În contextul dezvoltării unei economii de piață, problemele legate de formarea potențialului unui nou concurent, determinarea, dezvoltarea și crearea de premise pentru sustenabilitatea avantajelor concurențiale și alegerea formei adecvate de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Însuși conceptul de avantaj competitiv a dobândit o relevanță deosebită, deoarece creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților devine din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar realizarea și identificarea unui avantaj competitiv, ci și să-l facă durabil. Avantajul competitiv îl reprezintă acele caracteristici, proprietățile unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi și pentru un consumator - o combinație optimă de caracteristici ale consumatorului unui produs. Superioritatea este evaluată prin comparație, prin urmare, este o caracteristică relativă și se datorează diferiților factori.

Pentru activități de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte strategia corectă de concurență pe baza avantajelor sale competitive, ceea ce face ca studiul formelor de concurență în condiții moderne să fie real.

Importanța comportamentului strategic care permite unei întreprinderi să concureze pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze numai pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă care să fie uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un singur management strategic universal. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul dezvoltării unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării sale, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurilor pe care le produce sau de serviciile pe care le oferă, de starea economiei, de cultură mediu și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în managementul companiei sunt în creștere. Aceasta a determinat alegerea subiectului termenului de hârtie.

Obiectul studiului a fost CJSC „Perm planta de primăvară”.

scop munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și elaborarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest obiectiv a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Considerați fundamentele teoretice ale dezvoltării unei strategii pentru concurența întreprinderilor; caracterizați principalele tipuri de strategii de concurență și justifica alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizați poziția concurențială și strategiile de concurență ale CJSC „PPRZ”;

3. Propune indicații pentru îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”;

Structura lucrării corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență pentru întreprinderi

1.1. Esența și tipurile strategiilor de concurență

Concurența - (din Lat. Concurrere - pentru a se ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, pentru a răspunde nevoilor diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci ținând cont de întregul set de relații și fluxuri de informații care îl conectează cu alți participanți la piață. Condițiile mediului în care operează firma sunt denumite în mod obișnuit mediul de marketing al firmei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme astfel: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și care afectează capacitatea managementului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă.

O strategie este o acțiune pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea unei strategii este un ansamblu de acțiuni care contribuie la creșterea activității de afaceri în sfera organizațională și financiară, la dezvoltarea politicii companiei, la crearea unei culturi corporative și la motivarea personalului, la gestionarea a tot ceea ce vizează obținerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă o ia sau urmează să o facă pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice într-o criză economică. În astfel de condiții, toate punctele slabe ale unor întreprinderi și punctele forte ale altora devin clar vizibile. Și în astfel de perioade, ca niciodată, devine evident acolo unde au fost irosite resurse imense, ceea ce nu va da niciodată efectul scontat. Apoi, lupta competitivă se intensifică până la limită, câștigătorul fiind cel care va putea obține avantaje competitive mari - nu avantaje față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenți. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii de succes strategici se bazează nu pe obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina conducerii este identificarea și dezvoltarea potențialului de succes și transformarea acestuia în factori adecvați.

Obținerea și menținerea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al întreprinderii. Este deosebit de important să obținem avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri în competiție. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, indiferent dacă este lider, pretendent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piață este de aproximativ 40%) se simte încrezător.

2. Contendent pentru leadership (cota de piață aproximativ 30%). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, solicitantul poate utiliza următoarele opțiuni de atac:

· „Atac frontal” - realizat în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări - avantaje competitive), acest atac necesită resurse semnificative.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca toată sau o suprafață semnificativă a pieței.

· „Bypass” - o tranziție la producția de bunuri fundamental noi, la dezvoltarea de noi piețe.

· „Atac de gorilă” - mici atacuri impetuose prin metode nu în totalitate corecte.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să obțină toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să respecte strategiile menite să mențină și să crească cota de piață. Urmașul poate juca rolul unui copycat sau al unui dublu.

4. Încadrat în nișa pieței - (cota de 10%) servește un segment mic al pieței de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unuia. Astfel de firme nu au niciun avantaj competitiv particular, cu excepția faptului că firmele mari nu văd concurenți în ele și nu le „presează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit M. Porter, este de a aduce compania într-un stat în care își poate folosi pe deplin avantajele. Rezultă că o analiză aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe de concurență care determină nivelul profitului din industrie. Aceasta:

Penetrarea noilor concurenți;

Amenințarea apariției pe piața bunurilor înlocuite produse cu ajutorul unei tehnologii diferite;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capabilitățile furnizorului;

Concurență între companii care s-au stabilit deja pe piață.

Strategiile concurențiale (strategii de afaceri) derivă dintr-o înțelegere a regulilor de concurență care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Normele de concurență pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți întâmpină dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la forme politicoase gentile până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează o serie de factori care determină intensitatea concurenței:

1. un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor lor;

2. creșterea lentă a industriei;

3. nivel ridicat de costuri fixe sub formă de cheltuieli generale sau costuri de inventar;

4. lipsa de diferențiere (fără costuri de conversie);

5. salt cantitativ în capacitate;

6. diverse tipuri de concurenți;

7. importanță strategică ridicată;

8. bariere de ieșire ridicate.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care sunt universal aplicabile sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Strategia de concurență”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care dorește să-și creeze un avantaj competitiv pentru ea însăși trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu-și „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru acest lucru:

· Conducere în reducerea costurilor;

· Diferențierea;

· Focalizare (atenție specială).

Pentru a satisface prima condiție, compania trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.

Pentru a diferenția, trebuie să fie capabil să ofere ceva unic în felul său.

Conducerea costurilor este poate cea mai proeminentă dintre cele trei strategii generale. Înseamnă că compania își propune să devină un producător low-cost. Compania are o mare varietate de livrări și servicii pentru multe segmente ale industriei. Această scară este adesea cheia pentru reducerea costurilor. Natura acestor beneficii depinde de structura industriei și poate fi o problemă de economii de scară, tehnologie avansată sau acces la surse de materii prime.

Porter subliniază că o companie care a condus la reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile de diferențiere. Dacă consumatorii nu găsesc produse comparabile cu produsele concurenților sau acceptabile, un lider va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și a-și pierde conducerea în acest proces. Porter concluzionează că liderul de reducere a costurilor în diferențierea produselor trebuie să fie egal cu sau cel puțin aproape de concurenți.

Diferențierea, potrivit Porter, înseamnă că o companie se străduiește pentru unicitate într-un aspect care este considerat un număr important important de clienți. Ea alege unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă astfel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul acestui comportament este costuri de producție mai mari.

Al treilea tip de strategie constă în concentrarea eforturilor pe un aspect al activității. Diferă radical de cele două precedente și se bazează pe alegerea unei zone restrânse de concurență în cadrul industriei.

Punctul de concentrare este să selectați un segment al pieței dvs. de industrie și să îl serviți mai bine și mai eficient cu strategia dvs. decât concurenții dvs. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupul țintă selectat, compania care a ales acest curs încearcă să obțină un avantaj competitiv în raport cu grupul selectat.

Să luăm în considerare și tipurile de strategii pentru comportamentul firmelor conform A.A. Thompson și A.J. Strickland. Autori celebri ai cărții „Managementul strategic” A.A. Thompson și A.J. Strickland descrie în detaliu suficient și rezonabil strategiile firmelor. Ele disting următoarele strategii: strategii de integrare ofensivă, defensivă și verticală.

1. Strategii ofensive pentru menținerea unui avantaj competitiv. Avantajul competitiv este obținut de obicei prin utilizarea unei strategii creative, ofensatoare, dificilă pentru concurenți. Există șase tipuri principale de strategie ofensatoare:

Acțiuni pentru contracararea sau depășirea punctelor forte ale unui concurent;

Acțiuni care vizează exploatarea punctelor slabe ale unui concurent;

Ofensivă simultană pe mai multe fronturi;

Captarea spațiilor nealocate;

Război de gherilă;

Greve preventive.

2. Strategiile defensive pentru a proteja avantajul concurențial vizează menținerea poziției pe piață, reducerea riscului de a fi atacat, a tolera atacul unui concurent cu pierderi mai mici și a presiunii provocatorilor pentru a se reorienta față de alți concurenți.

O strategie defensivă bună presupune capacitatea de a se adapta rapid la situația în schimbare a industriei și, dacă este posibil, de a bloca sau a împiedica în mod proactiv atacatorii să blocheze acțiunile concurenților.

A doua abordare a strategiei defensive este de a informa concurenții că acțiunile lor nu vor răspunde fără răspuns și firma este gata să atace. Scopul acestor semnale este de a descuraja inițierea acțiunilor de atac (deoarece rezultatele scontate ale concurenților provocatori pot fi semnificativ mai mici decât costurile suportate) sau, de a le reorienta către ținte mai puțin apărate.

Un alt mod de a combate acțiunile ofensive ale concurenților este de a încerca să reducă profitul care îi atrage și să-i împingă spre acțiuni ofensive. Atunci când rentabilitatea unei firme sau industrii este foarte mare, atrage un număr mare de firme și încurajează acțiuni ofensive, chiar dacă barierele de intrare sunt mari și apărările sunt puternice. În această situație, firma se poate proteja de concurenți, în special de companiile noi, abandonând profiturile pe termen scurt și folosind mecanisme de contabilitate care permit să arate randamente relativ reduse.

3. Strategia integrării verticale. Esența acestei strategii este că firmele își pot extinde activitățile către furnizori (înapoi) sau către consumator (înainte). O firmă care construiește o nouă instalație pentru fabricarea componentelor de intrare care au fost achiziționate anterior de la furnizori se află fără îndoială în aceeași industrie ca înainte.

1.2. Justificare pentru alegerea unei strategii de concurență

Strategia de concurență individuală a unei întreprinderi este un set de metode, tehnici și măsuri care vizează consolidarea poziției concurențiale a unei organizații, al cărui conținut specific depinde de caracteristicile mediului concurențial al întreprinderii și de potențialul său competitiv.

Nevoia de a alege o strategie de concurență este ca economia de piață modernă să fie competitivă. Capacitatea și libertatea de a depune eforturi pentru satisfacerea intereselor private pentru fiecare entitate economică și izolarea economică a producătorilor de mărfuri creează condițiile preliminare pentru existența concurenței. În procesul de cercetare de marketing, calculele pentru evaluarea competitivității serviciilor sau bunurilor au ca scop identificarea avantajelor competitive și a pozițiilor vulnerabile.

Cele mai profitabile strategii pentru ZAO „PPRZ” sunt strategiile de extindere și diversificare a pieței, în conformitate cu M. Porter. O strategie competitivă individuală (privată) reflectă atât modalități specifice de implementare a strategiei concurențiale tipice selectate, în funcție de capacitățile organizației, cât și decizii despre comportament în raport cu principalii concurenți.

Provocarea constă în menținerea și dezvoltarea avantajului competitiv.

Pentru aceasta, ar trebui să se formeze o strategie de afaceri (competitivă) pentru fiecare unitate de afaceri strategică. Pentru a rezolva această problemă, poate fi utilizat modelul de strategie competitivă al lui M. Porter.

Pentru căutarea și implementarea poziționării strategice, acest model prevede o combinație a următoarelor trei criterii:

În principal din punct de vedere al costurilor;

Diferențierea mărfii;

Concentrarea pieței

Drept urmare, sunt posibil, în principiu, cinci poziții de bază și strategiile concurențiale corespunzătoare.

Să luăm în considerare caracteristicile acestor strategii:

Strategia de conducere a costurilor de transport presupune o reducere a costurilor totale de producție ale serviciilor de transport, ceea ce atrage un număr mare de consumatori;

Strategia de diferențiere largă are ca scop distribuirea unor caracteristici specifice serviciilor sau bunurilor care le diferențiază de cele ale organizațiilor concurente, ceea ce atrage un număr mare de consumatori (clienți);

Strategia optimă a costurilor de transport este axată pe furnizarea consumatorilor de mai multă valoare pentru aceiași bani, printr-o combinație de costuri reduse și diferențierea largă a serviciilor sau bunurilor, ceea ce este o sarcină dificilă și, prin urmare, este o strategie nesustenabilă și tranzitorie;

Strategia low-cost focalizată se bazează pe costuri reduse și este concentrată pe un segment restrâns al pieței, unde organizația este înaintea concurenților din cauza costurilor de producție mai mici;

O strategie de diferențiere concentrată se bazează pe diferențierea serviciilor sau bunurilor care îndeplinește cel mai bine cerințele unui segment de piață restrâns.

Aceste strategii își creează avantajele competitive, în timp ce fiecare strategie necesită disponibilitatea resurselor economice necesare, anumite abilități și acțiuni corecte de management ale managerilor.

În conformitate cu pozițiile de pornire, se poate utiliza una dintre următoarele strategii concurențiale: reducerea costurilor serviciilor de transport, diferențierea, segmentarea pieței și alegerea nișei de piață, introducerea inovațiilor, concentrarea pe nevoile pieței.

Atunci când se dezvoltă o strategie competitivă, trebuie avut în vedere faptul că toate tipurile de avantaje competitive sunt împărțite în două grupuri: avantaje de ordin redus și avantaje de ordin ridicat.

Avantajele de ordin redus sunt asociate cu posibilitatea utilizării forței de muncă și a resurselor materiale ieftine. Ordinea scăzută a acestor avantaje competitive se datorează faptului că sunt foarte volatile și se pot pierde cu ușurință, fie datorită creșterii prețurilor și a salariilor, fie pentru că aceste resurse de producție ieftine pot fi utilizate de concurenți în același mod. Cu alte cuvinte, beneficiile de ordin redus sunt beneficii cu rezistență redusă, care nu oferă un avantaj competitiv pe termen lung.

Avantajele unei comenzi ridicate sunt: \u200b\u200bservicii de transport unice, o tehnologie unică pentru transportul de mărfuri, o structură de marketing optimă, organizarea producției de servicii de transport, o bună reputație a ATO. Dacă un avantaj competitiv este obținut prin furnizarea de servicii de transport unice folosind material rulant nou sau echipamente suplimentare bazate pe propriile dezvoltări ale proiectării, atunci concurenții vor trebui să dezvolte echipamente similare, să achiziționeze material rulant nou sau să ofere ceva mai bun pentru a distruge un astfel de avantaj. Toate aceste opțiuni nu sunt ieftine și necesită mult timp pentru implementare.

Cel mai valoros avantaj competitiv este o bună reputație a organizației, care se realizează cu mare dificultate, încet și necesită cheltuieli mari pentru menținerea acesteia.

Tipul de strategie ales depinde de poziția pe care organizația o ocupă pe piață și de natura acțiunilor sale.

Împreună cu strategia de asigurare a competitivității, este necesar să se dezvolte tactici și metode de desfășurare a unei lupte competitive care să fie utilizate, precum și să se contureze măsuri care să îmbunătățească poziția competitivă.

Dezvoltarea unei strategii concurențiale necesită formarea corespunzătoare a întregului complex de marketing, deoarece există o anumită legătură, deși nu rigidă, între modelul de strategie concurențială și strategiile instrumentale ale complexului de marketing.

Un punct esențial care afectează alegerea strategiei este definirea indicatorilor de performanță și justificarea acestora. Parametrii planului strategic sunt criterii importante pentru evaluarea eficacității strategiei alese.

De regulă, alegerea unui criteriu de eficiență strategică nu se limitează la un singur indicator, deoarece depinde de caracteristicile situației actuale, de obiectivele dominante (dominante), precum și de disponibilitatea informațiilor fiabile și fiabile despre starea mediului extern și intern.

Trebuie spus că implementarea strategiei concurențiale dezvoltate și măsurile corespunzătoare care alcătuiesc complexul de marketing vor îmbunătăți următoarele elemente de bază ale competitivității serviciilor de transport: lista serviciilor de transport oferite, calitatea serviciilor de transport produse, disponibilitatea serviciilor furnizate.

O strategie eficientă de calitate creează un avantaj competitiv stabil și crește intensitatea activităților organizației. În cele din urmă, acest factor este decisiv într-un mediu dinamic și imprevizibil.

Rezumând rezultatele capitolului, remarcăm că în etapa actuală a dezvoltării economice, obiectivele și metodele de luptă competitivă se schimbă, există schimbări în comportamentul entităților comerciale asociate cu adaptările la condițiile schimbătoare ale mediului concurențial, toate acestea determinând importanța prezenței unei strategii concurențiale ca factor principal al ZAO "PPRZ" succes în competiție.

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderii (pe exemplul SA „PPRZ”)

2.1. Scurtă descriere a SA "PPRZ"

Denumirea mărcii: complet - Compania pe acțiuni închise „Plantă de primăvară și primăvară”

prescurtat - CJSC "PPRZ"

Adresa legala: 614014, g ... Perm, 1905 strada Goda, nr. 35

Data înregistrării de stat - 20/07/2000 an

SA "PPRZ" este unul dintre cei mai mari producători de produse de primăvară pentru diverse industrii din Rusia și CSI.

Întreprinderea este o persoană juridică, are un nume ferm care conține o indicație a formei organizatorice și juridice, a proprietarului proprietății sale și a naturii activității întreprinderii, consacrată în dreptul de gestionare economică. Compania are o proprietate separată, un bilanț independent, un cont bancar, un sigiliu rotund cu numele său, o ștampilă, anteturi, o marcă comercială (marcă de serviciu). O întreprindere poate, în numele său propriu, să dobândească și să exercite proprietăți și drepturi personale, să suporte obligații, să fie reclamant și pârât în \u200b\u200binstanțele de judecată, arbitraj și arbitraj.

Compania își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația în vigoare pe teritoriul Federației Ruse, actele administrației locale, precum și Carta.

Întreprinderea este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale. Fondatorul nu este responsabil pentru obligațiile companiei, cu excepția cazurilor prevăzute de legislația în vigoare, iar Compania nu este responsabilă pentru obligațiile fondatorului.

Întreprinderea a fost fondată în 1994 pe baza unui atelier specializat nr. 38 al Motovilikhinskiye Zavody OJSC. În prezent, structura SA „PPRZ” include - magazinul 38 și magazinul 35.

Principala specializare a magazinului 38 este producția în serie a produselor de primăvară pentru autoturisme și camioane ușoare.

Atelierul 35 este specializat în producția la scară mică de arcuri elicoidale, placă și Belleville, inele de reținere și piese de arc pentru diverse industrii.

Capacitățile de producție și tehnologice ale întreprinderii.

Magazinul nr. 38 a fost pus în funcțiune în 1969 pentru a asigura linia de asamblare a Uzinei de Automobile Izhevsk cu produse de primăvară.

Magazinul are 3 linii transportoare pentru producția în serie de arcuri și arcuri pentru mașini, inclusiv:

Linia automată pentru izvoarele arcurilor ale companiei americano-italiene „Gogan-Holcroft”, lansată în 1980;

Linia pentru izvoarele arcurilor produse de Uzina de Forjare și Presare Automată Azov a fost pusă în funcțiune în 2002.

Linie pentru producția de arcuri pentru mașini.

În prezent, există doar două linii - 1 pentru producția de arcuri și 1 - pentru producția de arcuri, Azov Line este molipată. Acum Linia Azov este modernizată pentru producerea de arcuri pentru materialul rulant feroviar.

Shop 38 produce arcuri și arcuri pentru vehicule Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ, precum și pentru echipamente speciale - stivuitoare electrice și camioane miniere PAUS.

Capacitatea de producție a magazinului 38 pentru producția de arcuri pentru mașini este de 500 de mii de bucăți. pe an, capacitatea de producere a izvoarelor - 250 mii bucăți / an. Utilizarea reală a capacităților de producție în ceea ce privește producția de primăvară este de 25%, în ceea ce privește producția de primăvară - 40-50%. Sarcina scăzută de producție este asociată cu o scădere a cererii de produse de la producătorii de mașini ruse și o concurență sporită pe piață. Dar, poate, această problemă va fi rezolvată în curând. în acest moment, se desfășoară negocieri pentru furnizarea de produse de primăvară-primăvară cu preocupări atât de mari precum HYUNDAI, RENAULT și UZ-DAEWOO.

Calitatea produsului:

Arcurile produse și arcurile pentru automobile sunt certificate în sistemele GOST R și au certificat ROSS. YP. MT25. B 06138 nr. 6218520 (certificatul este valabil din 27.07.2004 până la 27.07.2010).

Principalii factori de constrângere pentru creșterea suplimentară a volumelor de producție în atelierul 35 sunt;

Echipamente depășite (70-80 de producție) și un procent ridicat de uzură (70-80%);

Un lot mic de piese comandate

Lipsa unui certificat pentru producerea de arcuri pentru transportul feroviar.

Număr insuficient de specialiști în repararea și întreținerea mașinilor-unelte (lăcătuși și producători de scule), ceea ce duce la oprirea echipamentelor.

Principalele obiective ale creării unei întreprinderi sunt: satisfacția nevoilor sociale în rezultatele activităților sale și a profitului.

Compania are dreptul:

· În numele propriu, participă la cifra de afaceri economică, încheie obligații contractuale și de altă natură cu persoane juridice și persoane fizice;

· Planificați și desfășurați activitățile lor financiare și economice;

· Vinde produsele lor, execută lucrări și oferă servicii la prețuri și tarife stabilite independent sau contractual;

· Să achiziționeze, să închirieze, să accepte pentru utilizare gratuită sau cu alte condiții orice proprietate pentru propriile nevoi;

Întreprinderea este obligată:

· Asigurarea condițiilor de muncă sigure pentru toți lucrătorii;

· Realizarea programului de producție dezvoltat în conformitate cu procedura stabilită;

· Desfășurați numai acele tipuri de activități stabilite prin Carta sa;

· Asigurarea siguranței și utilizării corespunzătoare a proprietății municipale alocate întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului

Structura organizațională a managementului comercializării și vânzărilor produselor ZAO "PPRZ".

Marketing și vânzări și activități în CJSC „PPRZ” sunt realizate de departamentul de marketing și vânzări sub conducerea adjunctului. director de vânzări, marketing și logistică (vezi Fig. 2).

Fig. 2. Diagrama bloc a marketingului și managementului vânzărilor de produse

Departamentul de marketing și vânzări este format din 4 persoane. Departamentul de marketing și vânzări îndeplinește următoarele funcții:

Lucrări pre-contractuale cu clienții, încheierea contractelor;

Planificarea vânzărilor;

Plasarea comenzilor la întreprindere și monitorizarea implementării acestora;

Urmărirea plății facturilor de către consumatori de produse;

Analiza expedierii produselor către clienți (nomenclator, cantitate, preț);

Departamentul de marketing și vânzări, raportând direct adjunctului. Directorul Vânzări, Marketing și MTO interacționează strâns cu Departamentul de Planificare și Dispecerat (DOP), Departamentul Financiar și Economic și Departamentul de Contabilitate.

Volume de producție și vânzări de produse în SA "PPRZ"

Pe baza rezultatelor din 2008 și 3 luni ale anului 2009, planul de producție și vânzări de produse în SA „PPRZ” este pus în aplicare. Volumul producției la ZAO „PPRZ” în 2008 s-a ridicat la 91,4 milioane de ruble, volumul vânzărilor de 90,6 milioane de ruble. Venitul principal provine din vânzările de produse către terți (96,1%). În același timp, partea sa principală (64,5%) se datorează vânzării de arcuri și arcuri auto, care aduc același venit.

În 2009, este planificat să primească 120,0 milioane de ruble din vânzări. Întreprinderea operează fără pierderi, dar rentabilitatea vânzărilor este foarte scăzută - doar 0,7%.

Datele privind volumele de producție și vânzări pentru 2008 și pentru 3 luni din 2009 sunt prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 - Volumele producției și vânzărilor în SA „PPRZ”

Tabelul 2.1 arată că în 2009 volumele de producție în termeni monetari au crescut cu 15,7%, volumele de vânzări au crescut cu 26,6% față de aceeași perioadă din 2008.

Trebuie remarcat faptul că, în legătură cu reducerea producției de autoturisme interne în 2009, există tendința de a reduce achizițiile de arcuri și arcuri de către producătorii auto din Rusia.

Cererea de izvoare scade în special brusc, ceea ce duce la o scădere semnificativă a producției lor la ZAO „PPRZ”. Aceasta se datorează scăderii producției de mașini Moskvich la uzina auto Izh-Avto, principalul consumator de arcuri și arcuri, ZAO PPRZ.

Dinamica negativă a producției de izvoare la întreprindere este observată încă din 2008. Față de 2008, scăderea producției de izvoare în 2009 a fost de 60%. În 2009, volumul producției de izvoare la ZAO PPRZ a scăzut cu încă 26%.

Volumul producției de izvoare este în creștere, în 2009 creșterea a fost de 22%, în 2008 - 28% (în aceeași perioadă).

O situație similară se observă în vânzările de produse ZAO PPRZ - o scădere a vânzărilor de arcuri auto și o creștere a vânzărilor de arcuri.

În structura vânzărilor de produse din 38 de magazine, cea mai mare pondere este ocupată de arcurile pentru autoturismele Zhiguli (62-64%) și autovehiculele Moskvich (33-35%), pentru arcuri partea predominantă (79-80%) este destinată mașinilor „Moskvici“.

Pentru magazinul 35, volumul comenzilor a crescut în 2009, de la 2 la 4 milioane de ruble pe lună. Cererea pentru produse din 35 de ateliere și numărul de clienți este în creștere, iar volumele de producție cresc în consecință.

Venitul principal (aproximativ 50%) întreprinderea primește de la secțiunea de izvoare mari furnizate instalațiilor metalurgice și repararea materialului rulant feroviar al Căilor Ferate Ruse JSC (700-800 arcuri / lună).

Pentru o imagine mai completă a activităților companiei și a poziției sale pe piața produselor de primăvară, este necesară o analiză SWOT (a se vedea tabelul 2.2). Această analiză implică analiza mediului intern al companiei, precum și identificarea oportunităților și amenințărilor pentru companie de pe piață. Pe baza acestei analize, strategii pentru un comportament suplimentar pot fi dezvoltate pentru a depăși pericolele și pentru a consolida punctele forte ale companiei.

Tabelul 2.2 - TOCILAR -analiză CJSC "PPRZ"

2.2. Analiza poziției concurențiale și a strategiilor de concurență ale CJSC „PPRZ”

Cel mai cunoscut model de marketing pentru descrierea concurenței pe piață, folosit în literatura internă și străină, este modelul lui Porter de cinci forțe ale concurenței.

Să luăm în considerare direcția de activitate a ZAO „PPRZ” folosind modelul de cinci factori de analiză a concurenței M. Porter (Fig. 3).

Fig. 3. Cinci forțe motrice ale concurenței conform M. Porter

Figura 3 prezintă toate cele 5 forțe motrice ale lui M. Porter: concurența între firmele existente, produsele de înlocuire, amenințarea de noi companii care intră pe piață, furnizori și cumpărători. Pe baza acestui lucru, este posibilă distribuirea forțelor enumerate mai sus în funcție de gradul de dominare.

Cea mai importantă și influențatoare forță a concurenței industriei pentru ZAO „PPRZ” este puterea de piață a consumatorilor (60% din influență). Următoarea importanță este concurența între firmele existente (30% influență). Celelalte trei forțe rămase, deși au un impact asupra concurenței în industria luată în considerare, nu sunt semnificative în comparație cu cele două enumerate mai sus (aproximativ 10%).

Analiza concurenței. Dintre cele cinci principale avantaje competitive propuse de M. Porter, strategia .

Să luăm în considerare secvențial fiecare.

Strategie diferenţiere devine atractiv atunci când nevoile și preferințele consumatorilor se diversifică și nu mai pot fi satisfăcute de arcurile standard de bobină. Pentru ca strategia de diferențiere să aibă succes, SA „PPRZ” studiază periodic nevoile și comportamentul consumatorilor de pe piață pentru a ști ce produse preferă cumpărătorii, ce cred despre calitatea produselor și ce sunt dispuși să plătească. În această privință, gama de produse „PPRZ” CCS conține arcuri și arcuri care diferă prin calitățile și conținutul lor special de produsele concurenților. Datorită acestui fapt, ZAO „PPRZ” obține un avantaj competitiv. Pentru că tot mai mulți cumpărători devin interesați de caracteristicile diferențiate ale produselor oferite de JSC „PPRZ”.

De obicei, este o idee bună să adăugați caracteristici distinctive care nu sunt costisitoare, dar care vizează o mai bună satisfacție a clienților. De exemplu, ZAO "PPRZ" ar trebui să efectueze ambalarea arcurilor și arcurilor, ceea ce previne deteriorarea și pierderea proprietăților consumatorilor ale mărfurilor sau punerea în aplicare a încărcării gratuite a produselor vândute. Atunci când se urmărește o strategie de diferențiere, este necesar să se monitorizeze cu atenție faptul că costurile unitare nu depășesc în mod semnificativ nivelul concurenților, deoarece acest lucru poate duce la faptul că prețurile ZAO PPRZ vor crește atât de mult încât cumpărătorii nu vor să plătească.

Datorită strategiei pentru locuitorii de nișe, ZAO „PPRZ” își menține poziția pe piață, luând mișcări competitive, care vizează fie atacarea concurenților, fie pentru a se proteja de amenințarea reprezentată de concurenți.

Există lideri recunoscuți în general în această industrie pe piața regională Kama, care au o cotă de piață mare și sunt de obicei înaintea altor companii în ceea ce privește schimbările de preț, lansări de produse noi, acoperirea zonei de distribuție și costurile de promovare a vânzărilor.

ZAO „PPRZ” caută oportunități și mijloace pentru creșterea cererii agregate; încearcă să-și crească în continuare cota de piață, chiar dacă dimensiunea pieței rămâne neschimbată; reducerea constantă a costurilor trebuie să rămână un punct forte; apărarea cotei de piață actuale cu acțiuni defensive și ofensive.

Obiectivul strategic (dezvoltarea de noi piese sau segmentarea producției) este selectat în funcție de care dintre concurenți vor fi aleși de companie ca rival.

JSC "PPRZ" adoptă, de asemenea, experiența unui lider, copiază noi etape tehnologice și îmbunătățește produsele și programele de marketing, investind semnificativ mai puține fonduri și poate atinge un nivel destul de semnificativ de profit.

CJSC „PPRZ”, concentrându-se pe deservirea nișelor de piață, încearcă să găsești una sau mai multe astfel de nișe care să fie fiabile și profitabile. Nișa de piață ideală ar trebui să fie suficient de mare pentru a fi profitabilă și a avea potențial de creștere, altfel există riscul de a nu găsi un cumpărător.

Prin strategie concentrația segmentului ZAO „PPRZ” își direcționează acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere poate depune eforturi pentru conducere prin economisirea costurilor sau pentru a diferenția un produs sau pentru a combina unul sau altul.

Concurentul ZAO „PPRZ” Chusovoy îmbunătățește constant calitatea produselor sale. Până în prezent, ChMP a certificat peste 100 de tipuri de arcuri în sistemul de certificare GOST R. Izvoarele ChMZ instalate pe camioanele ruse KamAZ nu au lăsat niciodată pe șoferi să coboare în cursa transcontinentală Paris-Dakar. În sistemul „Mosstroysertification”, organismul de certificare „NIIZhB-certificate” din oțel de armare certificat din clasa A500C cu un diametru de 10-25 mm și 28-32 mm.

Ca răspuns, JSC „PPRZ” s-a concentrat pe producția de izvoare de alt tip, dar de o calitate mai bună, ceea ce i-a permis să ia o poziție de lider pe piața regională pentru vânzarea acestui produs.

În cazul în care cererea scade din cauza apariției unui produs de calitate superioară, „PPRZ” SA folosește o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Spre deosebire de astfel de întreprinderi, ZAO „PPRZ”, care implementează strategia de răspuns imediat la nevoile pieței , vizează satisfacerea cât mai rapidă a nevoilor emergente în diverse domenii de activitate.

În octombrie 1997, conducerea ZAO „PPRZ” a decis crearea unui sistem de calitate care să satisfacă cerințele seriei ISO 9000.

Au fost revizuite structura organizațională, reglementările privind diviziunile structurale și fișele postului; noi documente au fost elaborate cu privire la toate nivelurile de producție și management. A fost adoptată politica de calitate a ZAO „PPRZ”, a cărei principală sarcină este de a maximiza satisfacția cerințelor consumatorilor pentru calitatea produselor. În consecință, un astfel de răspuns imediat la nevoile pieței a făcut posibilă reorganizarea și creșterea calității mărfurilor în cel mai scurt timp posibil. Vânzările sunt în creștere.

La uzină, personalul a fost instruit de la directorul general la lucrător pentru a asigura o înțelegere a locului și a rolului fiecăruia în acest sistem.

În anul 2000, sistemul de calitate a fost certificat cu succes de compania germană TUV CERT pentru respectarea cerințelor standardului ISO 9002: 1994, iar în noiembrie 2003, auditorii aceleiași companii au confirmat conformitatea sistemului de management al calității (QMS) cu cerințele standardului ISO 9001: 2000.

Pe parcursul trecerii la noua versiune a standardelor, documentația QMS a fost revizuită, ajustările au fost efectuate în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001: 2000, a fost elaborată o metodologie de evaluare a satisfacției clienților pentru a răspunde rapid la preferințele consumatorilor, au fost elaborate procesele QMS, au fost stabilite criterii pentru eficiența lor și au fost elaborate procedurile de monitorizare a acestora , intrările și ieșirile proceselor care interacționează sunt coordonate. Acest lucru vă permite să eficientizați interacțiunea tuturor diviziunilor plantei.

În viitor, ZAO „PPRZ” - elaborarea și implementarea unei metodologii de contabilizare a costurilor de calitate, care ar permite identificarea costurilor pentru prevenirea și corectarea inconsecvențelor și luarea de măsuri în timp util pentru reducerea acestora.

În condiții moderne, principala componentă a competitivității oricărei întreprinderi este capacitatea de a satisface cerințele în continuă creștere ale pieței de consum și ale clienților specifici.

Luați în considerare rezultatele utilizării strategiilor de concurență.

Poziția principalilor participanți pe piața Perm (companiile „PPRZ”, „ChMZ”, „KTIAM”, LLC „NPO„ ROSTAR ”) este prezentată în Fig. 2.3. Cele patru companii de producție de top formează un grup strategic de concurenți.

Pe baza informațiilor deschise și a metodelor de analiză comparativă, au fost efectuate calculele evaluărilor analitice ale dinamicii pieței și a pozițiilor concurențiale ale actorilor principali de pe piață în valoare și în termeni naturali, modificate de autor, folosite pentru a construi o hartă a pieței (Fig. 4) și pentru a evalua pozițiile competitive ale companiilor producătoare (fila. 3).

0,25

Fig. 5. Harta pieței: poziții competitive ale companiilor.

Tabelul 2.3 - Rolul companiei pe piață și schimbări în poziția concurențială a participanților pe piața Perm

Analiza arată că toate companiile sunt violete și respectă o strategie de diferențiere a produselor. Companiile folosesc o strategie de mărci individuale cu o gamă similară, produsele tuturor companiilor sunt reprezentate în fiecare dintre segmentele de preț ale pieței.

În general, se poate concluziona că companiile în cauză au strategii funcționale similare. Procesul concurenței se desfășoară prin strategii corporative și strategii la nivel de afaceri.

Abordarea metodologică propusă permite identificarea strategiilor concurențiale ale participanților pe piață, pentru a oferi o evaluare fundamentată a poziției lor competitive comparative.

Natura complexă a strategiei de concurență necesită o îmbunătățire suplimentară a abordării metodologice a formării strategiei competitive a CJSC PPRZ pe piața industriei, pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă în țară.

Astfel, este necesară o strategie de diferențiere. Acesta va permite ZAO PPRZ să:

· Stabiliți un preț crescut pentru produsele oferite;

· Creșterea vânzărilor (deoarece un număr mare de cumpărători sunt atrași de caracteristicile distinctive ale izvoarelor și arcurilor);

· Pentru a câștiga loialitatea clienților față de marca dvs. (deoarece unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produselor, în ceea ce privește, în primul rând, calitatea acestuia).

Să analizăm în capitolul următor direcțiile de îmbunătățire a strategiei de concurență a ZAO „PPRZ”.

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”

Pentru a crește eficiența economică a întreprinderii și a crește cota de piață, este necesar:

1. Elaborarea unui plan strategic de reducere a costurilor de producție pentru a crește competitivitatea produselor și a obține superioritatea prețurilor față de concurenți. Din acest motiv, introduceți noi segmente de piață și atrageți acei consumatori care cumpără în prezent de la concurenți.

2. Stabilirea unui control strict asupra costurilor directe și generale, pentru a reduce costul de producție.

3. Asigurați o calitate înaltă și stabilă a arcurilor și arcurilor produse.

4. Pentru a crește profiturile și a îmbunătăți starea financiară și economică a întreprinderii, modernizarea echipamentelor uzate, este necesară o creștere anuală a vânzărilor de cel puțin 25-30%.

5. Căile de realizare a acestei creșteri includ:

Localizarea proiectului „furnizarea arcurilor la linia de asamblare” Kia;

Începeți livrarea către JSC AvtoVAZ. Pentru a crește volumul de producție de Chevy-Niva și Lada Kalina, capacitatea de producere a izvoarelor începe să scadă, astfel încât în \u200b\u200bcurând AvtoVAZ va \u200b\u200btrece la achizițiile externe de arcuri;

Datorită creșterii cifrei de afaceri în numerar și a ponderii produselor exportate, consider că este necesar să se angajeze un planificator fiscal de înaltă calificare

Analiza livrărilor către linia de asamblare a diferitelor mărci de vehicule fabricate în Rusia și țările vecine, de exemplu, producția de Daewoo Nexia în Uzbekistan

Principalele strategii ale „PPRZ” CJSC care existau în acest moment sunt diferențierea, nișa, concentrarea segmentului, răspunsul imediat la nevoile pieței .

La efectuarea procesului de gestionare a competitivității CJSC „PPRZ”, sunt necesare următoarele resurse:

Personal calificat și competent (CEO, director executiv, director general adjunct pentru managementul strategic și proprietarii procesului de afaceri de prim nivel);

Echipamente (instalații informatice);

Informații despre starea și tendințele de dezvoltare ale mediului extern și intern.

Rezultatul principal al procesului de gestionare a competitivității ZAO „PPRZ” este un sistem structurat de obiective și indicatori, menit să mențină curentul și să obțină rezultate mai bune în competiție.

Pe baza evaluării potențialelor avantaje concurențiale ale întreprinderii și a competitivității acesteia, precum și compararea indicatorilor care caracterizează procesele de afaceri cu indicatori similari ai concurenților sau standardelor principale, este elaborată o strategie competitivă a întreprinderii. Astfel, rezultatele procesului de gestionare a competitivității ZAO „PPRZ” sunt: \u200b\u200bacțiuni corective; acțiuni preventive; sugestii de îmbunătățire. Consumatorii procesului de gestionare a competitivității sunt manageri de toate nivelurile și diviziunile structurale ale întreprinderii.

Studiul a dezvăluit că cele mai importante funcții ale procesului de gestionare a competitivității unei întreprinderi sunt identificarea avantajelor competitive potențiale, o evaluare a competitivității unei întreprinderi, precum și dezvoltarea și implementarea strategiei sale competitive.

Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive a unei întreprinderi sunt prezentate în figura 3.1.

Fig. 5. Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive a întreprinderii

La dezvoltarea unei strategii concurențiale, principalele obiective financiare ale întreprinderii în lupta competitivă sunt creșterea productivității sale, reducerea costurilor și creșterea vânzărilor. Pentru atingerea obiectivelor financiare, au fost stabilite obiectivele de piață ale companiei: creșterea cotei de piață și asigurarea unor condiții de furnizare mai bune. Obiectivele interne sunt: \u200b\u200breducerea costurilor de producție; îmbunătățirea calității producției bazată pe creșterea eficienței și a calității achizițiilor, creșterea motivației angajaților, introducerea de tehnologii și inovații avansate; îmbunătățirea planificării și a gestionării financiare; îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienți.

Astfel, putem concluziona că, în opinia noastră, strategia competitivă de bază a CJSC „PPRZ”, ca și pentru multe întreprinderi, ar trebui să fie strategia de creștere a productivității și a calității bunurilor.

Strategia propusă se bazează în principal pe reducerea costurilor de producție. Totuși, pe de altă parte, se concentrează pe unicitatea produselor, un serviciu complet al unui segment de piață specific, încurajează compania să caute piețe de vânzări neexploatate, unde nu există concurenți, prin introducerea inovațiilor și contribuie, de asemenea, la depășirea concurenților prin construirea unui sistem de control mai mobil, deoarece toate tipurile enumerate avantajul competitiv afectează în mod direct vânzările.

Pentru a sistematiza punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările după introducerea de noi strategii, a fost efectuată o analiză SWOT. Datele sunt prezentate în tabelul 3.

Așadar, principala condiție pentru dezvoltarea, conservarea și întărirea mărcii ZAO „PPRZ” este calitatea optimă a produsului care i-a fost furnizat, utilizarea strategiilor de creștere și diferențiere.

Capitolul 4. Eficiența economică a măsurilor propuse

Să calculăm eficiența economică din măsurile propuse.

Profitul proiectat din implementarea strategiei de diferențiere și creștere este determinat ținând cont de creșterea medie anuală, care este determinată de formula:

, (1)

unde P p este coeficientul de creștere medie anuală;

n este numărul de ani;

P și - profit din vânzări în anul inițial, mii de ruble;

P s - profitul mediu pentru ultimii 5 ani, mii de ruble.

unde prognoza Y - profit proiectat, mii de ruble;

1,2,3 ... - perioada pentru care este prevăzut profitul (un an, doi ani etc.).

Tabelul 4.1 - Dinamica profitului pe 5 ani (mii de ruble)

Prognoza Y \u003d 5769 + (1.024 - 1) * 5252 * 2.3 etc.

Tabelul 4.2 - Profitul prognozat pentru 2011-2014

Perioada de implementare a strategiei este de 4 ani.

Conform acestui calcul, profitul va crește cu 2,4% anual, iar creșterea totală până în 2014 va fi de 11%, ceea ce caracterizează eficiența economică a măsurilor propuse.

Implementarea strategiilor propuse va permite ZAO „PPRZ” să reducă riscurile.

În urma studierii principalelor tendințe și particularități ale dezvoltării ZAO „PPRZ”, au fost identificate un set de caracteristici specifice care disting compania de alte companii de pe această piață regională, inclusiv:

a) varietate de oferte, etc .;

b) elasticitatea prețului, venitului și timpului;

c) dispunerea și mobilitatea teritorială semnificative;

d) un grad ridicat de substituție.

Pe baza metodei de analiză SWOT, se construiește matricea de dezvoltare a CJSC „PPRZ” în condiții moderne, ceea ce face posibilă urmărirea și evaluarea problemelor și a pericolelor socio-economice reale cu care se confruntă compania, precum și identificarea atuurilor CJSC „PPRZ” și oportunități promițătoare, implementare eficientă care poate deveni un instrument pentru depășirea potențialelor amenințări și baza pentru poziționarea cu succes a „PPRZ” CJSC pe piață, ținând cont de perspectivele deschise.

În etapa actuală a dezvoltării pieței, sunt dezvăluite noi tendințe care ne permit să vorbim despre îmbunătățirea calității produsului în concurență.

Schimbările mediului de afaceri din jur, combinate cu căutarea unor modalități de supraviețuire pe piață, impun necesitatea unei noi viziuni a eficienței funcționării întreprinderilor.

Pentru afaceri de succes este necesar nu numai să poți oferi servicii de înaltă calitate, ci și să știi pentru ce categorii de clienți sunt destinați. Calitatea serviciilor depinde în mare măsură de stilul de activitate; formând, la rândul său, imaginea CJSC „PPRZ”.

În funcție de etapele ciclului de viață la care se află diferite produse, se construiește strategia de produs a companiei.

Implementarea și utilizarea acestor strategii în „PPRZ” CSC va permite:

Crearea unui sistem unificat de contabilitate și control asupra formării și mișcării produsului;

Reduceți parametrii de timp pentru promovarea fluxurilor materiale, financiare și informaționale;

Automatizarea proceselor de contabilitate și control al fluxurilor materiale, financiare și informaționale; reduce timpul și îmbunătățește serviciul pentru clienți al produsului;

Reduceți numărul personalului de întreținere, reduceți volumul documentației circulante, reduceți semnificativ numărul de erori în documentele de contabilitate și raportare etc.

Rezumând, trebuie menționat faptul că în prezent, în practica SA „PPRZ” se desfășoară următoarele procese:

1. creșterea treptată a cifrei de afaceri;

Experiența arată că pe această piață este imposibil să acționezi izolat.

4. dezvoltarea detaliată a unui complex de marketing și logistică, cu scopul de a influența deciziile privind achiziționarea unui produs de către potențialii clienți ai ZAO PPRZ;

5. reducerea timpului și îmbunătățirea nivelului de servicii pentru clienți pentru produs;

6. Efectuarea planificării strategice a activităților pentru identificarea produselor de vânzare pe piață;

8. implicarea specialiștilor în intrarea pe noi segmente ale piețelor naționale și internaționale de servicii, poziționarea produselor, analiza de marketing, suportul logistic.

Trebuie subliniat faptul că este deosebit de important pentru ZAO „PPRZ”, ca o companie care se străduiește să dezvolte, să utilizeze experiența companiilor străine în elaborarea politicilor de marketing și management.

Concluzie

Să rezumăm rezultatele studiului, făcând următoarele concluzii:

Concurența este lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, pentru a răspunde nevoilor diverse ale clienților.

Principalele strategii ale „PPRZ” CJSC care existau în acest moment sunt strategiile de diferențiere, de nișă, de concentrare pe un segment, de răspuns imediat la nevoile pieței.

Ca urmare a analizei poziției concurențiale și a strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”, s-a stabilit că cea mai importantă și influențatoare forță a concurenței industriei pentru CJSC „PPRZ” este puterea de piață a consumatorilor (60% din influență). Următoarea importanță este concurența între firmele existente (30% influență). Celelalte trei forțe rămase, deși au un impact asupra concurenței în industria luată în considerare, nu sunt semnificative în comparație cu cele două enumerate mai sus (aproximativ 10%).

Prin urmare, principala strategie de marketing este de a lupta pentru consumator.

De asemenea, este necesară o strategie de segmentare - aprofundarea gradului de saturație cu bunurile și serviciile oferite de toate grupurile de consumatori, alegând adâncimea maximă a cererii pieței, inclusiv cele mai mici nuanțe ale acesteia.

În prezent, în practica ZAO "PPRZ" au loc următoarele procese:

1. creșterea treptată a cifrei de afaceri;

2. creșterea concurenței și un rol sporit al altor firme.

Experiența arată că pe această piață este imposibil să acționezi izolat. Pentru a interacționa cu concurenții, se recomandă crearea unei alianțe strategice, care prevede luarea în considerare a intereselor lor economice, refuzând utilizarea măsurilor de presiune directă în lupta competitivă.

1. crearea unui sistem unificat de contabilitate și control asupra formării și mișcării produsului;

2. diferențierea pieței pentru a determina consumatorii țintă;

3. organizarea poziționării produsului pentru a consolida o anumită imagine și caracteristici distinctive ale produsului în mintea consumatorilor;

4. Efectuarea planificării strategice a activităților pentru identificarea produselor de vânzare pe piață;

Sunt propuse următoarele direcții de îmbunătățire a strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”.

Localizarea proiectului „furnizarea arcurilor la linia de asamblare” Kia;

Livrări către JSC AvtoVAZ. Pentru a crește volumul de producție de Chevy-Niva și Lada Kalina, capacitatea de producție a izvoarelor începe să scadă, așa că în curând AvtoVAZ va \u200b\u200btrece la achizițiile externe de arcuri;

Căutare de dealeri mari angro în fiecare dintre regiunile țării;

Efectuarea unei politici de marketing agresive, îmbunătățind calitatea și eficiența publicității.

Analiza livrărilor către linia de asamblare a diverselor mărci de vehicule produse în Rusia și în țările vecine, de exemplu, producția Daewoo Nexia în Uzbekistan.

Cu condiția ca ZAO „PPRZ” să respecte recomandările de mai sus, întreprinderea va putea crește eficiența muncii, reduce costurile și va intra pe noi piețe de vânzare.

Lista de referinte

1. Bakanov M.I: Sheremet A.D. Teoria analizei activității economice. - M .: Finanțe și statistici, 2007.

2. Balabanov I.T. Analiza și planificarea finanțelor unei entități economice. Moscova: Finanțe și statistici, 2008.

3. Belousov S.N., Belousov A.G. Marketing. Ediția a doua - Rostov n / D .: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. M .: Jurist, 2006.

5. Vikhansky O.S. Management strategic: manual pentru studenți și studenți absolvenți ai universităților din specialitatea „Management”. M.: Universitatea de Stat din Moscova, 2005.

6. Drucker P.F. Piață: cum să devii lider. Practică și principii. Pe. din engleza. M. SPb: Book Chamber International, 2008.

7. Kovalev A. M., Voilenko V.V. Analiza de marketing. Moscova: Centrul pentru Economie și Marketing, 2006.

8. Kotler F. Fundamentele marketingului. Curs scurt - M .: Editura „Williams”, 2003.

9. Murakhtanova N.M. Marketing. Ghid de studiu - M .: Centrul de publicare „Academia”, 2005.

10. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educativ și practic. Moscova: Școala de afaceri ZAO Intel-Sintez, 2003.

11. Eriashvali N.D. Marketing. Ediția a doua - M .: UNITI-DANA, 2007.

Introducere 3

Capitolul 1. Bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență pentru întreprinderi 5

1.1. Esența și tipurile strategiilor de concurență 5

1.2. Motivul pentru alegerea strategiei de concurență 11

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderilor (pe exemplul ZAO „PPRZ”) 15

2.1. Scurtă descriere a CJSC „PPRZ” 15

2.2. Analiza poziției concurențiale și a strategiilor de concurență ale SA „PPRZ” 21

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ” 28

Capitolul 4. Eficiența economică a măsurilor propuse 32

Concluzia 36

Referințe 38

Introducere

În contextul dezvoltării unei economii de piață, problemele legate de formarea potențialului unui nou concurent, determinarea, dezvoltarea și crearea de premise pentru sustenabilitatea avantajelor concurențiale și alegerea formei adecvate de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Însuși conceptul de avantaj competitiv a dobândit o relevanță deosebită, deoarece creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților devine din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar realizarea și identificarea unui avantaj competitiv, ci și să-l facă durabil. Avantajul competitiv îl reprezintă acele caracteristici, proprietățile unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi și pentru un consumator - o combinație optimă de caracteristici ale consumatorului unui produs. Superioritatea este evaluată prin comparație, prin urmare, este o caracteristică relativă și se datorează diferiților factori.

Pentru activități de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte strategia corectă de concurență pe baza avantajelor sale competitive, ceea ce face ca studiul formelor de concurență în condiții moderne să fie real.

Importanța comportamentului strategic care permite unei întreprinderi să concureze pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze numai pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă care să fie uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un singur management strategic universal. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul dezvoltării unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării sale, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurilor pe care le produce sau de serviciile pe care le oferă, de starea economiei, de cultură mediu și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în managementul companiei sunt în creștere. Aceasta a determinat alegerea subiectului termenului de hârtie.

Obiectul studiului a fost CJSC „Perm planta de primăvară”.

scop munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și elaborarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest obiectiv a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Considerați fundamentele teoretice ale dezvoltării unei strategii pentru concurența întreprinderilor; caracterizați principalele tipuri de strategii de concurență și justifica alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizați poziția concurențială și strategiile de concurență ale CJSC „PPRZ”;

3. Propune indicații pentru îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”;

Structura lucrării corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență pentru întreprinderi

1.1. Esența și tipurile strategiilor de concurență

Concurența - (din Lat. Concurrere - pentru a se ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între companiile care intră pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de marketing pentru produsele lor, pentru a răspunde nevoilor diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci ținând cont de întregul set de relații și fluxuri de informații care îl conectează cu alți participanți la piață. Condițiile mediului în care operează firma sunt denumite în mod obișnuit mediul de marketing al firmei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme astfel: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și care afectează capacitatea managementului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă.

O strategie este o acțiune pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea unei strategii este un ansamblu de acțiuni care contribuie la creșterea activității de afaceri în sfera organizațională și financiară, la dezvoltarea politicii companiei, la crearea unei culturi corporative și la motivarea personalului, la gestionarea a tot ceea ce vizează obținerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă o ia sau urmează să o facă pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice într-o criză economică. În astfel de condiții, toate punctele slabe ale unor întreprinderi și punctele forte ale altora devin clar vizibile. Și în astfel de perioade, ca niciodată, devine evident acolo unde au fost irosite resurse imense, ceea ce nu va da niciodată efectul scontat. Apoi, lupta competitivă se intensifică până la limită, câștigătorul fiind cel care va putea obține avantaje competitive mari - nu avantaje față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenți. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii de succes strategici se bazează nu pe obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina conducerii este identificarea și dezvoltarea potențialului de succes și transformarea acestuia în factori adecvați.

Obținerea și menținerea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al întreprinderii. Este deosebit de important să obținem avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri în competiție. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, indiferent dacă este lider, pretendent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piață este de aproximativ 40%) se simte încrezător.

2. Contendent pentru leadership (cota de piață aproximativ 30%). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, solicitantul poate utiliza următoarele opțiuni de atac:

· „Atac frontal” - realizat în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări - avantaje competitive), acest atac necesită resurse semnificative.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca toată sau o suprafață semnificativă a pieței.

· „Bypass” - o tranziție la producția de bunuri fundamental noi, la dezvoltarea de noi piețe.

· „Atac de gorilă” - mici atacuri impetuose prin metode nu în totalitate corecte.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să obțină toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să respecte strategiile menite să mențină și să crească cota de piață. Urmașul poate juca rolul unui copycat sau al unui dublu.

4. Încadrat în nișa pieței - (cota de 10%) servește un segment mic al pieței de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unuia. Astfel de firme nu au niciun avantaj competitiv particular, cu excepția faptului că firmele mari nu văd concurenți în ele și nu le „presează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit M. Porter, este de a aduce compania într-un stat în care își poate folosi pe deplin avantajele. Rezultă că o analiză aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe de concurență care determină nivelul profitului din industrie. Aceasta:

Penetrarea noilor concurenți;

Amenințarea apariției pe piața bunurilor înlocuite produse cu ajutorul unei tehnologii diferite;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capabilitățile furnizorului;

Concurență între companii care s-au stabilit deja pe piață.

Strategiile concurențiale (strategii de afaceri) derivă dintr-o înțelegere a regulilor de concurență care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Normele de concurență pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți întâmpină dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la forme politicoase gentile până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează o serie de factori care determină intensitatea concurenței:

un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor lor;

creșterea lentă a industriei;

un nivel ridicat al costurilor fixe sub formă de cheltuieli generale sau costurile stocurilor;

lipsa de diferențiere (fără costuri de conversie);

salt cantitativ în capacitate;

diverse tipuri de concurenți;

importanță strategică ridicată;

bariere de ieșire ridicate.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care sunt universal aplicabile sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Strategia de concurență”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care dorește să-și creeze un avantaj competitiv pentru ea însăși trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu-și „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru acest lucru:

leadership în reducerea costurilor; Rezumat \u003e\u003e Management

A dezvolta competitiv strategie pentru întreprinderea „SladKo”. Capitolul 1. Bazele teoretice dezvoltare strategie firme Dezvoltare a strategie Strategie - ... fiți cei mai importanți parametri pentru în curs de dezvoltare competitiv strategie), precum și oportunități și ...

• Dezvoltare a competitiv strategie pe piața operatorilor de telefonie mobilă

  Cursuri \u003e\u003e Management

  Despre managementul strategic pe această temă: „ Dezvoltare a competitiv strategie pe piața operatorilor de telefonie mobilă "... pietrele de temelie pentru construcție strategie firme... Compania poate obține competitiv avantaj prin concentrarea pe ...

• Dezvoltare a marketing strategie firme pe exemplul fabricii de cofetărie Biscuit rusesc Cherepovets

  Cursuri \u003e\u003e Marketing

  Companii. Scopul acestei lucrări este dezvoltare marketing strategie firmeși anume „Biscuit rusesc” CJSC…, 4. Nivel ridicat al calității produselor, 5. Strict competitiv selecția specialiștilor, 6. Cooperarea cu companii care dețin ...

• Competitiv strategie întreprinderi

  Rezumat \u003e\u003e Economie

  Se construiește practică competitiv Activități firme... În plus, dezvoltarea dvs. competitiv strategie, firmă trebuie să ia în considerare ... pe piață. Pentru determinarea competitiv beneficii și dezvoltare competitiv strategie mai întâi trebuie să analizezi ...

Dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive implică un set de domenii în care se va desfășura dezvoltarea întreprinderii. Dezvoltarea strategiei a fost precedată de o analiză a mediului intern și extern al companiei. O analiză a mediului intern a arătat că compania are anumite oportunități de dezvoltare, potențialul de creștere a producției și a vânzărilor. Analiza mediului extern a arătat că piața este nesaturată, în timp ce se află încă în stadiul de creștere, dar rata de creștere este deja în scădere, iar volumul de vânzări se apropie de apogeul său.

Optimizarea managementului strategic are o importanță decisivă pentru formarea unei strategii competitive a unei întreprinderi. Unul dintre modurile de îmbunătățire a managementului strategic al IKEA DOM LLC este integrarea tabloului de bord echilibrat cu planificarea strategică și procesul de bugetare. Majoritatea întreprinderilor folosesc bugetul ca sistem principal de management pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, monitorizarea și rezumarea. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin că bugetarea și analiza rezultatelor are loc în mod izolat de procesul de planificare strategică. În organizațiile în care bugetul este controlul principal, accentul managerilor este în continuare mutat către obiective financiare pe termen scurt.

Bugetarea este mai adaptată pentru rezolvarea problemelor tactice operaționale și nu este destinată managementului strategic. Strategia de dezvoltare a întreprinderii nu poate fi controlată pe termen scurt. În același timp, procesul de bugetare al organizației nu este legat de obiective strategice. Drept urmare, se formează un decalaj între managementul strategic și cel operațional, care împiedică implementarea obiectivelor strategice ale companiei și împiedică dezvoltarea acesteia pe termen lung. Este necesară crearea unei legături între planificarea strategică și bugetare și combinarea acestor două concepte într-un sistem unic. Cel mai bine dezvoltat conceptul de scor echilibrat, cel mai bine dezvoltat, trebuie utilizat ca legătură.

Astăzi, când strategia este cea mai importantă garanție a succesului unei companii, tabloul de bord echilibrat a devenit un sistem inovativ de gestionare a strategiei. Cu toate acestea, trebuie să fie legat de bugetul vechi pentru a putea gestiona tactica. Acest lucru se întâmplă tocmai pentru că planificarea strategică și bugetarea operațiunilor sunt atât de diferite.

Numărul și varietatea obiectivelor și obiectivelor managementului sunt atât de mari încât nicio organizație nu poate face fără o abordare programatică pentru determinarea compoziției lor, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Aceste sarcini includ următoarele:

1. Îmbunătățirea performanței companiei. Pentru îndeplinirea acestei sarcini, este necesar să se efectueze următoarele activități:

Creșterea volumelor de vânzări, ceea ce va conduce la o creștere a eficienței companiei și la creșterea indicatorilor financiari

Organizarea promovării pieței pentru creșterea cererii și creșterea vânzărilor;

Construirea de noi unități de producție, ceea ce va duce la o creștere a cotei de pe piața vânzărilor ocupate și la o creștere a profiturilor.

Creșteți numerar în organizație pentru a accelera

cifra de afaceri a activelor;

Raționarea nivelului de materii prime în conformitate cu cifra de afaceri, ceea ce va conduce la stabilitatea financiară a organizației;

O creștere a cifrei de afaceri a capitalului de lucru, ceea ce va conduce la o creștere a cifrei de afaceri, asigurând astfel o creștere a profitului;

Optimizarea cheltuielilor administrative.

2. Creșterea vânzărilor de produse și promovarea lor pe piață.

Pentru îndeplinirea acestei sarcini, este necesar să se efectueze următoarele activități:

Formarea unui departament de marketing la întreprindere pentru a efectua cercetări de marketing pe piață și a urmări tendințele sale de dezvoltare;

Studiul cererii, construcția de noi unități de producție în conformitate cu cererea;

Căutați cei mai profitabili furnizori de produse pentru a reduce costurile de distribuție și pentru a asigura continuitatea ofertei.

La analiza sistemului de management al IKEA DOM LLC, a fost determinată strategia optimă pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Constă în obținerea unei cote de piață mai mari prin optimizarea și extinderea gamei. Această strategie este o strategie pentru creșterea concentrată a companiei. Principalul obiectiv al companiei în realizarea acestei strategii este crearea condițiilor pentru competitivitate și management pe termen lung.

Principalele avantaje ale sistemului modernizat de management al strategiei vor fi:

1) capacitatea de a implementa inițiative strategice în timp ce economisesc resurse ale întreprinderii;

2) prezența planurilor interrelaționate la toate nivelurile de conducere, atât pe divizii, cât și de către companie în ansamblu;

3) posibilitatea transformării obiectivelor strategice în planuri de acțiune specifice cu indicatori bugetari și nefinanciari cuantificați;

4) distribuirea resurselor în conformitate cu direcțiile strategice de dezvoltare dezvoltate;

5) extinderea gamei de indicatori folosiți (financiari și nefinanciari) pentru a evalua performanța și gradul de realizare a obiectivelor.

Merită să începem cu faptul că, în procesul de elaborare a unui scor echilibrat, organizațiile văd adesea propriul proces de planificare astfel:

Strategie -\u003e Inițiative -\u003e Indicatori

În acest proces, întreprinderile uită adesea că inițiativele sunt un mijloc, nu un scop. Întregul proces de planificare ar trebui să fie întors în sens invers. Strategia nu este un instrument de gestionare a inițiativelor. Planificarea strategică bazată pe un scor echilibrat trebuie efectuată în ordinea următoare:

Strategie -\u003e Obiective -\u003e Indicatori -\u003e Obiective -\u003e Inițiative

Etapa finală a acestui proces va fi procesul de bugetare, care implică în cascadă strategia și parametrii inițiativelor acesteia la nivelul bugetului întreprinderii. În sfera sa generală, această schemă de planificare strategică este în mod clar un model inovator de strategie și consolidare bugetară, unde un scor de bord echilibrat acționează ca o legătură de legătură.

Implementarea schemei de mai sus ar trebui, în primul rând, să înceapă cu procesul de formalizare a strategiei, care va permite definirea unui set de obiective în cele cinci perspective ale scorului echilibrat. În acest caz, autorul scoate un bloc suplimentar, separat, al scorului echilibrat - blocul „inovație”. Pentru a stabili obiectivele, trebuie să răspundeți la o serie de întrebări pe care le conține fiecare perspectivă:

1) Finanțe: ce obiective trebuie stabilite pe baza așteptărilor financiare ale investitorilor și acționarilor?

2) Clienți: Care sunt obiectivele care vor crește satisfacția clienților și atingerea obiectivelor financiare?

3) Procesele de afaceri: ce obiective trebuie stabilite pentru a îmbunătăți procesul de afaceri intern al întreprinderii și pentru a asigura atingerea obiectivelor în perspectiva clientului și financiar al BSC?

4) Inovare: ce obiective trebuie stabilite pentru creșterea valorii clienților, ocolirea concurenților sau chiar crearea unui „ocean albastru” - idei și piețe care evită concurența, crearea pieței pe piață, strategia de inovare?

5) Învățare și dezvoltare: ce obiective vor contribui la crearea infrastructurii și la creșterea nivelului de educație în organizație, în conformitate cu strategia aleasă?

Alocarea obiectivelor strategice bazate pe 5 perspective ale unui scor echilibrat nu este suficientă. Urmărind această selecție, se poate întocmi o listă uriașă de obiective pe care să se concentreze. Cu toate acestea, așa cum arată practica, nu trebuie definite cel mult 5-7 obiective strategice în fiecare perspectivă.

Atunci când dezvoltați obiective strategice, este mai bine să respectați următoarele criterii de selecție:

1) pe baza orientării strategice de bază a companiei, dezvoltată în timpul creării strategiei, sunt determinate posibile zone ale activității companiei în 5 perspective;

2) pentru fiecare domeniu de activitate, sunt stabilite opțiuni pentru acțiuni care vor contribui la implementarea strategiei;

3) raționalizarea și structurarea opțiunilor de acțiune, diferențierea lor direct în obiective și posibilele acțiuni strategice și împărțirea ulterioară a acestora în obiective operaționale și strategice.

În mod ideal, fiecare obiectiv strategic ar trebui descris de un singur indicator. Dacă acest lucru nu poate fi realizat, atunci pentru a reduce complexitatea sistemului dezvoltat și a ne concentra pe aspecte cheie, se recomandă să ne limităm la maximum trei indicatori pentru fiecare obiectiv strategic.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie documentarea valorilor țintă ale indicatorilor perioadelor individuale. Acest lucru este necesar pentru a conecta un scor echilibrat cu sistemele de contabilitate de buget și gestionare.

După determinarea indicatorilor, următorul pas este definirea sarcinilor și activităților care asigură realizarea valorilor setate ale indicatorilor. Aceste sarcini trebuie să corespundă pe deplin strategiei alese, trebuie să fie clar formulate și fezabile. Criteriul „fezabilității” sarcinii nu are o importanță redusă, întrucât formularea în prealabil a unor sarcini dificile sau complet neatinse va duce la o pierdere de resurse financiare și umane.

Trebuie stabilite sarcini care nu sunt interconectate între ele, altfel implementarea unei sarcini va afecta cealaltă, ceea ce va duce la o denaturare a rezultatelor reale obținute.

După stabilirea obiectivelor, se pune problema determinării inițiativelor strategice, care sunt un set de programe, planuri, proiecte specifice care trebuie realizate pentru a implementa obiectivele strategice stabilite. La începutul procesului de definire a inițiativelor strategice, proiectele curente care sunt implementate în companie sunt analizate pentru impactul lor asupra obiectivelor strategice ale scorului echilibrat. Cu toate acestea, pentru a implementa strategia, proiectele actuale derulate la întreprindere sunt departe de a fi întotdeauna suficiente. Lucrări suplimentare sunt necesare pentru a dezvolta propuneri de activități suplimentare necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Aceasta este urmată de clarificarea principalilor parametri ai programelor strategice: costuri prognozate pentru implementarea programelor strategice; etape de implementare, planuri de lucru; echipă de proiect; termenele limită; precum și evidențierea acelor proiecte care necesită implementare prioritară.

După identificarea și aprobarea inițiativelor, este necesar să se creeze grupuri de proiecte și să se formeze bugete. Organizația nu poate eșua în implementarea strategiei în viață tocmai pentru că resursele umane și financiare necesare nu numai că nu sunt reflectate în buget, dar formarea bugetului în sine are loc izolat de procesul de planificare. Drept urmare, implementarea acestor inițiative pierde timpul personalului companiei angajat în sarcini complet diferite, iar resursele sunt cheltuite din bugetul de funcționare, ceea ce nu este proiectat deloc pentru acest lucru. Dacă o organizație este orientată spre strategie, ar trebui să includă separat în planurile și bugetele sale resursele umane și financiare dedicate inițiativelor strategice și să le gestioneze ca zonă separată.

Revenind la inițiative strategice, problema evaluării semnificației și fezabilității acestora rămâne acută. Atunci când evaluăm importanța inițiativelor pentru dezvoltarea strategică a unei întreprinderi, tabloul de bord echilibrat va acționa ca o legătură de „filtrare”: este necesar să selectați și să promovați acele inițiative care vor îmbunătăți în mod semnificativ performanțele acestui sistem. Această abordare va permite renunțarea la inițiativele inutile și, prin urmare, eliberarea resurselor umane și financiare.

Un scor echilibrat ca mijloc de selectare a inițiativelor are următoarele avantaje:

Oferă oportunitatea de a da prioritate și de a identifica acele inițiative care contribuie la realizarea obiectivelor strategice, ținând cont de schimbările de pe piață;

Alocă și salvează în mod corect resurse umane și financiare pentru realizarea sarcinilor atribuite;

Printre altele, proiectele al căror scop este definit ca fiind îmbunătățirea proceselor și capacităților existente, potrivit autorului, ar trebui respinse. Este necesar să le luăm în considerare doar pe cele care contribuie la realizarea obiectivelor companiei și la crearea de noi oportunități, adică. au un accent strategic.

Drept urmare, determinarea unor indicatori cheie de performanță echilibrați, un plan de acțiune cu valorile planificate ale indicatorilor-țintă vă permite să mergeți la crearea bugetelor de întreprindere și să conectați sistemul de gestionare a bugetului de scorul echilibrat și direct de strategie. Este necesar să reflectăm complexul de măsuri strategice dezvoltate și aprobate în sistemul bugetelor funcționale și de investiții, precum și bugetele de proiect. Astfel, modelul de bugetare financiară ar trebui să asigure transformarea măsurilor strategice care sunt planificate a fi realizate în cadrul proceselor de afaceri în parametrii financiari necesari: costuri, plăți, active și pasive. Unii dintre parametrii financiari pot fi stabiliți printr-un sistem de indicatori, pe baza cărora s-au dezvoltat măsuri strategice.

Puteți proiecta un scor echilibrat la nivelul bugetului după cum urmează:

· Indicatorii financiari sunt proiectați direct din BSP în bugete;

· Indicatorii care măsoară caracteristicile funcționării proceselor de afaceri sunt transferați pe conturul bugetar, deoarece identifică factorii care influențează formarea bugetelor (indicatori de vârf);

· Indicatorii care reflectă punerea în aplicare a inițiativelor strategice sunt transferați în bugete, deoarece acestea constituie posturile bugetare corespunzătoare.

După integrarea unui tablou de bord echilibrat, noul sistem de bugetare ar trebui să devină principalul instrument pentru planificarea și modelarea cantitativă a inițiativelor strategice din cadrul companiei. Acest sistem va permite nu numai să analizeze măsurile strategice care să evidențieze principalele caracteristici financiare, dar și să determine perioadele în care vor apărea acești parametri financiari: active, costuri, plăți. Cu această abordare a planificării bugetare, va fi mai ușor să realizăm analiza scenariului, în plus, procesul de acordare a bugetelor va fi mai întemeiat.

Pentru a extinde audiența consumatorilor, a utiliza noi canale de distribuție și a reduce costul vânzării de mobilă, IKEA DOM LLC, este recomandabil să folosiți instrumente de comerț electronic, principalul dintre acestea fiind magazinul online.

În funcție de funcțiile îndeplinite, magazinele electronice sunt subdivizate:

Vitrina electronică Este un site specializat care găzduiește un catalog electronic de mărfuri. Comunicarea dintre cumpărător și vânzător poate fi realizată prin e-mail, conversații telefonice. Particularitățile acestui tip de magazine includ caracterul necaracteristic al plății automate și mecanismele de acceptare a plăților electronice. Avantajele unui magazin electronic includ:

1. Structura comerțului nu se schimbă;

2. Cost redus de deschidere;

3. cumpărători noi.

Dezavantajele includ:

1. Inconvenient pentru cumpărători (necesită pași suplimentari);

2. Posibilitatea de a nu avea efect pozitiv asupra activităților organizației.

Magazin automatizat. Conține un catalog electronic, un coș de cumpărături pentru comenzile cumpărătorului, atribute suplimentare.

Sistemul de tranzacționare online este direct conectat la sistemul automatizat intern al organizației comerciale. Este cel mai eficient dintre cele de mai sus, datorită integrării profunde în toți parametrii organizației (depozit, finanțe, raportare, flux de mărfuri). Un exemplu este magazinul online Enter, care combină elemente de vânzări atât online cât și offline, inclusiv mobilier. Particularitățile creării unui magazin online de mobilă includ, în primul rând, dorința consumatorului de a „atinge” mobilierul, de a-l vedea. Înlocuirea mărfurilor defecte devine o problemă importantă.

Crearea unui magazin online este asociată cu costurile întreprinderii, care pot fi împărțite în costuri pre-lansare, pornire și operaționale. Costurile înainte de lansare includ:

Costul întocmirii unui plan de afaceri. Acestea sunt costurile cercetării pieței țintă, segmentarea acesteia, definirea consumatorului și nevoile acestuia. Într-o întreprindere mare care are baze de date de marketing în comerț cu amănuntul offline, ca urmare, costurile de elaborare a unui plan de afaceri pot fi reduse.

Costurile de pornire includ:

Costul deschiderii unui magazin online.

Acest articol de cost este format din solicitările organizației clientului. Dezvoltarea poate fi realizată în detrimentul resurselor proprii și de către un specialist, folosind șabloane și instalații Joomla, Magento, WordPress - de la 10 USD pentru instalarea magazinului și a șabloanelor. Înregistrarea adresei (domeniului) site-ului web de la 8 ... 15 $. Achiziționarea unui pachet de servicii pentru întreținerea site-ului (pachet de găzduire) pentru un an de la 49 USD. Pentru o companie de mobilă, trebuie să vă amintiți că un magazin online reflectă nu numai imaginea companiei. Site-ul ar trebui să devină un nou canal de vânzare, prin urmare, ar trebui să se acorde un rol special în dezvoltare proiectării și furnizării serviciilor de marcă în cea mai inteligibilă formă. Pe baza costurilor enumerate mai sus, bugetul pentru crearea unui magazin online poate varia de la 1.000 la 50.000 USD. Costurile de operare includ:

Salariile angajaților.

Alte costuri.

Când vorbim despre eficiență, magazinele online folosesc concepte de conversie. Conversia în marketingul Internet este raportul dintre numărul de vizitatori ai site-ului web care au efectuat acțiuni vizate asupra acestuia (instrucțiuni ascunse sau directe de la agenții de publicitate, vânzători, creatori de conținut - achiziție, înregistrare, abonament, vizitarea unei anumite pagini a site-ului, clic pe un link publicitar), pentru numărul total de vizitatori ai site-ului, exprimat în procente.

Crearea unui magazin online este recomandabilă numai cu o acoperire stabilă a costurilor de dinainte de lansare, de pornire și de operare cu venituri din vânzarea mărfurilor. În acest sens, este indicat să se calculeze nu numai modalitățile de generare a venitului, ci și volumele necesare, identificându-se factorii care îl determină pe aceștia din urmă. S-a constatat că cei mai importanți factori care determină eficacitatea magazinelor online sunt:

Popularitatea magazinului online, care este determinată de numărul de vizite pe site (conversie).

Verificare medie (prețul mediu al unei comenzi).

Rentabilitatea canalului.

Cunoscând acești factori, puteți determina comparabilitatea canalului de vânzări online cu canalul de vânzări tradițional.

Ar putea fi util să citiți:

• Prezentare „Electroliți puternici și slabi” Prezentare a unei lecții pentru o tablă albă interactivă în chimie (clasa a 9-a) pe tema Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare pe această temă: „Acide - ca electroliți” Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare vladimir dal prezentare pentru o lecție de lectură pe tema Prezentare literară pentru clasa a 4-a;
• Mai multe despre teleobiective;
• Creativitatea prezentării lui Korney Ivanovici Chukovski pentru o lecție de lectură (clasa a 2-a) pe această temă;
• Prezentare pe tema "Biografia lui Paustovsky. Prezentare pe tema biografiei lui Paustovsky;
• Prezentarea păsărilor migratoare și iernare Prezentarea păsărilor migratoare și iernare pentru copii;
• Leziune traumatică a creierului Prezentare pe tema leziunii cerebrale traumatice închise;