Toyota Production System (TPS) și Lean Manufacturing. Structura și principiile construirii sistemului Toyota Sistemul de producție Toyota

A se sprijini este un sistem de management în care produsele sunt fabricate exact conform cerințelor clientului și cu mai puține defecte în comparație cu produsele realizate folosind tehnologia de producție în masă. Acest lucru reduce costul forței de muncă, spațiu, capital și timp.

Pentru ce este exact BP?

Creșteți rentabilitatea capitalului prin reducerea stocului și reducerea timpului de la comandă până la livrare.

Asigurarea creșterii afacerii prin delegarea responsabilității și eliberarea proprietarului sau managerului de problemele curente.

declin și asigurând .

Schimbarea atitudinii față de concurență printr-un accent mai mare pe cererile clienților, și nu pe compararea ofertei dvs. cu altele de pe piață.

Utilizarea potentialului intern al angajatilor si al intreprinderii prin implicarea tuturor in procesul de rezolvare a problemelor.

Principii

1. Orientare către client

3. Organizarea celulelor de producție

Live arată așa:

Scop: creșterea productivității muncii. O persoană poate atinge o astfel de perfecțiune încât poate deservi mai multe echipamente simultan.

4. Reducerea duratei de eliberare a comenzii

Tot ceea ce facem este să ținem evidența timpului dintre clientul care plasează o comandă și primirea plății pentru munca efectuată. Scurtăm această perioadă de timp eliminând deșeurile care nu adaugă valoare ( , 1988).

Este necesar să ne asigurăm că trece cât mai puțin timp posibil din momentul în care un client depune o cerere până în momentul în care își primește comanda.

În acest proces, trebuie să vă concentrați pe două concepte: timpul ciclului și timpul takt.

Durata ciclului(durata lansării comenzii) este durata produsului prin întregul flux de la început până la sfârșit.

Takt time este frecvența cu care produsele finite părăsesc linia. Timpul takt-țintă este determinat de cererea pieței (de exemplu: avem nevoie de 2 mașini pe zi).

Producția de masă are un timp takt foarte scurt (trage ca o mitralieră), dar un timp de ciclu foarte lung (fiecare dintre unități este produsă pentru o perioadă lungă de timp). pe lângă înghețarea activelor materiale sub formă de lucrări în curs, acest lucru reduce, de asemenea, foarte mult rata de producție a mărcilor rare de produse.

5. Flexibilitate

În producția de masă, reajustarea echipamentului este extrem de rară - echipamentul produce piese în loturi gigantice. Lean manufacturing tinde să producă piese în loturi mici, astfel încât echipamentul trebuie reutilat în mod frecvent. De aceea are un instrument foarte dezvoltat

6. Eliminarea deșeurilor

Pentru a scurta timpul ciclului, deșeurile sunt eliminate. Deșeurile sunt orice lucru care nu adaugă valoare produsului final. Profitul crește prin eliminarea pierderilor de producție.

Tipuri de pierderi:

Supraproducţie- toate produsele nevândute care aglomerează depozitul de produse finite;

Excesul de inventar- Bani cheltuiți pe ei, dar stau inactiv. Se strică, se pierd. Necesită inventar. Toate acestea sunt costuri suplimentare;

Aşteptare- oameni, piese, produse. Tot ce este inactiv stă fără mișcare într-o coadă undeva;

transport- scaderea timpului si distantei;

Mișcări suplimentare în timpul operațiunilor de lucru- munca neoptimizată a oamenilor cu mâinile lor. Muncă suplimentară din cauza imperfecțiunii instrumentului.

Supraprocesare- când facem ceea ce clientul nu are nevoie;

Defecte, căsătorie;

Potențialul nerealizat al angajaților.

7. Logistica intra-magazin

Fluxul valoric, precum și fluxurile de aprovizionare, ar trebui să se deplaseze în aceeași direcție ori de câte ori este posibil, excluzând fluxurile de retur și de traversare. Lungimea traseelor de călătorie ar trebui să fie, de asemenea, cât mai scurtă posibil. Pentru a face acest lucru, folosiți instrumentul „Spaghetti Diagram”, cu care analizăm toate mișcările, apoi decidem cum să le optimizăm.

8. Toți cei implicați în procesul de îmbunătățire

Pentru a elimina 8 tipuri de pierderi, toți angajații companiei, în frunte cu prima persoană, trebuie să se ocupe constant de asta. este cheia succesului.

Acest lucru este foarte util pentru implicare:

Acest lucru va necesita o derogare în favoarea recunoaşterii deschise a problemelor. Refuzul de a rezolva probleme prin înlocuirea oamenilor sau prin „găsirea și pedepsirea celor responsabili”.

În caz contrar, procesul dumneavoastră de îmbunătățire se va întrerupe, determinând angajații să o facă .

Cum arată în practică:

Sau cam asa:

Caracteristica cheie a îmbunătățirii este continuitatea. Nu puteți reconstrui întreprinderea și apoi nu vă întoarceți la această problemă. Un proiect este ceva care are un început și un sfârșit. Iar procesul de îmbunătățire ar trebui să fie un vector.

Cât de des trebuie să te antrenezi pentru a fi sportiv? În mod constant. Cât de des trebuie să-ți îmbunătățești abilitățile pentru a fi profesionist? În mod constant.

Tot cu productie. Japonezii sunt în fruntea planetei în acest sens și au o piatră de temelie: îmbunătățirea continuă. Non-stop de zeci de ani.

Cum gândesc japonezii despre rău: muncă zilnică + îmbunătățire

Cum gândesc japonezii corect: Munca zilnică = Îmbunătățire

Îmbunătățirea trebuie să fie continuă. Nu poți să faci ceva sănătos o dată și să trăiești până la 100 de ani. Modul corect de viață trebuie menținut pe tot parcursul vieții în mod continuu.

Mai multe despre îmbunătățire:

Cultivarea construiește o anumită rutină:

Dacă faceți transformări și nu mai reveniți la această problemă, atunci iată ce se va întâmpla:

De asemenea:

9. Du-te la gemba (vino și vezi)

Cel mai important principiu de îmbunătățire și implicare. Constă în faptul că șefii nu ar trebui să fie implicați în dezvoltarea întreprinderii din birouri. Ei trebuie să meargă la atelier și să urmărească cum se face munca. Sau du-te și uită-te la locul unde are loc căsătoria. Căutați cauza. Șeful japonez merge mereu în față. Unde se creează valoare.

Ajungând la locul creării valorii (gembu), trebuie să căutați cauzele principale ale problemelor. Nu trageți de vârfuri, ci săpați până la rădăcină. Pentru a face acest lucru, există o metodă „5 De ce?”. De 5 ori sau mai multe la rând punând întrebarea „de ce?” unui muncitor de pe șantier, puteți afla „de unde cresc picioarele”. Și ia măsuri. Mai mult:

Este vorba despre fluxul de valoare. În general, problemele trebuie căutate nu numai în gemba, ci și în administrație.

10. Orientat pe proces, nu pe rezultat

Putem fi lăudați dacă ați înșelat cumva sistemul și ați ieșit dintr-o problemă de moment. Am scos piese dintr-o altă comandă (care vor fi expediate în 2 zile, nu astăzi) sau am intrat manual în prioritatea lucrării site-ului de producție de piese metalice pentru a refabrica unele piese pierdute la comanda dumneavoastră, care este expediată astăzi .

Comanda a fost expediată cu păcat în jumătate și toate aceste „fuh!” expirat. Acum trebuie să ne dăm seama de ce s-a întâmplat acest lucru în această ordine. Cum s-au pierdut piesele fabricate și de ce cele achiziționate nu au ajuns la timp. Dar asteapta! Tocmai am ridicat piese de la o comandă care va fi expediată poimâine! Acum trebuie să ne gândim urgent cum să-l expediem. În plus, am intervenit cu prioritatea secțiunii metalice, iar acum funcționează cu întârziere și trebuie făcut ceva urgent și în acest sens! Prin urmare, nu există timp acum să investighem de ce s-a întâmplat acest lucru. Și apoi, da, a funcționat. Rezultatul este acolo. Și acesta este cel mai important lucru! (Nu)

În producția slabă, este necesar să se îmbunătățească constant procesul, iar apoi va da deja un rezultat stabil.

Mai mult:

11. Sistem 5S

5C este un sistem de organizare a spațiului de lucru, stabilirea și menținerea ordinii, curățeniei, disciplinei și crearea condițiilor de muncă sigure. Sistemul 5C ajută la eliminarea rapidă a gunoiului acumulat la locul de muncă și la birou și la eliminarea aspectului acestuia în viitor.

Sistemul este necesar pentru implicarea tuturor, iar 5S este foarte util pentru creșterea productivității. Când am scăpat de tot ce nu este necesar, am pus toate articolele la locul lor, le-am semnat locurile de depozitare și monitorizăm curățenia și ordinea, acest lucru reconstruiește foarte mult mințile oamenilor. Le setează pentru îmbunătățire. De asemenea, oamenii care nu doresc să ia parte la acest lucru devin foarte vizibili.

În Japonia, nimeni nu s-a ferit vreodată de la „îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii” fără câștig monetar direct. Toate acestea creează o filozofie, creează un spirit. Nu totul se măsoară în bani. De asemenea este si

Mai mult:

12. Refuzul controlului în masă

Refuzul de a verifica în masă produsele la ieșire, precum și refuzul de a pune un angajat QCD după fiecare mașină. În schimb, repartizarea sarcinilor cu verificare către lucrătorii înșiși în etapele ulterioare ale lucrării. Acest lucru este posibil doar într-o cultură a cultivării, în care făptașii nu sunt pedepsiți sau amendați, ci pur și simplu încearcă să afle ce a cauzat căsătoria și să elimine posibilitatea căsătoriei în viitor. De exemplu, prin introducerea unor metode de protecție împotriva erorilor neintenționate (Poka-yoke):

Atunci muncitorii nu se vor teme să raporteze piesele defecte unul altuia, iar angajații QCD nu vor fi necesari într-un astfel de număr.

Acest lucru este mai bine decât verificarea tuturor produselor la sfârșit, deoarece în cele din urmă, s-au cheltuit deja mult mai multe resurse pentru aceasta decât dacă căsătoria ar fi fost descoperită în primele etape. Prin urmare, dacă într-una dintre secțiuni are loc o căsătorie, transportorul este oprit până când află ce este în neregulă. Pentru a nu conduce căsătoria mai departe. Japonezii au fost chiar primii care au venit cu o tehnologie care oprește automat echipamentul atunci când are loc o căsătorie.

13. Standardizare + formare la locul de muncă + supraveghere

Îmbunătățirile sunt inutile dacă nu există standarde la locul de muncă. Pentru că dacă nu există un standard - .

Trebuie să standardizați operațiunile astfel:

Odată ce standardele sunt implementate, cele mai bune practici ar trebui replicate prin instruire:

Apoi, implementarea standardelor va trebui monitorizată: (structură de control în paralel)

14. Vizualizarea

Pentru ca angajații implicați să îmbunătățească procesele, procesele trebuie să fie vizuale, ușor de înțeles și standardizate. Totul ar trebui să fie vizualizat, transparent și marcat. În apa noroioasă, este complet de neînțeles ce se întâmplă și cum funcționează totul, așa că nu există idei cum să o îmbunătățim. Nicio pierdere vizibilă. Scopul este ca orice persoană, care a venit pe site, să înțeleagă fără a pune întrebări cum funcționează totul aici, cum ar trebui să funcționeze și dacă există încălcări.

Vizualizarea arată astfel:

15. Biroul de Statistică

Lean manufacturing se bazează pe analiză și fapte în deciziile sale. Faptele sunt statistici. Conducerea trebuie să ia decizii pe baza statisticilor de producție.

Discutat în detaliu în cartea „7 Instrumente pentru managementul calității” de Hitoshi Kume

Instrumentul principal de identificare a pierderilor. Artilerie grea, ca să spunem așa. Putem spune că aceasta este o fotografie uriașă a zilei de lucru a întregului proces. Schițăm tot ce se face. Fixăm timpul, fluxurile de informații, numărul de personal în operațiuni, timpul de nefuncționare, defecte și alte informații importante. Pe baza tuturor acestor lucruri, facem o hartă mare, gândindu-ne la care căutăm oportunități de îmbunătățire.

Pe perete este o metodă arhaică. Este posibil în Excel.

Uneori sunt întrebat ce CARTE să citesc pentru a înțelege manufacturarea slabă de la zero.

Sincer, până astăzi nu știam o carte potrivită. De aceea a trebuit să scriu și eu nota „Lean Manufacturing from Scratch”. Și, în sfârșit, a apărut o carte bună! Cineva a încercat. Are o structură bine dezvoltată și infografice interesante. Este de 100 de ori mai bun decât similar .

Am avut deja o postare Lean From Scratch și am decis să atașez această carte postării mele pentru că cartea spune acelasi lucru. Scris la fel de simplu, dar mai detaliat. Prin urmare, cine după această notă vrea să sape mai adânc, puteți descărca cartea de pe link.

sistem de producție Toyota (TPS)

LA anii 1930 Toyota Motor Corporation fabricat în principal camioane simple. La început, acestea au fost mașini de calitate scăzută cu tehnologie de fabricație primitivă (de exemplu, panourile caroseriei au fost bătute în cuie pe cadru cu un ciocan). Toyota nu a fost printre companiile de succes.

În anii 1930, directorii Toyota au citit Azi și mâine (1926) al lui Henry Ford și au călătorit în America, la fabricile Ford și GM, pentru a studia liniile de asamblare. Sistemul de transport, războaiele de precizie și ideea de economii de scară au fost testate în fabrici care fabricau războaie.

Deja înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, Toyota și-a dat seama că piața japoneză este prea mică și cererea prea eterogenă pentru a miza pe producția de masă, profitabilă în Statele Unite. Linia de producție auto din SUA putea produce 9.000 de unități pe lună, în timp ce Toyota producea doar 900 de vehicule pe lună, adică productivitatea Ford era de 10 ori mai mare. Managerii Toyota și-au dat seama că, dacă compania va continua să existe, ideea producției de masă trebuia adaptată la piața japoneză. Dar cum să faci asta?

Masa producție Ford a fost conceput pentru a produce un număr limitat de modele în cantități uriașe. De aceea toate modelele T au fost negre. Toyota trebuia să producă multe modele diferite în loturi mici pe aceeași linie de asamblare. Cerințele consumatorilor de pe piața auto japoneză foarte limitată au fost prea variate pentru a crea o linie de asamblare separată pentru fiecare model.

Ford înota în bani, avea o piață uriașă americană și internațională la dispoziție. Toyota nu avea fonduriși a lucrat pentru o țară mică. Cu resurse și capital foarte modeste, Toyota a fost nevoită să accelereze cât mai mult fluxul de numerar (din momentul primirii comenzii până la vânzarea produsului).

Ford avea un stabilit sistem de alimentare Toyota nu. Toyota nu se putea ascunde în spatele volumului mare și economiilor de scară precum Ford. Ea trebuia să-și adapteze procesul de producție la un mediu diferit, obținând în același timp calitate înaltă, costuri reduse, timpi scurti de dezvoltare și flexibilitate maximă.

Când Eiji Toyoda și managerii săi au plecat într-un tur de studiu de 12 săptămâni în fabricile din SUA în anii 1950, s-au gândit că vor fi uimiți de progresul în producție.

Spre surprinderea lor, ei au descoperit că tehnologia producției de masă s-a schimbat puțin din anii 1930. Un astfel de sistem de producție avea multe dezavantaje. Ei au văzut că echipamentele voluminoase sunt folosite pentru a produce loturi mari de produse, iar piesele în sine rămân latente pentru o lungă perioadă de timp, așteptând să fie trimise la următorul loc, unde, după procesare, istoria se va repeta. Ei au observat că inconsecvența etapelor individuale ale procesului duce la acumularea de stocuri uriașe de componente. Ei au văzut că echipamentul era scump și că eficiența notorie a scăderii prețului unei unități îi obliga pe muncitori să urmărească buna funcționare a echipamentului.

După ce s-au familiarizat cu sistemul tradițional de recompense financiare, și-au dat seama că managerii care reușeau să producă cel mai mare număr de piese, fără a lăsa mașinile și muncitorii să se oprească, primeau bonusuri în numerar, deși munca lor ducea la supraproducție, defecte care, cu loturi uriașe. a pieselor finite, a trecut mult timp neobservat, și debit foarte neuniform. Locurile de muncă erau în dezordine și nimeni nu le-a urmărit starea. Stivuitoarele se grăbeau înainte și înapoi, mișcând munți de piese dintr-un loc în altul. Fabricile semănau cu depozitele, nu cu fabricile de producție. Ca să spunem ușor, ceea ce au văzut nu le-a făcut prea multă impresie. Și-au dat seama că pot concura cu un astfel de adversar.

Când Eiji Toyoda s-a întors, l-a invitat pe managerul fabricii Taiichi Ono în biroul său și ia oferit o nouă provocare: să îmbunătățească procesul de producție al Toyota, astfel încât nivelul de productivitate al companiei să țină pasul cu cel al Ford.

LA anii 1950 Ohno a mers la producție, pe care o cunoștea ca pe dosul mâinii și a început să schimbe regulile jocului. Și-a început nenumăratele raiduri asupra fabricilor Toyota, introducând constant principiile jidoka și fluxul dintr-o singură bucată. Au trecut mulți ani până când a reușit să creeze treptat un nou sistem de producție - Toyota Production System. Desigur, nu numai Ono și echipa sa au luat parte la crearea sa.

Alături de lecțiile lui Henry Ford, TPS a împrumutat multe alte idei din SUA. Unul dintre cele mai importante a fost conceptul de tragere, care se bazează pe principiul de funcționare al americanului supermarketuri. În orice supermarket bun, stocurile de mărfuri de pe rafturi sunt reînnoite pe măsură ce sunt demontate de către clienți, adică pe măsură ce sunt consumate. În atelier, aceasta înseamnă că producția sau reaprovizionarea pieselor din Etapa 1 ar trebui efectuată de îndată ce următoarea Etapă 2 a epuizat aproape tot stocul de piese fabricate în Etapa 1 (adică doar un mic stoc de rezervă). a ramas). În TPS, următorul lot de piese din Etapa 1 este solicitat doar atunci când numărul de piese utilizate în Etapa 2 a fost redus la un minim prestabilit, numit „kanban”. Semnalizează etapei anterioare că este timpul să reumplem stocul de piese. Se pare că detaliile sunt „extrase” de-a lungul lanțului - de la etapele finale ale ciclului de producție până la cele inițiale.

Fără un sistem de tragere, just-in-time, una dintre cele mai importante două componente ale TPS, este imposibil.

În plus, Toyota era entuziasmată de învățăturile pionierului american al calității Edward Deming. A predat seminarii în Japonia despre calitate și productivitate și a predat că în orice sistem de afaceri, prima prioritate a tuturor angajaților organizației este satisfacerea și anticiparea dorințelor consumatorului. El a extins conceptul de „consumator” pentru a include nu doar un consumator extern, ci și unul intern. Orice persoană și orice etapă a procesului de producție ar trebui să fie considerată un consumator căruia trebuie să i se asigure tot ce este necesar și la momentul potrivit. Așa s-a născut principiul lui Deming „următorul proces este clientul tău”. Acesta este unul dintre cele mai importante principii ale conceptului de just-in-time. Acest principiu înseamnă că procesul precedent trebuie să facă întotdeauna ceea ce necesită procesul următor. În caz contrar, just-in-time și sistemul de tragere nu vor funcționa.

În plus, Deming i-a înarmat pe japonezi cu o abordare sistematică a rezolvării problemelor cunoscută sub numele de Ciclul Deming sau ciclul PDCA (Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați). Această abordare a devenit piatra de temelie a îmbunătățirii continue. În japoneză, îmbunătățirea continuă este kaizen. Acest cuvânt denotă un proces de îmbunătățire incrementală, dar continuă, pentru a elimina orice deșeu care crește costurile fără a crea valoare adăugată. De fapt, kaizen înseamnă „schimbare în bine” și se poate referi atât la schimbări majore, cât și la mici schimbări incrementale. Firmele occidentale preferă să parieze pe inovația care permite o singură revoluție, iar îmbunătățirea constantă și graduală este punctul lor slab. De aceea, atunci când se formează antreprenori occidentali, se pune accent pe schimbări mici, treptate. Uneori transformările semnificative, radicale sunt numite cuvântul kaikaku (sau kairyo). Kaizen învață cum să lucrezi eficient în grupuri mici, să rezolvi probleme, să descrii și să îmbunătățești procesele, să colectezi și să analizezi date și să lucrezi în echipă. Kaizen presupune că o decizie sau o propunere trebuie să vină de la lucrători și cere ca orice decizie să fie implementată înainte de discuție deschisă și consens. Kaizen este o întreagă filozofie care implică căutarea excelenței și stă la baza TPS.

LA anii 1960 TPS transformat în detaliu sistem dezvoltat, care ar putea fi aplicat oricărui tip de afacere și oricărui proces.

Componentele principaleTPS deveni:

conceptul de „just-in-time” (JIT, „just-in-time”);

jidoka - calitate de încorporare, autonomizare (automatizare inteligentă), protecție încorporată împotriva erorilor.

Instrumente TPS include următoarele elemente(metode):

determinarea valorii viitorului produs;

construirea unui flux de valoare;

standardizare;

vizualizare;

Întreținerea totală a echipamentelor (TPM);

schimbare rapidă (SMED);

organizarea rațională a locurilor de muncă (5S);

protecția împotriva erorilor - jidoka (poka-yoke);

managementul calității totale (TQM);

îmbunătățire continuă - kaizen.

Aceste elemente formează baza 14 principii care compun abordarea Toyota. Principiile sunt grupate în patru categorii:

filozofia pe termen lung;

procesul corect produce rezultatele corecte (vorbim despre utilizarea unui număr de instrumente TPS);

adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;

Rezolvarea continuă a problemelor fundamentale stimulează învățarea continuă.

Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă dăunează obiectivelor financiare pe termen scurt.

Utilizați o abordare sistematică și strategică atunci când vă stabiliți obiectivele, iar toate deciziile operaționale trebuie să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l aduci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă către obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului cuiva este fundamentul tuturor celorlalte principii.

Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.

Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care lucrarea neterminată rămâne fără mișcare.

Creați un flux de produse sau informații și construiți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

Acest flux ar trebui să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3. Utilizați sistemul de tragere pentru a evita supraproducția.

Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie, la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază este că, cu un sistem just-in-time, articolele ar trebui să fie completate doar pe măsură ce sunt consumate, minimizând WIP și stocarea. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce sunt preluate de client.

Fiți receptivi la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de stocuri în exces.

Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă uniform(heijunsh):lucrează ca o țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul lean manufacturing. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Adesea, acest lucru nu este înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean manufacturing, lucrează la distribuția uniformă a sarcinii în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea timpului de urgență și de oprire, care este tipică pentru producția de masă.

Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere..

Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare. Utilizați toate metodele moderne disponibile de asigurare a calității.

Construiți echipamente care pot recunoaște problemele de la sine și să se oprească atunci când sunt detectate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei atunci când o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente de inteligență umană) - fundația pentru calitatea „înglobare”.

Asigurați-vă că organizația are un sistem de asistență în vigoare pentru a rezolva rapid problemele și pentru a lua măsuri corective.

Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure obținerea „prima dată” a calității cerute și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va crește productivitatea proceselor pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

Utilizați metode de lucru stabile, reproductibile, acest lucru va face rezultatul mai previzibil, va crește coerența lucrării și rezultatul va fi mai uniform. Aceasta este baza fluxului și tragerii.

Capturați cunoștințele acumulate despre proces prin standardizarea celor mai bune practici actuale. Nu împiedicați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolida ceea ce s-a realizat cu un nou standard. Apoi, experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl va înlocui.

Principiul 7. Utilizați controlul vizual pentru ca nicio problemă să nu treacă neobservată.

Utilizați ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde se abat de la acesta.

Nu utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.

Creați sisteme simple de control vizual la locul de muncă pentru a ajuta la menținerea fluxului și a tragerii.

Păstrați rapoartele cât mai scurte posibil pe o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8. Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.

Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc de tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces bine-cunoscut și dovedit.

Înainte de introducerea noilor tehnologii și echipamente, ar trebui efectuate teste pe teren.

Respingeți sau schimbați tehnologia care contravine culturii dvs., care poate distruge stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

Totuși, încurajați-vă oamenii să țină pasul cu noile tehnologii atunci când vine vorba de a găsi noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate și îmbunătățesc fluxul.

Principiul 9. Cultivați lideri care își cunosc bine afacerea, mărturisesc filozofia companiei și o pot învăța altora.

Este mai bine să-ți educi liderii decât să-i cumperi în afara companiei.

Liderul nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să profeseze filosofia companiei și să dea un exemplu personal de atitudine față de afaceri.

Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10. Creșteți oameni extraordinari și formați echipe care urmează filozofia companiei.

Construiți o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile, care sunt împărtășite și acceptate de toți.

Antrenează oameni extraordinari și echipe de lucru pentru a acționa conform unei filozofii corporative care oferă rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a consolida cultura de producție.

Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și pentru a îmbunătăți fluxul prin rezolvarea problemelor tehnice complexe. Echipați oamenii cu instrumente pentru a îmbunătăți compania.

Antrenează necontenit oamenii să lucreze în echipă pentru un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11.Respectă-ți partenerii și furnizorii, provoacă-i și ajută-i să se îmbunătățească.

Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la cauza comună.

Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Oferă-le sarcini provocatoare și ajută-i să le rezolve.

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, ar trebui să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind un monitor de computer.

Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care dvs. le-ați verificat.

Chiar și reprezentanții conducerii superioare a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, abia atunci înțelegerea situației va fi reală, nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, cântărind toate opțiunile posibile; implementând-o, nu ezitați(non-mawashi).

Nu lua o decizie fermă cu privire la un curs de acțiune până când nu ai cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât încotro să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar fii atent.

Nemawashi - este un proces de discuție în colaborare a problemelor și soluțiilor potențiale la care participă toată lumea. Sarcina lui este să colecteze toate ideile și să dezvolte un consens cu privire la ce urmează să meargă. Deși un astfel de proces durează destul de mult, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei.

Principiul 14. Deveniți o structură de învățare printr-o introspecție neobosită(hansei) si imbunatatire continua(kaizen).

Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri. Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va identifica timpul și resursele pierdute. Atunci când pierderile sunt evidente pentru toată lumea, ele pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).

Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dvs., nu permiteți schimbarea personalului, monitorizați promovarea treptată a angajaților și păstrarea experienței acumulate.

La finalizarea etapelor principale și la finalizarea tuturor lucrărilor, faceți o analiză (hansei) a deficiențelor ei și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.

În loc să reinventezi roata atunci când începi un nou loc de muncă sau când apare un nou manager, învață să standardizezi cele mai bune practici.

Potrivit multor experți, esența producției slabe este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă că trebuie să dezvoltați principiile de funcționare ale unei anumite organizații și să le respectați, creând în mod eficient valoare adăugată pentru consumatori și societate. Cu toate acestea, este posibil să se evidențieze pași generali pe această cale.

Pentru crearea unei manufacturi slabeîntr-o anumită întreprindere, este necesar să se efectueze următoarele Pași:

Determinați valoarea produsului.

Determinați fluxul de valoare al acestui produs.

Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului în conformitate cu timpul takt.

Creați un sistem de tragere pentru controlul producției.

Utilizați kaizen pentru a elimina definitiv risipa, a reduce volumele de loturi, a micșora supermarketurile și a extinde distribuția fluxului continuu.

Manufactura - procesul de fabricare a bunurilor sau de furnizare de servicii consumatorilor. Este un proces care utilizează resurse intangibile precum idei, creativitate, cercetare, cunoștințe, înțelepciune etc. De obicei, este un proces manual, mecanic sau chimic care transformă resursele materiale de intrare, cum ar fi materii prime, semifabricate sau componente în bunuri finite sau bunuri cu valoare pentru consumator.

Procesul de producție folosește spații, echipamente și unelte de producție, muncă umană, diverse resurse - apă, electricitate, consumabile. Procesul de producție include procesele de procesare a comenzilor, achiziție de materii prime, depozitare, logistică de transport etc. Toate aceste procese pot fi combinate într-un subsistem de producție sau procesare.

Procesul de producție nu poate exista fără procesele manageriale și auxiliare (suport), care au valoare doar pentru întreprindere însăși. Procese auxiliare, de exemplu, întreținerea echipamentelor sau a structurii IT a întreprinderii, managementul personalului.

Prin urmare, sistem de producere poate fi definit ca:
„Un set de metode, proceduri și planuri care include toate funcțiile necesare procesării informațiilor și materiilor prime la intrarea în produse finite/servicii la ieșire.”

Dacă planurile nu sunt îndeplinite, obiectivele planificate nu sunt atinse, atunci sistemul de producție nu funcționează.

Sistemul de producție Toyota

Sistemul de producție Toyota (TPS), cuprins în filozofia „eliminării totale a deșeurilor”, acoperă toate aspectele producției pentru a obține o eficiență maximă. Deșeurile se referă la tot ceea ce nu adaugă valoare consumatorului: risipă din cauza așteptării, transport inutil, inventar suplimentar, etape suplimentare de procesare, supraproducție și deșeuri. Toate aceste pierderi se împletesc între ele, creând și mai multe pierderi, care, în cele din urmă, afectează negativ conducerea corporației în sine.
Sistemul de producție Toyota își are rădăcinile din războaiele automate Sakichi Toyoda (1867-1930), care a dat naștere unuia dintre conceptele fondatoare ale sistemului Jidoka, producția de produse de înaltă calitate.

TPS a evoluat și s-a îmbunătățit de-a lungul anilor prin încercări și erori. Al doilea dintre principiile de bază este conceptul Just-In-Time sau JIT dezvoltat de Kiichiro Toyoda (1894-1952), fondatorul (și al doilea președinte) Toyota Motor Corporation.

Jidoka și andon

Răsătorirea automată revoluționară inventată de Sakichi Toyoda nu numai că a făcut posibilă automatizarea lucrărilor care fuseseră efectuate anterior manual, dar s-a oprit și în cazul în care era detectată o defecțiune pentru a preveni producerea de produse defecte. Dacă echipamentul se oprește de la sine, devine necesar să se atragă atenția operatorului asupra acestei situații. Prin urmare, o parte importantă a procesului de producție a devenit Andon (Andon), un sistem de semnalizare (placă luminoasă), care vă permite să citiți informații dintr-o privire. Acest lucru a făcut posibilă observarea funcționării unui număr mare de mașini cu un singur operator. Drept urmare, Sakichi a reușit să obțină o creștere extraordinară a productivității și a eficienței muncii.

Dezvoltarea sistemului jidoka a fost „automatizare umană”. O parte a sistemului de semnalizare andon este un cordon special, prin tragere de care, fiecare muncitor poate opri transportorul. Rolul opririi automate a mașinii pe transportor este îndeplinit de fiecare muncitor. Nu am avut timp să înfășor piulița - trageți snurul. Principalul lucru este că nimeni nu va certa și pedepsi acest muncitor. Dimpotrivă, vor lăuda că nu au trecut căsătoria mai departe pe linia de asamblare. Ei vor încerca să stabilească cauza, iar aceasta se numește „Hansei” - analiză constantă.

Fix la timp

Kiichiro Toyoda, care a moștenit această filozofie, și-a pus în aplicare convingerea că „condițiile ideale pentru a crea un lucru sunt create atunci când mașinile, echipamentele și oamenii lucrează împreună pentru a adăuga valoare fără a crea deșeuri”. A venit cu tehnici și tehnologii pentru a elimina risipa între operațiuni și procese. Drept urmare, a luat naștere metoda JIT.

„La timp” înseamnă a crea „doar ceea ce este necesar, atunci când este necesar și în cantitatea potrivită”. De exemplu, pentru a produce eficient un număr mare de mașini, care poate consta din 30.000 de piese, este necesar să se creeze un plan detaliat de producție, care să includă achiziția de piese de schimb. Totodată, fiecare dintre cele 30.000 de piese trebuie să ajungă la un anumit loc de muncă de pe linia de asamblare „în momentul în care este necesar și în cantitatea necesară”. Ca rezultat, risipa și revendicările nerezonabile sunt eliminate, ceea ce duce la creșterea productivității.

Kanban

Sistemul de producție Toyota are o metodă unică de management al producției, Kanban, care joacă un rol important. Sistemul kanban se mai numește și „Metoda Supermarket”, deoarece ideea de a folosi carduri de control a fost împrumutată de la supermarketurile americane. Listele de verificare a produselor oferă informații precum numele produsului, codul produsului și locația de depozitare. La Toyota, atunci când un proces apelează la un proces din amonte pentru a obține piese, folosește kanban pentru a vă spune ce piese au fost folosite.

Kanban permite unui proces (client) să apeleze la un proces anterior (supermarket) pentru a obține piesele necesare, atunci când sunt necesare și în cantitatea necesară. Pentru a nu face piese inutile la etapele anterioare și pentru a nu le livra în etapa următoare. Figura ilustrează modul în care un sistem kanban funcționează cu două tipuri de kanban: carduri de comandă de producție (verde) și carduri de comandă de piese (maro).

oameni

Cu toate acestea, metodele și procesele originale sunt doar o parte a sistemului de producție Toyota. Iată ce spune Yasuhito Yamauchi, fost vicepreședinte al Grupului Toyota, despre sistemul de producție TPS: „Esența TPS este standardizarea proceselor și un sistem de îmbunătățiri continue (kaizen sau kaizen). Și ambele concepte sunt indisolubil legate de întrebările legate de motivația oamenilor. Apropo, în Toyota se obișnuiește să se vorbească despre oameni, nu despre personal. Acest lucru reflectă respectul nostru pentru cei care lucrează pentru companie. În plus, principalii factori pentru eficacitatea sistemului de producție sunt: inițiativa în mâinile angajaților obișnuiți, delegarea autorității, delegarea sarcinilor, acordarea lucrătorilor libertatea de a lua decizii în limite rezonabile, precum și kaizen. Dintre acești cinci factori, nu există unul care ar putea fi considerat izolat de motivația și implicarea personalului. Toți cei cinci factori principali ai construirii unui sistem de producție depind în mod direct de cât de dispuși își doresc oamenii să lucreze, cât de aproape iau de inimă ceea ce se întâmplă în companie. Textul integral al interviului este aici.

Dao Toyota

Cartea profesorului american Jeffrey Liker „Tao of Toyota: 14 principii de management al companiei lider din lume” este cunoscută pe scară largă. Autorul a dedicat 20 de ani studierii experienței Toyota și și-a formulat concluziile în această carte.

Recent, „spiritul Toyota de a face lucruri” este numit „Tao of Toyota”. Tao este o cale, dar nu în sensul „drumului”, ci într-un sens filozofic mai larg - o chestiune de viață. A fost adoptat nu numai în cadrul companiei japoneze și al industriei auto, ci și în activitățile de producție din întreaga lume și continuă să se dezvolte în întreaga lume.

Articolul folosește informații de pe site-ul www.toyota-global.com

Sistemul Toyota este un sistem cuprinzător de management al întreprinderii care afectează aproape toate aspectele managementului producției (operaționale), care prevede:

eliminarea tuturor elementelor inutile ale procesului de producție pentru a reduce costurile de producție;
reducerea duratei ciclului de producție, a mărimii stocurilor și a restanțelor de lucru în curs;
răspuns flexibil la fluctuațiile cererii de produse;
asigurarea calității în toate etapele producției;
activarea „factorului uman”.

Înțelepciunea populară japoneză spune: a) nu cel care câștigă mult se îmbogățește, ci cel care plătește puțin; b) simplificarea este calea cea mai sigură către perfecţiune; c) calitatea este singura valoare nou creată, orice altceva este un cost. Sistemul Toyota a întruchipat pe deplin această înțelepciune. Scopurile sale pot fi reprezentate prin următoarea diagramă:

Scăderea costurilor de producție —> Scăderea ratei profitului —> Scăderea prețului produselor —> Cucerirea piețelor de vânzare —> Creșterea volumului vânzărilor —> Extinderea scarii producției —> Creșterea masei profitului.

Îmbunătățirea structurii producției (restructurarea producției). Această metodă este asociată cu trecerea la specializarea subiectivă a unităților de producție. Specializarea subiectului implică producția completă a unui grup de același tip de părți ale produsului folosind o varietate de procese și operațiuni la locurile de muncă situate de-a lungul procesului tehnologic. Cel puțin, aceasta este organizarea zonelor cu subiecte închise. cea mai bună opțiune sunt liniile de producție cu o formă de organizare detaliată sau pe grup de subiecte. Aceasta este prima condiție prealabilă pentru utilizarea unui sistem JIT pentru managementul operațional al producției. Posibilitatea implementării sale într-o măsură decisivă determină domeniul de aplicare al sistemului Toyota.

Restructurarea structurală creează premisele pentru organizarea unei interacțiuni precise a unităților de producție destul de autonome pe baza unui sistem de conexiuni orizontale. Conexiunile orizontale directe între liniile de producție adiacente asigură integritatea sistemului de producție în cel mai rațional mod, mențin continuitatea și rectitudinea tuturor proceselor. La rândul său, autonomia asigură funcţionarea metodelor economice de management. De exemplu, conform anumitor standarde, meșterilor li se alocă resurse pe care le gestionează.

Dezvoltatorii sistemului Toyota disting patru etape de abordare optimă a structurii companiei. Prima etapă este forma tehnologică de specializare a verigilor de producție. Se caracterizează prin versatilitate și, în același timp, rute tehnologice complexe, costuri mari de transport, timpi lungi de schimbare a echipamentelor și costuri salariale ridicate pentru muncitorii cu înaltă calificare. La acest nivel, sistemul JIT nu este implementat. Forma tehnologică de specializare este utilizată atunci când o întreprindere îndeplinește comenzi unice sau mici recurente.

A doua etapă este organizarea așa-numitei producții distribuite în linie, care devine posibilă atunci când o întreprindere primește o comandă mare. Producția distribuită îmbracă două forme: a) operarea alternativă a mai multor linii de producție cu un singur subiect în fabricarea diferitelor modificări de produs; b) lucrarea unei linii reajustabile cu mai multe subiecte; producerea unui lot de produse și reajustarea liniei pentru un nou lot. În a doua etapă, se realizează toate avantajele producției în linie și se creează condițiile pentru utilizarea sistemului JIT. Remarcăm avantajele liniilor de producție care sunt deosebit de importante pentru sistemul JIT: 1) utilizarea unui singur document de însoțire per lot pentru toate operațiunile liniei (prototipul cardului Kanban); 2) reducerea rezervelor de rezervă la o singură rezervă pentru întreaga linie; 3) minimizarea sau excluderea completă a restanțelor interoperaționale.

Orez. 1 Cele mai importante componente ale sistemului Toyota

A treia etapă este organizarea de linii multi-subiecte cu o lansare continuă. Condițiile pentru aceasta sunt reducerea la minimum a timpului sau excluderea completă a schimbărilor, precum și o dispunere flexibilă a lucrătorilor. Ca urmare, se deschide posibilitatea producerii bucată cu bucată a aceluiași tip de produse, ca în fluxurile de grup multisubiect. Avantajele unei astfel de organizări a muncii sunt: absența restanțelor pe linii, asigurarea continuității lansării fiecărui model de produs final și, prin urmare, flexibilitate ridicată a producției și absența stocurilor de siguranță ale produselor. Avantajele rulării continue față de producția distribuită sunt ilustrate în Fig. Din figură se vede că la organizarea producției distribuite, liniile de susținere funcționează ritmic, dar cu ritmul de lucru maxim admis. În plus, atunci când structura de ieșire se schimbă (raportul cantitativ al produselor de diferite dimensiuni standard), ritmul liniilor se va schimba și problema de sincronizare a operațiilor va apărea pe linii. Pe liniile de asamblare unde predomină munca manuală, aceasta nu este o problemă, deoarece munca manuală este un factor de producție destul de flexibil. Cu toate acestea, pe liniile de prelucrare, acest lucru poate cauza dificultăți serioase.

A patra etapă este convergența în spațiu și, dacă este posibil, unificarea proceselor tehnologice eterogene; reducerea mișcării de transport și a stocului de transport corespunzător, crearea finală a condițiilor preliminare pentru introducerea cardurilor kanban. Mutarea echipamentelor în cadrul întreprinderii, rearanjarea locurilor de muncă este un pas destul de complicat și radical. Se justifică, așadar, doar dacă managerii de top au încredere în perspectivele favorabile ale pieței pentru producția pe scară largă.

Inginerie pregătirea producției.În primul rând, presupune asigurarea reajustării operaționale a producției și a posibilității de a lucra în loturi mici sau producție bucată cu bucată. Aceasta este a doua condiție necesară pentru utilizarea sistemului LT pentru managementul operațional al producției. Inginerii japonezi împart schimbarea în două părți: internă și externă. Schimbarea externă se efectuează în afara echipamentului și este combinată cu munca sa pe lotul anterior. Schimbarea internă se efectuează după finalizarea procesării lotului anterior; se caută ca timpul ei să fie redus la minimum. Un exemplu izbitor este reajustarea preselor cu o forță de 40 până la 100 te. Conform standardelor interne, ar trebui să dureze patru ore, conform standardelor Toyota - patru minute. Sarcinile suportului ingineresc includ și gruparea produselor, unificarea componentelor sau dezvoltarea unui sistem de module din care puteți asambla un număr mare de modificări ale produselor finite, resincronizarea operațiunilor pe fluxuri cu schimbări în ritmul muncii lor, organizarea și echiparea locurilor de muncă pentru operatori multi-mașini etc. Suportul de inginerie implică ingineri de îmbunătățire continuă a elementelor procesului de producție direct în magazine, împreună cu muncitori și maiștri.

Orez. 2 Scheme de organizare a două tipuri de fluxuri:
a - producția distribuită a unui lot de produse B;
b - lansarea continuă a trei dimensiuni standard de produse: 1 - linii de aprovizionare; 2 - linie de asamblare

Formarea lucrătorilor generali și o schemă flexibilă pentru plasarea acestora. Aceste măsuri vizează rezolvarea problemei principale - asigurarea flexibilității producției cu respectarea condiției de utilizare rațională a muncii. Schimbarea ritmului de lucru al liniilor de producție, organizarea producției distribuite este imposibilă fără transferul constant al muncitorilor la noi locuri de muncă, fără modificarea structurii operațiunilor și a metodelor de implementare a acestora, fără modificarea normelor de întreținere multi-mașini. Condițiile indispensabile pentru aceasta sunt pregătirea muncitorilor generali (operatori multi-mașini), salariile de timp pentru munca lor, planificarea rațională a șantierelor (liniile de producție).

Pregătirea personalului pentru a lucra la noi locuri de muncă pentru aceștia are loc în afara timpului muncii principale, sub îndrumarea maiștrilor. Consolidarea abilităților operatorilor multi-mașini se realizează în timpul rotației personalului în cadrul șantierului. Rotația, adică schimbarea locului de muncă, în condiții normale are loc după un program prestabilit cu un ciclu de două ore (în muncă intensivă și monotonă) până la două săptămâni. Pe lângă îmbunătățirea abilităților lucrătorilor cu mai multe mașini, rotația oferă o serie de alte avantaje: schimbarea forței de muncă, reducerea monotoniei și oboselii acesteia; îndepărtarea de la conceptele de muncă „profitabilă” și „neprofitabilă”; creșterea responsabilității pentru activitatea întregului șantier; accelerarea transferului metodelor raţionale de muncă de către muncitori.

O mare responsabilitate revine maiștrilor. Ei standardizează operațiuni noi și revizuiesc normele atunci când introduc noi mijloace sau metode de muncă, îmbunătățind în același timp amenajarea locurilor de muncă. Pentru a face acest lucru, maestrul trebuie să aibă abilitățile necesare pentru a lucra la toate locurile de muncă de pe site-ul său. Maeștrii modifică aranjamentul muncitorilor și normele de întreținere a mai multor mașini cu schimbări în ritmul liniilor de producție, ținând cont în mod necesar de nivelul de pregătire a muncitorilor. Maiștrii participă la dezvoltarea hărților proceselor de lucru, care sunt deosebit de importante pentru operatorii cu mai multe mașini, formează noi lucrători și organizează rotația personalului.

Este deosebit de dificil să se asigure utilizarea rațională a lucrătorilor atunci când volumul producției fluctuează cu mai mult de 10%. În acest caz, este necesar să se resincronizeze, să se schimbe hărțile proceselor de muncă etc. Cu o reducere a volumului producției în aceleași limite, lucrătorii folosesc timpul liber pentru întreținerea echipamentelor, stăpânirea muncii la locurile de muncă învecinate, curățarea instalațiilor de producție, participarea la munca de „control al cercurilor de calitate”. Dacă este necesar, se angajează forță de muncă suplimentară pentru muncă temporară. Lucrătorii temporari bine stabiliți constituie o rezervă pentru recrutarea unui personal permanent de lucrători. O creștere permanentă a productivității muncii trebuie să creeze un surplus de muncitori, care fie este absorbit de creșterea producției, fie se încadrează în cadrul uzurii naturale a personalului.

Toyota acordă o mare importanță politicii în domeniul selecției echipamentelor instalate la locul de muncă. Principala tendință în acest domeniu este simplificarea completă și reducerea costului echipamentului, care permite lucrătorilor principali să-și monitorizeze în mod independent starea tehnică, angajați pentru a stăpâni rapid abilitățile de funcționare, preocuparea nu implică pierderi mari datorate la timpul de nefuncționare (care este prețul pentru flexibilitate). În general, o astfel de politică tehnică, precum și faptul că echipamentul nu este supraîncărcat nici din punct de vedere al utilizării (standardele de producție sunt respectate strict 100% de către muncitori), nici din punct de vedere al duratei de viață, asigură condiții când defecțiunile echipamentelor de urgență sunt practic. absent. Aceasta, la rândul său, creează condiții favorabile pentru menținerea unei funcționări ritmice uniforme a liniilor de producție.

Liniile de producție automatizate și automate scumpe și greu de exploatat sunt folosite de către concern cu mare grijă și numai acolo unde își dovedesc incontestabil necesitatea economică sau socială. Un exemplu este automatizarea complexă care utilizează un sistem de roboți industriali pentru producția de sudare și ștanțare a caroserii auto. Munca aici este caracterizată de condiții de muncă dăunătoare și periculoase, astfel încât principalul criteriu pentru oportunitatea automatizării a fost soluționarea problemelor sociale. Pentru comoditatea operatorilor cu mai multe mașini, nu se utilizează un aspect liniar, ci un aspect în formă de T a liniilor de producție. Reduce tranzițiile între echipamentele individuale, îmbunătățește vizibilitatea acestuia. O variantă mai rațională, s-ar părea, a dispunerii circulare a echipamentelor este respinsă din cauza presiunii psihologice a spațiului închis asupra lucrătorului (așa-numita colivie).

„Alinierea” producției. Este un set de metode de control prin care producția repetitivă, bazată pe un principiu modular, se adaptează la schimbările cererii. După cum sa menționat deja, sistemele „pull” se concentrează pe lucrul cu un ritm care se schimbă în funcție de cerere. Programarea unei astfel de producții este văzută ca „nivelând” întregul proces de producție în conformitate cu schimbarea cererii. Această „aliniere” se realizează în ceea ce privește volumul și gama de produse produse. Cea mai mare dificultate este „nivelarea” din punct de vedere al producției, care se realizează în două etape. În prima etapă, se face o ajustare la modificarea cererii lunare de-a lungul anului. Acest lucru se realizează cu ajutorul planificării lunare a producției extinse (agregate). Planurile extinse stabilesc nivelurile standard zilnice medii de producție în fiecare unitate de producție, care stau la baza creării de restanțe de lucru în curs, determinarea numărului necesar de lucrători etc. Calculele din prima etapă se bazează pe trei luni și lunar. previziuni ale cererii realizate pe baza informatiilor primite de la organizatiile de vanzari .

În a doua etapă, se realizează adaptarea la schimbările zilnice ale cererii în cursul lunii. Aici, rolul principal în managementul operațional al producției, implementând principiul „nivelării” producției, atât ca volum, cât și ca gamă, îl joacă sistemul „kanban”. La baza planificării operaționale se află programul de asamblare a diverselor modificări ale produselor pe linia principală de asamblare, construit pe baza comenzilor zilnice de la organizațiile de vânzări (realizate în 2 zile). Sistemul asigura munca ritmica a celorlalte departamente de productie si furnizori, iar toate schimbarile care apar se produc datorita trecerii la un nou ritm de productie. „Nivelizarea” producției în această etapă afectează doi indicatori: producția totală medie de produse finite pe zi și producția medie a fiecărei modificări individuale a produsului. „Nivelizarea” în a doua etapă este permisă numai în limita a +10% din volumul de producție, sistemul de producție nu este pregătit pentru volume mari pe termen scurt.

Astfel, programele zilnice de producție care reflectă cererea zilnică de vânzări sunt generate doar pentru linia principală de asamblare. Pentru alte verigi de producție, cum ar fi prelucrarea, turnarea sau ștanțarea, este determinat doar volumul lunar estimat de producție care va fi necesar pentru a susține linia principală de asamblare. Pe baza acestor metrici predeterminate, managerii de șantier pot plasa cel mai bine lucrătorii pentru luna curentă și pot planifica utilizarea altor resurse de producție pe care le au la dispoziție.

Orez. 3 Schema de „nivelare” a volumului producției în sistemul Toyota

La asamblarea mașinilor pe transportorul principal, lucrătorii primesc cantitățile necesare din componentele necesare care sunt realizate la locurile de producție anterioare. Aceste secțiuni, la rândul lor, produc apoi exact la fel de mult produs cât a fost „retras” din ele de către asamblare. Prin urmare, pentru orice etapă tehnologică anterioară asamblarii finale, nu este necesară întocmirea în prealabil a unui program zilnic de producție. Cu alte cuvinte, sistemul de „nivelare” cu ajutorul sistemului informațional „kanban” funcționează în așa fel încât comenzile de producție „se mișcă” de la finalul procesului de producție, de la următoarea etapă tehnologică la cea anterioară. Cardurile kanban în sine, cu informațiile disponibile pe tema muncii, pot fi utilizate în domenii ca elemente ale unei sarcini zilnice în schimburi.

Management operațional bazat pe conceptul LT. Se bazează pe „tragerea” a numărului necesar de produse din legătura anterioară de producție atunci când sunt necesare. Scopurile sale sunt de a minimiza stocurile și restanțele de toate tipurile, volumul de lucru în curs, durata ciclului de producție; asigurarea „nivelării” producției, adică o combinație de metode în linie cu modificări destul de frecvente ale intervalului și volumului producției. De remarcat că sistemul „pull” al LT este, în esență, doar un mijloc de eliminare a stocurilor, la fel de eficient pentru utilizare atât în sfera producției interne, cât și în domeniul relațiilor externe de către companii (în canalele de aprovizionare și distribuție). Diferențele se referă doar la complexitatea implementării sistemului LT: este mai ușor să faci asta în mediul intern al companiei decât în cel extern. Acesta a fost inițial dezvoltat de Toyota în scopul utilizării în interiorul producției. În același timp, sistemul LT nu a fost încă considerat un concept care deschide noi posibilități de reglementare a producției de produse comercializabile în conformitate cu fluctuațiile cererii. Această posibilitate a devenit extrem de relevantă în viitor. Inițial, scopul local al sistemului LT a fost eliminarea stocurilor de producție, eliberând o parte din capitalul de lucru pentru dezvoltarea producției.

Ideea principală a sistemului LT este eliminarea stocurilor prin organizarea aprovizionărilor în lanțul tehnologic în așa fel încât materialele să ajungă în volumul necesar, la locul specificat just la timp. Datorită sincronizării proviziilor cu nevoia acestora, stabilită de programul de producție, diviziile lucrează „de pe roți” fără stocuri de siguranță și cu o cifră de afaceri minimă. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale moderne și a rețelelor de telecomunicații, schimbul de informații între furnizori și consumatori a devenit un instrument accesibil și rentabil, care permite companiilor să gestioneze eficient stocurile (și comenzile) nu numai în propria producție, ci și în achiziții și distribuție. .

După cum sa menționat deja, sistemul LT are un dezavantaj semnificativ: atunci când cererea fluctuează peste ± 10% din planul agregat, sistemul începe să eșueze. Pentru a compensa fluctuațiile cererii, este necesar să se utilizeze stocuri de siguranță, ceea ce contrazice ideologia JIT și reduce eficacitatea utilizării acestuia. Prin urmare, utilizarea în comun a sistemului kanban cu alte sisteme informatice moderne, cum ar fi sistemul MRP, este practicată pe scară largă. În mare măsură, acest dezavantaj al „kanban” este eliminat în sistemul ORT.

Managementul total al calității. Aceasta este una dintre cele mai importante premise pentru funcționarea normală a sistemului JIT. Asigurarea prioritară a calității se bazează pe următoarele principii:

Responsabilitatea pentru calitatea produsului este transferată „în jos” personalului de producție care îl produce și îl transferă „din mână în mână”. Nu sunt create servicii speciale de control;
se acordă prioritate metodelor de control preventiv și de reglare a parametrilor de producție;
„Vizibilitatea calității” este asigurată datorită faptului că clientul sau cumpărătorul se poate familiariza nu numai cu calitatea produsului finit, ci și cu procesul de fabricare a acestuia;
lucrătorul este obligat să oprească întreg lanțul tehnologic în cazul unei căsătorii pe care nu o poate corecta pe loc;
utilizarea pe scară largă a mijloacelor de control automate;
lupta universală pentru calitate. Implicarea întregului personal al întreprinderii în aceasta - de la muncitori la director;
atitudine serioasă față de curățenie și ordine la locul de muncă.

Taiichi Ohno vorbește despre istoria de treizeci de ani a creării metodei japoneze de producție, sistemul de producție care a permis Toyota să devină lider nu numai în Japonia, ci în întreaga lume. Originar din industria auto într-o situație de piață extrem de nefavorabilă, astăzi sistemul de producție Toyota este utilizat pe scară largă în multe alte industrii de producție.

Taiichi Ohno. Sistemul de producție Toyota: îndepărtarea de producția de masă. - M.:, 2008. - 194 p.

Descărcați rezumat (rezumat) în format sau

Prefaţă. Conceptul sistemului de producție Toyota este de a îmbunătăți eficiența producției prin eliminarea atentă și consecventă a deșeurilor. Acest concept, împreună cu ideea de respect pentru ființa umană, se află în centrul sistemului de producție Toyota.

De regulă, pierderile apar atunci când încercăm să producem un tip de produs în volume mari. Ca urmare, costurile cresc. Va fi mult mai economic să produci câte un produs odată. Prima metodă este sistemul de producție Ford, iar ultima este sistemul de producție Toyota. Producătorii nu mai pot baza producția doar pe planuri de sus în jos și apoi să distribuie sau să „împingă” produsul pe piață. Acum consumatorii „trag” din sortimentul propus bunurile de care au nevoie, în cantitatea necesară, la momentul potrivit.

Sistemul de fabricație în mai multe etape utilizat în multe procese de fabricație include atât metode „împingere”, cât și „tragere”. Ambele metode au avantajele și dezavantajele lor. Alegerea uneia sau alteia metode și aplicarea ei eficientă depind de filozofia și creativitatea managerilor de producție. Sistemul de producție Toyota se bazează pe metoda pull. Pentru a înțelege succesul său extraordinar, trebuie să înțelegeți filozofia din spatele lui, fără a vă atașa de aspectele individuale ale acestui sistem, cum ar fi kanban.

Capitolul 1

Criza petrolului din toamna anului 1973, urmată de o recesiune economică, a avut un impact negativ asupra dezvoltării afacerilor. A devenit evident că afacerile nu mai puteau prospera folosind sistemul tradițional american de producție în masă, care funcționase atât de bine atât de mult timp. Vremurile s-au schimbat. Scopul principal al sistemului de producție Toyota a fost de a produce o gamă largă de modele de mașini în loturi mici.

Sistemul de producție Toyota se bazează pe două principii: just-in-time, autonomie sau automatizare asistată de inteligență. Modul tradițional de producție a fost furnizarea de materiale din procesul anterior la următorul. Așa că am încercat să mă gândesc să trec lucruri în direcția opusă. Procesul de producție ulterioară de la sfârșitul fluxului are nevoie doar de piese bune în cantitatea potrivită la momentul potrivit din procesul anterior. Nu ar fi logic în acest caz să se producă în procesul anterior doar acele piese care sunt necesare? În ceea ce privește interacțiunile dintre mai multe procese, nu este suficient să fie clar cât, ce și când? Vom numi acest mijloc de comunicare „kanban” (card, pointer).

Toyota favorizează autonomizarea - mașini care pot gestiona erorile singure, sau „autonome”, cu o automatizare simplă. În toate fabricile companiei, majoritatea echipamentelor sunt echipate cu diverse mecanisme de siguranță, sisteme de oprire precise, dispozitive de schimbare rapidă și dispozitive de „protecție prost” (baka-yoke), sau, mai ușor, „protecție împotriva erorilor” (poka- jug).

Am decis să schimb organizarea muncii - astfel încât un operator să fie responsabil pentru mai multe mașini în loc de una și pentru diferitele lor tipuri. Cu alte cuvinte, primul pas a fost introducerea fluxului de lucru în atelierul de mașini. Am combinat diverse mașini într-un singur lanț tehnologic în aceeași zonă. Acest lucru era în contrast puternic cu sistemul tradițional în care un lot mare de piese identice a fost realizat într-o zonă de producție și apoi expediat în alta.

Dacă este necesar să se producă vreo piesă în cantitate de 1000 de bucăți pe lună, este necesar să se producă 40 de piese pe zi în 25 de zile. În continuare, trebuie să calculăm clar productivitatea zilnică. Dacă ziua de lucru este de 480 de minute, o piesă ar trebui să fie produsă aproximativ la fiecare 12 minute. Aceste calcule au stat la baza conceptului nivelarea producției.

Cel mai rău tip de pierdere în afaceri este supraproducția. Strămoșii noștri cultivau orez pentru hrană și îl depozitau în caz de dezastre naturale. Este evident că și industria modernă aderă la această mentalitate. Oamenii de afaceri se tem să nu poată rezista concurenței fără anumite stocuri de materii prime, semifabricate și produse finite. Cu toate acestea, o astfel de acumulare nu mai este practică. O societate industrială trebuie să folosească bunul simț pentru a cumpăra ceea ce are nevoie, când are nevoie și de cât are nevoie.

Capitolul 2. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE TOYOTA

Când vă confruntați cu o problemă, încercați de cinci ori la rând să vă puneți întrebarea: „De ce s-a întâmplat asta?” Imaginează-ți, de exemplu, că mașina ta nu mai funcționează:

De ce s-a oprit mașina? Pentru că a fost o suprasarcină și siguranța a zburat.
De ce a existat o supraîncărcare? Pentru că rulmentul era prost lubrifiat.
De ce rulmentul a fost prost lubrifiat? Pentru că pompa de lubrifiere nu funcționa bine.
De ce nu a lucrat bine? Pentru că pistonul este uzat și slăbit.
De ce este pistonul uzat? Pentru că nu au pus filtru, iar așchii de metal au intrat în piston.

Cinci repetări ale întrebării „De ce?” vă va ajuta să înțelegeți cauza principală a problemei și să o rezolvați. Dacă nu parcurgeți întregul ciclu de întrebări, atunci puteți decide că simpla înlocuire a siguranței sau a pistonului pompei este suficientă. Apoi, doar câteva luni mai târziu, aceeași problemă cu mașina va apărea din nou.

Un pas preliminar pentru utilizarea Sistemului de producție Toyota este identificarea completă a deșeurilor: supraproducție, așteptare, transport inutil, pași de procesare inutile, inventar în exces, mișcări inutile, produse defecte.

„Totul pleacă de la fabrică”. Cel mai productiv timp pentru mine din punct de vedere al cantității de informații vitale pe care o primesc în domeniul managementului este timpul pe care îl petrec la fabrică, și nu în biroul vicepreședintelui.

Fiecare fabrică Toyota Motor Company, precum și fabricile noastre cooperante care utilizează sistemul de producție Toyota, implementează cu atenție managementul vizual. O foaie de operațiuni standard atârnă deasupra fiecărui loc de muncă. Atunci când un muncitor ridică capul, chiar în fața ochilor îi apare un andon (tablou de bord electronic care arată starea lucrurilor pe linia de producție), care reflectă imediat toate problemele detectate pe linie, locația și natura lor. În plus, containerele cu piese aduse în linie sunt echipate cu kanban - un fel de simbol vizual al sistemului de producție Toyota.

În ultimii 40 de ani, de când mi s-a cerut pentru prima dată să dezvolt o fișă standard de procedură de operare pentru o fabrică de textile, s-a schimbat puțin. Articulează clar cele trei elemente ale unei operațiuni standard: timpul ciclului, succesiunea operațiunilor, stocurile standard.

Într-un ciclu de producție care implică patru sau cinci persoane, piesele sunt transmise de la un muncitor la altul ca o ștafetă. În cazul în care lucrătorul care efectuează procesul ulterior are întârziere, lucrătorul din secțiunea anterioară îl ajută să monteze mașina. Când munca pe șantier se îmbunătățește, lucrătorul din secțiunea anterioară trece imediat ștafeta - lucrarea deja începută - lucrătorului din secțiunea următoare și se întoarce la locul său inițial.

Ideea de kanban mi-a venit de la supermarketurile americane. Un supermarket este un loc în care un consumator poate obține, în primul rând, ceea ce are nevoie, în al doilea rând, la momentul potrivit și în al treilea rând, în cantitatea potrivită. Angajații supermarketurilor trebuie să se asigure că consumatorii pot cumpăra oricând ceea ce au nevoie. În comparație cu metodele tradiționale de tranzacționare, supermarketurile sunt mai raționale. Din punctul de vedere al vânzătorului, nu există pierderi de timp de lucru care apar atunci când sunt oferite articole nevândute. Cumpărătorul nu trebuie să-și facă griji cu privire la necesitatea de a cumpăra ceva în rezervă.

Procesul tehnologic ulterior (consumatorul) se referă la procesul anterior (supermarket) pentru a obține piesele (bunurile) necesare la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Procesul anterior produce imediat piese noi pentru a le înlocui pe cele trimise consumatorului (reumple rafturile). În 1953, am aplicat acest sistem în atelierul de mașini de la sediul central. Principala metodă de management a sistemului de producție Toyota este kanban (Figura 1).

Orez. 1. Exemplu de kanban

Conform primei reguli a kanban-ului, părțile intră în procesul următor față de cel precedent în cantitatea specificată în kanban. Pentru procesul anterior, aceasta înseamnă eliminarea programului de producție care a fost respectat atât de mult timp. Este dificil din punct de vedere psihologic pentru muncitori să accepte și să se obișnuiască cu ideea că simpla producere a cât mai multor piese a încetat să fie sarcina lor principală. Dorinta de a produce doar numarul de produse cerut de procesul ulterior inseamna schimbari mai dese.

Sistemul Toyota și Kanban nu sunt același lucru. Sistemul de producție Toyota este o metodă de producție, iar sistemul Kanban este o modalitate de organizare.

A fost nevoie de zece ani pentru a implementa sistemul kanban la Toyota Motor Company. În această perioadă, liderul Toyota a fost un om foarte lung cu vederea care, fără alte prelungiri, mi-a dat carte albă să conduc acest experiment. Și când i-am forțat aproape cu forța pe maiștrii fabricii să se aprofundeze în funcționarea sistemului kanban, șeful companiei - șeful meu - a primit o mulțime de plângeri. Oamenii spuneau că acest tip de Ea face niște prostii, că trebuie oprit. Probabil că, uneori, liderul a ajuns într-o situație dificilă, dar și atunci, se pare, a continuat să mă creadă și nu mi-a ordonat să mă opresc, fapt pentru care îi sunt foarte recunoscător.

Sistemul de producție Toyota este sincronizat nu numai cu fiecare proces de producție din cadrul companiei, ci și cu procesele de producție ale furnizorilor. Pentru a echilibra fluctuațiile, linia finală de asamblare a automobilelor trebuie să evite urcușurile și coborâșurile bruște în producție, astfel încât fluxul să funcționeze cât mai uniform posibil. În sistemul de producție Toyota, aceasta se numește „nivelarea producției” sau „netezirea sarcinii”. Această abordare a relevat necesitatea unei schimbări rapide a echipamentelor.

În anii 40. a fost nevoie de două-trei ore pentru a înlocui o matriță la fabrica Toyota. În anii 50. pe măsură ce nivelarea producției s-a răspândit în întreaga companie, schimbările au început să dureze mai puțin de o oră, apoi timpul a fost redus la 15 minute. La sfârşitul anilor '60. nu a durat mai mult de 3 minute.

Sistemul de producție Toyota a fost conceput inițial pentru a produce o gamă largă de modele de mașini în loturi mici pentru consumatorul japonez. Drept urmare, pe baza unei astfel de fundații, a apărut treptat ca un sistem de producție capabil să reziste testului diversificării pieței.

După criza petrolului din 1973, oamenii au început să ia mai în serios sistemul de producție Toyota. Aș dori să subliniez că motivul pentru aceasta constă în flexibilitatea fără precedent cu care sistemul se adaptează la condițiile în schimbare.

Una dintre regulile kanban dictează condiția ca 100% dintre produse să fie eliberate fără defecte (adică conține o interdicție privind trimiterea produselor defecte la procesele ulterioare).

Procesele de producție just-in-time nu necesită stocuri suplimentare. Prin urmare, dacă în procesul anterior sunt produse piese defecte, lucrătorul din procesul următor este obligat să oprească linia de producție. Mai mult, toată lumea vede în ce moment se întâmplă, iar piesa defectă este returnată la procesul anterior. Aceasta este o situație foarte neplăcută, al cărei sens este de a preveni reapariția unui astfel de defect.

Lipsa standardizării și raționalizării creează risipă (în japoneză „m la da"), inconsecvență ("m la ra") și inadecvarea ("m la ri") în metodele de lucru și în repartizarea orelor de lucru, rezultând apariția produselor defecte.

Ar trebui să fie responsabilitatea celor care lucrează cu kanban să îmbunătățească continuu kanban într-un mod creativ și inventiv, astfel încât să nu devină o formă fixă în nicio etapă.

Capitolul 3. DEZVOLTARE ULTERIORĂ

Evenimentele din lumea reală nu se dezvoltă întotdeauna strict conform planului, așa că acestea din urmă trebuie să se schimbe rapid ca răspuns la noile circumstanțe. Dacă sunteți de părere că planul nu ar trebui schimbat după ce a fost aprobat, afacerea nu va dura mult. Cred că o afacere ar trebui să aibă aceleași reflexe ca și o persoană. Reflexe care îi permit să răspundă rapid și ușor la mici schimbări de plan fără a fi nevoit să meargă la creier.

Cu cât afacerea este mai mare, cu atât are nevoie de reflexe bine unse. Dacă o mică modificare a planului poate fi făcută doar cu ajutorul unei comenzi din creier (de exemplu, prin elaborarea unei comenzi și trimiterea de modificări la plan de către departamentul de control al producției), afacerea nu va putea evita " arsuri" și "răni" și ratați mari oportunități.

Ca și alte companii, Toyota își dezvoltă graficele de producție. Cu toate acestea, programul zilnic este trimis doar la linia finală de asamblare. Aceasta este particularitatea sistemului de informații Toyota. În alte companii, se trimit grafice pentru fiecare etapă a procesului de producție. Când lucrătorii de pe linia de asamblare folosesc piese din apropierea liniei pentru a asambla, ei îndepărtează kanban-ul și îl trimit procesului auxiliar. Procesul auxiliar, anterior, produce tot atâtea piese câte vor fi utilizate în cel de mai târziu. Acest lucru elimină necesitatea unui program special de producție. În afaceri, supraîncărcarea de informații ar trebui evitată. Toyota realizează acest lucru permițând produsului însuși să furnizeze informații despre el însuși.

Previziunile pieței și conceptul de producție auto în ansamblu dictează o schimbare constantă a numărului și modelelor de mașini produse. Valoarea kanban este că permite modificări ale acestei ordini să apară fără intervenție externă, în mod automat. Dacă ignorăm schimbările de pe piață și nu ne adaptăm la acestea în timp util, mai devreme sau mai târziu va trebui să facem ajustări globale la programul de producție.

M-am chinuit de mult timp să implementez un sistem de producție care nu este cel mai ușor de înțeles. Privind înapoi la drumul parcurs cu atâta perseverență, cred că pot da cu încredere un sfat: „Corectează imediat greșelile. Dacă nu remediați imediat eroarea, va avea ca rezultat pierderea timpului de lucru mai târziu.”

În producție, risipa se referă la toate elementele de producție care cresc costurile și nu adaugă valoare, cum ar fi forța de muncă în exces, stocurile și echipamentele. Un exces de forță de muncă, echipamente și produse nu face decât să mărească costurile de producție și să creeze pierderi indirecte. De exemplu, când sunt prea mulți muncitori, trebuie să le inventați muncă în plus, ceea ce presupune o creștere a consumului de energie și materiale. Acest lucru se aplică pierderilor indirecte.

Dar cea mai mare pierdere este stocul în exces. Dacă sunt prea multe stocuri și fabrica nu se poate ocupa de ele, trebuie construit un depozit și trebuie angajați muncitori pentru a duce produsele la depozit. Fiecare lucrător poate avea nevoie de propriul cărucior de transport. Depozitul va necesita personal care să gestioneze depozitul, precum și să monitorizeze starea materialelor depozitate. În ciuda tuturor acestor lucruri, o anumită cantitate de produse depozitate va rugini și se va deteriora. Din acest motiv, vor trebui angajați muncitori suplimentari pentru a face ordine înainte de a părăsi depozitul pentru utilizare. Produsele introduse în depozit trebuie să facă obiectul unui inventar periodic. Acest lucru va necesita muncitori suplimentari. La un moment dat, unii angajați se vor gândi să cumpere computere pentru inventar...

Observând cu atenție procesele, putem împărți toate acțiunile lucrătorilor în pierderi și muncă:

Pierderile sunt activități repetitive inutile care ar trebui eliminate imediat. De exemplu, timpul de nefuncționare în timpul așteptării sau stocării nodurilor.
Munca este împărțită în două tipuri: muncă fără valoare adăugată și muncă cu valoare adăugată.

Pentru a preveni supraproducția și a produce piesele necesare una câte una, trebuie să știm când sunt necesare. Prin urmare, este necesar să se determine pasul de timp. Tact- durata de timp în minute și secunde, care este necesară pentru a produce o unitate de ieșire. Timpul Takt este determinat prin împărțirea grupului de timp real la numărul de piese care urmează să fie produse pe zi.

Valoarea echipamentului chiar scade în timp? Aș dori să susțin echipamentul vechi. În limbajul economiei de afaceri, există concepte precum „amortizare”, „valoare reziduală”, „valoare contabilă” - termeni artificiali care sunt utilizați în calculele contabile, tranzacțiile fiscale și doar de dragul confortului. Din păcate, oamenii au uitat că astfel de termeni nu au nicio legătură cu adevărata valoare a mașinii.

De exemplu, auzim adesea: „Perioada de amortizare a acestui utilaj s-a încheiat. S-a plătit de la sine și îl putem arunca oricând fără pierderi pentru noi înșine „sau:“ Valoarea reziduală a acestui echipament este zero. De ce să cheltuiți bani pentru reparații când îl puteți înlocui cu un model nou, mai modern?” Acest mod de a gândi este fundamental greșit.

Ar putea fi util să citiți: