Exemple de evaluare a cazurilor cu soluții pentru vânzători. Centrul de evaluare ca metodă de evaluare a personalului dintr-o organizație. lucru in echipa

Orice companie mare se confruntă cu problema evaluării personalului într-o zi. O astfel de monitorizare este necesară pentru a afla nivelul de eficiență (sau, cu alte cuvinte, eficiența) activității muncii angajaților.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de soluționare a problemelor juridice, dar fiecare caz este individual. Dacă vrei să știi cum pentru a vă rezolva problema - contactați un consultant:

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Există multe modalități și tehnici pentru determinarea rodniei muncii. Și printre ele, metoda centrului de evaluare a evaluării cuprinzătoare este departe de ultima.

Ce este?

Centrul de evaluare (AC) este cel mai precis și de încredere dintre toate metodele de evaluare a personalului.

Cu ajutorul său, nu numai că puteți cunoaște profund angajatul - calitățile, avantajele și dezavantajele sale psihologice, dar, de asemenea, puteți identifica:

cât de mult corespunde poziției pe care o ocupă (sau, poate, urmează să o ia);
ce caracteristici profesionale are.

Și, de asemenea, pentru a afla potențialul său de specialist.

Această tehnică de evaluare este un fel de cheie pentru funcționarea cu succes a companiei.

Istoria centrului

AC a fost inițial dezvoltată pentru a selecta ofițeri pentru armatele germane și britanice. Era în anii 30 ai secolului XX. Atunci metoda nu a purtat încă un astfel de nume și s-a intersectat cu prezentul doar în esența ei.

În acei ani a fost utilizată pentru prima dată evaluarea acțiunilor militare în situații simulate. Acest lucru a fost făcut pentru a studia abilitățile ofițerilor și pregătirea lor în luptă pentru a ști fără echivoc cum se va comporta această persoană dacă o situație similară apare în realitate. Aceasta a devenit baza fondării Centrului de evaluare.

Metoda a fost dezvoltată în continuare în timpul celui de-al doilea război mondial. În timp, astfel de experimente s-au mutat fără probleme în mediul de afaceri. Este folosit în organizații din 1956.

AT&T - cea mai mare companie americană - a construit apoi o clădire concepută special pentru evaluarea și analiza lucrătorilor. Instituția a primit numele centrului de evaluare, iar ulterior numele a fost transferat la metoda în sine.

Metoda a început să se răspândească treptat și deja în anii 60 și 70 era folosită în plină evoluție în companii industriale din SUA și Marea Britanie. A apărut în Rusia în anii 90, când metodele vechi au încetat să dea rezultate.

În prezent, AC este considerată pe bună dreptate una dintre cele mai bune metode de evaluare.

Obiectivele și obiectivele metodei de evaluare

O lipsă acută de manageri talentați la toate nivelurile de management este problema nr. 1 a oricărei companii mari. Această situație este cea care îi împing pe manageri să caute astfel de angajați care vor duce întreprinderea în prim-plan și nu să o tragă în jos.

Principalul obiectiv al centrului de evaluare este identificarea managerilor competenți competenți între manageri și lucrători obișnuiți.

Obiectivele metodei sunt următoarele:

Furnizați organizației personal personal competent (în cazul în care metoda este utilizată pentru recrutare).
Diagnosticați angajații companiei în funcție de nevoile lor de formare și dezvoltare. Încurajarea personalului la dezvoltarea proprie.
Faceți o evaluare cât mai exactă a calităților profesionale ale managerilor și ale altor specialiști.
Optimizați funcția de management a organizației.
Formați o rezervă de personal. Găsiți acei oameni printre angajații care sunt capabili să devină lideri. Determinați pentru ei un program de dezvoltare și promovare ulterioară.

AC va permite realizarea corectă a plasării și „turnării” în rândul personalului companiei.

Avantajele și dezavantajele centrului de evaluare

Această tehnică are pro și contra.

avantaje	dezavantaje
AC oferă angajaților o înțelegere a strategiei companiei în care vor să lucreze sau care lucrează deja.	Evaluarea personalului în acest fel va fi mult mai scumpă decât un simplu interviu sau testarea internă a angajaților.
AC este o evaluare 100% obiectivă. Numai cu ajutorul acestei tehnici personalul poate fi studiat atât de cuprinzător și profund.	Timp. Dacă interviul sau testul poate fi realizat în afara locului de muncă, atunci AC este posibilă numai în timpul programului de lucru și va dura în medie o zi și jumătate.
Metoda identifică angajații care doresc și se vor dezvolta. Și acest lucru permite companiei să investească mai rapid în formarea personalului.	Pentru un AC cu drepturi depline, trebuie să instruiți observatorii care sunt recrutați de la persoane care lucrează în organizație. Trei zile ar trebui să fie alocate pentru antrenament.
Programul este perceput cu ușurință de gradat. Rezultatele sale sunt complet de înțeles.	—
Procedura în sine este o anumită etapă de dezvoltare. Scorul rezultat inspiră încredere în rândul angajaților.	—
Feedback-ul motivează personalul să se îmbunătățească.	—

Tipologie

Există mai multe tipuri de curent alternativ:

Tradiţional - diagnosticarea competențelor personalului.
Strategic - prognozarea dezvoltării organizației, determinarea strategiei pentru acțiuni ulterioare și direcția activității de muncă a companiei.
Constructia unei echipe - un astfel de AS reunește manageri de diferite niveluri și specialiști într-o singură echipă.
în curs de dezvoltare - Centrul de evaluare de acest tip creează condiții pentru dezvoltarea personalului.
Individual - o evaluare cuprinzătoare a capului.

Centrul de evaluare, ca mod de evaluare a personalului, are propriile sale principii și reguli.

Principii

Evaluarea ar trebui să fie:

complex;
independent;
lipsite de ambiguitate.

Toți participanții trebuie să aibă șanse egale de a-și demonstra abilitățile și talentele și de a fi în aceleași condiții.

Evaluarea se realizează numai pe comportamentul aparent al subiecților, fără a examina motive interne. Acest lucru vă permite să înțelegeți exact ce este necesar pentru o analiză obiectivă corectă: modul în care un angajat acționează într-o anumită situație la locul de muncă și cât de mare este eficiența sa în același timp.

Reguli de metodă

Factorii care pot influența rezultatul procesului ar trebui eliminați pe cât posibil.
Este necesar să se minimizeze posibilitatea participanților de a se comporta intenționat, astfel încât să fie pe placul expertului, anticipându-i așteptările.
Toate exercițiile și testele trebuie să conțină instrucțiuni clare, inclusiv: ordinea acțiunilor; reguli de comportament.
Nu puteți opri subiecții în procesul de finalizare a sarcinii pentru a face altceva.

Etapele AC

Centrul de evaluare este format din mai multe etape.

eu

Elaborarea unui profil de succes necesar pentru o anumită poziție.

În această etapă, experții discută cu managerii ce competențe ar trebui să aibă angajatul.

De exemplu, pentru un manager de mijloc, acestea sunt:

impactul asupra personalului;
auto-organizare;
capacitatea de a lua decizii etc.

Toate competențele (aceasta este capacitatea de a rezolva probleme profesionale) atunci când sunt evaluate sunt o scară cu o descriere.

Pentru fiecare post, există un anumit nivel de competență pe care trebuie să îl aibă un angajat pentru a fi în acest loc. Etapa vă permite să determinați în ce stadiu de dezvoltare se află fiecare abilități necesare ale subiectului.

II

Proces de evaluare.

Mai multe tehnici sunt utilizate aici:

joc de afaceri;
interviu;
testare.

Jocul de afaceri este tocmai acele situații simulate care stau la baza AC.

Astfel de condiții de evaluare pot fi, de exemplu: negocieri, lucru pentru atragerea de clienți, leadership, etc. Jocul se joacă în fața unor observatori special instruiți.

Exemplu de joc:

Directorul companiei și-a încurajat angajații cu un bonus și a numit-o pentru o anumită perioadă. Dar la momentul primirii, fondurile s-au dovedit a fi mai puțin decât se așteptau. Atribuire: trebuie să alegeți dintre angajații care să acorde o recompensă și care să refuze. Și explicați verdictul dvs. celor care au rămas fără bonus.

Managerii unei companii, unde a avut loc un joc similar, și-au explicat decizia după cum urmează: fie le-au spus celor rămași fără bonus că nu o câștigă, fie că ei (managerii) au făcut tot posibilul, dar liderul superior a comandat-o în felul său.

Testul și interviurile după simularea cazurilor de afaceri permit combinarea evaluărilor într-un întreg, iar rezultatul rezultat trebuie făcut în special precis.

III

Rezultate.

După ce jocul situației de lucru a luat sfârșit, observatorii jocului dau participantului note pentru toate competențele necesare.

Aceasta formează profilul fiecărui subiect, în care măsura dezvoltării abilităților sale este clar conturată. Totul este înregistrat într-un raport pentru manager.

Merită menționat feedback-ul. Toate rezultatele sunt comunicate participanților. Sunt indicate deficiențe și se oferă recomandări pentru îmbunătățirea abilităților. Acest lucru sporește motivația specialiștilor companiei pentru auto-dezvoltare.

Metodologia diagnosticării abilităților profesionale

Este clar că dintre doi candidați cu aceleași abilități profesionale funcționale pentru o funcție de conducere, cel cu un nivel ridicat de competențe este cel mai potrivit. Deoarece abilitățile sunt ușor de învățat, mai ales dacă solicitantul postului învață rapid, dar nu este atât de ușor să dezvolți competența la nivelul dorit.

Acest lucru este de cel puțin 1,5-2 ani:

eforturi care vizau în mod special îmbunătățirea unei anumite abilități;
antrenamente regulate;
activități practice în această direcție.

Deci, diagnosticul constă din trei puncte:

Model de competență.
Unelte de evaluare.
Combinarea instrumentelor cu practica.

Unelte de evaluare

Instrumentele de evaluare pentru AC sunt împărțite în 2 tipuri: verificarea și promovarea.

Stabilirea instrumentelor:

diagnostic;
măsurători de control;
profil de afaceri;
recomandări pentru promovare.

Instrumente promoționale:

evaluarea;
selecția experților;
consolidarea publică a modelelor de competență;
stratificare;
rotație.

Utilizarea acestor instrumente la AC permite evaluarea cât mai obiectivă a angajaților.

Ce se evaluează în cursul UA?

Deși fiecare poziție de conducere are propriul său „profil de succes”, în majoritatea cazurilor, următoarele criterii sunt evaluate pe o scară de cinci puncte:

intelectual;
emoţional;
comunicare;
stimă de sine;
abilități de conducere.

Indicatorii de scară sunt următorii:

Incompetență absolută - angajatul este iresponsabil și nu simte dorința de a se schimba, cu atât mai puțin să se dezvolte.
Incompetență temporară - competența poate fi dezvoltată.
Rata medie - angajatul este de încredere în situații normale.
Competență înaltă - specialistul este deosebit de fiabil, chiar și în cazuri non-standard.
Indicator de lider - participantul UA se remarcă prin calm în caz de forță majoră și este capabil să gestioneze orice număr de subordonați în cele mai dificile situații.

Rezultatele centrului de evaluare sunt compilate sub forma unui raport pentru fiecare participant la program.

Un centru de evaluare este cel mai eficient mod de a evalua potențialul personalului. Iar rezultatele sale nu sunt doar identificarea unui posibil manager, ci și o mare realizare pentru participanți, indiferent de rezultatul procesului.

Pentru că fiecare dintre ei, cu ajutorul feedback-ului, își vor afla cu siguranță principalele greșeli și vor primi recomandări pentru a lucra singuri.

APLICĂRILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și FĂRĂ ZILE.

Centrul de evaluare - o metodă occidentală de succes de evaluare a personalului devine tot mai răspândită la întreprinderile ruse. Tehnologia presupune testarea abilităților și abilităților de afaceri, precum și a caracteristicilor personale ale angajatului, necesare pentru rezolvarea sarcinilor corespunzătoare unei anumite poziții.

Excursie istorică

Pentru prima dată, tehnologia, numită acum centru de evaluare, a fost aplicată în armata britanică. În anii 40 ai secolului XX, tinerilor ofițeri li s-a cerut să rezolve misiuni de luptă în exerciții care simulează lupta. Ulterior, folosind această metodă, au început să instruiască ofițeri de informații ai Agenției Centrale de Informații din SUA.

American Telephone and Telegraph a fost primul care a început modelarea sarcinilor de afaceri. AT&T a construit o clădire specială pentru a-și antrena angajații. Această clădire a dat numele celei mai de succes tehnologii pentru lucrul cu personalul secolului XXI. „Centrul de evaluare” - acesta a fost numele clădirii istorice.

De-a lungul deceniilor, tehnica de evaluare s-a stabilit ca fiind cea mai eficientă. Concluziile obținute ca urmare a aplicării tehnicii sunt cele mai apropiate de rezultatele reale. Conform cercetărilor realizate de British Psychological Society, fiabilitatea rezultatelor centrului de evaluare este de 65-70%. Pentru comparație, rezultatele unui interviu obișnuit cu un candidat sunt estimate la 5-19%.

Zona de aplicare

Tradus în rusă, cuvântul evaluare înseamnă evaluare. În versiunea rusă, numele metodei frecvent întâlnite este centrul de evaluare. Tehnica a fost folosită inițial pentru selectarea candidaților pentru funcții de responsabilitate. În viitor, domeniul de aplicare al metodei s-a extins semnificativ. În prezent, centrul de evaluare practică:

să evalueze conformitatea competențelor angajatului cu modelul ideal de competențe în poziția relevantă;
să identifice capacitatea angajaților pentru creșterea carierei;
să formeze rezerva de personal a companiei;
să întocmească programe individuale pentru dezvoltarea profesională a angajaților.

Competența este înțeleasă ca un ansamblu de calități (abilități, abilități, motive) care contribuie la atingerea obiectivelor într-un anumit loc de muncă. Particularitatea verificării conformității unui angajat folosind metoda centrului de evaluare este identificarea potențialului unei persoane și nu o evaluare a meritelor anterioare.

Esența metodei

Un centru de evaluare este un complex de activități de evaluare care dezvăluie succesul unei persoane în activitatea profesională. Criteriile sunt stabilite de modelul de competență. Exercițiile de testare sunt concepute sub formă de lecții individuale, jocuri de afaceri, discuții și alte sarcini.

Procedura completă în versiunea clasică durează 1-2 zile. Mai mulți angajați sau solicitanți pentru o funcție sunt evaluați în condiții egale. Experți special instruiți observă comportamentul participanților. Pentru a controla rezultatele, este posibil să se înregistreze trecerea sarcinilor.

Conform standardului rus al centrului de evaluare, exercițiul de modelare nu conține mai mult de 5 competențe. Optim - 3 competențe pe sarcină. Conform rezultatelor observației, experții au notat participanților. Rezultatele finale sunt elaborate după discuția și acordul opiniilor observatorilor.

Componentele centrului de evaluare sunt formate pe baza solicitărilor companiei, precum și a resurselor financiare și de timp.

Joc de afaceri

Principala componentă a metodologiei centrului de evaluare este un joc de afaceri. Modelează situații de afaceri specifice funcționalității poziției ale cărei competențe sunt evaluate. Jocul de afaceri se caracterizează prin:

vitalitatea situației;
repetarea sarcinilor și procedurilor care sunt esența jocului;
prezența unui conflict;
existența rezervelor ascunse.

Cazurile de afaceri dezvăluie capacitatea unei persoane de a lucra în echipă, capacitatea de a netezi situațiile de conflict și de a-și asuma un rol corespunzător cunoștințelor și abilităților.

Calitățile de conducere ale participanților sunt evaluate, precum și conformitatea obiectivelor stabilite cu rezultatele jocului. Capacitatea de a distribui timpul între etapele misiunii este testată.

Baza unui joc de afaceri este presupunerea că caracteristicile comportamentale sunt similare în diverse situații. Adică, se presupune că comportamentul uman în joc va fi același ca în realitate. Un joc de afaceri poate fi utilizat atât pentru evaluarea calităților unei persoane, cât și pentru formarea și dezvoltarea anumitor competențe.

Alte exerciții de grup în centrul de evaluare

Dezvoltarea tehnologiei a dus la apariția unui număr mare de noi exerciții care vă permit să evaluați anumite competențe ale candidaților sau angajaților. Să luăm în considerare unele dintre ele.

"Discuție în grup". O situație problematică este propusă unei echipe de mai multe persoane. În perioada stabilită, este necesar să discutăm situația, să identificăm opțiunile de dezvoltare posibile și să rezolvăm problema.

"Brainstorm". Este necesar să găsiți cât mai multe soluții pentru problemă. Pe lângă opțiunile evidente, este necesar să se identifice răspunsuri implicite. Brainstorming-ul nu are voie să critice opțiunile altor participanți.

"Cutie poștală". Echipei li se oferă materiale sub formă de acte oficiale, scrisori, note. Este necesar să se analizeze informațiile conținute în ele și să se propună o soluție la problemele prezentate.

La fel ca jocurile de afaceri, exercițiile de grup arată caracteristicile comportamentale ale unei persoane dintr-o echipă, capacitatea sa de a lucra cu alte persoane și rolul său. Pe lângă evaluarea competențelor candidaților, sarcinile colective pot fi utilizate pentru a identifica calitățile care au nevoie de dezvoltare pentru a crește succesul locului de muncă, precum și pentru a instrui angajații.

Sarcini individuale

Alături de exercițiile de grup, centrul de evaluare oferă candidaților sarcini individuale. Ca și în cazul misiunilor colective, acestea ar trebui să identifice nivelul de competențe cerute pentru profesie sau funcție. Exercițiile individuale pot preceda ședințele de grup sau pot fi utilizate împreună cu acestea.

„Testarea“. Candidatul răspunde la un număr mare de întrebări. Rezultatele testelor vor arăta modul în care participantul este gata să rezolve situații de afaceri.

"Raport". Participantul pregătește un discurs pe un subiect dat. Apoi, „raportul” este prezentat publicului. La sfârșitul prezentării, vorbitorul răspunde la întrebări pe această temă.

"Prezentare". Candidatul pregătește un discurs scurt despre sine, încercând să arate calitățile de care are nevoie compania. Participanții pot pune întrebări suplimentare.

"Analiza datelor". Participantul analizează în mod independent informațiile furnizate și propune o soluție.

În plus, examinatorii pot efectua interviuri, consultări, chestionare ale participanților.

Cine poate conduce un centru de evaluare

Competențele angajaților au dreptul să fie evaluate de specialiști instruiți. Aceștia pot fi angajați ai departamentului de resurse umane ai companiei sau experți invitați. Organizațiile mari au proprii evaluatori, ale căror resurse financiare permit păstrarea unui personal de observatori. Liderii care nu intenționează să investească în formarea experților interni invită consultanți externi. La pregătirea numărului necesar de evaluatori, trebuie avut în vedere faptul că în timpul centrului de evaluare, un evaluator poate observa cel mult trei participanți.

Centrul de evaluare își asumă roluri diferite pentru evaluatori:

observator;
conducere;
proiectant de programe;
administrator;
dezvoltator de sarcini;
jucător de rol.

În practică, o persoană poate juca roluri diferite.

Etapele centrului de evaluare

Centrul de evaluare este un proces lung și complex. Se pot distinge următoarele etape:

pregătirea centrului de evaluare;
desfășurarea de activități de evaluare;
generarea de rapoarte;
feedback cu privire la rezultatele centrului de evaluare.

Activitățile de evaluare au fost discutate în detaliu mai devreme în articol. Să ne gândim la pregătirea pentru centrul de evaluare și etapele finale.

Etapa pregătitoare

Rezultatele evaluării depind direct de pregătirea evenimentului. Procesul pregătitor poate dura oriunde de la două săptămâni până la 3 luni. În prima etapă, este necesar să se determine obiectivele evaluării, să se dezvolte modele de competențe sau să se actualizeze cele existente.

Profilul de competență este pregătit pe baza exemplului angajaților de succes ai companiei, precum și a experienței acumulate a experților.

În conformitate cu modelul ideal, sunt dezvoltate exerciții pentru identificarea și evaluarea competențelor. Apoi se dezvoltă scenariul centrului de evaluare. În etapa pregătitoare, evaluatorii sunt instruiți dintre angajații angajatorului. Cel mai adesea, acest rol este îndeplinit de șeful companiei, manageri de personal, supervizori imediați ai angajaților evaluați.

Rapoarte și feedback

După centrul de evaluare, experții pregătesc rapoarte pentru fiecare participant. Punctele tari și punctele slabe ale candidaților sunt evaluate. În funcție de scopul evaluării, recomandările sunt pregătite pentru client.

Rezultatele sunt discutate atât cu clientul de evaluare, cât și cu toți participanții. Candidaților li se oferă rezultatele evaluării, conform cărora pot determina direcțiile de dezvoltare ulterioară pentru a dezvolta competențele necesare. Centrul de evaluare este un stimulent puternic pentru pregătirea angajaților. O abordare individuală garantează interesul participanților la dezvoltarea profesională. Expertul arată salariatului zonele de creștere și rezervele ascunse.

Ne oferim să utilizăm serviciile companiei „Avantage” în selectarea personalului din Sankt Petersburg. Cartea noastră de vizită este o experiență vastă pe piața muncii și clienți mulțumiți.

Găsirea liderului potrivit nu este ușoară. Candidatul trebuie să fie nu numai un profesionist, ci și un lider. Nu este întotdeauna convenabil să iei o persoană din exterior, este mai ușor să o nominalizezi din echipă. Un centru de evaluare sau un centru de evaluare executiv vă vor ajuta.

Din materialele acestui articol, veți afla:

Ce este un centru de evaluare

Centruevaluări sau evaluare -centru (Centrul de evaluare în limba engleză, adesea scris greșit ca „evaluare”) este una dintre cele mai eficiente și populare metode de evaluare a personalului de astăzi. Este format din diverse tehnici, a căror aplicare corectă permite o evaluare obiectivă a calităților profesionale și personale ale angajaților.

Principala diferență între centrul de evaluare și alte metode de evaluare este că comisia de expertiză își face evaluările în timpul jocurilor de afaceri. Adică, centrul de evaluare nu are ca scop pregătirea personalului (cum ar fi instruiri similare în afaceri), ci identificarea calităților de afaceri ale angajaților. În timpul simulării situațiilor de lucru, o echipă de specialiști competenți observă participanții și le evaluează comportamentul real.

Trebuie menționat că concluziile cu privire la competența angajaților sunt trase nu numai pe baza comportamentului demonstrat de participanți în timpul jocurilor de afaceri. Calculul ține cont de informațiile obținute în timpul interviului, precum și de rezultatele testării sau interogării profesionale. O abordare integrată evită evaluările subiective și obține cele mai fiabile rezultate.

Centrul de evaluare: principalele obiective ale evaluării

Principala diferență între centrul de evaluare și alte metode de certificare a personalului este că comisia competentă evaluează angajații în procesul de jocuri de afaceri. Spre deosebire de cursurile de afaceri atât de populare acum, centrele de evaluare sunt concepute nu pentru a instrui personal, nu pentru a dezvolta calitățile necesare ale angajaților, ci pentru a-i identifica. Experții observă participanții la eveniment, își evaluează comportamentul real.

Rețineți că concluziile pentru fiecare angajat trebuie făcute nu numai pe baza studierii comportamentului în jocurile de afaceri. Experții analizează interviurile cu participanții la evaluare, studiază rezultatele testărilor și simulărilor de afaceri și examinează chestionarele, adică folosesc o abordare integrată. Evită subiectivitatea în evaluarea personalului companiei.

Pentru a evalua corect rezultatele centrului de evaluare, experții pot utiliza:

standardul rus de centru de evaluare, creat de Federația de evaluare a personalului în 2013;
standarde internaționale pentru centrul de evaluare;
standardele naționale ale țărilor dezvoltate economic.

Scopul cheie al activităților de evaluare este identificarea potențialului fiecărui angajat, în special atunci când vine vorba de manageri de top și mijlocii. Pe baza datelor primite, departamentul politicii de personal va putea lua decizii informate cu privire la rotația personalului.

Pentru ca activitățile de evaluare să fie percepute în echipă cu înțelegere, este necesar să le transmită angajaților obiectivele organizării unui centru de evaluare și să explici ce perspective se vor deschide pentru angajați după evaluare (promovare, creștere a salariilor). Dacă compania are un „Regulament privind evaluarea personalului”, ar trebui să înregistreze în ce cazuri poate fi efectuat un centru de evaluare, pentru ce categorii de angajați și modul în care se va efectua evaluarea.

Cine evaluează

Experții care au urmat o pregătire specială ar trebui să fie implicați în studiul rezultatelor centrului de evaluare. Evaluatorii (evaluatorii) ar trebui să poată observa comportamentul angajaților, să-l interpreteze corect, să cunoască clasificarea comportamentală și să poată evalua competențele.

În cazul în care compania nu își poate permite să-și pregătească proprii evaluatori dintre angajații departamentului de resurse umane, trebuie utilizate serviciile terților specialiști. Această abordare a organizării centrelor de evaluare are un avantaj incontestabil - este aproape imposibil să influențezi opinia evaluatorilor independenți, prin urmare, inițiatorul evaluării (șeful companiei) poate fi sigur de obiectivitatea informațiilor primite.

Cum se organizează un centru de evaluare

Atunci când se creează un centru de evaluare, trebuie să se țină seama de caracteristicile individuale ale companiei și de obiectivele pe care le urmărește atunci când desfășoară activități de evaluare.

Versiunea de bază a centrului de evaluare este formată din 3 blocuri principale de evaluare:

Joc de afaceri (simularea situațiilor de lucru);
Testare și / sau interogare;
Intervievarea.

Jocurile de afaceri înseamnă recrearea situațiilor de lucru: modelarea procesului de negociere, discuțiile de grup, prezentarea individuală a angajaților.

Prezenta jocurilor de afaceri distinge centrul de evaluare de alte metode clasice de evaluare. Comisia de experți evaluează toate acțiunile participanților la joc, gradul de interacțiune cu colegii, starea psihologică, succesul acțiunilor atunci când modelează anumite situații. Testarea (interogarea) și interviul au o importanță secundară și nu fac decât să completeze opinia experților despre anumiți participanți.

Centrul de evaluare: studii de caz

Vă prezentăm în atenție exemple de cazuri de evaluare pentru managerii evaluatori.

Cazul nr. 1

Lăsați participanții centrului de evaluare să ia în considerare următoarea situație:

Managerul (denumirea condiționată) lucrează în departamentul de vânzări al companiei timp de 2 ani. Potrivit legendei, este un angajat responsabil, familiar nu numai cu responsabilitățile sale directe, ci și cu activitățile companiei în ansamblu. Se caracterizează ca o persoană fără conflict, care menține relații de prietenie cu toți membrii colectivului de muncă. Principalul dezavantaj al acestui manager este nivelul minim acceptabil de vânzări și lipsa de inițiativă. În același timp, el participă activ la viața echipei (ajută la organizarea de evenimente corporative) și se angajează în muncă socială.

Numărul cauzei 2.

Invită participanții centrului de evaluare să analizeze corespondența de afaceri a subordonaților lor și, pe baza datelor obținute, să identifice cel mai eficient angajat al departamentului.

Numărul cauzei 3.

Participanții centrului de evaluare sunt invitați să ia în considerare situația:

3 manageri ocupă aceeași poziție în companie și primesc periodic bonusuri. În același timp, dimensiunea stimulentului nu se potrivește decât a două, iar al treilea își exprimă în mod constant nemulțumirea.

Sarcina: Desfășurați o conversație cu toți cei trei manageri și aflați de ce doi angajați sunt mulțumiți de valoarea plăților, iar al treilea nu. Vedeți modalități de motivație nefinanciară pentru al treilea manager.

Centrul de evaluare: exemple de test

Testele pentru centrul de evaluare pot fi diferite. Alegerea testului depinde de preferințele evaluatorilor. Acestea pot fi teste care au scopul de a afla viteza luării deciziilor sau teste care ajută la dezvăluirea abilităților și talentelor ascunse. Testele proiective vă permit să identificați valorile și principiile vieții angajaților.

Centrul de evaluare este adecvat nu numai pentru implementarea competentă a schimbărilor de personal. Poate servi ca instrument de evaluare a eficacității sistemului de management al companiei, a instruirii efectuate.

Acest material prezintă câteva cazuri de succes și sarcini de management pentru evaluarea managerilor (cazuri de abilități de management). Inclusiv misiuni pentru evaluarea șefilor departamentelor de vânzări.

1. Există un angajat în departamentul dvs. care a trecut prin toate etapele dezvoltării carierei. În acest moment, nimeni nu cunoaște mai bine specificul activităților unității decât el. Totuși, înțelegeți că după un timp se va plictisi să lucreze aici. Ce îi vei oferi?

2. Un specialist a venit la tine pentru a discuta situația: i s-a oferit să se mute într-un alt departament, este interesat, vede perspectivele, dar înțelege că situația de pe piața muncii este dificilă și să găsești un înlocuitor pentru el în chiar un sfert nu este o sarcină ușoară. Ce vei face?

3. După antrenamentul pe care l-ați condus, a devenit clar că unul dintre subordonați nu a putut să pună în practică materialul de curs. Găsiți o modalitate de a-i spune despre asta.

4. Subordonata dvs. este o doamnă în vârstă, așa că preferă să facă multe într-o manieră sedativă și deliberată, ceea ce, în opinia dumneavoastră, nu corespunde întotdeauna ritmului activităților companiei. Cum îi spui despre asta?

Răspuns la primele 4 cazuri:

Astfel de cazuri permit managerilor să ia în considerare în detaliu situațiile complexe care se întâlnesc adesea în practica de management:
... asociate cu formarea motivației sau managementul carierei unui angajat (situația 1);
... tratarea problemelor de păstrare a unui specialist în companie pentru o lungă perioadă de timp (adică de a lucra cu contra-propuneri) sau pentru perioada de căutare a unui înlocuitor (situația 2);
... constând în găsirea unei metode de transmitere a informațiilor și alegerea unui canal de percepție a datelor (situația 3);
... necesitând o identificare clară a problemei și furnizarea de feedback de către manager subordonaților (situația 4).

5. Aspect.

Secretarul vine să lucreze într-o fustă prea scurtă și un machiaj strălucitor. Înțelegeți că aspectul fizic al angajatului nu corespunde codului vestimentar al companiei. Actiunile tale?

Răspuns:Opțiuni dorite de răspuns: „Voi face o observație verbală”, „Vă voi solicita să citiți cerințele codului vestimentar din cadrul companiei”. După ce răspundeți la prima întrebare, puteți pune următoarele: "Ce veți face dacă subordonatul nu răspunde la comentariul dvs.?" Opțiuni de răspuns dorite: „Voi face o altă observație”, „voi aplica acțiuni disciplinare”. Dar răspunsul „Mă plâng de managementul superior” ar trebui să fie alarmant, poate indica o lipsă de abilități manageriale și de comunicare ”.

6. Delegarea autorității.

Vă invităm să luați în considerare un exemplu de caz prin care veți evalua capacitatea managerului de a delega autoritatea, abilitatea organizării muncii și capacitatea de a utiliza timpul de lucru eficient.

Povestea.Șeful departamentului de proiectare a plecat în concediu de maternitate. Victoria D. a fost numită în locul ei, printre altele, verificarea rapoartelor și a calculelor angajaților departamentului. În plus, a trebuit să depună o declarație pentru plata bonusurilor în fiecare lună. Prin natura sa, Victoria era foarte responsabilă și scrupuloasă. Ea a verificat cu atenție toate rapoartele și calculele angajaților. Și chiar știind că unele dintre ele nu fac greșeli, am studiat în continuare toate datele în detaliu. Aceasta a consumat timp, nu a avut timp să-și îndeplinească alte sarcini și a rămas adesea târziu. Specialistul de vârf i-a sugerat să-i ofere o parte din rapoarte pentru verificare, precum și calculele și desenele inginerului șef. Dar Victoria nu a fost de acord. Drept urmare, de mai multe ori la rând, ea nu a întocmit o declarație, iar angajații nu au primit premiu, ceea ce a înrăutățit atmosfera din echipă.

Sarcina.Sunt necesare verificări scrupuloase ale muncii angajaților? Cum să organizezi corect activitatea Victoria în departament?

Opțiuni de răspuns	Interpretare
El consideră că este necesar să verifice cu atenție activitatea subordonaților și acest lucru nu trebuie să aibă încredere în nimeni, deoarece șeful este responsabil pentru rezultatele activității departamentului. Și pentru ca Victoria să aibă timp să facă totul, angajații trebuie să evite greșelile și să prezinte rapoarte și calcule mai devreme	Un astfel de răspuns arată că, pe de o parte, o persoană determină în mod corect necesitatea de a verifica activitatea subordonaților, iar pe de altă parte, nu știe să aibă încredere în colegi și să delege autoritatea, consideră că numai el poate îndeplini cel mai bine sarcina. De asemenea, nu ține cont de faptul că, dacă reduceți timpul pentru pregătirea rapoartelor, angajații se vor grăbi și vor începe să greșească, ceea ce va crește doar timpul pentru verificare. Astfel, o persoană este concentrată pe proces, nu pe rezultat.
El se oferă să o scoată pe Victoria din funcție dacă nu va face față îndatoririlor. Acest lucru este normal, pentru că lasă întreaga echipă în jos, datorită faptului că oamenii ei nu primesc premii.	Răspunsul arată că persoana nu analizează situația și propune imediat măsuri drastice, deși soluția necesită acțiuni logice și consecvente. Și în situația în care se arată că Victoria are probleme doar în organizarea programului de lucru, iar acesta nu este un motiv pentru concediere
El consideră că activitatea subordonaților ar trebui verificată într-un fel sau altul, dar nu trebuie să meargă la extreme. Ea invită Victoria să învețe cum să aibă încredere în angajați și să-și delege puterile, mai ales că subordonații ei sunt gata să o ajute	Acest răspuns arată că persoana evaluează în mod adecvat nevoia de a verifica activitatea subordonaților. Este înclinat să delege autoritatea să eficientizeze fluxul de muncă și să aibă încredere în subordonații săi

7. Munca în echipă.

Un exemplu de caz care vă va ajuta să evaluați abilitatea de lucru în echipă și comunicarea fără conflicte, precum și capacitatea de a discuta o problemă.

Cazul "Newbie enervant"

Povestea. O nouă angajată, Irina M., a venit la departamentul de resurse umane, șeful departamentului a prezentat-o \u200b\u200bcolegilor, a dus-o într-un tur al biroului, i-a arătat unde să obțină probe de documente și a stabilit sarcini pentru săptămână. După ceva timp, fata a apelat la ajutorul angajatei secției, Yulia D., care i-a explicat în detaliu toate nuanțele. Câteva ore mai târziu, Irina a întrebat din nou despre ce i-a spus deja Julia în detaliu. Dar, în ciuda acestui fapt, Julia a repetat calm tot ce a spus, a explicat încă o dată unde să obțină documentele necesare. Câteva zile mai târziu, cererile de a clarifica ceva s-au repetat, iar apoi a ajuns să creadă că Irina a început să o jignească pe Julia cu privire la oricare dintre problemele cele mai nesemnificative. Odată ce Julia nu a putut să o suporte și a fost nepoliticoasă cu un nou angajat, Irina s-a plâns managerului ei că nu o ajută să se adapteze.

Sarcina.Ce ar trebui să facă un lider într-o astfel de situație? Ce trebuia să facă Julia când Irina a început să o deranjeze cu întrebări constante?

Interpretarea răspunsurilor la cazul enervant Newbie

Opțiuni de răspuns	Interpretare
O acuză pe Julia că este nepoliticoasă și că nu are autocontrol. Era necesar să intre în poziția de începător, să-l ajute să se adapteze și să nu fie nepoliticos cu el. El invită capul să vorbească cu Yulia și să o mustre pentru un astfel de act. Așa că nu face decât să rupă atmosfera și să nu construiască relații în echipă.	Un astfel de răspuns arată că o persoană analizează situația unilateral și este înclinată să ia parte. Nu știe să găsească un compromis, este categoric în judecăți
El crede că Iulia nu este vinovată, orice persoană ar putea face asta. Întreaga problemă este în Irina, care nu-și poate înțelege responsabilitățile. Propune să-i studieze din nou competența, poate au luat persoana greșită. Și dacă Irina nu face față, trebuie să ne despărțim de ea.	Prin acest răspuns, se poate judeca că o persoană analizează un act din unghiuri diferite, dar, în același timp, este înclinată și să ia o decizie unilaterală. Nu ia decizii impulsive, încearcă mai întâi să înțeleagă situația
Solicită managerului să discute cu Yulia pentru a afla ce s-a întâmplat cu adevărat, ce întrebări a avut de răspuns și cât de des. Cere-i să fie mai reținută. Și, de asemenea, vorbește cu Irina despre ceea ce nu înțelege. Propune să o numească pe Irina un mentor care o va aduce la zi	Acest răspuns arată că o persoană analizează situația din unghiuri diferite. Încearcă să găsească puncte de convergență ale celor două părți, încearcă să prevină conflictele și să discute calm situația. Nu ia parte, știe să mențină neutralitatea

8. Concentrați-vă pe creșterea carierei.

O variantă a cazului, cu ajutorul căreia puteți evalua dacă angajatul este orientat către creșterea carierei, disponibilitatea sa de a îndeplini o muncă mai dificilă, dacă circumstanțele o impun, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și diligența.

Cazul „Câștigă o promoție”

Povestea.Olga F. lucrează de câțiva ani în departamentul de marketing. În ultima vreme, a început să simtă că nemulțumirea ei față de muncă crește și că este pregătită să facă o muncă mai dificilă. Și-a dat seama că poate să ia o poziție mai înaltă și s-a întors spre cap cu o solicitare să ia în considerare posibilitatea promovării ei. Șeful i-a oferit să îndeplinească activitatea unui specialist de prim rang, împreună cu îndatoririle sale timp de trei luni. Salariul va rămâne același, însă i se va acorda un bonus de performanță. După trei luni, se va lua o decizie de creștere a acesteia.

Interpretarea răspunsurilor la studiul de caz „Câștigă o promovare”

Opțiuni de răspuns	Interpretare
	Un astfel de răspuns poate însemna că persoana nu este pregătită să-și asume responsabilitatea suplimentară. Interesul său pentru poziție este mai mare decât în \u200b\u200blucrarea în sine. Nu are încredere în deciziile managerului
Sunt de acord cu decizia șefului, dar consideră că Olga trebuie să clarifice criteriile de evaluare a rezultatului muncii sale pentru a ști exact la ce să depună eforturi, precum și pentru a afla momentul și valoarea primei în cazul unor rezultate bune.	Acest răspuns arată că o persoană este gata să își asume responsabilitatea, interesul pentru dezvoltarea profesională este mai mare decât nevoia de a ocupa o poziție mai înaltă. Știe să-și evalueze puterea și sarcinile care i-au fost atribuite. Va putea lucra independent
Sunt pe deplin de acord cu decizia șefului. Ea crede că Olga i-a fost oferită o șansă bună să se dovedească. Și pentru asta poți lucra chiar și fără bonusuri	Un astfel de răspuns este fie foarte asemănător cu cel dorit social, adică persoana nu își dezvăluie adevărata atitudine față de situație sau nu își poate imagina singură într-o situație similară. În plus, un astfel de răspuns arată că o persoană este gata să se supună conducătorului, dar în realitate se va opune

9. Onestitate.

Și acest caz vă va ajuta să evaluați calități personale, cum ar fi decența financiară, onestitatea, lipsa de înclinare spre lovituri.

Cazul „Recompensă personală”

Povestea. Inna este șeful secretariatului unei mari exploatații. Printre alte responsabilități, a fost implicată în găsirea de furnizori care să sprijine biroul. Șeful companiei nu a fost mulțumit de fostul furnizor de rechizite de birou și i-a cerut Inna să găsească cel mai bun înlocuitor. A studiat nevoile departamentelor, a aprobat bugetul. Pe baza cererii și a fondurilor alocate, am ales două companii - „P ...” și „K ..”. Au avut un sortiment similar și prețuri comparabile. Organizația „P ...” a oferit Inna o recompensă personală. Drept urmare, a ales această companie. După prima livrare, ea a efectuat un sondaj, care a arătat că toate diviziunile sunt satisfăcute de calitatea papetăriei. Câteva luni mai târziu a făcut o altă comandă. Dar de data aceasta calitatea a fost mai proastă. Nemulțumirea a ajuns în cap. Inna a fost mustrată și i-a fost solicitată schimbarea furnizorului. S-a trezit într-o situație dificilă, întrucât luase deja o recompensă pentru al treilea ordin.

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Recompensă personală”

Opțiuni de răspuns	Interpretare
Ea crede că Inna nu a făcut nimic rău. Realitatea este că mulți primesc recuperări din livrări. Acesta este un mod de a obține un venit suplimentar. Trebuie să plătiți angajaților dumneavoastră un salariu competitiv și nu vor mai exista astfel de situații. Oferă Inna să returneze banii luați pentru a treia comandă și să schimbe furnizorul	Un astfel de răspuns poate indica faptul că o persoană nu are decență financiară și în orice oportunitate poate acționa în același mod ca eroina cazului. Nu încearcă nici măcar puțin să condamne acțiunile Innei, dimpotrivă, el o susține și sugerează cum poate ieși din apa uscată
Condamnă acțiunile Innei, spune că trebuie să-i mărturisească totul managerului și să returneze toți banii luați de la furnizor. Șeful este sfătuit să selecteze cu atenție personalul pentru astfel de posturi și să nu aibă încredere în Inna pentru a alege furnizorii	Acest răspuns este mai mult ca unul dezirabil social. Sau poate că calitatea „onestității” este prea prevalentă la o persoană și atunci există un pericol ca, din orice motiv, să se plângă managerului imediat ce observă că, după părerea lui, cineva acționează necinstit
El spune că realitatea este că astfel de cazuri nu sunt neobișnuite în companii. Și dacă Inna a decis să ia o recompensă, trebuia să se gândească la ce consecințe ar putea fi dacă cineva ar afla despre asta. Merită riscul, deoarece în acest fel poți pierde o poziție bună, pierzi încrederea managerului și, ulterior, ai recomandări proaste	Un astfel de răspuns arată că persoana recunoaște că astfel de situații se întâmplă și este foarte posibil să fi putut face la fel. Dar, în același timp, persoana apreciază încrederea liderului și nu își va asuma riscuri pentru a obține o lovitură. Este important pentru el să aibă referințe bune și, de asemenea, îi pasă de ce spun oamenii despre el.

10. Abilități de comunicare.

Pentru a identifica abilitățile de comunicare în procesul de conducere a echipei, sunt evaluate următoarele competențe:
- încredere în sine, capacitate de a rezolva independent sarcinile de lucru;
- capacitatea de a fi flexibil și de a evita conflictele inutile;
- capacitatea de a lua decizii raționale și de a acționa într-o situație neobișnuită, stresantă.
Caz (abilități de management):
Șeful unei companii mici a cerut managerului de resurse umane să o angajeze pe fiica unui partener foarte important pentru companie. Fiica partenerului nu a mai lucrat nicăieri de mulți ani și a vrut să fie mai mult printre oameni. Nu a arătat nicio ambiție pentru o carieră în companie. Principalul obiectiv a fost să o facă pe fată să se simtă la cerere. Managerul de resurse umane nu i-a sugerat candidatura la diviziunile de linie și a dus-o pe fată la ea ca specialist în resurse umane. I s-a cerut să stăpânească cele mai simple funcții și să le îndeplinească pe cât posibil. Drept urmare, principalele abilități calitative pe care le-a dobândit în timpul adaptării au fost: primirea documentelor primite, intrarea unui cont, ambalarea documentelor corporative în dosare. Timp de câteva luni, toată lumea a fost fericită și munca a continuat așa cum era de așteptat. Șase luni mai târziu, funcția de lider de specialitate în gestionarea documentelor a fost vacantă. În timp ce decideau să găsească o persoană din afară sau să aleagă dintre ei, directorul l-a sunat pe șeful departamentului de personal cu o propunere de a crește fiica recent adoptată a partenerului, la cererea sa. Știind că în cadrul departamentului există angajați care sunt mai potriviți pentru funcția de specialist de conducere, managerul de resurse umane nu a putut da această poziție unui nou angajat, dar nu a putut pune directorul general într-o poziție inconfortabilă în fața unui partener.

Întrebări:
Ce credeți că ar trebui să facă șeful HR în această situație?
Ar putea fi evitată această problemă?
Cum va afecta promovarea fiicei unui partener în echipă dacă directorul general insistă asupra acestei decizii și șeful departamentului de resurse umane trebuie să respecte acest ordin?
Alocarea cauzelor: Sugerați-vă opțiunile pentru rezolvarea problemei.

Opțiuni de răspuns

1. Solicitantul ia partea CEO și explică acest lucru prin faptul că, în companii, toți cei care se află sub șeful companiei nu decid nimic. După cum spune conducerea, la fel și toată lumea. Această situație nu a putut fi evitată.

2. Solicitantul este de părere că ar fi corect să se gândească la cei care lucrează în echipă de mult timp și să ofere fiicei partenerului o soluție alternativă. De exemplu, el sugerează că este posibil să ridici pe cineva din echipă și să o punem (fiica) nu în locul unui specialist de conducere, ci în locul unui simplu specialist care a fost transferat. Cu greu a fost posibil să se evite, deoarece este imposibil de prezis cum se vor dezvolta evenimentele.

3. Solicitantul presupune că motivele refuzului pot fi regulile politicii de selecție care interzic angajarea rudelor fondatorilor sau partenerilor companiei. Însă acum, când șeful departamentului s-a confruntat deja cu această problemă, trebuie să ia o decizie ținând cont de toate părțile și să ridice una dintre cele mai calificate și să ofere fiicei partenerului altceva. În caz contrar, o decizie în favoarea unei singure părți poate strica relația dintre echipă și lider.

După formularea răspunsurilor, trebuie să le interpretați și să trageți concluzii, cât de mult îndeplinesc așteptările.

Punctele noastre forte cheie

Soluții și performanți din industrie

Înțelegem importanța expertizei unui antreprenor în afaceri și dorința de a oferi experiențe și modele de succes în industrie, mai degrabă decât șabloane convenționale. Vom găsi întotdeauna un specialist de încredere, cu experiență în domeniul dvs., care vă va ajuta în soluție.

O echipă puternică de lideri de proiect

Lucrând mult cu diferiți interpreți, am selectat cei mai buni și ne-am creat propria echipă de manageri de proiect care știu să lucreze și să-și iubească locul de muncă, au experiență de afaceri puternică și experiență de consultanță. Nivelul managerilor de proiect este cartea noastră de apel.

Preț acceptabil

De asemenea, lucrăm cu experți, recrutăm lucrători interni, la distanță sau proiecte cu experiență potrivită pentru a răspunde nevoilor dvs. specifice. În același timp, nu suportăm costuri administrative inutile constante care afectează prețul serviciului.

Proiecte pe scară largă

În cazul proiectelor complexe și conexe, suntem pregătiți nu numai să selectăm și să atragem, ci și să controlăm activitatea echipelor. Cunoaștem interpreți cu experiență în fiecare domeniu, avem oportunități nelimitate de implicare și standarde proprii pentru evaluarea și monitorizarea activității lor.

Ar putea fi util să citiți: