Contribuția lui Peter Drucker la managementul internațional. Contribuția și rolul lui Peter Drucker în managementul teoriei managementului modern pe obiective

Descriere: Această carte de management deja clasică a fost creată și testată de peste treizeci de ani. Acesta este rezultatul predării științei managementului în universități și în programe și seminarii specializate pentru manageri, precum și rezultatul cooperării sale strânse și fructuoase cu manageri practice: de-a lungul anilor, a fost consultant la o serie de companii de afaceri, organizații guvernamentale, spitale și școli. . În cartea sa, Drucker descrie instrumentele și metodele de gestionare eficientă care și-au dovedit eficiența și face acest limbaj inteligibil și accesibil.

În această carte, autorul a încercat să descrie tot ce am reușit să învățăm despre management în acest moment, dar scopul său este mult mai larg. Prezintă, de asemenea, acele domenii pe care nu am avut timp să le cunoaștem, dar care sunt vitale pentru noi. Scopul cărții este, de asemenea, să dezvolte abordări pentru rezolvarea problemelor, răspunsurile la care nu am găsit încă; Ea explorează politicile, principiile și practicile care ajută managerii să rezolve probleme specifice de management. Această carte este o încercare de a dota un manager modern cu înțelegerea, modul de gândire, cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra într-o organizație astăzi și mâine.

Această carte se concentrează asupra managerului ca individ; despre modul în care oamenii acționează și ce realizează. Dar face în mod constant o încercare de a conecta sarcinile cu oamenii care le îndeplinesc.

Sarcinile, prin natura lor, sunt obiective și impersonale. Sarcinile sunt efectuate de manageri, adică ei sunt cei care își fixează obiectivele și muncesc pentru atingerea lor. Managementul ca muncă implică disponibilitatea și utilizarea abilităților, instrumentelor și metodelor specifice. Multe dintre ele sunt vorbite în această carte, iar unele sunt descrise în detaliu.

Ediția revizuită a Managementului este chintesența și sinteza lucrărilor lui Peter F. Drucker asupra managementului și societății, cu accent pe lucrările sale publicate și nepublicate din 1973, când a apărut prima ediție a cărții Management: Sarcini, responsabilități, practică (MZOP) ”, până la moartea sa, la 11 noiembrie 2005. În această perioadă, el a publicat mai multe publicații decât în \u200b\u200b1954-1973, adică. din publicarea cărții „Practica de management” (1954) și „MZOP”.

Moștenirea lui Peter Drucker

Introducere în ediția revizuită a Managementului

Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri

Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală

Capitolul 3. Criterii de management

Partea I. Noile realități ale managementului

Capitolul 4. Cunoașterea este totul

Capitolul 5. Schimbări demografice

Capitolul 6. Viitorul corporației

Capitolul 7. O nouă paradigmă de management

Partea a II-a Performanta in afaceri

Capitolul 8. Teoria afacerilor

Capitolul 9. Scopul și obiectivele afacerii

Capitolul 10. Viitorul începe astăzi

Capitolul 11. Planificare strategică: Abilitate antreprenorială

Partea a III-a. Eficiența Institutului de Servicii

Capitolul 12. Managementul institutelor de servicii din societatea organizațiilor

Capitolul 13. Ce pot să afle întreprinderile de la non-profituri de succes

Capitolul 14. Responsabilitatea școlii

Capitolul 15. O nouă înțelegere a proiectării guvernamentale

Capitolul 16. Antreprenoriat în instituții de serviciu public

Partea a IV-a Muncitor productiv și de realizare

Capitolul 17. Modul de a face munca productivă și orientarea angajatului către realizări

Capitolul 18. Managementul lucrătorului și al lucrătorului manual

Capitolul 19. Managementul muncii și al lucrătorului mental

Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială

Capitolul 20. Impact social și probleme sociale

Capitolul 21. Noul pluralism: cum să echilibreze scopul special al institutului cu binele comun

Partea a VI-a. Sarcinile de muncă și de muncă ale managerului

Capitolul 22. De ce managerii?

Capitolul 23. Structura și conținutul sarcinilor de lucru de management

Capitolul 24. Dezvoltarea managementului și a managerilor

Capitolul 25. Managementul și autocontrolul țintit

Capitolul 26. De la managementul nivelului mediu la organizațiile bazate pe informații

Capitolul 27. Spiritul Împlinirii

Partea VII. Calitati administrative

Capitolul 28. Elemente pentru luarea eficientă a deciziilor

Capitolul 29. Cum se iau decizii de personal

Capitolul 30. Comunicări de management

Capitolul 31. Mecanisme de control, control și management

Capitolul 32: Manager și buget

Capitolul 33. Instrumente și concepte informaționale

Partea a VIII-a. Inovare și antreprenoriat

Capitolul 34. Afaceri antreprenoriale

Capitolul 35. Noua întreprindere

Capitolul 36. Strategii antreprenoriale

Capitolul 37. Inovație sistematică folosind Windows Oportunitate

Partea IX. Organizare de conducere

Capitolul 38. Strategii și structuri

Capitolul 39. Schemă bazată pe muncă și sarcină

Capitolul 40. Trei tipuri de echipe

Capitolul 41. Diagrama orientată spre rezultate

Capitolul 42. Alianțe

Capitolul 43. Director executiv al noului mileniu

Capitolul 44. Efectul fondurilor de pensii asupra guvernanței corporative

Partea X. Cerințe noi pentru persoană

Capitolul 45. Autogestionarea

Capitolul 46. Goss Management

Capitolul 47. Auto-restructurare: șapte cazuri din experiența personală

Capitolul 48. Omul educat

Opera principală a lui Peter Drucker

Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă

Concluzie Maine manager

Bibliografie

Indicele subiectului

Mărimea arhivei 39,1 MV

Peter F. Drucker

Prefața managementului

Publicat cu permisiunea lui Joan D. Winstein, co-administrator al Drucker 1996 Literary Works Trust și Andrew Nurnberg

Redactor știință Nina Nasikan

Asistența juridică pentru editor este asigurată de firma de avocatură Vegas-Lex.

Această carte este completată de:

Peter Drucker

Peter Drucker, Joseph Maciarello

Bill George și Peter Sims

cuvânt înainte

Înainte de publicarea acestei cărți în 1954, alte cărți despre management au fost scrise și publicate, deși relativ puține. În 1946, am publicat prima mea carte pe acest subiect, Concept of the Corporation. Câțiva ani mai devreme, în 1938, a apărut cartea lui Chester Barnard, Funcțiile liderului. Articolele de management ale lui Mary Follett, scrise în anii 1920 și începutul anilor 1930, în 1941 au fost compilate și publicate într-o colecție numită Administrație dinamică. Nativ din Australia, Elton Mayo, profesor la Universitatea Harvard, a publicat două dintre cărțile sale scurte despre muncă și lucrător: Problemele umane ale unei civilizații industriale și Problemele sociale ale unei civilizații industriale. - în 1933, respectiv 1945. Traducerea în engleză a operei teoreticianului francez și a practicii de management de către Henri Fayolle Administrația industrială și generală („Management general și industrial”), publicată pentru prima dată la Paris în 1916, a apărut în 1930; și cartea Principiile științifice ale lui Frederick Taylor a fost publicată chiar mai devreme, în 1911, și de atunci a fost reeditată de mai multe ori.

Fiecare dintre aceste cărți este încă foarte populară. Fiecare dintre ei la un moment dat a fost o realizare majoră și a pus bazele solide și pe termen lung pentru managementul științific. Mai mult, aceste lucrări sunt încă neegalate în domeniul de cunoaștere relevant. Până în prezent, cititorilor nu li s-a oferit îndrumări mai bune despre ceea ce numim acum psihologie organizațională și dezvoltare organizațională decât scrierile lui Barnard și Mary Follett. Când vorbim despre „cercuri de calitate” și „participarea angajaților la management”, repetăm \u200b\u200bdoar ceea ce Elton Mayo a scris în urmă cu patruzeci și cincizeci de ani. Henri Fayole prezintă materialul într-un limbaj oarecum vechi, dar ideile sale despre funcționarea și organizarea managementului sunt încă originale și relevante. De-a lungul anilor, s-a spus puțin despre funcțiile și politicile directorilor superiori în comparație cu ceea ce am scris în cartea mea, The Concept of the Corporation. Pentru a înțelege caracteristicile muncii specialiștilor calificați în domeniul analizei și procesării informațiilor, adică specialiști în domeniul cunoașterii și pentru a învăța cum să creștem productivitatea unei astfel de munci, trebuie să apelăm la moștenirea Taylor.

Cu toate acestea, „Practica de management” a fost prima din prezent carte despre management. În ea, această știință a fost considerată pentru prima dată ca un întreg și pentru prima dată s-a încercat prezentarea managementului ca o funcție independentă, managementul ca un tip special de muncă, iar managerul își îndeplinește funcțiile ca un tip special de activitate. Toate cărțile anterioare pe acest subiect au fost dedicate unuia sau altui aspect al managementului, de exemplu, comunicații (cum ar fi cartea lui Barnard „Funcțiile unui manager”) sau directori superiori, structura organizațională și politica corporativă (cum ar fi cartea mea, „Conceptul corporativ”). „Practica de management” vorbește despre managementul afacerilor (partea I), manageri manageri (partea II), managementul angajaților și al muncii (partea IV). Se referă, de asemenea, la structura de management (partea a III-a) și la luarea deciziilor (partea V, capitolul 28). Este vorba și despre natura managementului, rolul, sarcinile și problemele acestuia; se referă, de asemenea, la manageri ca persoane care îndeplinesc activități manageriale și dețin funcții manageriale: calificările, perfecționarea de sine, responsabilitățile de serviciu, valorile. În capitolul 13, intitulat „Spiritul organizației”, cititorul va găsi totul despre ceea ce este definit acum (și descris) ca cultură corporativă. „Practica de management” a fost prima carte în care, discutând obiectivele organizației, am formulat o definiție a ariei rezultatelor cheie. Acesta arată cum să-ți stabilești obiective și să le folosești pentru a selecta direcția de mișcare a afacerii și pentru a evalua activitățile acesteia. De fapt, termenul „obiective” a apărut pentru prima dată în această carte - cel puțin, nu am putut găsi în literatura anterioară. În cele din urmă, „Practica de management” a fost prima care a discutat atât despre gestionarea unei afaceri existente, cât și despre introducerea de schimbări progresive în aceasta, pe baza căreia se naște afacerea de mâine.

Poate cel mai important - și, fără îndoială, mai inovator - a fost faptul că, în această carte, o afacere a fost prima dată considerată ca un întreg. În toate cărțile anterioare despre management și chiar în majoritatea cărților moderne, acest aspect sau aspect al întreprinderii este considerat. Mai mult, de obicei studiază doar dimensiunea internă: organizație, politică, relațiile dintre oameni în cadrul organizației, puterea și alte aspecte ale vieții companiei. „Practica de management” consideră organizația în trei dimensiuni: în primul rând, ca o afacere, care este o instituție a cărei sarcină este să obțină anumite rezultate economice în afara ei, pe piață sau pentru clienți; în al doilea rând, ca organizație umană și socială care oferă oamenilor muncă, este chemată să le îmbunătățească, este obligată să le plătească pentru munca lor, să le organizeze pentru a asigura o muncă productivă și, prin urmare, necesită management, întrucât întruchipează anumite valori și formează relații de putere și responsabilitate; în al treilea rând, ca un fel de instituție socială încorporată în societate și comunitatea locală și, în consecință, supusă influenței intereselor publice. În plus, sunt discutate responsabilitățile sociale ale afacerii - termenul era aproape necunoscut la data publicării acestei cărți.

Astfel, în urmă cu aproximativ treizeci de ani, cartea „Practica de management” a creat ceea ce în zilele noastre se numește disciplina managementului. Acesta nu a fost nici un accident, nici un noroc - un astfel de scop a fost stabilit de autor atunci când a scris o carte.

Când am scris Practica de Management, aveam deja zece ani de experiență în activitatea de consultanță de succes, deși nici afacerea, nici managementul nu au fost punctul meu de plecare. Adevărat, a trebuit să lucrez la bănci mult mai devreme - nu mai mult de un an în Germania și trei ani în Anglia. Dar am devenit scriitor și jurnalist și, în plus, am predat teoria administrației publice și științele politice. Astfel, am ajuns la conducere aproape întâmplător. În 1942, am publicat cartea Viitorul omului industrial, în care am afirmat că multe sarcini sociale efectuate în societățile anterioare de către comunitatea locală și familie au fost ulterior întreprinse de organizații și, în special, comerciale companie. Această carte a atras atenția unuia dintre directorii superiori ai celei mai mari companii de producție din lume, General Motors, iar la sfârșitul toamnei 1943, el mi-a sugerat să conduc un studiu aprofundat al personalului de conducere al acestei companii, structura acesteia și politicile de bază. Rezultatul acestei lucrări a fost cartea „Conceptul corporației”, finalizată în 1945 și publicată în 1946.

Moștenirea lui Peter Drucker

Introducere în ediția revizuită a Managementului

Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri

Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală

Capitolul 3. Criterii de management

Partea I. Noile realități ale managementului

Capitolul 4. Cunoașterea este totul

Capitolul 5. Schimbări demografice

Capitolul 6. Viitorul corporației

Capitolul 7. O nouă paradigmă de management

Partea a II-a Performanta in afaceri

Capitolul 8. Teoria afacerilor

Capitolul 9. Scopul și obiectivele afacerii

Capitolul 10. Viitorul începe astăzi

Capitolul 11. Planificare strategică: Abilitate antreprenorială

Partea a III-a. Eficiența Institutului de Servicii

Capitolul 12. Managementul institutelor de servicii din societatea organizațiilor

Capitolul 13. Ce pot să afle întreprinderile de la non-profituri de succes

Capitolul 14. Responsabilitatea școlii

Capitolul 15. O nouă înțelegere a proiectării guvernamentale

Capitolul 16. Antreprenoriat în instituții de serviciu public

Partea a IV-a Muncitor productiv și de realizare

Capitolul 17. Modul de a face munca productivă și orientarea angajatului către realizări

Capitolul 18. Managementul lucrătorului și al lucrătorului manual

Capitolul 19. Managementul muncii și al lucrătorului mental

Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială

Capitolul 20. Impact social și probleme sociale

Capitolul 21. Noul pluralism: cum să echilibreze scopul special al institutului cu binele comun

Partea a VI-a. Sarcinile de muncă și de muncă ale managerului

Capitolul 22. De ce managerii?

Capitolul 23. Structura și conținutul sarcinilor de lucru de management

Capitolul 24. Dezvoltarea managementului și a managerilor

Capitolul 25. Managementul și autocontrolul țintit

Capitolul 26. De la managementul nivelului mediu la organizațiile bazate pe informații

Capitolul 27. Spiritul Împlinirii

Partea VII. Calitati administrative

Capitolul 28. Elemente pentru luarea eficientă a deciziilor

Capitolul 29. Cum se iau decizii de personal

Capitolul 30. Comunicări de management

Capitolul 31. Mecanisme de control, control și management

Capitolul 32: Manager și buget

Capitolul 33. Instrumente și concepte informaționale

Partea a VIII-a. Inovare și antreprenoriat

Capitolul 34. Afaceri antreprenoriale

Capitolul 35. Noua întreprindere

Capitolul 36. Strategii antreprenoriale

Capitolul 37. Inovație sistematică folosind Windows Oportunitate

Partea IX. Organizare de conducere

Capitolul 38. Strategii și structuri

Capitolul 39. Schemă bazată pe muncă și sarcină

Capitolul 40. Trei tipuri de echipe

Capitolul 41. Diagrama orientată spre rezultate

Capitolul 42. Alianțe

Capitolul 43. Director executiv al noului mileniu

Capitolul 44. Efectul fondurilor de pensii asupra guvernanței corporative

Partea X. Cerințe noi pentru persoană

Capitolul 45. Autogestionarea

Capitolul 46. Goss Management

Capitolul 47. Auto-restructurare: șapte cazuri din experiența personală

Capitolul 48. Omul educat

Opera principală a lui Peter Drucker

Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă

Concluzie Maine manager

Bibliografie

Indicele subiectului

Mărimea arhivei 39,1 MV

1. Introducere 3

2. Principalele idei și concepte dezvoltate de P. Drucker 4

2.1 Managementul obiectivelor 6

2.2.Conceptul unei societăți antreprenoriale 7

2.3 Societatea cunoașterii 11

2.4 Teoria afacerii 13

2.5 Eficiența 15

3.Concluziunea 18

4. Referințe 20

1. Introducere

PeterFerdinand Drucker (Peter Ferdinand Drucker) este unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință în domeniul managementului și autorul multor cărți despre problemele de management. Lucrările sale sunt larg cunoscute în lume. Peter F. Drucker s-a născut în 1909 la Viena (Austria). Viitorul guru a fost educat acasă și în Marea Britanie, după care a lucrat ca reporter de ziar la Frankfurt (Germania), în timp ce se pregătea să-și apere disertația de doctorat. Mai târziu, Drucker a lucrat ca economist la sucursala londoneză a uneia dintre băncile importante internaționale, iar în 1937 s-a mutat în Statele Unite. În America, la Bennington College și la New York University’s Graduate School of Business, și-a început cariera de profesor. 21 iunie 2002 Peter Drucker a primit Medalia Libertății din mâinile președintelui american George W. Bush. A fost distins cu doctorat onorific la multe universități din întreaga lume. Peter Drucker și-a petrecut ultimii ani din viață în Clermont, California. Depărtându-se de munca activă, el a continuat totuși să se sfătuiască. La 11 noiembrie 2005, Peter Drucker a murit înainte să împlinească opt zile înainte de 96 de ani de naștere.

Peter FerdinandDrucker- un celebru scriitor, consultant și teoretician în domeniul managementului.Sefi ai celor mai mari corporații din lume, organizații non-profit, agenții guvernamentale s-au adresat consultărilor sale. Drucker a scris 31 de cărți care au fost traduse în mai mult de două duzini de limbi. Treisprezece dintre ele sunt dedicate economiei, politicii, vieții publice și cincisprezece cărți pentru management. De asemenea, a publicat două romane și o autobiografie, a fost coautorul unei cărți despre pictura japoneză. Principala contribuție a savantului este sistematizarea cunoștințelor pe probleme de management și alocarea managementului ca știință individuală. Societatea modernă de astăzi se transformă dintr-o societate industrială într-o „societate a managerilor”, deoarece această categorie de lucrători este în prim plan. Este un fenomen de management care poate explica de ce întreprinderile angajează din ce în ce mai mulți lucrători cu înaltă calificare. Nimeni din societate, niciun sistem social înainte nu și-ar putea permite acest lucru, iar conducerea este capabilă să folosească diviziunea continuă a muncii, pentru a uni lucrători de diferite specialități și a-i conduce la atingerea unor obiective comune. Rolul managementului este de a transforma cunoștințele și educația în puterea productivă directă a societății, în ceea ce se numește adevăratul capital al oricărei economii. În urmă cu aproape 150 de ani, conceptul de „management”, auto-știința managementului erau necunoscute. De atunci, potrivit Drucker, administrația a schimbat radical întregul sistem de relații socio-economice din țările extrem de dezvoltate ale lumii. În lucrările sale, Drucker urmărește întreaga cale a acestei transformări, arătând modul în care conducerea a creat economia mondială și a stabilit o nouă ordine economică. El se bazează pe o analiză a problemelor cu care se confruntă managerii țărilor în curs de dezvoltare și dezvoltate și se va confrunta în viitor, concentrându-se pe acele principii de management care vor ajuta managerii să creeze întreprinderi de succes în întreaga lume.

2. Principalele idei și concepte dezvoltate de Peter Drucker.

Trăind și muncind la Londra, Peter Drucker publică primele sale cărți (1939 și 1942): Sfârșitul omului economic și viitorul omului industrial. Ideile exprimate de Drucker în aceste lucrări l-au interesat pe unul dintre liderii General Motors, care l-a invitat să conducă un studiu privind conducerea de vârf a companiei și principiile de bază ale funcționării acesteia. Bazându-se pe această cercetare și experiență în proiecte de consultanță pe care le-a derulat pentru alte mari corporații (General Electric, Ciarz, Robuck), Drucker a publicat încă două lucrări: în 1946, cartea The Concept of the Corporation, iar în 1954, Practice management ". Ca concluzii bazate pe aceste lucrări, autorul a definit lipsa de înțelegere a managementului ca o profesie: managerii nu își dau seama că îndeplinesc
set de funcții de manager. Drucker credea că: « Abilitatea de a lua decizii corecte este cea mai importantă abilitate pentru toate nivelurile de management» . Drucker a identificat, de asemenea, 3 funcții de bază ale unui manager:

1) managementul afacerilor;

2) managementul managerilor;

3) conducerea angajaților.

A treia concluzie importantă a fost definirea afacerii ca companie, inclusiv 3 concepte. in primul randca o „afacere”, adică o instituție economică formată pentru a crea produse care să satisfacă nevoile pieței, clienții companiei. În al doilea rândca o „organizație” umanitară și socială care angajează oameni și se angajează să le plătească pentru muncă. În al treilea rândca o „instituție socială” integrată în societate și, prin urmare, supusă influenței intereselor publice. Principalul lucru din primele cărți ale lui Drucker este încercarea de a prezenta controlul sub forma unei cantități sistematizate de cunoștințe, adică o nouă disciplină științifică. Drucker a concluzionat că succesul corporațiilor de conducere din SUA este asociat cu utilizarea acelorași tehnici pentru un management eficient al afacerilor. Oamenii de știință s-au referit la aceștia drept descentralizarea procesului decizional operațional, optimizarea numărului de personal managerial, „îmbogățirea” forței de muncă, o conștientizare clară a apartenenței lor la o anumită afacere. Cea mai importantă contribuție a omului de știință la teoria managementului este considerată a fi analiza celor mai importante dintre aceste metode, ceea ce i-a permis să dezvolte conceptul de „management prin obiective”.

2.1. Birou după scop.

Ideea centrală a acestui concept se află în multiplicitatea obiectivelor organizației (nu numai maximizarea tradițională a profitului, ci se concentrează pe succesul pe termen lung). Sarcina unui manager rațional este de a echilibra diferitele obiective ale organizației. Certitudinea obiectivelor pentru fiecare domeniu de conducere vă permite: in primul rand, explicați întreaga gamă de fenomene economice în mai multe formulări generalizate; În al doilea rând, verificați în practică aceste hotărâri; al treilea, prezice comportamentul companiei; în al patrulea rând, verifică rezonabilitatea deciziilor în procesul adoptării lor și nu după punerea lor în aplicare; În al cincilea rând, îmbunătăți activitățile viitoare pe baza unei analize a experienței trecute. Utilizarea mecanismului de conducere prin obiective ca metodă de creștere a eficacității organizației ne permite să combinăm planificarea și controlul, să creștem implicarea managerilor de la toate nivelurile în procesul de dezvoltare a obiectivelor și stimularea proceselor de feedback. Un alt avantaj important al acestui concept este combinarea sarcinilor cu care se confruntă managerul individual, obiectivele generale ale companiei. Prin urmare, managementul obiectivelor sugerează că administrarea organizației este o funcție a unui grup de manageri și nu privilegiul exclusiv al unei persoane. Întrucât partea integrantă a managementului obiectivelor este participarea largă a angajaților cu rang inferior, managerii superiori ar trebui să mențină cooperarea cu aceștia și participarea lor la elaborarea deciziilor. Drucker a definit un set de obiective care determină succesul pe termen lung, care include îmbunătățirea poziției companiei pe piață, productivitatea muncii, indicatori de rentabilitate, activitate inovatoare, resurse fizice și financiare, activitățile managerilor și dezvoltarea abilităților lor, a activităților lucrătorilor și a atitudinii lor față de muncă,
responsabilitatea companiei față de societate.

2.2. Conceptul de societate antreprenorială.

Peter Drucker în 1984 publică o carte intitulată "Piața: cum să conducă. Practică și principii". În această lucrare, Drucker introduce termenul „revoluție de management”, implicând inovație și antreprenoriat. Autorul scrie că ei (inovația și antreprenoriatul) ajută la realizarea schimbărilor care au fost încercate să obțină prin diferite revoluții istorice, dar numai fără vărsare de sânge, război civil, lagăre de concentrare și eșecuri economice. Drucker vorbește despre necesitatea unei societăți antreprenoriale în care inovația și antreprenoriatul ar fi un fenomen durabil, normal și indispensabil. Șefii tuturor instituțiilor sunt obligați să transforme inovația și antreprenoriatul în activități normale, continue, cotidiene, în practicarea muncii lor personale și a activității organizației lor. Astfel, managerul ocupă primul rol și apare conceptul de „manager-antreprenor”. Drucker observă că antreprenoriatul este de o calitate mai bună, iar antreprenorul îl consideră pe cel care creează fundamental bunuri sau servicii noi. În plus, Drucker interpretează domeniile antreprenoriatului: întreprinderi mici, antreprenoriat intra-companie (tehnologic, organizațional), antreprenoriat în sfera socială (noi abordări ale motivației muncii). În activitatea sa, Peter Drucker identifică, de asemenea, condițiile pentru formarea și existența unei societăți antreprenoriale. Sarcina principală a politicii de stat și a măsurilor care trebuie luate într-o societate antreprenorială, autorul ia în considerare definiția zonelor de eșec, adică acele domenii în care activitățile inovatoare și antreprenoriale nu aduc rezultatele dorite. Deci, în opinia sa, planificarea în sens tradițional este incompatibilă cu societatea antreprenorială și economia antreprenorială. La baza sa, activitățile inovatoare ar trebui să fie descentralizate, operaționale, concrete și ar trebui să fie de natură microeconomică. Cel mai bine este să vă asigurați că sunt implementate treptat, să fie flexibile și eficiente. Autorul avertizează, de asemenea, că nu merită să luăm în considerare inovația doar dezvoltarea tehnologiei înalte. Rezultatul cel mai probabil al unei politici care promovează dezvoltarea numai a tehnologiei înalte poate fi o altă scădere scumpă. În primul rând, tehnologia înaltă este doar unul dintre domeniile activității inovatoare și antreprenoriale, dar nu este în niciun caz singura. Principalele inovații în masă sunt în alte domenii. Drucker identifică două domenii în care comunitatea de afaceri necesită evenimente sociale inovatoare. Prima secțiune este politicăcare vizează protecția socială a forței de muncă de rezervă. Numărul absolut de persoane fără locuri de muncă este mic. Cert este însă că lucrătorii de producție angajați în sectoarele tradiționale sunt concentrați în foarte puține locuri. Au un grad limitat de libertate, adică sunt limitați în schimbarea locurilor de muncă, a locurilor de reședință etc. Nu au educație suficientă, nici calificări înalte, competență nisocială și încredere în sine. Această categorie de lucrători din țările dezvoltate formează stratul al cărui nivel de educație și cultură generală nu a suferit modificări radicale în acest secol. Dar acești lucrători alcătuiesc cel mai bine plătit grup din societatea industrială.
societatea nu va manifesta îngrijorare pentru ocuparea forței de muncă - chiar dacă le va oferi locuri de muncă mai puțin plătite - se vor transforma într-o forță pur negativă. Această problemă este rezolvabilă cu condiția ca economia să devină antreprenorială. Noile întreprinderi deschise ca parte a economiei antreprenoriale creează noi locuri de muncă. Dar chiar dacă economia antreprenorială creează noi locuri de muncă, măsurile organizatorice pentru pregătirea și angajarea lucrătorilor eliberați din industriile tradiționale sunt încă necesare. Ei nu pot face acest lucru de unul singur. Dacă nu luați aceste măsuri, forța de muncă industrială eliberată va oferi o rezistență din ce în ce mai mare la tot ce este nou, inclusiv la mijloacele de salvare proprii. O altă inovație socială necesară se distinge prin radicalismul, complexitatea și extraordinarul său. Ea constă în organizarea unei înlocuiri sistematice a politicilor sociale învechite și a structurilor din sectorul serviciilor învechite, încă din perioada activă a politicii sociale
Este foarte limitată, iar perioada de activitate efectivă a instituțiilor de servicii este limitată. Pe lângă aceste două activități sociale inovatoare, Druckervy face parte din una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea comunității de afaceri. politica fiscală. Este important atât ca instrument care influențează normele de comportament ale agenților economici, cât și ca simbol al valorilor și priorităților societății. În prezent, în țările dezvoltate, scăparea de iraționalitățile tradiționale din trecut este pedepsită sever de sistemul fiscal existent. Un instrument nu mai puțin important decât politica fiscală și fiscal-fiscală care vizează încurajarea antreprenoriatului (sau cel puțin a nu o conține) este protejarea noilor întreprinderi împotriva necesității de a îndeplini sarcini guvernamentale de natură birocratică (raportare, referințe etc.). Aceste costuri sunt exprimate nu numai în costurile financiare asociate cu subutilizarea celui mai calificat personal
timp de lucru și efort. Aceste costuri sunt invizibile, deoarece nu sunt direct
apar în bugetele guvernului, dar ascunse, de exemplu, în facturile medicului,
o asistentă care își petrece o bună jumătate din timpul de lucru completând tot felul de documente oficiale.

Peter Drucker a identificat, de asemenea, sarcina primordială cu care se confruntă membrii societății antreprenoriale și ar trebui privită ca o oportunitate pentru propria lor creștere: învățare pe tot parcursul vieții și recalificare. și recalificare. Ei nu mai pot fi ghidați de noțiunea că cunoștințele acumulate
copilăria și adolescența, vor servi drept „temelia” lor pentru tot restul vieții.Cunoștințele puse în primii ani ar trebui considerate drept „lansare” pentru decolare, decolare și nu ca bază pentru construcția clădirii în care urmează să-ți petreci toată viața. fiți pregătiți să determinați în mod independent direcția activităților lor.
Intensitatea actualizării cunoștințelor și abilităților depinde de nivelul de pregătire inițială și de cât de mult este legată de cariera lor profesională
antreprenoriat. În această privință, zona are o importanță deosebită.
activități ale lucrătorilor. De exemplu, abilități dobândite de un tâmplar în ani
învățăturile îl pot sluji cu credință fără schimbări semnificative timp de patruzeci de ani, adică aproape până la sfârșitul vieții sale economice activ. În ceea ce privește medicii, inginerii, profesorii, avocații, managerii etc., aceștia ar trebui să plece de la faptul că cunoștințele, abilitățile și abilitățile lor devin învechite în cincisprezece ani. Specialiștii de acest nivel ar trebui pregătiți pentru faptul că peste un deceniu și jumătate după ce au stăpânit cunoștințele și abilitățile la un nivel real, vor trebui să rezolve de fapt probleme complet diferite, vor avea alte obiective și, în multe cazuri, „cariera” lor profesională poate merge într-o direcție diferită. Din aceste considerente urmează următorul concept al lui Peter Drucker - conceptul „societății cunoașterii”.

2.3. Societatea cunoașterii

Ideea principală a conceptului de societate a cunoașterii este expresia
Peter Drucker: „Într-o societate a cunoașterii, managerii trebuie să fie pregătiți să renunțe la tot ceea ce știu.” Într-o astfel de societate, cunoașterea este o resursă primordială și o resursă cuprinzătoare atât pentru indivizi, cât și pentru economia în general. Astfel de factori tradiționali de producție precum pământul, forța de muncă și capitalul nu dispar, dar se estompează în fundal. Pot fi dobândite și destul de ușor dobândite doar cu ajutorul unor cunoștințe specializate. Conform acestui concept, apare un nou tip de angajat - un lucrător cu cunoștințe (lucrător de cunoștințe). Drucker distinge două categorii de angajați: manageri și specialiști (manageri de un anumit nivel, consultanți, programatori, utilizatori de software etc.).

Utilizatorii și programatorii pot funcționa atât independent, cât și în interior
companie. Principala diferență între activitățile lor este că creează un produs prin mijloace proprii, fără a utiliza fondurile companiei. Se ridică o întrebare corectă: cum să gestionezi acești lucrători? Ca răspuns la această întrebare, Drucker a examinat tipul comenzii:

· Tenis de pereche, foarte interdependent
partenerii, nevoia de a-și lega punctele forte și slăbiciunile și lipsa de libertate;

· Baseball, unde și funcțiile fiecărui jucător sunt strict definite și clar formulate;

· Fotbalul american cu un grad de libertate mult mai mare, potrivit
În timpul jocului, orice jucător poate lua inițiativa și îndeplini diverse funcții.

Drucker consideră că structura și tipul de lucru al majorității organizațiilor pot fi comparate cu o categorie sau alta a echipelor sportive și pot alege
stilul adecvat de lucru cu personalul. Drucker observă, de asemenea, că notificările dinamice prescriu în mod clar managerilor că fiecare organizație ar trebui să construiască managementul schimbărilor în propriul sistem, aproape de acea organizație. Pe de o parte, aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să fie pregătită pentru eșec doar pentru că
face. Managerii trebuie să învețe după o anumită perioadă de timp
cu privire la fiecare proces, fiecare produs, fiecare procedură și politică, se pune periodic întrebarea: „Dacă nu facem deja acest lucru, trebuie făcut acest lucru, știind ce știm acum?” Dacă există un răspuns negativ la această întrebare, ar trebui să apară următoarea întrebare: „Deci, ce ar trebui să facem acum?” Și organizația trebuie să facă ceva special pentru a rezolva această problemă și nu să apeleze la un alt studiu. O organizație trebuie să poată refuza abandonarea oricărei activități neprobabile și să nu încerce să prelungească viața unui produs de producție de succes astăzi. Uneori, o astfel de strategie aduce mai multe beneficii decât cea din urmă.
Pe de altă parte, datoria sfântă a fiecărei organizații este să se dedice creării unui ton cu ceva. Această idee se caracterizează prin afirmația potrivit căreia fiecare administrare a activității sale trebuie să utilizeze trei principii de bază. in primul rand, un proces numit de kaizenul japonez, care presupune continuarea îmbunătățirii produsului companiei. Scopul kaizenului este, prin urmare, îmbunătățirea produsului sau serviciului, astfel încât în \u200b\u200bdoi până la trei ani vor putea deveni cu adevărat un produs sau serviciu diferit (de la „diferit”). În al doilea rând, fiecare organizație trebuie să învețe să își folosească cunoștințele pentru a-și dezvolta propriul succes și aplicarea sa ulterioară și nu doar să se odihnească în profunzime. În al treilea rândFiecare organizație trebuie să învețe inovația ca un proces sistematic. Fără a ține cont de aceste trei principii, o organizație bazată pe numire va deveni foarte curând învechită, după ce și-a pierdut capacitatea productivă și odată cu aceasta capacitatea de a atrage și de a păstra lucrători profesioniști cu cunoștințe specializate, de care depinde productivitatea.

2.4 Teoria afacerilor.

Un alt concept dezvoltat de Peter Drucker este conceptul de teoria afacerilor. Se bazează pe încercările de a răspunde la întrebarea ce s-a întâmplat cu companii cunoscute în anii 80-90. Autorul a analizat cauzele crizelor marilor corporații (de exemplu, General Motors și IBM) și a făcut concluziile corespunzătoare. Pentru General Motors, principala problemă a fost pierderea înțelegerii pieței sale, iar pentru IBM, produsul său, adică companiile nu au putut să își adapteze teoria afacerilor la condițiile moderne. Principala dezvoltare a Druquerastal sunt cele trei elemente care alcătuiesc teoria afacerilor. Primul element - Un concept de mediu al organizației: societatea și structura acesteia, piața, consumatorul și tehnologia. Al doilea element - o idee a misiunii specifice (speciale) a organizației. Al treilea element - o idee despre capabilitățile cheie ale companiei sau competența de bază - un set de oportunități care determină avantajele competitive și sunt necesare pentru îndeplinirea misiunii organizației. Autorul observă că aceste trei puncte sunt înșelător de simple. De obicei, este nevoie de ani de muncă intensă, reflecție și experimentare pentru a dezvolta o teorie completă, completă și eficientă a afacerilor. Pentru a avea succes, o organizație trebuie să muncească din greu și să crească în felul său. Pentru ca o teorie a afacerii să fie eficientă, patru puncte importante trebuie luate în considerare:

1. Mediu, misiune de organizare și de bază
competențele trebuie să fie adevărate. Acest lucru este necesar
luați în considerare schimbările care au loc în societate, structura acesteia și, în consecință, în nevoile și capacitățile consumatorilor și deja, pe baza acestui fapt, vă dezvoltați și schimbați afacerea.
2. Ideile despre aceste trei elemente trebuie să corespundă reciproc.
unui prieten. Poate că aceasta a fost cea mai mare forță a General Motors,
Definirea poziției dominante a companiei de zeci de ani. Compania a avut o combinație minunată de idei despre piață și procesul de producție optim. La mijlocul anilor 1920, compania a decis că are nevoie și de caracteristici cheie complet noi, încă necunoscute: controlul financiar al procesului de producție și teoria distribuției de capital. Ca urmare, a apărut contabilitatea modernă a costurilor și primul proces rațional de distribuire a capitalului.
3. Toți angajații organizației trebuie să cunoască și să înțeleagă teoria afacerii acesteia.
Este simplu de efectuat în faza inițială a organizației. Cu toate acestea, cu formarea și succesul său treptat, tendința este de a lua teoria afacerilor de la sine. Apoi apare o oarecare neglijență în activitatea organizației, aceasta începe să „taie colțurile”. Compania începe să facă ceea ce pare potrivit, și în niciun caz ceea ce este corect. Nu se mai gândește, își pune întrebări. Își amintește răspunsurile, dar uită să pună întrebări. Teoria afacerilor devine cultură, însă cultura nu este un substitut pentru disciplină, iar teoria afacerilor este o disciplină anterioară.
4. Teoria afacerilor trebuie testată constant. Ea nu este gravată pe
piatră. Este format din presupuneri despre lucruri care sunt în continuă
dinamică, mișcare - societate, piețe, consumatori, tehnologie. Astfel, un public de afaceri ar trebui să sugereze posibilitatea schimbării sale.

2.5. Eficienţă.

În 1966, Peter Drucker a publicat o carte numită Efectiv
administrator". Este interesant faptul că, în această lucrare, savantul a acționat nu numai ca teoretician, ci și ca practicant oferind sfaturi specifice. Autorul scrie că eficiența nu poate fi învățată, dar poți și trebuie să înveți singur. El spune că managerii care nu sunt capabili să își direcționeze activitățile într-un canal eficient, este puțin probabil să-și poată gestiona în mod corespunzător colegii și subordonații. Managerii care nu știu să își organizeze eficient propriul proces de lucru au prezentat un exemplu rău pentru alții. Pentru a lucra eficient, nu este încă suficient să fii muncitor, bine informat sau să deții abilități intelectuale ridicate. Eficiența este ceva independent și special. Cu toate acestea, pentru a fi eficient, nu este necesar să existe abilități speciale, înclinații sau abilități dobândite. Eficiența managerului este exprimată prin capacitatea sa de a îndeplini anumite sarcini - destul de simple -. Eficiența este formată din mai multe componente practice. Drucker identifică cinci elemente cheie pentru îmbunătățirea eficienței managementului angajaților. in primul randManagerii eficienți trebuie să știe la ce își petrec timpul. Capacitatea de a vă controla timpul este un element esențial al muncii productive. Acest pas are un caracter pur metodologic: înregistrarea timpului, păstrarea înregistrărilor de control cu \u200b\u200bmăsurătorile sale. Acest lucru îl face pe angajat să arunce o privire mai atentă unde își petrece timpul, activitățile și obiectivele, ceea ce va afecta semnificativ nivelul și calitatea muncii efectuate. În al doilea rândManagerii eficienți ar trebui să se concentreze pe realizări care depășesc organizația lor. Acestea ar trebui să fie orientate nu către performanța muncii ca atare, ci spre rezultatul final. Un manager bun, înainte de a se angaja într-o sarcină, își pune întrebarea: „Ce rezultate ar trebui să obțin?” Procesul de muncă și metodele sale revin la al doilea plan pentru el. Managerul este obișnuit să-și analizeze rolul în organizație și să-și determine contribuția la activitățile sale. Răspunsurile la întrebările de mai sus ar trebui să conducă la creșterea cerințelor pentru sine, pentru reflecții asupra obiectivelor și obiectivelor organizației, precum și pentru determinarea valorilor. Cel mai important, întrebările ar trebui să impulsioneze ideea necesității de a crește performanța lor. Ei stimulează managerul să-și asume o mai mare responsabilitate și să abandoneze rolul unui subordonat, pentru care tot ceea ce se potrivește șefului este bun. Cu alte cuvinte, concentrându-se pe propria contribuție, managerul învață să se concentreze nu pe fonduri ca atare, ci pe obiectivele finale. În al treilea rândManagerii eficienți ar trebui să își construiască activitățile pe calitățile predominante, puternice, atât ale propriilor lor, cât și ale managerilor, colegilor și subalternilor, precum și trebuie să caute momente pozitive în situații specifice. Nu puteți începe munca rezolvând sarcini nerealiste pe care le-ați dat. Activarea forțelor caracterului este reflectată în comportament. Acesta este un respect pentru individ, atât pentru ai săi, cât și pentru ceilalți. Acesta este un sistem de valori și acțiuni. Dar aceasta este din nou o învățătură în procesul de lucru și de auto-dezvoltare în practică. Subliniind calități puternice, managerul combină obiectivul individual și nevoile organizației, abilitățile individuale și rezultatele activității organizației, realizările individuale și capacitățile organizaționale. Al patrulea, managerii eficienți își concentrează atenția asupra mai multor domenii importante în care îndeplinirea sarcinilor atribuite va aduce cele mai tangibile rezultate. Ei trebuie să învețe să acorde prioritate direcțiilor de muncă și să nu se abată în implementarea lor. O pierdere de timp și energie duce la cele mai negative rezultate. În această etapă, accentul este pe indicatorii funcționali ai managerului și ai organizației.
Nu analizează ce se întâmplă, ci ceea ce dorește să se întâmple în mediu. În acest caz, dezvoltarea nu este supusă informațiilor, ci caracterului: prudență, încredere în sine, curaj. Cu alte cuvinte, aici se dezvoltă leadershipul, bazat pe determinare, determinare și încredere. ȘI În al cincilea rândmanagerii eficienți trebuie să ia decizii eficiente. Și aceasta este, în primul rând, o problemă sistematică, adică procesul de finalizare a sarcinii ar trebui să aibă loc în succesiunea corectă. Trebuie reamintit că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată mai degrabă pe o coincidență de opinii decât pe coerența în fapte. Graba excesivă va duce la decizii greșite. Ar trebui să existe câteva soluții, dar toate trebuie să fie fundamentale. Luarea deciziilor trebuie să fie ghidată de strategia corectă și nu de considerente tactice de moment. Autorul acordă cea mai mare atenție dezvoltării de sine a managerului, care joacă un rol imens în recuperarea sa ca angajat eficient. El trebuie să dobândească cunoștințe și abilități adecvate. El trebuie să învețe multe abilități noi pentru sine în timp ce își schimbă activitățile. Dar orice abilități și cunoștințe vor ajuta managerul puțin dacă nu se dezvoltă singur în termeni de eficiență. Auto-dezvoltarea managerilor în vederea creșterii eficienței proprii este veriga centrală în dezvoltarea organizației. În măsura în care managerii încearcă să aducă beneficii specifice, ele ridică nivelul funcțional al organizației în care lucrează. Drept urmare, organizația nu numai că devine capabilă de activități mai productive, ci dobândește capacitatea de a îndeplini o varietate de funcții și se străduiește într-o varietate de scopuri.

3. Concluzie.

Principala contribuție a lui Peter Drucker la teoria modernă a managementului este că a fost capabil să colecteze și să sistematizeze cunoștințele multor oameni de știință despre problemele de management, punând-o în evidență ca o știință separată. asociate cu specificarea și explicarea proceselor care au loc în organizație pe calea îmbunătățirii structurii, productivității și satisfacției nevoilor consumatorilor. Având în vedere că astăzi, bogățiile naturale și climatice își pierd din ce în ce mai mult importanța anterioară atât pentru creșterea economică, cât și pentru dezvoltarea culturală a oricărei țări, după ce ați citit lucrările lui Drucker, începeți să înțelegeți mai bine că nu
este doar importanța factorului de control în societatea modernă, dar, de asemenea, transformarea acestuia este principalul factor decisiv în progresul civilizației umane.
Potrivit lui Drucker, se pot distinge următoarele principii de management:

1. Managementul este o parte integrantă a ființei umane. Fara el
nicio activitate comună a oamenilor nu este posibilă. Managementul vă permite să faceți punctele forte ale oamenilor eficiente, iar punctele slabe - nu sunt relevante.
2. Managementul este profund înglobat în cultura oricărei țări. Și aici este un mare
feedback-ul este important: impactul tradițiilor culturale și istorice asupra guvernării.

3. Sarcina conducerii este de a stabili în organizație un astfel de sistem clar și
obiective și valori simple care ar face toți muncitorii aliați pentru atingerea lor.

4. Sarcina de management include și: furnizarea întreprinderii și
fiecare angajat are ocazia să crească și să se dezvolte. Pregătirea continuă și recalificarea trebuie să intre în carnea și sângele oricărei organizații la toate nivelurile.

5. Performanța muncii de către fiecare angajat trebuie să se bazeze pe personal
responsabilitatea pentru cazul alocat. Fiecare trebuie să-și reprezinte clar responsabilitățile și să-și poată evalua contribuția personală la cauza comună.

6. Controlul asupra tuturor parametrilor depinde și de control.
activități de organizare.

7. În sfârșit, trebuie să vă amintiți întotdeauna că principalul rezultat final al întreprinderii este satisfacția clienților.

4. Referințe.

1. Katkalo V.S. Peter Drucker și managementul modern // Buletin
SPbSU. 1995. Seria 5, numărul 3 (nr. 19).

2. Peter F. Drucker. Piață: cum să devii lider. Practică principii.
Moscova, 1992.

3. Peter F. Drucker. Manager eficient - Moscova: BCI, 1994.

4. Michael Mescon. Fundamentele managementului. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri, Moscova, ed. Caz, 1996.

Responsabilitatile locului de munca. Sub îndrumarea unui inginer (senior), ofițer executiv sau lider al unui subiect (sarcină), participă la cercetarea științifică sau la dezvoltarea tehnică. Elaborează planuri și programe de lucru pentru etapele individuale de lucru. Realizează colectarea, prelucrarea, analiza și sistematizarea informațiilor științifice și tehnice pe temă (sarcină). Proiectează circuite cinematice, electrice, de instalare și alte scopuri pentru diverse scopuri, calculează parametrii și valorile necesare. Întocmește descrieri ale dispozitivului și principiile de funcționare ale produselor, obiectelor proiectate, precum și justificarea soluțiilor tehnice. Proiectare instrumente de control și control, echipamente, modele de laborator, controlează fabricația lor. El ia parte la teste de bancă și industriale pentru prototipuri (loturi) de produse proiectate, instalarea și punerea în funcțiune a echipamentelor în timpul cercetărilor și experimentelor. Efectuează configurarea și ajustarea echipamentelor complexe și precise, monitorizează starea și utilizarea corectă a acestuia. Monitorizează funcționarea echipamentului, efectuează experimente și măsurători complexe, ține evidența experimentelor, efectuează calculele necesare, analizează și rezumă rezultatele, întocmește rapoarte tehnice și informații operaționale din acestea. Pregătește datele inițiale pentru realizarea planurilor, estimărilor, cererilor de materiale, echipamente etc. Elaborează proiectarea și documentația tehnică de lucru, pregătește lucrările de cercetare și dezvoltare finalizate. Participă la implementarea de soluții și proiecte tehnice dezvoltate, la furnizarea de asistență tehnică și supraveghere de teren în fabricarea, instalarea, punerea în funcțiune, testarea și punerea în funcțiune a produselor, obiectelor proiectate. Rezumă experiența implementării rezultatelor cercetării și dezvoltă soluții tehnice. Studiază literatură specială și alte informații științifice și tehnice, realizările științei și tehnologiei naționale și străine privind cercetarea sau dezvoltarea. Pregătește recenzii informaționale, precum și recenzii, recenzii și concluzii privind documentația tehnică. Participă la examinarea lucrărilor științifice, la lucrările seminariilor, conferințelor, societăților științifice și tehnice. Întocmește secțiuni de rapoarte științifice și tehnice privind lucrările finalizate. El ia parte la pregătirea publicațiilor, la pregătirea aplicațiilor pentru invenții și descoperiri.

Trebuie știut: metode de cercetare, proiectare și lucrări experimentale; literatură științifică, tehnică și patentă specială privind cercetarea și dezvoltarea; procedura de utilizare a publicațiilor abstracte și de referință și informaționale, precum și alte surse de informații științifice și tehnice; tehnologia de producție a industriei relevante; scopul, compoziția, proiectarea, principiul de funcționare, condițiile de instalare și funcționarea tehnică a produselor, obiectelor proiectate; echipamentul unității instituției (organizației), caracteristicile funcționării acesteia; standarde, specificații și alte materiale de orientare privind elaborarea și execuția documentației tehnice; metode și mijloace de efectuare a calculelor tehnice și a lucrărilor de calcul; realizări interne și străine ale științei și tehnologiei în domeniul relevant al cunoștințelor; cerințe pentru organizarea muncii în proiectare; fundamentele economiei, organizarea muncii și organizarea producției; Bazele dreptului muncii; reguli și norme de protecție a muncii.

Cerințe de calificare. Învățământ profesional superior fără a prezenta cerințe pentru experiența de muncă.

Ar putea fi util să citiți: