Basarov T., EREMIN B.L. (Ed.) Gestionarea personalului. Ed. Bazarova T.Y.L 1 Bazarov Tu

Pe baza experienței interne și externe, se oferă abordările eficiente ale lucrării cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, contractul de răspundere, gestionarea anticriză). Se iau în considerare fundamentele organizației de management, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de gestionare a personalului. Problemele de gestionare a personalului sunt considerate ținând cont de specificul culturii organizaționale, fazele organizației Organizației.
Pentru studenții universităților, studenții institutelor și cursurile avansate de formare, angajații serviciilor de gestionare a personalului, managerii de întreprinderi și organizații.

I. Fundamentele organizației și gestionării personalului 3

Capitolul 1. Gestionarea personalului în sistemul de management modern 3
1.1 Paradigme de gestionare a personalului în XX în 4
1.2. Evoluția formelor de activitate comună și formarea managementului personalului 4
1.3 Principalele tipuri de cultură profesională a managementului personalului 6
1.4. Managementul personalului: de la managementul personalului la gestionarea resurselor umane 8
1.5. Managementul personalului: apelurile XXI la 13
1.6. Principalele roluri profesionale ale managerului de personal 17
1.7. Etica relațiilor de afaceri în activitatea Managerului Personalului 19

Capitolul 2. Organizarea contextului managementului personalului 30
2.1. Elemente ale organizației 30.
2.2. Etapele de viață și ciclurile organizației 40

II. Concepte de gestionare a personalului 45

Capitolul 3. Abordări de bază ale resurselor umane 46
3.1. Abordarea economică 46.
3.2. Abordarea organică 47.
3.3. Abordarea umanistă 50.
3.4. Culturile organizaționale ca obiect al activității de management 52

Capitolul 4. Conceptul "Capitalului uman" 56
4.1. Teoria capitalului uman 57
4.2. Concept "Analiza resurselor umane" 58
4.3. Măsurarea valorii individuale a angajatului 61
4.4. Modelul pozițional stochastic 62
Workshop 66.

III. Strategii de gestionare a personalului 68

Capitolul 5. Politica personalului 68
5.1. Poze cu politica de personal 69
5.2. Etapele construirii politicii de personal 71
5.3. Evenimente de personal și strategia de personal 73
5.4. Condiții de dezvoltare a politicii de personal 75
Workshop 77.

Capitolul 6. Gestionarea personalului a organizației în curs de dezvoltare 78
6.1. Etapa de formare a organizației 79
6.2. Etapa de creștere intensivă a organizației 84
6.3. Etapa de stabilizare 88.
6.4. Etapa de recesiune (situația crizei) 92
Workshop 95.

IV. Tehnologii și metode de gestionare a personalului 101

CAPITOLUL H. Metode de formare a compoziției personalului 101
7.1. Proiectarea structurii organizației 101
7.2. Evaluarea personalului are nevoie de 110
7.3. Analiza situației personalului în regiune 112
7.4. Analiza activității. Instrucțiuni oficiale 113.
7.5. Atragerea candidaților la locul de muncă în cadrul organizației 117
7.6. Evaluarea candidaților la admiterea la locul de muncă 122
7.7. Recrutarea competitivă la locul de muncă 126
7.8. Adaptarea personalului 133.
Workshop 137.

Capitolul 8. Metode de gestionare a personalului 140
8.1. Îmbunătățirea productivității și a raționalizării muncii 141
8.2. Evaluarea muncii 144.
8.3. Certificarea personalului 150.
8.4. Formarea rezervei de personal 153
8.5. Planificarea carierei 157.
8.6. Dezvoltarea programelor de stimulare a forței de muncă 162
8.7. Formarea personalului 167.
Workshop 172.

Capitolul 9. Metode de optimizare a compoziției personalului și reorganizarea structurii 172
9.1. Formarea echipelor de management 174
9.2. Auditul personalului 183.
9.3. Metode neliniate de reducere a personalului 188
9.4. Reformarea organizațiilor 191.
9.5. Gestionarea personalului Companiei de criză 195
Workshop 199.

Capitolul 10. Conflictul ca instrument de dezvoltare 202
10.1. Excursie istorică la conflictologie 203
10.2. Care este conflictul? 204.
10.3. Concepte de bază 207.
10.4. Cum să se ocupe de distructiv 212
10.5. Când începe conflictul? 212.
10.6. Ce să faci cu conflictul? 214.
10.7. Conflictul în organizație 216
10.8. Public Ryleshenz și Managementul Comunicațiilor în conflict 220
Workshop 224.

Dicționar de concept 229

Format: HTML.
Limba rusă

Psihologie organizațională. 2014. T. 4. Nr. 2. P. 92-95

Psihologie organizațională

www.orgpsyjurnal.hse.ru.

Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare

Lipatov Serghei Alekseevich.

Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosova, Moscova, Rusia

Revizuirea cărților: Bazaov T.Yu. Psihologia managementului personalului. Teoria și practica: Tutorial pentru burlaci. M.: Editura Yurait, 2014. 381 p. ISBN 978-5-9916-3302-4.

Cuvinte cheie: organizație, management de personal, managementul personalului, metode de management al personalului, consultanță de personal, evaluare a personalului, formare intraprofit, psihodiagnosticsici de personal.

Reformele educației profesionale superioare desfășurate acum în Rusia schimbă radical formele de programe educaționale și conținutul întregului proces educațional. Pentru toată complexitatea și ambiguitatea acestui proces de reformă, se poate observa un fapt pozitiv - apariția unei varietăți suficient de mari de literatură educațională. În aceste condiții, profesorul universitar este destul de dificil de navigat în fluxul de noi ediții și nu ratați manualul dorit, care poate fi recomandat elevilor pentru un studiu aprofundat ca parte a muncii independente în afara audienței. Mai ales atunci când se referă la cei aflați în funcție de domeniul psihologilor și managerilor pentru disciplinele de management manual, cum ar fi "managementul personalului" și "managementul personalului". Trebuie remarcat faptul că manualele interne și manualele de instruire privind gestionarea personalului sunt destul de diferite de setul celor considerate de faptul că alegerea adesea rămâne neclară. În literatura de limbă engleză, baza prezentării materialului se află, de obicei, cu o comunitate profesională mai mult sau mai puțin împărțită. O idee a setului de funcții pentru funcțiile de gestionare a resurselor umane este de obicei răspunzătoare.

Adresa: 125009, Moscova, ul. Mokhovaya, d. 11, p. 9

E-mail: [E-mail protejat]

Psihologie organizațională. 2014. T. 4. Nr. 2.

www.orgpsyjurnal.hse.ru.

Teoria și practica "Doctor de științe psihologice, profesorul Tahir Yusupovich Bazarov este un specialist renumit de management al personalului care are o experiență practică extraordinară, precum și un număr mare de publicații în acest domeniu1. El a avut o parte activă în crearea unei publicații educaționale populare "Managementul personalului" 1 2. În manualul revizuit, autorul focalizează cititorii cu privire la componenta psihologică a managementului resurselor umane ale unei organizații în curs de dezvoltare. Acest lucru se reflectă în structura cărții, care include patru secțiuni.

Prima secțiune "Fundamentele organizării și gestionării personalului" este dedicată examinării contextului organizațional al managementului personalului, principalele abordări ale managementului personalului, precum și etapele de viață și ciclurile dezvoltării organizației. În primul capitol, autorul descrie pe scurt modelul implicit al mediului intern al organizației, obținut de el în numeroase sondaje și discuții de grup cu manageri de diferite organizații, care include următoarele elemente: obiectiv, structură, tehnologie, finanțe, management și personal. Sunt descrise și metaforele organizației. Cu toate acestea, accentul pe acest capitol este plătit specialiștilor Serviciului de Management al personalului și rolul departamentelor HR în organizațiile moderne. Cel de-al doilea capitol discută trei abordări principale ale managementului - economic, organic și umanist, - în care au fost elaborate conceptele de bază ale gestionării personalului: 1) utilizarea resurselor de muncă; 2) gestionarea personalului; 3) gestionarea resurselor umane; 4) Gestionarea omului. Al treilea capitol este dedicat declarației scurte a ciclurilor și etapelor dezvoltării organizațiilor3. Se poate spune că autorul a reușit să fie foarte extins în esență, în esență, într-o cantitate destul de mică, folosind tabelul și desenele pentru acest lucru.

În cea de-a doua secțiune a "strategiilor de gestionare a personalului" descrie caracteristicile managementului personalului în diferite etape ale organizației, tipurilor și obiectivelor politicilor de personal, care definește filozofia și principiile manualelor împotriva resurselor umane, procesul de formare a politicii de personal în organizare. Această secțiune include două capitole. Al patrulea capitol este dedicat unei descrieri destul de detaliate a conținutului activităților de gestionare a personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației: 1) stadiul formării organizației; 2) etapele de creștere intensivă; 3) etape de stabilizare; 4) Stadiul declinului (situația de criză). Capitolul se încheie cu cazul de instruire. În capitolul al cincilea, este suficient să conducă la ideile despre înțelegerea politicii de personal, a tipurilor sale, a etapelor de proiectare a politicii de personal.

Primele două secțiuni ale manualului, care sunt de aproximativ o treime din carte, sunt destul de tradiționale pentru a înțelege esența organizației ca instituție socială, precum și conceptele de bază ale managementului personalului, care reflectă o idee generalizată de un loc al unui angajat în organizație. Conținutul următoarelor două secțiuni este orientat practic. A treia secțiune "Metode de gestionare a personalului" include trei capitole dedicate descrierii acelor metode fără de care, potrivit autorului, se pare că lucrează psihologic cu personalul

1 A se vedea, de exemplu, cărțile sale "Tehnologia centrelor de evaluare pentru funcționarii publici" (1995), "Departamentul Organizației în Dezvoltare" (1996), "Metode socio-psihologice și managementul tehnologic al personalului organizațional" (2000), "Personalul Management "(2002)," Psihologică a unei organizații în schimbare "(2007)," Managementul personalului. Workshop "(2009) și" Tehnologia centrelor de evaluare a personalului: procese și rezultate (conducere practică) "(2011).

2 Managementul personalului / Ed. Acea Bazarov și B.L. Eremin. M.: UNITI, 1998; 2002.

3 Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Psihologie de afaceri. M.: Armada, 1998.

Psihologie organizațională. 2014. T. 4. №2.

www.orgpsyjurnal.hse.ru.

imposibil. Potrivit autorului, metodele fac parte din setul de instrumente de psiholog (manager de personal), care este invariantă în raport cu o situație specifică. Acestea sunt metode de formare a compoziției de personal, menținând sănătatea și reforma organizației. Fiecare grup de metode este dedicat capitolelor individuale, destul de voluminoase. Fiecare dintre aceste capitole se încheie cu cazul de instruire. Elevii în procesul de stăpânire a conținutului acestor capitole vor primi o idee destul de clară a metodelor de proiectare a structurii organizației, planificarea nevoii de personal, căutare, selecție și selecție de angajați către organizație, evaluări ale locurilor de muncă , evaluarea calității muncii, a certificării personalului și a multor altele.

În cea de-a patra secțiune a "tehnologiilor de management al resurselor umane", tehnicile de gestionare a personalului sunt considerate axate pe rezolvarea a două tipuri de sarcini: diagnosticarea, examinarea sau evaluarea organizării resurselor umane și menținerea personalului în curs de dezvoltare a proceselor în cadrul organizației. Spre deosebire de metodele luate în considerare în secțiunea anterioară, tehnologia, potrivit autorului, sunt întotdeauna orientate situatică, adică contextul social specific ar trebui să ia în considerare atunci când le proiectează și le implementează. Această secțiune este egală cu cea precedentă și conține cinci capitole, în care o scurtă descriere a unor tehnologii sociale și psihologice de management al personalului: consultarea personalului ca mijloc de dezvoltare a unei organizații, metode de evaluare a activităților și a rezultatelor angajaților (inclusiv scorul Centrul tehnologiei), concurența ca tehnologie atragerea personalului, abordări ale formării și dezvoltării angajaților. Capitolul final rezumă cadrul psihodiagnosticilor de personal: conceptele de bază ale psihodianosticii, fundațiile metodologice ale testelor, cerințele pentru tehnici de psihodiagnostic. În opinia noastră, acest capitol ar putea fi completat cu cerințele Codului etic de practică-practică (sau psiholog-diagnosticitate), deoarece respectarea strictă a normelor de testare reprezintă o condiție critică pentru obținerea unor informații valabile, fiabile și corecte etic despre personalitatea un angajat al organizației.

Potrivit autorului, metodele și tehnologiile pentru gestionarea personalului reprezintă cea mai importantă parte a setului de instrumente a unui psiholog practic care lucrează în organizație. În general, autorul abordează în mod explicit manualul său studenților - psihologi, menționând în prefața că gestionarea managementului resurselor umane este una dintre tendințele în care absolvenții facultăților de psihologie sunt cele mai solicitate și de succes. Desigur, pentru acest lucru, un psiholog absolvent trebuie să stăpânească cunoștințele din domeniul de aplicare al tehnologiei și proceselor de afaceri, de management și de finanțe. Cu toate acestea, materialul manualului este prezentat că este disponibil pentru înțelegerea nu numai psihologilor și aceasta este puterea sa. Este demn de remarcat faptul că limba manualului combină simplitatea, academicitatea și atractivitatea reală. Textul este saturat cu desene și mese care ajută structura cititorului și înțelegeți mai bine materialul manualului. Iar cazurile de formare ajută la elaborarea acestor competențe în ceea ce privește dezvoltarea capitolelor corespunzătoare.

Manualul sa dovedit a fi capabil, destul de echilibrat în situația teoriei și metodelor practice de gestionare a personalului. El reflectă experiența autorului de personal și consiliere managerială, pe de o parte, și cea mai bogată experiență în predarea acestei discipline de învățare la multe generații de studenți, pe de altă parte. Puteți să fiți de acord cu opinia recenzorului oficial al manualului medicului de științe psihologice, profesor a.g. Karaiani că astăzi cartea t.yu. Bazarov este una dintre cele mai moderne, mai complete și mai științifice lucrări în managementul personalului.

Psihologie organizațională - Rusia. 2014. vol. 4. NO 2.

www.orgpsyjurnal.hse.ru.

Managementul personalului al organizației în creștere

Sergey A. Lipatov.

Universitatea de Stat din Moscova din Moscova, Moscova, Rusia

Revizuirea manualelor de către t.yu. Bazarov "Psihologija Upravlenija Personalom. Teorija I Praktika: Uchebnik Dlja Bakalavrov. " Moscova: Urait, 2014. ISBN 978-5-9916-3302-4.

Cuvinte cheie: organizarea, managementul personalului, practicile de management al personalului, consultanța resurselor umane, evaluarea performanțelor, instruirea și dezvoltarea angajaților, evaluarea personalului.

Adresa: Str. Mokhovaya str., Construi. 9, 125009, Moscova, Rusia

Managementul personalului

Dezvoltarea organizării

Introducere

Capitolul 1. Organizarea contextului managementului personalului

Capitolul 2. Departamentul de Presal la etapa de formare a organizației

Capitolul 3. Gestionarea personalului în stadiul creșterii intensive a organizației

Capitolul 4. Managementul personalului în stadiul etapei

Capitolul 5. Managementul personalului la etapa de recesiune (în situația de criză)

Am dedic memoria luminoasă a mamei mele

Introducere
Fiecare organizație înțelege evenimentele din interiorul și în jurul acestuia numai prin reprezentările poporului, a componentelor sale. Și, în ciuda faptului că aceste idei sunt de obicei dificil de explicat, ele au un efect decisiv asupra acțiunilor pe care oamenii le iau în situații diferite.

În același timp, o idee holistică a modelelor de funcționare a organizației este aproape imposibilă de a fi pliată, pe baza cunoașterii caracteristicilor individuale ale indivizilor și / sau a analizei activităților membrilor individuali ai acestei organizații.

Poate că această contradicție și explică interesul inepuizabil al cercetătorilor și practicienilor într-un domeniu de management ca management al personalului.

Scopul acestui manual care nu se aplică răspunde la chestiunea priorității componentei individuale sau de grup a eficacității organizației este o încercare de a lua în considerare caracteristicile managementului personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației.

Munca propusă se bazează pe atât colegii cu colegii să experimenteze activități practice de consultanță și experiență în desfășurarea activităților de formare cu studenții Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova și ascultătorii cursului "Managementul personalului" al IPC al serviciului de stat.

Autorul exprimă recunoștința profundă echipei Departamentului de Psihologie Socială MSU și Departamentului de Management al Personalului IPCS al Serviciului de Stat pentru Sprijin și Comentarii critice care au ajutat la pregătirea acestei lucrări.

Gestionarea managementului personalului. Bazarov Tahir Yusupovici |

^ Capitolul 1. Organizarea contextului managementului personalului

1. Abordări principale ale managementului personalului
2. Ciclul de viață al organizației

1. Abordări principale ale managementului personalului

Managementul personalului este una dintre cele mai importante activități de management compozite - de regulă, se bazează pe unii (opțional declarați) reprezentând locul omului din cadrul organizației. Potrivit L.I. Evenko, în teoria și practica de gestionare a părții umane a organizației, puteți aloca patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul celor trei abordări principale (sau paradigme) ale managementului - economic, organizațional și umanist (a se vedea Evvenko Li, 1996) .

^ Abordare economică Gestionarea "Utilizării resurselor forței de muncă" a început la management. În cadrul acestei abordări, locul principal ocupă o tehnică (în general instrumentală, adică, care vizează stăpânirea ocupării forței de muncă) și nu formarea managerială a persoanelor din întreprindere. Organizația aici înseamnă ordinea relației dintre părțile clar definite ale unui întreg, care au o anumită ordine. În esență, organizația este un set de relații mecanice și ar trebui să acționeze ca un mecanism: algoritmizat, eficient, fiabil și previzibil.

Printre principiile de bază ale conceptului de "utilizare a resurselor forței de muncă" sunt după cum urmează:
1) Furnizarea de unitate manuală: subordonații primesc comenzi numai de la un sef;
2) conformitatea cu managementul strict vertical: Circuitul de comandă de la cap la subordonat este descendent de sus în jos în întreaga organizație și este utilizat ca un canal de comunicare și luare a deciziilor;
3) stabilirea controlului necesar și suficient de necesar: numărul persoanelor subordonate la același șef trebuie să fie astfel încât să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;
4) respectarea separării clare a personalului și a structurilor liniare ale organizației: personalul personalului, responsabil pentru conținutul activităților, în nici un caz poate efectua puteri puternice, care sunt înzestrate cu lideri liniari;
5) realizarea unui echilibru între autorități și responsabilitate: este inutil pentru a face pe cineva responsabil pentru orice muncă dacă nu li se administrează autoritatea competentă;
6) asigurarea disciplinei: depunerea, durabilitatea, energia și manifestarea semnelor externe de respect trebuie să fie efectuate în conformitate cu normele și vamele adoptate și vamale;
7) obținerea subordonării intereselor individuale cu o cauză comună cu ajutorul durității, a exemplului personal, a acordurilor oneste și a monitorizării continue;
8) asigurarea egalității la fiecare nivel al unei organizații bazate pe bunăvoință și justiție de a inspira personalul să își îndeplinească efectiv îndatoririle; Remunerația onorată care mărește starea morală, dar nu conduce la eliberarea sau atingerea.

În fila. 1 a reprezentat o scurtă descriere a abordării economice a managementului.

^ Tabelul 1. Caracteristicile condițiilor de eficacitate și dificultăți speciale în cadrul abordării economice

	^ Termeni de eficiență	Dificultăți speciale
1	2	3
1.	Când există o sarcină clară pentru execuție	Complexitatea adaptării la condițiile în schimbare
2.	Când mediul este suficient de stabil	Suprastructura birocratică din apropiere (specificitate strictă și ierarhie a structurii de management, ceea ce face dificilă acceptarea soluțiilor creative și independente de către artiștii interpreții atunci când schimbă situația)
3.	Când este necesar să se producă același produs	Dacă interesele lucrătorilor iau partea de sus a obiectivelor organizației, sunt posibile consecințe nedorite (deoarece motivația personalului este redusă exclusiv la stimularea externă, chiar și modificări minore în
1	2	3
		schema de stimulare este suficientă pentru consecințe imprevizibile)
4.	Când o persoană este de acord să fie un detaliu al mașinii și se comportă conform planului	Degumanizarea impactului asupra angajaților (utilizarea oportunităților limitate de personal poate fi eficientă cu forța de muncă cu nivel scăzut de calificare)

În paradigma organizațională S-au dezvoltat conceptul de "management de personal" (managementul personalului) și conceptul de "management al resurselor umane" (managementul resurselor umane). Este o abordare organizațională care a marcat noua perspectivă a managementului personalului, de a obține acest tip de activități de gestionare mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a forței de muncă și salarii. Funcția de personal de la controlul de înregistrare a devenit treptat în curs de dezvoltare și sa răspândit la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei pentru organizarea cifrelor, o evaluare a angajaților aparatului de conducere, o creștere a calificărilor lor.

Concentrarea asupra resurselor umane a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie percepută ca un sistem live care există în mediul înconjurător. În acest sens, au fost utilizate cel puțin două analogii care au contribuit la dezvoltarea unei noi aspecte la realitatea organizațională. Primul, care a emis de la identificarea unei organizații cu o persoană umană, a introdus astfel de concepte-cheie la circulația științifică ca scopuri, nevoi, motive, precum și nașterea, creșterea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea organizației. Al doilea, adoptând ca un eșantion pentru descrierea realității organizaționale, funcționarea creierului uman ("organizație ca creier, informații de prelucrare"), a făcut posibilă examinarea organizației ca o colecție de piese conectate prin linii de control, comunicații și controlul.

Ilustrația primei oportunități este de a utiliza prevederile teoriei motivației A. Mashlauu ca bază pentru alocarea zonelor și a conținutului activităților de gestionare a personalului (a se vedea tabelul 2).

^ Tabelul 2. Conformitatea activităților de gestionare a personalului Necesități dominante de identitate

	^ Nevoie dominantă	Activități de gestionare a personalului
1	2	3
1.	Auto-actualizarea	Mișcarea angajaților la implicarea maximă în procesul de muncă și management. Exprimă munca principală de auto-exprimare a angajaților
2.	Stimă de sine	Lucrările ar trebui să fie în zona de aspirație a angajatului, oferind autonomia, responsabilitatea și dezvoltarea de sine-identitate
3.	Nevoi sociale	Munca ar trebui să permită comunicarea cu colegii și să simtă nevoia de oameni
4.	Nevoie de securitate	Lucrările ar trebui să permită angajaților să-și simtă securitatea, pentru care este necesar să se efectueze programe de pensie și asigurări sociale, sprijin pentru boală, garanții de angajare, perspectivele de carieră în cadrul organizației, creează condiții de muncă sigure
5.	Nevoi fiziologice	Lucrările ar trebui să ofere posibilitatea restabilirii lucrătorului energetic consumat de energie, salariile și alte tipuri de remunerații materiale ar trebui să fie suficiente pentru cel puțin restabilirea performanței

În ceea ce privește examinarea realității organizaționale, prin analogie cu activitatea creierului ființelor vii organizate, studiile în domeniul ciberneticelor, fiziologia creierului și neuropsihologiei au contribuit la o astfel de oportunitate. În aceste studii au fost revizuite astfel de concepte ca "funcții", "localizare" și "simptom", "comunicare" și "feedback", care sunt semnificative pentru domeniul gestionării personalului.

Deci, "funcția" este înțeleasă în mod tradițional ca administrarea unui anumit organ. De exemplu, izolarea biliei este o funcție hepatică. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere, conform lui A.R. Luria (1973), se dovedește a fi în mod clar suficient pentru a explica procese mai complexe, cum ar fi digestia și respirația. Fondatorul neuropsihologiei interne notează: "Este ușor să vedem că problema inițială (restaurarea homeostaziei) și rezultatul final (aducând substanțele nutritive la pereții intestinali sau oxigen la alveol) rămân în toate cazurile la fel. Cu toate acestea, metoda de realizare a acestei sarcini poate varia foarte mult. Deci, dacă grupul principal de mușchi de respirație al mușchilor se oprește, acționează, mușchii intercostali sunt incluși în lucrare și dacă suferă de un anumit motiv, mușchii laringelui și aerului vor fi înghițiți ... ". Ca rezultat, autorul formulează cel mai important postulat: "Prezența unei probleme permanente (invariante) efectuată cu ajutorul schimbării (variabilei) a fondurilor care vă permit să aduceți procesul la un rezultat permanent (invariabil), este unul Dintre caracteristicile principale ale lucrării fiecărui sistem funcțional "(Ar Luria, 1973, p.71).

Se pune întrebarea despre modul în care sunt localizate organismele responsabile pentru activitățile sistemelor funcționale. A.R.Luria Răspunsuri: "... cele mai înalte" funcții "ca sisteme funcționale complexe nu pot fi localizate în zone cerebrale înguste și ar trebui să existe sisteme complexe de zone de lucru în comun, fiecare dintre acestea contribuie la implementarea proceselor mintale complexe și care Poate fi localizat complet diferit, uneori departe de fiecare alte zone ale creierului "(ibid., p. 74).

Se pare că, pe de o parte, localizarea spune, adică. Locație și pe cealaltă - nu este atât de ușor de determinat de unde se află acest loc. Mai mult, "înfrângerea fiecăreia dintre aceste zone (se referă la zonele de coajă creierului) poate duce la degradarea întregului sistem funcțional și, prin urmare," simptomul "(încălcarea sau pierderea uneia sau o altă funcție) nu înseamnă nimic Localizarea sa. "(Ibid., P.77).

Astfel, o analogie cu creierul, spre deosebire de o analogie cu mecanismul, a făcut-o destul de altfel să ne imaginăm atât realitatea organizațională în general, cât și gestionarea personalului. Dacă utilizați metafora hologramei, în orice parte a cărei imagine este în ansamblu, este ușor să vedem că diferitele părți ale creierului se specializează în diferite tipuri de activitate, dar controlul asupra comportamentului specific nu este localizat. Secretul principal al creierului nu este diferențiere și o specializare îngustă, dar sistemică și complexitate pentru care comunicarea este importantă ca la fiecare moment să fie create în cantități redundante.

De aici puteți formula următoarele principii de structurare holografică a organizației:
- Păstrați întreaga organizație în fiecare parte a acestuia (în diviziune și până la fiecare angajat).
- Creați mai multe linkuri între părți ale organizației (excesive).
- Dezvoltarea specializării personalului în același timp, iar universalizarea sa (nu uitați cum toată lumea ar trebui să știe și să poată face totul).
- Crearea condițiilor pentru auto-organizarea fiecărui angajat și a echipei în ansamblu. Creșterea abordării în cauză a devenit chiar evidentă că adoptarea deciziilor de conducere nu poate fi niciodată complet rațională, deoarece, în realitate, angajații aparatului de conducere :
a) operează pe baza informațiilor incomplete;
b) pot explora doar un set limitat de variante ale fiecărei soluții;
c) nu pot evalua cu acuratețe rezultatele.

În cele din urmă, abordarea organizațională, recunoscând principiul "raționalității limitate" (căutarea limitată a informațiilor și controlul rezultatelor cu ajutorul obiectivelor și obiectivelor și nu controlează comportamentul utilizând reguli și programe), se concentrează asupra următoarelor puncte cheie:
1. Este necesar să se accente asupra mediului în care locuiește organizația.
2. Organizația trebuie înțeleasă în ceea ce privește subsistemele interconectate - intra-și inter-organizaționale, alocând subsisteme cheie și analizarea modalităților de gestionare a relațiilor lor cu mediul. O metodă de analiză populară este o definiție a unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le îndeplinească pentru propria sa supraviețuire.
3. Între subsisteme este necesar să se creeze echilibrul și să elimine disfuncțiile.

În fila. 3 Este prezentată o scurtă descriere a abordării organizaționale.

^ Tabelul 3. Caracteristicile condițiilor de eficacitate și dificultăți speciale în cadrul abordării organizaționale

	^ Termeni de eficiență	Dificultăți speciale
1.	Subordonarea obiectivelor de organizare a interacțiunii cu mediul	Va fi invariat de socialismul organizației ca produs de opinii, idei, norme și convingeri
2.	Îmbunătățirea managementului prin atenția asupra nevoilor diferențiate ale oamenilor	Transformând oamenii la resurse să fie dezvoltate, în detrimentul personalității potrivite de a alege
3.	O privire la organizație în ceea ce privește interacțiunea obiectivelor, strategiilor, structurilor și alte măsurători	Presupunerea "unității funcționale" atunci când toate organele funcționează în beneficiul corpului ca întreg
4.	Alocarea diferitelor subsisteme ale organizației	Presupunerea că angajații trebuie să-și satisfacă toate nevoile prin intermediul organizației
5.	Contabilitate pentru oportunitățile naturale în procesul de inovare	Pericolul de a cădea în darvinismul social
6.	Atenție sporită la "ecologia" interacțiunilor inter-organizaționale	Responsabilitatea poate fi schimbată la cauze externe în loc să schimbe cursul

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a conducerii a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări, semnificative din punct de vedere al îmbunătățirii eficienței managementului personalului:
1. Recunoașterea greșelilor permise sub acțiune într-un mediu complex, inevitabil, este necesar să se încurajeze astfel de calități precum deschiderea și reflexivitatea.
2. Încurajarea semnificativă a unor astfel de metode de analiză care recunosc posibilitatea implementării unor abordări diferite pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesar să se inițieze conflicte și discuții constructive între reprezentanți ai diferitelor puncte de vedere. Acest lucru duce adesea la regândirea obiectivelor organizației și reformarea modalităților de a le atinge.
3. Este important să se evite structura activității determinată direct structura organizațională. Obiectivele și sarcinile nu ar trebui să fie solicitate de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile indică mai multe restricții (ce trebuie evitate) decât ce trebuie făcut exact.
4. Este necesar să se selecteze persoane, să creeze structuri organizaționale și procese de sprijin care să contribuie la punerea în aplicare a acestor principii.

Dezvoltarea recent Paradigma umanistă Acesta provine din conceptul de "gestionare gestiona" și de la ideea organizației ca fenomen cultural. În același timp, cultura este considerată prin prismul standardelor de dezvoltare relevante reflectate în sistemul de cunoștințe, ideologia, valorile, legile și ritualurile de zi cu zi ale comunităților sociale.

Influența contextului cultural asupra managementului personalului astăzi pare destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, organizația nu este considerată ca un loc de muncă, unirea lucrătorilor individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează prin spiritul cooperării, interdependența; Angajarea pe tot parcursul vieții transformă organizația pentru a continua familia; Relațiile modeliste sunt stabilite între capete și subordonați.

Conform abordării umaniste, cultura poate fi considerată ca fiind procesul de a crea realitatea, care permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimentele, acțiunile, situațiile într-un anumit mod și să dau sens și înțeles propriului lor comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și deosebit de nesupraverente. Cu toate acestea, de fapt, regulile sunt de obicei doar un instrument, iar acțiunea principală se desfășoară numai la momentul alegerii: care dintre regulile care se aplică în acest caz. Înțelegerea noastră a situației determină ce fel de reguli folosim.

Adesea înțelegerea noastră a organizației se bazează pe acele procese care generează semnificație sisteme care împărtășesc toți membrii organizației. În același timp, este posibil să se adreseze următoarele aspecte: Care sunt schemele generale de interpretare care fac posibilă existența acestei organizații? Cum apar ei? Cum sunt create, sunt transmise și salvate?

Fiecare aspect al organizației este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Mai ales structurile organizaționale "obiective", regulile, politicile, obiectivele, descrierile de locuri de muncă, procedurile de activitate standardizate. Deci, întâlniri săptămânale sau anuale despre care toată lumea știe că aceasta este o pierdere de timp, poate fi înțeleasă ca un ritual care servește unor funcții ascunse. Chiar și în aparența sălii de întâlniri goale (rânduri stricte de scaune, paralel cu folderele, ochelarii etc. sau haosul prietenos) pot fi multe despre cultura organizațională. Abordarea umanistă se concentrează pe partea umană a organizației, care nu vorbește despre alte abordări.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în măsura în care angajații întreprinderii sunt integrați în sistemul existent de valori (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca "proprii") și cât de sensibili sunt flexibili și Gata de schimbare a sferei de valoare datorată modificărilor condițiilor și activităților de viață. De asemenea, este important în cazul în care compania locuiește în ansamblu, în conformitate cu aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau la întreprindere, diferite grupuri trăiesc în conformitate cu diverse reguli și mărturisesc diferite principii (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996).

^ Tabelul 4. Raportul dintre aspectele de reglementare și de valoare ale organizației
cultură

			^ Aspect de reglementare cultura organizationala
	Caracteristicile sistemului de valoare (gradul de severitate a acestora)		Caracteristicile sistemului de reglementare al întreprinderii
Valoare aspect organizare itetic cultură	adaptabilitate	conservatorism	numai normele pentru toți	multe norme pentru diverse grupuri sau straturi
	puternic	puternic	conflict politic	puternic și adaptiv O.K
	moderat	moderat	Ok, potrivit pentru o strategie	strategic conflictul caucazian
	slab	slab	organizare pe marginea decăinței	organizația există ca un set de grupuri autonome
	puternic	slab	conflict organizațional	adaptive O.K
	slab	puternic	puternic O.K	conflictul "Putere de vid"

Culturi organizaționale

Nivelul modern de management (anii '90) sugerează că "obiectul" activităților de management sunt culturi organizaționale de diferite tipuri, și nu procese, oameni, activitățile lor etc. Prin urmare, stăpânirea celor mai recente tehnologii de management este imposibilă fără a stăpâni fundațiile abordării organizaționale și culturale, care oferă o înțelegere integrată a proceselor de evoluție și funcționarea diferitelor organizații, luând în considerare mecanismele profunde ale comportamentului oamenilor în domeniul multifuncțional, dinamic schimbarea contextelor.

Culturile diferite se disting de membrii unui grup de oameni dintr-un alt grup. Oamenii îl creează ca un mecanism de reproducere a experienței sociale care ajută la trăirea în mediul lor și menținerea unității și integrității comunității atunci când interacționează cu alte comunități. Fiecare organizație ca o anumită combinație de oameni, implementarea anumitor obiective și sarcini pentru o perioadă destul de lungă de timp, este forțată să se angajeze în reproducere și experiență socială împrumutată.

Următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale au fost alocate în literatură:
organic (ook);
antreprenorial (pro);
birocratic (lateral);
Participativ (Partern).

O scurtă descriere a culturilor organizaționale prin principalele caracteristici este prezentată în tabelul. cinci.

^ Tabelul 5. Caracteristicile principalelor tipuri de culturi organizaționale

De obicei, cultura existentă în organizații este amestecul original al tipurilor istorice de mai sus de culturi organizaționale. Liderii și managerii moderni consideră cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic, care permite orientarea tuturor unităților și a indivizilor în obiective comune, mobilizează inițiativa angajaților și facilitarea comunicării productive între ele. Ei încearcă să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să înțeleagă și să adere la ea. Organizațiile moderne, de regulă, sunt educația policulară. Determinarea unei valori a uneia sau a unei alte culturi în activitatea vitală a acestei organizații poate fi luată în considerare faptul că fiecare dintre acestea se caracterizează prin forme de management specifice care îndeplinesc funcția de reproducere a experienței sociale în paralel cu funcția de reglementare activitățile oamenilor din această organizație. Formularele de management (sau combinația lor) asigură reproducerea totalității normelor, valorilor, principiilor filosofice și a plantelor psihologice, predeterminarea comportamentului oamenilor din cadrul organizației.

În literatura de peste mări privind problemele de management, au fost alocate cinci tipuri de forme manageriale, iar pârghiile de control și zona de direcționare (a se vedea tabelul 6).

^ Tabelul 6. Indicatori ai tipurilor de culturi organizaționale

Cultura organizationala	Formularul de gestionare	Pârghie de control	Domenii de apărare a scopului
organic (OK)	colectivist (kouf)	autoritate	interese de grup
antreprenorial (gob)	piață (RUF)	bani	profitul maxim
birocratic (lateral)	birocratic (blub)	forta	se va boss.
participativ (Park)	democrat (DUF)	lege	interesele majorității care respectă legea, cu respectarea obligatorie a drepturilor minorităților
	cunoscut (ZUF)	cunoştinţe	căutați adevărul

În organizațiile policulturale, prezența acestor forme manageriale vă permite să găsiți diferite soluții la problemele emergente. În special, în caz de conflicte, participanții săi pot face apel la standardele comportamentale general acceptate (KUF) și din motive de beneficii (RUF) și să înființeze autorităților (BFF) și la avizul legitim al celor mai interesați participanți (DUF ), în final, recurge la argumentul desfășurat pentru a-și convinge adversarii (ZUF).

^ Tabelul 7. Mecanisme și instrumente ale procesului de obiectiv

	Dominant Uv.	Pasul sarcinii.	Criteriu	Instrumente tehnologice
Etapa I.	Ruth.	Obțineți un set variat de ținte estimate prin scară de valoare	Profitabilitatea	Marketing
Etapa a II-a.	DUF.	Selectați obiectivele conforme cu legile, standardele	Legitimitate	Baza normativă
Etapa III.	Kouf.	Selectați obiectivele bazate pe interesele organizației, echipa	Acceptabilitate	Studiul opiniei publice
Etapa IV.	ZUF.	Obțineți un set de strategii (posibile scenarii de acțiune în funcție de dezvoltarea situației)	Fezabilitate	Analiza resurselor, mediul pentru dezvoltarea unui program
Etapa V.	Gândac	Oferiți strategie cu posibilitățile de artiști	Realizabilitatea sarcinilor	Dezvoltarea sarcinilor

Contribuția pozitivă a abordării umaniste a înțelegerii realității organizaționale este cel puțin după cum urmează.
În primul rând, viziunea culturală a organizației furnizează managerilor cu un sistem conectat de concepte cu care își pot face experiența zilnică cu înțelegerea. Acest lucru ne permite să luăm în considerare anumite tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența fundamentală cu care se confruntă multe valori și acțiuni umane.
În al doilea rând, o idee a organizației ca fenomen cultural face posibilă înțelegerea modului în care se efectuează simboluri, activitățile comune ale persoanelor din mediul organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale subliniază partea structurală a organizației, organizaționale și culturale arată cum să creeze o realitate organizațională și să o influențeze prin limbă, norme, folclor, ceremonie etc. Dacă mai devreme, mulți manageri s-au considerat în primul rând ca oameni care creează structuri și descrieri de locuri de muncă care coordonează activitățile sau crearea schemelor pentru a-și motiva angajații, acum se pot uita la ei înșiși ca oameni care desfășoară acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.
În al treilea rând, abordarea umanistă vă permite, de asemenea, să reinterpret natura relațiilor organizației cu mediul în direcția că organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și despre misiunea lor . Dezvoltarea strategiei organizației se poate transforma într-o construcție activă și transformarea realității înconjurătoare.
În cele din urmă, în al patrulea rând, în cadrul acestei abordări, o înțelegere apare că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și abilităților, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.

^ 2. Ciclul de viață al organizației

Conform unei abordări organizaționale a gestionării funcționării organizației pe o scară de timp, poate fi reprezentată în ceea ce privește "ciclul de viață", adică atât proceduralitatea dezvoltării, cât și a statalității sale.

De regulă, specialiștii, în ciuda discuțiilor în curs, sunt de acord că ciclul de viață întreg al organizației include în mod necesar o astfel de etape ca formarea unei organizații, creșterea sau reproducerea, stabilizarea și declinul. Mai mult, ultima etapă nu pune capăt neapărat "moartea" sau lichidarea organizației. Este foarte posibil să fie, de asemenea, opțiunea "renașterii" sau "transformării" (a se vedea Schema 1).

^ Schema 1. Ciclul de viață al organizației

O privire la organizație prin prismul ciclului de viață vă permite să identificați mai precis obiectivele și orientările sale principale și orientările sale principale. Mai mult, este posibil să se determine în ce măsură acestea sunt adecvate situației interne din cadrul organizației (a se vedea tabelul 8).

^ Tabelul 8. Calcularea etapelor ciclului de viață și a tipurilor de strategie a organizației

	Etapă	scop	Tipul strategiei	Scurta descriere
1	2	3	4	5
1.	Formarea organizației	"Aplicație" pe piața bunurilor / serviciilor	antreprenorial	atrageți atenția asupra produsului, găsiți consumatorul dvs., pentru a organiza vânzarea și serviciul, pentru a deveni atractiv pentru client
		"Reproducerea sistemelor"		extinderea serviciilor și a structurilor
2.	Creșterea unei organizații	creștere rapidă	creșterea dinamică	creșterea creșterii și calității serviciilor și, în consecință, numărul de structuri
3.	Stabilizare	fixarea poziției sale	profitabilitate	Întreținerea sistemului în echilibru
		lichidare	lichidare	lichidarea unei părți a producției, scăderea volumelor, căutarea căilor de optimizare
4.	Recesiune	Renaştere	antreprenorial / lichidare	când lichidarea - vânzări cu beneficii maxime atât financiare, cât și psihologice

Astfel, abordarea oficială permite următoarele caracteristici principale ale orientării țintă a organizației în diferite etape ale dezvoltării sale:
1) Pentru prima etapă a condițiilor de relații de piață, scopul este considerat a fi numit o "cerere" pe piață, cu orientarea acestuia (mai precis produs sau serviciu) și căutarea "său" a consumatorului;
2) Pentru a doua - fixare pe piață cu o orientare pentru căutarea și producția celorlalți (în plus față de cele mai demonstrate din cea mai bună parte) a bunurilor și serviciilor, extinderea cercului consumatorilor, furnizorilor și partenerilor, ca precum și consolidarea propriei imagini unice. Și din moment ce realizarea obiectivului este adesea asociată cu extinderea de către organizație, este imposibil să se excludă necesitatea de a fi pregătită pentru ceea ce se va opune concurenților și, prin urmare, o orientare importantă este dorința de a lupta;
3) A treia etapă este reprezentată la prima vedere, cel mai prețuit vis, la care organizația și a căutat de la început. Cu toate acestea, scopul principal urmărit în această etapă este consolidarea realizării - va cere organizării fără mai mici, dacă nu prea mult efort decât obiectivele etapelor anterioare. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că problemele care trebuie rezolvate în această etapă sunt caracterul predominant intern, adică. asociate cu organizația în sine. Dacă o anumită "pasionare a părinților fondatori" a fost caracterizată, adică o cotă bine cunoscută de inspirație și creativitate excesivă, care a determinat succesul întreprinderii și pentru a doua entuziasm de luptă, apoi pentru a treia etapă, o astfel de cerință , după cum urmează să fie decisive următoarele standarde interne (și fără nici o creativitate). În al doilea rând, succesul organizației în acest stadiu depinde de "autenticitatea" sa existente în mediul extern al probelor. Uneori acest lucru poate duce la abandonarea istoriei anterioare a organizației, care este cel mai adesea pusă în aplicare sub formă de creare a unui mit;
4) A patra etapă a ciclului de viață al organizației arată ca fiind cel mai dificil punct al existenței sale, deoarece este rezistența la criza și căutarea unor modalități de a ieși din starea critică și de a găsi alternative. În fiecare etapă, organizația implementează o dezvoltare specifică Strategia (Ivantsovich JM, Lobanov AA. - M., 1993) (a se vedea tabelul 9).

^ Tabelul 9. Caracteristicile caracteristicilor personalului în funcție de etapa ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației

^ Etapa organizației ciclului de viață	Tipul strategiei	Scurtă descriere a strategiei	Caracteristicile caracteristicilor personalului
1	2	3	4
Formarea organizației	Strategia antreprenorială	Proiectele sunt acceptate cu un grad ridicat de risc financiar, numărul minim de acțiuni. Resursele sunt insuficiente pentru a îndeplini toate cerințele clienților. Accentul este implementarea rapidă a celor mai apropiate măsuri.	Angajații trebuie să fie inovatori, inițiativă, contact, cu orientare pe termen lung, gata să riscă să nu se tem de responsabilitate. SMALL REPLICABILITATEA ANGAJARILOR DREPT
Creșterea unei organizații	Strategia de creștere dinamică	Gradul de risc este mai mic. Compararea constantă a obiectivelor actuale și crearea unei baze pentru viitor. Fixarea scrisă a politicii companiei și a principalelor proceduri	Consolidarea organizațională, interacțiunea strânsă, flexibilitatea în schimbarea condițiilor, orientarea problematică a personalului
Stabilizare	Strategia de rentabilitate	Accentul este de a menține un nivel existent de rentabilitate. Minimizarea costurilor, este posibilă oprirea angajării. Gestiune bine dezvoltată	Angajații ajungând la rezultate maxime (cantitate și calitate) la un nivel scăzut de cost și nivel scăzut de risc
1	2	3	4
		sistem. Creat și operează diferite tipuri de reguli procedurale
Recesiune	Strategia de lichidare Or.	Vânzarea de active, eliminarea pierderilor posibile, în viitor - reducerea muncii. Se așteaptă o scădere suplimentară a profiturilor	Lucrătorii care nu sunt angajați în firmă, gata să lucreze pentru o perioadă scurtă de timp, orientați îngustă
	Strategia de antreprenorială și de lichidare	Principalul lucru este de a salva întreprinderea. Acțiuni de reducere a costurilor pentru a supraviețui în viitorul apropiat și pentru a obține stabilitate pe termen lung	Flexibilitate pentru schimbarea condițiilor, orientarea obiectivelor pe termen lung, dedicarea, disponibilitatea de a transfera disconfort temporar în condiții și salariile

978-5-16-006052-1

Manualul discută starea actuală, obligațiunile interdisciplinare și domeniile promițătoare de cercetare dezvoltate în noua disciplină științifică și aplicată - psihologia organizațională. Descrie abordările metodice și tehnologiile psihologice cuprinzătoare utilizate în rezolvarea problemelor de diagnosticare organizațională, oferind consiliere, evaluarea personalului, efectuarea de proceduri de formare și sprijinirea sănătății mintale a profesioniștilor. Conținutul manualului a fost întocmit pe baza curriculei elaborat în conformitate cu cerințele pentru noua generație de standarde educaționale de stat ale învățământului superior în Federația Rusă, care operează în domeniul psihologilor de formare în specializări "Psihologie organizațională" și "organizațională Consultanță ". Este recomandat studenților, masterat și studenților absolvenți care studiază în instituții de învățământ superior din profilul psihologic și legate de specialități, precum și pentru manageri, specialiști în management, ofițeri de personal, personal și servicii de recalificare profesională la întreprinderi.

978-5-16-006052-1

A doua ed., Pererab. si adauga. - M..: 2002. - 560 p.

Pe baza experienței interne și externe, sunt oferite abordări eficiente ale colaborării cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, contract de răspundere, gestionarea anticriză). Se iau în considerare fundamentele organizației de management, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de gestionare a personalului. Problemele de gestionare a personalului sunt considerate ținând cont de specificul culturii organizaționale, fazele organizației Organizației.

A doua ediție (prima ed. - Unity, 1998) este completată de fondurile de conflict ale managementului personalului și al PR corporativ.

Format: PDF / zip.

Marimea: 2, 91 MB

/ Descărcare fișier

Format: Doc / Zip.

Marimea: 768 KB.

/ Descărcare fișier

Cuprins
I Gestionarea personalului ca profesie
CAPITOLUL 1. GENESIS Cultura profesională a managementului personalului
1.1. Trei revoluții profesionale și Misiunea managerului HR
1.2. Evoluția formelor de activitate comună și formarea managementului personalului
1.3 Principalele tipuri de cultură profesională a managementului personalului
Capitolul 2. Evoluția gestionării personalului
2.1. Modele și caracteristici de gestionare a personalului
2.2. Managementul personalului: apelurile secolului XXI.
Capitolul 3. Profilul profesional al resurselor umane: Măsurarea etică
3.1. Principalele roluri profesionale ale managerului de personal
3.2. Etica relațiilor de afaceri în activitatea managerului de personal
Capitolul 4. Etica afacerilor - arhitectonica managementului personalului
4.1. Codul de etică corporativă
4.2. Nivelurile informale de reglementare morală a comportamentului angajaților
II Organizarea contextului managementului personalului
Capitolul 5. Organizarea ca fenomen
5.1. Organizația ca model "implicit"
5.2. Elemente ale mediului interior
Capitolul 6. Etapele de viață și ciclurile organizației
6.1. Organizația ciclului de viață
6.2. Etape și cicluri de dezvoltare
III Conceptul de management al personalului
Capitolul 7. Abordări de bază ale resurselor umane
7.1. Abordare economică
7.2. Abordare organică
7.3. Abordarea umanistă
7.4. Culturile organizaționale ca obiect al activităților de management
Capitolul 8. Conceptul de "capital uman"
8.1. Teoria capitalului uman
8.2. Conceptul de "Analiza resurselor umane"
8.3. Măsurarea modelului valoarea individuală a angajatului
IV Strategii de management al personalului
Capitolul 9. Politica personalului
9.1. Tipuri de politică de personal
9.2. Etape de proiectare a politicilor personale
9.3. Evenimente de personal și strategie de personal
9.4. Termeni de dezvoltare a politicii valutare
Capitolul 10. Managementul personalului în diferite etape ale dezvoltării organizației
10.1. Excursie istorică la conflicte
10.2. Etapa de creștere intensivă
10.3. Stadiul de stabilizare
10.4. Etapa de recesiune (situație de criză)
V Metode de gestionare a personalului
Capitolul 11. Metode de formare a compoziției personalului
11.1. Excursie istorică la conflicte
11.2. Personalul are nevoie de planificare
11.3. Analiza situației personalului din regiune
11.4. Analiza activității. Instrucțiuni oficiale
11.5. Atragerea candidaților pentru muncă în organizație
11.6. Evaluarea candidaților la admiterea la muncă
11.7. Personalul de adaptare
Capitolul 12. Metode de gestionare a personalului
12.1. Îmbunătățirea productivității și a muncii
12.2. Evaluarea locurilor de muncă
12.3. Furnizarea calității muncii
12.4. Evaluarea muncii: niveluri, abordări, metode
12.5. Certificare personală
12.6. Formarea rezervelor de personal
12.7. Planificarea carierei
12.7. Dezvoltarea programelor de stimulare a muncii
Capitolul 13. Metode de reformare a organizației
13.1. Procese de reorganizare
13.2. Auditul organizațional și de personal
13.3. Metode neliniate de reducere a personalului
VI Tehnologii de management al resurselor umane
Capitolul 14. Consilierea personalului
14.1. Conceptul de consiliere a personalului ca mijloc de dezvoltare a organizației
14.2. Instrumentul consultant al personalului
CAPITOLUL 15. Centrul de evaluare ca personal al lucrărilor de personal
15.1. Pregătirea programului Centrului de evaluare
15.2. Implementarea programului Centrului de evaluare
Capitolul 16. Concurența ca personal care atrage personalul
16.1. Organizare și concurență de conduită
16.2. Etapele concursului
Capitolul 17. Formarea intercomunicativă ca o tehnologie pentru dezvoltarea potențialului de personal al organizației
17.1. Învățarea intrafirm ca un proces de educație continuă și caracteristicile sale
17.2. Cerințe pentru sprijinul personalului curriculei și caracteristicile studenților
Capitolul 18. Comunitatea de educație ca o tehnologie pentru formarea capacității de management a organizației
18.1. Echipa ca formă organizațională de management colectiv
18.2. Etape de telecomunicații și metode de formare a echipei
Capitolul 19. Psihodiagnosticele personalului
19.1. Personal psihodianostics: etape și baze metodologice de testare
19.2. Cerințe pentru tehnicile psihodiagnostice
19.3. Cerințe pentru personal psihodiagnostet
VII conflicte fundamentale ale managementului personalului
Capitolul 20. Conflictul ca instrument de dezvoltare
20.1. Excursie istorică la conflicte
20.2. Care este conflictul?
20.3. Modele de conflict logice logice
20.4. Noțiuni de bază
20,5. Cum de a face față distructivității?
20.6. Când începe conflictul?
20.7. Ce să faci cu conflictul?
Capitolul 21. Conflictul în organizație
21.1. Conflictul structurii organizaționale
21.2. Conflictele intergrupului
21.3. Conflictele interpersonale
VIII Corporate PR.
Capitolul 22. PR - Managementul comunicării în conflict: (fundații metodologice)
22.1. Pr: Problema determinării lumii iluzii
22.2. PR, Propaganda și Mathematică
22.3. PR și Marketing: evoluția dezvoltării conflictului dintre consumator și producător
Capitolul 23. PR-Management: Bazele tehnologice
23.1. PR: Lucrări tehnologice privind formarea unei imagini adecvate
23.2. PR: și proiect
Dicționar de concept
Literatură

Poate că va fi util să citiți: