สร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของ บริษัท ในตลาด กลยุทธ์ บริษัท ท่องเที่ยว กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ความเป็นไปได้ในการถือครอง ผู้ถือบัตรคลับระดับธุรกิจและระดับพรีเมียมมีโอกาสเยี่ยมชมคลับทั้งหมดที่รวมอยู่ในเครือข่าย Zebra Fitness Consulting

การพัฒนากิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรขึ้นอยู่กับสถานการณ์ต่อไปนี้กล่าวคือในตลาดที่ดำเนินการเช่น ไม่ว่าจะเป็นตลาดที่พัฒนาแล้วหรือไม่และผลิตภัณฑ์ / บริการประเภทใดที่ บริษัท เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดนี้หรือไม่)

ตามกฎแล้วทิศทางของกลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดจะถูกนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ซึ่งสร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และตลาด (ตารางที่ 5.2)

ตารางที่ 5.2. เมทริกซ์ของกลยุทธ์การเติบโตขั้นพื้นฐาน "ผลิตภัณฑ์สู่ตลาด"

ช่อง A1 มีลักษณะเป็นกลยุทธ์เจาะลึก (สินค้า "เก่า" - ตลาด "เก่า") กลยุทธ์นี้ใช้ได้ผลเมื่อตลาดยังไม่อิ่มตัว บริษัท สามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการลดต้นทุนการผลิตและราคาขายบริการ

ฟิลด์ A2 มีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การขยายตลาด (ผลิตภัณฑ์ "เก่า" - ตลาด "ใหม่") เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท พยายามเพิ่มปริมาณการขายสินค้า (บริการ) ในตลาดใหม่หรือในกลุ่มใหม่ของตลาดที่มีอยู่

ช่อง B1 มีลักษณะเป็นกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ "ใหม่" - ตลาด "เก่า") กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพในการสร้างการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่

ฟิลด์ B2 มีลักษณะเป็นกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (ผลิตภัณฑ์ "ใหม่" - ตลาด "ใหม่") กลยุทธ์นี้ใช้เพื่อกำจัดการพึ่งพา บริษัท ในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ (บริการ) หรือในตลาด

กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กรในตลาดยังกำหนดประเภทหลักของกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCU) ซึ่งสามารถแยกแยะได้สามประเภทหลัก:

• 1. กลยุทธ์การรุก (โจมตี) - กลยุทธ์พิชิตและขยายส่วนแบ่งการตลาด
• 2. กลยุทธ์การป้องกัน - กลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่
• 3. กลยุทธ์ถอย - กลยุทธ์ในการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อเพิ่มผลกำไรอันเป็นผลมาจากการถอนตัวออกจากตลาดหรือการเลิกกิจการอย่างค่อยเป็นค่อยไป

การใช้กลยุทธ์ทางการเกษตรประเภทหนึ่งหรือประเภทอื่นโดยองค์กรจะพิจารณาจากตำแหน่งในตลาดซึ่งมีลักษณะโดยส่วนแบ่งการตลาด (เป็นเปอร์เซ็นต์) ข้อกำหนดต่อไปนี้ของ บริษัท และกลยุทธ์ SHP จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาด

• 1. ผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 40%) รู้สึกมั่นใจเป็นคนแรกที่ริเริ่มในด้านราคาสำหรับสินค้าใหม่ ในการป้องกันผู้นำจะดำเนินการต่างๆ:
  • - "การป้องกันตำแหน่ง" - ผู้นำสร้างอุปสรรค (ราคาใบอนุญาต) ในทิศทางหลักของการโจมตีของคู่แข่ง
  • - "การป้องกันด้านข้าง" - ผู้นำระบุโซนสำคัญจุดเสริมขั้นสูงสำหรับทั้งการป้องกันที่ใช้งานอยู่และการตอบโต้
  • - "การป้องกันล่วงหน้า" - ผู้นำจัดเตรียมการล่วงหน้าของฝ่ายตรงข้ามโดยใช้สัญญาณพิเศษเพื่อต่อต้านการโจมตีเช่นเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับการลดราคาที่จะเกิดขึ้น
  • -“ การโต้กลับ” - หลังจากการรุกผู้นำหยุดชั่วคราวแล้วโจมตีจุดอ่อนของคู่แข่งตัวอย่างเช่นแสดงความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของเขาและองค์ประกอบที่ไม่น่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
  • - "การป้องกันมือถือ" - ผู้นำขยายอิทธิพลเนื่องจากความหลากหลายของการผลิตเผยให้เห็นความต้องการส่วนลึกของลูกค้า
  • - "บีบป้องกัน" - ผู้นำออกจากกลุ่มตลาดที่อ่อนแอลงในขณะที่เสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับกลุ่มที่มีแนวโน้มมากที่สุด
• 2. คู่แข่งเพื่อความเป็นผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 30%) จะรู้สึกมั่นใจก็ต่อเมื่อเขาโจมตีก่อน ตัวเลือกการโจมตีต่างๆเป็นไปได้:
  • - "การโจมตีส่วนหน้า" ดำเนินการในหลายทิศทาง (สินค้าและราคาใหม่การโฆษณาและการขาย) ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก
  • - "การล้อม" - ความพยายามที่จะโจมตีทั้งหมดหรือส่วนสำคัญในอาณาเขตตลาดของผู้นำ
  • - "เลี่ยง" - การเปลี่ยนไปสู่การผลิตสินค้าใหม่โดยพื้นฐานการพัฒนาตลาดใหม่หรือการก้าวกระโดดของเทคโนโลยี
  • - "การโจมตีกอริลลา" - การโจมตีเล็ก ๆ น้อย ๆ โดยไม่ใช้วิธีการที่ถูกต้องทั้งหมดเพื่อทำให้ฝ่ายตรงข้ามเสียขวัญ
• 3. Follower หรือผู้ติดตาม (ส่วนแบ่งการตลาด - 20%) - บทบาทนี้ประกอบด้วยการติดตามผู้นำในระยะทางที่ดีประหยัดพลังงานและเงิน
• 4. มือใหม่ (ยึดมั่นในช่องทางการตลาด) (ส่วนแบ่งการตลาด - 10%) - ผู้เริ่มต้นเริ่มต้นด้วยบทบาทนี้ นี่คือการค้นหาตลาด "เฉพาะ" ที่มีขนาดและความสามารถในการทำกำไรที่น่าพอใจเพียงพอ

กลยุทธ์การเติบโตสามารถดำเนินการได้ด้วยความช่วยเหลือของ:

• - การขยายปริมาณการขายสินค้าเพื่อใช้ศักยภาพของตลาดได้เต็มที่มากขึ้น
• - เข้าสู่ตลาดที่เชี่ยวชาญแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่
• - ด้วยสินค้าที่ผลิตแล้วไปสู่ตลาดใหม่ที่ยังไม่พัฒนา
• - การกระจายความเสี่ยง
• - การเข้าซื้อกิจการใหม่
• - เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

ควรสังเกตว่ามีความเสี่ยงน้อยที่สุด

การขยายการขายสินค้าที่ผลิตแล้ว จากนั้นการเข้าสู่ตลาดเก่าและการป้อนสินค้าเก่าเข้าสู่ตลาดใหม่ ความเสี่ยงที่สุดคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์การเติบโตมุ่งเน้นไปที่การใช้ประโยชน์จากโอกาสที่ตลาดนำเสนอ การทำงานกับผลิตภัณฑ์เก่าในตลาดเก่าไม่จำเป็นต้องมีความรู้และทักษะใหม่ทั้งในด้านการตลาดหรือในด้านเทคโนโลยี ดังนั้นกลยุทธ์ในการขยายปริมาณการขายสินค้าที่ผลิตในตลาดที่เกี่ยวข้องอยู่แล้วจึงมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

ในขณะเดียวกันกลยุทธ์นี้ก็ยากที่จะนำไปใช้ในตลาดที่พัฒนาแล้วซึ่งอยู่ในช่วงของการเติบโตเต็มที่ เนื่องจากการขยายยอดขายในตลาดที่เติบโตเต็มที่จำเป็นต้องดึงลูกค้าออกจากคู่แข่ง การเอาชนะคู่แข่งที่ภักดีต่อผู้ซื้ออาจต้องใช้ต้นทุนทางการเงินที่สำคัญ

ความเสี่ยงมากกว่าเล็กน้อยคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ทางออกดังกล่าวอาจต้องมีการลงทุนทางการเงินเพิ่มเติมเพื่อทำแคมเปญโฆษณาและปรับผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับข้อกำหนดใหม่ การเข้าสู่ตลาดใหม่ยังต้องการการวิจัยทางการตลาดที่สำคัญเพื่อระบุความต้องการใหม่ ๆ และรสนิยมของผู้บริโภค

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ต้องใช้นอกเหนือจากการลงทุนทางการเงินที่สำคัญการได้มาซึ่งใบอนุญาตใบอนุญาตการผลิตและกิจกรรมต่างๆ ความต้องการทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมพร้อมกับปฏิกิริยาตอบสนองของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ / บริการใหม่ ๆ ที่ไม่รู้จักทำให้เกิดความเสี่ยงใหม่ ๆ

การกระจายความเสี่ยง (การเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่) เป็นกิจกรรมที่เสี่ยงที่สุดในการดำเนินกลยุทธ์การเติบโตเนื่องจากความเสี่ยงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะรวมกับความเสี่ยงในการเข้าสู่ตลาดใหม่

คุณลักษณะของกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดสำหรับ บริษัท ขนาดเล็ก

คุณสมบัติหลักของการพัฒนา บริษัท ขนาดเล็กในสภาวะตลาดคือความยืดหยุ่นเช่น ความสามารถในการปรับโครงสร้างกิจกรรมการผลิตอย่างรวดเร็วขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของตลาด กลยุทธ์หลักของพฤติกรรมของ บริษัท ขนาดเล็กแสดงอยู่ในเมทริกซ์ (ตารางที่ 5.3)

ช่องที่ 1 กลยุทธ์การคัดลอก ("เห็ดเท็จ") สาระสำคัญอยู่ที่ความจริงที่ว่า บริษัท ขนาดเล็กที่ใช้ผลการวิจัยและพัฒนางานของ บริษัท ขนาดใหญ่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมผลิตสำเนาของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ในราคาและคุณภาพที่ด้อยกว่าอย่างมีนัยสำคัญตามปกติ

ตารางที่ 5.3. ประเภทหลักของกลยุทธ์ บริษัท ขนาดเล็ก

สนาม 2 กลยุทธ์ขนาดที่เหมาะสมที่สุด ("Wise gudgeon") บริษัท ขนาดเล็กดำเนินการภายใต้คำขวัญที่ว่า "หลีกเลี่ยง" นอกช่องทางการตลาด แม้ว่ากลยุทธ์นี้จะช่วยให้ บริษัท ขนาดเล็กอยู่รอดได้ แต่ก็เป็นอุปสรรคต่อการขยายกิจกรรม

สนามที่ 3 กลยุทธ์การมีส่วนร่วมในผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ขนาดใหญ่ ("Stinging Bee") การใช้กลยุทธ์นี้เกิดขึ้นได้เมื่อองค์ประกอบเล็ก ๆ ที่แยกจากกันของการผลิตของ บริษัท ขนาดใหญ่เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายสำหรับ บริษัท นี้ เพื่อหลีกเลี่ยงการพึ่งพา บริษัท ขนาดใหญ่ บริษัท ขนาดเล็กควรพยายาม จำกัด ส่วนแบ่งของการหมุนเวียนต่อลูกค้ารายใหญ่เช่น บริษัท ขนาดเล็กควรพยายามจัดหาสินค้าให้กับ บริษัท ขนาดใหญ่หลายแห่งในลักษณะที่ส่วนแบ่งของแต่ละ บริษัท ในยอดขายรวมของ บริษัท ไม่เกิน 20% สิ่งนี้ช่วยให้ บริษัท ขนาดเล็กเช่น "ผึ้งกัด" สามารถสร้าง บริษัท ขนาดใหญ่ขึ้นได้ "หมุน" และเนื่องจากการตั้งราคาขายสินค้าที่ต่ำจึงบังคับให้ บริษัท ขนาดใหญ่กำจัดหน่วยงานที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผล

สนาม 4. กลยุทธ์การใช้ข้อได้เปรียบของ บริษัท ขนาดใหญ่ ("กิ้งก่า") นี่คือสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์แฟรนไชส์ตามข้อตกลงระหว่างธุรกิจขนาดเล็กและ บริษัท ขนาดใหญ่ตามที่ บริษัท ขนาดใหญ่รับหน้าที่จัดหา บริษัท ขนาดเล็กที่มีสินค้าบริการโฆษณาเทคโนโลยีทางธุรกิจที่ได้รับการพิสูจน์แล้วให้เงินกู้ระยะสั้นตามเงื่อนไขสิทธิพิเศษและให้เช่าอุปกรณ์ ในทางกลับกัน บริษัท ขนาดเล็กแห่งหนึ่งตกลงที่จะติดต่อทางธุรกิจกับ บริษัท ขนาดใหญ่แห่งนี้โดยเฉพาะเพื่อดำเนินธุรกิจ "ตามกฎ" ของ บริษัท ขนาดใหญ่แห่งนี้และโอนส่วนแบ่งของยอดขายที่กำหนดโดยข้อตกลงให้กับ บริษัท ขนาดใหญ่

คุณลักษณะของกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดสำหรับ บริษัท ขนาดกลาง

องค์กรขนาดกลางถูกจับโดยการกดของ บริษัท ขนาดใหญ่และการทุบตีของ บริษัท ขนาดเล็ก กลยุทธ์เฉพาะทางเฉพาะทางเป็นลักษณะเฉพาะของการอยู่รอด บริษัท ขนาดกลางสร้างกิจกรรมขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตของตลาดและอัตราการเติบโตที่เป็นไปได้ (ตารางที่ 5.4)

ฟิลด์ 1 - กลยุทธ์ในการรักษาตำแหน่งปัจจุบัน ในกลยุทธ์นี้มีอันตรายจากการสูญเสียช่องทางเนื่องจากความต้องการที่เปลี่ยนไป

ฟิลด์ 2 - การใช้กลยุทธ์นี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท มีปัญหาการขาดแคลนเงินทุนอย่างเฉียบพลันเพื่อรักษาตำแหน่งภายในช่อง บริษัท ทั่วไปเริ่มมองหา บริษัท ขนาดใหญ่ที่สามารถรับช่วงต่อได้โดยรักษาให้เป็นหน่วยการผลิตที่ค่อนข้างอิสระและเป็นอิสระ การใช้ทรัพยากรทางการเงินของ บริษัท ขนาดใหญ่ช่วยให้ บริษัท ทั่วไปสามารถรักษาตำแหน่งในช่องได้ การใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท ทั่วไปสามารถเปลี่ยนเจ้าของได้อย่างต่อเนื่องในขณะที่ยังคงรักษาความเชี่ยวชาญเฉพาะกลุ่มไว้

ฟิลด์ 3 - เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท มีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับทั้งการเติบโตและความต้องการทรัพยากร:

• - บริษัท เติบโตเร็วพอ ๆ กับช่องทางการตลาด
• - บริษัท ต้องมีทรัพยากรเพียงพอเพื่อรักษาการเติบโตอย่างรวดเร็ว

ฟิลด์ 4 - กลยุทธ์นี้ใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อช่องทางการตลาดแคบเกินไปสำหรับ บริษัท ทั่วไป บริษัท ในแง่ของปริมาณการขายที่เข้าถึงขอบเขตของช่องทางการตลาดจะต้องเผชิญกับการแข่งขันจาก บริษัท ขนาดใหญ่ สำหรับ "การต่อสู้ขั้นเด็ดขาด" นี้ บริษัท จะต้องสะสมทรัพยากรที่เหมาะสม

คุณลักษณะของกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่

บริษัท ขนาดใหญ่ตรงกันข้ามกับ บริษัท ขนาดเล็กมีโอกาสมากขึ้นสำหรับ:

• - องค์กรของการผลิตที่ได้มาตรฐานจำนวนมาก
• - ขยายขอบเขตของกิจกรรม (การกระจายการผลิต) ในพื้นที่

ในเรื่องนี้กลยุทธ์การเติบโตของ บริษัท ขนาดใหญ่ถูกสร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับระดับความหลากหลายและอัตราการเติบโต (ตารางที่ 5.5)

ตารางที่ 5.5. เมทริกซ์กลยุทธ์การเติบโตของ บริษัท ขนาดใหญ่

		ระดับความหลากหลาย
				มากเกินไป
อัตราการเติบโต

Field 1 -“ Proud Lions” เป็นกลยุทธ์ของ บริษัท ชั้นนำในการผลิตผลิตภัณฑ์การเติบโตของผลผลิตซึ่งดำเนินการในอัตราที่สูง แต่มีการแบ่งประเภทเพียงเล็กน้อย (เช่นการผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค)

Field 2 - "Mighty Elephants" เป็นกลยุทธ์ของ บริษัท ที่มีความมั่นคงในตลาดและมีอัตราการเติบโตเฉลี่ยของผลผลิต แต่ต่างจาก บริษัท ข้างต้นคือระดับความหลากหลายของการผลิตจะกว้างขึ้นเช่นสามารถครอบคลุมการผลิตของวิศวกรรมไฟฟ้าทั้งหมด

ฟิลด์ 3 - "ฮิปโปอุ้ยอ้าย" - กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท ที่มีความหลากหลายในระดับสูงและอัตราการเติบโตของผลผลิตต่ำเช่น สำหรับ บริษัท ที่ผลิตทุกอย่างรวมถึง "เล็บ" ด้วยตัวเอง กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย บริษัท ดังกล่าวนั้นกว้างมากตั้งแต่ค่อนข้างเรียบง่าย (เช่นมีดโกน) ไปจนถึงอุปกรณ์ที่มีความซับซ้อนเฉพาะตัว (เช่นอุปกรณ์สำหรับรักษาเส้นประสาท)

ในการกำหนดทิศทางของกลยุทธ์ที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้นจะใช้โมเดล "ความดึงดูดใจของตลาด - ข้อดีในการแข่งขัน" ซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท ที่ปรึกษา McKenzie (สหรัฐอเมริกา)

ลักษณะเฉพาะของรูปแบบคือความน่าสนใจของตลาดและข้อดีขององค์กรในการแข่งขัน ความน่าสนใจของตลาดได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้หลายตัวที่สะท้อนถึงแนวโน้มการเติบโตของตลาดอิทธิพลของผู้บริโภคโอกาสในการเปลี่ยนแปลงราคา ฯลฯ

ความได้เปรียบในการแข่งขันจะพิจารณาจากตำแหน่งทางการตลาดที่สัมพันธ์กัน แบบจำลองมีรูปแบบของเมทริกซ์สองพิกัด ตำแหน่งขององค์กรจะแสดงในเมทริกซ์ในวงกลมพื้นที่ซึ่งสอดคล้องกับค่าหนึ่งหรือค่าอื่นของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCU) (ตารางที่ 5.6)

ตารางที่ 5.6. Matrix "การดึงดูดตลาด - ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน"

มีเก้าช่องในเมทริกซ์ ขอบขวาบนคือกลยุทธ์การลงทุนและการเติบโตส่วนขอบขวาล่างเป็นกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพ ช่องซ้ายบนเป็นกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งผ่านการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันช่องซ้ายล่างเป็นกลยุทธ์ในการออกจากตลาดนี้หรือเป็นกลยุทธ์ในการรอให้คู่แข่งออกไปก่อนหลังจากนั้นจะสามารถจับส่วนแบ่งการตลาดได้มากขึ้น สำหรับ SHP ที่อยู่ตรงกลางการตัดสินใจขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์

การใช้แบบจำลองทำให้สามารถระบุกลยุทธ์ที่หลากหลายได้ การประเมินความน่าสนใจของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการตามวิธีการดังต่อไปนี้

ในสภาวะตลาดที่ไม่มั่นคงขอแนะนำให้วัดแนวโน้มการพัฒนาของวิสาหกิจเกษตรตามเกณฑ์หลายประการ

• 1. ในการประเมินผลกระทบที่เป็นไปได้ของวัฏจักรชีวิตจำเป็นต้องคำนึงถึงสองขั้นตอนคือ: ส่วนที่ไม่ผ่านของเฟสปัจจุบันและเฟสที่ตามมา
• 2. เพื่อให้คำนึงถึงการพัฒนาที่เป็นไปได้ของการแข่งขันจำเป็นต้องประเมินความสามารถในการทำกำไรสองครั้งโดยไม่ขึ้นต่อกัน - ระยะสั้นและระยะยาว
• 3. ต้องพิจารณาระดับความไม่แน่นอนในอนาคตด้วย การปฏิบัติได้พัฒนาเทคนิคต่างๆเพื่อประเมินความน่าสนใจของวิสาหกิจเกษตร สิ่งหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้:
  • - ในขั้นตอนแรกการคาดการณ์สภาพเศรษฐกิจสังคมการเมืองและเทคโนโลยีจะดำเนินการสำหรับผู้ประกอบการทางการเกษตรที่เป็นที่สนใจของ บริษัท วิธีการที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสามารถใช้ในการพยากรณ์ได้อย่างไรก็ตามวิธีที่แพร่หลายที่สุดคือการพัฒนาสถานการณ์ในอนาคต
  • - ในขั้นตอนที่สองจะมีการวิเคราะห์ผลกระทบของแนวโน้มที่สำคัญที่สุดและเหตุการณ์สุ่มใน SCS ที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดการวัดความไม่เสถียรในหน่วยนี้และการแสดงความไม่เสถียรจะถูกนำมาพิจารณาทั้งจากแนวโน้มที่ดี (O) และไม่เอื้ออำนวย (T)
  • - ในขั้นตอนที่สามแนวโน้มการเติบโตก่อนหน้า (G) และความสามารถในการทำกำไร (P) จะถูกคาดการณ์ไว้
  • - ในขั้นตอนที่สี่การประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแนวโน้มความต้องการที่มีอยู่จะได้รับจากการวิเคราะห์ปัจจัยที่กำหนด
  • - ในขั้นตอนที่ 5 แนวโน้มการเติบโตในระยะสั้นและระยะยาวจะถูกกำหนดโดยใช้คะแนนความเข้มข้นที่กำหนดจากตารางต่อไปนี้ (ตารางที่ 5.7)

ตารางที่ 5.7. การประเมินการเปลี่ยนแปลงในการเติบโตที่คาดการณ์ไว้ของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

พารามิเตอร์	ระดับความเข้ม
1. อัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (บริการ)	ลดเพิ่ม
2. เพิ่มจำนวนผู้บริโภค	ลดลง
3. พลวัตของการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ของตลาด	ข้อ จำกัด การขยายตัว
4. ระดับความล้าสมัยของผลิตภัณฑ์ (บริการ)	ลดเพิ่ม
5. ระดับการต่ออายุผลิตภัณฑ์ (บริการ)	ลดเพิ่ม
6. ระดับการต่ออายุเทคโนโลยี	ลดเพิ่ม
7. ระดับความอิ่มตัวของอุปสงค์	การเพิ่มประสิทธิภาพ
8. การควบคุมต้นทุนของรัฐ	การทำให้แน่นลดลง
9. ระเบียบการเจริญเติบโตของรัฐบาล	กระชับ
10. ปัจจัยที่ไม่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตของผลกำไร	เพิ่มลด

• - ในขั้นตอนที่หกการคาดการณ์แนวโน้มการเติบโตได้รับการแก้ไขโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ได้รับในขั้นตอนที่ห้า
• - ในขั้นตอนที่ 7 การคาดคะเนของข้อมูลความสามารถในการทำกำไรจะได้รับการแก้ไขตามการวิเคราะห์ความกดดันในการแข่งขันซึ่งกำหนดตามมาตราส่วนที่ระบุในตาราง 5.8;

ตารางที่ 5.8. การประเมินการเปลี่ยนแปลงในการทำกำไรของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

พารามิเตอร์	ระดับความเข้ม +5 -5
1. ความผันผวนในการทำกำไร	ขาด
2. ความผันผวนของยอดขาย	ขาด
3. ความผันผวนของราคา	มีขนาดใหญ่มาก
4. การสำรวจวงจร	หายไปมาก
5. ระดับความต้องการที่สัมพันธ์กับกำลังการผลิต	สูงมาก
6. ลักษณะของโครงสร้างตลาด	การกระจายสูง
7. ความมั่นคงของโครงสร้างตลาด
8. การปรับปรุงองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์
9. ระยะเวลาของวงจรชีวิต	ใหญ่เล็ก
10. เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่	สั้นยาว
11. ค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนา	ใหญ่เล็ก
12. ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการเข้าถึงตลาดผลิตภัณฑ์ (ปล่อยไว้)	สูงต่ำ
13. ความก้าวร้าวของคู่แข่งชั้นนำ	ต่ำ -" สูงมาก
14. การแข่งขันของ บริษัท ต่างชาติ	อ่อนแอแข็งแรงมาก
15. การแข่งขันในตลาดทรัพยากร	อ่อนแอแข็งแรงมาก

ในขั้นตอนที่แปดจะมีการประเมินโดยทั่วไปเกี่ยวกับความน่าสนใจของวิสาหกิจการเกษตรในอนาคตโดยคำนึงถึงแนวโน้มการเติบโต (ช), การทำกำไร (ร)และระดับความไม่เสถียรที่เป็นไปได้ ( ถึง) ตามสูตรต่อไปนี้

ความดึงดูดใจ SHP \u003d aw +r-H + yO + aT,

ที่ไหน a, p,y, O - ค่าสัมประสิทธิ์กำหนดน้ำหนักของแต่ละปัจจัยและผลรวมของค่าควรเท่ากับ 1.0

ตามกฎแล้วจะมีการคำนวณการประเมินความน่าดึงดูดของสถานประกอบการทางการเกษตรสองครั้ง - ระยะสั้นและระยะยาว

มาตราส่วนของความเข้มของการเปลี่ยนแปลงอยู่ในช่วง -5 ถึง +5 หากค่าก่อนหน้าของลักษณะเฉพาะยังคงอยู่ในอนาคตเครื่องหมายจะหยุดอยู่ตรงกลางของมาตราส่วนนั่นคือ ค่าของมันจะเป็นศูนย์

วิธีการวิเคราะห์ผลงาน

ในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดจะใช้วิธีการต่างๆในการวิเคราะห์พอร์ตการลงทุน ขอให้เราจำไว้ว่า "ผลงาน" ขององค์กรหรือผลงานขององค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่เป็นของเจ้าของคนเดียว การวิเคราะห์พอร์ตการลงทุน (PA) เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารขององค์กรระบุและประเมินกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่ทำกำไรหรือมีแนวโน้มที่ดีที่สุดและเพื่อลด / หยุดการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิผล ในขณะเดียวกันจะมีการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ สันนิษฐานว่าพอร์ตโฟลิโอของ บริษัท จะต้องมีความสมดุลเช่น การผสมผสานที่ถูกต้องของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนสำหรับการพัฒนาต่อไปจะต้องได้รับการรับรองกับหน่วยเศรษฐกิจที่มีเงินทุนมากเกินไป

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตการลงทุนคือการประสานกลยุทธ์ทางธุรกิจและจัดสรรทรัพยากรทางการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจของ บริษัท โดยทั่วไปการวิเคราะห์ผลงานจะดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

• 1. กิจกรรมทั้งหมดขององค์กร (กลุ่มผลิตภัณฑ์) แบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และระดับต่างๆในองค์กรจะถูกเลือกเพื่อวิเคราะห์ผลงานทางธุรกิจ
• 2. ความสามารถในการแข่งขันสัมพัทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจและแนวโน้มการพัฒนาของตลาดนั้น ๆ จะถูกกำหนด ในกรณีนี้การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:
  • - ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม
  • - ตำแหน่งการแข่งขัน
  • - โอกาสและภัยคุกคามต่อ บริษัท
  • - ทรัพยากรและคุณสมบัติของบุคลากร
• 3. เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอ (เมทริกซ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์) ถูกสร้างและวิเคราะห์และกำหนดพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่ต้องการและตำแหน่งทางการแข่งขันที่ต้องการ
• 4. มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจและหน่วยธุรกิจที่มีกลยุทธ์คล้ายคลึงกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ในบรรดาวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่หลากหลายวิธีที่ใช้กันมากที่สุดจะได้รับในตาราง 5.9.

ตารางที่ 5.9. วิธีการวิเคราะห์ผลงานขั้นพื้นฐาน

การสร้างเมทริกซ์ที่ช่วยให้การนำเสนออย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถในการผลิตของ บริษัท ความดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นขั้นตอนเริ่มต้นของ PA เมทริกซ์ที่คล้ายกันถูกสร้างขึ้นสำหรับ บริษัท ที่แข่งขันกันซึ่งช่วยให้สามารถมองเห็นพื้นที่ที่เป็นไปได้มากที่สุดในกิจกรรมของตน หลังจากนั้นจึงมีการพัฒนากลุ่มกลยุทธ์ "เป้าหมาย" ซึ่งเป็นชุดของใบสั่งยาสำหรับแผนกองค์กรสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์

พิจารณาวิธี Boston Consulting Group (BCG) หรือ Market Share - Market Growth model

สาระสำคัญของวิธี BCG แบบคลาสสิกคือการกำหนดโดยใช้เมทริกซ์อัตราส่วนของการเติบโตของอุปสงค์และตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงอัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดที่ บริษัท เป็นเจ้าของต่อส่วนแบ่งการตลาดที่เป็นของคู่แข่งชั้นนำ

อัตราส่วนนี้กำหนดตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบของ บริษัท ในมุมมอง

สำหรับแต่ละ SZH การประเมินจะทำจากพารามิเตอร์สองตัวที่กำหนดซึ่งพอดีกับเซลล์ที่เกี่ยวข้อง

BCG เมทริกซ์ เสนอชุดการตัดสินใจต่อไปนี้เกี่ยวกับกิจกรรมในอนาคตของ บริษัท ใน SZH ที่เกี่ยวข้อง:

• -“ ดวงดาว” เพื่อปกป้องและเสริมสร้าง;
• - ถ้าเป็นไปได้ให้กำจัด "สุนัข" หากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจให้เก็บไว้
• -“ วัวเงินสด” ต้องการการควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวดและการโอนเงินสดส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท
• - "แมวป่า" ต้องได้รับการศึกษาพิเศษเพื่อพิจารณาว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนเป็น "ดาว" ได้หรือไม่ด้วยการลงทุนบางอย่าง

รูป: 5.5.

เส้นประแสดงให้เห็นว่า "แมวป่า" สามารถกลายเป็น "ดวงดาว" และ "ดวงดาว" ได้ในอนาคตหากมีวุฒิภาวะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จะกลายเป็น "สุนัข" เส้นทึบแสดงการแจกจ่ายวัวเงินสด

BCG matrix ช่วยให้ทำงานได้สองอย่าง:

• - ตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ต้องการในตลาด
• - เพื่อกระจายเงินเชิงกลยุทธ์ระหว่าง SZH ในอนาคต

เมทริกซ์ BCG จะใช้ได้เฉพาะในกรณีที่การเติบโตของปริมาณกิจกรรมสามารถวัดแนวโน้มที่เชื่อถือได้ (ระยะของวงจรชีวิตจะไม่เปลี่ยนแปลงระดับความไม่เสถียรต่ำ)

ตำแหน่งสัมพัทธ์ของ บริษัท ในการแข่งขันสามารถกำหนดได้จากส่วนแบ่งการตลาด

นอกจากนี้ควรพิจารณาปัจจัยเสี่ยงความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตนักลงทุนและปฏิกิริยาของผู้บริโภคต่อเจ้าของ บริษัท และปัจจัยด้านเวลา

แนวคิดของวงจรชีวิตเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาวิธีการที่ระบุซึ่งเป็นหนึ่งในวิธี PA - เมทริกซ์ของ "กลุ่มผลิตภัณฑ์" ของ บริษัท ที่เสนอโดย บริษัท ที่ปรึกษา Boston Consulting Group วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถของ บริษัท ตามเกณฑ์สองข้อ:

• - การเติบโตของตลาดโดยวัดจากปริมาณการขายในอุตสาหกรรมและอัตราการเติบโตที่แน่นอน
• - ขนาดของส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมโดย บริษัท วัดเป็นเปอร์เซ็นต์และยอดขายในอุตสาหกรรมทั้งหมด

ตามวิธีนี้กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรจะแสดงเป็นชุดของ "หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์" (SHU) ที่ประกอบเป็น "พอร์ตโฟลิโอ" ทางเศรษฐกิจขององค์กร SHP เป็นอิสระจากกิจกรรมอื่น ๆ ขององค์กรซึ่งมีลักษณะเป็นผลิตภัณฑ์บางอย่าง (หรือกลุ่มของพวกเขา) กลุ่มลูกค้าและวัตถุประสงค์ทางการตลาดพิเศษ วิสาหกิจการเกษตรแต่ละแห่งมีเป้าหมายโอกาสทางการตลาดและความเสี่ยงของตนเอง แต่ละ SHP สามารถอธิบายได้ด้วยตัวบ่งชี้ต่างๆ:

• - ปริมาณตลาดสินค้าเกษตรเท่ากับผลรวมของปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตทั้งหมด
• - ส่วนแบ่งขององค์กรในปริมาณของตลาดสินค้าเกษตร
• - ขั้นตอนของวงจรชีวิตของ SCS (การปรับใช้ตลาดการเติบโต ฯลฯ );
• - ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร (แข็งแกร่งอ่อนแอปานกลาง)

ในแต่ละช่วงเวลาองค์กรมีชุดผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรที่เฉพาะเจาะจงซึ่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์และการประเมินผลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

ความจำเป็นในการแก้ไขผลงานการเกษตรอย่างเป็นระบบเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ SHP ถูกกำหนดโดยใช้เมทริกซ์สองพิกัดซึ่งประกอบด้วยสี่ฟิลด์ เมทริกซ์เกิดจากลักษณะเฉพาะ "ส่วนแบ่งการตลาด" และ "การเติบโตของตลาด"

การสร้างเมทริกซ์ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดเบื้องต้นดังต่อไปนี้:

• - ปริมาณรายได้ของ บริษัท นั้นแปรผันตรงกับขนาดของส่วนแบ่งการตลาด
• - ปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นต้องใช้การลงทุนทางการเงินซึ่งความต้องการนั้นแปรผันตรงกับอัตราการเติบโตของตลาด
• - การเติบโตของตลาดที่ชะลอตัวในขณะที่การรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่งทำให้เกิดโอกาสในการรับรายได้ส่วนเกิน
• - การลดลงของส่วนแบ่งการตลาดในตลาดที่หยุดนิ่งทำให้รายได้เพิ่มขึ้น

ตามบทบัญญัติเหล่านี้ผลิตภัณฑ์ / บริการมีสี่ประเภทในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และประเภทของกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง

1. SHP "Zvezda" วิสาหกิจการเกษตรแห่งนี้มีรายได้จำนวนมาก แต่ต้องการเงินลงทุนจำนวนมาก วิสาหกิจการเกษตรดังกล่าวมีอัตราการเติบโตสูงและมีส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก

ส่วนแบ่งที่สูงของ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว (ตลาด) รวมถึงตำแหน่งผู้นำที่ครองอยู่ในตลาดสร้างรายได้จำนวนมาก แต่ส่วนใหญ่ บริษัท ต้องใช้จ่ายเพื่อรักษาความได้เปรียบที่โดดเด่น - ตำแหน่งผู้นำ ดังนั้น SHP นี้จึงขาดเงินทุนอย่างต่อเนื่อง กลยุทธ์หลักของ บริษัท คือการเจาะตลาดใหม่และ (หรือ) สร้างกลุ่มใหม่ในตลาดที่มีอยู่ควบคุมช่องทางใหม่ของระบบการจัดจำหน่าย ด้วยการให้ความสำคัญกับ SHP นี้ต้นทุนการโฆษณาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ยังคงสูงอยู่

2. SHP "วัวเงินสด" SHP นี้สร้างรายได้สูงและมีลักษณะต้นทุนต่ำเนื่องจากความมั่นคงของตลาดที่ บริษัท ดำเนินการอยู่ SHP มีอัตราการเติบโตของตลาดต่ำและมีส่วนแบ่งการตลาดที่มาก

ส่วนแบ่งที่สูงของอุตสาหกรรมที่มีเสถียรภาพหรือสูงวัย (ตลาด) ซึ่ง บริษัท ครองตำแหน่งผู้นำนำไปสู่ผลกำไรที่มั่นคงและสูงเพียงพอสำหรับอุตสาหกรรมนี้

บริษัท ไม่จำเป็นต้องใช้เงินจำนวนมากในการแข่งขัน อัตราการเติบโตที่มั่นคงไม่ดึงดูดคู่แข่งที่มีขนาดเล็กเข้าสู่กิจกรรมประเภทนี้ (ตรงกันข้ามกับองค์กรเกษตรของ Zvezda) เนื่องจากไม่อนุญาตให้เจาะเข้าไปในโครงสร้างที่กำหนดไว้แล้ว มีผลกำไรมากกว่าที่จำเป็นอย่างมีนัยสำคัญเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่ได้รับ ส่วนเกินทางการเงินได้รับการสนับสนุนเพื่อสนับสนุน SHE อื่น ๆ ใน บริษัท

ทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของ บริษัท คือการเสริมสร้างและปกป้องตำแหน่งทางการตลาดจากคู่แข่งที่แข็งแกร่งจำนวนมาก วัตถุประสงค์ของงานโฆษณาคือการสร้างความประทับใจให้กับผู้บริโภคเกี่ยวกับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่โดยขึ้นอยู่กับความต้องการของกลุ่มตลาด

3. SHP "แมวป่า" (ลูกยาก). SHP นี้ทำให้มีรายได้น้อย แต่สามารถเปลี่ยนเป็น SHP "Zvezda" ด้วยการลงทุนเพิ่มเติม หมวดหมู่ผลิตภัณฑ์นี้โดดเด่นด้วยอัตราการเติบโตของตลาดที่สูงและส่วนแบ่งการตลาดที่มีการควบคุมเล็กน้อย

มีสถานการณ์ความไม่เสถียร "อย่างใดอย่างหนึ่ง - หรือ" นั่นคือ ไม่ว่าจะโดยการเพิ่มความพยายามเพื่อเป็น SHP Zvezda หรือออกจากตลาด ตามกฎแล้ว บริษัท ไม่มีเงินทุนเพียงพอที่จะเพิ่มความพยายาม ส่วนแบ่งการตลาดที่ครอบครองไม่ได้ให้ผลกำไรที่ต้องการ จำเป็นต้องมีการสนับสนุนทางการเงินจากฟาร์ม Cash Cow

กลยุทธ์หลักคือการลงทุนเงินจำนวนมากในการโฆษณาเพื่อระบุข้อบกพร่องทางการตลาดของผลิตภัณฑ์และปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภคเพื่อสร้างตลาดการขายที่มีการรับประกันที่มั่นคงและรวมตำแหน่งของเราไว้

4. SHP "หมา". วิสาหกิจการเกษตรแห่งนี้มีรายได้เพียงเล็กน้อยและต้องใช้ต้นทุนต่ำไม่มีโอกาสและควรเลิกกิจการ ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวโดดเด่นด้วยส่วนแบ่งที่ต่ำในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างอ่อนแอหรือมีเสถียรภาพ ไม่มีผลกำไรและความต้องการเงินทุนเพื่อรักษาตำแหน่งสูง

กลยุทธ์ที่แตกต่างกันก็เหมือนกับ“ สุนัขในรางหญ้า” ไม่ว่าจะออกจากตลาดหรือมองหาส่วนงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงเพื่อก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำ: องค์กรด้านการเกษตรของ Sobaka เป็นภาระของ บริษัท

จากการวิเคราะห์เส้นโค้งวงจรชีวิตของอุปสงค์และตำแหน่งทางการตลาดจะมีการรวบรวมเมทริกซ์ของ SHS ของ บริษัท (รูปที่ 5.6)

เมทริกซ์ดังกล่าวแสดงถึงชุดของการตัดสินใจที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับลักษณะของกิจกรรมในแต่ละองค์กรทางการเกษตร:

• - SHP "Zvezda" ควรได้รับการปกป้องและเสริมสร้าง
• - จาก SHP "Dog" - ถ้าเป็นไปได้ให้กำจัด;
• - ต้องมีการควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวดในฟาร์มวัวเงินสด
• - SHP "Wild Cat" อยู่ภายใต้การวิเคราะห์และการศึกษาพิเศษเพื่อกำหนดเงื่อนไขโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการที่สามารถเปลี่ยนเป็น "ดาว" ได้

• * - วิธีทั่วไปในการพัฒนา SHP
• - ทิศทางหลักของกระแสการเงินที่มีประสิทธิภาพ

รูป: 5.6. เมทริกซ์ SHP ของ บริษัท

ชุดการตัดสินใจเหล่านี้เรียกว่ากลยุทธ์เชิงบรรทัดฐานเนื่องจากกำหนดรูปแบบพื้นฐานของการกระทำ แบบจำลองนี้นอกเหนือจากการนำเสนอภาพของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรแล้วยังมีข้อได้เปรียบที่ช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งทางการตลาดและการกระจายเงินทุนระหว่างองค์กรทางการเกษตร อย่างไรก็ตามรุ่นนี้มีข้อเสีย:

• - ใช้เพียงสองลักษณะเท่านั้น
• - มีความไวต่ำเนื่องจากค่าลักษณะเฉพาะเป็น "สูง - ต่ำ" เท่านั้น

ในการใช้เมทริกซ์ SCS จำเป็นต้องกำหนดตำแหน่งในตลาดซึ่งประมาณโดยอัตราส่วนส่วนแบ่งการตลาด (KDR) ตามสูตรต่อไปนี้

ด้วยค่า CRR\u003e 1 ส่วนแบ่งการตลาดจะได้รับการประเมินว่าสูงด้วย CRA

การผลิตผลิตภัณฑ์มีความเหมาะสมสำหรับ บริษัท หากมั่นใจว่ามีการย้ายจากฟาร์ม Wild Cat ไปยังฟาร์ม Zvezda จากนั้นไปยังฟาร์ม Cash Cow

ขั้นตอนสุดท้ายคือการตรวจสอบความสมดุลทางการเงินของพอร์ตโฟลิโอ: จำเป็นอย่างยิ่งที่เงินที่ต้องใช้ในการพัฒนาแมวเชื่องและรักษาดวงดาวนั้นได้รับการสนับสนุนจากวัวเงินสดและการกำจัดสุนัข

การวิเคราะห์พอร์ตการลงทุน (PA) เกี่ยวข้องกับการเอาชนะความยากลำบากหลายประการซึ่งควรสังเกต: คำจำกัดความที่ถูกต้องของขอบเขตและขนาดของตลาด ลักษณะของตลาดที่แตกต่างกันสำหรับผลิตภัณฑ์เดียวกัน ความไม่สอดคล้องในการประเมินโอกาส (หรือขาดสิ่งนั้น) ตามเกณฑ์ของเมทริกซ์ที่แตกต่างกัน นอกจากนี้วิธีการ PA ทั้งหมดถือว่าควรลงทุนในตลาดที่มีอัตราการเติบโตสูงซึ่งเป็นจริงสำหรับกิจกรรมระยะยาว แต่เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพตามต้นทุนปัจจุบันควรคำนึงว่าผลรวมของต้นทุนเหล่านี้ต่ำกว่าในตลาด

ข้อเสียเปรียบหลักของแบบจำลองเหล่านี้คือลักษณะคงที่ พวกเขาสะท้อนสถานการณ์ในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น อย่างไรก็ตามแบบจำลองช่วยให้สามารถตอบคำถามพื้นฐานต่อไปนี้ที่อยู่ภายใต้คำจำกัดความของกลยุทธ์: สถานะปัจจุบันของ "พอร์ตโฟลิโอ" ขององค์กรเป็นอย่างไรไม่ว่าจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงควรทำการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างวิธีการเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ฯลฯ

ในกรณีนี้จะใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• - ส่วนแบ่งของวิสาหกิจการเกษตรในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ
• - กำไรรวมของวิสาหกิจการเกษตรทั้งหมดและส่วนแบ่งของพวกเขา
• - อัตราส่วนของ "วัวเงินสด" "ดาว" "สุนัข" และ "แมวป่า" ในโครงการขององค์กร (ปัจจุบันและอนาคต)
• - จำนวนผู้ประกอบการเกษตรที่เสี่ยงจากมุมมองของการแข่งขัน ฯลฯ

วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้นในการวิเคราะห์ทางเลือกในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ซึ่งช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือมากขึ้นเป็นแบบจำลองสำหรับการประเมินผลกระทบของกลยุทธ์ทางการตลาดต่อผลกำไร (พิมส์), พัฒนาโดย General Electric และแก้ไขโดยเจ้าหน้าที่ที่ Harvard Business School และ Institute for Marketing Research สาระสำคัญของเทคนิคลดลงเป็นการคำนวณการถดถอยพหุคูณของตัวบ่งชี้ผลตอบแทนจากเงินลงทุน ( ROI) และการเคลื่อนไหวของเงินสดด้วยปัจจัยต่างๆ ROI คำนวณจากอัตราส่วนของจำนวนรายได้ต่อมูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์

ปัจจัยที่อธิบายการเปลี่ยนแปลงของ ROI และกระแสเงินสดรวมถึงตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่แสดงถึงการพัฒนาตลาดความสามารถในการผลิตของ บริษัท และคู่แข่งการพัฒนากระบวนการเศรษฐกิจมหภาคเป็นต้น

ผลลัพธ์ของการคำนวณโดย PIMS เป็นชุดเมทริกซ์ที่ใช้ใน PA ซึ่งทำให้สามารถประเมินตัวเลือกการพัฒนาที่เป็นไปได้จากมุมมองที่แตกต่างกัน

PIMS ช่วยให้สามารถคำนวณระดับการพัฒนาทางสถิติโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมและตลาดเพื่อวิเคราะห์ความอ่อนไหวของกลยุทธ์โดยการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของปัจจัยหนึ่งหรือหลายปัจจัยเพื่อแก้ปัญหาในการเลือกปัจจัยควบคุมที่ดีที่สุดในแง่ของความสามารถในการทำกำไร

การนำกลยุทธ์ไปสู่โครงการและแผนงานเฉพาะจะดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการเลือกโครงการ

ขั้นตอนการคัดเลือกโครงการประกอบด้วยหลายขั้นตอน ระยะเริ่มต้น - การประเมินสถานการณ์ปัจจุบันและทิศทางที่เป็นไปได้ของการพัฒนา - ดำเนินการโดยใช้วิธี "การระดมความคิด" การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา

ขั้นตอนต่อไป - การประเมินทางเศรษฐศาสตร์ของนวัตกรรมที่มีศักยภาพจะดำเนินการบนพื้นฐานของแบบจำลองการให้คะแนนหลายตัวแปร ปัจจัยดังกล่าวถูกจัดกลุ่มออกเป็นกลุ่มต่างๆภายใต้ชื่อ "ความดึงดูดใจทางการค้า" และ "ความสามารถด้านทรัพยากรของ บริษัท "

ตำแหน่งหลักที่ประเมินความน่าดึงดูดใจทางการค้า ได้แก่ พลวัตของผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นอัตราการเติบโตของยอดขายความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในตลาดต่างๆความเป็นจริงของการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ในกรณีที่คู่แข่งเชี่ยวชาญในเวอร์ชันพื้นฐานความเป็นไปได้ที่การพัฒนาเชิงพาณิชย์ของสิ่งประดิษฐ์นี้จะเปลี่ยนโฉมหน้าของอุตสาหกรรมการเมือง ผลกระทบทางสังคมและอื่น ๆ ของโครงการ คะแนนสูงสุดสำหรับแต่ละตำแหน่งคือ 10 คะแนน

ประเภทของปัจจัยที่กำหนดศักยภาพทรัพยากรขององค์กร ได้แก่ ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินความเพียงพอของเครือข่ายการขายของตนเองกำลังการผลิตที่มีอยู่ความแข็งแกร่งของฐานทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการปฏิบัติตามฐานวัตถุดิบด้วยนวัตกรรมที่วางแผนไว้การมีผู้จัดการผู้ริเริ่มที่มีพรสวรรค์

คะแนนสูงสุดสำหรับปัจจัย "ความดึงดูดใจทางการค้า" และ "ความสามารถด้านทรัพยากรของ บริษัท " - 120 คะแนน การปฏิบัติได้กำหนดว่าโครงการที่ไม่ "ได้" 70 คะแนนไม่น่าจะมีโอกาสประสบความสำเร็จ

ความหลากหลายของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในขั้นตอนต่างๆจำเป็นต้องมีการตรวจสอบความเข้ากันได้ของผลลัพธ์ที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือและการพัฒนาขั้นตอนที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

• Lyasko V.I. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร: ตำราคู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย ม.: ข้อสอบ 2548.

การจัดการเชิงกลยุทธ์: คู่มือการศึกษา Lapygin Yury Nikolaevich

4.1. กลยุทธ์การอ้างอิง

4.1. กลยุทธ์การอ้างอิง

รูปแบบกลยุทธ์ Porter

M. Porter ในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 หยิบยกแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันที่ได้จากสมมติฐานพื้นฐานบางประการ ในกลยุทธ์การแข่งขันเขาได้นำเสนอกลยุทธ์ทั่วไป 3 ประเภทเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน (รักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง) การสร้างความแตกต่าง (เป็นการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใคร); การโฟกัส (เช่นเน้นผู้ซื้อเฉพาะกลุ่ม)

Porter เสนอให้พิมพ์กลยุทธ์การแข่งขันโดยพิจารณาจากแง่หนึ่งตามขนาดของตลาด (กว้างแคบ) และในทางกลับกันตามทิศทางของความพยายามขององค์กรไม่ว่าจะเป็นการลดต้นทุนหรือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำใคร (ให้คุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์) ซึ่งช่วยให้ กำหนดราคาที่สูงขึ้น การรวมกันของค่ากำหนดที่ระบุไว้ทำให้สามารถแยกแยะกลยุทธ์ได้สี่ประเภท (รูปที่ 4.1.1):

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (รักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง)

ความแตกต่าง;

มุ่งเน้นไปที่ต้นทุน;

มุ่งเน้นไปที่ความแตกต่าง

ตามที่ Porter องค์กรต้องตัดสินใจว่าควรทำผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใครและขายในราคาที่สูงเกินจริงหรือควรลดต้นทุนให้ต่ำกว่าต้นทุนของคู่แข่งและทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน

แนวคิดของกลยุทธ์ (อ้างอิง) ทั่วไปของ Porter มีข้อเสียหลายประการ ดังนั้นแนวคิดของการสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงมีความเหมือนกันมาก: เมื่อสร้างความแตกต่างเราต้องจำเกี่ยวกับราคาต้นทุนและเมื่อลดต้นทุนต้องไม่ลืมเกี่ยวกับมาตรฐานคุณภาพ และความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์มากกว่าอันดับสองหรือสามในอุตสาหกรรมเสมอไป นอกจากนี้ความยากลำบากเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่สอดคล้องกันของข้อกำหนดสำหรับองค์กรของกิจกรรมซึ่งแสดงถึงแต่ละกลยุทธ์ และยังไม่ชัดเจนว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องเลือกเพียงหนึ่งในกลยุทธ์ในขณะที่การผสมผสานหลายกลยุทธ์สามารถให้ทางออกที่ดีที่สุดได้

รูป: 4.1.1.แผนภาพกลยุทธ์ทั่วไป (ทั่วไป)

รูปแบบของกลยุทธ์ตาม Thompson และ Strickland

หนึ่งทศวรรษต่อมา A. Thompson และ A. Strickland ได้เสนอรูปแบบที่แตกต่างกันเล็กน้อยสำหรับการจำแนกกลยุทธ์ดังกล่าว - ห้าตัวเลือกสำหรับการเข้าถึงกลยุทธ์การแข่งขัน:

กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (การลดต้นทุนซึ่งดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมาก)

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างอย่างกว้างขวาง (การมอบคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่ดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมาก)

กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด (คุ้มค่ามากสำหรับผู้ซื้อเนื่องจากการรวมกันของต้นทุนต่ำและความแตกต่างที่หลากหลาย)

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหรือกลยุทธ์การตลาดเฉพาะตามต้นทุนต่ำ (ต้นทุนต่ำและกลุ่มผู้ซื้อในวงแคบ)

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหรือกลยุทธ์เฉพาะทางการตลาดตามความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (ความพึงพอใจสูงสุดของความต้องการของลูกค้าจากกลุ่มที่เลือก)

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจสำหรับ Kotler

นอกเหนือจากกลยุทธ์ทั่วไปที่มุ่งเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันแล้วยังมีการจำแนกประเภทของกลยุทธ์ที่กำหนดการเปลี่ยนแปลงในขนาด ตัวอย่างเช่นกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจสำหรับ Kotler:

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น: การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์;

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ: การรวมแนวตั้งแบบย้อนกลับ; การรวมแนวตั้งไปข้างหน้า

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย: การกระจายความเสี่ยงจากส่วนกลาง การกระจายแนวนอน การกระจายความเสี่ยงของกลุ่ม บริษัท

กลยุทธ์การลด: การชำระบัญชี; การเก็บเกี่ยว; ลดต้นทุน.

กลยุทธ์ความมั่นคง - มุ่งเน้นไปที่สายธุรกิจที่มีอยู่และสนับสนุนพวกเขา

กลยุทธ์การเติบโต - การเพิ่มองค์กรโดยมักจะผ่านการเจาะและจับตลาดใหม่ ๆ (กลยุทธ์การเติบโตประเภทหนึ่งคือการรวมแนวตั้งและแนวนอนซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะแสดงออกผ่านการซื้อกิจการการควบรวมกิจการและการสร้างองค์กรร่วม)

กลยุทธ์การลดจะใช้ในกรณีที่การอยู่รอดขององค์กรอยู่ภายใต้การคุกคาม (กลยุทธ์ที่ระบุไว้หลายประการ ได้แก่ กลยุทธ์การกลับรายการ - การปฏิเสธการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพและการค้นหากลยุทธ์ใหม่กลยุทธ์การแยก - การขายหน่วยโครงสร้างหรือการจัดสรรให้กับองค์กรอิสระกลยุทธ์การชำระบัญชี - การขายทรัพย์สิน ). แบบจำลองกราฟิกของตัวดำเนินการรวมสองตัวสุดท้ายสำหรับการจำแนกกลยุทธ์จะแสดงในรูปที่ 4.1.2 และ 4.1.3 และมีการนำเสนอเนื้อหาในภาคผนวก 3

รูป: 4.1.2.แบบจำลองโครงสร้างกลยุทธ์การพัฒนา

รูป: 4.1.3.โครงสร้างของกลยุทธ์ทั่วไป

รูปแบบของกลยุทธ์ โดยปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาขึ้นอยู่กับการพิจารณาว่าปัจจัย 5 กลุ่มมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของกลยุทธ์ในระดับที่แตกต่างกัน:

การแสดงออกถึงเจตจำนงของผู้นำ

การดำเนินการของทีม

การจัดการอย่างมีเหตุผล

การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม

รูป: 4.1.4.ปัจจัยหลัก 5 ประการที่มีอิทธิพลต่อการสร้างกลยุทธ์

ประเภทของกลยุทธ์ของ Trenev

ประเภทของกลยุทธ์ที่พัฒนาโดย N.N.Trenev ขึ้นอยู่กับ การเติบโตที่เฉพาะเจาะจงองค์กรและเป็นดังนี้ (รูปที่ 4.1.5):

กลยุทธ์การเติบโตต่ำ:

การรักษาสภาพเดิม

ป้องกัน;

มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะที่ จำกัด หรือพิเศษ

กลยุทธ์ทางออก;

กลยุทธ์การเติบโตที่แข็งแกร่ง:

การดูดซับของคู่แข่ง

การรวมเข้ากับคู่แข่ง

การรวมแนวตั้ง;

การขยายตัวทางภูมิศาสตร์

การกระจายความเสี่ยง

รูป: 4.1.5.กลยุทธ์พื้นฐาน

กลยุทธ์การป้องกันและการรักษาสภาพเดิมอาจเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์ความมั่นคง ข้อเสียของพวกเขาคือในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาองค์กรปฏิเสธที่จะใช้โอกาสใหม่ ๆ และไม่คำนึงถึงการเกิดขึ้นของภัยคุกคามใหม่ ๆ

ดังนั้นจึงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่ากลยุทธ์ความมั่นคงมีผลเฉพาะในกรณีของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างเสถียร

กลยุทธ์ในการมุ่งเน้นไปที่โอกาสที่ จำกัด หรือพิเศษถูกนำมาใช้ต่อหน้าคู่แข่งที่แข็งแกร่งและขึ้นอยู่กับการเสริมสร้างและใช้คุณสมบัติเฉพาะใด ๆ ขององค์กรหรือปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

กลยุทธ์ทางออกหรือที่เรียกว่ากลยุทธ์การลดใช้เมื่อความอยู่รอดขององค์กรตกอยู่ในอันตราย

กลยุทธ์การเติบโตที่แข็งแกร่งถือว่าเป็นตลาดที่มีแนวโน้มและมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรและ / หรือการจับมัน

ประเภทตามความสามารถ / ทรัพยากร

คำจำกัดความที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของความสามารถหลักได้รับจาก K. Prahalad และ G.Hamel: ความสามารถหลักคือความรู้ร่วมกันขององค์กรที่มุ่งประสานทักษะการผลิตประเภทต่างๆและเชื่อมโยงสายเทคโนโลยีต่างๆเข้าด้วยกัน

ความสามารถหลักควร:

ให้โอกาส บริษัท ในการเจาะตลาดและประสบความสำเร็จในการแข่งขันในหลายตลาด

เพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์ในสายตาของผู้ซื้อเมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน

มีคุณสมบัติที่คู่แข่งไม่สามารถทำซ้ำได้ ความสามารถหลักและความโดดเด่นของ บริษัท ช่วยให้เข้าใจว่าองค์กรสามารถสร้างคุณสมบัติที่ให้ประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมได้อย่างไรและกำหนดว่า บริษัท จะนำความสามารถและความสามารถไปใช้ได้อย่างไร

พิจารณาปัจจัยที่ควรพิจารณาในกระบวนการสร้างความสามารถหลักใหม่หรือพัฒนาสิ่งที่มีอยู่

ทัศนคติของผู้ซื้อ ผู้ซื้อควรทราบว่าความสามารถความสามารถและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ดีกว่าคุณลักษณะที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่งดังนั้นจึงมีค่าใช้จ่ายมากกว่า บทบาทใหญ่ในกรณีนี้ถูกกำหนดให้กับชื่อเสียงของ บริษัท

ความเป็นเอกลักษณ์ ความสามารถหลักต้องเป็นเอกลักษณ์ของ บริษัท และมีคุณสมบัติที่คู่แข่งไม่สามารถทำซ้ำได้ ความสามารถเหล่านี้ไม่ควรปลอมแปลง

พัฒนาอย่างต่อเนื่อง. ความสามารถหลักผลิตภัณฑ์และบริการต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ บริษัท นำหน้าคู่แข่ง การอัปเดตกระบวนการและผลิตภัณฑ์มีความสำคัญเป็นพิเศษ

ความร่วมมือ. ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจเกิดขึ้นจากการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์เฉพาะกับซัพพลายเออร์ผู้จัดจำหน่ายลูกค้าและแม้แต่คู่แข่ง หากความสามารถหลักขององค์กรต่าง ๆ เสริมกันนั่นคือเสริมซึ่งกันและกันผลของตัวคูณอาจเกิดขึ้นได้

ความรู้เกี่ยวกับองค์กร สมรรถนะขึ้นอยู่กับความรู้และทักษะขององค์กร ผู้จัดการจำเป็นต้องปรับปรุงวิธีการและวิธีการแสวงหาความรู้ เมื่อไม่นานมานี้ความรู้ได้กลายมาเป็นแหล่งสร้างมูลค่าใหม่ที่ทรงพลัง

กลยุทธ์เพื่อความมั่นคงการเติบโตและการหดตัว

กลยุทธ์ความมั่นคง - มุ่งเน้นและสนับสนุนสายธุรกิจที่มีอยู่

กลยุทธ์การเติบโต - การเพิ่มองค์กรโดยมักจะผ่านการเจาะและจับตลาดใหม่ ๆ (กลยุทธ์การเติบโตประเภทหนึ่งคือการบูรณาการในแนวตั้งและแนวนอนซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะแสดงออกผ่านการเข้าซื้อกิจการการควบรวมกิจการและการสร้างองค์กรร่วม)

กลยุทธ์การลดใช้ในกรณีที่ความอยู่รอดขององค์กรอยู่ภายใต้การคุกคาม (กลยุทธ์ที่ระบุไว้หลายประการ ได้แก่ กลยุทธ์การกลับรายการ - การปฏิเสธการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพและการค้นหากลยุทธ์ใหม่กลยุทธ์การแยก - การขายหน่วยโครงสร้างหรือการจัดสรรหน่วยงานให้เป็นองค์กรอิสระกลยุทธ์การชำระบัญชี - การขายทรัพย์สิน ).

รูปแบบของกลยุทธ์ตามรูปแบบ: "ผลิตภัณฑ์ - ตลาด" I. Ansoff

หนึ่งในโมเดลที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการวิเคราะห์ทิศทางเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่เป็นไปได้คือเมทริกซ์ Ansoff ซึ่งแสดงในรูปที่ 4.1.6. เมทริกซ์นี้แสดงพื้นที่ที่เป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้สำหรับความสามารถหลักและกลยุทธ์ทั่วไป มีสี่ทางเลือกกว้าง ๆ :

การเจาะสู่ตลาด - เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในตลาดเก่าด้วยความช่วยเหลือของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

การพัฒนาตลาด -การเจาะตลาดใหม่และกลุ่มตลาดใหม่โดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ -การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อรองรับตลาดเก่า

การกระจายความเสี่ยง -การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อรองรับตลาดใหม่

รูป: 4.1.6.Ansoff matrix (ส่วนประกอบของการเติบโตของเวกเตอร์)

ส่วนแบ่งการตลาด

เป้าหมายหลักของกลยุทธ์การเจาะตลาดคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในตลาดเก่าด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ซึ่งหมายถึงการพัฒนามาตรการที่มุ่งเสริมสร้างความสามารถหลักที่มีอยู่หรือสร้างขึ้นใหม่ มาตรการดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพของบริการหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์และในขณะเดียวกันก็เพิ่มชื่อเสียงของ บริษัท ให้แตกต่างจากคู่แข่ง ในการพัฒนาความสามารถคุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มผลผลิตเพื่อให้ต้นทุนต่ำกว่าต้นทุนของคู่แข่ง

การเจาะตลาดที่เติบโตเต็มที่หรือลดลงนั้นยากกว่าการเจาะตลาดที่กำลังเติบโต ในกรณีที่ตลาดกำลังจะตาย บริษัท อาจพิจารณาถึงความเป็นไปได้ ออกจากตลาดและโอนทรัพยากรไปยังตลาดที่ทำกำไรได้มากขึ้น

หากตลาดของ บริษัท มีสัญญาณถึงจุดอิ่มตัว บริษัท สามารถสำรวจลู่ทางใหม่สำหรับการพัฒนาได้

การพัฒนาตลาด

การพัฒนาตลาดเกี่ยวข้องกับการเข้าสู่ตลาดใหม่หรือการจับตลาดเก่ากลุ่มใหม่โดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ พื้นฐานในการเข้าสู่ตลาดใหม่คือการเสริมสร้างความสามารถที่มีอยู่ตลอดจนการสร้างความสามารถใหม่ ๆ ในการเจาะตลาดกลุ่มใหม่ที่มีอยู่บางครั้งจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถใหม่ ๆ ที่จะตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้ซื้อในกลุ่มเหล่านั้น

ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์เป็นตัวอย่างที่สำคัญของการพัฒนาตลาดที่มีอยู่ โดยการเจาะตลาดต่างประเทศ บริษัท จะต้องสร้างความสามารถใหม่ ๆ เพื่อที่จะรับมือกับปัญหาด้านภาษาและวัฒนธรรมปัญหาการขาย ฯลฯ ได้สำเร็จ

ความเสี่ยงหลักที่เกี่ยวข้องกับการเข้าสู่ตลาดใหม่คือ บริษัท อาจขาดการฝึกฝนและประสบการณ์ในตลาดใหม่

การพัฒนาผลิตภัณฑ์

การพัฒนาผลิตภัณฑ์หมายถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่ เป้าหมายของทิศทางเช่นเดียวกับก่อนหน้านี้คือการดึงดูดลูกค้าใหม่รักษาลูกค้าเก่าและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความสามารถที่มีอยู่หรือจำเป็นต้องมีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ (เช่นอาจจำเป็นสำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์)

การพัฒนาผลิตภัณฑ์มีข้อดีเนื่องจาก บริษัท มีประสบการณ์ในการทำงานกับลูกค้าในตลาดปัจจุบันอยู่แล้ว วันนี้เมื่ออายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์สั้นมากโอกาสในการพัฒนาจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญของทิศทางเชิงกลยุทธ์ของหลายองค์กร

การกระจายความเสี่ยง

การกระจายการลงทุนคือการพัฒนา บริษัท ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่และตลาดใหม่ ในสภาพแวดล้อมที่ตลาดในปัจจุบันอิ่มตัวอย่างรวดเร็วและมีการวัดวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาสั้น ๆ การกระจายความเสี่ยงจึงเป็นทางเลือกที่ดี สามารถนำไปสู่การผนึกกำลังและกระจายความเสี่ยงโดยการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์และตลาด การกระจายการลงทุนอาจมีสองรูปแบบขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่จากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

ศึกษาตลาดที่มีแนวโน้มและการพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดระหว่างประเทศ การพิจารณากลยุทธ์ที่เป็นไปได้ในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับ Gazprom ในตลาดยุโรป การกำหนดศักยภาพของภูมิภาคแอฟริกาเหนือและการคาดการณ์พฤติกรรมที่เป็นไปได้ของคู่แข่ง

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

เอกสารที่คล้ายกัน

ศึกษาสาระสำคัญของกลยุทธ์การตลาดส่วนประกอบและประเภท แนวโน้มหลักในการพัฒนาตลาดยานยนต์ในยุโรป กลยุทธ์การเติบโตของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นและยุโรป กิจกรรมทางการตลาดของโตโยต้าในยุโรป

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 10/27/2556


คำอธิบายของ บริษัท Kirby ผลิตภัณฑ์ภารกิจและเป้าหมายการประเมินสถานะปัจจุบันการคาดการณ์การพัฒนา การวิจัยตลาดเทคโนโลยีการดูแลบ้านและคู่แข่งที่ดำเนินการอยู่ การวิเคราะห์กลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับการแบ่งส่วนตลาดและพอร์ตโฟลิโอ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/20/2011


โครงสร้างองค์กรของ บริษัท ปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคที่มีผลต่ออุตสาหกรรมเครื่องสำอางและตลาดระดับมืออาชีพ การวิเคราะห์คู่แข่งจุดแข็งและจุดอ่อน ความหมายของเป้าหมายกลยุทธ์และส่วนประสมทางการตลาด การพยากรณ์ยอดขายและการประมาณการกำไร

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 01/11/2558


ประเภทของความได้เปรียบในการแข่งขัน การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของ บริษัท ในตลาดรัสเซีย การวางตำแหน่งของ CJSC "MA" Novotorik "ในตลาดการแข่งขันฟังก์ชั่นตัวแทนพอร์ตกลยุทธ์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26 กุมภาพันธ์ 2557


ทบทวนกลยุทธ์ที่ทันสมัยสำหรับการส่งเสริมตราสินค้าในตลาด ลักษณะทั่วไปของ บริษัท ลิปตัน การพิจารณาแบรนด์หลักการประเมินนโยบายแบรนด์ของ บริษัท นี้ การวิเคราะห์กลยุทธ์ในการส่งเสริมแบรนด์ลิปตันในตลาด

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/15/2015


ความจำเพาะของการวิจัยทางการตลาดของตลาดต่างประเทศ การดำเนินการและจัดหาเงินทุนในการวิจัยการตลาด การพยากรณ์การตลาดระยะสั้นและระยะยาว กลยุทธ์การตลาดของดิสนีย์แลนด์เมื่อเข้าสู่ตลาดยุโรป.

ทดสอบเพิ่ม 12/13/2009


สาระสำคัญของนโยบายการสื่อสารและประวัติต้นกำเนิด คุณค่าของการสื่อสารการตลาดแบบบูรณาการสำหรับองค์กร คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมของ "OAO Gazprom" การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของ บริษัท ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อวันที่ 19 กันยายน พ.ศ. 2559


รูปแบบการวางตำแหน่งแบรนด์ข้อดีและข้อเสีย คุณสมบัติของการก่อตัวของกลยุทธ์การวางตำแหน่งแบรนด์ของ บริษัท ขั้นตอนและปัญหาที่เกี่ยวข้อง การกำหนดตำแหน่งปัจจุบันของ บริษัท ในตลาด การจัดประเภทกลยุทธ์ราคา

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 19/11/2017

โปรดทราบ!

บริษัท VVS ให้ บริการวิเคราะห์โดยเฉพาะ และไม่แนะนำ ในประเด็นทางทฤษฎีของปัจจัยพื้นฐานทางการตลาด (การคำนวณความจุวิธีการกำหนดราคา ฯลฯ )

บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ข้อมูลเท่านั้น!

คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับรายการบริการทั้งหมดของเรา

ติดต่อกับ

เพื่อนร่วมชั้นเรียน

สภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่ทำให้ธุรกิจเป็นที่หนึ่งในความต้องการที่จะหาโอกาสในการรักษาและเพิ่มผลกำไร ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจใน บริษัท คุณสามารถบรรลุผลกำไรที่เพิ่มขึ้นหรือลดต้นทุนได้ แต่ละขั้นตอนในการปรับปรุงกระบวนการหลักจะทำให้ บริษัท ของคุณเข้าใกล้ตำแหน่งที่มั่นคงและปลอดภัยทางเศรษฐกิจมากขึ้น เราจะเป็นผู้นำตลาดได้อย่างไรโดยการตัดสินใจที่ดีและสมดุลเราจะบอกในบทความนี้

เพิ่มกลุ่มเป้าหมายของคุณให้เป็นผู้นำตลาด

เหตุใดบางแบรนด์จึงเป็นยักษ์ใหญ่ในขณะที่แบรนด์อื่น ๆ พอใจกับประสิทธิภาพที่เรียบง่าย อะไรคือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างพวกเขา? จะเป็นผู้นำตลาดได้อย่างไร? การพัฒนาธุรกิจให้ประสบความสำเร็จเป็นไปไม่ได้หากไม่มีเจ้าของรู้คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้แบรนด์มีสองประการ:

ครั้งแรก - ความภักดีของลูกค้า วัดจากจำนวนการซื้อโดยเฉลี่ยต่อลูกค้าหนึ่งราย ถ้า Masha ซื้อ Coca-Cola 20 กระป๋องต่อเดือนและ Kolya ซื้อเพียง 5 กระป๋อง Masha ก็เป็นลูกค้าที่ภักดีมากกว่า

ประการที่สอง ปัจจัย - ความครอบคลุมของตลาด ในการวัดผลนั้นจะนับจำนวนผู้ซื้อที่ชื่นชอบแบรนด์นี้ ตัวอย่างเช่น Coca-Cola เพิ่มจำนวนผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำกันทุกปี 100 คนและเป๊ปซี่เพียง 40 คนดังนั้นตลาด Coca-Cola จึงมีขนาดใหญ่กว่ามาก

ปัจจัยทั้งสองนี้มีความสำคัญในการกำหนดขนาดของแบรนด์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญกว่า

นักการตลาดส่วนใหญ่มั่นใจว่าความภักดีของลูกค้าเป็นรากฐานของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ สร้างฐานลูกค้าที่ภักดีและ บริษัท ของคุณจะประสบความสำเร็จได้เช่นเดียวกับ Nike

กล่าวอีกนัยหนึ่ง Apple และ Nike ไปไม่ถึงจุดสูงสุดของธุรกิจเพราะพวกเขามีลูกค้าประจำ แค่นี้ยังไม่เพียงพอที่จะเป็นผู้นำตลาด แม้ว่าลูกค้าที่ภักดีจะเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้น แต่การเข้าถึงผู้ชมในวงกว้างคือสิ่งที่ทำให้แบรนด์เป็นผู้นำ

ตลาดสำหรับแบรนด์ที่มีอิทธิพลมักจะใหญ่กว่าตลาดสำหรับแบรนด์เล็ก ๆ ในปี 2548 มีการศึกษาวิจัยขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกาซึ่งส่งผลกระทบต่อแชมพูทุกยี่ห้อที่นำเสนอบนชั้นวางของร้านค้า ปรากฎว่า Suave Naturals เป็นเจ้าของตลาด 19% ในขณะที่ Finesse ของคู่แข่งมีเพียง 2% ดัชนีความภักดีของแบรนด์เหล่านี้คือ 2 และ 1.4 ตามลำดับ

ในทางการตลาดสิ่งนี้เรียกว่ากฎหมายเสี่ยงภัยซ้ำซ้อน: แบรนด์ขนาดเล็กมีลูกค้าน้อยกว่าที่มีความภักดีต่ำ ท้ายที่สุดแล้วสิ่งนี้จะอธิบายถึงขนาดที่เล็กของธุรกิจ

เราตอบคำถามส่วนแรก - เกี่ยวกับสาเหตุของความแตกต่างในขนาดความสำคัญของแบรนด์ - เราตอบ ทีนี้มาดูกันว่าอะไรทำให้การรับรู้ถึงแบรนด์เติบโตขึ้น อะไรช่วยให้ บริษัท กลายเป็นผู้นำตลาดได้?

ความนิยมของแบรนด์ส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาด ในการเป็นผู้นำแบรนด์เล็ก ๆ ต้องรับมือกับความท้าทายที่น่ากลัวในการล่อลวงลูกค้าจากคู่แข่งรายใหญ่ ในขณะเดียวกันก็ควรเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะบังคับให้ผู้คนซื้อสินค้าบ่อยกว่าที่พวกเขาต้องการในขณะที่รักษาความภักดี 100% ไม่มีแบรนด์ใดที่มีตัวบ่งชี้เช่นนี้ แต่การเติบโตของจำนวนแฟน ๆ ของแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นและทำให้ตำแหน่งในตลาดแข็งแกร่งขึ้น

ดังนั้นจึงมีสองวิธีในการเปลี่ยนแปลงความครอบคลุมของตลาด:

การเติบโตของจำนวนผู้ซื้อ

ลดการสูญเสียลูกค้า

วิธีใดต่อไปนี้ที่จะช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

นักการตลาดหลายคนเชื่อมั่นว่าในการที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาดความพยายามทั้งหมดจะต้องมุ่งเน้นไปที่การรักษาลูกค้าที่มีอยู่ แต่ก็ยังสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่ให้ได้มากที่สุด

การควบคุมการปั่นของลูกค้าเป็นเรื่องยากอย่างไม่น่าเชื่อดังนั้นการใช้วิธีนี้เพื่อเป็นผู้นำตลาดจึงแทบไม่ได้ผล ในช่วงทศวรรษที่ 1980 ผู้ขายรถยนต์ในสหราชอาณาจักรและฝรั่งเศสรายงานว่ามีอัตราการปั่น 47% ผู้นำตลาดฟอร์ดมีส่วนแบ่ง 31% และฮอนด้าซึ่งในขณะนั้นเป็นแบรนด์ที่เล็กที่สุดในอุตสาหกรรมมี 53% ฟอร์ดมีลูกค้าที่ภักดีมากที่สุดในปัจจุบัน แต่ช่องว่างระหว่างมันกับแบรนด์ที่เล็กที่สุดอยู่ที่ 10% เท่านั้น

ดังนั้นในแง่ของลูกค้าปั่นความแตกต่างระหว่างแบรนด์ใหญ่และเล็กจึงไม่มาก ดูเหมือนว่าฮอนด้าจะสามารถเพิ่มส่วนแบ่งและเข้าใกล้ผู้นำได้มากขึ้นหากสามารถลดจำนวนลูกค้าลงได้ครึ่งหนึ่ง แต่ในทางปฏิบัติเป็นไปไม่ได้ วิธีที่ดีที่สุดในการเป็นผู้นำตลาดคือการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ ๆ

กลยุทธ์การเป็นผู้นำคืออะไร

ผู้นำตลาดคือ บริษัท ที่มีความโดดเด่นในกลุ่มเฉพาะสำหรับทั้งผู้ซื้อและคู่แข่ง สำหรับผู้เข้าร่วมตลาดที่เหลือ บริษัท นี้ทำหน้าที่เป็นจุดอ้างอิงพวกเขาเลือกกลยุทธ์ในการโจมตีหรือการหลีกเลี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผู้เล่นชั้นนำ ผู้นำตลาดสามารถเลือกวิธีการต่างๆได้เนื่องจากตำแหน่งของเขาทำให้เขาสามารถกำหนดเงื่อนไขของเขาให้กับผู้เข้าร่วมที่เหลือได้ ข้อเสียของการเป็นผู้นำตลาดคือความจำเป็นในการใช้จ่ายพลังงานและเงินในการรักษาอำนาจเหนือคู่แข่งและต่อสู้กับคู่แข่งเพื่อหาลูกค้ากลับคืนมา

กลยุทธ์:

1. การขยายตลาด... ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ที่สามารถก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีเนื่องจากในกรณีนี้เป็นผู้นำตลาดที่จะเพิ่มยอดขายในตอนแรก

กลเม็ดเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ที่ต้องการเป็นผู้นำตลาด ได้แก่ การดึงดูดลูกค้าใหม่การเสนอการใช้งานที่ผิดปกติสำหรับผลิตภัณฑ์และการเพิ่มการใช้งาน

2. ปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของคุณ... เมื่อยอดขายเพิ่มขึ้นการปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท มีความสำคัญมากขึ้นเมื่อมีผู้เล่นปรากฏตัวขึ้นซึ่งการกระทำดังกล่าวอาจทำลายตำแหน่งผู้นำอย่างร้ายแรง งานของคุณคือลดโอกาสที่คู่แข่งจะดำเนินการอย่างแข็งขัน

บริษัท ผู้นำสามารถป้องกันตัวเองได้หลายวิธี: โดยการป้องกันตำแหน่ง (ตลาดที่มีอยู่กลายเป็นเป้าหมายของการป้องกัน แต่การโจมตีจากสินค้าทดแทนจะไม่ได้รับการยกเว้น) การป้องกันด้านข้าง (รวมถึงการสร้างสินค้าที่สามารถ จำกัด การมาถึงของสินค้าทดแทนหรือผลิตภัณฑ์ที่จะครอบครองช่องว่าง) การนัดหยุดงานล่วงหน้า (พุ่งเป้าไปที่คู่แข่งเพื่อลดความสามารถในการมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ที่ผู้นำมีความเสี่ยงมากที่สุด) การเบี่ยงเบน (บริษัท ออกจากตลาดการคุ้มครองที่ดูเหมือนไม่เหมาะสม)

3. เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด... แสดงให้เห็นว่าในเกือบทุกอุตสาหกรรมการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาดนำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในการทำกำไรของผู้เข้าร่วม

ในขณะเดียวกัน บริษัท ต่างๆที่มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำก็ถูกบังคับให้เอาชนะข้อ จำกัด มากมาย: กฎระเบียบทางกฎหมายต่อต้านการผูกขาด การมีกลุ่มตลาดที่มีความน่าดึงดูดต่ำ ค่าใช้จ่ายทางการตลาดที่สูงกว่ารายได้จากการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตของขนาดตลาดและการเพิ่มยอดขายในขณะที่การรักษาส่วนแบ่งคงที่ถือได้ว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับกรณีส่วนใหญ่

สิ่งที่คุณต้องทำให้สมบูรณ์แบบเพื่อเป็นผู้นำตลาด

1. พิสัย.

อาจเป็นไปได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่คุณนำเสนอจะแสดงด้วยชื่อจำนวนมากและไม่ได้ด้อยกว่าในด้านกว้างของช่วงและคุณภาพเมื่อเทียบกับคู่แข่งหลัก อย่างไรก็ตามนี่ยังไม่เพียงพอที่จะเป็นผู้นำตลาด เพื่อให้โดดเด่นจากฝูงชนจำเป็นต้องเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เปรียบเทียบได้ในทางที่ดีกับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ด้วยอายุการใช้งานที่ยาวนานขึ้นคุณสมบัติที่มากขึ้นหรือใช้งานง่าย ผู้นำตลาดต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ผู้ขายรายอื่นไม่มี

2. สื่อส่งเสริมการขาย.

เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็นผู้นำตลาดโดยไม่ต้องพัฒนาเอกลักษณ์ขององค์กรและหนังสือแบรนด์ เพื่อให้สื่อส่งเสริมการขายมีประสิทธิภาพมากที่สุดควรคำนึงถึงกฎบางประการเมื่อสร้างขึ้น ตัวอย่างเช่นสำหรับตลาด B2B สีเทากลายเป็นสัญลักษณ์ของความแข็งแกร่งและความน่าเชื่อถือ แต่ไม่สามารถจัดเป็นผู้ขายได้ โดยการเพิ่มสีแดงคุณจะได้ผลลัพธ์ที่ดี ที่ดีที่สุดคือมอบความไว้วางใจในการพัฒนาเอกลักษณ์องค์กรให้กับเอเจนซี่โฆษณาที่ประสบความสำเร็จ

ในหนังสือแบรนด์ของ บริษัท ที่มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำตลาดจำเป็นต้องเปิดเผยรายละเอียดแนวคิดของแบรนด์อธิบายกลุ่มเป้าหมายและกำหนดกฎเกณฑ์สำหรับการใช้แบรนด์ในรูปแบบการสื่อสารต่างๆ การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ถือเป็นข้อบังคับไม่เพียง แต่สำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพันธมิตรทางธุรกิจด้วย หนังสือของแบรนด์มีการแก้ไขข้อกำหนดสำหรับการใช้องค์ประกอบต่างๆของเอกลักษณ์องค์กรจนถึงการผสมสีแบบอักษรประเภทของตัวอักษรและควบคุมลักษณะของของที่ระลึกขององค์กรเอกสารและเครื่องเขียน

การใช้ข้อมูลประจำตัวของลูกค้าอย่างถูกต้องควรได้รับการตรวจสอบโดยผู้จัดการฝ่ายขายประจำภูมิภาค ข้อบกพร่องที่ระบุอาจถูกกำจัดทันที จำเป็นที่จะต้องเป็นผู้นำตลาดในกลุ่มของตน

3. แคตตาล็อก บริษัท

สำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่มขอแนะนำให้ออกโบรชัวร์โฆษณาที่อธิบายถึงประโยชน์และข้อมูลทางเทคนิคโดยละเอียด วัสดุ POS ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างวัฒนธรรมการบริโภคให้ความรู้แก่ลูกค้าและคู่ค้าและบอกพวกเขาเกี่ยวกับแนวโน้มของตลาด การเผยแพร่สามารถทำได้หลายวิธี - ด้วยผลิตภัณฑ์ในงานนิทรรศการการประชุมและสัมมนา เนื้อหาโฆษณาไม่ควรมีรายละเอียดทางเทคนิคมากเกินไปจุดประสงค์คือเพื่อสร้างความสนใจให้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพดังนั้นจึงควรเข้าใจได้อารมณ์และมีสีสัน

สร้างฐานแคมเปญโฆษณาของคุณด้วยข้อความง่ายๆเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ของคุณ ใกล้ชิดกับผู้ชมในวงกว้างที่สุดคือภาพของคนที่มีความสุขโดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่คุณเป็นตัวแทน

5. การฝึกอบรม.

การสื่อสารโดยตรงกับผู้ชมของคุณเป็นก้าวสำคัญในการเป็นผู้นำตลาด จำเป็นต้องถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับข้อดีของผลิตภัณฑ์ของคุณให้กับผู้บริโภค วิธีการหนึ่งที่ได้ผลดีที่สุดคือการสัมมนาหนึ่งวันซึ่งจัดขึ้นในภูมิภาคต่างๆของประเทศ คุณสามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญหรือผู้จัดการระดับสูงของ บริษัท ของคุณมาเป็นวิทยากรได้ การฝึกอบรมผู้จัดการของ บริษัท ที่คุณร่วมมือจะมีประสิทธิผลไม่น้อยไปกว่ากันโดยการจัดชั้นเรียนต้นแบบในประเด็นเฉพาะในการผลิตหรือในโชว์รูมของ บริษัท ผู้จัดจำหน่าย ขึ้นอยู่กับงานที่ต้องเผชิญกับคู่ค้านักโลจิสติกส์ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคหรือนักการตลาดได้รับมอบหมายให้ดำเนินการ

6. การมีส่วนร่วมในนิทรรศการ

อย่าพลาดนิทรรศการเดียวซึ่งเป็นหัวข้อที่ให้คุณนำเสนอผลิตภัณฑ์ของคุณไม่ว่าจะเป็นงานในท้องถิ่นระดับภูมิภาคหรือของรัฐบาลกลาง สิ่งนี้สร้างการรับรู้ถึงแบรนด์และช่วยให้คุณเป็นผู้นำตลาดได้เร็วขึ้น หลังจากผ่านไประยะหนึ่งผู้จัดจำหน่ายจะสามารถเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของ บริษัท ของคุณในงานนิทรรศการท้องถิ่นได้ การออกแบบนิทรรศการควรดึงดูดความสนใจของผู้เข้าชม

7. การทำงานกับไซต์

เนื้อหาและการออกแบบของไซต์ต้องได้รับความสนใจอย่างจริงจังที่สุด ข้อกำหนดหลักสำหรับทรัพยากรคือความเกี่ยวข้องและความสะดวกสบายสูงสุดสำหรับผู้ใช้ ไซต์ควรให้ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการรวมถึงข้อกำหนดภาพวาดรูปถ่ายค่าใช้จ่าย ในความเป็นจริงควรแทนที่แคตตาล็อกผลิตภัณฑ์ทางเทคนิคของ บริษัท ที่ต้องการเป็นผู้นำตลาด

ข้อได้เปรียบของไซต์คือความสามารถในการดูซึ่งดัดแปลงมาจากอุปกรณ์เคลื่อนที่ จัดหาเว็บไซต์ของคุณด้วยบริการออนไลน์ที่สะดวกสบายซึ่งจะทำให้การโต้ตอบของลูกค้ากับ บริษัท ของคุณง่ายขึ้น โซเชียลเน็ตเวิร์กในปัจจุบันเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับการสื่อสารโดยตรงกับผู้บริโภคทำให้พวกเขาสามารถรักษาบทสนทนาและตอบคำถามได้อย่างรวดเร็ว

การดำเนินการทั้งหมดข้างต้นมีเป้าหมายเพื่อเข้าถึงผู้ชมที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ดึงดูดลูกค้าใหม่ที่ภักดีและในที่สุดก็กลายเป็นผู้นำตลาดในกลุ่ม

6 เคล็ดลับในการเป็นผู้นำตลาดเมื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ในการเป็นผู้นำตลาดคุณต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งของคุณไม่มี เมื่อนำออกให้ปฏิบัติตามคำแนะนำต่อไปนี้:

1. ศึกษาตลาดอย่างละเอียด

การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ควรนำหน้าด้วยการวิจัยตลาดด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

ผู้บริโภคต้องการสินค้าอะไร?

ใครขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันส่วนแบ่งสะสมของคู่แข่งในอนาคตของคุณคืออะไร

อะไรคือจุดอ่อนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในตลาด?

ความแปลกใหม่ควรมีคุณสมบัติอะไรเพื่อนำหน้าคู่แข่ง?

มีอุปสรรคในการเข้าจริงหรือไม่?

โอกาสในการเติบโตคืออะไร?

2. สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

เพื่อให้ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็วและประสบความสำเร็จในการแทนที่คู่แข่งผลิตภัณฑ์นั้นจะต้องมีคุณสมบัติตามที่ผลิตภัณฑ์ลดราคาอยู่ในขณะนี้และผู้บริโภคคาดหวังจากผลิตภัณฑ์นั้น ในการพิจารณาพวกเขาควรทำการสำรวจลูกค้าจำนวนมากและให้คำปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์

แม้ว่าบ่อยครั้งจะเพียงพอที่จะวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่อย่างอิสระจากมุมมองของสามัญสำนึก สิ่งนี้จะช่วยระบุคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์โดยการเปิดตัวซึ่ง บริษัท ของคุณจะมีโอกาสเป็นผู้นำตลาด ไม่ว่าในกรณีใดงานที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการระบุพื้นที่ของการพัฒนาที่มีแนวโน้มจากมุมมองของการแข่งขัน ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมซึ่งอาจแตกต่างกัน: องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์บรรจุภัณฑ์สายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและอื่น ๆ

3. ใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัย

สายเทคโนโลยีที่ตรงตามข้อกำหนดล่าสุดช่วยให้คุณปรับวงจรการผลิตได้อย่างเหมาะสม สิ่งนี้ช่วยให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความผันผวนของความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วเพื่อให้ร้านค้าปลีกทั้งหมดมีการเลือกสรรที่จำเป็น

4. สร้างช่องทางการขาย.

บริษัท ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ของตัวเองต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบาก - เพื่อค้นหาร้านค้าที่ตกลงขายเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันวางจำหน่ายแล้ว บ่อยครั้งการสร้างเครือข่ายค้าปลีกของคุณเองเป็นวิธีที่ดีที่สุด จุดขายสามารถตั้งอยู่ได้ทั้งในย่านที่อยู่อาศัยและในใจกลางเมือง เมื่อผ่านไประยะหนึ่งเมื่อผู้บริโภคชื่นชมในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่คุณนำเสนอเป็นไปได้ที่เครือข่ายค้าปลีกจะเสนอข้อเสนอความร่วมมือให้กับคุณ

5. โปรโมชั่นสินค้า.

ในการเป็นผู้นำตลาดคุณต้องสร้างความคิดเห็นในเชิงบวกเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของคุณ จำเป็นต้องเผยแพร่เนื้อหาในสื่อที่มีความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจพนักงานของหน่วยงานกำกับดูแลเป็นประจำเพื่อยืนยันคุณภาพและความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์ตามข้อกำหนดทั้งหมด ในสายตาของผู้บริโภคคุณต้องกลายเป็นผู้ผลิตที่รับประกันผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายบรรจุภัณฑ์ที่สะดวกและมีสินค้าบนชั้นวางอย่างต่อเนื่อง

6. รับสมัครพนักงาน.

การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งซึ่งการปฏิบัติตามจะช่วยให้เป็นผู้นำตลาด มีแนวทางที่แตกต่างกันในการสร้างทีม มีผู้บริหารที่เชื่อมั่นว่าพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมนี้เรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้เร็วกว่าดังนั้นพวกเขาจึงชอบพวกเขา พวกเขาเชื่อว่าสิ่งสำคัญไม่ใช่ทักษะที่พนักงานจะได้รับอย่างรวดเร็ว แต่เป็นความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จและความสามารถในการเป็นสมาชิกที่เชื่อถือได้ของทีม

พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจว่างานของเขามีความสำคัญเพียงใดในการบรรลุผลลัพธ์สุดท้าย การตั้งเป้าหมายให้พนักงานของคุณกลายเป็นผู้นำตลาดในหนึ่งปีจะกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมีมโนธรรม

แรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับพนักงานคืออะไร? โดยปกติแล้วเงินเดือนที่ดี หากพนักงานของคุณมีรายได้มากกว่าเพื่อนในตำแหน่งเดียวกันใน บริษัท คู่แข่งเล็กน้อยพนักงานที่ดีที่สุดของพวกเขาจะต้องการย้ายมาหาคุณ นอกจากจำนวนเงินต้นแล้วยังจำเป็นต้องจ่ายเงินเพื่อจูงใจตามผลงาน และที่สำคัญพนักงานต้องรู้สึกได้รับความเคารพจากผู้บริหาร ไม่ต้องใช้ต้นทุนวัสดุ แต่มีมูลค่าสูง

เคล็ดลับสำคัญอีกสองสามประการสำหรับผู้ที่ต้องการเป็นผู้นำตลาด:

ยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วไม่ดีสำหรับผู้ผลิตเสมอไปเนื่องจากอาจมีการหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์และการขาดเงินทุน นอกจากนี้ปริมาณการผลิตที่คงที่จะทำให้คุณภาพอยู่ในระดับสูง

หากคุณประสบกับความพยายามในการคัดลอกผลิตภัณฑ์ของคุณให้ใช้ผู้ขายในร้านค้าปลีกของคุณเพื่อสร้างทัศนคติเชิงลบต่อการปลอมแปลง รักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างสม่ำเสมอและความฝันของคุณในการเป็นผู้นำตลาดจะเป็นจริงในไม่ช้า

อย่าพยายามลดราคาสินค้า ต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่งของคุณจะทำให้คุณสามารถลงทุนในเทคโนโลยีล่าสุดปรึกษาผู้เชี่ยวชาญระดับสูงและจัดการเรียนการสอนสำหรับพนักงานได้ เมื่อเวลาผ่านไปคุณจะสามารถซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติมและขยายการผลิตได้อย่างมาก

หากคุณกำลังคิดว่าจะเป็นผู้นำตลาดได้อย่างไรขั้นตอนเหล่านี้จะนำคุณไปสู่เป้าหมาย

ปัจจัยความเป็นผู้นำอีก 3 ประการ - หน้าที่ในการพัฒนา

ทฤษฎีความเป็นผู้นำที่อธิบายไว้ในวรรณกรรมนั้นมีพื้นฐานมาจากแบบจำลองและเมทริกซ์ที่หลากหลายซึ่งไม่ใช่ข้อบกพร่อง จากการปฏิบัติของเราเองเราได้สร้างมุมมองของตัวเองในการเป็นผู้นำตลาด

สามหน้าที่สามารถนำ บริษัท ไปสู่ตำแหน่งผู้นำ - การจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการนวัตกรรมและการตลาดทั้งหมดนี้มุ่งเป้าไปที่การพัฒนา ช่วยให้คุณระบุโอกาสและกำหนดศักยภาพในการทำกำไร หน้าที่มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดซึ่งสะท้อนให้เห็นในแนวคิดที่นิยมมากที่สุดในการจัดการ - "การตลาดเชิงกลยุทธ์" "กลยุทธ์เชิงนวัตกรรม" "นวัตกรรมทางการตลาด" อย่างไรก็ตามมักให้ความสนใจน้อยมากกับแนวคิดที่สำคัญที่สุดเหล่านี้และสิ่งนี้ทำโดยไม่รู้ตัวและไม่มีประสิทธิผล

เพื่อให้เข้าใจถึงวิธีการเป็นผู้นำตลาดคุณต้องวิเคราะห์ธุรกิจของคุณอย่างถูกต้อง

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์ธุรกิจ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่เชื่อถือได้

ตัวอย่างเช่นศาสตราจารย์ Robert A. Howell จากสหรัฐอเมริกาซึ่งถือเป็นหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับในด้านการบัญชีเชื่อว่างบการเงินที่เรียกว่า "big three" - งบกำไรขาดทุนงบกระแสเงินสดและ งบดุล - มีการใช้งานจริงเช่นเดียวกับแผนที่ลอสแองเจลิสในช่วงทศวรรษที่ 1930

เราต้องยอมรับว่าหากการเงินและการบัญชีทำหน้าที่ได้ 100% จะไม่มีการลงทุนและโครงการทางธุรกิจจำนวนมากที่ล้มเหลวด้วยเหตุผลที่เปิดเผยเมื่อไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงได้

วิธีการบัญชีสำหรับต้นทุนทางอ้อมนั่นคือวิธีที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นล้าสมัยไปนานและเป็นอุปสรรคต่อการวิเคราะห์ที่เชื่อถือได้ การวิจัยซึ่งดำเนินการตามเนื้อผ้าเพื่อจุดประสงค์ในการวิจัยตลาดไม่แตกต่างกันในด้านความจริงและไม่ได้ให้ความคิดเกี่ยวกับสถานการณ์ที่แท้จริงเนื่องจากเป็นไปตามคำถามที่ผู้วิจัยกำหนดขึ้นเองในขณะที่ต้องใช้แนวทางที่ไม่ได้มาตรฐาน

การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในธุรกิจควรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตลาดผลิตภัณฑ์ผู้บริโภคคู่แข่งโดยใช้วิธีพิเศษ กล่าวอีกนัยหนึ่งการตลาดเชิงวิเคราะห์เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาต่อไป ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับการตลาดทางอินเทอร์เน็ตโดยเฉพาะ แต่แนวคิดนี้กว้างกว่ามาก

หากไม่มีข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับธุรกิจคุณจะต้องลดกลยุทธ์ไปสู่การวางแผนที่เรียบง่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้การตลาดเป็นเพียงการใช้จ่ายโฆษณาและนวัตกรรมเป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในเทคโนโลยีที่ล้าสมัย มอง บริษัท ของคุณจากภายนอกและพยายามตอบคำถามง่ายๆ:“ ฉันจะสามารถเป็นผู้นำตลาดได้หรือไม่? ฉันรู้ดีพอหรือไม่ว่าจะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร?

แม้แต่การวิเคราะห์ธุรกิจเบื้องต้นยังช่วยให้คุณสามารถเพิ่มยอดขายได้ 30 หรือ 50% โดยใช้เทคนิคเช่นการจัดสรรทรัพยากรใหม่อย่างมีเหตุผลการลดพื้นที่ที่ไม่ได้ประโยชน์ของกิจกรรมและการเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจที่มีแนวโน้มดีขึ้น

วิธีการที่เราใช้ในการทำงานในเกือบทุกกรณีเป็นการระบุโอกาสใหม่ ๆ ที่ช่วยให้ บริษัท ต่างๆกลายเป็นผู้นำตลาดในกลุ่มของตน บางครั้งก็เพียงพอแล้วที่จะเลิกผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการบางอย่างและโอกาสในการบรรลุความเป็นผู้นำก็เพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากทรัพยากรฟรีดูเหมือนจะบรรลุเป้าหมาย

บริษัท ต้องแก้ไขงานอะไรบ้างเพื่อที่จะเป็นผู้นำตลาดโดยพิจารณาจากผลการวิเคราะห์การตลาด

ลำดับความสำคัญควรเป็นกลยุทธ์ระดับโลกนั่นคือความปรารถนาที่จะประกาศตัวเองในตลาดโลก ผู้ผลิตรัสเซียส่วนใหญ่มุ่งเน้นเฉพาะผู้บริโภคในประเทศและไม่รวมถึงการเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น ๆ ในวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา

ในขณะเดียวกันการสร้างธุรกิจที่สามารถต้านทานแรงสั่นสะเทือนทางเศรษฐกิจจะทำได้ก็ต่อเมื่อสามารถเข้าถึงตลาดโลกได้ ท้ายที่สุดแล้วแม้แต่ธุรกิจที่ออกแบบมาเพื่อการบริโภคในประเทศ (บริการก่อสร้างร้านเสริมสวยเบเกอรี่) ก็มีความเป็นไปได้มากขึ้นหากต้องอาศัยมาตรฐานคุณภาพระดับโลกในกิจกรรมต่างๆ ดังนั้นเพื่อที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาดจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับข้อกำหนดของตลาดโลก

หากขาดศักยภาพในการเข้าสู่ตลาดโลกคุณก็ไม่มีโอกาสที่จะคว้าแชมป์ในประเทศได้เช่นกัน คุณสามารถพ่ายแพ้และกลายเป็นผู้นำตลาดได้อย่างง่ายดายโดยคู่แข่งที่มีความคิดที่ใหญ่กว่า

สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางที่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคภายในประเทศหรือเฉพาะในภูมิภาคของตนให้ความสำคัญกับโครงสร้างของต้นทุนความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนทางตรงและทางอ้อมสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการตลอดจนการกระจายความเสี่ยง

บริษัท จัดจำหน่ายควรให้ความสำคัญกับการปรับให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับภูมิภาคมีความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าช่วงราคาใดสำหรับแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ตลาดต้องการและการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มผู้บริโภค

การแก้ปัญหาของงานเหล่านี้ไม่เพียง แต่จะทำให้ไม่เพียง แต่เป็นผู้นำตลาดภายในภูมิภาคหรือประเทศเท่านั้น แต่ยังช่วยให้เกิดแรงผลักดันในการพัฒนาศักยภาพในการส่งออกขจัดอุปสรรคที่มีอยู่ก่อนหน้านี้ เป็นไปได้ที่จะคิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับการหาพันธมิตรต่างประเทศและช่องทางการจัดจำหน่ายในสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรป

อย่างไรก็ตามนอกเหนือจากเจตจำนงแล้วการดำเนินการตามโอกาสใหม่ ๆ จะต้องใช้เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพ

นอกเหนือจากวิธีการวิเคราะห์ที่ช่วยให้คุณสามารถเลือกตลาดสินค้าและบริการที่มีแนวโน้มดีที่สุดแล้วยังมีเทคโนโลยีอื่น ๆ ที่มีความสำคัญไม่น้อยสำหรับ บริษัท ที่กำลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาด หนึ่งในนั้นคือการวางแผนการตลาดและการขาย บ่อยครั้ง บริษัท ในรัสเซียให้ความหมายที่ผิดโดยสิ้นเชิง อาการที่ชัดเจนของสถานการณ์นี้คือการขาดความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมของแผนกการตลาดและการขาย ผู้จัดการของแต่ละคนเชื่อว่าพวกเขาเป็นคนที่มีส่วนช่วยในการรับเงินในแคชเชียร์ของ บริษัท ในขณะที่คนอื่น ๆ กำลังทำสิ่งที่ไม่สามารถเข้าใจได้

ใน บริษัท ที่ตั้งเป้าหมายในการเป็นผู้นำตลาดงานของแผนกที่สำคัญเหล่านี้จะต้องดำเนินการในรูปแบบปฏิสัมพันธ์อย่างเต็มที่ซึ่งรวบรวมความสัมพันธ์ของการวางแผนการตลาดและการขาย ยิ่งไปกว่านั้นการพึ่งพาอาศัยกันนี้ต้องสามารถวัดได้ หัวข้อนี้ให้ความสนใจเป็นอย่างมากในผลงานของนักการตลาดตะวันตก

เมื่อมีการดำเนินการตามแผนการตลาดและการขายอย่างสม่ำเสมอและถูกต้องผลลัพธ์จะเกินความคาดหวังสูงสุด บ่อยครั้งเครื่องมือทางการตลาดที่ไม่เคยคิดว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้มาก่อนสามารถผลักดันยอดขายได้ถึง 30% ใน 1-2 เดือนแม้ว่า บริษัท จะมีต้นทุนเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยก็ตาม

ตัวอย่างเช่นทุกวันนี้ทุก บริษัท ไม่ว่าจะดำเนินธุรกิจในตลาดผู้บริโภคหรือ B2B ตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของไข้ SEO ที่ครอบงำการตลาดทางอินเทอร์เน็ต

ประสิทธิภาพของเครื่องมือทางการตลาดนี้สูงมากและในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางจะยังคงมีความเกี่ยวข้องไปอีกนาน ในขณะเดียวกันก็ควรเข้าใจว่าไม่มีเครื่องมือใดที่เป็นสากลและเมื่อสภาพเศรษฐกิจเปลี่ยนไปจำเป็นที่จะต้องหาวิธีการส่งเสริมใหม่ ๆ หาก บริษัท ต้องการรักษาตำแหน่งผู้นำ

การเพิ่มประสิทธิภาพ SEO จะเกิดผลเมื่อมีเงื่อนไขหลายประการพร้อมกัน - การกระจายทรัพยากรอย่างมีความสามารถระหว่างวิธีการสื่อสารที่หลากหลายกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จของหน่วยธุรกิจและ บริษัท โดยรวมการเพิ่มประสิทธิภาพของกลุ่มผลิตภัณฑ์

หากมีการเติบโต แต่เป็นสัดส่วนโดยตรงกับงบประมาณที่จัดสรรไว้สำหรับการโฆษณาตามบริบทโอกาสที่ บริษัท ของคุณจะกลายเป็นผู้นำตลาดก็จะระเบิดเหมือนฟองสบู่ทันทีที่คุณหยุดลงทุนใน SEO เพื่อควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญอย่างแท้จริงคุณควรรับฟังคำแนะนำของเราและทำตามขั้นตอนทั้งหมดเพื่อไปสู่เป้าหมายนี้ตั้งแต่เริ่มต้น

ในการเป็นผู้นำตลาดจำเป็นต้องมีองค์กรในการเรียนรู้ข้อมูลทางการตลาดมากมายที่องค์กรมักไม่มี ดังนั้นจึงควรติดต่อผู้เชี่ยวชาญ ของเรา ข้อมูลและ บริษัท วิเคราะห์ "VVS" เป็นหนึ่งในผู้ที่ยืนอยู่ที่จุดเริ่มต้นของธุรกิจการประมวลผลและการปรับใช้สถิติการตลาดที่รวบรวมโดยหน่วยงานของรัฐบาลกลาง บริษัท มีประสบการณ์ 19 ปีในการจัดทำสถิติตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระบุความต้องการของตลาด ประเภทลูกค้าหลัก ได้แก่ ผู้ส่งออกผู้นำเข้าผู้ผลิตผู้เข้าร่วมในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์และบริการธุรกิจ B2B

รถเพื่อการพาณิชย์และอุปกรณ์พิเศษ

อุตสาหกรรมแก้ว

อุตสาหกรรมเคมีและปิโตรเคมี

วัสดุก่อสร้าง

อุปกรณ์ทางการแพทย์;

อุตสาหกรรมอาหาร;

การผลิตอาหารสัตว์

วิศวกรรมไฟฟ้าและอื่น ๆ

คุณภาพในธุรกิจของเราประการแรกคือความถูกต้องและครบถ้วนของข้อมูล เมื่อคุณตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหากพูดอย่างอ่อนโยนการสูญเสียของคุณจะคุ้มค่าแค่ไหน? เมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจำเป็นต้องอาศัยข้อมูลทางสถิติที่เชื่อถือได้เท่านั้น แต่จะแน่ใจได้อย่างไรว่าข้อมูลนี้เชื่อถือได้? ตรวจสอบได้เลย! และเราจะมอบโอกาสนั้นให้กับคุณ

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักของ บริษัท ของเราคือ:

1. ความถูกต้องของการจัดเตรียมข้อมูล... การเลือกวัสดุการค้าต่างประเทศเบื้องต้นซึ่งได้รับการวิเคราะห์ในรายงานนั้นสอดคล้องกับหัวข้อที่ลูกค้าร้องขออย่างชัดเจน ไม่มีอะไรฟุ่มเฟือยและมองข้ามอะไรไป ด้วยเหตุนี้เราจึงได้รับการคำนวณตัวบ่งชี้ตลาดและส่วนแบ่งการตลาดของผู้เข้าร่วมที่แม่นยำที่ผลลัพธ์

มีหลักการหลายประการในระบบการจัดการองค์กรโดยยึดมั่นว่าไม่เพียง แต่จะรักษากิจกรรมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่นการใช้ระบบการดำเนินการที่มีการคิดมาเป็นอย่างดีในทุกระดับตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงนักแสดงระดับต่ำธรรมดาที่ดีที่สุดคือยึดแนวทางที่มีอยู่แล้วและได้รับการพิสูจน์แล้วเมื่อวางแผนกิจกรรมขององค์กรในวันนี้และอนาคต ในแนวทางปฏิบัติทั่วโลกมีสี่แนวทางดังกล่าวเรียกว่ากลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิง คุณอาจได้ยินชื่อพื้นฐาน (พื้นฐาน)

กลยุทธ์การอ้างอิงทางธุรกิจ - ประเภทและลักษณะพื้นฐาน

ด้วยการใช้หนึ่งในสี่แนวทางผู้ประกอบการจะมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบพื้นฐานอย่างน้อยหนึ่งในห้าองค์ประกอบ ได้แก่ ตลาดผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีอุตสาหกรรมการตลาดหรือตำแหน่งขององค์กรในอุตสาหกรรม

ก่อนที่จะใช้กลยุทธ์อ้างอิงใด ๆ คุณต้องตัดสินใจอย่างชัดเจนว่าคุณตั้งใจจะบรรลุเป้าหมายใด จากนั้นวางแผนการดำเนินการของคุณตามนี้

กลยุทธ์การอ้างอิงทางธุรกิจแบ่งออกเป็น 4 ประเภทหลัก:

• กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น
• กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ
• กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย
• กลยุทธ์การลด

แต่ละประเภทเหล่านี้แบ่งออกเป็นหลายประเภทย่อย ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

การประยุกต์ใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นคือการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หรือตลาดการขาย มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะใช้แนวทางนี้เมื่อ บริษัท มีอยู่มาหลายปีได้รับชื่อเสียงและมีช่องเฉพาะของตัวเองในตลาด กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมีสามประเภท:
กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด
กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

ในกรณีนี้การดำเนินการของ บริษัท มีเป้าหมายเพื่อขยายและรับตำแหน่งใหม่ในตลาดการขายเก่า สิ่งนี้ทำได้โดยการเพิ่มและกระจายการโฆษณาจัดโปรโมชั่นที่หลากหลายสำหรับผู้บริโภคดึงดูดผู้ซื้อจากคู่แข่งแม้แต่วิธีการแข่งขันที่ค่อนข้างยากก็ยังได้รับอนุญาต

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์นี้เกี่ยวกับการค้นหาโอกาสทางการตลาดใหม่ ๆ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และที่วางตลาด ตลาดอาจเป็นรูปแบบใหม่ทางภูมิศาสตร์ (การเปิดสาขาในเมืองและประเทศอื่น ๆ ) หรือสามารถควบคุมอุตสาหกรรมใหม่ได้ซึ่งสามารถนำผลิตภัณฑ์เดียวกันไปใช้กับผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญแล้วได้

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ใช้หากคุณต้องการเพิ่มยอดขายในระดับใหม่คืนความสนใจของผู้ซื้อที่จางหายไปส่งเสริมผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นไปได้ที่จะพัฒนาทั้งผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (ปรับปรุงคุณภาพเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ขยายช่วง) และผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดในพื้นที่ที่พัฒนาแล้ว

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลยุทธ์อ้างอิงประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรภายในอุตสาหกรรมโดยการขยายหรือปรับโครงสร้าง หากด้วยเหตุผลบางประการไม่สามารถใช้ระบบการเติบโตแบบเข้มข้นได้คุณสามารถใช้แนวทางนี้หรือใช้ทั้งสองอย่างพร้อมกันก็ได้
ระบบการเติบโตแบบบูรณาการแบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์การรวมแนวตั้งแบบย้อนกลับ
• กลยุทธ์การผสมผสานแนวตั้งที่คาดการณ์ล่วงหน้า
• กลยุทธ์การรวมแนวนอน

ย้อนกลับกลยุทธ์การรวมแนวตั้ง

บริษัท กำลังพัฒนาเนื่องจากการควบคุมซัพพลายเออร์ที่เพิ่มขึ้นรวมถึงการเปิดสาขาที่จะจัดการกับซัพพลาย เป็นผลให้ บริษัท ได้รับความเป็นอิสระจากการเปลี่ยนแปลงของราคาวัตถุดิบและจากซัพพลายเออร์

กลยุทธ์การบูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้า

ด้วยการใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท จะพัฒนาช่องตัวกลาง: ไม่ว่าจะโดยการซื้อกิจการของตนออกไปหรือโดยการเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมของตัวกลาง หากธุรกิจของคุณไม่พอใจกับคุณภาพของโครงสร้างการขายและการจัดจำหน่ายคุณไม่ควรลังเลที่จะใช้กลยุทธ์ในการผสมผสานแนวดิ่งแบบก้าวไปข้างหน้า

กลยุทธ์การรวมแนวนอน

ในระดับหนึ่งวิธีการของกลยุทธ์นี้ซ้ำซ้อนกับกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งการควบคุมคู่แข่งหรือการเข้าครอบครองวิสาหกิจของตน

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ในกรณีที่องค์กรขนาดใหญ่เข้าใจตลาดของตนอย่างสมบูรณ์ด้วยความแตกต่างและเทคนิคที่เป็นไปได้ทั้งหมดและได้ตระหนักถึงความเป็นไปได้ทั้งหมดในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาพื้นที่ใหม่ ๆ

หากความต้องการผลิตภัณฑ์ของคุณลดลงระบบต่อต้านการผูกขาดจะบล็อกการพัฒนาส่วนขยายของคุณภายในกรอบที่มีอยู่คุณต้องการลงทุนเงินส่วนเกินในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเข้าสู่ตลาดต่างประเทศรวมทั้งลดภาษีใช้กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายหากเป็นไปได้

แบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงจากส่วนกลาง
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน
• กลยุทธ์การกระจายการลงทุนของกลุ่ม บริษัท

กลยุทธ์การกระจายการลงทุนจากส่วนกลาง

เมื่อใช้วิธีนี้คุณจะไม่เปลี่ยนแปลงการผลิตผลิตภัณฑ์หลัก (โดยให้อยู่ตรงกลาง - ด้วยเหตุนี้ชื่อ) บนพื้นฐานของเทคโนโลยีที่มีอยู่วัตถุดิบเครือข่ายการขายชื่อแบรนด์ที่โปรโมตของคุณเริ่มต้นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หรือซื้อองค์กรที่เกี่ยวข้อง

ตัวอย่างเช่นหากคุณมีส่วนร่วมในงานไม้คุณสามารถรวบรวมและขายเฟอร์นิเจอร์จากเศษวัตถุดิบหรือซื้อร้านทำเฟอร์นิเจอร์

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน

กลยุทธ์นี้ประกอบด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มาพร้อมกับผลิตภัณฑ์ที่คุณมีอยู่โดยใช้เทคโนโลยีใหม่และใช้ตลาดการขายที่เป็นที่ยอมรับ

เพื่อให้แนวทางนี้ประสบความสำเร็จผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคที่คุ้นเคย

ตัวอย่างเช่นหากคุณผลิตโภชนาการการกีฬาคุณสามารถเริ่มผลิตเครื่องแต่งกายกีฬาหรืออุปกรณ์กีฬา
โดยปกติแล้วผู้บริโภคจะยึดติดกับแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งดังนั้นผลิตภัณฑ์ใหม่จึงมีแนวโน้มที่จะได้รับการยอมรับเช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายของกลุ่ม (ไม่เกี่ยวข้อง)

กลยุทธ์ที่ซับซ้อนต้นทุนสูงและคาดเดาไม่ได้มากที่สุดซึ่งประกอบด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานและการพัฒนาตลาดใหม่ทั้งหมด

ดูเหมือนว่าทำไมต้องเสี่ยงและพยายามเริ่มต้นใหม่ทั้งหมดตั้งแต่ต้น? แต่ถ้า บริษัท มีขนาดใหญ่พอมั่นคงแล้วทำไมไม่ลองใช้มือของคุณ - หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดีเครื่องหมายการค้าจะเป็นที่รู้จักมากขึ้นและวิกฤตในหลายอุตสาหกรรมในเวลาเดียวกันตามกฎแล้วจะไม่เกิดขึ้นดังนั้นความเสี่ยงจะลดลง

กลยุทธ์การลด

บางครั้งก็เป็นการดีกว่าที่จะเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรหรือแม้แต่ปิดตัวเองโดยไม่ต้องรอให้ล้มละลายโดยสมบูรณ์หรือสถานการณ์เลวร้ายลง (ตัวอย่างเช่นเนื่องจากตลาดตกต่ำหรือวิกฤตเศรษฐกิจทั่วไป) แต่กลยุทธ์การลดการอ้างอิงไม่ได้ถูกนำไปใช้เพียงแค่ในสภาวะที่มืดมนเช่นนี้เท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นว่าองค์กรต้องการการปรับโครงสร้างใหม่แม้จะผ่านการพัฒนาอย่างเข้มข้นมาเป็นระยะเวลาหนึ่ง
กลยุทธ์การลดมีสี่ประเภทย่อย:

• กลยุทธ์การกำจัด
• กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว
• ยุทธศาสตร์ในการลดเขตเศรษฐกิจ
• กลยุทธ์การลดต้นทุน

กลยุทธ์การกำจัด

กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่สถานการณ์ไม่เอื้ออำนวยและแสดงถึงการปิดกิจการทั้งหมดหรือบางส่วนขององค์กรเองหรือบางส่วนของสาขา คุณยังสามารถหยุดการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่ทำกำไรได้อีกด้วย

กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว

หากสาขาการผลิตบางสาขาไม่นำมาซึ่งรายได้ที่ต้องการไม่เป็นที่พอใจและการขายจะไม่นำมาซึ่งเงินที่จับต้องได้คุณสามารถพยายามที่จะบรรลุผลกำไรที่ดีโดยการแนะนำกลยุทธ์ "เก็บเกี่ยว" ประกอบด้วยการลดกำลังการผลิตอย่างค่อยเป็นค่อยไป (การลดพนักงานการลดการซื้อการขายอุปกรณ์) และในขณะเดียวกันการทำการตลาดที่มีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (มักจะลดราคาลง) การปิดการผลิตอย่างค่อยเป็นค่อยไปคุณจะได้รับผลตอบแทนรวมสูงสุด

ยุทธศาสตร์การลดเขตเศรษฐกิจ

หากคุณต้องการลงทุนในอุตสาหกรรมหรือการผลิตใด ๆ ที่มีการวางแผนระยะยาวคุณสามารถเลิกกิจการบางอุตสาหกรรมแผนกย่อยหรือบางส่วนของสาขาที่ตอนนี้มีรายได้น้อยลงซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่เรียกว่าการลดเขตเศรษฐกิจ

กลยุทธ์การลดต้นทุน

ตามชื่อที่แนะนำแนวทางนี้มุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนให้มากที่สุด: ลดการซื้อการเลิกจ้างบุคลากรหยุดการผลิตชั่วคราวเป็นต้น
โดยทั่วไปกลยุทธ์นี้จะใช้ชั่วคราวหากธุรกิจต้องผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก

เราได้อธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาอ้างอิงและหลักการดำเนินงานให้คุณทราบ กลยุทธ์ที่จะเลือกและใช้ขึ้นอยู่กับคุณ ส่วนใหญ่มักใช้กลยุทธ์หลายอย่างหรือการผสมผสานองค์ประกอบต่างๆพร้อมกัน

 

การอ่านอาจมีประโยชน์:

• Presentation "อาชีพของฉันคือบรรณารักษ์";
• การนำเสนอสำหรับนักเรียนเกี่ยวกับชีวิตของ Daniel Defoe Presentation ในหัวข้อ Daniel Defoe;
• สไลด์โชว์วันเกิด;
• การนำเสนอเรื่องสังคมศึกษา "ผู้นำและคุณสมบัติของเขา" ดาวน์โหลดงานนำเสนอหัวข้อผู้นำ;
• งานนำเสนอ: Leadership in Social Groups Download Leader Presentation;
• แม่แบบการนำเสนอสำหรับการนำเสนอบทเรียนเคมีในหัวข้อ;
• วิธีการเรียบเรียงการนำเสนอตนเองอย่างถูกต้องสิ่งที่ควรมองหาในเรื่องราวเกี่ยวกับตัวคุณเอง;
• รัสปูตินการนำเสนอ "บทเรียนภาษาฝรั่งเศส" สำหรับบทเรียนวรรณคดี (ป. 6) ในหัวข้อ;