare consolidate ale concurenților, apoi se construiește un model matematic clar, pe baza căruia toate datele despre concurenți sunt reduse la indicatori de coeficienți). Pe baza indicatorilor, se construiește un rating al întreprinderilor. Avantajul evident al acestor metode este acuratețea suficientă și capacitatea de a identifica poziția exactă a propriei întreprinderi în industrie.

Dar, în opinia mea, este necesar să adăugăm un alt grup de metode legate de un studiu mai detaliat al industriei - o analiză aprofundată a concurenților și realizarea de prognoze pentru dezvoltarea industriei. Aici este nevoie de informații care să dezvăluie mecanismele interne ale concurentului. Astfel de informații pot include date privind volumele de producție defalcate în articole individuale de nomenclatură, date detaliate despre exporturi și expedieri, planuri de producție etc. Pe baza acestor date, este posibil să se construiască un model al comportamentului unui concurent, al stării sale viitoare. Aceste tehnici vă vor permite să obțineți un avantaj imens față de concurenți și, eventual, să câștigați competiția, dacă sunt utilizate corect.

Este imposibil să nu remarcăm specificul celui de-al treilea grup de metode - există o linie destul de subțire între aceste metode și spionajul industrial și este nevoie de o atenție specială aici.

Abordare situațională a analizei concurenței pe piață (probleme ale alegerii alternativelor).

În ciuda relevanței evidente a monitorizării constante a poziției competitive a unei întreprinderi, este necesar să se ia în considerare factorul costului ridicat al informației și o marjă de timp pentru luarea unei decizii. În determinarea compoziției datelor de utilizat, este important să se cântărească constant acești factori în raport cu semnificația rezultatelor obținute în timpul analizei. Cu alte cuvinte, este necesar să-ți stabilești corect poziția în ceea ce privește rezultatele obiective, ci mai degrabă „scumpe” și „ieftine”, dar nu suficient de precise, comparând toate acestea cu timpul pentru a lua o decizie.

În funcţie de situaţia de la întreprindere, marketerilor li se recomandă să selecteze informaţiile necesare analizei poziţiei concurenţiale pe baza următorului model (Fig. 1.).

Orez. 1. Model pentru selectarea informațiilor necesare analizei industriei.

Modelul prezentat presupune alegerea acestei sau acelea informații pentru analiza concurenților în următoarele condiții:

Blocul 1- este necesar să se răspundă rapid la problema actuală, cu o lipsă de finanțare pentru cercetarea de marketing. Aici puteți selecta doar informații generale, cum ar fi: numărul concurenților din industrie, liniile lor de produse, prețurile, evaluările întreprinderilor - concurenți în presă, caracteristicile externe ale sistemelor de promovare etc. Ca urmare, este probabil să existe date insuficiente pentru o analiză cu drepturi depline a industriei.

Blocul 2, o sarcină tactică este, de asemenea, rezolvată aici, cel mai adesea - o determinare rapidă a locului cuiva în industrie. Cu o finanțare suficientă, se recomandă utilizarea ratingurilor gata făcute de la cele mai mari companii de consultanță sau agenții de rating pentru aceasta. Practic, acestea sunt companii precum: Standard & Poor "s, Dun & Bradstreet, Moody" s etc., iar în Rusia - Agenția de rating Expert RA, agenția AK & M etc. Scorul de rating vă permite să navigați rapid și eventual accepta care -sau o decizie, dar nu permite construirea de planuri pentru viitor. De asemenea, baza evaluării clădirilor este performanța financiară a întreprinderii, iar în Rusia este posibilă falsificarea și, prin urmare, o evaluare incorectă.

Blocul 3- acest bloc este discutabil, deoarece probabil este imposibil să se efectueze o analiză aprofundată a industriei ieftin și rapid.

Blocul 4, aici cel mai probabil - întreprinderea se află într-o situație de criză și conducerea vede o ieșire într-o schimbare rapidă a comportamentului întreprinderii pe piață. În acest caz, pentru a vă orienta rapid cu privire la capacitățile întreprinderii dvs. și ale vecinilor din industrie, cel mai bine este să achiziționați un raport de analiză a industriei gata făcut de la o companie de marketing sau consultanță bine stabilită. În acest caz, rezultatul este garantat, dar există și dezavantaje - în primul rând, va trebui să aveți încredere în rezultatele altora, iar în al doilea rând, va trebui să plătiți destul de mult.

Blocul 5- acest bloc caracterizeaza situatia in care este necesara dezvoltarea unei linii de comportament pentru o intreprindere din industrie, fara a avea fonduri mari pentru aceasta si fara a se stradui la un studiu detaliat. În acest caz, cea mai bună modalitate de a analiza concurenții este analiza parametrică bazată pe informații primare. Cu o implementare adecvată, este posibil să obțineți rezultate bune.

Blocul 6- acest bloc, ca și blocul 3, este discutabil, dar din alte motive - este indicat să analizăm concurenții pe o perioadă lungă și costisitoare, și chiar fără un grad suficient de detaliu? Cel mai probabil nu, dar dacă tot trebuie, atunci vă putem sfătui să dezvoltați singur un rating al întreprinderilor, deși vor apărea o mulțime de dificultăți și vor exista costuri financiare destul de mari.

Blocul 7 caracterizează situația în care conducerea întreprinderii simte că conducerea în industrie, pe care o deține de mulți ani, a început să „se clatine” și este necesar să se studieze în detaliu concurenții săi, care până de curând nu erau vizibili. Aici este posibil să se facă previziuni pentru dezvoltarea industriei pe cont propriu, de către forțele departamentului de marketing. Poate utilizarea managementului de proiect.

Blocul 8- acest bloc arată cel mai probabil nu o situație anume, ci o monitorizare constantă a situației din industrie. Acesta este cel mai eficient bloc care vă permite să păstrați controlul asupra tuturor concurenților și să răspundeți cel mai eficient la schimbările pieței.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că necesitatea monitorizării constante a industriei este evidentă, dar există multe opțiuni pentru utilizarea resurselor financiare și a timpului. Astfel, folosind cu înțelepciune cunoștințele marketerilor, este posibil să obțineți o mulțime de avantaje pentru a obține leadership în industrie sau pur și simplu pentru a supraviețui în ea.

Misiunea IP „Koshlyak E.P.” este de a satisface nevoile locuitorilor din regiunea Omsk în îmbrăcăminte de înaltă calitate și ieftină.

Scopul strategic al întreprinderii este de a deveni lideri pe piața de îmbrăcăminte din regiunea Omsk. Subobiectivele sunt: 1) extinderea gamei de mărfuri vândute; 2) creșterea volumelor de activitate și profit; 3) creşterea competitivităţii întreprinderii; 4) intrarea pe noi piețe (piețe ale regiunilor învecinate: Novosibirsk, Chelyabinsk, Tyumen etc.). Ținând cont de extinderea sortimentului, strategia companiei este ofensivă, vizând extinderea pieței de vânzare.

4. Plan de marketing. Planul de marketing se intocmeste pe baza cercetarii de marketing, constand in colectarea, prelucrarea si analiza informatiilor. În timpul implementării lor, piața este împărțită în segmente, se selectează cele mai potrivite dintre ele și se realizează poziționarea mărfurilor pe segmentele selectate. Pozitionarea presupune selectia produsului dumneavoastra dintr-un numar de produse competitive, formularea avantajelor si caracteristicilor sale distinctive din punctul de vedere al cumparatorului. Pozitionarea este motivul pentru care cumparatorul alege acest produs. Să aruncăm o privire la datele cercetării de marketing.

Pentru a efectua o analiză detaliată, este posibil să se construiască matrici de probabilități/impacte, în una dintre care este necesară poziționarea factorilor de mediu identificați care au un impact pozitiv asupra organizației (oportunități), în cealaltă - factori de mediu care au un impact negativ asupra organizației (amenințări). Astfel de matrici sunt date sub forma tabelului 2.9 și tabelului 2.10.

Tabelul 2.9 Matricea de oportunitati

Impactul oportunităților asupra companiei
	Moderat
Probabilitatea realizării oportunităților		Îmbunătățirea nivelului de trai al populației; Schimbarea tehnologiilor de publicitate	Apariția de noi furnizori	Reducerea impozitelor și taxelor
	Ruina si plecarea firmelor-vanzatori;	Preturi mai mici la materii prime si produse finite; Îmbunătățirea managementului	Reducerea normelor obligatorii de legislație; Reducerea șomajului
	Comportamentul nereușit al concurenților; schimbari de moda	Îmbunătățirea tehnologiei de producție

Tabelul 2.10 Matricea amenințărilor

Impactul amenințării asupra companiei
Distrugere	Situatie critica	stare gravă	„Vânătăi” ușoare
Probabilitatea implementării amenințărilor				Eșecuri în furnizarea produselor; Creșterea ratelor inflației; Apariția produselor de înlocuire	Creșterea avantajului competitiv față de concurenți; Fluctuațiile valutare
		Scăderea nivelului de trai al populației; Creșterea impozitelor și taxelor	Modificarea preferințelor consumatorilor; Legislație mai dură	Apariția unui produs fundamental nou; Apariția de noi corporații
		Modificarea nivelului prețurilor; Creșterea șomajului	Apariția de noi firme pe piață; Creșterea concurenței	Naționalizarea afacerilor;

Conform rezultatelor datelor prezentate în tabele, se poate observa că compania IP "Koshlyak E.P." factorii mediului imediat au un impact negativ puternic, de ex. reprezintă cea mai mare amenințare. Doar factorii de macromediu au un impact pozitiv asupra acestei organizații.

Pentru a obține o imagine mai completă, este necesară ierarhizarea datelor obținute în ordinea descrescătoare a gradului lor de impact în tabelul 2.11.

Tabelul 2.11 Oportunități și amenințări externe

	Oportunități
	Îmbunătățirea nivelului de trai al populației	Schimbarea preferințelor de cumpărături
		Apariția produselor de înlocuire
	Dezvoltarea industriei informației	Modificări ale regulilor de import de produse
	Apariția de noi furnizori	Întreruperea aprovizionării cu produse
	schimbari de moda	Apariția unui produs fundamental nou
	Reducerea prețului de achiziție	Scăderea nivelului de trai al populației
	Reducerea impozitelor și taxelor	Creșterea inflației
	Îmbunătățirea managementului	Legislație mai dură
	Creșterea bunăstării populației	Modificarea nivelului prețului
	Ruina și plecarea firmelor-vânzători	Fluctuațiile valutare
	Scăderea normelor imperative ale legislaţiei	Apariția de noi corporații
	Îmbunătățirea tehnologiei de tranzacționare	Creșterea avantajului competitiv față de concurenți
	Propuneri de cooperare din partea antreprenorilor autohtoni	Creșterea impozitelor și taxelor
	Comportamentul nereușit al concurenților	Creșterea concurenței
	Creșterea șomajului
	Deteriorarea situației politice
	Naționalizarea afacerilor
	Intrarea de noi firme pe piata

Astfel, devine clar care dintre anumiți factori externi au cel mai mare impact pozitiv sau negativ asupra companiei.

Matricea SWOT face posibilă aducerea rezultatelor cercetării într-un sistem, stabilirea unor linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente întreprinderii, amenințările externe și oportunitățile, care ulterior vor fi utilizate pentru formularea strategiei acesteia.

Tabelul 2.12 Harta SWOT a activităților IP „Koshlyak E.P.”

Oportunități
1) Creșterea consumului de îmbrăcăminte din import		1) procese inflaționiste;
2) creşterea veniturilor populaţiei;		2) schimbări în condițiile pieței;
3) atragerea de investiţii;		3) modificări ale solvabilității cumpărătorilor;
4) căutarea de noi furnizori;		4) creșterea tarifelor;
5) reducerea costurilor de distribuție;		5) modificarea cererii clienților;
6) creșterea indemnizației comerciale;		6) apariția de noi concurenți
7) Creșterea competitivității		7) modificarea impozitării;

Puncte forte		Părțile slabe
1) o gamă largă;		1) un număr mare de concurenți;
2) un nivel de preț acceptabil;		2) concentrație mare de produse similare;
3) relație bună cu clienții;		3) motivația slabă a angajaților;
4) credite comerciale ale furnizorilor;		4) proces comercial și tehnologic, datorită amplasării întreprinderii;
5) relații strânse și bune cu furnizorii;		5) marcaj comercial ridicat;
6) locație convenabilă;		6) nivelul ridicat al costurilor de distribuție;
7) mărfuri de înaltă calitate;		7) lipsa specialiştilor în domeniul marketingului;
8) personal calificat comercial și operațional;		8) lipsa analizei si planificarii principalelor indicatori economici;

După cum a arătat analiza, cel mai mare număr de puncte a fost acordat puterii câmpului întreprinderii. Pentru o imagine cea mai completă a dezvoltării ulterioare și alegerii strategiei întreprinderii, este necesar să se alcătuiască o matrice SWOT generalizată.

Tabelul 2.13 Matricea SWOT al întreprinderii

Rezultatele calculului au arătat că cea mai mare valoare a fost determinată în domeniul „Forțe și Oportunități”, prin urmare, scopul principal al activității este obținerea unui profit maxim. Pentru a vă îmbunătăți poziția competitivă, vă recomandăm să utilizați:

Strategia de crestere - folosirea punctelor forte ale intreprinderii pentru a realiza oportunitatile asociate mediului extern al activitatilor acesteia;

Extinderea spațiului comercial; Deschiderea de noi pavilioane

Alternative strategice:

Creștere intensivă:

Creșterea vânzărilor produselor existente (utilizarea promovării vânzărilor, căutarea de noi furnizori, controlul calității bunurilor furnizate, monitorizarea prețurilor concurenților);

Creștere diversificată:

Diversificare concentrică (distribuirea de noi produse prin canale de marketing consacrate);

O analiză a deciziilor de marketing la întreprinderea IE "Koshlyak E.P."

Concurența pe piață este un sistem de relații între producători (vânzători) de bunuri și servicii independenți din punct de vedere economic. Are loc numai atunci când producătorii și vânzătorii sunt capabili să răspundă la schimbările din condițiile pieței, la anumite acțiuni ale concurenților lor.

Compania intră în competiție în cele din urmă de dragul profitului. Atunci când studiază mediul competitiv, managerii, pe de o parte, trebuie să evalueze cât de puternică este concurența, cum afectează aceasta activitățile organizației, să identifice principalii concurenți, amenințările reale și potențiale din partea lor; pe de altă parte, ei trebuie să știe cât de puternică este poziția organizației lor și care sunt avantajele sale competitive în confruntarea părților pentru a dezvolta o anumită strategie competitivă.

Din momentul înființării și pe tot parcursul vieții, orice companie sau întreprindere se confruntă cu nevoia de a rezolva problema competitivității care este importantă pentru ei. Cu o diferență uriașă în abordările de management în sistemul de obiective pe termen lung, se pot distinge două grupuri de indicatori care oferă o soluție la principalele sarcini asociate cu dezvoltarea întreprinderii.

Indicatori ai primului grup - cota companiei pe piață, dinamica acesteia, volumul vânzărilor etc. - reflecta (deși în mod indirect) gradul de satisfacție al consumatorilor cu produsele întreprinderii, serviciile acesteia.

Indicatorii celui de-al doilea grup - valoarea profitului, productivitatea muncii etc., reflectă nivelul de eficiență al întreprinderii date. UN. Zaharov, A.A. Zokin „Competitivitatea unei întreprinderi: esență, evaluări, mecanisme de creștere a htpp: www masters. Edu/ru

Indicatorii celui de-al doilea grup au fost luați în considerare în partea 2.1. această teză, deci să aruncăm o privire mai atentă la indicatorii primului grup.

Cifra de afaceri a producției și comerțului cu materiale de construcție în regiunea Omsk în ianuarie-iunie 2004 a fost de 74,0 miliarde de ruble, o creștere de 14,1% față de perioada corespunzătoare din 2003 la prețuri comparabile.

O creștere a cifrei de afaceri în comerț indică faptul că produsele au fost și vor fi la mare căutare, iar o creștere reală a veniturilor cumpărătorilor duce la faptul că consumatorul nu preferă produsele ieftine, ci preferă un raport rezonabil între preț și calitatea produsului. . Mai mult, se acordă prioritate mai multor, ultimul factor, adică. calitate.

În 2003, cifra de afaceri a mărfurilor Neostroy LLC s-a ridicat la 23,91 milioane de ruble. aceasta reprezintă 2,54% din cifra de afaceri totală a comerțului cu materiale de construcție în orașul Omsk (cifra de afaceri a comerțului cu amănuntul în Omsk în 2003 s-a ridicat la 941,29 milioane de ruble).

Pentru fiecare piață de produs, trebuie identificați cei mai periculoși concurenți (prioritari). Primul pas în identificarea concurenților prioritari se face de obicei pe baza anumitor concepte. Deci, în funcție de rolul lor în competiție, toate organizațiile pot fi împărțite în patru grupuri: un lider de piață, un challenger, un adept și o organizație care și-a găsit o nișă de piață.

Lider de piață - organizația cu cea mai mare cotă de piață din industrie. Astfel de organizații sunt, de obicei, lideri în domeniul politicii de prețuri, al dezvoltării de noi produse, al utilizării unei varietăți de sisteme de distribuție și al optimizării costurilor de marketing. Pentru a rămâne lider de piață, o organizație trebuie să opereze pe trei fronturi. În primul rând, încearcă să extindă piața fie prin atragerea de noi clienți, fie prin găsirea de noi utilizări pentru produsele sale, fie prin creșterea frecvenței produselor sale („Mănâncă mai multe fructe – este mai sănătos!”). În al doilea rând, încercați să vă creșteți cota de piață, deși acest lucru nu duce automat la o creștere a cantității de profit, deoarece prețul unei astfel de extinderi poate fi prohibitiv de mare.

Tabelul 2.1 Clasificarea întreprinderilor comerciale din Omsk

Să luăm în considerare mai detaliat cei mai apropiați concurenți ai Neostroy LLC. Principalii concurenți ai întreprinderii sunt: Inside LLC, UM-4 OJSC, Stroyinvestregion CJSC, Portal.

Diagnosticarea mediului concurenţial trebuie considerată cea mai importantă verigă în întregul proces de cercetare de marketing, deoarece ea stă la baza realizării şi menţinerii avantajelor competitive ale întreprinderii. În fața concurenței crescute pe piețele globale și locale, problema creării și menținerii avantajelor competitive este una dintre cele mai urgente.

Liderul pe piața organizațiilor de construcții din Omsk este compania de construcții Attika, urmată de DSK-3 LLC, PE Svirkov N.A. și UM-4 OJSC, puteți vedea, de asemenea, că printre adepții de piață ai Neostroy LLC se află pe o poziție de lider .

Pentru a identifica avantajele competitive ale Neostroy LLC, a fost alcătuit un chestionar pentru clienți, atât organizația noastră, cât și clienții care plasează comenzi concurenților. Deoarece cumpărătorii pot cumpăra bunuri, atât de la noi, cât și de la concurenții noștri.

În total, au fost intervievați 150 de clienți ai companiei noastre, care sunt și clienți ai concurenților noștri.

Unul dintre avantajele Neostroy LLC față de concurenții săi este gama de mărfuri oferită, disponibilitatea bunurilor în organizație fiind verificată zilnic pentru a controla implementarea și depunerea cererilor.

Un alt avantaj incontestabil al Neostroy LLC este nivelul de servicii. Compania este pe bună dreptate mândră de personalul său (în 2001, la concursul orașului „Best Seller” SRL „Neostroy” a luat 3 premii I).

De asemenea, fără îndoială, avantajul Neostroy LLC este calitatea mărfurilor oferite, iar cumpărătorii au remarcat acest lucru, dintre organizațiile testate, doar Neostroy LLC are cel mai mare scor.

Promovarea vânzărilor în mod clar nesatisfăcătoare, trebuie menționat că practic nu există metode de stimulare la întreprindere, ceea ce nu se poate spune despre Inside LLC, unde există întotdeauna un sistem bun de reduceri. Acest lucru se explică prin faptul că Inside LLC există din cea mai mare fabrică din oraș și se bucură de sprijinul său nelimitat.

Este destul de evident că Neostroy LLC are avantaje competitive pe piață (în rândul segmentului său țintă), dar trebuie să ne ferim de concurentul nu mai puțin progresist, Inside LLC.

Informații necesare pentru analiza concurenței

De remarcat faptul că marketingul clasic nu insistă pe un studiu aprofundat al concurenților. Dar, pentru întreprinderile rusești, un astfel de studiu superficial este inacceptabil. Cert este că situația pe majoritatea piețelor interne este extrem de instabilă, iar cei care ieri au fost „nimeni” pot deveni lideri mâine și invers. În acest sens, este necesar să evidențiem problema cu care se confruntă majoritatea marketerilor ruși - cum să prezică schimbările în situația din industrie într-un an, într-un număr de ani.

Toate informațiile despre concurenți pot fi clasificate în două grupe: primar si secundar.

Datele obținute special pentru analiza unor aspecte specifice ale activităților unui concurent sunt informații primare. Principalele metode de colectare a informațiilor primare sunt observațiile, sondajele și experimentele. Principalele surse de informare primară despre concurenți sunt, de regulă: canalele de distribuție a produselor, furnizorii și consumatorii de produse; agenții de publicitate, agenți de vânzări, firme de marketing care deservesc un concurent, personal de inginerie, vânzări și management al întreprinderii unui concurent, servicii analitice speciale.

Informațiile secundare despre un concurent includ date care au fost supuse unei prelucrări analitice preliminare.Principalele surse de informații secundare includ: rapoarte privind activitățile de producție și economice, articole despre activitățile unui concurent în periodice, publicații de referință privind condițiile pieței, tendințele și problemele sale. dezvoltare, inclusiv date despre un concurent, interviuri publicate cu personalul de conducere și conducerea companiei, opiniile consumatorilor despre caracteristicile produselor unui concurent.

Probleme legate de colectarea informațiilor necesare

Trebuie remarcat că adesea, informațiile de mai sus nu sunt în mod clar suficiente pentru a face o imagine a concurenței. Un studiu aprofundat necesită și informații secundare, care începe cu o analiză a indicatorilor financiari (datele bilanțului) - aici puteți urmări deja dinamica dezvoltării unui concurent și puterea relativă a acestuia.

Toate informațiile secundare în funcție de gradul de accesibilitate pot fi împărțite în trei grupe: 1. Informații deschise (nomenclator, prețuri, caracteristici de calitate ale produselor, sistem de promovare, prezență pe piață). 2. Informații deschise condiționat (bilanţul întreprinderii, contul de profit și pierdere, ratingul întreprinderii). 3. Informații secrete (volume de producție defalcate pe linii de produse, program de producție, bază de expediere, tehnologii aplicate).

Dar primul grup se caracterizează prin caracterul incomplet al informațiilor în studiul situației de pe piață,

Al doilea grup este adesea caracterizat de lipsă de încredere - întreprinderile autohtone au tendința de a falsifica datele bilanțului pentru a se sustrage de la impozite, de exemplu. este posibilă o evaluare inexactă a puterii unui concurent și, în cele din urmă, al treilea grup este caracterizat de acces închis sau cost extrem de ridicat.

Există două metode de analiză a poziției competitive a unei întreprinderi în industrie. Prima grupă este parametrică (în principal bazată pe informații primare).Avantajul acestor metode este viteza și relativ ieftinitatea lor, dar în același timp există pericolul subiectivității și inexactității opiniilor.

A doua grupă este evaluările (aici se folosesc informațiile obținute prin intervievarea managerilor și situațiile financiare consolidate ale concurenților, apoi se construiește un model matematic clar, pe baza căruia toate datele despre concurenți sunt reduse la indicatori de coeficienți). Pe baza indicatorilor, se construiește un rating al întreprinderilor. Avantajul evident al acestor metode este acuratețea suficientă și capacitatea de a identifica poziția exactă a propriei întreprinderi în industrie. Dar în Rusia este necesar să se adauge încă un grup de metode - o analiză aprofundată a concurenților și pregătirea previziunilor pentru dezvoltarea industriei. Aici este nevoie de informații care să dezvăluie mecanismele interne ale concurentului. Astfel de informații pot include date privind volumele de producție defalcate în articole individuale de nomenclatură, date detaliate despre exporturi și expedieri, planuri de producție etc. Pe baza acestor date, este posibil să se construiască un model al comportamentului unui concurent, al stării sale viitoare. Aceste tehnici vă vor permite să obțineți un avantaj imens față de concurenți și, eventual, să câștigați competiția, dacă sunt utilizate corect.

Abordarea situațională a analizei concurenței pe piață (probleme ale alegerii alternativelor)

În funcţie de situaţia de la întreprindere, marketerilor li se recomandă să selecteze informaţiile necesare analizei poziţiei concurenţiale pe baza următorului model (Fig. 1.).

Fig.1.

Modelul prezentat presupune alegerea acestei sau acelea informații pentru analiza concurenților în următoarele condiții:

Blocul 3- acest bloc este discutabil, deoarece probabil este imposibil să se efectueze o analiză aprofundată a industriei ieftin și rapid.

Blocul 4, aici, cel mai probabil, întreprinderea se află într-o situație de criză și conducerea vede o ieșire într-o schimbare rapidă a comportamentului întreprinderii pe piață. În acest caz, pentru a vă orienta rapid cu privire la capacitățile întreprinderii dvs. și ale vecinilor din industrie, cel mai bine este să achiziționați un raport de analiză a industriei gata făcut de la o companie de marketing sau consultanță bine stabilită. În acest caz, rezultatul este garantat, dar există și dezavantaje - în primul rând, va trebui să aveți încredere în rezultatele altora, iar în al doilea rând, va trebui să plătiți destul de mult.

Blocul 8- acest bloc, cel mai probabil, nu prezinta o situatie anume, ci monitorizare constanta a situatiei din industrie. Acesta este cel mai eficient bloc care vă permite să păstrați controlul asupra tuturor concurenților și să răspundeți cel mai eficient la schimbările pieței.

Ar putea fi util să citiți: