การวิเคราะห์การจัดการองค์กรในบริบทของวิกฤตเศรษฐกิจ หลักสูตรการจัดการองค์กรทำงานในช่วงวิกฤต รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

Batkovsky M.A. ,
c. e. n.
ผู้จัดการของ LLC "Sargon-N"

Bulava I.K. ,
c. e. n.
รองศาสตราจารย์ภาควิชาบริหารการเงิน

Mingaliev K.N. ,
c. e. n.
รองหัวหน้าแผนก
"การจัดการทางการเงิน"
สถาบันการเงินภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

องค์กรที่อยู่ในภาวะวิกฤติต้องเผชิญกับปัญหาสำคัญสามประการคือการขาดแคลนเงินทุนและการละลายต่ำ เป็นผลให้องค์กรมีหนี้สินต่องบประมาณบุคลากรเจ้าหนี้และเงินกู้ยืมภายนอกมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ตัวชี้วัดหลักสำหรับการประเมินความสามารถละลายคืออัตราส่วนสภาพคล่อง ความพึงพอใจไม่เพียงพอต่อผลประโยชน์ของเจ้าของซึ่งเป็นที่ประจักษ์ในการลดลงในการทำกำไรของทุนของ บริษัท ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ลดลงในองค์กรนั้นเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่ามูลค่าของตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรลดลง การลดลงของความเป็นอิสระทางการเงินขององค์กรซึ่งปรากฏว่าตัวเองมีปัญหากับการชำระหนี้ในอนาคตขององค์กรเนื่องจากการเติบโตของการพึ่งพาทางการเงินกับเจ้าหนี้

ชุดของปัจจัยที่สามารถนำองค์กรไปสู่วิกฤตการณ์ทางการเงินสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับมัน (มันไม่สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้); ภายใน (เกิดขึ้นจากกิจกรรมขององค์กรเอง) ตามกฎแล้วพวกเขาจะขึ้นอยู่กับการคำนวณผิดในการวิเคราะห์ตลาดการผลิตประสิทธิภาพของการลงทุนทุนนโยบายบุคลากร (รูปที่ 1)

เพื่อแก้อิทธิพลของอิทธิพลที่ไม่พึงประสงค์ของปัจจัยภายนอกและภายในเหล่านี้มีความจำเป็นต้องประเมินสถานะทางการเงินขององค์กร พื้นฐานของวิธีการต่าง ๆ ของการประเมินนี้ในปัจจุบันคือการกำหนดตัวบ่งชี้ที่ไม่เกี่ยวข้องบ่อยครั้งจำนวนมาก

ความแตกต่างระหว่างวิธีการเหล่านี้มาจากลักษณะเฉพาะของการคำนวณหนึ่งหรือตัวบ่งชี้อื่น โดยไม่คำนึงถึงกฎหมายพื้นฐานของเศรษฐกิจองค์กรชุดของตัวบ่งชี้หลายทิศทางกลายเป็นข้อมูลที่ไร้ประโยชน์

ในเวลาเดียวกันการวิเคราะห์ตามความสัมพันธ์ช่วยให้คุณสามารถดำเนินการวิเคราะห์คุณภาพสูงของสถานะทางการเงินขององค์กรและทำการตัดสินใจด้านการจัดการเกี่ยวกับการกู้คืนทางการเงินขององค์กร ตัวอย่างเช่นหากองค์กรไม่มีปัญหาเกี่ยวกับการขายผลิตภัณฑ์และสถานการณ์ทางการเงินแย่ลงก็จำเป็นต้องวิเคราะห์สถานะของเงินทุนหมุนเวียน หากมีขนาดเล็กแนวโน้มที่ระบุจะสัมพันธ์กับวงจรการผลิตที่ยาวนาน ในกรณีนี้มีความจำเป็นต้องระบุจุดอ่อนของวงจรนี้ ลิงค์ดังกล่าวสามารถเป็นระยะเวลาการชำระเงินสำหรับสินค้าที่วางจำหน่าย ดังนั้นสาเหตุของการเสื่อมสภาพของฐานะทางการเงินขององค์กรจึงมีความเกี่ยวข้องมากที่สุดกับนโยบายการกำหนดราคา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับเงื่อนไขของสัญญาสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น

ราคาสินค้าที่สูงอาจเป็นผลมาจากต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น จากนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของต้นทุนการผลิตและสาเหตุของการเพิ่มขึ้นของต้นทุน ด้วยการหมุนเวียนของเงินทุนที่เพียงพอปัญหาทางการเงินขององค์กรอาจเป็นผลมาจากการทำกำไรที่ต่ำของสินค้าที่ผลิต (ให้บริการ) หากปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ลดลงก็จะเกิดปัญหาขึ้นกับการใช้งาน ในสถานการณ์เช่นนี้องค์กรจำเป็นต้องชี้แจงปริมาณสต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ยังไม่ขายสมบัติของผู้บริโภครวมถึงนโยบายการกำหนดราคาและระบบสำหรับการขายสินค้า

ปัญหาเกี่ยวกับความสามารถในการละลายความเป็นอิสระทางการเงินความสามารถในการทำกำไรเกิดขึ้นสำหรับองค์กรแม้ว่าจะไม่ได้รับเงินเพียงพอหรือผลการดำเนินงานที่ไม่มีเหตุผล ด้วยความต้องการที่ จำกัด สำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรจึงจำเป็นต้องมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่หรือลดการผลิตสินทรัพย์ ตัวเลือกแรกจะเพิ่มปริมาณการขาย แต่จะต้องมีเงินทุนเพิ่มเติม การลดสินทรัพย์การผลิตสามารถเพิ่มผลกำไรโดยการลดต้นทุนคงที่

เมื่อการขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท มีการจัดระเบียบที่ดีและผลกำไรต่ำดังนั้นเหตุผลนี้อาจเป็นต้นทุนที่สูงสำหรับวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ในกรณีนี้มีความจำเป็นต้องค้นหาซัพพลายเออร์ที่เสนอราคาที่เป็นที่ยอมรับสำหรับองค์กร เหตุผลสำหรับค่าใช้จ่ายสูงอาจเป็นกิจกรรมของ บริษัท เองเช่นค่าใช้จ่ายสูงในการให้แสงสว่างความร้อนและความต้องการอื่น ๆ

บางครั้งเพื่อลดต้นทุนเหล่านี้จำเป็นต้องลดสินทรัพย์การผลิตที่ไม่ได้ใช้งานขององค์กรเนื่องจากต้องใช้ค่าบำรุงรักษาและซ่อมแซมมากเกินไป

กำไรของกิจการแม้หลังหักภาษียังคงอยู่ที่การขายไม่เต็มเนื่องจากส่วนหนึ่งของมันถูกใช้ไปกับการจ่ายค่าปรับและค่าปรับ ดังนั้นการลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตสามารถกลายเป็นแหล่งเงินทุนสำหรับการกู้คืนทางการเงินขององค์กร กำลังดำเนินการปริมาณมากสินค้าคงคลังและสินค้าสำเร็จรูปบ่งชี้ว่าแผนการผลิตขององค์กรเกิดขึ้นโดยไม่มีการพิสูจน์ปริมาณการขาย

การจัดแนวแผนการผลิตและแผนสำหรับการนำไปใช้ยังช่วยในการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร การหยุดชะงักของกระบวนการผลิตนำไปสู่ความจริงที่ว่าเงินทุนอยู่ในขั้นตอนของการทำงานในความคืบหน้าเป็นเวลานาน ในกรณีนี้มีความจำเป็นที่จะต้องจัดหาวัสดุและส่วนประกอบอย่างต่อเนื่องซึ่งจะช่วยปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กร

คำนึงถึงการพิจารณาเช่นเดียวกับปกติอื่น ๆ อีกมากมายของเศรษฐกิจขององค์กรทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรซึ่งถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการป้องกันวิกฤต การจัดการการกู้คืนทางการเงินขององค์กรเป็นผลกระทบต่อกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตและในกรณีที่เกิดขึ้น - การแปลผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นได้ มันควรจะมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย: การกำหนดงานปัจจุบัน; องค์กรชั่วคราวขององค์กร ใช้งานทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว ลดความผูกพันของเงินทุนหมุนเวียน สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาขององค์กร การจัดการการดำเนินงานของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรนั้นถือเป็นการจัดการในระยะสั้นดังนั้นเมื่อดำเนินกิจกรรมของ บริษัท จะต้องให้ความสนใจหลักกับการจัดการสินทรัพย์หมุนเวียน

พื้นฐานสำหรับการจัดการการดำเนินงานของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรคือการพัฒนาและการดำเนินการตามการควบคุมที่ควบคุมกิจกรรมทางการเงิน เนื่องจากมีทรัพยากรจำนวน จำกัด ในการกำจัดขององค์กรความต้องการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องสำหรับการแจกจ่ายอย่างรวดเร็วไปยังพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรม เกณฑ์สำหรับการแจกจ่ายทรัพยากรคือความได้เปรียบในการใช้งาน

ในกระบวนการจัดการการดำเนินงานของการจัดซื้อก่อนอื่นงานของการจัดหาวัสดุอุปกรณ์เครื่องมือนั่นคือทุกอย่างที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องแก้ไข ในกรณีนี้ก็จำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสภาพการทำงานของอาคารบริหารการประชุมเชิงปฏิบัติการและการจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานของเครื่องมือการบริหาร การจัดการการจัดซื้อในองค์กรในภาวะวิกฤติควรทำให้มั่นใจได้ว่ามีการลดสต็อกของทรัพยากรที่ใช้แล้ว

ดังนั้นเมื่อดำเนินการจัดการการจัดซื้อการดำเนินงานมีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าเมื่อใดและในปริมาณใดที่ใช้ทรัพยากรขององค์กรวิกฤต ทำนายความต้องการทรัพยากร ให้แน่ใจว่าได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการใช้งาน

การจัดการการดำเนินงานของลูกหนี้คือการจัดการหนี้ของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เพื่อเพิ่มการไหลของเงินทุนองค์กรต้องเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์ตามสัญญากับคู่สัญญาโดยใช้การชำระเงินล่วงหน้าการชำระเงินล่วงหน้าบางส่วน (รวมการชำระเงินล่วงหน้าและการขายสินค้าในเครดิต) โอนขายขายออกใบแจ้งหนี้กลางสำหรับสัญญาระยะยาว

สำหรับการจัดการการดำเนินงานของการลงทุนทางการเงินของ บริษัท ขอแนะนำให้สร้างพอร์ตการลงทุนหนึ่งพอร์ตขึ้นไป โดยปกติจะมีสองวิธีหลักในการจัดการการจัดการพอร์ตโฟลิโอการลงทุนขององค์กรวิกฤต ประการแรกคือประสิทธิภาพที่เป็นอิสระของฟังก์ชั่นการจัดการพอร์ตโฟลิโอโดยองค์กร ประการที่สองคือการถ่ายโอนฟังก์ชั่นส่วนใหญ่ของการจัดการให้กับนิติบุคคลอื่นในรูปแบบของความไว้วางใจ กิจกรรมการลงทุนขององค์กรได้รับการพิจารณาอย่างแรกจากจำนวนเงินที่สามารถทำได้

ในความเห็นของเราปัจจัยหลักดังต่อไปนี้ส่งผลกระทบต่อความเป็นไปได้ของการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กร: องค์กรของการผลิต; ต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ ผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพของทรัพยากร ความเชี่ยวชาญของการผลิต โครงสร้างองค์กรของการจัดการ กลไกการควบคุม เฟรม

มีสี่องค์ประกอบหลักของระบบการจัดการการดำเนินงานสำหรับการกู้คืนทางการเงินขององค์กรคือการจัดการตามการควบคุมประสิทธิภาพ; การจัดการที่ใช้การคาดการณ์ การจัดการบนพื้นฐานของการทำนายการเปลี่ยนแปลงและการตอบสนองต่อพวกเขา; การจัดการตามการตัดสินใจฉุกเฉินเมื่องานเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและไม่สามารถมองเห็นได้ทันเวลา บนพื้นฐานของมาตรการสำหรับการจัดการการดำเนินงานของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรควรมีการพัฒนาโปรแกรมการจัดการป้องกันการเกิดวิกฤตที่ครอบคลุมรวมถึงมาตรการสำหรับการกู้คืนทางการเงินที่ผิดปกติขององค์กรเพื่อนำออกมาจากวิกฤต กิจกรรมหลักของโปรแกรมนี้ไม่เพียง แต่ออกแบบมาเพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร แต่ยังเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการความสำเร็จขององค์กรในภาวะวิกฤติคือการวิเคราะห์กิจกรรม ในการจัดการการกู้คืนทางการเงินขององค์กรควรใช้เทคนิคต่าง ๆ เพื่อสร้างความมั่นคงทางการเงิน เทคนิคเหล่านี้ ได้แก่ ประการแรกการก่อตัวของพอร์ตสินเชื่อการกำหนดอัตราส่วนความสำคัญของหนี้การประเมินคุณภาพของสภาพทางการเงินขององค์กร

ตามกฎแล้ว บริษัท พยายามกระจายแหล่งเงินทุนโดยใช้ตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดในการระดมทุน ดังนั้น บริษัท จึงจัดตั้งพอร์ตสินเชื่อซึ่งเป็นแหล่งระดมทุนในตลาดการเงิน กองทุนที่ยืมมาทั้งหมดควรพิจารณาเป็นเงินให้กู้ยืมแก่องค์กรทั้งที่ได้รับจากสถาบันเครดิตและในรูปแบบของการชะลอการชำระเงินตามงบประมาณและกองทุนพิเศษที่มีการเบิกจ่ายล่วงหน้าจากซัพพลายเออร์แม้ว่าพวกเขาจะออกมาเป็นระยะเวลานาน ในการวิเคราะห์พอร์ตสินเชื่อขององค์กรวิกฤติคุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณหลายตัว: จำนวนเงินกู้; จำนวนวันจนกว่าจะชำระคืนเงินกู้ อัตราของค่าปรับสำหรับการชำระคืนเงินกู้ล่าช้า การใช้ตัวชี้วัดที่ใช้ในการวิเคราะห์พอร์ตสินเชื่อเป็นไปได้ที่จะกำหนดอัตราส่วนความสำคัญของหนี้ ( ถึงสำคัญ) - ตัวบ่งชี้ที่สำคัญซึ่งคำนวณโดยค่าของลักษณะขององค์ประกอบของพอร์ตสินเชื่อ การใช้ ถึงสำคัญช่วยให้คุณสามารถจัดการสินเชื่อทั้งหมดตามลำดับความสำคัญและควบคุมการชำระเงินของพวกเขา ปัจจัยสำคัญ ผม- หนี้ ถึงสำคัญ ผม) สามารถคำนวณได้โดยใช้รูปแบบการคูณ:

ที่ไหน AI- เวกเตอร์แถวประกอบด้วยน้ำหนักของค่าที่สอดคล้องกันของตัวบ่งชี้ ผม- สินเชื่อ
Xi- เวกเตอร์คอลัมน์ที่ประกอบด้วยค่าของตัวบ่งชี้ที่สอดคล้องกัน ผมเงินกู้

น้ำหนักของตัวชี้วัดคำนวณขึ้นอยู่กับว่าตัวใดให้ความสำคัญมากกว่าและตัวบ่งชี้นี้มีผลต่อความสำคัญของหนี้สินอย่างไร หากอิทธิพลเป็นสัดส่วนโดยตรงน้ำหนักจะมากกว่าหนึ่งถ้าอิทธิพลเป็นสัดส่วนผกผันก็น้อยกว่าหนึ่ง

ในการประเมินสภาพทางการเงินขององค์กรจำเป็นต้องมีข้อสรุปเกี่ยวกับความสามารถทางการเงินหรือการล้มละลาย สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้มีความจำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้ "คุณภาพของฐานะทางการเงิน" ในช่วงเวลาของการวิเคราะห์

การกำหนดคุณภาพของสภาพทางการเงินขององค์กรสามารถทำได้ตามเกณฑ์ที่กำหนดในตาราง 1

หากมีการเปิดเผยสัญญาณการล้มละลายจึงมีความจำเป็นต้องใช้มาตรการป้องกันวิกฤต กระบวนการในการนำองค์กรออกจากวิกฤตเป็นชุดของมาตรการกู้คืนทางการเงินเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับปรุงคุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไปและการโอนจากระดับวิกฤตไปสู่ประเภทที่ร่ำรวย นี่คือความสำเร็จในระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน:
- การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร (ระบุสาเหตุของวิกฤต)
- ความมั่นคงทางการเงินขององค์กรในช่วงวิกฤต (กระชับนโยบายทางการเงินขององค์กร)
- การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการฟื้นตัวทางการเงิน
- การพัฒนาโปรแกรมสำหรับการกู้คืนทางการเงินขององค์กร
- นำองค์กรออกจากสภาวะวิกฤติ (ปรับปรุงสถานะทางการเงินและนำองค์กรไปสู่การละลาย)

ทางออกขององค์กรจากวิกฤตการณ์ทางการเงินเป็นหลักในการกำจัดสาเหตุที่นำไปสู่การเกิดขึ้น การวางแผนของกระบวนการนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก: การพัฒนากลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตสำหรับกิจกรรมขององค์กร (การวางแผนเชิงกลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤต) และการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการดำเนินกลยุทธ์ที่เลือก (การวางแผนปฏิบัติการ) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรช่วยให้ลดอิทธิพลของความไม่แน่นอนและความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร มันมุ่งเน้นความพยายามขององค์กรในงานหลักของการออกจากวิกฤตการณ์ทางการเงินที่มีการสูญเสียน้อยลง มาตรการดำเนินงานที่ทำให้มั่นใจได้ว่าทางออกขององค์กรจากวิกฤตการณ์ทางการเงินจะถูกแบ่งออกเป็นการป้องกัน (การลดต้นทุน, การปิดแผนก, ลดการผลิตและการขาย, ลดบุคลากร) และก้าวร้าว (การวิจัยการตลาดเชิงรุก, เพิ่มราคาสินค้า

สาระสำคัญของมาตรการการดำเนินงานเพื่อให้ บริษัท พ้นจากวิกฤตการณ์ทางการเงินคือการลดความสูญเสียในปัจจุบันใช้เงินทุนสำรองภายในและรับเงินกู้ที่จำเป็น

การวางแผนการดำเนินงานของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรควรดำเนินการภายในกรอบของกลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตที่เลือก ด้วยความช่วยเหลือของแผนการดำเนินงานสำหรับการกู้คืนทางการเงินทรัพยากรขององค์กรควรได้รับการจัดสรรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เผชิญ การดำเนินการตามมาตรการดำเนินงานเพื่อการฟื้นฟูทางการเงินที่ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถนำไปสู่การปรับปรุงระยะสั้นในสถานการณ์ทางการเงินขององค์กร แต่จะไม่ขจัดสาเหตุของวิกฤต

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการกู้คืนทางการเงินเริ่มต้นด้วยคำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาวขององค์กร ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์เหตุผลภายนอกและภายในสำหรับการเสื่อมสภาพของฐานะทางการเงินขององค์กร ทางเลือกของกลยุทธ์การกู้คืนทางการเงินขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร ในขั้นตอนนี้มีความจำเป็นต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและประเมินฐานะทางการเงินที่แท้จริง ในขั้นตอนต่อไปของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการกู้คืนทางการเงินมีความจำเป็นต้องวิเคราะห์เป้าหมายระยะยาวขององค์กรและระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการออกจากองค์กรจากวิกฤตการณ์ทางการเงิน เป็นผลมาจากการวิเคราะห์ของพวกเขาหนึ่งในกลยุทธ์ทางเลือกสำหรับการออกจากองค์กรจากวิกฤตการณ์ทางการเงินจะถูกกำหนด การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของทางออกนี้มีความเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์สถานะทางการเงิน

การกำหนดโอกาสในการปรับปรุงสภาพทางการเงินขององค์กรควรพิจารณาโดยคำนึงถึงตัวเลือกสำหรับการทำงานเพิ่มเติม: การรักษาแนวโน้มที่มีอยู่ในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร; การปรับเปลี่ยนนโยบายทางการเงินของ บริษัท เล็กน้อยโดยไม่ต้องใช้แหล่งเงินทุนภายนอกที่มีนัยสำคัญ การเปลี่ยนแปลงที่น่าจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก การดำเนินโครงการลงทุนประเภทต่าง ๆ การคาดการณ์ขึ้นอยู่กับแนวโน้มปัจจุบันในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรสามารถเป็นระยะสั้นและระยะกลาง เขาจะต้องแสดงให้เห็นถึงอันตรายของแนวโน้มปัจจุบันในกิจกรรมขององค์กร การคาดการณ์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรต้องพิจารณา: พลวัตของพารามิเตอร์ทางเศรษฐศาสตร์มหภาคที่มีผลกระทบ มาตรการภาษีของรัฐบาลที่วางแผนไว้ กลยุทธ์ที่คาดการณ์ได้ของคู่แข่ง

การวิเคราะห์วิธีการพยากรณ์สภาพทางการเงินขององค์กรแสดงให้เห็นว่าส่วนใหญ่ที่ท่วมท้นของพวกเขาอนุญาตให้กำหนดเพียงสถานะทางการเงินปัจจุบันขององค์กรและที่ดีที่สุดน่าจะเป็นของการกู้คืนจากวิกฤต

ตามกฎแล้วพวกเขาไม่พิจารณาประเด็นการนำวิสาหกิจวิกฤติไปสู่วิถีแห่งการพัฒนาที่ยั่งยืน ในขณะเดียวกันเมื่อแก้ไขปัญหานี้เป็นสิ่งจำเป็นจากมุมมองของเราโดยคำนึงถึงแนวโน้มภายนอกและศักยภาพในการพัฒนาขององค์กรเพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ของการกู้คืนทางการเงินผ่านการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ สิ่งนี้ต้องการการประเมินประสิทธิภาพที่คาดหวังของสินทรัพย์โดยพิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันของรายการในงบดุลของสินทรัพย์และหนี้สินหรือบนพื้นฐานของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญรวมถึงการประเมินศักยภาพการพัฒนาขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงของราคาตลาดของหุ้นอ้างอิงโดยการเปรียบเทียบประสิทธิภาพที่คาดหวัง หากการกู้คืนทางการเงินขององค์กรในขณะที่แก้ไขปัญหาที่ระบุเป็นไปไม่ได้ก็จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การกู้คืนรวมถึงการทำโปรไฟล์การผลิตบางส่วนหรือทั้งหมดอีกครั้ง

ในการใช้กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับการกู้คืนทางการเงินขององค์กรโดยคำนึงถึงต้นทุนในการดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการก่อตั้งของพวกเขาคือการกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรและประเมินประสิทธิภาพที่คาดหวัง แผนธุรกิจสำหรับการกู้คืนทางการเงินใช้เป็นแนวทางในการเลือกออบเจ็กต์การลงทุนและพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเอกสารการวางแผนที่หลากหลาย: แผนการผลิตตารางการผลิต

วรรณกรรม
1. Kryzhanovsky V.G. , Lapenkov V.I. , Luther V.I.การจัดการป้องกันวิกฤต: ตำราเรียน คู่มือสำหรับเทคโนโลยี มหาวิทยาลัย - M: ก่อนหน้า 1998
2. Batkovsky M.A. , Balychev S.Yu. , Khrustalev Yu.E.การกู้คืนและการพัฒนาทางการเงินขององค์กร - M.: Giprostroymost, 2003
3. ก. Grachevการวิเคราะห์และการจัดการความมั่นคงทางการเงินขององค์กร - M.: Finpress, 2002
4. Mingaliev K.N.การจัดการทางการเงิน: ตำราเรียนอิเล็กทรอนิกส์ - ม.: สถาบันการเงินภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย, 2548
5. Kovalev V.V.การจัดการทางการเงิน: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - ฉบับที่ 2, แก้ไข, เพิ่ม - M.: TK "Welby", Prospect, 2008
6. Bozhko V. , Bulava I.V. , Mingaliev K.N.กลยุทธ์การพัฒนาของผู้ประกอบการรัสเซียในยุคปัจจุบัน: ทฤษฎีและระเบียบวิธี - M.: MESI, 2009
7. Mingaliev K.N. , Garin A.V. , Vdovtsov A.A.กลไกภายในของการกู้คืนทางการเงินขององค์กรที่ใช้ในการปรับปรุงกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม // การพัฒนานวัตกรรมของเศรษฐกิจรัสเซีย: วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์ระหว่างประเทศ - M.: MESI, 2008
8. Batkovsky M.A. , Bulava I.V. , Mingaliev K.N.เครื่องมือทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์สำหรับการกู้คืนทางการเงินของรัฐวิสาหกิจรัสเซียในบริบทของโลกาภิวัตน์และวิกฤตการเงินโลก - M.: MESI, 2009

ดูเพิ่มเติมที่หัวข้อนี้

ส่งผลงานที่ดีของคุณในฐานความรู้ง่าย ๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาบัณฑิตนักวิทยาศาสตร์หนุ่มที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณคุณมาก

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดประเภทและสัญลักษณ์ของวิกฤตการณ์ ลักษณะการต่อต้านการเกิดวิกฤตของการบริหารงานบุคคล หน้าที่หลักของศีรษะ นโยบายต่อต้านวิกฤตในการบริหารงานบุคคล ระบบวางแผนบุคลากรระดับองค์กร การก่อตัวของทรัพยากรมนุษย์

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 12/01/2010


การทำให้รุนแรงขึ้นจากวิกฤตในรัสเซีย หลักการบริหารงานบุคคล ปัจจัยมนุษย์ในการจัดการป้องกันวิกฤต ความขัดแย้งในการพัฒนาองค์กร สาเหตุของความขัดแย้งและบทบาทในการจัดการป้องกันวิกฤต ระบบและหลักการในการบริหารงานบุคคลเพื่อป้องกันวิกฤต

นามธรรมเพิ่ม 12/11/2010


สาเหตุของวิกฤต ปัญหาหลักของการบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤต หลักการวัตถุประสงค์และวิธีการจัดการศักยภาพมนุษย์ขององค์กรวิกฤต การปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล

เพิ่มภาคนิพนธ์เมื่อวันที่ 11/24/2006


หลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลในองค์กรวิกฤต การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร ระเบียบเกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์ในกระบวนการจัดการภาวะวิกฤต ลดการจ้างงานและนโยบายการปลดพนักงานที่องค์กรในช่วงวิกฤต

ทำวิทยานิพนธ์เพิ่ม 06/17/2010


หลักการงานและวิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กรวิกฤตการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ บริษัท "AE5000" การพัฒนามาตรการแนะนำเพื่อเอาชนะวิกฤติ

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 09/9/2557


สาเหตุของวิกฤต ปัญหาหลักของการบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤต หลักการวัตถุประสงค์และวิธีการจัดการศักยภาพมนุษย์ขององค์กรวิกฤต การสร้างการบริการบุคลากร การประเมินบุคลากร

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 06/12/2547


สาระสำคัญของการตลาดในกิจกรรมขององค์กรเป้าหมายและหลักการ บทบาทของการสื่อสารการตลาดในระบบการจัดการป้องกันวิกฤต การวิเคราะห์ของ บริษัท "Dixy-Chelyabinsk" กลยุทธ์การตลาดและการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤต

เพิ่มภาคนิพนธ์เมื่อ 02/13/2012

วิกฤตการเงินโลกการถดถอยของเศรษฐกิจโลกราคาสินค้าส่งออกหลักของรัสเซียได้สร้างความยากลำบากอย่างรุนแรงต่องบประมาณของรัฐและรัฐวิสาหกิจในประเทศหลายแห่งในการจัดหาเงินทุนไม่เพียง แต่การพัฒนา แต่ยังรวมถึงกิจกรรมปัจจุบันเนื่องจากการลดปริมาณธุรกิจและจำนวนบุคลากร วิกฤติทำให้คุณคิดถึงการเปลี่ยนแปลงและการใช้วิธีการจัดการโครงการที่ทันสมัยเป็นวิธีที่ดีที่สุดและได้รับการพิสูจน์แล้วว่าสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วโปร่งใสและคุ้มค่า กุญแจสำคัญในการเปลี่ยนแปลงคือความมุ่งมั่นที่จะทำให้มันเกิดขึ้นความเข้าใจและความมุ่งมั่นที่จะใช้วิธีการที่นำเสนอโดยการจัดการโครงการที่ทันสมัย ในช่วงต้นปี 2009 มีการจัดกิจกรรมของกลุ่มผลประโยชน์พิเศษจำนวนหนึ่งของ SOVNET ซึ่งอุทิศให้กับหัวข้อเฉพาะนี้บนพื้นฐานของการจัดทำบทความนี้

วิกฤติเป็นทั้งแหล่งที่มาของความเสียหายและโอกาสในการต่ออายุ ดำเนินการทางเศรษฐกิจและสังคมที่สำคัญเช่นนี้ฟังก์ชั่นเช่นการเปิดเผยความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นและการผิดสัดส่วน, การกำหนดเจ้าของที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด, การคืนค่าความเพียงพอของเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและสังคม, การต่ออายุชนชั้นสูงเป็นต้น ... จากมุมมองของการปฏิบัติโครงการการจัดการ (PM) วิกฤตคือการขาดแคลนทรัพยากรที่ไม่อนุญาตให้มีความต่อเนื่องและความสมบูรณ์ของโครงการ (ขั้นตอนการทำงานของโครงการ) ตามเงื่อนไขที่ยอมรับได้ หากตรงตามเงื่อนไขทั้งหมดและโครงการยังคง "ไม่ไป" แสดงว่ามีการขาดทรัพยากรการจัดการ

ผลลัพธ์ของปี 2551 และไตรมาสแรกของปี 2552 ไม่ได้รับการสนับสนุน อย่างไรก็ตามวิกฤตดังกล่าวเริ่มต้นขึ้นเร็วมากมีการพูดถึงบรรพบุรุษของมันบ่อยครั้งจนพวกเขาหยุดให้ความสนใจ “ วิกฤตการณ์ทางการเงินในปัจจุบันมีความแตกต่างทั้งในเชิงลึกและเชิงขอบเขตซึ่งอาจเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ที่กวาดไปทั่วโลก กลไกวิกฤตถูกกระตุ้นโดยปัญหาในตลาดจำนองของสหรัฐ อย่างไรก็ตามวิกฤติดังกล่าวขึ้นอยู่กับเหตุผลพื้นฐานเพิ่มเติม: เศรษฐกิจมหภาคจุลภาคและสถาบัน ความไม่สมดุลของข้อมูลมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาวิกฤติปัจจุบัน 1 โครงสร้างของอนุพันธ์ทางการเงินมีความซับซ้อนและทึบแสงจนแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินมูลค่าที่แท้จริงของพอร์ตการลงทุนของ บริษัท การเงิน ... ตลาดสินเชื่อ ก้มลงเป็นอัมพาต การพัฒนาสถานการณ์ในภาคการเงินได้ส่งผลกระทบต่อภาคเศรษฐกิจจริงอย่างจริงจัง "

นอกจากการเงินอเมริกันที่ผิดหวังแล้วยังมีปัญหาระดับโลกอื่น ๆ แม้แต่ภาพที่เรียบง่ายของความสัมพันธ์พื้นฐานของพวกเขาก็ยังโดดเด่นในความซับซ้อน การแก้ปัญหาเหล่านี้ต้องอาศัยความพยายามร่วมกันและสำคัญในหลาย ๆ รัฐ แต่ละคน (อาวุธนิวเคลียร์, ปรากฏการณ์เรือนกระจก, ฝนกรด, ฯลฯ ) สามารถทวีความรุนแรงมากขึ้นในเวลาใดก็ได้และก่อให้เกิดวิกฤตดังกล่าวเมื่อเทียบกับที่ปัจจุบันอาจดูเหมือนมีความสุข

สื่อมวลชนโลกกำลังถกเถียงกันอย่างถึงพริกถึงขิงว่าใครจะตำหนิความยากลำบากทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน 76% ของผู้อยู่อาศัยในสหรัฐอเมริกาตำหนิธนาคารและ บริษัท ทางการเงินในสิ่งที่เกิดขึ้น 58% เชื่อว่าผู้กระทำผิดหลักของการล่มสลายเป็นผู้ซื้อบ้านที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว ฯลฯ

เราจะเน้นประเด็นสำคัญสองประการของวิกฤตการณ์ในปัจจุบัน

1. ผู้รับประโยชน์หลักที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางคือเศรษฐกิจอเมริกันที่ร้อนจัดซึ่งต้องการข้ออ้างที่ดีในการ "ยุบฟองการเงิน"

2. ผู้ร้ายที่มีชื่ออย่างเป็นทางการนั้นคงกระพันอย่างแท้จริง

ในขณะเดียวกันการพึ่งพาที่มากเกินไปของหลายประเทศในโลกต่อเศรษฐกิจอเมริกันทำให้สหรัฐฯเป็น "ผู้ส่งออก" หลักของปัญหาภายในประเทศ

เศรษฐกิจของรัสเซียมักถูกนำเสนอในฐานะเหยื่อของวิกฤตโลก แต่ในความเป็นจริงมันไม่ใช่ นานก่อนปี 2008 ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเตือนว่าตัวชี้วัดที่สำคัญของสถานะทางการเงินเศรษฐกิจและสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียไม่เพียง แต่น่าตกใจ แต่มีแนวโน้มที่ชัดเจนว่าจะเพิ่มความไม่ตรงกันของทั้งระบบและลดความมั่นคง ปัญหาทางการเงินที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาของรัสเซียเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจโลกและปัญหาการปกครองที่ไม่ได้รับการแก้ไขภายในประเทศ หลังจากการประชุมระดับสูงระหว่างประเทศเป็นที่ชัดเจนว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะหาทางออกที่เป็นเอกภาพในการต่อสู้กับวิกฤติและเหตุผลนี้เป็นความขัดแย้งทางการเมืองระดับโลกที่ยากที่จะเอาชนะ

ในรัสเซียวันนี้เอกสารเปิดที่สมบูรณ์และมีวัตถุประสงค์ที่สุดคือ "รายงานผู้เชี่ยวชาญ" ในการพัฒนาซึ่งผู้เขียนบทความมีส่วนร่วม การวิเคราะห์เอกสารหลักคำสอนที่มีอยู่ของสหพันธรัฐรัสเซียแสดงให้เห็นว่าวันนี้ไม่มีกลยุทธ์ตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์สำหรับการพัฒนาและเครื่องมือการจัดการโครงการที่เหมาะสมสำหรับการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพในการกู้คืนวิสาหกิจภายในประเทศจากวิกฤตและย้ายไปสู่เส้นทางนวัตกรรมแห่งการพัฒนา

2. แนวทางระบบ

“ วิกฤตการณ์เป็นส่วนสำคัญของระบบชีวิต เหตุผลที่เข้าใจได้ในทางทฤษฎีนี้เจ็บปวดเมื่อเราเผชิญวิกฤติในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวิกฤตินั้นเกินกว่าระบบที่เราสามารถจัดการได้เอง " หากต้องการเอาชนะวิกฤติให้ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องรักษาระดับความหลากหลายในระบบ การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของกิจกรรมในเวลาที่ยากลำบากและหลังจากต้องมีการตั้งค่าใหม่โครงการและบางครั้งพื้นที่ของกิจกรรม (ประเภทของธุรกิจ) จากองค์กรธุรกิจใด ๆ หากระบบไม่มีสต็อคที่หลากหลายหรือพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงมันอาจไม่รอดจากวิกฤต ในเรื่องนี้การพัฒนาโครงการทางเลือกเช่น Project รัสเซียเป็นเวลาที่เหมาะสมมาก วิธีการที่เป็นระบบใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการโครงการซึ่งหมายความว่ามีความจำเป็นต้องใช้เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจในปัจจุบัน

สถิติการใช้คำว่า "วิกฤติ" ในเอกสารแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับ PM เป็นเรื่องที่น่าสนใจ PMI PMBOK® Guide ไม่เคยกล่าวถึง - เพียงแค่ปัญหาและความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์กระบวนการขององค์กรและการจัดการทีมโครงการ ในเอกสาร

IPMAICB 3.0 เป็นคำที่พบบ่อยมาก แต่ใช้ในความหมายที่แคบ มีองค์ประกอบเฉพาะของความสามารถที่เรียกว่าความขัดแย้งและวิกฤต แต่มัน“ ครอบคลุมวิธีการเอาชนะความขัดแย้งและวิกฤตที่อาจเกิดขึ้นระหว่างบุคคลและฝ่ายที่เกี่ยวข้องในโครงการหรือโปรแกรม” เราไม่ได้พูดถึงวิกฤตระบบภายนอก สถานการณ์นี้เป็นเรื่องที่น่าแปลกใจเมื่อพิจารณาว่ามีการจัดการทั่วไปขนาดใหญ่มากซึ่งอุทิศให้กับการจัดการวิกฤตและมีคุณสมบัติที่สำคัญ

เราเชื่อมั่นว่า“ ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตกการจัดการวิกฤตการณ์ได้รับการแนะนำอย่างแข็งขันในการธนาคารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญและจำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของสถาบันการเงิน ยิ่งกว่านั้นการจัดการวิกฤตการณ์ได้กลายเป็นคุณลักษณะของธุรกิจโครงสร้างพื้นฐานทางการเงินและโครงสร้างองค์กรทั้งหมดของความสัมพันธ์ทางการตลาด บริษัท ที่จัดการความเสี่ยงในระดับที่กำหนดจะได้รับผลประโยชน์บางอย่างจากรัฐและส่วนลดเพิ่มเติมสำหรับการประกันภัย การจัดการภาวะวิกฤตเป็นโปรแกรมที่ครอบคลุมที่ช่วยลดผลกระทบของการรับความเสี่ยงในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดในภาวะเศรษฐกิจถดถอย

การจัดการวิกฤตนั้นแตกต่างจากการจัดการความเสี่ยงซึ่งเป็นกิจกรรมที่มีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อลดผลกระทบของวิกฤตและไม่กำจัดสาเหตุของมัน " ในปีที่มีเสถียรภาพทำงานได้สำเร็จ แต่ปี 2008 แสดงให้เห็นอีกครั้งว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลเช่น ชาวอเมริกันองค์ประกอบของระบบการเงินและเศรษฐกิจโลกไม่ได้หมายถึงการปรับให้เหมาะสมโดยรวม

เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับกลไกของการกระทำของกองกำลังวิกฤตต่าง ๆ สามารถใช้ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์ของทฤษฎีหายนะได้ ทฤษฎีนี้ศึกษารูปแบบทั่วไปหลักการและแนวทางในสถานการณ์ภัยพิบัติต่าง ๆ และเป็นส่วนหนึ่งของทฤษฎีทั่วไปที่ซับซ้อนกว่าของระบบที่ซับซ้อน วิกฤตระบบทั่วโลกได้กลายเป็นหัวข้อหลักในวันนี้ดังนั้นความต้องการที่สอดคล้องกันสำหรับความสามารถแบบจำลองกระบวนการจะต้องถูกสร้างขึ้นในระบบ PM โดยเร็วที่สุด ผู้เขียนบทความนี้เริ่มต้นแล้วในฤดูใบไม้ร่วงปี 2551 โดยใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานของพวกเขาในโครงการมาตรฐานการจัดการโครงการเอเชีย (ESPC) เพื่อการพัฒนาเชิงตรรกะของแนวคิดของ ICB (IPMA), STC (SOVNET) มาตรฐาน PMI ของรัสเซีย CIS และประเทศชั้นนำในเอเชีย ส่วน "คุณสมบัติของการจัดการโครงการในสภาวะวิกฤติ" ของ STC SOVNET ฉบับใหม่ประกอบด้วยจำนวนบทบัญญัติที่เสนอโดยผู้เขียน

เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าจีนเขียนคำว่า "วิกฤติ" โดยมีอักษรย่อสองตัวสำหรับคำว่า "อันตราย" และ "โอกาส" เช่น สำหรับพวกเขาในสถานการณ์ที่ยากลำบากนอกจากปัญหาแล้วยังมีศักยภาพอีกด้วย ไม่ใช่ทุกคนที่เห็นด้วยกับการตีความนี้ แต่สถานะของกิจการในปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าแม้ในสภาวะที่ยากลำบากโรงเรียนของรัฐจีนเศรษฐกิจและการจัดการโครงการใช้โอกาสที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพและโอกาสทั้งหมดเปิดสำหรับ PRC

พ้นวิกฤตครั้งแรก “ วันนี้เศรษฐกิจจีนได้กลายเป็นประเทศที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับสามของโลกเหนือกว่าเยอรมัน ... ในเวลาเดียวกันผู้เชี่ยวชาญหลายคนต้องการเปรียบเทียบเศรษฐกิจของประเทศต่าง ๆ เพื่อคำนวณจีดีพีที่ระดับกำลังซื้อซึ่งคำนึงถึงความแตกต่างของราคา ในแง่ของตัวบ่งชี้นี้จีนอยู่ในอันดับสองมาหลายปีแล้วโดยมีผู้นำที่สำคัญในญี่ปุ่นซึ่งอยู่ในอันดับสาม

วิกฤตในรัสเซียมีลักษณะเป็นของตัวเองดังนั้นการคัดลอกมาตรการของคนอื่นจึงไม่เป็นที่ยอมรับ วิกฤตระบบทั่วโลกเป็นระดับโลก แต่ส่วนใหญ่ของมาตรการต่อต้านการเกิดวิกฤต แต่น่าเสียดายที่ไม่ได้ดำเนินการตามเป้าหมายของการป้องกันความเจริญรุ่งเรืองและความเจริญรุ่งเรืองสำหรับทุกคนในเวลาเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญของกองทุนการเงินระหว่างประเทศยังพูดถึงอันตรายของการคัดลอกคนตาบอด “ ประเทศกำลังพัฒนามีความเจ็บปวดมากกว่าประเทศพัฒนาแล้ว สิ่งนี้เกิดจากเงินทุนไหลออกไม่มากและความต้องการสินค้าส่งออกลดลงจากตลาดที่พัฒนาแล้วและราคาวัตถุดิบที่ลดลง ... พวกเขาจะไม่โชคดีถ้าพวกเขาเริ่มคัดลอกนโยบายต่อต้านวิกฤตของประเทศที่พัฒนาแล้ว ประเทศกำลังพัฒนาควรจัดการกับวิกฤตด้วยวิธีของตนเองผู้เชี่ยวชาญของกองทุนมีความมั่นใจ โดยทั่วไปแล้วนโยบายต่อต้านวิกฤตของรัสเซียนั้นคล้ายกับที่กองทุนการเงินระหว่างประเทศแนะนำ แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างผลลัพธ์ที่ได้ยังไม่สดใส: ในไตรมาสแรกของปี 2552 จีดีพีลดลง 9% การผลิตภาคอุตสาหกรรม - 14.3% และอุตสาหกรรมการผลิตทรุดตัวลง 20.8% อัตราการว่างงานเพิ่มขึ้น 34.4% นี่เป็นใบสั่งยาที่ไม่ถูกต้องการใช้ยาในทางที่ผิดหรือเป็นเพียงแค่ว่ายังมีการฟื้นตัวอีกหรือไม่ " ...

ไม่มีกลยุทธ์การต่อต้านวิกฤติเดียวที่เป็นประโยชน์อย่างเท่าเทียมกันสำหรับทุกประเทศเช่นเดียวกับที่ไม่มีรูปแบบสากลของการจัดการโครงการป้องกันวิกฤต นั่นคือเหตุผลบนพื้นฐานของ ESCC มาตรฐานเอเชียสำหรับการจัดการโครงการต่อต้านวิกฤตได้รับการพัฒนาเป็นโซลูชั่นที่รวมประสบการณ์โลกและผลประโยชน์ของชาติของรัสเซียและประเทศในเอเชียอื่น ๆ วิธีการนี้ไม่ได้ปฏิเสธรูปแบบและมาตรฐานอื่น ๆ แต่แยกความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างส่วนการตลาดของแอพพลิเคชั่นและโน้มถ่วงไปสู่อุดมการณ์ IPMA ในฐานะที่เป็นวัฒนธรรมหลากหลายในตอนแรก

ในการปฏิบัติของเราเราใช้ระบบคำนิยามต่อไปนี้

1. การวางตำแหน่งวิกฤต (รูปที่ 2)

■วิกฤตในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ:

วิกฤตระบบในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ

วิกฤตท้องถิ่นในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ

■วิกฤตในสภาพแวดล้อมภายในของโครงการ:

วิกฤตระบบในสภาพแวดล้อมภายในของโครงการ

วิกฤตท้องถิ่นในสภาพแวดล้อมภายในของโครงการ:

ก) วิกฤตในสาขาวิชาของโครงการ;

b) วิกฤตการณ์ในการบริหารโครงการ

c) วิกฤตการณ์ในพื้นที่อื่น ๆ ของโครงการ

2. แหล่งที่มาของวิกฤต

■ภายนอกโครงการ (กำหนดจากภายนอก)

■ภายในสู่โครงการ (ริเริ่มจากภายใน)

รูปที่. 2. การวางตำแหน่งวิกฤต

3. ความสัมพันธ์ "หัวเรื่อง - วัตถุ"

■วิกฤตกำลังพัฒนาภายใต้อิทธิพลของปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้จัดการโครงการ

■ผู้จัดการโครงการจัดและจัดการวิกฤติเพื่อประโยชน์ของเขา

4. ลักษณะของกิจกรรม, ทีม, ผู้จัดการ

■ความไม่พอใจคือ การใช้วิกฤตเพื่อปรับปรุงสภาพและโอกาสในการแก้ไขปัญหาโครงการ

■การป้องกัน ได้แก่ ใช้มาตรการป้องกันเพื่อรักษาสภาพและความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาของโครงการเท่าที่จะทำได้

ขึ้นอยู่กับวิธีการที่เป็นระบบดังกล่าวเราแยกแยะความแตกต่างสองด้าน:

1) การจัดการโครงการป้องกันวิกฤต (จัดการกับผลกระทบของวิกฤตที่ไม่สามารถควบคุมได้);

2) การจัดการวิกฤตของโครงการ (วิธีการแก้ปัญหาของการจัดการโดยการจัดระเบียบวิกฤตควบคุมโดยเจตนา)

การจัดการโครงการต่อต้านวิกฤต (ACPM) เป็นการสังเคราะห์การจัดการการต่อต้านการจัดการโครงการการจัดการความเสี่ยงและการจัดการพื้นที่ปฏิบัติการที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤต (“ นำเรือออกจากน่านน้ำที่ขรุขระไปสู่น่านน้ำสงบ”) การจัดการโครงการในภาวะวิกฤติเป็นเครื่องมือมาตรฐานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายคนและผู้เข้าร่วมโครงการใช้อย่างรู้เท่าทันหรือไม่ทราบเพื่อปกปิดความสำเร็จของเป้าหมายของพวกเขาต่อความเสียหายของผู้อื่น ("ทำให้น้ำขุ่น", "ปลาในน่านน้ำทุกข์")

สำหรับสาขาใดก็ตามของการประยุกต์ใช้วิธีการเหล่านี้มันเป็นสิ่งสำคัญที่วิกฤตระบบไม่สามารถหลีกเลี่ยงและไม่สามารถเตรียมพร้อมสำหรับ

ในช่วงเวลาที่ยากลำบากเช่นนี้เราไม่ควรกลัวความสูญเสียเป้าหมายหลักขององค์กร (และโครงการของ บริษัท ) คือการเพิ่มประสิทธิภาพของตัวเอง ยิ่งกว่านั้นวิกฤตของระบบไม่สามารถเอาชนะได้ภายในกรอบของโครงการที่แยกจากกันทางออกที่เป็นไปได้ก็คือผ่านความพยายามร่วมกันของนักแสดงทุกคนที่สร้างโครงสร้างของวัฏจักรการพัฒนาใหม่

ในสาขา PM นั้นยังมีรูปแบบการจัดการวิกฤตอีกด้วย วิกฤตการณ์ในรัสเซียในปัจจุบันดูเหมือนจะเป็นหายนะมากขึ้นเรื่อย ๆ มันได้กลืนภาคเศรษฐกิจที่แท้จริงและกลายเป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับ บริษัท และผู้จัดการโครงการ พวกเขามีความสามารถในการทนต่อสถานการณ์ปัจจุบันหรือไม่? ใช่เพราะโมเดล PM ของโลกได้สรุปประสบการณ์ที่ดีที่สุดที่ได้รับ ไม่เพราะการระบาดของวิกฤตครั้งนี้ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและมีแบบจำลอง PM ที่จะเอาชนะมันได้จะได้รับการพัฒนาเพียงไม่กี่ปีต่อมา เป็นไปได้หรือไม่ที่จะนำเทคโนโลยีการจัดการมาใช้ในโมเดลเหล่านี้ในภาวะวิกฤตขนาดนี้? อาจจะไม่ใช่เพราะสัจพจน์ดังต่อไปนี้ถูกกำหนดโดยค่าเริ่มต้นในมาตรฐานตะวันตกที่แพร่หลาย:

■การเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการสำหรับเศรษฐกิจที่เจริญรุ่งเรืองมั่นคงกระบวนการทางธุรกิจที่ซับซ้อนและความสามารถในการจัดการ

■เน้นผลประโยชน์ของโครงการหรือ บริษัท

■ Eurocentrism และความเหนือชั้นของวัฒนธรรมการจัดการแบบตะวันตก

หากคุณมีความเข้าใจเพียงพอเกี่ยวกับวิธีการฝังโครงการในระบบขนาดใหญ่คุณสามารถทำงานต่อในโหมดเดียวกัน ถ้าไม่เป็นเช่นนั้นก็ถึงเวลาที่จะตัดสินใจและแก้ไขระบบการจัดการเพื่อใช้โมเดลการจัดการโครงการของ บริษัท ที่มีพลวัตมากขึ้น

■รูปแบบเปิด, การตรึงไม่ได้อยู่ที่ความแตกต่างเล็กน้อยของวิธีการ, แต่เป็นการตั้งเป้าหมาย;

■การโลคัลไลซ์เซชันเริ่มต้นการเชื่อมต่อแบบอินทรีย์กับความคิดภาษาการดำเนินธุรกิจ

■ความใกล้เคียงกับวัตถุควบคุม

■เวลาตอบสนองขั้นต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข

■มุ่งเน้นไปที่ความต้องการระดับภูมิภาคและระดับประเทศ

ตัวอย่างของการดำเนินการตามแนวทางนี้คือระบบ AKPM (รูปที่ 3) ซึ่งได้รับการพัฒนาสำหรับการใช้งานโครงการธุรกิจธุรกิจการชำระบัญชีการอนุรักษ์การอนุรักษ์ การควบรวมกิจการการทำโปรไฟล์ใหม่การพัฒนา; การลดการผลิตบุคลากร การปรับโครงสร้างผลงานทางการเงินผลงานโครงการ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของ ACPM นั้นทำได้โดยการจัดทำมาตรการป้องกันและข้อบังคับในสามด้าน ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายในระบบการจัดการ คุณสมบัติของ AKPM คือการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกองค์กรและภายใน ในสถานการณ์เช่นนี้ความจำเป็นในการวิเคราะห์แนวโน้มขององค์กรโดยรวมในการหากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาต่อไปนั้นเพิ่มขึ้นหลายเท่า หลังจากกำหนดเป้าหมายระยะยาวพัฒนาเกณฑ์สำหรับการประเมินผลลัพธ์แล้วคุณสามารถช่วย บริษัท ในการแก้ปัญหาได้ แบบจำลอง AKPM มีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดเผยศักยภาพที่ซ่อนเร้นสำหรับการพัฒนาองค์กรและช่วยผู้จัดการองค์กรในทุกระดับ ACPM เป็นการนำวิธีการและเครื่องมือมาใช้อย่างเป็นระบบในการจัดการด้านการทำงานต่าง ๆ ของโครงการพอร์ตการลงทุนและโปรแกรมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่กำหนดในช่วงวิกฤตของสังคมเศรษฐกิจของประเทศอุตสาหกรรมโครงการ

4. การปฏิบัติเกี่ยวกับการจัดการโครงการต่อต้านการก่อการร้าย

ต้องมีการดำเนินการอะไรบ้าง?

■ปรับปรุงการติดตามสถานการณ์ในทุกด้านที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ

■การวิเคราะห์ระบบของข้อมูลที่รวบรวมตามรูปแบบมาตรฐานหรือในโหมดป้องกันวิกฤต

■การวิเคราะห์ตำแหน่งขององค์กรหรือโครงการในตลาดการชี้แจงกลยุทธ์

■การวางแผนภาพจำลอง

■ประสานโครงการเข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกในช่วงวิกฤต

■การรักษามุมมองที่ชัดเจนและการคิดอย่างมีสติ

คุณต้องการเครื่องมืออะไร

■รายการโครงสร้างของโครงการโลกใช้เพื่อระบุการเชื่อมโยงระหว่างโครงการและสิ่งแวดล้อม รายการนี้ควรมีโครงการของ บริษัท คู่ค้าอุตสาหกรรมที่ดำเนินงานอยู่

เศรษฐกิจของประเทศโครงสร้างระหว่างรัฐ

■ชุดเครื่องมือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

4.2 การจัดเก็บสภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในของ บริษัท และโครงการนั้นอยู่ในมือคุณอย่างสมบูรณ์ ระดับความผันผวนไม่จำเป็นต้องสอดคล้องกับสภาวะของตลาด

การกระทำ (ในกรณีนี้พวกเขาควรจะคล้ายกับการกระทำของลูกเรือของเรือในสถานการณ์ที่ยากลำบาก: "ทีมเร่งด่วน!", "เสื้อผ้าในวันแรก!", "เอาใบเรือออกจากเรือบรรทุกสินค้าส่วนเกินตกอยู่ในสายลม!":

■เปิดใช้งานโหมดการป้องกันวิกฤตของระบบการจัดการซึ่งให้การควบคุมที่เพิ่มขึ้นลดเวลาตอบสนองความเสี่ยงและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

■กำจัดโครงการผลงานทรัพยากรที่ไม่จำเป็น

■เสริมสร้างการควบคุมพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุด

■บอกความจริงกับทีม - มันจะสร้างความเชื่อมั่นและสนับสนุนความคิดริเริ่ม;

■ทำการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังและเป็นระบบ

เป็นเครื่องมือในกรณีนี้ คุณสามารถใช้สิ่งต่อไปนี้

■รายการโครงสร้างของโครงการองค์กร เขาอยู่ในมือของคุณอย่างสมบูรณ์

อัปเดตวิเคราะห์ผลงานของโครงการตัดสินใจทางการเงินที่ดีเกี่ยวกับองค์ประกอบความสัมพันธ์และคำสั่งของการดำเนินโครงการการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีเหตุผล คุณต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการโครงการปรับเปลี่ยนเลื่อนเลิกจ้าง outsource ร่วมมือกับธุรกิจอื่น ๆ หรือสร้างโครงการใหม่ การใช้ ACPM หมายถึงการเปลี่ยนเป็นเครื่องมือที่มีราคาไม่แพงใช้งานง่ายและรวดเร็วรวมถึงการเปลี่ยนแปลงนโยบายบุคลากร

■การตระหนักถึงค่านิยมหลัก: การยึดมั่นในกลยุทธ์การต่อต้านวิกฤติ โปรแกรมที่มีประสิทธิภาพและการจัดการพอร์ตโฟลิโอ การตั้งเป้าหมายที่สมเหตุสมผล การประยุกต์ใช้โอกาสในการแข่งขัน

■การออกแบบเพื่อความสำเร็จหลังเกิดวิกฤติ ยิ่งมีการดิ้นรนแข่งขันอย่างรุนแรงเครื่องมือที่ทรงพลังยิ่งกว่านั้นต้องการ ACPM จึงเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมสำหรับการกระทำที่กระฉับกระเฉงในสภาพวิกฤติและหลังจากนั้น

4.3 ตั้งค่าระบบควบคุม

การปฏิบัติ สิ่งสำคัญในกรณีนี้คือการก่อตัวของระบบการจัดการและมีความจำเป็นต้องสร้างมันขึ้นมาในระยะแรกด้วยความปลอดภัยเนื่องจากธุรกิจในรัสเซียเป็นวิกฤตที่คงที่

เครื่องดนตรี

■ในการจัดการ บริษัท และโครงการของ บริษัท ในช่วงวิกฤตขอแนะนำให้ใช้แบบจำลองแบบไดนามิกที่สะท้อนให้เห็นถึงสถานะปัจจุบันของกิจการ แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

■รูปแบบการจัดการองค์กรแบบไดนามิกนั้นถูกนำไปใช้โดยใช้โซลูชั่นการจัดการพอร์ตโฟลิโอที่ช่วยให้คุณตอบสนองต่อเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้วยต้นทุนทรัพยากรที่น้อยที่สุด

อย่ามองหาระบบป้องกันวิกฤตที่สร้างขึ้นตามความต้องการของคุณ วิกฤติ - มันเป็นโอกาสสำหรับการพัฒนาของการผลิตเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมโอกาสในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งผ่านทางการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการและการใช้สินทรัพย์และแรงงานที่เสื่อมค่าอย่างรวดเร็ว

เราขอแนะนำดังต่อไปนี้

■เตรียมรับมือกับวิกฤตที่ยาวนานและยากลำบาก

■พึ่งพาความแข็งแกร่งของคุณเท่านั้น

■ย้ายจากแบบจำลองกระบวนการไปยังแบบจำลองความสามารถ

■พัฒนาแบบจำลองการป้องกันวิกฤต

■แบ่งโครงการลดต้นทุนและความเสี่ยง

■พัฒนาการจัดการพอร์ตโฟลิโอ

■และที่สำคัญที่สุดคือสอน PM "ในแบบของจริง"!

5 พอร์ตโฟลิโอและการจัดการนวัตกรรมในวิกฤต

วันนี้มีความจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงเฉพาะของวิกฤตรวมถึงการพัฒนาการจัดการโครงการการเกิดขึ้นของวิธีการใหม่และการเปลี่ยนแปลงในระดับของการใช้งานของพวกเขา วิกฤตการณ์แสดงถึงความไม่มั่นคงดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องละทิ้งสิ่งล่อใจที่จะใช้วิธีการทางกลไกและใช้รูปแบบไดนามิกของการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการขององค์กร (รูปที่ 4) ซึ่งให้ข้อเสนอแนะและติดตามอย่างต่อเนื่องการประเมินความสำคัญของทุกโครงการ

ในภาวะวิกฤตความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงการจัดการโครงการในบางพื้นที่

ในทางปฏิบัติหมายความว่าโซลูชันขององค์กรสำหรับการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการและโปรแกรมต่าง ๆ มาก่อน มันเป็นโซลูชั่นเหล่านี้ที่ให้การวิเคราะห์ตามเวลาจริงของกิจกรรมโครงการทั้งหมดภายในองค์กร ในเวลาเดียวกันคุณสามารถมองเห็นสถานการณ์โดยรวมได้จากมุมมองของเกณฑ์และพารามิเตอร์ต่างๆและประสบการณ์ของผู้จัดการโครงการนักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญ ความสามารถในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ สำหรับการพัฒนาของเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่ยากลำบาก การจัดการความเสี่ยงกำลังได้รับความสำคัญและอยู่ในช่วงวิกฤตที่ต้องประสานระบบการบริหารความเสี่ยงขององค์กรและระบบการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการ สำหรับองค์ประกอบสุดท้ายหน้าที่หลักสามประการจะเกี่ยวข้อง:

1) การกำหนดอุปสงค์และอุปทานของทรัพยากรเพื่อการตรวจสอบความซ้ำซ้อนหรือความไม่เพียงพอของต้น;

2) การปรับการตั้งเวลาคิวรีและการจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสมโดยใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์

3) การกระจายทรัพยากรทั่วโลกตามเกณฑ์ต่างๆการมอบหมายตามเวลาจริง

การจัดการทางการเงินมีความสำคัญเป็นพิเศษในช่วงวิกฤต ระบบการจัดการพอร์ตโฟลิโอขององค์กร (PMSM) ทำให้กระแสการเงินของ บริษัท โปร่งใสต่อผู้จัดการ วิกฤติที่เกิดขึ้นย่อมนำไปสู่ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ดังนั้นหน้าที่ในการจัดการให้สอดคล้องกับ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะต้องได้รับการแก้ไขภายใน CSPC ในเวลานี้นวัตกรรมมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะ น่าเสียดายที่ตอนนี้หลายองค์กรพบว่ามันยากที่จะหาโอกาสในการพัฒนานวัตกรรม

กับการเปลี่ยนแปลงของสหพันธรัฐรัสเซียกับรูปแบบการตลาดเสรีโปรแกรมที่ครอบคลุมของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมซึ่งมีอยู่ในสหภาพโซเวียตจนถึงปี 1990 ถูกลดทอนไปพร้อม ๆ กับความสำเร็จในประเทศในด้านการพัฒนานวัตกรรม ในเวลาเดียวกันแนวคิดของการจัดการภายในและนวัตกรรมทางสังคมในประเทศถูกทำลายโดยที่การพัฒนาใหม่ทั้งหมดจะค่อยๆไปยังประเทศเหล่านั้นที่พวกเขาจะอยู่ในความต้องการ อย่างไรก็ตามแม้จะอยู่ในสภาพเช่นนั้นแบบจำลองที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการโครงการนวัตกรรมสามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกมาก

วิกฤตการณ์ในวันนี้ถูกมองว่าเป็นทรัพย์สินทางธรรมชาติของระบบชีวภาพสังคมการเงินและเศรษฐกิจ ผู้ประกอบอาชีพจำเป็นต้องสามารถทำงานได้ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นดังนั้นในสภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากมูลค่าของการจัดการโครงการมืออาชีพจะเพิ่มมากขึ้น ดำเนินมาตรการเพื่อรับมือกับวิกฤตการณ์

เพื่อจัดทำพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่จะประสบความสำเร็จในการเอาชนะและที่สำคัญกว่านั้นคือการเตรียมการพัฒนานวัตกรรมหลังการรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ - นี่คือพื้นฐานของความสำเร็จ

แหล่งที่มา

1. เศรษฐกิจจีนกลายเป็นประเทศที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับสามของโลก - http://www.argumenti.ru/news/news/8062

2. Glushchenko V.V. วิกฤตการณ์เบื้องต้น. วิกฤตการณ์ทางการเงิน การจัดการภาวะวิกฤต - M.: IP Glushchenko V.V. , 2008

3. นโยบายเศรษฐกิจของรัฐและหลักคำสอนทางเศรษฐกิจของรัสเซีย สู่เศรษฐกิจที่ชาญฉลาดและมีคุณธรรม - M.: ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์, 2008

4. มาตรฐานการจัดการโครงการต่อต้านวิกฤตของเอเชียรุ่น 1.2, ECUP, InnIT 2008 - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01 ไฟล์ PDF.

5. มาตรฐานการจัดการโครงการในเอเชีย, รุ่น 1.2, ECUP 2009 - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf

6. มาตรฐานการจัดการโครงการในเอเชีย ส่วนขยายสำหรับโครงการนวัตกรรมรุ่นที่ 1 http://www.rpm-consult.ru/pdf / ESUP_K_Innovation_080922.pdf

7.Karlinskaya E.V. "ความท้าทายด้านนวัตกรรมของเวลาของเราและเอกสารหลักคำสอนของรัสเซียเกี่ยวกับนวัตกรรมในภาวะวิกฤต: ยูโทเปียหรือความจริง?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009

8. Karlinskaya E.V. การประยุกต์ใช้วิธีการโครงการสำหรับการจัดการนวัตกรรมในโลกสมัยใหม่: รายงานในที่ประชุมทางวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - วิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ "การจัดการสมัยใหม่: ปัญหาสมมติฐานการวิจัย" 20-21 พฤศจิกายน 2551 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf

9.Karlinskaya E.V. มาตรฐานวิธีการและเครื่องมือสำหรับการจัดการนวัตกรรมของผู้ประกอบการในประเทศในช่วงวิกฤต: วัสดุของการประชุมระหว่างประเทศของ Xth Anniversary International Forum "เทคโนโลยีขั้นสูงของศตวรรษ" - M. , 2009

10. Karlinskaya E.V. , Katansky V.B. การจัดการโครงการในสถานประกอบการในช่วงวิกฤตในรัสเซีย: แบบจำลองวิธีการใช้งาน - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf

11. Kudrin A. L. วิกฤตการเงินโลกและผลกระทบต่อรัสเซีย // ปัญหาเศรษฐกิจ - 2009. - หมายเลข 1

13. การจัดการโครงการในแบบเอเชีย .- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html

14.Palagin V.S. การบริหารโครงการในระบบเทคโนโลยีด้านมนุษยธรรมขั้นสูง - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin /

15.Palagin V.S. เทคโนโลยีด้านมนุษยธรรมขั้นสูงของการจัดการโครงการรัสเซีย: วัสดุของการประชุมระหว่างประเทศของ X Anniversary International Forum“ เทคโนโลยีขั้นสูงของศตวรรษ” - M. , 2009

16.Palagin V.S. การใช้เครื่องมือของรัฐธรรมนูญและคำสอนของรัสเซียในการจัดการโครงการระดับชาติ - http://www.epmc.ru/ เอกสาร / รายงาน% 20KDR.pdf

17. Palagin V. มาตรฐานองค์กรสำหรับการจัดการโครงการในปี 2009 - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20 แหล่งข้อมูล html # publ

18.Palagin V.S. มาตรฐานโลกของการบริหารโครงการและภูมิศาสตร์การเมือง // การจัดการของ บริษัท - 2008. - หมายเลข 5

19. Palagin V.S. กลยุทธ์สำหรับการพัฒนารูปแบบแห่งชาติของการบริหารจัดการโครงการสำหรับรัสเซีย: การดำเนินการประชุมทางวิทยาศาสตร์ระหว่างประเทศทรงเครื่อง "รัสเซีย: ปัญหาสำคัญและการแก้ปัญหา" - M. , 2008

20. Palagin V.S. การพัฒนาดินแดนของรัสเซียและแนวทางการประยุกต์ใช้มาตรฐานโลกในการบริหารโครงการ - http://www.uniip.ru/index.php?id\u003d6

21. Palagin V.S. , Belyaev M.V. ระบบผลประโยชน์ของชาติและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับชาติ: วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์ระดับนานาชาติ IX "รัสเซีย: ปัญหาและวิธีแก้ปัญหาที่สำคัญ" - M. , 2008

22. Palagin V. , Karlinskaya E.V. การตอบสนองต่อแถลงการณ์ของเรา - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ

23. Palagin V. , Karlinskaya E.V. , Chukhlebov V.V. วิกฤตการณ์ทางการเงิน: เวลาในการจัดการโครงการ - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf

24. Kovalev A. ปัญหาเฉพาะของการจัดการวิกฤตการณ์ธนาคาร // ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - 2007. - ฉบับที่ 11 - http://www.gaap.ru/ biblio / Management / strategy / 074.asp

25.ICB - พื้นฐานความสามารถ IPMA, เวอร์ชัน 3.0 (2006) สมาคมการจัดการโครงการระหว่างประเทศสำนักพิมพ์ Van Haren, Zaltbommel, NL

26. คำแนะนำเกี่ยวกับการบริหารโครงการความรู้: คู่มือPMBOK® ฉบับที่ 4 (2008) สถาบันบริหารโครงการรัฐเพนซิลวาเนียสหรัฐอเมริกา

27. ด้วยวิกฤตที่คุณ! // ผู้เชี่ยวชาญ - 2009. - หมายเลข 1

Palagin Vladimir Sergeevich - ปริญญาเอก วิทย์, รองศาสตราจารย์, CPM, PMP, ผู้อำนวยการศูนย์การจัดการโครงการเอเชีย (มอสโก)

Karlinskaya Elena Viktorovna - ผู้อำนวยการทั่วไปของ InnIT LLC (มอสโก)

การบริหารโครงการและการจัดทำนิตยสาร■ 03 (19) 2009

บทนำ

คำว่า "การจัดการวิกฤตการณ์" ได้เกิดขึ้นค่อนข้างเร็ว ๆ นี้ เป็นที่เชื่อกันว่าเหตุผลสำหรับการปรากฏตัวของมันอยู่ในการปฏิรูปเศรษฐกิจของรัสเซียและการเข้ารัสเซียอย่างค่อยเป็นค่อยไปในโซนของการพัฒนาวิกฤต ไม่มากที่คาดหวังว่าผลของการปฏิรูปจะเป็นวิกฤติ แต่หลายคนในวันนี้เข้าใจว่ามีเพียงการจัดการรูปแบบใหม่เท่านั้นที่สามารถนำเศรษฐกิจออกจากวิกฤต การจัดการดังกล่าวเรียกว่า "การป้องกันวิกฤต" แต่ชื่อเป็นชื่อและสาระสำคัญของมันทำให้เกิดการอภิปรายที่ดี วิกฤติไม่ว่าจะลึกเพียงใดก็จะผ่านพ้นไปได้ในที่สุด ประวัติศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจในหลายประเทศยืนยันเรื่องนี้ และความจำเป็นในการจัดการกับการต่อต้านวิกฤตจะหายไปหรือไม่ นี่หมายความว่าการจัดการประเภทนี้มีลักษณะชั่วคราวหรือมีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างแท้จริงหรือไม่? ทำไมจึงศึกษาสร้างแนวคิดทางวิทยาศาสตร์และฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในระบบอุดมศึกษา

แน่นอนการทำให้รุนแรงขึ้นของวิกฤตในรัสเซียทำให้เกิดความจำเป็นในการจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ นี่คือลำดับของการปฏิบัติ แต่แนวโน้มในการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการนำเราไปสู่ความจำเป็นในการพัฒนาแนวคิดของการจัดการป้องกันวิกฤต ข้อกำหนดเบื้องต้นของมันคือแนวคิดของการพัฒนาวงจรการจัดการการอนุรักษ์ทรัพยากรแรงจูงใจประหยัดเวลาหุ้นส่วนทางสังคมและอื่น ๆ อีกมากมาย การรวมกันของพวกเขาเป็นพยานถึงอันตรายที่แท้จริงของวิกฤตในการใด ๆ แม้แต่การจัดการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด

ในทางกลับกันภาวะวิกฤตมีลักษณะเป็นเหตุการณ์ที่มีความสัมพันธ์กันมากมายซึ่งเพิ่มความซับซ้อนและความเสี่ยงของการจัดการ ในเวลาเดียวกันการบิดเบือนของวิกฤตและการป้องกันความมั่นคงของวิกฤตการพัฒนาของหนึ่งไปยังอีกทางหนึ่งออกจากวิกฤตซึ่งไม่ได้แยกออกจากทั้งในปัจจุบันและในอนาคตเป็นไปได้

ในขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนาจิตสำนึกสาธารณะทัศนคติต่อวิกฤตการณ์นั้นแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นตำแหน่งหนึ่งคือวิกฤตเป็นผลมาจากปรากฏการณ์ทางธรรมชาติเสมอและอีกตำแหน่งหนึ่งที่วิกฤติเป็นผลผลิตของตัวเขาเองความผิดพลาดอคติความไม่รู้และความไม่เชื่อ

ภารกิจหลักขององค์กรในสถานการณ์วิกฤติคือการลดต้นทุน ในสถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤตมีพนักงานส่วนเกินในองค์กรส่วนใหญ่ไม่เพียงพอ ในภาวะวิกฤตการลดจำนวนลงกลายเป็นความต้องการเร่งด่วน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสำคัญที่สามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินการจัดการป้องกันวิกฤตที่มีประสิทธิภาพคือการเลือกจัดการได้อย่างรวดเร็วและมีความยืดหยุ่นตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอกของบุคลากรองค์กร

การพัฒนาทฤษฎีและการวิเคราะห์การปฏิบัติการป้องกันการเกิดวิกฤตเป็นงานที่สำคัญที่สุดโดยที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมให้ดีขึ้นได้ในระดับมหภาคและจุลภาค

เป้าหมายของการวิจัยของหลักสูตรนี้คือ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky"

เป้าหมายของหลักสูตรนี้คือการวิเคราะห์การจัดการกิจกรรมทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ในช่วงวิกฤตเช่นเดียวกับการพัฒนากลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตที่องค์กรตรวจสอบ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ปัญหาต่อไปนี้:

ศึกษาความต้องการการจัดการป้องกันวิกฤตที่องค์กร

การพิจารณากระบวนการก่อตัวของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤตขององค์กร

การวิจัยผลลัพธ์ทางการเงินของโรงกลั่น "Mordovspirt" JSC "Kovylkinsky";

การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้กลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตในกิจกรรมทางการเงินขององค์กร

1 แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร

1.1 สาระสำคัญและบทบาทของวิกฤตการณ์ในองค์กร

วิวัฒนาการของสังคมมนุษย์ได้พิสูจน์แล้วว่าไม่มีระบบใดที่ไม่พัฒนาไปตามจังหวะของการเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรของวัฏจักรของการกำเนิดการเกิดการแพร่กระจายการครบกําหนดการตกสู่สภาพและการเปลี่ยนไปสู่สถานะใหม่ ช่วงเวลาที่ยากที่สุดและขัดแย้งในการเปลี่ยนแปลงของระบบใด ๆ คือช่วงของการลดลง (วิกฤต) นี่คือช่วงเวลาที่เจ็บปวดของการหยุดชะงักของความสมดุลที่มีอยู่ขององค์กรการเกิดขึ้นของทางเลือกที่เป็นไปได้จำนวนมากสำหรับการพัฒนาในอนาคต จากการศึกษาปรากฏการณ์วิกฤตแสดงให้เห็นว่าแต่ละวิกฤตมีเอกลักษณ์ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่กำหนดว่าเป็นวิกฤตและมีรูปแบบของเหตุการณ์และหลักสูตรที่แน่นอน

นักวิจัยหลายคนเชื่อว่าในการพัฒนาขององค์กรใด ๆ มีโอกาสเกิดวิกฤตซึ่งถูกกำหนดไม่เพียง แต่ความผิดพลาดในกลยุทธ์การจัดการความสนใจไม่เพียงพอกับปัญหาการพัฒนา แต่ยังโดยปัจจัยวัตถุประสงค์ (ความผันผวนในสถานการณ์ตลาดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร) รวมถึงสภาพแวดล้อมทางการเมือง ในหลายกรณีไม่สามารถกำจัดได้ดังนั้นจึงควรพิจารณาว่าเป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติที่สะท้อนถึงลักษณะวัฏจักรของการพัฒนา พิจารณาแนวทางของนักเขียนต่าง ๆ ในแนวคิดเรื่อง "วิกฤติ" (ตารางที่ 1)

Abalkin L.I	วิกฤตคือความผิดปกติที่ลึกการเลี้ยวที่เฉียบแหลมช่วงเวลาแห่งความขัดแย้งที่รุนแรงในกระบวนการพัฒนากิจกรรมของมนุษย์
Zharkovskaya E.P.	วิกฤติคือการทำให้รุนแรงขึ้นอย่างมากของความสัมพันธ์ภายในอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจสังคมเช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก
Baldin K.V.	วิกฤติคือความขัดแย้งที่รุนแรงขึ้นอย่างมากในระบบเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรที่คุกคามความมีชีวิตในสภาพแวดล้อม
Zakharov V.Ya	วิกฤติคือการเปลี่ยนแปลงเชิงลบลึกและบ่อยครั้งที่ไม่คาดคิด แต่ในขณะเดียวกันก็มีโอกาสใหม่ ๆ สำหรับการพัฒนา

จากมุมมองของเราวิกฤติเป็นกระบวนการทางธรรมชาติที่พัฒนาอยู่ตลอดเวลาในรูปแบบของความขัดแย้งสร้างภัยคุกคามต่อการทำงานที่มั่นคงและการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรอุตสาหกรรมซึ่งต้องการแนวทางที่ทันสมัยในการจัดตั้งการจัดการป้องกันวิกฤต

แนวคิดของ "วิกฤติ" นั้นเกี่ยวข้องกับแนวคิดของ "ความเสี่ยง" อย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นซึ่งส่งผลกระทบต่อวิธีการในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กำจัดความคาดหวังของวิกฤตจากมันและความคมชัดของการรับรู้ความเสี่ยงจะหายไปไม่เพียง แต่สถานการณ์วิกฤติจะกลายเป็นสิ่งที่คาดไม่ถึงและจากนี้ยิ่งยากขึ้น แต่ยังมีข้อผิดพลาดที่พบบ่อย เป็นไปได้ที่จะมองปัญหาของวิกฤตจากมุมมองที่แตกต่างกัน ระบบเศรษฐกิจและสังคมในทุกรูปแบบไม่ว่าจะเป็นรูปแบบทางสังคม บริษัท หรือองค์กรมีแนวโน้มอยู่สองประการคือการทำงานและการพัฒนา

ฟังก์ชั่นคือการบำรุงรักษาของกิจกรรมที่สำคัญ, การเก็บรักษาฟังก์ชั่นที่กำหนดความสมบูรณ์ของมัน, ความเชื่อมั่นเชิงคุณภาพ, ลักษณะที่สำคัญ

การพัฒนาคือการได้มาซึ่งคุณภาพใหม่ที่เสริมความแข็งแกร่งของกิจกรรมที่สำคัญในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

การทำงานและการพัฒนานั้นเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของแนวโน้มหลักของระบบเศรษฐกิจและสังคม ความสัมพันธ์นี้สามารถเห็นได้ในลักษณะและตัวบ่งชี้ (ภาคผนวก A) ตัวอย่างเช่นการทำงานของระบบเศรษฐกิจและสังคมมีลักษณะโดยมีหน้าที่บังคับของเรื่องของแรงงานวิธีการใช้แรงงานและบุคคลที่ดำเนินกิจกรรมแรงงาน ในเวลาเดียวกันการทำงานของระบบเศรษฐกิจและสังคมเป็นไปได้เฉพาะกับการติดต่อที่แน่นอนของสัญญาณเหล่านี้: วิธีการของแรงงานสามารถเปลี่ยนวัตถุของตนคนต้องเป็นเจ้าของวิธีการของแรงงานผลจะต้องสอดคล้องกับผลประโยชน์และความต้องการของบุคคล นี่คือเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงาน การพัฒนาลักษณะการเปลี่ยนแปลงในเรื่องวิธีการใช้แรงงานและในบุคคล

เกณฑ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของคุณภาพใหม่ที่เสริมสร้างความมั่นคงและความกลมกลืนของการทำงานของระบบเศรษฐกิจและสังคมหรือสร้างเงื่อนไขใหม่ที่เป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งนี้ ข้อเท็จจริงของการพัฒนาคือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานการเปลี่ยนแปลงในลักษณะการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่การเพิ่มแรงจูงใจของกิจกรรม ในเวลาเดียวกันสภาพการทำงานของระบบเศรษฐกิจและสังคมกำลังเปลี่ยนแปลงไป

การเชื่อมต่อระหว่างการทำงานและการพัฒนามีลักษณะวิภาษซึ่งสะท้อนถึงความเป็นไปได้และความสม่ำเสมอของการโจมตีและการแก้ปัญหาของวิกฤต หน้าที่ขัดขวางการพัฒนาและในเวลาเดียวกันก็คือพื้นที่เพาะพันธุ์การพัฒนาทำลายกระบวนการทำงานหลายอย่าง แต่สร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานที่ยั่งยืนมากขึ้น

ดังนั้นแนวโน้มการพัฒนาของวัฏจักรจึงเกิดขึ้นซึ่งสะท้อนถึงการโจมตีเป็นระยะ วิกฤตการณ์ไม่จำเป็นต้องทำลายล้างพวกเขาสามารถดำเนินการต่อไปในระดับที่รุนแรง แต่การเกิดของพวกเขาไม่เพียง แต่เกิดจากอัตนัยเท่านั้น แต่ยังเกิดจากเหตุผลวัตถุประสงค์โดยธรรมชาติของระบบเศรษฐกิจและสังคม มันได้รับการยอมรับว่าพร้อมกับด้านลบวิกฤตยังมีบวก - มันให้แรงกระตุ้นในการพัฒนาการทำหน้าที่กระตุ้น ดังนั้นในช่วงวิกฤตมีสิ่งจูงใจเกิดขึ้นเพื่อลดต้นทุนการผลิตเพิ่มผลกำไรและต่ออายุทุนถาวรบนพื้นฐานทางเทคโนโลยีใหม่ วิกฤติดังกล่าวสิ้นสุดขั้นตอนการพัฒนาก่อนหน้านี้

สาเหตุของวิกฤตอาจแตกต่างกัน พวกเขาถูกแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการวงจรของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่และการปรับโครงสร้างและอัตนัยสะท้อนให้เห็นถึงข้อผิดพลาดและความสมัครใจในการจัดการเช่นเดียวกับธรรมชาติปรากฏการณ์ลักษณะภูมิอากาศ ฯลฯ (ภาคผนวก B)

สาเหตุของวิกฤตการณ์อาจเป็นปัจจัยภายนอกและภายใน อดีตเกี่ยวข้องกับแนวโน้มและกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคหรือแม้แต่การพัฒนาของเศรษฐกิจโลกการแข่งขันสถานการณ์ทางการเมืองในประเทศหลังด้วยกลยุทธ์การตลาดที่มีความเสี่ยงความขัดแย้งภายในข้อบกพร่องในองค์กรการผลิตการจัดการที่ไม่สมบูรณ์นวัตกรรมและนโยบายการลงทุน หากเราเข้าใจวิกฤตด้วยวิธีนี้เราสามารถระบุความจริงที่ว่าอันตรายของวิกฤตมีอยู่เสมอและต้องคาดการณ์ล่วงหน้าและทำนาย ผลของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันหรือทางออกที่อ่อนนุ่มในระยะยาวและต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลงหลังเกิดวิกฤตในการพัฒนาองค์กรนั้นในระยะยาวและระยะสั้นคุณภาพเชิงปริมาณและย้อนกลับและแก้ไขไม่ได้

ผลที่ตามมาของวิกฤตต่าง ๆ ไม่เพียง แต่ถูกกำหนดโดยธรรมชาติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการป้องกันวิกฤตซึ่งสามารถบรรเทาวิกฤติหรือทำให้รุนแรงขึ้นอีก (รูปที่ 1) ความสามารถในการจัดการในเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายความเป็นมืออาชีพทักษะการจัดการลักษณะของแรงจูงใจความเข้าใจในสาเหตุและผลที่ตามมาความรับผิดชอบ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิกฤตการณ์ไม่เหมือนกันไม่เพียง แต่ในสาเหตุและผลที่ตามมาของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังอยู่ในสาระสำคัญด้วย ความจำเป็นในการจำแนกประเภทของวิกฤตที่เกี่ยวข้องนั้นมีความเกี่ยวข้องกับความแตกต่างของวิธีการและวิธีการจัดการ หากมีการจำแนกประเภทและความเข้าใจในลักษณะของวิกฤตมีโอกาสที่จะลดความรุนแรงของมันลดระยะเวลาและให้แน่ใจว่าหลักสูตรไม่เจ็บปวด (ภาคผนวก B)

รูปที่ 1 - ผลกระทบที่เป็นไปได้ของวิกฤต

ในเรื่องของวิกฤตการณ์เราสามารถคัดเฉพาะวิกฤตมหภาคและวิกฤตขนาดเล็กได้ วิกฤตมหภาคนั้นมีปริมาณและปัญหาค่อนข้างมากในขณะที่วิกฤตการณ์ขนาดเล็กจะจับเฉพาะปัญหาที่แยกต่างหากหรือกลุ่มของปัญหา

ความผิดปกติของวิกฤตคือแม้ในระดับท้องถิ่นหรือระดับจุลภาคในฐานะที่เป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ก็สามารถแพร่กระจายไปยังระบบทั้งหมดหรือปัญหาการพัฒนาทั้งหมดเพราะมีปฏิสัมพันธ์อินทรีย์ขององค์ประกอบทั้งหมดในระบบและปัญหาไม่ได้แยกกัน แต่สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อไม่มีการจัดการสถานการณ์วิกฤตไม่มีมาตรการที่จะ จำกัด วงวิกฤตและลดความรุนแรงหรือในทางกลับกันเมื่อมีแรงจูงใจโดยเจตนาสำหรับการพัฒนาของวิกฤตนี่เป็นไปได้เช่นกัน

1.2 ความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤตที่องค์กร

ในเงื่อนไขที่ทันสมัยหนึ่งในพื้นที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับขององค์กรสมาคมความกังวลและหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่น ๆ คือการพัฒนาบทบัญญัติทางทฤษฎีและระเบียบวิธีการขั้นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาการจัดการการป้องกันวิกฤต

การจัดการป้องกันการเกิดวิกฤตคือการจัดการที่การคาดการณ์ถึงอันตรายของวิกฤติที่เกิดขึ้นในบางวิธีการวิเคราะห์อาการมาตรการเพื่อลดผลกระทบเชิงลบของวิกฤตและการใช้ปัจจัยเพื่อการพัฒนาต่อไป

แนวคิดของ "การจัดการป้องกันวิกฤต" ถูกนำเข้าสู่การหมุนเวียนทางวิทยาศาสตร์ค่อนข้างเร็ว ๆ นี้ นักวิทยาศาสตร์เช่น G.A.Alexandrov, A.G. Gryaznova, N.D. Guskova, G.P. Ivanov, M. Korotkov, E.S.Minaev เชื่อว่าแนวโน้มการพัฒนา วิทยาศาสตร์การจัดการเช่นเดียวกับการปฏิรูปเศรษฐกิจของรัสเซียและการเข้าสู่โซนของการพัฒนาวิกฤตอย่างค่อยเป็นค่อยไป ไม่มากที่คาดหวังว่าผลลัพธ์ของการปฏิรูปจะเป็นวิกฤติ แต่ทุกคนเข้าใจว่ามีเพียงการจัดการรูปแบบใหม่เท่านั้นที่สามารถนำเศรษฐกิจออกจากวิกฤต

การจัดการป้องกันวิกฤตแตกต่างจากวิธีการปกติรูปแบบและเทคโนโลยีของการจัดการแบบดั้งเดิมเนื่องจากเป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะที่แข็งแกร่งในตลาดและการเงินมั่นคงของ บริษัท ในการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจการเมืองและสังคมในประเทศใด ๆ ภายในกรอบของมันส่วนใหญ่เครื่องมือการจัดการเหล่านั้นถูกใช้ในสภาพรัสเซียมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการขจัดปัญหาทางการเงินชั่วคราวและการแก้ปัญหาในปัจจุบันของ บริษัท การจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจว่าแม้ในสถานการณ์ที่ยากลำบากที่องค์กรพบว่าตัวเอง (ตัวอย่างเช่นใกล้จะล้มละลาย) ก็เป็นไปได้ที่จะแนะนำกลไกทางการเงินดังกล่าวที่จะช่วยให้หลุดพ้นจากความยากลำบาก

ตามกฎแล้วในการพัฒนาเศรษฐกิจโดยเจตนาหรือตามธรรมชาติในทุกระดับของเศรษฐกิจปรากฏการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเป็นระยะ ๆ การวินิจฉัยและป้องกันซึ่งเป็นเรื่องของการจัดการป้องกันวิกฤต อันตรายของวิกฤตมีอยู่เสมอแม้ว่าจะไม่มีก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะรู้สัญญาณของการเริ่มต้นของสถานการณ์วิกฤตปรากฏการณ์วิกฤตพร้อมเงื่อนไขประกอบของพวกเขาซึ่งเป็นเป้าหมายของการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤต

โดยทั่วไประบบเศรษฐกิจและสังคมเป็นระบบการควบคุมตนเอง ซึ่งหมายความว่าในการดำรงอยู่ของมันมีกลไกสำหรับการกู้คืนความสมดุลที่จำเป็นและความสัมพันธ์ แต่การจัดการนั้นมีอยู่เพราะในอีกด้านหนึ่งมันเป็นส่วนหนึ่งของกลไกเหล่านี้และอีกด้านหนึ่งตามลำดับขึ้นอยู่กับกลไกเหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคมที่เจ็บปวดน้อยลงและสอดคล้องกันมากขึ้นจากมุมมองของผลประโยชน์ของมนุษย์ แต่สิ่งนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อแนวโน้มในพฤติกรรมและการพัฒนาของระบบเศรษฐกิจและสังคมลักษณะและสัญญาณของรัฐการเริ่มต้นของระยะบางอย่างของรัฐนี้และขั้นตอนของการพัฒนาวัตถุประสงค์เป็นที่รู้จัก

การจัดการภาวะวิกฤตเป็นกระบวนการในการป้องกันและแก้ไขวิกฤตขององค์กร การป้องกันภาวะวิกฤตเป็นวิธีการที่ครอบคลุมทั้งระบบและกลยุทธ์ในการวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ วิธีการนี้มีลักษณะการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตในวงกว้างมันเกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาและเสริมสร้างความแข็งแกร่งในการแข่งขันตำแหน่งขององค์กร การแก้ปัญหาของภารกิจที่สอง - การเอาชนะวิกฤตินั้นมีความเฉพาะเจาะจงอยู่เสมอดังนั้นจึงเรียกว่าการจัดการป้องกันวิกฤตในแง่มุมแคบวิธีนี้เกี่ยวข้องกับการป้องกันการล้มละลายขององค์กรและฟื้นฟูความสามารถในการละลาย

ในการตระหนักถึงวิกฤตการประเมินความสัมพันธ์ของปัญหามีความสำคัญอย่างยิ่ง การดำรงอยู่และลักษณะของความสัมพันธ์ดังกล่าวสามารถพูดได้มากมายเกี่ยวกับอันตรายของวิกฤตและธรรมชาติ แต่การทำนายดังกล่าวต้องใช้สัญญาณและตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนของการพัฒนาวิกฤตวิธีการสำหรับการคำนวณและใช้ในการวิเคราะห์ การทำนายวิกฤตการณ์เป็นไปได้เฉพาะบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มพิเศษ โดยทั่วไปตัวชี้วัดทั้งหมดของการประเมินสถานะของระบบเศรษฐกิจและสังคมมีส่วนร่วมในการรับรู้ของวิกฤต

การรับรู้จะขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดการจัดการที่มีอยู่และตัวชี้เฉพาะซึ่งอาจจะยังคงต้องได้รับการพัฒนาในอนาคต ตัวอย่างเช่นการลดลงของผลิตภาพแรงงานหรือประสิทธิภาพการผลิตไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของวิกฤต มันอาจเป็นอุบัติเหตุและเป็นฉาก ๆ แต่ก็สามารถบ่งบอกถึงแนวโน้มของการพัฒนาวิกฤต ความสำคัญอย่างยิ่งไม่เพียง แต่ระบบของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงสัญญาณหลักของวิกฤต แต่ยังรวมถึงวิธีการสำหรับการออกแบบและการใช้งานจริง ในกลไกการควบคุมที่ทันสมัยนี่คือจุดอ่อนของมัน ในที่สุดเรากำลังพูดถึงวิธีการในการรับรู้วิกฤตในทุกด้านของกระบวนการนี้: เป้าหมายตัวชี้วัดการใช้งานของพวกเขาในการวิเคราะห์สถานการณ์มูลค่าในทางปฏิบัติของการคาดการณ์วิกฤต

วิธีการในการตระหนักถึงวิกฤตนั้นมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับองค์กรของงานนี้ซึ่งถือว่ามีผู้เชี่ยวชาญการทำงานของกิจกรรมของพวกเขาสถานะของคำแนะนำหรือการตัดสินใจและการมีปฏิสัมพันธ์ในระบบการจัดการ การรับรู้ถึงสถานการณ์วิกฤติและการคาดการณ์วิกฤตการณ์ในปัจจุบันเนื่องจากความซับซ้อนของการจัดการและการเพิ่มขนาดของกิจกรรมการผลิตจะต้องถูกจัดวางอย่างมืออาชีพ การเอาชนะวิกฤตนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์สถานการณ์วิกฤตและความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการวิกฤต ความเป็นมืออาชีพด้านการจัดการไม่ได้ จำกัด เพียงทักษะการจัดการปกติที่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ยังควรเปิดเผยตัวเองในเงื่อนไขของความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นสถานการณ์ที่รุนแรงและวิกฤติ การไม่มีการจัดการเพื่อต่อต้านวิกฤตสะท้อนให้เห็นถึงอันตรายที่แท้จริงของวิกฤตที่ยืดเยื้อในการพัฒนาใด ๆ แม้แต่องค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ดังนั้นการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตจึงควรลดลงไปสู่การปฏิบัติตามมาตรการต่อไปนี้:

1) การวินิจฉัยเบื้องต้นของสาเหตุของสถานการณ์วิกฤติที่องค์กร;

2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและศักยภาพของข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรในการเลือกกลยุทธ์สำหรับการพัฒนา

3) การวางแผนธุรกิจเพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันและการกู้คืนทางการเงินขององค์กร

4) การพัฒนาวิธีการสำหรับการกู้คืนทางการเงินขององค์กรและระบบควบคุม

การจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กรควรมีพื้นฐานที่เป็นระบบ นี่คือความจริงที่ว่านอกเหนือไปจากวิกฤตภายในที่องค์กรยังมีวิกฤตเศรษฐกิจมหภาคของเศรษฐกิจโดยรวมซึ่งทำให้สำนักพิมพ์บางอย่างเกี่ยวกับมาตรการการจัดการป้องกันวิกฤต อย่างไรก็ตามยังมีฟังก์ชั่นมาตรฐานบางอย่างของการจัดการป้องกันวิกฤตที่ควรพิจารณาในความเห็นของเราในตัวอย่างจากประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการป้องกันวิกฤต

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าความต้องการการจัดการป้องกันวิกฤตเกิดขึ้นเนื่องจากความสม่ำเสมอของการเกิดขึ้นของปรากฏการณ์วิกฤตในระบบเศรษฐกิจและสังคม (รวมถึงกิจการ) ซึ่งเป็นที่ทราบกันว่าเป็นวัฏจักร การเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่จัดการได้ นี่คือหลักฐานจากวิกฤตหลายอย่างที่เกิดขึ้นในประวัติศาสตร์ของการพัฒนามนุษย์การผลิตและเศรษฐกิจ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสามารถรับรู้และเอาชนะอันตรายที่สามารถนำไปสู่วิกฤตเพื่อให้สามารถทำนายและป้องกันความเป็นไปได้ของการเกิดขึ้นในองค์กร ในหลาย ๆ ด้านความสำเร็จของการจัดการกับการต่อต้านการเกิดวิกฤตในสภาพที่ทันสมัยขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงเวลาที่เหมาะสมของวิกฤตอาการของการโจมตี

1.3 การจัดทำยุทธศาสตร์ต่อต้านวิกฤตขององค์กร

กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤตเป็นกลยุทธ์ที่ปรับพฤติกรรมของ บริษัท ให้เหมาะสมเมื่อเผชิญกับภาวะตกต่ำในอุตสาหกรรมการลดลงอย่างต่อเนื่องในตัวชี้วัดทางการเงินหลักของกิจกรรมของ บริษัท และการคุกคามของการล้มละลาย พวกเขารวมถึงชุดของมาตรการในด้านการวางแผนการบริหารงานบุคคล, การเงิน, ความสัมพันธ์กับกลุ่มสนับสนุนเช่นเดียวกับมาตรการทางกฎหมายและอื่น ๆ เพื่อปกป้อง บริษัท จากการคุกคามของการล้มละลายหรือภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่สำคัญและสร้างเงื่อนไขสำหรับการกู้คืนองค์กร การลดลงของการผลิตการเงินและตัวชี้วัดที่สำคัญอื่น ๆ ที่กำหนดประสิทธิภาพของการกระทำของ บริษัท ในตลาดนั้นเป็นไปตามธรรมชาติ สาเหตุของมันสามารถตรวจสอบและปรับให้เหมาะสมกับกลยุทธ์พฤติกรรมที่ลดผลกระทบของภาวะเศรษฐกิจถดถอย

วัตถุประสงค์ของการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตคือการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการลำดับความสำคัญที่มุ่งแก้ไขเส้นทางที่อันตรายที่สุด

ที่นี่เราควรให้ความสนใจกับสถานการณ์ที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง: การรวมกันของกลยุทธ์และกลยุทธ์ในการจัดการกับการต่อต้านการเกิดวิกฤต ความซับซ้อนของปัญหานี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าในมือข้างหนึ่งการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันวิกฤตจะต้องทำและดำเนินการในช่วงแรกของการจัดการเมื่อกระบวนการเคลื่อนไปสู่วิกฤตยังไม่ได้รับตัวสะสมและดังนั้นจึงยังไม่กลับคืน ในทางกลับกันการตัดสินใจที่ทำในระยะแรกจะขึ้นอยู่กับกฎที่อ่อนแอมากและดังนั้นจึงไม่ได้สัญญาณที่เชื่อถือได้เสมอเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์

การตัดสินใจเชิงยุทธวิธีในทางตรงกันข้ามกับกลยุทธ์จะทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่สมบูรณ์และถูกต้องมากขึ้นสะท้อนให้เห็นถึงสถานะที่แท้จริง (ณ ขณะนี้) ของระบบการผลิต อย่างไรก็ตามมีเวลาน้อยมากหรือไม่มีเลยในการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อป้องกันวิกฤต ในกรณีนี้เรากำลังพูดถึงมาตรการพิเศษเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตซึ่งยังคงสามารถดำเนินการได้ในช่วงเวลาสั้น ๆ หรือเกี่ยวกับมาตรการต่าง ๆ เพื่อเอาชนะวิกฤตที่ได้เริ่มขึ้นแล้ว

การวิเคราะห์สถานการณ์ที่คุกคามวิกฤติเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์อุตสาหกรรม: จำเป็นต้องค้นหาว่าสาเหตุของการปฏิเสธใน บริษัท นั้นขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของแต่ละบุคคลหรือเป็นผลมาจากเหตุผลทั่วไปที่ทำให้อุตสาหกรรมโดยรวมลดลง ก่อนอื่นคุณต้องกำหนดสิ่งที่มีความหมายโดยการชะลอตัวในอุตสาหกรรม ในมุมมองทั่วไปการถดถอยคือสถานการณ์เมื่อความต้องการต่ำกว่าปริมาณการผลิตสูงสุด ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ระบุว่าผลลัพธ์ของความจุที่มากเกินไปในอุตสาหกรรมนี้คือการเกิดขึ้นของระบบการทำงานบางอย่างในนั้น กิจกรรมเหล่านี้ได้รับการออกแบบโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายเพื่อรักษาการใช้ประโยชน์จากการผลิตอย่างเต็มที่ ทั้งหมดนี้สามารถอยู่ในรูปของสงครามราคา มีแนวโน้มว่า บริษัท จะออกจากอุตสาหกรรมนี้เนื่องจากผู้ผลิตส่วนเพิ่มไม่สามารถทำกำไรได้อีกต่อไป

ปัจจัยหลักของการลดลงสามารถแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก (ตารางที่ 2) ลองพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติมและเน้นปัจจัยที่พบบ่อยที่สุด

ตารางที่ 2 - ปัจจัยหลักของการลดลง

สัญญาณของภาวะถดถอยมักจะง่ายต่อการสังเกตมากกว่าสาเหตุของพวกเขา ชุดของคุณสมบัติเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปในแต่ละ บริษัท อย่างไรก็ตามคุณลักษณะและลักษณะทั่วไปส่วนใหญ่สามารถแยกได้:

การลดลงของผลกำไรซึ่งสะท้อนให้เห็นในการลดลงของกำไรก่อนหักภาษีหรือเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายหรือการลดลงของ ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน);

การลดลงของปริมาณการขายเฉพาะเมื่อเปรียบเทียบกับยอดขายที่มีอยู่ในอุตสาหกรรม ตัวบ่งชี้นี้สามารถวัดได้ในการขายต่อพนักงานขายต่อตารางเมตรของพื้นที่โรงงานต่อหน่วยของกำลังการผลิต ฯลฯ

การเพิ่มขึ้นของระดับการพึ่งพาทางการเงินอันเนื่องมาจากหนี้ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาสภาพคล่องในตัวชี้วัดในปัจจุบันและระยะยาวตลอดจนปัญหาเกี่ยวกับหุ้นลูกหนี้และเจ้าหนี้

ลดส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งบ่งชี้ว่า บริษัท ไม่สามารถแข่งขันในตลาดนี้ได้

การตอบสนองต่อวิกฤตการณ์อาจเป็นการเลือกกลยุทธ์ลดต้นทุนหรือกลยุทธ์เดือย

กลยุทธ์การลดต้นทุนมีดังต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงองค์กร, กลยุทธ์ทางการเงิน, กลยุทธ์การลดต้นทุน, กลยุทธ์การลดสินทรัพย์, กลยุทธ์การสร้างผลกำไร

กลยุทธ์เดือยรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในความพยายามทางการตลาดโดยรวมการย้ายถิ่นฐานหรือการกำหนดเป้าหมายใหม่ของสินค้า (บริการ) ที่มีอยู่ในขณะที่การพัฒนาใหม่ การลดต้นทุนและกลยุทธ์ตอบสนองสามารถดำเนินการพร้อมกันได้ กลยุทธ์เดือยที่เฉพาะเจาะจงคือกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงและการกำหนดราคาการจัดลำดับใหม่ให้กับผู้ซื้อและผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงกลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือหาเหตุผลเข้าสู่ผลิตภัณฑ์

ในการเผชิญกับภัยคุกคามจากการล้มละลายมีการใช้กลยุทธ์ทางออกซึ่งเป็นภารกิจที่ต้องลดความเสียหายให้น้อยที่สุด นี่คือความสำเร็จผ่านการขายกิจการที่ดีที่สุดหรือการซื้อกิจการการจัดการ การถอนตัวของการลงทุนสามารถทำได้ผ่านข้อตกลงแฟรนไชส์การโอนสัญญาการขายหน่วยธุรกิจหรือทั้งองค์กรการแบ่งและการแยกการแลกเปลี่ยนสินทรัพย์

การซื้อกิจการด้านการจัดการมักจะดำเนินการโดยทีมผู้บริหารขององค์กรซึ่งอาจรวมถึงพนักงานองค์กรที่ให้ทุนส่วนใหญ่และธนาคารและสถาบันอื่น ๆ ที่ให้เงินกับองค์กร การซื้อจะได้รับทุนจากการรวมกันของค่าใช้จ่ายทุนที่มีความปลอดภัยโดยผู้ถือหุ้นสถาบันการจัดการและสินเชื่อ

กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการที่สำคัญที่สุดซึ่งโดยทั่วไปของโปรแกรมเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทางเทคนิคและสังคมขององค์กรเป็นกลยุทธ์ในการป้องกันการล้มละลาย (ล้มละลาย) ขององค์กร การรวมองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจเข้าด้วยกันนั้นไม่อนุญาตให้เพียงพอในการกำจัดกลยุทธ์การจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตจากกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจเพื่อให้การจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตเป็นพิเศษเฉพาะคุณลักษณะที่มีอยู่ภายใน

ดังนั้นกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจทั้งหมดในภาพรวมควรเป็นเชิงรุกและป้องกัน ทั้งสินค้าและราคาและกลยุทธ์ในการลดต้นทุนการผลิตและกลยุทธ์ของพฤติกรรมองค์กรในตลาดหลักทรัพย์เช่นองค์ประกอบอื่น ๆ ของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อป้องกันการล้มละลายโดยการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันระดับสูงขององค์กรอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามมีความสามารถและควรมีการกำหนดกฎเกณฑ์และเทคนิคพิเศษเฉพาะที่ใช้ในการจัดการองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์โดยตรงเพื่อทำหน้าที่ป้องกันการล้มละลาย

2. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินใน JSC สาขา "Mordovspirt" - โรงกลั่น "Kovylkinsky"

2.1 การวิจัยผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

สาขา - โรงกลั่น "Kovylkinsky" OJSC "Mordovspirt" เริ่มกิจกรรมในปี 2506 ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาโรงงานได้ดำเนินการฟื้นฟูปรับปรุงใหม่ให้ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มกำลังการผลิต กิจกรรมหลักของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" คือการผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ บริษัท มีความเชี่ยวชาญในการผลิตเอทิลแอลกอฮอล์จากวัตถุดิบธัญพืช: "บริสุทธิ์สูง", "Extra", "Lux", "Alpha" การผลิตแอลกอฮอล์ต่อปีอยู่ที่ 800 ตันคิดเป็นจำนวนเงิน 168.0 ล้านรูเบิล การจัดหาแอลกอฮอล์ดำเนินการไปยังสถานประกอบการที่มีชื่อเสียงที่สุดของอุตสาหกรรมแอลกอฮอล์: OOO Rus-Alko, OOO Rodnik i K, OAO Astrakhan โรงกลั่น, OAO Moscow Plant Kristall, OOO Saranskiy Distillery

โรงกลั่นผลิตยีสต์อาหารสัตว์แห้งในปริมาณ 2,500 ตันต่อปีเป็นจำนวนเงิน 30.0 ล้านรูเบิลซึ่งจำเป็นสำหรับการเสริมโปรตีนและวิตามินในการผลิตอาหารสัตว์และอาหารผสมสำหรับวัวนกสัตว์ขน ไม่มีความสำคัญเล็กน้อยคือการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ซึ่งใช้ทั้งอาหารและเพื่อวัตถุประสงค์ทางเทคนิค การผลิตก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ต่อปีคือ 180 ตันในปริมาณ 500,000 รูเบิล เพื่อให้บรรลุการเปิดตัวและจัดหาสู่ตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์คุณภาพสูงที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภครวมถึงการขยายตลาดการขายและการเติบโตของรายได้ที่ยั่งยืนของ OJSC Mordovspirt โรงกลั่น Kovylkinsky ดำเนินการตามมาตรฐานสากล ISO 9001: 2008 (GOST R ISO 9001: 2008)

บนเส้นทางที่ยาวไกลของการพัฒนาองค์กรให้ทุนตัวเอง - ชื่อที่ดีซึ่งเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงตลอดไป

พิจารณาผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" และให้ข้อมูลในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 - ตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky"

ชื่อของตัวบ่งชี้		ค่ากฎเกณฑ์			ฉันครึ่งปี 2010
ค่าสัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระ	K1 \u003d 3 รูเบิล. P / ดุล
อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงิน	K2 \u003d 3 รูเบิล P + 4 รูเบิลพี / ยอดคงเหลือ
อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน	K3 \u003d 4 รูเบิล P + 5 รูเบิล P / 3 รูเบิล P
ค่าสัมประสิทธิ์ของการจัดหาด้วยเงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง	K4 \u003d 3p.P - 1p.A / 2p.A
ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องแคล่วของเงินทุนหมุนเวียน	K5 \u003d 3 รูเบิล P - 1 รูเบิล A / 3 รูเบิล P				ในช่วงระยะเวลาที่วิเคราะห์สัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ที่จุดเริ่มต้นของปี 2008 ค่าของตัวบ่งชี้นี้คือ 0.13 ที่จุดเริ่มต้นของ 2009-2010, 0.14 สำหรับองค์กรที่มีความมั่นคงทางการเงินระดับต่ำสุดของตัวบ่งชี้นี้ควรเป็น 0.6 จากมุมมองทางเศรษฐกิจนั่นหมายความว่าหนี้สินทั้งหมดของ บริษัท ไม่สามารถครอบคลุมได้ด้วยเงินทุนของตนเอง ค่าของตัวบ่งชี้เท่ากับ 0.13 - 0.14 แสดงว่า บริษัท ไม่มั่นคงทางการเงิน จากมุมมองของเจ้าหนี้มูลค่าของตัวบ่งชี้นี้ไม่มั่นใจว่าองค์กรมีการประกันภาระผูกพันของตน กิจกรรมของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแหล่งเงินทุนภายนอก อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงิน - ส่วนแบ่งของสินทรัพย์สุทธิในสินทรัพย์รวมของ บริษัท อัตราส่วนความแข็งแกร่งทางการเงินแสดงให้เห็นถึงสัดส่วนของสินทรัพย์ของ บริษัท ที่ได้รับทุนจากส่วนของผู้ถือหุ้น อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงินใน JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ในปี 2551 เท่ากับ 0.2 ในช่วงต้นปี 2552- ต้นปี 2553 - 0.1 ดังนั้นสัดส่วนการลงทุนในสินทรัพย์ของ บริษัท ที่ได้จากเงินทุนจึงไม่มีนัยสำคัญ อัตราส่วนของทุนและการกู้ยืมเงิน อัตราส่วนนี้ให้การประเมินความมั่นคงทางการเงินโดยทั่วไปมากที่สุด การเติบโตของตัวบ่งชี้ในพลวัตบ่งชี้ว่าการพึ่งพาองค์กรที่เพิ่มขึ้นกับนักลงทุนภายนอกและเจ้าหนี้คือ ความมั่นคงทางการเงินที่ลดลง ยิ่งอัตราส่วนนี้ยิ่งเกินมาตรฐานยิ่งมีการพึ่งพาองค์กรมากขึ้นกับกองทุนที่ยืมมา ใน JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ในปี 2008 ตัวเลขนี้คือ 4.3 ดังนั้น 1 ถู บัญชีทุนของ บริษัท สำหรับ 4.3 รูเบิล ยืมเงิน ในปี 2009 และในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 ตัวบ่งชี้นี้เพิ่มขึ้นซึ่งบ่งชี้ว่า บริษัท ขึ้นอยู่กับเงินที่ยืมมาอย่างมาก อัตราส่วนของการจัดหาเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองแสดงถึงความพร้อมของเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรซึ่งจำเป็นสำหรับความมั่นคงทางการเงิน ตัวบ่งชี้ใน JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" นี้คือ 0.03 ในปี 2008, 0.001 ในปี 2009 และครึ่งแรกของปี 2010 ดังนั้นองค์กรในทางปฏิบัติไม่ได้มีสินทรัพย์หมุนเวียนของตัวเองโดยทั่วไปสินทรัพย์หมุนเวียนทั้งหมดจะเกิดขึ้นจากแหล่งยืม ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องแคล่วของเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองแสดงให้เห็นว่าส่วนของเงินทุนที่ใช้ในการสนับสนุนกิจกรรมปัจจุบันคือ ลงทุนในเงินทุนหมุนเวียนในส่วนที่คล่องแคล่วที่สุดของสินทรัพย์ ในปี 2008 ค่าของตัวบ่งชี้คือ 0.1 ในปี 2009 มีการลดลงของตัวบ่งชี้นี้ในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 มันเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ดังนั้นมีเพียงส่วนเล็ก ๆ ของเงินทุนของ บริษัท ที่ลงทุนในสินทรัพย์หมุนเวียนซึ่งส่งผลเสียต่อเสถียรภาพทางการเงินของ OJSC Mordovspirt ซึ่งเป็นโรงกลั่น Kovylkinsky การละลายและสภาพคล่องเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดที่แสดงถึงสถานะทางการเงินขององค์กร การประเมินตัวบ่งชี้นี้ดำเนินการตามงบดุลตามลักษณะของสินทรัพย์หมุนเวียนเช่น เวลาที่ใช้ในการแปลงเป็นเงินสด เงินทุนหมุนเวียนที่เคลื่อนย้ายได้มากที่สุดคือเงินสดและหลักทรัพย์ระยะสั้น ลองพิจารณาตัวชี้วัดของการละลายและสภาพคล่องของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" 1) อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ (ทันที) สะท้อนถึงความสามารถขององค์กรในการปฏิบัติตามภาระผูกพันระยะสั้นด้วยค่าใช้จ่ายของเงินสดฟรีและการลงทุนทางการเงินระยะสั้นซึ่งตระหนักได้อย่างรวดเร็วหากจำเป็น ตัวบ่งชี้นี้ถูกคำนวณดังนี้: ถึง ab.l \u003d เงินสด + การลงทุนทางการเงินระยะสั้น / ความมุ่งมั่นในระยะสั้น ใน JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ตัวบ่งชี้นี้ในปี 2008 คือ 0.00008 ในปี 2009 - 0.0005 ในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 - 0.00007 ซึ่งต่ำกว่ามาตรฐานอย่างมาก (0.2-0.5) ... อัตราส่วนนี้แสดงให้เห็นว่าส่วนใดของภาระหนี้ระยะสั้นที่สามารถชำระคืนได้ทันทีหากจำเป็น ดังนั้น บริษัท สามารถชำระคืนได้ไม่เพียงส่วนสำคัญของภาระหนี้ระยะสั้น มูลค่าของอัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ซึ่งต่ำกว่าขีด จำกัด บ่งบอกถึงสถานะทางการเงินที่ยากลำบากขององค์กร 2) อัตราส่วนสภาพคล่องอย่างรวดเร็วแสดงให้เห็นว่าส่วนใดของหนี้สินหมุนเวียนที่องค์กรสามารถครอบคลุมในระยะสั้นขึ้นอยู่กับการชำระคืนเต็มจำนวนของลูกหนี้ ตัวบ่งชี้นี้คำนวณจาก: ถึงปริญญาตรี \u003d การหมุนเวียน การกระทำ - หุ้น / หนี้สินหมุนเวียน ในปี 2551 มูลค่าของตัวบ่งชี้นี้คือ 0.7 ในปี 2009 - ในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 - 0.8 มาตรฐานสำหรับตัวบ่งชี้นี้คือ≥ 1 ดังนั้น บริษัท ในอนาคตอันใกล้จะไม่สามารถชำระหนี้ในปัจจุบันได้อย่างเต็มที่ 3) อัตราส่วนสภาพคล่องทั่วไปให้การประเมินโดยทั่วไปเกี่ยวกับสภาพคล่องของสินทรัพย์แสดงให้เห็นว่าสินทรัพย์หมุนเวียนของ บริษัท มีกี่รูเบิลตกอยู่กับหนี้สินหมุนเวียนหนึ่งรูเบิล เพื่อ l ทั่วไป \u003d สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน / ระยะสั้น ต้อง. ดังนั้นในปี 2008 ตัวบ่งชี้นี้คือ 0.26 ในปี 2009 - 0.16 ในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 - 0.0017 มาตรฐานสำหรับตัวบ่งชี้นี้คือ\u003e 2 ดังนั้นจึงมีแนวโน้มลดลงอย่างรวดเร็วในตัวบ่งชี้นี้ในปี 2009 และ ในช่วงครึ่งแรกของปี 2010 เมื่อเทียบกับปี 2008 ซึ่งส่งผลกระทบในเชิงลบต่อฐานะทางการเงินขององค์กรนอกจากนี้เมื่อประเมินความมั่นคงทางการเงิน ตารางที่ 4 - ค่าสัมประสิทธิ์การทำกำไรของโรงกลั่น "Mordovspirt" JSC "Kovylkinsky" เปรียบในการแข่งขันการจัดการวิกฤต 1. ค่าสัมประสิทธิ์การทำกำไรของกิจกรรมหลัก ตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นว่ากำไรจากการขายตรงกับ 1 รูเบิล ต้นทุนการผลิต: สกุล \u003d กำไรจากการขาย / ต้นทุนตามเกณฑ์ กิจกรรม * 100% 2. อัตราส่วนผลตอบแทนจากการขาย ตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นว่ากำไรจากการขายตรงกับ 1 รูเบิล รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์: Psales \u003d กำไรจากการขาย / รายได้จากการขาย * 100% 3. อัตราส่วนผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นว่าจำนวนทุนในตราสารทุนเท่ากับ 1 รูบ กำไรสุทธิ: Rsk \u003d กำไรสุทธิ / ค่าเฉลี่ย คุณค่าของตัวเอง เงินทุน * 100% 4. อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนแสดงให้เห็นถึงความสามารถของ บริษัท ในการจัดหากำไรอย่างเพียงพอเกี่ยวกับสินทรัพย์ถาวรของ บริษัท : คูเมือง \u003d กำไรสุทธิ / ค่าเฉลี่ย มูลค่าจากการเปิด สินทรัพย์ * 100% ดังนั้นการพิจารณาตัวชี้วัดหลักของความมั่นคงทางการเงิน, การทำกำไร, การละลายและสภาพคล่องก็สามารถสรุปได้ว่า JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" อยู่ในสถานการณ์วิกฤตที่ยากเพราะ ผลลัพธ์ทางการเงินทั้งหมดอยู่ในระดับที่สำคัญและต่ำกว่าขีด จำกัด ของกฎระเบียบ ดังนั้นกิจกรรมของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" มีลักษณะไม่มั่นคงองค์กรที่อยู่ใกล้จะล้มละลาย 2.2 การวิเคราะห์องค์กรการจัดการทางการเงินใน JSC "Mordovspirt" สาขาโรงกลั่น "Kovylkinsky" กิจกรรมทางการเงินเป็นส่วนสำคัญของการทำงานขององค์กรใด ๆ การจัดการทางการเงินดำเนินการโดยบริการทางการเงินขององค์กรหรือบริการด้านการจัดการทางการเงินซึ่งเชื่อมโยงกับกิจกรรมของฝ่ายบัญชีอย่างไม่มีความแน่นอนเนื่องจากหน่วยงานด้านบัญชีให้บริการด้านการจัดการทางการเงินที่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้และครบถ้วนเกี่ยวกับลักษณะทางการเงินและการจัดการ ในเรื่องนี้บริการการจัดการทางการเงินควรรวมหน่วยงานบัญชีไว้ในโครงสร้างขององค์กรหรือมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและสมเหตุสมผลกับพวกเขา แต่ไม่ควรแยกหน่วยงานเหล่านี้ออกจากกันและไม่มีอิสระในการทำงานในองค์กร สำหรับองค์กรที่วิเคราะห์แล้วใน OJSC Mordovspirt โรงกลั่น Kovylkinsky ไม่มีบริการทางการเงินเช่นนี้ แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าองค์กรไม่ได้จัดการกิจกรรมทางการเงินหน้าที่ของการจัดการทางการเงินมีการกระจายระหว่างแผนกโครงสร้างที่มีอยู่ ดังนั้นนักเศรษฐศาสตร์และหัวหน้าฝ่ายบัญชีขององค์กรจึงมีหน้าที่รับผิดชอบในการวินิจฉัยปัญหาทางการเงินการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณรวมถึงการควบคุมทางการเงินขององค์กรในสายงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะงานของพวกเขา ดังนั้นงานหลักของหัวหน้าฝ่ายบัญชีในการจัดการกิจกรรมทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" มีดังนี้: 1) องค์กรการจัดการการเคลื่อนไหวของทรัพยากรทางการเงินขององค์กรและกฎระเบียบของความสัมพันธ์ทางการเงินเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดใช้ทรัพยากรทุกประเภทในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์และเพื่อให้ได้กำไรสูงสุด 2) การกำหนดแหล่งเงินทุนสำหรับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร (การจัดหาเงินทุนงบประมาณการให้กู้ยืมระยะสั้นและระยะยาวการดึงดูดเงินที่ยืมมาและการใช้เงินของตัวเอง) 3) การประสานงานในการวิเคราะห์สภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร (การวิเคราะห์งบการเงินการวิเคราะห์แนวนอนและแนวตั้งการวิเคราะห์แนวโน้มการคำนวณอัตราส่วนทางการเงิน) 4) ดูแลให้มีการพัฒนานโยบายการบัญชีขององค์กร (คำจำกัดความ: วิธีการเขียนวัตถุดิบและวัสดุลงในการผลิตตัวเลือกสำหรับการตัดค่าใช้จ่ายต่ำและการเสื่อมสภาพรายการวิธีการประเมินความคืบหน้าการก่อสร้างความเป็นไปได้ในการใช้ค่าเสื่อมราคาแบบเร่งด่วน 5) การจัดองค์กรและการควบคุม: การดำเนินการตามแผนทางการเงิน (รวมถึงแผนกำไร) และงบประมาณเพื่อระบุความเบี่ยงเบนจากมูลค่าตามแผนพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดต้นทุนที่ไม่ได้เกิดจากการผลิตและปัจจัยเพิ่มต้นทุนที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์ วางแผน; สำหรับการยกเลิกการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการขาย สำหรับการใช้จ่ายเงินที่ถูกต้องและเป้าหมายการใช้เงินทุนหมุนเวียนของตัวเองและยืม ฯลฯ นักเศรษฐศาสตร์ภายในกรอบของการจัดการทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ให้: การโอนภาษีและค่าธรรมเนียมไปยังงบประมาณระดับชาติระดับภูมิภาคและระดับท้องถิ่นไปยังกองทุนทางสังคมนอกงบประมาณ การรับรายได้ทันเวลาการลงทะเบียนการดำเนินการทางการเงินการตั้งถิ่นฐานและการธนาคารในเวลาที่เหมาะสม การชำระเงินของใบแจ้งหนี้ของซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาการชำระคืนเงินกู้การชำระดอกเบี้ยค่าจ้างแก่พนักงานและพนักงานการโอนการชำระเงินให้กับสถาบันการเงิน ฯลฯ หน่วยงานอื่น ๆ บนพื้นฐานของคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กรมีหน้าที่ช่วยเหลือนักเศรษฐศาสตร์และหัวหน้าฝ่ายบัญชีในการรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการกิจกรรมทางการเงินในพื้นที่ของตน ตารางที่ 3 แสดงโครงสร้างของการจัดการทางการเงินของ OJSC "Mordovspirt" ดิสทิลเลอร์ "Kovylkinsky" พร้อมข้อบ่งชี้ของศูนย์กลางความรับผิดชอบและหน้าที่หลักของพวกเขา ตารางที่ 5 - โครงสร้างของระบบการจัดการทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ดังที่คุณเห็น (ดูตารางที่ 5) ระบบการจัดการทางการเงินขององค์กรครอบคลุมทุกด้านหลักของการจัดการทางการเงิน กระบวนการทั้งหมดจะรวมกันและปิดโดยตรงกับผู้อำนวยการทั่วไปและหัวหน้าฝ่ายบัญชี หัวหน้าฝ่ายบัญชีมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการวินิจฉัยและควบคุมทางการเงิน การวางแผนทางการเงินการพยากรณ์และการจัดทำงบประมาณได้รับการตัดสินโดยหัวหน้านักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์ขององค์กรซึ่งได้รับความไว้วางใจจากการทำงานของการสนับสนุนด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี งานด้านการสนับสนุนข้อมูลของการจัดการทางการเงินได้รับการแก้ไขโดยหน่วยงานโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรในส่วนของกิจกรรม ดังนั้นใน JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" สารวัตรของแผนกบุคลากรควบคุมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของบุคลากรขององค์กร บุคลากรเป็นสิ่งสำคัญหากไม่ใช่องค์ประกอบหลักของการจัดการทางการเงินและระดับของตัวชี้วัดทางการเงินมากมายเช่นผลผลิตแรงงานเงินเดือนคุณภาพแรงงานและอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับสภาพของพวกเขา หัวหน้าฟาร์มให้ข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของรายการสินค้าคงคลัง หัวหน้าวิศวกรแจ้งเกี่ยวกับการทำงานของระบบเสริม หัวหน้าฝ่ายบริการความปลอดภัยมีหน้าที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัยขององค์กร ฯลฯ ดังนั้นการวิเคราะห์ข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าหน้าที่หลักและหน้าที่ของการจัดระเบียบการจัดการทางการเงินของ OJSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" จะดำเนินการโดยหัวหน้านักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์ขององค์กร แต่ในเวลาเดียวกันหน่วยงานโครงสร้างอื่นนำโดยผู้อำนวยการทั่วไป ข้อมูลที่จำเป็นในการทำกระบวนการนี้ 3 การพัฒนากลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤต (ในตัวอย่างของ JSC "Mordovspirt" สาขาโรงกลั่น "Kovylkinsky") 3.1 มาตรการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤตในกิจกรรมทางการเงินขององค์กร ในความเห็นของเราเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้กลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตในกิจกรรมทางการเงินขององค์กรเช่นเดียวกับการออกจากโรงกลั่น Mordovspirt Kovylkinsky จากวิกฤตมันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะใช้มาตรการดังต่อไปนี้: การคืนค่าหรือการเติมเต็มของทีมผู้เชี่ยวชาญ; แนะนำเจ้าหน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายการตลาด การปรับโครงสร้างองค์กร การพัฒนากลยุทธ์เพื่อเพิ่มการเลือกสรรปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตและเข้าสู่ขอบเขตใหม่ในตลาดของอุตสาหกรรมการจัดหาและการตลาด หากสองงานแรกได้รับการแก้ไขโดยผู้เชี่ยวชาญหลายคนงานสุดท้ายสามารถแก้ไขได้โดยการมีทีมผู้เชี่ยวชาญที่ดีและเป็นมิตรที่ใกล้ชิดและเป็นกันเองซึ่งสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในตลาดและเทคโนโลยีการผลิตได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในเวลานี้มากกว่าครึ่งหนึ่งของทีมไม่สามารถหรือไม่ต้องการที่จะเจาะลึกลงไปในการแก้ปัญหาใหม่ ๆ ซึ่งจะช่วยลดความเร็วในการใช้นวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญ นอกจากนี้ส่วนหนึ่งของทีมไม่สอดคล้องกับระดับที่ต้องการในแง่ของทักษะวิชาชีพ ในการแนะนำวิธีปฏิบัติเช่นนี้จำเป็นอย่างยิ่งก่อนอื่นเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญในงานนี้โน้มน้าวใจพวกเขาว่ามันมีความสำคัญต่อการพัฒนาและการขยายตัวขององค์กรต่อไปเพื่อแสดงให้พวกเขาเห็นว่าการปรับปรุงที่เป็นไปได้ทั้งหมดจะก่อให้เกิดการเพิ่มเงินเดือน และปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ ทั้งหมดนี้สามารถทำได้โดยการจัดสัมมนาหลายครั้งซึ่งคุณสามารถค้นหาความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับปัญหานี้เพิ่มเติมฟังคำแนะนำและความคิดเห็นที่สามารถช่วยผู้จัดการในภายหลัง การฝึกอบรมดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ทุก ๆ หกเดือนหาก บริษัท ร่วมทุนพัฒนาตามที่วางแผนไว้ นอกเหนือจากการเพิ่มทักษะทางวิชาชีพแล้วยังจำเป็นที่จะต้องให้ความสำคัญกับประเด็นเรื่องการปรับปรุงระเบียบวินัยการผลิตและแรงจูงใจของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความจำเป็นที่จะต้องบรรยายสรุปเรื่องความปลอดภัยให้บ่อยขึ้นเนื่องจากเมื่อไม่นานมานี้ผู้บาดเจ็บเล็กน้อยจากอุตสาหกรรมเริ่มเกิดขึ้นบ่อยครั้งบุคลากรจึงเริ่มใช้อุปกรณ์ป้องกันน้อย คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากร ในสถานการณ์นี้สิ่งต่อไปนี้จะมีประโยชน์มากที่สุด: เพิ่มความสนใจให้กับพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะแสดงให้เขาเห็นว่า บริษัท ต้องการเขาว่างานของเขาอยู่ในความต้องการ สังเกตความสำเร็จทั้งหมดของพนักงานและพยายามกระตุ้นพวกเขาเพื่อให้พนักงานในอนาคตพยายามที่จะสร้างสรรค์ในงานของพวกเขาและไม่กลัวที่จะแสดงความคิดเห็นในประเด็นการผลิต กิจกรรมดังกล่าวในหมู่พนักงานสามารถมีผลในเชิงบวกอย่างมากต่อการพัฒนาขององค์กร; บ่อยครั้งที่จะมีการประชุมทีมเพื่อชี้แจงข้อเรียกร้องข้อเสนอใด ๆ รวมทั้งอธิบายให้ทีมงานทราบถึงนโยบายของ บริษัท เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะใกล้และระยะยาวซึ่งจะช่วยให้พนักงานใกล้ชิดกับการจัดการของ บริษัท ร่วมทุนมากขึ้น เฉลิมฉลองวันหยุดและวันที่น่าจดจำกับทีมงานทั้งหมดนำเสนอของขวัญให้กับคนเกิดแม้ว่ามันจะเป็นพิธีการที่บริสุทธิ์เพราะมันเป็นความสุขสำหรับพนักงานทุกคนหาก บริษัท จำเขาได้ ทั้งหมดข้างต้นจะช่วยรวมทีมเพิ่มประสิทธิภาพและความรับผิดชอบเปิดเผยความสามารถซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากในการพัฒนาองค์กร ในเงื่อนไขของการเริ่มต้นของวิกฤตจำเป็นต้องมีกลไกมาตรการที่มุ่งหาวิธีออกจากมันไปถึง "จุดคุ้มทุน" และค่อยๆเพิ่มระดับการทำกำไร เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้จะต้องใช้เงินเพื่อครอบคลุมการสูญเสียที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นการดำเนินการตามมาตรการเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งจำเป็น มาตรการทางยุทธวิธี (ปฏิบัติงาน) สามารถป้องกันได้ (ลดค่าใช้จ่าย, ปิดแผนกไม่ได้ผล, ลดบุคลากร, ผลิต ฯลฯ ) และก้าวร้าว (การวิจัยการตลาด, ราคาสูงสำหรับผลิตภัณฑ์, ความทันสมัยของการจัดการ ฯลฯ ) มาตรการดำเนินงานมีอยู่ใน "การจัดการป้องกันการเกิดปฏิกิริยา" ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อการวางแผนและดำเนินการตามมาตรการที่มุ่งฟื้นฟูสถานะก่อนเกิดวิกฤต คุณสมบัติของกระบวนการต่อต้านการเกิดวิกฤตคือ: ในการตั้งค่าเป้าหมาย สำหรับองค์กรที่อยู่ในสถานการณ์วิกฤติผลกำไรสูงสุด (ผลกำไร) สิ้นสุดสภาพการเป็นฟังก์ชัน เป้าหมายอาจเพื่อรักษาองค์กรบุคลากรและลดความสูญเสีย ในการใช้งานของอุปกรณ์การผลิต ในบริบทของการลดลงของการผลิตซึ่งมักเกิดขึ้นในช่วงวิกฤตมีการให้ความสำคัญหลักกับการโหลดแบบเร่งเป็นเงื่อนไขแรกสำหรับการลดต้นทุนคงที่แบบมีเงื่อนไขเฉพาะ หากไม่สามารถทำได้ (ตัวอย่างเช่นไม่มีความต้องการผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ) ก็ควรปฏิบัติตาม "การบีบอัด" ของมัน (ลูกเหม็นส่วนหนึ่งของกำลังการผลิตเช่าส่วนหนึ่งของสินทรัพย์ถาวร) มันมีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการแม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับการลดประสิทธิภาพลง (การลดระยะเวลาของวงจรการผลิต, การลดลงของมาตรฐานปฏิทินปฏิบัติการ, การลดจำนวนกระบวนการธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพ) การเปลี่ยนระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากร มีความจำเป็นต้องเก็บรักษาส่วนหนึ่งของบุคลากรที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์การแข่งขันของการผลิต (แม้จะลดบุคลากรที่มีความสำคัญน้อยลงและเพิ่มความสูญเสียของ บริษัท ) กิจกรรมหลักที่ OJSC "Mordovspirt" เชี่ยวชาญคือการผลิตเอทิลแอลกอฮอล์ บริษัท ยังผลิตยีสต์อาหารแห้งและคาร์บอนไดออกไซด์ ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติองค์กรสามารถเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้ แต่ตลาดการขายใหม่นั้นมีความจำเป็นสำหรับการดำเนินงานของพวกเขาซึ่งเป็นเหตุผลที่แนะนำให้แนะนำตำแหน่งผู้จัดการการตลาดที่ OJSC Mordovspirt หน้าที่หลักของผู้จัดการฝ่ายการตลาดมีดังต่อไปนี้: ค้นหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ ศึกษาความคิดเห็นของผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ การเตรียมข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการแข่งขันและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การพัฒนาข้อเสนอในด้านนโยบายการกำหนดราคา ฯลฯ นอกจากนี้ภายใต้กรอบของกลยุทธ์การต่อต้านการเกิดวิกฤตจะแนะนำให้ทำตามขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรที่โรงกลั่น Kovylkinsky ที่ Mordovspirt OJSC การปรับโครงสร้างเป็นการปรับโครงสร้างของทุกพื้นที่ขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ามีการแจกจ่ายและใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพทั้งวัสดุแรงงานการเงินการเงินและทรัพย์สินทางปัญญา กล่าวอีกนัยหนึ่ง "การปรับโครงสร้าง" หมายถึงการต่ออายุโครงสร้างและในกรณีนี้มันหมายถึงมาตรการทั้งหมดที่มุ่งเปลี่ยนองค์ประกอบของเจ้าของโครงสร้างเงินทุนขององค์กรตลอดจนโครงสร้างองค์กรและการจัดการ การปรับโครงสร้างมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้: การขจัดสภาพคล่องขององค์กร; การปรับปรุงโครงสร้างเงินทุน สถานที่น่าสนใจของกองทุนที่ยืมมาเพื่อการพัฒนาขององค์กร; ลดต้นทุนการผลิต การปรับปรุงระบบแรงจูงใจ ดึงดูดการลงทุน ในเวลาเดียวกันเราควรคำนึงถึงความจริงที่ว่าการปรับโครงสร้างต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพนักงานเกือบทุกคนที่ควรให้ความสนใจในการนำไปใช้เพราะมันมาพร้อมกับทักษะใหม่ชนิดของกิจกรรม 3.2 การปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการป้องกันวิกฤตของกิจกรรมทางการเงินขององค์กร เพื่อปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตของกิจกรรมทางการเงินของ OJSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" ในความคิดของเรามีความจำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้: การวิเคราะห์องค์กรของการจัดการทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" เราได้ข้อสรุปว่าหน้าที่หลักและงานในพื้นที่นี้ดำเนินการโดยหัวหน้านักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์ขององค์กร ในความเห็นของเราการจัดการทางการเงินต้องการหลักประกันที่มีคุณภาพสูงกว่าเนื่องจาก บริษัท อยู่ในสถานะทางการเงินที่ยากลำบาก นั่นคือเหตุผลที่สมควรแนะนำตำแหน่งผู้จัดการการเงินใน Mordovspirt JSC ที่โรงกลั่น Kovylkinsky กิจกรรมหลักซึ่งจะเป็นดังต่อไปนี้: 1) การพยากรณ์ทางการเงินซึ่งเป็นพื้นฐานของการวางแผนทางการเงิน 2) การวิเคราะห์ด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อ; 3) การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรและการวางแผนกิจกรรมทางการเงินขององค์กรในพื้นที่หลัก: การดำเนินงานการเงินกิจกรรมการลงทุน; 4) องค์กรของงานการเงินที่องค์กรผ่านการสร้างระบบการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ; 5) ควบคุมการใช้การตัดสินใจทางการเงิน ฯลฯ ดังนั้นการจัดการทางการเงินของ OJSC Mordovspirt โรงกลั่น Kovylkinsky จะดำเนินการโดยผู้จัดการทางการเงินและไม่ได้เป็นหัวหน้านักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์อย่างที่เคยเป็นมาก่อนซึ่งจะช่วยแก้ปัญหาการจัดการทางการเงินทั้งหมดในองค์กรนี้ 2) แนะนำวิธีการสร้างแบบจำลององค์กร การสร้างแบบจำลององค์กร (การสร้างแบบจำลองธุรกิจ) - นี่เป็นกิจกรรมใหม่ที่ค่อนข้างมุ่งเป้าไปที่การสร้างแบบจำลององค์กรแบบองค์รวมที่มีมุมมองที่ครอบคลุมของวัตถุประสงค์โครงสร้างภายในและตรรกะขององค์กร (บริษัท องค์กรธุรกิจ) แบบจำลององค์กรถูกออกแบบมาเพื่อลดความซับซ้อนของงานในการจัดการองค์กรและสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งในการทำงานที่ประสบความสำเร็จและสำหรับการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร การแนะนำการสร้างแบบจำลององค์กรที่ OJSC Mordovspirt โรงกลั่น Kovylkinsky จะช่วย: 1) มอบหมายหน้าที่เฉพาะในการป้องกันวิกฤตให้กับแต่ละฝ่าย 2) คำอธิบายโครงสร้างองค์กร“ ตามที่ควรจะเป็น” 3) การพัฒนา (การเพิ่มประสิทธิภาพ) ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร ดังนั้นการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการป้องกันการเกิดวิกฤตของกิจกรรมทางการเงินของ OJSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" และจะนำไปสู่การฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปขององค์กรจากวิกฤต ข้อสรุป ตามความเกี่ยวข้องของปัญหาที่ระบุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานนี้: การพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้กลยุทธ์การป้องกันการเกิดวิกฤตในกิจกรรมทางการเงินขององค์กร, งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข: แนวความคิดเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับปัญหาการจัดการป้องกันวิกฤตนั้นมีพื้นฐานมาจาก; เปิดเผยรูปแบบวิธีการและหลักการที่ทันสมัยของการจัดการป้องกันวิกฤต วิเคราะห์กิจกรรมของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky"; จากข้อสรุปข้างต้นมีข้อสรุปดังต่อไปนี้: การจัดการป้องกันวิกฤตเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่ในรัสเซียและเป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้จัดการทุกคนต้องเตรียมความพร้อมทั้งในทางทฤษฎีและปฏิบัติสำหรับสถานการณ์วิกฤต ต้องพิจารณาตัวชี้วัดหลักของความมั่นคงทางการเงิน, การทำกำไร, การละลายและสภาพคล่องที่ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" เราสรุปว่า บริษัท อยู่ในสถานการณ์วิกฤตที่ยากเพราะ ผลลัพธ์ทางการเงินทั้งหมดอยู่ในระดับที่สำคัญและต่ำกว่าขีด จำกัด ของกฎระเบียบ การวิเคราะห์องค์กรของการจัดการทางการเงินของ JSC "Mordovspirt" โรงกลั่น "Kovylkinsky" เราพบว่าหน้าที่หลักและงานในพื้นที่นี้ดำเนินการโดยหัวหน้านักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์ขององค์กร ในขั้นตอนการพัฒนานี้ในความเห็นของเราสำหรับ OJSC Mordovspirt โรงกลั่น Kovylkinsky มาตรการหลักในการเอาชนะวิกฤติคือ:

บทนำ.

การเข้ามาของเศรษฐกิจรัสเซียในความสัมพันธ์ทางการตลาดการเปิดตลาดภายในประเทศสำหรับสินค้าของผู้ประกอบการต่างชาติทำให้องค์กรรัสเซียส่วนใหญ่อยู่ในสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจที่ยากลำบาก ผลที่ได้คือการล้มละลายเพิ่มขึ้นและการล้มละลายขององค์กรในภายหลัง

ควรสังเกตว่าไม่มีองค์กรใดในโลกที่มีการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจไม่ได้สัมผัสกับปรากฏการณ์วิกฤตปัญหาทางเศรษฐกิจและการเงินมักจะนำไปสู่การล้มละลาย ในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจรัสเซียไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดการจัดการขององค์กรหน่วยงานของรัฐและเทศบาลกำลังเผชิญกับภารกิจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตและสร้างความมั่นใจในตำแหน่งที่มั่นคงขององค์กรเนื่องจากการล้มละลายของบางองค์กรมักทำให้เกิดความเสื่อมโทรม

การแก้ปัญหาของงานในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตหรือบรรเทาผลกระทบของพวกเขาที่มีต่อผลของกิจกรรมขององค์กรเป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของระบบของมาตรการ "การจัดการการป้องกันวิกฤต" องค์กรที่มีความเป็นเจ้าของในรูปแบบใด ๆ (รัฐ (เทศบาล), หุ้น, เอกชน, ฯลฯ ) ประเภทของกิจกรรมและขนาดนั้นมีความอ่อนไหวต่อปรากฏการณ์วิกฤติ ในเรื่องนี้ปัญหาของการจัดการองค์กรในเงื่อนไขดังกล่าวเป็นเรื่องเร่งด่วนมากสำหรับรัสเซีย

การมีส่วนร่วมอย่างมากในการศึกษาปัญหาของการจัดการกับการต่อต้านวิกฤตนั้นเกิดขึ้นโดยนักเศรษฐศาสตร์ในประเทศ: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korrykov, A. Gryaznova, L. Blyakhman , E. Utkin และอื่น ๆ อีกมากมาย ในบรรดานักวิทยาศาสตร์ต่างชาติไม่ว่าจะเป็นระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจัดการการต่อต้านวิกฤตขององค์กรเราสามารถแยกออกได้ - ที. Poshan, E. Moran, I. Ansoff และอื่น ๆ

แต่ในปัจจุบันมีงานน้อยมากที่อุทิศให้กับการจัดการกระบวนการของวิสาหกิจในช่วงวิกฤต งานบางอย่างมุ่งเน้นไปที่วิกฤตเช่นนี้ความหมายประเภทเหตุผลอื่น ๆ - ส่วนใหญ่จัดการกับปัญหาของการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตการณ์เชิงพรรณนาโดยไม่มีขั้นตอนวิธีและการคำนวณที่ชัดเจน ความสนใจน้อยมากในงานเหล่านี้จ่ายให้กับการจัดการป้องกันวิกฤตจากมุมมองของวิธีการระบบ

เป้าหมายหลักของการจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตขององค์กรคือการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันระยะยาว (หรือดุลยภาพในตลาด) ซึ่งจะช่วยให้ผ่านการขายผลิตภัณฑ์เพื่อรับเงินมากพอที่จะจ่ายภาระผูกพันทั้งหมดรักษาเสถียรภาพทางการเงินที่เชื่อถือได้ ในเรื่องนี้ประเด็นของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีความเกี่ยวข้องในขั้นตอนปัจจุบัน

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นทั้งทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติในการเขียนงานนี้เกี่ยวกับทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตในสภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่

การจัดการการต่อต้านการเกิดวิกฤตควรอยู่บนพื้นฐานของการจัดการบนพื้นฐานของการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องของกิจกรรมขององค์กรเพื่อวินิจฉัยสาเหตุของการเสื่อมสภาพทางการเงินและกำหนดวิธีการคืนค่าทันเวลาให้มั่นใจว่าผลกำไรและกิจกรรมที่มีอยู่ตลอดจนการเติบโตทางเศรษฐกิจ

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาการจัดการ:

ในช่วงเวลาใดของการพัฒนาขององค์กรที่สามารถเกิดวิกฤตและพัฒนาได้

ความเสี่ยงของวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงในองค์กรนั้นมีความเสี่ยงเพียงใดและจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงานอยู่ได้อย่างไร

กลไกของการจัดการป้องกันวิกฤตจะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อเป็นไปตามกฎหมายวัตถุประสงค์ของการสร้างกระบวนการผลิตขององค์กร รูปแบบเหล่านี้แสดงออกในการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเช่นเดียวกับคุณสมบัติเชิงระบบขององค์กรซึ่งเป็นระบบการผลิตเศรษฐกิจและสังคม

การเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการควบคุม นี่คือหลักฐานจากวิกฤตหลายอย่างที่เกิดขึ้นในประวัติศาสตร์ของการพัฒนามนุษย์การผลิตและเศรษฐกิจ

บทบาทที่สำคัญคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร: เศรษฐกิจ, ตลาด, เทคนิคและเทคโนโลยี, องค์กร, การแข่งขัน, สังคม, การเมืองและระหว่างประเทศและการระบุภัยคุกคามจากปัจจัยเหล่านี้ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้คุณระบุภัยคุกคามไม่เพียง แต่ยังโอกาสรู้ว่า บริษัท จะสามารถเพิ่มสถานะการแข่งขัน

ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรรวมถึง: การดำเนินงาน (การผลิตและการจัดการ); การเงิน (ผลของนโยบายทางการเงินที่ไม่มีเหตุผล); การลงทุนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายการลงทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรและอื่น ๆ

มันควรจะเป็นพาหะในใจว่าลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรในเงื่อนไขของการผลิตที่ทันสมัยและการพัฒนาสังคมของคนงานทุกประเภทเป็นมือถืออย่างมาก

ประสบการณ์ระดับโลกของประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้วแสดงให้เห็นว่าภาวะวิกฤตในกิจกรรมขององค์กรนั้นมีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอก 25-30% (ปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคและการเมืองทั่วไป) และ 70-75% กับภายใน (พิจารณาจากลักษณะของการผลิต ในรัสเซียปัจจัยภายนอกและภายในอยู่ที่ประมาณ 50% ต่อคน

การจัดการวิกฤตขององค์กรรวมถึงการจัดการการตลาดการเงินการผลิตบุคลากรและข้อมูล

ความสัมพันธ์กัน ของงานนี้จะถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหาการก่อตัวและการพัฒนาของกลไกขององค์กรในการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร

วัตถุประสงค์ งานนี้เป็นการพัฒนาและการประยุกต์ใช้คำแนะนำสำหรับการสร้างและปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กรของ OOO TPK "Golden Compound"

เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายนี้มีการกำหนดจำนวนงานและแก้ไข:

แนวคิดของการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตขององค์กรได้รับและลักษณะเชิงเปรียบเทียบของความแตกต่างระหว่างการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตและการจัดการในสภาวะปกติจะดำเนินการ;

เปิดเผยหลักการของกระบวนการจัดการป้องกันวิกฤต

ระบุและตรวจสอบทางทฤษฎีกลุ่มหลักของปัจจัยที่มีผลต่อกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร;

กำหนดบทบาทของรัฐในการควบคุมการจัดการป้องกันวิกฤต

วิธีการเปิดเผยสำหรับการวิเคราะห์สภาพทางการเงินขององค์กร;

เปิดเผยหลักการของระบบกลไกและมาตรการต่าง ๆ เพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินและตรวจสอบแบบจำลองเพื่อการฟื้นฟู บริษัท

มีการกำหนดบทบาทของการปรับโครงสร้างในฐานะที่เป็นกลไกขององค์กรในการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร

เปิดเผยแนวทางหลักในการก่อสร้างและการประยุกต์ใช้แผนฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร

วิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของการละลายของ บริษัท

วัตถุประสงค์การวิจัย ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารองค์กรที่มุ่งสร้างความมั่นใจทางการเงินและการฟื้นฟูความสามารถในการชำระหนี้รวมถึงรูปแบบการปรับโครงสร้างประสบการณ์ของผู้ประกอบการในรัสเซียในตัวอย่างของ TPK Zolotoe Podvorie LLC

เรื่องของการวิจัยคือ ระบบของวิธีการและรูปแบบของการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร LLC TPK "Golden Compound"

โครงสร้างการทำงาน กำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน บทแรก "การทบทวนเครื่องมือการจัดการป้องกันการเกิดวิกฤต" ตรวจสอบวิธีการและกลไกที่มีอยู่สำหรับการรักษาเสถียรภาพทางการเงินเครื่องมือการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตรวมถึงการวิเคราะห์แบบจำลองสำหรับการกู้คืนตัวทำละลายและวิธีการ

บทที่สองนำเสนอแนวปฏิบัติของการจัดการป้องกันวิกฤตที่องค์กร TPK Zolotoe Podvorie LLC

บทที่ 1 การทบทวนเครื่องมือสำหรับการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร

บทบาทของการจัดการป้องกันวิกฤตและการปรับโครงสร้างในสภาพที่ทันสมัย

เมื่อเร็ว ๆ นี้แนวคิดเช่นการจัดการป้องกันวิกฤตและการล้มละลายได้กลายเป็นที่รู้จักกันค่อนข้างบ่อย และถึงกระนั้นพวกเขาก็ค่อนข้างแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตนอกเหนือจากการล้มละลายรวมถึงปัญหาการวิเคราะห์ทางการเงินและการคาดการณ์การปรับโครงสร้างที่ครอบคลุมขององค์กรล้างธุรกิจภาระภาระหนี้และรวมอย่างมีประสิทธิภาพในการทำงานการผลิตและวงจรเทคโนโลยีการตั้งค่าการจัดการบัญชีการเงินการตลาด ฯลฯ (เป็นหนึ่งในรูปแบบของการจัดการป้องกันวิกฤต) เป็นเครื่องมือทางกฎหมายที่มีประสิทธิภาพเพราะมันแก้ปัญหาและควบคุมความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างวัตถุธุรกิจ: ผู้ถือหุ้นเจ้าของธุรกิจลูกหนี้เจ้าหนี้รัฐ 1

ในการต่อสู้กับการคุกคามของการล้มละลายและการกู้คืนจากวิกฤต บริษัท ต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น

หลักการข้างต้นเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการการป้องกันวิกฤตขององค์กรดังนั้นโปรแกรมการป้องกันการเกิดวิกฤตขององค์กรหรือแผนการจัดการการป้องกันการเกิดวิกฤตเป็นแผนปฏิบัติการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจและการใช้กลยุทธ์เพื่อการพัฒนาในการแข่งขันที่ยากและ / หรือสถานการณ์ทางการเงิน ... เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของโครงการต่อต้านวิกฤตคือความยั่งยืนขององค์กรซึ่งไม่เพียง แต่แสดงให้เห็นถึงตัวชี้วัดที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขปัญหาและความสามารถในการทำกำไร แต่ยังรวมถึงการรักษาระดับของพวกเขา

วัตถุประสงค์ของโครงการต่อต้านวิกฤต:

การกำจัดการล้มละลาย;

ฟื้นฟูความมั่นคงทางการเงิน

สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะยาว

การรักษาลูกค้าด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและราคาที่ลดลงตามประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับผู้บริโภค

ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเพื่อรับมือกับผลกระทบของวิกฤต

เมื่อมีการพัฒนาและดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤตจำเป็นต้องจ่ายเงิน

ให้ความสนใจกับการเพิ่มประสิทธิภาพนั่นคือใช้ทรัพยากรที่จัดสรรให้ดีขึ้น เกณฑ์ของประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของรายได้สุทธิขององค์กรที่ได้รับจากการลงทุนของโปรแกรมต่อปริมาณการลงทุน ผลตอบแทนจากการลงทุนยังสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

เนื่องจากการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของโปรแกรมป้องกันวิกฤตของ บริษัท ไม่เพียงพอจึงต้องให้ความสำคัญกับบทบัญญัติทั่วไปของวิธีการจัดการโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายวิธีการสำหรับการก่อตัวของโปรแกรมของรัฐบาลกลางที่กำหนดเป้าหมายเช่นเดียวกับประสบการณ์ของการปรับโครงสร้างองค์กร ในขณะเดียวกันเมื่อพิจารณาโครงสร้างของโปรแกรมกิจกรรมที่รวมอยู่ในตัวบ่งชี้แหล่งทรัพยากรและวิธีการจัดการการพัฒนาและการนำไปปฏิบัตินั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม

การก่อตัวของโปรแกรมป้องกันวิกฤตควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์อย่างละเอียดของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรสินทรัพย์และหนี้สินของลูกหนี้และเจ้าหนี้การจัดหาเงินทุนของตัวเองคำสั่งที่มีอยู่และเป็นไปได้ความต้องการและราคาสำหรับสินค้าและบริการ สิ่งนี้ช่วยให้คุณระบุสาเหตุของวิกฤตกำหนดวิธีการเอาชนะ

 

การอ่านอาจเป็นประโยชน์:

• รับข้อเสนอเชิงพาณิชย์ 44 fz;
• การจัดการข้อร้องเรียนเป็นแนวทางง่ายๆที่ทุกธุรกิจสามารถใช้ได้;
• เหตุผลสำหรับการซื้อขนาดเล็ก;
• รวดเร็ว ไดเรกทอรีย่อย องค์กร 1c อย่างรวดเร็วเป็นคู่มือสำหรับเจ้าของ;
• กระบวนการทางธุรกิจการจัดการกระบวนการสร้าง 1c;
• การจัดการยานพาหนะ 2;
• ระบบอัตโนมัติค้าปลีก: เทคนิคสำหรับอุปกรณ์ระบบค้าปลีกอัตโนมัติ;
• วิธีใช้โปรแกรม yat 1s 2;