Domeniul larg de control conduce la .Structura organizațională. Vedeți paginile în care este menționat termenul Sfera de control

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației însăși și din mediul extern îl pot influența. Mai mult decât atât, nici sfera de control, nici înălțimea relativă a structurii organizaționale nu funcționează în funcție de dimensiunea organizației. De exemplu, Biserica Romano-Catolică și retailerul Syrah, deși sunt foarte diferite în scopuri și scopuri, sunt cunoscute pentru domeniul său larg de control și structură, cu puține

Sfera controlului, adică. numărul de persoane care raportează direct la un lider dat este un aspect important al structurii. Dacă sfera de gestionare este largă și, în același timp, există mai multe niveluri de management, structura se numește planuri, structuri pe mai multe niveluri au mai multe niveluri de management și zone de control restrânse.

Imperialismul modern al monopolurilor petroliere din SUA în interiorul țării nu se limitează la extinderea în acapararea resurselor și extragerea petrolului și a gazului, acum industriile cărbunelui și chiar ale uraniului sunt din ce în ce mai incluse în sfera de control a monopolurilor petroliere. Deci, a devenit cunoscut faptul că deja în 1968 în industria cărbunelui.

Folosind valorile de profit operaționale monitorizate date mai sus și presupunând că toate celelalte valori sunt sub controlul managerilor de unități, COSE și RI ajustate pot fi obținute.

În practică, principalele avantaje ale utilizării costurilor standard au fost în domeniile controlului costurilor și planificării profitului. Aceasta, desigur, a supraviețuit până astăzi. Astăzi, însă, când toate datele privind ratele de cost sunt combinate în fișierele de calculator, există multe alte avantaje asociate. Fișierul de date privind costurile țintă poate fi utilizat împreună cu prognozarea volumelor de producție fizică pentru anul și nu numai pentru a identifica capacitatea potențială de producție și resursele umane. Problemele de capacitate pot fi prezise și identificate de către etaj și de tipul echipamentului. Lipsa (sau surplusul) de forță de muncă este stabilită din punct de vedere cantitativ și din punct de vedere al calificărilor.

Sfera controlului reflectă modul în care un individ privește sursa factorilor care determină acțiunile sale. Dacă o persoană crede că comportamentul său depinde de sine, atunci în acest caz se caracterizează prin prezența unei sfere interne de control (introvertiri). Dacă consideră că totul depinde de caz, de circumstanțele externe, de acțiunile altor persoane, atunci este considerat că are o sferă externă de control (extrovertiți). Introvertii au un control mai bun asupra acțiunilor lor, sunt mai orientați către rezultate, mai activi, mai mulțumiți de munca lor. Le place un stil de management informal, le place să îi influențeze pe ceilalți, dar nu le place să se influențeze, le place să ia poziții de conducere. Pe de altă parte, extrovertiții preferă structurile formale, preferând să funcționeze sub îndrumare directivă. Dacă ocupă poziții de conducere, atunci utilizează pe scară largă metode de forță.

Analiza și generalizarea practicilor de colaborare cu organizațiile, metodele identificate de evaziune fiscală, elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea cadrului legal și organizarea activității autorităților fiscale în domeniul controlului asupra producției și circulației alcoolului etilic, alcoolice, care conține alcool și produse din tutun.

Atunci când desfășoară activități de aplicare a legii pentru punerea în aplicare a competenței atribuite în domeniul controlului respectării legislației care reglementează circulația produselor care conțin alcool și alcool, autoritățile fiscale ar trebui să țină seama de dispozițiile generale ale procedurii de autorizare a producției și circulației de alcool etilic, alcool și produse care conțin alcool. Conform legislației actuale, persoanele juridice și persoanele fizice înregistrate în conformitate cu procedura stabilită se pot angaja în activități definite în lege numai pe baza unei licențe - un permis special (drept) pentru desfășurarea acestui tip de activitate, sub rezerva respectării obligatorii a cerințelor și condițiilor de licență.

Puteri în domeniul controlului circulației numerarului

Permiteți-mi să vă ofer un exemplu final al acestor întrebări care extind sfera controlului. Majoritatea oamenilor nu știu când să întrebe cum și când să întrebe dacă pot. Cu toții înțelegem cât de important este să poți lua decizii rapide. Dar majoritatea oamenilor le este greu. De ce Pentru că ei iau deja în considerare ce să facă. Cum este o întrebare bună, dar nu când trebuie să iei o decizie. Hai să ne întoarcem încă o dată la plecarea mea în California. Imaginați-vă că chiar acasă aș începe să mă întreb cum se va întâmpla totul acolo, dacă aș pleca. Crezi că, în acest caz, aș decide să mă mut

În cazul în care corporația este organizată ca o structură verticală cu mai multe niveluri de conducere, fiecare având o sferă restrânsă de control (adică un număr mic de angajați responsabili) sau ca orizontală - cu mai puține niveluri de conducere, fiecare dintre acestea având o sferă largă de control, pentru a da. o mai mare libertate de acțiune pentru subordonați

Determinarea parametrilor care trebuie evaluați, cu alte cuvinte, a domeniilor de control.

În secolul actual, sistemul centralizat al afacerilor bancare a fost văzut nu doar ca un fenomen familiar, ci chiar ca una dintre premisele pentru atingerea celor mai înalte etape ale dezvoltării economice. Credința în dezirabilitatea băncilor centrale a devenit universală. Recent, a existat dorința de a consolida zonele de control prin înființarea instituțiilor bancare internaționale, precum și prin cooperarea internațională între băncile centrale existente deja din diferite state. Cu toate acestea, nu există un studiu sistematic al motivelor presupusei superiorități a sistemului bancar centralizat față de alternativele sale.

Tipurile de control de stat și de stat, în ciuda similitudinii metodelor, diferă semnificativ în scopurile lor finale. Principalul obiectiv al controlului de stat este de a maximiza fluxul de resurse în trezorerie și de a minimiza costurile de gestionare ale statului și de controlul non-stat (în principal intrafirm) - dimpotrivă, de a reduce alocările sale către. beneficiul statului și al altora, costuri pentru a crește rata de rentabilitate a capitalului investit. În același timp, ambele domenii de control sunt limitate de cadrul legal al legilor în vigoare.

Una dintre principalele probleme în domeniul controlului asupra utilizării municipale

Sfera de control 2. Nivelul de interrelație a unităților individuale 3. Nivelul de incertitudine al sarcinilor rezolvate 4. Nivelul de complexitate al sarcinilor rezolvate Wide Narrow -

Numărul de angajați care raportează la un manager este un domeniu de control. Dacă un număr destul de mare de angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci acesta formează o așa-numită structură de management plat. Dacă puțini angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci apare de obicei o structură pe mai multe niveluri.

Problemele structurii vor fi discutate în detaliu în capitolul hotel (Capitolul 5). Atunci când avem în vedere variabile interne, ne limităm la două concepte legate de managementul (schimbarea) structurii diviziei de muncă specializate și a sferei de control.

Sfera de control este numărul de angajați care raportează la un singur manager. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci vorbesc despre o arie largă de control, ceea ce duce la formarea unei structuri de management plat. Dacă sfera de control este îngustă, atunci putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Nu există o sferă ideală de control, deoarece multe variabile ale organizației în sine și în mediul extern pot influența amploarea acesteia.

Explicați rolul diviziei de muncă specializate și sfera controlului (domeniile de control) în definirea și schimbarea structurii unei organizații.

Nici o răspundere nu poate rezulta din nerespectarea vreunei prevederi din prezentul contract dacă acest eșec s-a datorat unor motive care nu sunt sub controlul părții neexecutate, cum ar fi dezastre naturale, condiții meteorologice extreme, incendii, războaie, greve, acțiuni militare, tulburări civile, intervenția autorităților, un embargou (denumit în continuare "forță majoră"), dar fără a se limita la acestea, pentru o perioadă care începe din momentul în care Partea neexecutantă a fost declarată forță majoră și se încheie când forța majoră s-a încheiat sau s-ar încheia dacă Partea neexecutantă a luat măsuri pe care de fapt putea să o ia pentru a ieși din forța majoră. Forța majoră prelungește automat termenul pentru îndeplinirea obligațiilor din prezentul contract. Dacă forța majoră durează mai mult de 6 (șase) luni, oricare dintre părți poate rezilia prezentul contract pentru echipamentele și / sau bunurile care nu au fost livrate în acest moment.

În mod clar, sfera de control a managerului de comunicații de marketing trebuie să se extindă mult peste bugetul publicitar al firmei. Sarcina sa este să se asigure că atât compania în ansamblu, cât și toți angajații ei insuflă consumatorilor vizați un sentiment de încredere în calitatea mărfurilor, în clasa înaltă de servicii și în prețurile profitabile ale întreprinderii1.

Încă de la începutul secolului al XX-lea, cei mai astuti executivi corporativi, precum Alfred Sloan Jr., de General Motors și colegii săi de la Procter & Gamble, DuPont și Sire, și-au dat seama că structura funcțională tradițională nu le mai satisface nevoile. Atunci când analizăm dimensiunea cu care aceste organizații au crescut sau intenționează să crească în viitorul apropiat, a devenit evident că utilizarea în continuare a diagramei funcționale a organizației ar duce la probleme grave. Dacă o firmă uriașă încearcă să-și strângă toate activitățile în trei sau patru departamente principale, atunci pentru a reduce sfera de control a fiecărui manager la o scară acceptabilă, fiecare astfel de departament trebuie împărțit în sute de divizii. La rândul său, acest lucru duce la faptul că lanțul de comenzi devine incredibil de lung și de necontrolat. În plus, multe dintre aceste firme mari și-au extins operațiunile în regiuni geografice vaste, ceea ce face foarte dificil pentru un singur executiv dintr-o zonă funcțională (cum ar fi marketingul) să controleze toate aceste activități. Situația s-a complicat prin diversificarea sporită a activităților mai multor firme. În secolele anterioare, chiar și firme foarte mari, precum Compania Austind, făceau afaceri doar într-una sau două domenii. Firmele moderne efectuează foarte des operațiuni în domenii de activitate complet diferite. Acest lucru este valabil mai ales în cazul conglomeratelor precum Gulf & Western, ATT, Lytton Industries.

Sfera de control și de gestionare a NID departamental RMS din Ministerul Educației al Federației Ruse ar trebui să includă rezultatele obținute de universitățile și organizațiile științifice subordonate în cadrul activităților științifice, științifice și tehnice, științifice și metodologice și inovatoare la toate etapele ciclului de inovare. Rezultatul conducerii la nivel ministerial este optimizarea alocării resurselor alocate, în primul rând, fonduri bugetare alocate pentru a sprijini cercetarea fundamentală și exploratorie, cercetarea aplicată și experimentală, proiectarea experimentală și munca tehnologică (OCDE) și evoluții inovatoare din toate cele existente în Ministerul Educației din Rusia știința în contextul articolelor clasificării bugetare actuale. Este evident că sarcina de a optimiza suportul de resurse al NID ar trebui rezolvată pentru proiecte specifice, ținând cont de fonduri și resurse extrabugetare suplimentare atrase de universități sau de alți executori de proiect. Etapele ciclului de inovație și posibilele surse de finanțare ale acestora la universitate sunt prezentate într-o formă extinsă în Fig. 1. Principalele funcții ale RID NID implementate pentru fiecare proiect la nivel universitar sunt, de asemenea, enumerate aici. În fiecare etapă, este necesar să se formuleze și să se înregistreze raportul primit

Legislația rusă, precum legislația majorității țărilor, prevede reguli speciale care reglementează circulația numerarului. Aceste reguli sunt stabilite pentru a proteja drepturile consumatorilor de bunuri și servicii, interesele fiscale ale statului și pentru a asigura disciplina financiară (inclusiv fiscală). Prin urmare, practica judiciară consideră în mod echitabil relația juridică în domeniul controlului asupra tranzacțiilor cu capital real în numerar, se află în afara controlului băncilor centrale sau al oricărei alte bănci. În această privință, el menționează următorul argument (94) „Creând credit suplimentar pentru antreprenori, bancherii (așa cum este explicat în capitolul 13, partea 1) forțează colectarea valorilor reale din public, ceea ce crește fluxul de capital real la dispoziția antreprenorilor și cauzele o scădere a ratei reale a dobânzii atât pentru împrumuturi pe termen lung, cât și pe termen scurt Într-un cuvânt, este adevărat că prețul bancar pe piața monetară este legat mecanic de rata reală a dobânzii la împrumuturile pe termen lung, dar nu este adevărat că această rată reală este determinată de condițiile care se află în totalitate în afara controlului bancherilor “.

Dacă ne obișnuim, rezolvând o problemă, contestăm imediat o altă mai complexă, sfera noastră de control se extinde rapid. Cred că aceasta se referă la însăși natura omului și la predestinarea lui. Ne simțim cel mai bine când punem piciorul pe un teren nou, dăm toată forța noastră pentru a obține succesul și a ne atinge obiectivul. O barcă în port este mai sigură decât pe mare, dar nu a fost construită pentru asta. În timp ce cu toții avem nevoie de securitate, nevoia de aventură și varietate este la fel de puternică. Suntem în creștere într-un moment în care decidem asupra necunoscutului și ne stabilim noi cerințe. Persoanele care au cea mai mare zonă de control sunt aproape constant în afara zonei lor de confort. Sunt GKyHHo, dacă o criză nu este înlocuită cu alta. Ca sportiv,

Imaginează-ți că Willy Wintzig1 și Richard Riesig2 lucrează într-un departament cu o mare preocupare. Dacă Willie este interesat doar de departamentul său, sfera sa de control este aparent nu foarte mare. Între timp, Richard Risig se gândește la direcția preocupării, atrage noi și întărind legături vechi cu clienții existenți, marketingul. Pentru ca el să aibă mai multă influență, menține contacte cu alte departamente. Nu se simte mulțumit până când nu vizitează sediul firmei. Știe ce este concurența. Deci sfera de influență a domnului Rizig crește treptat.

Există patru posibilități pentru a vă extinde controlul.

Trebuie subliniat faptul că sferele de control indicate de nivelurile ierarhiei sunt condiționate și sunt observate într-un mediu relativ calm. Atunci când o situație amenințătoare se maturizează sau este creată undeva (de exemplu, absența unui produs petrolier la export într-un depozit special de ulei de transbordare maritim) pot fi specificate consumatorii generalizați și se atrage atenția asupra oricărui nivel necesar în această situație.

În același timp, această direcție a activității FCSM nu corespunde în totalitate stării de legalitate în acest domeniu. Controlul este slab, majoritatea copleșitoare a emitenților și a participanților profesioniști nu sunt deloc verificați. Verificările sunt efectuate în principal pe baza semnalelor disponibile de încălcări în activitățile emitenților și ale organizațiilor de autoreglare ale participanților profesioniști pe piața valorilor mobiliare. Cu toate acestea, practica arată că nu este neobișnuit să se producă o încălcare a legislației actuale prin acordul părților și, în consecință, FCSM nu primește un semnal, în urma căruia încălcarea rămâne fără un răspuns din partea autorității de supraveghere.

Prin control, managerii din țările de limbă germană înțeleg conceptul de ghidare a gestionării eficiente a întreprinderii și asigură existența sa pe termen lung. Controlul se concentrează pe funcțiile analitice ale zonei de control din întreprindere. Analizează raportarea întreprinderii, determină direcțiile de dezvoltare a acesteia, oferind astfel

A se vedea paginile unde este menționat termenul Sfera de control

:                      Management în organizații (1995) - [

Condiții speciale de detenție: SCP-1137 este conținut într-o cutie încuiată în dulapul de siguranță 8A la site-ul 19. SCP-1137 este accesibil personalului cu autorizația de securitate 3 sau mai mare. Nu sunt necesare măsuri extraordinare de izolare fizică. Cu toate acestea, datorită proprietăților sale memetice, cunoașterea personalului despre adevărata natură a SCP-1137 trebuie să fie strict controlată. Consultați documentul 1137-17 pentru o descriere detaliată a standardelor de securitate anti-memetice.

Descriere: SCP-1137 este o sferă albastră de sticlă cu diametrul de aproximativ 10 cm. Pentru observatorul mediu, acesta pare să nu aibă proprietăți speciale și nu prezintă nici o amenințare. Este posibilă studierea compoziției materialului, măsurarea greutății, transparenței, durității și a altor parametri fizici ai sferei. Cu toate acestea, proprietățile sale anomale apar în orice încercare de a măsura curbura, netezimea sau orice alt parametru asociat cu natura sa sferică.

Când se încearcă măsurarea proprietăților sferice ale SCP-1137, orice subiect va dobândi convingerea că obiectul este în esență o bilă perfectă din punct de vedere matematic și va fi sigur că măsurătorile repetate vor confirma acest lucru, indiferent de exactitatea instrumentelor de măsurare utilizate. Datorită naturii memetice a SCP-1137, nu se știe dacă obiectul posedă de fapt acești parametri sau dacă toți observatorii interpretează pur și simplu măsurătorile în acest fel. Probele mici prelevate de pe suprafața SCP-1137 prezintă, de asemenea, proprietăți memetice, iar regăsirea nu pare să afecteze percepția formei SCP-1137.

Pentru a obține efectul memetic al SCP-1137, victima nu trebuie să ia măsuri pe cont propriu: pentru a injecta memeticul, este suficient să auziți pur și simplu că forma obiectului este imposibilă din punct de vedere fizic. Cu toate acestea, pentru a transmite infecția în acest mod, ascultătorul trebuie să înțeleagă motivele imposibilității existenței unei sfere perfecte din punct de vedere matematic sub formă materială; astfel, este puțin probabilă transmiterea memei către subiecți fără cunoștințe științifice suficient de profunde. În mod alternativ, memagentul poate fi ocolit, indicând că SCP-1137 este doar se pare o sferă ideală de măsurat fără a afirma în mod explicit că SCP-1137 este.

După infecție, subiectul devine obsedat de inconsistența dintre cunoașterea formei ideale a bilei SCP-1137 și imposibilitatea fizică a unei astfel de bile. Acest paradox începe să prindă rădăcini în conștiința subiectului. Subiectul face încercări de a respinge această contradicție, apelând la instrumente din ce în ce mai precise. Au fost documentate cazuri în care cercetătorii au utilizat în acest scop chiar și microscopul electronic disponibil pe site. În ciuda acestui fapt, subiectul pierde capacitatea de a percepe orice rezultate de măsurare, altele decât cele care indică idealitatea matematică a formei SCP-1137, chiar și atunci când este măsurat în picometru.

După un studiu cuprinzător, în timpul căruia subiectul nu reușește să își demonstreze părerile, ajunge la concluzia că existența unei sfere materiale ideale este de fapt posibilă. În acest moment, efectele memetice secundare ale SCP-1137 intră în vigoare. Subiectul dezvoltă încet o obsesie de a reproduce o instanță a SCP-1137. Subiecții cu abilități în meserii fizice (de exemplu, sculptură, confecționarea sticlei, prelucrarea metalelor) încep să încerce să creeze o sferă ideală în acest domeniu; subiecții fără experiență în meserie încep să încerce să o învețe.

Subiectul va continua să încerce să creeze copii ale SCP-1137, dar stabilește întotdeauna că acestea nu sunt suficient de precise. Subiecții devin din ce în ce mai frustrați, obsedați și deseori încearcă să experimenteze cu alte materiale pentru a-și atinge scopul, folosind materiale mai neconvenționale (cum ar fi rămășițe umane sau animale). În cele din urmă, obsesia suprapune toate procesele de gândire ale subiectului, el refuză nevoile de somn, mâncare și fiziologice pentru a continua să încerce să se asambleze. Invariabil, victimele mor fie de foame, fie de auto-mutilare.

Întrucât o bilă perfectă din punct de vedere matematic nu poate exista în realitate fizic, calitățile sferice ale SCP-1137 au fost considerate inițial drept singura sa caracteristică anomală. Drept urmare, după ce obiectul a fost conținut de fundație, cercetătorii acesteia au fost expuși imediat proprietăților sale memetice. Deoarece efectele memetice ale SCP-1137 sunt inițial nedistinguibile de la activitățile de cercetare științifică normale, a fost [REDACTAT] zile înainte ca personalul de cercetare al Fundației să înțeleagă adevărata natură a SCP-1137. Până atunci, se estimează că ███ persoane erau deja infectate. Au fost adoptate măsuri stricte antimemetice privind datele privind proprietățile anomale ale SCP-1137; personalului cu autorizație sub 4 li sa oferit o legendă privind starea SCP-1137 și proprietățile adevărate.

Mediul intern al organizației Este o colecție a variabilelor sale interne.

Variabile interne - aceștia sunt factori ai structurii interne a organizației, a cărei parte principală este rezultatul deciziilor manageriale ale managementului. Principalele variabile ale mediului intern al oricărei organizații includ:

· Obiectivele organizației;

· Structura organizatorică a managementului (OSU);

· Resurse;

· Personal.

Știți deja care sunt obiectivele și resursele organizației din capitolele și alineatele anterioare. Vei face cunoștință cu principiile și metodele de motivare a personalului în subiectul următor. Aici vom avea în vedere mai detaliat conceptul de „structură organizațională”.

Structura organizationala(structura de management organizațional) este un ansamblu de toate diviziunile companiei și toate relațiile dintre ele în conformitate cu ierarhia (fig. 24).

Fig. 24. Exemplu ilustrativ al unei imagini grafice

(organigramă) OSU al întreprinderii

Decizia privind alegerea tipului și caracteristicilor structurii organizaționale este luată de conducerea de vârf a companiei, iar proiectarea acesteia se bazează pe planuri strategice. Cu toate acestea, structura organizației se poate schimba dinamic în funcție de cerințele obiectivelor strategice ale companiei, precum și de tactica aleasă pentru atingerea acestor obiective.

Procesul de construire a unui OSU se numește proiectare organizațională, constă în următoarele etape:

· Departamentare - împărțirea organizației pe orizontală în blocuri corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate (funcții de afaceri);

· Stabilirea echilibrului puterilor angajaților și managerilor;

· Separarea suplimentară a unităților mai mici;

· Definirea responsabilităților de serviciu ale fiecărui angajat.

Sfera de control. Unul dintre cei mai importanți parametri ai OSU este sfera de control (in caz contrar - controlul acoperirii sau scara de management).

Sfera de controlEste numărul de persoane care raportează la un manager la fiecare nivel de conducere.

Niveluri de ierarhie. Un alt parametru important este numărul nivelurilor ierarhice (niveluri de management) în OSU al întreprinderii. Diferite combinații ale acestor doi parametri conduc la diferite tipuri de OSD. În fig. 25 spectacole:



a) OSU pe mai multe niveluri, cu sfere de control înguste la fiecare nivel;

b) OSU „plat” (cu un număr mic de niveluri) OSU cu sfere largi de control la fiecare nivel.


Fig. 25. Diferențe în OSU în funcție de scara

gestionabilitatea și numărul de niveluri de ierarhie

Care sunt avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre cele două prezentate în Fig. 25. structuri organizaționale?

Luați în considerare un sistem de operare cu mai multe niveluri (vezi fig. 25. „a”). Prezența aici a unei sfere restrânse de control (management la scară mică) facilitează activitatea unui lider la fiecare nivel al ierarhiei, cu toate acestea, fiecare lider trebuie să fie un specialist pregătit versatil, deoarece el trebuie să fie responsabil pentru mai multe domenii de activitate simultan. Să presupunem că o organigramă (Fig. 25. „a”) descrie structura unei întreprinderi de producție condusă de un CEO (nivel superior). Apoi, cei doi adjuncți ai săi - directori pentru domenii de activitate - (al doilea nivel al ierarhiei) trebuie să fie responsabili pentru domenii precum marketing, cercetare și dezvoltare, achiziții de materii prime, producție și vânzări de produse.

În plus, un dezavantaj semnificativ al unui sistem de operare cu mai multe niveluri este de mult timp pentru ca informațiile să treacă de la un nivel superior la un nivel inferior și înapoi. În acest caz, există posibilitatea unei distorsiuni și pierderi informație.

De fiecare dată când trece informația

următorul nivel organizațional,

doar 60% din acesta rămâne.

Iar pierderile cresc rapid, în special

în companii ierarhice cu un număr mare de

nivelurile organizaționale.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Luați în considerare un OSU „plat” (a se vedea Fig. 25. „b”). Evident, problemele și avantajele OCS în acest caz sunt inversate. Domeniul larg de control complică activitatea managerului, în timp ce numărul mare de specialiști de la fiecare nivel face ca activitatea să fie mai specializată. Un număr mic de niveluri reduce timpul de trecere și procentul de pierdere de informații. Cu toate acestea, conducerea unor astfel de organizații necesită implicarea altor principii care diferă de principiile de gestionare a structurilor pe mai multe niveluri.

În fig. 26 arată o diagramă care arată distribuția structurilor organizaționale ale companiilor ruse după numărul de niveluri ierarhice.


Fig. 26. Distribuția companiilor ruse

după numărul de niveluri de ierarhie

Studiază această diagramă, răspunde la întrebare, câte niveluri de ierarhie au majoritatea companiilor autohtone?

Tipuri de autoritate.Pentru o înțelegere corectă a principiilor construirii unui CMS și a funcționării unei organizații, este important să cunoaștem tipurile de puteri (conexiuni) din organizație.

Imputernicire Este dreptul acordat oficial cuiva de a face ceva.

În general, managementul distinge între trei tipuri de autorități: generală, liniară și funcțională.

Puteri generale implică dreptul de a lua decizii legate de stabilirea obiectivelor organizației, de a dezvolta o strategie, de a acționa într-o situație de criză etc. Această autoritate aparține conducerii de vârf a organizației.

Puteri liniaresugerează direct oficial comunicarea dintre lideri și performanți, în cadrul căreia managerii dau ordine executanților, adică indica ce, cand, unde (si cateodata la fel de) trebuie să facă (sau, invers, nu) pentru a asigura atingerea obiectivului. În același timp, managerii de linie sunt responsabili pentru fiecare executant subordonat și coordonarea muncii.

Cu alte cuvinte, puterile liniare asigură influența managerială a executanților sub forma unui set de funcții specifice, inclusiv dreptul de a exercita un subordonat impact administrativ(anunțarea de sancțiuni și stimulente, concediere etc.).

Autoritatea liniară personifică și simplifică relația dintre supraveghetori și subordonați. Astfel, puterile de linie creează o ierarhie de guvernare în organizația numită lanț de comenzi(lanț de autoritate).

De regulă, puterile de linie includ sarcinile de gestionare operațională a activităților principalelor divizii ale organizației (producție, vânzări, financiare etc.), organizarea muncii personalului, crearea de condiții necesare pentru ca oamenii să își îndeplinească îndatoririle, să mențină un climat moral și psihologic favorabil în echipă și etc.

Puteri funcționale asigură influența managerială a capului asupra performerilor sub forma unui set de funcții specifice, fără dreptul de a exercita influență administrativă. Sunt realizate prin legături funcționale (indirecte). O astfel de autoritate constă în faptul că unii manageri au dreptul de a lua decizii care guvernează activitățile angajaților direct în subordinea altor (directori). Mai mult, aceste decizii sunt obligatorii pentru acești angajați.

Managerii care au dreptul de a folosi puterile de linie în raport cu angajații sunt chemați manageri de linie (manageri de linie) și cei care au dreptul să utilizeze numai puteri funcționale - manageri funcționali(manageri funcționali).

De exemplu, șeful departamentului de personal al unei întreprinderi are dreptul să solicite subordonaților săi, angajații departamentului de personal, să îndeplinească sarcini în limita funcțiilor lor, precum și să îi încurajeze pentru o muncă bună sau să impună sancțiuni administrative pentru munca precară, adică. în raport cu ei, este un manager de linie. Totodată, el are dreptul să dea instrucțiuni în limitele funcțiilor sale angajaților din alte departamente, divizii și servicii (de exemplu, obligându-i să prezinte la timp datele relevante). Cu toate acestea, el nu are drepturi administrative în legătură cu acestea, adică. este manager funcțional.

Pentru a păstra principiul managementului unic (subordonarea performanților la un singur manager de linie), conținutul și sfera puterilor funcționale din organizații sunt strict reglementate. În mod obișnuit, astfel de puteri sunt încredințate specialiștilor șefi ai companiei (contabil șef, economist șef etc.) și șefilor departamentelor și serviciilor relevante (de exemplu, departamentul de personal, departamentul de planificare etc.).

Puteri generale, linii și funcționale se referă puteri administrative... Pe lângă acestea, există și alte tipuri de puteri.

Puterile reprezentative asigura performanța personalului desemnat în numeleconducerea funcțiilor precum coordonarea și controlul activităților.

Sunt înzestrați angajați individuali (precum și comisii și comisii temporare sau permanente) care îndeplinesc funcția de coordonare puteri de coordonare. Aceste competențe sunt exercitate în procesul de dezvoltare de mai multe departamente de soluții sau proiecte comune. Persoanele sau diviziunile care sunt învestite cu puteri de coordonare au dreptul, în numele conducerii superioare, să coordoneze activitățile diviziilor individuale și ale angajaților și să le direcționeze într-o direcție în concordanță cu obiectivele organizației.

Puteri de control și raportareangajații care îndeplinesc, în cadrul stabilit, funcțiile de verificare a activităților departamentelor (și ale angajaților individuali) și obținerea informațiilor necesare de la aceștia. Puteri similare pot fi atribuite departamentelor speciale (de exemplu, departamentului de control și audit, serviciului de monitorizare), precum și serviciilor funcționale (de exemplu, contabilitate).

Puteri de conciliere constau în faptul că proprietarii lor sunt obligați să își exprime atitudinea față de deciziile luate în cadrul competențelor administrative sau de coordonare. Acestea includ:

· Aprobări obligatorii (puteri consultative extinse). Uneori se distinge un tip special de aprobări obligatorii - puteri de precauție. Acestea sunt situate, de exemplu, de departamentul juridic, ai cărui angajați verifică respectarea deciziilor de conducere cu reglementările legale actuale. Cu toate acestea, managerii au dreptul să ignore opinia specialiștilor în „avertisment”, asumându-și întreaga responsabilitate pentru consecințele posibile;

· Puteri paralele (astfel de puteri dau dreptul de a respinge deciziile individuale de administrare a liniei, ele sunt uneori numite blocaje. Puterile de blocare sunt deținute, de exemplu, de către contabilul șef al unei întreprinderi, deoarece, fără consimțământul său, nu se poate lua o decizie legată de activitățile financiare ale companiei).

Managementul folosește adesea conceptul „ puterile personalului ". Ele înseamnă un set de puteri diferite exercitate de un aparat administrativ special al companiei, numit sediu... Personalul include adesea: puteri funcționale, de conciliere și reprezentative.

Astfel, structura puterilor care apar în organizații poate fi ilustrată prin diagrama (Fig. 27).


Fig. 27. Tipuri de puteri în management

Centralizarea și descentralizarea managementului.Un alt parametru important al GMS al oricărei companii este raportul dintre niveluri centralizare și descentralizare de management.

În centralizatstructuri organizaționale, rezerve de top management despremajoritatea puterilor.

În descentralizat structurile organizaționale sunt delegate (transferate) și la niveluri inferioare de conducere.

Alegerea echilibrului optim între centralizare și descentralizarea funcțiilor de putere în organizație are o importanță deosebită, deoarece eficacitatea managementului depinde de aceasta. Centralizarea excesivă a managementului duce la faptul că activitățile organizației depind aproape în totalitate de cel mai înalt nivel de conducere. În același timp, managerii mijlocii și inferiori joacă rolul de numai ghizii și executorii deciziilor de conducere. În astfel de companii, de regulă, creativitatea, inovația și independența managerilor nu sunt încurajate. Pe de altă parte, aceasta este plină de consecințe negative grave pentru managementul de vârf, cum ar fi: supraîncărcări mari (ceea ce duce la scăderea eficienței muncii); necesitatea angajării în management operațional în detrimentul planurilor și programelor pe termen lung etc.

Descentralizarea, care se bazează pe conceptul de „delegare a autorității”, permite soluționarea acestor probleme și a altor probleme.

Delegare a autorității Transferul unora dintre funcțiile managerului către alți manageri sau angajați pentru a atinge obiective specifice organizației.

Delegarea de autoritate este utilizată pentru a optimiza sistemul de management al companiei. Delegarea se bazează pe convingerea că angajații care lucrează la o problemă specifică înțeleg mai bine situația decât managerul și găsesc mai ușor soluția potrivită.

Atunci când delegăm autoritatea, este foarte important să luăm în considerare două lucruri:

În primul rând, funcțiile suplimentare și responsabilitatea pentru implementarea lor pot fi transferate numai acelor angajați ale căror competențe, calități profesionale și personale îndeplinesc anumite cerințe (de exemplu, responsabilitate, experiență de muncă extinsă, independență, dorința de a se implica în activități de management, abilități de comunicare etc.) .P.);

· În al doilea rând, împreună cu responsabilitatea suplimentară, acești angajați ar trebui transferați la drepturile corespunzătoare care le permit să ia decizii de conducere.

În plus, managerii de vârf, care delegă o parte din puterile lor către alți angajați, nu ar trebui să uite de remunerația materială a acestora (de exemplu, creșterea salariilor, plata bonusurilor etc.). Lipsa de atenție asupra regulilor de delegare a autorității poate submina toate eforturile de a îmbunătăți performanțele organizației sau chiar paraliza complet activitatea acesteia.

Organizații birocratice și adaptative. Cu toată varietatea tipurilor de OSU, acestea pot fi împărțite condiționat în două grupuri:

și) birocratic (Mecanicist);

b) adaptivă structuri (organice).

Termenul "mecanic" indică faptul că organizațiile construite pe acest principiu sunt foarte asemănătoare cu mecanismul (uneori, se spune că „funcționează ca un ceas”). La prima vedere, acest lucru este bun. Cu toate acestea, nu trebuie să vă grăbiți la concluzii.

Termenul „organic” înseamnă că astfel de organizații sunt similare ca structură și dezvoltare cu un organism viu, iar al doilea nume, „adaptativ”, ne amintește că aceste organizații, spre deosebire de cele birocratice, se pot adapta rapid (adică. .să se adapteze) la schimbările din mediul extern. Așa că, de exemplu, atunci când cererea pentru unele bunuri se schimbă, organizația adaptivă trece rapid la eliberarea unui alt bun etc.

Care este diferența dintre tipurile de organizații birocratice și cele adaptative? În fig. 28. prezintă caracteristicile acestor două structuri. Studiați-le și gândiți-vă ce tip de organizație este cea mai eficientă pe piața de astăzi, schimbarea cererilor și tehnologiilor consumatorilor etc. Ce împiedică organizațiile birocratice să se adapteze rapid la schimbările de pe piață, moda, tehnologie etc.? Dă exemple de companii pe care le cunoști și gândește-te ce tip de organizație au.

Abandonăm structurile ierarhice în favoarea celor informale.

Acest lucru este deosebit de important pentru comunitatea de afaceri. Abandonarea birocrației

a devenit una dintre principalele tendințe din ultimul deceniu.

J. Welch


Fig. 28. Semne ale organizațiilor birocratice și adaptative

Întotdeauna vor exista eschimoși care vor lucra pentru locuitori

Instrucțiuni din Congo despre cum să gestionezi cea mai rea căldură.

Stanislav Jerzy Lec

Numărul de persoane din subordinea unui manager este sfera controlului. Sfera de control este un aspect important al unei structuri organizaționale. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează la un singur lider, atunci vorbim despre o arie largă de control, ceea ce duce la o structură plană de management. Dacă sfera de control este îngustă, adică puține persoane sunt subordonate fiecărui manager, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu structuri plane au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri.

În practică, domeniul de aplicare al controlului unei organizații diferă adesea foarte mult, atât pe niveluri de conducere, cât și în zone funcționale.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este divizată în mod clar atât pe orizontală cât și pe verticală, așa cum se întâmplă în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu creează un mecanism formal de coordonare, oamenii nu își pot îndeplini munca împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferite niveluri, arii funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, mai degrabă decât pe interesele organizației în ansamblu.

O altă direcție a diviziunii muncii într-o organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile sunt atribuite nu angajatului, ci poziției acestuia. Pe baza deciziei conducerii cu privire la structură, fiecare poziție include o serie de sarcini care sunt considerate o contribuție necesară la îndeplinirea obiectivelor organizației. Se crede că, dacă sarcina este finalizată în acest mod și în termenul prevăzut, organizația va avea succes.

Sarcinile organizaționale sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este lucrul cu oameni, obiecte (mașini, materii prime, instrumente), informații. De exemplu, pe o linie obișnuită de asamblare din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informații.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru finalizarea acesteia. O operație a mașinii, de exemplu, poate consta în efectuarea unei sarcini de găurire a găurilor de o mie de ori pe zi. Fiecare operație durează doar câteva secunde pentru a fi finalizată. Cercetătorul îndeplinește sarcini diverse și complexe și este posibil să nu fie repetate deloc chiar o dată în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a finaliza unele dintre sarcini, cercetătorul durează câteva ore sau zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul necesar pentru a finaliza fiecare tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Tehnologie

Tehnologia ca factor în mediul intern este mult mai importantă decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor consideră tehnologia ca fiind ceva legat de invenții și mașini, cum ar fi semiconductorii și computerele. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizației și societății, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie că este vorba de oameni, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite.

Tehnologia presupune standardizare și mecanizare. Adică utilizarea unor piese standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În timpul nostru, există foarte puține produse, al căror proces de producție nu este standardizat.

Numărul de persoane care raportează la un lider reprezintă aria de control. Sfera de control este un aspect important al unei structuri organizaționale. Dacă un număr mare de oameni raportează la un lider, atunci există o sferă largă de control, ceea ce duce la o structură plană de management. Dacă un număr mic de angajați sunt subordonați fiecărui manager, adică când sfera este control

pentru cele înguste, atunci în acest caz putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Prin urmare, organizațiile mari cu structură plană au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structură pe mai multe niveluri.

Reproducerea periodică a activităților precum atribuirea, conducerea și coordonarea acțiunilor angajaților formează structura organizației, iar potențialul pentru diferite combinații explică diferențele dintre structurile organizaționale.

Structura nu este dată o dată pentru totdeauna. Evoluează constant. Când vine vorba de structuri organizaționale, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura unei organizații este un set de metode pentru împărțirea procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și coordonarea implementării acestora (5, p. 526).

Conceptul de structură organizațională include nu numai sarcinile efectuate în cadrul acesteia, ci și activitățile coordonate de angajații din afara organizației. Multe dintre lucrările desfășurate în mod tradițional de organizația însăși sunt acum externalizate către firme specializate, ceea ce implică o strânsă colaborare între companii independente și transformarea limitelor tradiționale între organizații. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea ar trebui să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă contribuie la realizarea obiectivelor corporative. Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă strategia, conducerea ar trebui să ia întotdeauna în considerare relația sa cu structurarea și combinarea formării și planificării structurii organizaționale. Structura se bazează pe strategie și ar trebui să fie cât mai eficientă din punct de vedere al situației generale.

Se consideră că o organizație există într-un mediu extern care își modelează strategia, tehnologia, scala și nivelul de inovare. Acești factori situaționali, la rândul lor, determină structura necesară, adică structura pe care organizația trebuie să o adopte pentru a sprijini activitățile de producție.

Adepții abordării situaționale presupun că structura organizațiilor de succes este în concordanță cu strategia adoptată și cu mediul extern în care își desfășoară activitatea. Managementul eficient al unei organizații implică formularea unei strategii adecvate, precum și dezvoltarea unor structuri care să faciliteze implementarea acesteia prin stimularea inovației care îndeplinește condițiile mediului extern. Accentul principal este pus pe determinism (forma este determinată de mediul extern) sau funcționalism (forma contribuie la eficacitatea organizației). Formele organizaționale evoluează treptat pe măsură ce managerii devin conștienți de ineficiența mecanismelor de funcționare. Acestea sunt modificate pentru a se potrivi diferitelor aspecte ale structurii dorite.

Susținătorii abordării situaționale consideră că managerii au dreptul să aleagă, dar limitați de nevoia de a adapta structura la condițiile externe, ceea ce determină rezultatele acceptabile ale activităților organizației (5, p. 600-602).

Decizia de a alege structura organizației în ansamblul ei este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. Liderii conducerii inferioare și mijlocii îl ajută doar prin furnizarea informațiilor necesare, și în organizații mai mari - și sugerează o structură a unităților subordonate care să corespundă structurii generale a organizației alese de conducerea superioară.

În sens larg, sarcina este de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorii interni și externi care o afectează. Structura „cea mai bună” este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eficient și să conducă eforturile angajaților săi și, astfel, să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată (2, p. 331).

Nu există un răspuns exact la întrebarea care este cea mai bună metodă pentru construirea structurii organizației. Cea mai bună structură organizațională va fi cea potrivită pentru mărimea, dinamismul, complexitatea și oamenii organizației.

Una dintre principalele greșeli pe care le fac prea multe firme este aceea că impun pur și simplu o nouă strategie structurii existente a firmei. Nu ar trebui să fie. Structura depinde de strategie, iar etapa de formare a structurii în procesul de planificare poate reprezenta cea mai importantă etapă în implementarea cu succes a planului strategic (2, p. 303).

Factorii și condițiile obiective pentru determinarea diversității structurilor organizaționale:

Dimensiunea întreprinderii (mică, medie, mare);

Specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse în diverse industrii;

Natura produselor (tipul de producție);

Domeniul de aplicare al întreprinderii (organizație pentru piața locală, națională sau externă);

Scara activităților străine și formele de implementare a acesteia;

tipul asociației monopoliste (preocupare, grup financiar, exploatație).

Pe lângă factorii enumerați care influențează alegerea unei structuri limitate, se poate remarca dinamismul mediului extern, tehnologie, atitudine față de organizarea managerilor și a angajaților.

Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic în determinarea structurii organizaționale pe care o organizație ar trebui să o aleagă. Dacă mediul extern este stabil, organizația poate aplica cu succes structuri organizaționale mecanice.

În cazul unui mediu extern dinamic, structura organizațională ar trebui să fie organică.

Impactul tehnologiei asupra structurii organizaționale se manifestă în următoarele:

1) structura este legată de tehnologia folosită în organizație. Numărul de unități structurale și poziția lor relativă depind puternic de tehnologia folosită în organizație;

2) structura organizațională ar trebui să fie construită astfel încât să permită modernizări tehnologice.

Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii se raportează la alegerea sa, ce tip de structură preferă și cât de dispuși sunt să introducă forme de organizare netradiționale.

Semne ale unei structuri optime:

Puține niveluri de conducere;

Subdiviziuni mici sau echipe autonome cu personal înalt calificat;

Muncă orientată către consumatori;

Previzualizarea schimbărilor sau reacția rapidă la ele;

Productivitate ridicată și costuri reduse - eficiență ridicată.

Întrucât scopul structurii organizaționale este de a asigura atingerea obiectivelor organizației, proiectarea structurii ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației și pe variabilele mediului extern în care își desfășoară activitatea. Structura organizației trebuie să asigure implementarea strategiei sale. Deoarece strategia și mediul extern se schimbă de-a lungul timpului, sunt necesare schimbări adecvate și în structurile organizaționale, utilizarea de noi forme de organizare a structurilor. Este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a structurii organizaționale a managementului pe baza unei abordări a sistemelor. Coerența abordării formării structurii se manifestă în următoarele: a nu pierde din vedere niciuna dintre sarcinile de conducere, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă; să identifice și să interconecteze în legătură cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului; explorează și organizează toate comunicările și relațiile de-a lungul managementului orizontal; pentru a oferi o combinație limitată de gestionare verticală și orizontală, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru aceste condiții (2, p. 272-295).

 

Ar putea fi util să citiți: