Exemplu de structura organizatorica a proiectului. Determinarea responsabilităților funcționale ale participanților la proiect. Beneficiile unei structuri de management de proiect

Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de instalații. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract).

Avantajele unei structuri de management de proiect:

Flexibilitate ridicată;

Reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

Cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;

Împărțirea resurselor între proiecte;

Complexitatea interacțiunii dintre un număr mare de proiecte din companie;

Complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Avantajele acestei structuri depășesc dezavantajele în afaceri cu un număr mic de proiecte care rulează simultan. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

2.2 Structura de management matrice (program-țintă).

Este construit pe principiul dublei subordonări a executanților: față de managerul de linie (director de proiect) și față de managerul funcțional (șeful unității funcționale). Organizarea muncii se reduce la crearea unor grupuri de lucru temporare în cadrul organizației pentru rezolvarea sarcinilor (proiectelor) necesare. Resursele alocate pentru aceasta pot fi redistribuite în viitor, adică. același angajat sau echipament îndeplinește diverse sarcini, fără a introduce noi posturi și unități, și este utilizat în organizațiile de cercetare științifică. Structura matricei conține conexiuni verticale (în cadrul diviziunilor funcționale), care determină metodele și principiile de lucru, și conexiuni orizontale (în cadrul proiectelor în derulare), care determină domeniul de aplicare.

Figura 6 Structura de gestionare a matricei

Avantajele unei structuri de management matrice:

O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);

Management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența resurselor;

Utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;

Autonomia relativă a grupurilor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;

Îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;

Orice lucru este formalizat organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă;

Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru de decizie.

Dezavantajele unei structuri de management matrice:

Dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);

necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;

Cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;

situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;

Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Introducerea unei structuri matriciale are un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificare a angajaților, în caz contrar este posibilă dezorganizarea managementului (la Toyota, implementarea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica companiei Toyota (Fig. 7).

Figura 7 Structura de management Matrix la Toyota

2.3 Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor.

Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între serviciile de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, diviziile funcționale pot fi prezente sau nu. În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru din care fac parte). Această formă de organizare se numește cross-funcțională; în multe privințe este aproape de una matriceală. În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare; o vom numi brigada în sine. Acest formular este folosit pe scară largă în organizarea managementului de proiect.

Figura 8 Structura de conducere a brigadei

Avantajele unei structuri de brigadă (interfuncțională):

Reducerea personalului de conducere, creșterea eficienței managementului;

Utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;

Lucrul în grup creează condiții de autoperfecționare;

Abilitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management;

este redusă nevoia de specialişti generalişti.

Dezavantajele unei structuri de brigadă (interfuncțională):

Creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);

Dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;

Personal înalt calificat și responsabil;

Cerințe ridicate pentru comunicații.

Tranziția la o structură de brigadă necesită o pregătire semnificativă:

Repartizarea personalului pe echipe (10-15 persoane);

Numirea unui manager în funcție de natura muncii;

Organizarea muncii pe principiile de asistență reciprocă, interschimbabilitate, responsabilitate personală, adaptabilitate;

Aducerea personalului într-o stare de universalitate;

Organizarea unei combinații de responsabilitate colectivă și comună;

Stimularea cooperării benefice din punct de vedere economic;

Organizarea relației dintre remunerația fiecărui angajat și rezultatele generale.

Astfel, această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de specialiști calificați și echipamente tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Revenim din nou la problema structurării organizatorice a activităților proiectului. De data aceasta trebuie să studiem mai în detaliu întrebarea cum poate fi integrată structura managementului de proiect în structura organizatorică a întregii companii care este organizatorul proiectului. Se propune să se ia în considerare în detaliu avantajele și dezavantajele posibilelor modele organizaționale de astfel de integrare, pentru a determina factorii care influențează alegerea celei mai potrivite opțiuni pentru cultura dominantă și practica de management consacrata.

Participanții la proiect din perspectiva organizării acestuia

Structura organizatorică este adesea numită o descompunere rigidă a sistemului de autoritate într-un sistem controlat de relații. Dar are proiectul caracteristicile unei unități organizaționale? Putem spune cu încredere că o face, indiferent în ce sistem mai general de relații de putere se încadrează: funcțional, orientat spre proiect sau altul. De menționat că avem în vedere organizații comerciale care au depășit etapa „Copilăriei” și au trecut prin primele etape ale „Tinereții”. Adică vorbim de entități care desfășoară activități destul de mari și au dezvoltat un management regulat.

O structură organizatorică în teoria generală a managementului este o proiectare a unui sistem de management care se caracterizează printr-un set de unități organizaționale distinse (funcționari și departamente conduse de aceștia). În plus, structura construiește linii de interacțiune de putere din subiectele managementului și relația dintre unitățile structurale ca obiecte ale managementului.

Există două grupuri de structuri organizaționale implicate în procesul de reglementare a activităților de proiect ale companiei.

Activ permanent.
Temporar.

Prima grupă include nivelul structural strategic. Se mai numește și nivelul managementului de vârf al organizației. Pe această rampă sunt determinate obiectivele strategice ale activității, politica investițională și tactica proceselor investiționale. Curatorii de proiect sunt numiți și managerii lor sunt aprobați, bugetele sunt alocate, resursele sunt alocate și activitățile proiectului sunt monitorizate. Iată următoarele:

organ executiv unic reprezentat de directorul general;
Consiliu de administrație;
consiliul de dezvoltare (investiții) și inovare;
comitetul de proiect;
comisia de buget;
directorii (managerii) portofoliilor de proiecte.

Nivelul operațional al organismelor permanente este asociat cu organizarea și desfășurarea activităților de proiect în cadrul companiei. Aici sunt reprezentate organisme precum un birou de proiect sau chiar un întreg serviciu de management de proiect, inclusiv un sistem de birouri de proiect, inclusiv birouri ale departamentelor funcționale. Adesea, managerii de linie și șefii departamentelor funcționale ale managementului organizației sunt conectați la nivelul operațional.

Modelul de mediu, organele de management strategic și execuția implementării proiectului

Dacă trecem de la nivelul întregii organizații la dimensiunea unui proiect local, atunci diagrama prezentată mai sus ne permite să ne concentrăm mai profund asupra legăturilor structurale dintre strategia de dezvoltare și implementarea efectivă a unui proiect individual. Acest lucru ajută la prezentarea mai clară a modelului organizațional al activităților de proiect ale întreprinderii, care, cu diferite grade de interpretare, este replicat în întregul portofoliu de investiții. Vom dedica secțiunea următoare structurilor organizatorice temporare, și anume structurilor echipelor de proiect.

Structuri organizatorice temporare

Structura organizatorică a unui proiect este în mare măsură determinată de tipul de proiect implementat. Dacă avem de-a face cu proiecte de dezvoltare sau sarcini unice de susținere a procesului principal de producție, atunci organizarea proiectelor este construită în cadrul structurii funcționale sau, în cel mai bun caz, a procesului a întreprinderii. Structura proiectului are aici propriile caracteristici specifice care disting o astfel de unitate de fundalul general al culturii și arhitecturii stabilite a relațiilor industriale. Dacă sunt implementate așa-numitele proiecte contractuale, structurile temporare sunt mai integrate în „țesătura” generală de organizare și structurare a afacerii.

Probleme de structurare a unei organizații de proiectare

Într-adevăr, un proiect în cadrul companiei care organizează proiecte nu este o unitate independentă, deși pentru proiectele mari există adesea cazuri în care o entitate de afaceri dedicată este creată pentru o sarcină la scară largă. Acest lucru poate fi justificat, dar acest fenomen nu este atât de comun. Ne uităm în continuare la situația standard a modelului organizațional de activitate. Suntem interesați de tipurile de structuri de proiectare care sunt denumite în preambulul acestei secțiuni. Principala problemă a structurării eficiente este că între proiecte (ca evenimente temporare și principiile fundamentale de structurare a unei organizații) există o contradicție, un fel de antagonism ascuns.

Provocările proiectului sunt unice. Au un început și un sfârșit, cu alte cuvinte, ciclul lor de viață este limitat în cadrul activităților în desfășurare a companiei. În același timp, întreaga companie trăiește într-un mod de circulație economică, rutină, probleme curente și evenimente regulate previzibile.
Proiectele și întreaga organizație au naturi diferite de performanță. Deși intră în contact în faza post-investiție, ele sunt totuși diametral diferite. Proiectele creează anumite „sărituri” în eficiență, noi centre de generare de venituri și profit. Acesta este un flux de „micro-revoluții” în organizare și/sau profitabilitate. Întreaga companie construiește eficiență în reproducerea evolutivă generală a principalelor procese de afaceri și de susținere.
„Țesătura” organizării proiectului este fie paralelă cu sistemul funcțional de putere principal, fie separată de acesta, dar nu complet. Acest paralelism „rupe” zonele tradiționale de putere concentrate în mâinile managerilor funcționali sau proprietarilor de procese de afaceri.
Esența sarcinilor de proiectare este în principal de natură interdisciplinară. Aceasta înseamnă că coordonarea acțiunilor specialiștilor la diferite niveluri și domenii de interes este aproape întotdeauna necesară. Luați, de exemplu, un proiect de introducere a unui nou serviciu și de a-l aduce pe piață. Marketingul, finanțele, personalul, producția și vânzările sunt în mod necesar implicate în implementarea cu succes a unei astfel de sarcini. În contextul dezvoltării practicii de proiectare, concurența pentru resurse din diferite zone funcționale se intensifică, iar conflictul de interese se intensifică inevitabil.

Este de remarcat faptul că o problemă structurală nu este o problemă ca atare. Aceasta este o dificultate temporară în armonizarea așa-numitelor „legături dure” în relațiile de putere ale managementului. La un nivel superior de dezvoltare a școlii de management, inevitabil va fi găsită o soluție și vor apărea reguli precum „2x2”, pe baza cărora va fi ușor de selectat șabloane standard care să asigure cea mai mare eficiență organizațională. Dar, în timp ce procesul de dezvoltare a unor astfel de mecanisme este în desfășurare, suntem ghidați de mijloace destul de brute de optimizare organizațională.

Structura organizatorică a proiectului ca unitate de activitate

Structura organizatorică a proiectului ca unitate de activitate ocupă în orice caz o oarecare atenție a conducerii de vârf a companiei. Acest lucru se întâmplă printr-o serie de evenimente la nivelurile strategice și tactice ale managementului. Planul organizatoric este concretizat prin proceduri realizate de un organism special, care trebuie inevitabil creat la o anumita etapa de imbunatatire a sistemului de management. Numele unui astfel de organism poate fi variat. Cel mai comun nume este comitetul de proiect. Uneori se numește consiliul de conducere al unei activități de proiect sau al unui proiect individual. Se întâmplă ca funcțiile unui astfel de organism să fie atribuite grupului de control strategic.

Prin consiliu de management al proiectului (comitet de proiect) înțelegem un organism care acționează temporar pentru a monitoriza în general progresul proiectului și a-și atinge obiectivele, ținând cont de interesele declarate de participanții săi cheie. Comitetul de proiect include reprezentanți ai părților interesate cheie. Curatorul este obligat să participe la munca sa. Pe lângă el, în comitet fac parte și o serie de manageri de conducere superior și mediu, reprezentanți ai organizațiilor interesate de proiect.

Exemplu de structura organizatorica a proiectului

Mai sus este o diagramă tipică a modelului organizațional al proiectului. Pe ea, structura proiectului, așa cum sa menționat deja, este împărțită în organisme externe proiectului și organisme interne organizării muncii. Organele externe, de regulă, rămân la nivel strategic, iar la nivel tactic exercită doar controlul. Sub acest nivel, designul este structurat ca o arhitectură de putere PM. Sub ea, se ivesc două structuri.

Echipa de management de proiect.
Echipa de proiect este un grup care execută munca și rezolvă sarcinile planificate.

În plus, înainte de aceste formațiuni structurale a existat și un grup de lucru, dar acesta este rar oficializat, iar din cauza timpului scurt de lucru nu este nevoie să-l separe structural. Structura organizatorică a managementului de proiect include o figură semnificativă a curatorului, care este legătura dintre managerul de proiect și managementul superior. Este corect atunci când curatorul este cel care formează modelul organizațional și dezvoltă el însuși structura organizatorică a proiectului. În practică, acest lucru este greu de găsit.

De obicei, după ce și-a asumat responsabilitatea pentru proiect, PM începe să formeze atât echipa de management al proiectului, cât și echipa de execuție. Sarcina sa principală este de a selecta astfel de compoziții a două corpuri, astfel încât cunoștințele și competențele participanților să le permită cel mai bine să construiască o lucrare care să vizeze rezultatul dorit. În aceste scopuri, i se asigură serviciile unui birou de proiect sau doar un administrator.

Astfel, managerul nu este singur în activitățile sale de management. Este susținută de sus de un curator și controlată de un comitet de proiect. Alături de el, administratorul de proiect îl ajută cu munca de birou și coordonare.

Integrarea structurii proiectului în contextul general

Am discutat deja despre structurile de management organizațional ținând cont de modele de integrare într-un articol pe această temă. Acest material a evidențiat tipurile orizontale, verticale și diagonale de conexiuni de alimentare utilizate în astfel de decizii. De asemenea, au fost prezentate pe scurt caracteristicile principalelor forme organizatorice de combinare a proiectelor cu tipurile tradiționale de management. Întrebarea rămâne nerezolvată: ce versiune a formularului să alegeți în fiecare caz specific de practică stabilită.

Abordări funcționale și pur de design

Cu o abordare funcțională a integrării, structura organizațională a proiectului în paradigma dezvoltării afacerii este implementată în modul cel mai puțin traumatizant și fără conflicte. Modelul funcțional-ierarhic nu este încălcat. Rolul de manager de proiect este îndeplinit de șefii de departamente pentru care sarcinile unice sunt cele mai potrivite în zona lor de responsabilitate. Dacă un bloc de lucru pe un proiect intră în competența altor unități structurale, atunci managerul responsabil de rezultat fie contactează direct șeful de serviciu sau departament corespunzător, fie acționează prin conducerea superioară. Desigur, această abordare are atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele de aici includ următoarele.

Ușurința organizării și lansării unui eveniment de proiect.
Cele mai bune oportunități de utilizare flexibilă a resurselor de muncă.
Nu există niciun conflict în ceea ce privește folosirea în același timp a specialiștilor de înaltă calificare pe mai multe proiecte.
Cunoștințele și experiența acumulate în timpul lucrului sunt mai bine generalizate și acceptate de echipa departamentului responsabil.
Mecanism bugetar cel mai puțin costisitor.

Dezavantajele acestei metode de organizare a activităților constă în imposibilitatea implementării evenimentului proiectului cât mai holistic și cuprinzător posibil. Interesele funcționale predomină inevitabil în activitățile departamentelor. Proiectele pot fi puse deoparte peste noapte dacă „valul de probleme actuale copleșește” cursul evenimentelor de rutină. Mai exact, pot fi remarcate următoarele dezavantaje.

Lipsa unei singure persoane responsabile de rezultat.
Posibile discrepanțe în prioritățile de lucru pe mai multe proiecte și activități curente.
Cooperarea este dificilă.
Canalele de comunicare sunt greoaie.
Motivație scăzută a personalului pentru a reuși într-o sarcină unică.
Iluzia unui buget redus.

Model organizațional al abordării funcționale

Multe dintre dezavantajele abordării funcționale se transformă în avantaje dacă se folosește așa-numita structură organizatorică a proiectului „pur”. Prin această metodă de organizare, PM are putere deplină asupra angajaților care îi sunt repartizați. În modul unei structuri de proiect dedicate, poate coexista cu ușurință cu modelul funcțional tradițional.

Model organizatoric al unei structuri de proiect dedicate

Avantajele unei organizari de proiect stau la baza alegerii acestei metode de structurare a afacerii.

Concentrarea puterii asupra personalului de proiect într-o mână.
PM este singura resursă responsabilă pentru misiunea evenimentului.
Canalele de comunicare sunt optimizate prin apeluri directe.
Echipa se simte ca o unitate cu drepturi depline.
Integritatea proiectului este susținută de o structură adecvată.

Dezavantajele metodei de organizare a proiectului, ca de obicei, sunt reversul avantajelor sale. În primul rând, utilizarea sa este descurajată de costurile ridicate. Există un risc ridicat de volum de muncă scăzut al resurselor de muncă, ceea ce poate fi foarte neplăcut atunci când în echipă sunt incluși specialiști unici. Există probabil dublarea personalului în diferite proiecte și iraționalitatea compozițiilor funcționale. Echipa se poate găsi izolată de alte departamente.

Opțiuni de structură organizațională matrice

Structurile organizaționale pentru managementul proiectelor de tip matrice la momentul dezvoltării lor au fost concepute pentru a compensa deficiențele modelelor funcționale și de proiect. Acest lucru este dictat de dorința de a crea noi avantaje care pot face organizarea evenimentelor de proiect mai armonioasă. Este greu de judecat cât de reușit a fost acest lucru. Structurile matriceale, în special cele echilibrate, sunt greu de înrădăcinat în Rusia, deoarece mecanismele lor sunt foarte delicate, iar echilibrul găsit de interese ale managerilor funcționali și PM poate fi ușor perturbat dacă se aplică neglijență.

Model organizatoric matriceal al activitatilor de proiect ale companiei

Ideea principală a abordării matriceale este de a delimita puterile managerilor menționați mai sus. În același timp, ideologii abordării se asigură că sfera puterilor nu se suprapune, iar angajații nu se află într-o situație de dublă putere, necoordonare a sarcinilor regulate și unice. De asemenea, nu trebuie să uităm că, pe lângă reglementarea proiectelor, organizațiile comerciale moderne folosesc o abordare procedurală, care concurează cu mare succes proiectelor pentru resurse și se opune și arhitecturii funcționale. În mod tradițional, matricele organizaționale sunt împărțite în:

slab;
echilibrat;
puternic.

Avantajele abordării Matrix	Dezavantajele abordării matriceale
1. Proiectul și scopurile sale sunt în centrul atenției – precum și nevoile clienților	1. Apar conflicte între proiect și structurile funcționale, care creează mari probleme la luarea deciziilor privind proiectul
2. Se păstrează toate avantajele structurilor funcționale pentru optimizarea activităților din zonele funcționale și utilizarea resurselor pentru nevoile mai multor proiecte	2. Este necesar să se coordoneze activitățile mai multor proiecte, de exemplu, pe probleme precum distribuirea resurselor limitate
3. Anxietatea personalului cu privire la cariere la sfârșitul proiectului este redusă semnificativ	3. Apare o problemă serioasă în repartizarea competențelor între managerii de proiect și șefii departamentelor funcționale
4. Devine posibilă personalizarea flexibilă a structurii organizaționale într-un spectru larg: de la o matrice slabă la una puternică	4. Este încălcat principiul unității de comandă, care dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

Abordarea matriceală a organizării activităților de proiect într-o companie are avantajele și dezavantajele sale, care sunt enumerate în tabelul de mai sus. În plus, fiecare tip de matrice are caracteristici speciale care ar trebui luate în considerare la alegerea unei anumite structuri organizaționale. Cel mai apropiat lucru de o structură funcțională este așa-numita matrice slabă. Singura diferență este că există manageri de proiect dedicați care îndeplinesc în primul rând o funcție de coordonare. El rezolvă toate problemele apelând la manageri funcționali și, dacă este necesar, către manageri de la un nivel superior.

Poziția opusă este ocupată de o matrice puternică, care gravitează spre forma proiectului de organizare a activităților. Totuși, într-o matrice puternică, proiectul nu devine o unitate egală cu diviziuni funcționale, ci „pătrunde” și pe orizontală ierarhiile funcționale, atrăgând din acestea resurse de muncă pentru sarcinile sale. În acest caz, puterea Republicii Moldova prevalează asupra capacităților de conducere ale șefilor unităților structurale funcționale.

Matricele echilibrate sunt cele mai predispuse la conflicte. Membrii echipelor de proiect sunt în dublă subordonare și sunt obligați să îndeplinească sarcinile activităților lor curente și activităților unice ale proiectului. Indicatorii practicii curente se pot baza pe o abordare funcțională sau de proces. Rezultatele sarcinilor proiectului formează indicatori suplimentari care uneori intră în conflict pentru atenția dominantă a angajaților. Desigur, acest model este mai stresant și necesită abilități speciale de management din partea conducerii companiei.

Tipul matricei	caracteristici generale	Scopul aplicatiei	Dezavantajele abordării
Matrice slabă(gravitează spre o organizare funcțională)	Acesta este un compromis care permite menținerea puterii managerilor funcționali și creșterea eficienței coordonării proiectelor.	Funcționează bine pentru organizațiile care implementează proiecte interne pentru propria lor dezvoltare.	Principalele dezavantaje ale metodei funcționale de organizare rămân, dar nivelul de realizare a sarcinii stabilite de proiect crește.
Matrice puternică(gravitează spre o organizare „pur” de proiect)	PM este responsabil pentru îndeplinirea sarcinii proiectului ca resursă responsabilă cu drepturi depline. El, așa cum spune, „cumpără” personal pentru proiect de la managerii funcționali și atribuie sarcini direct membrilor echipei de proiect.	Domeniul de aplicare este destul de limitat, în principal la afaceri orientate spre proiect: construcții, consultanță, dezvoltare IT etc.	Cost mai mare de implementare a unui model organizațional. Competiție pentru cel mai bun personal între managerii de proiect. Nivel redus de putere în rândul șefilor de departamente care se transformă în administratori.
Matrice echilibrată(situat undeva la mijloc între abordarea funcțională și cea „pur” de design)	Responsabilitatea pentru proiect este împărțită în proporții apropiate între PM și șeful funcțional. PM este responsabil pentru coordonarea și rezultatul integrat al tuturor lucrărilor. Șeful departamentului este responsabil pentru rezultatele muncii într-o zonă funcțională îngustă.	Funcționează în stadiul de management obișnuit dezvoltat și o cultură de management înalt de a face afaceri.	Concurență ridicată pentru putere, bugete de sarcini și bugete motivaționale. Model organizațional fragil, necesită competențe înalte de conducere.

Cum să alegi un model?

Este structura organizatorica a unei companii, din perspectiva implementarii unui proiect anume, un fenomen constant? Nu degeaba la începutul articolului am împărțit structurile în permanente și temporare. Proiectele introduc un element de mobilitate în modelul de afaceri organizațional. De ce? Pentru că fiecare proiect este o sarcină unică, iar compania are un întreg portofoliu din aceste sarcini. Unele proiecte sunt închise, altele sunt deschise și toate trebuie să fie integrate în „țesătura” organizațională generală a activității, să pătrundă în „fibrele” condiționat perpendiculare ale conexiunilor vertical-orizontale de putere, interacțiune și secvențe funcționale.

Prin urmare, înțelegem problema structurilor organizaționale ale proiectelor în contextul diversității simultane a evenimentelor de integrare. La un anumit moment în timp, este în vigoare o combinație unică de forme organizaționale. Principalul lucru este că nu există nici un efect de supraîncărcare, care servește drept bază pentru haosul organizațional. Criteriile și condițiile de selecție locală a structurii de integrare a proiectului sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Criterii și condiții pentru alegerea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului

Încă o dată aș vrea să vă reamintesc că vorbim de companii care sunt dezvoltate din punctul de vedere al managementului obișnuit. Pentru întreprinderile tinere, această abordare este pur și simplu inacceptabilă. Maximul care se poate aștepta de la deciziile organizaționale din etapele inițiale ale ciclului de viață este o abordare funcțională sau matrice slabă. Pur și simplu, întreprinderile aflate la începutul dezvoltării lor, de regulă, nu depășesc încă domeniul de aplicare al proiectului de investiții în curs de implementare.

Putem spune că cadrul de criterii prezentat mai sus este optim pentru o alegere informată? Nu cred. În orice caz, echipele de management nu ar folosi atât de des consultanți organizaționali pentru a rezolva numeroasele probleme care apar pe calea spinoasă a găsirii celor mai bune practici. Orice modificări organizaționale afectează de obicei întregul sistem de management. Componenta motivațională poate fi „traumatizată”; aspectele bugetare și financiare necesită o acordare suplimentară la schimbările în curs. Logistica comunicațiilor poate fi grav afectată și, de asemenea, trebuie revizuită din nou.

Cu toate acestea, sunt plin de optimism prudent și cred că viitorul stă în practici mai blânde și mai flexibile (tehnologii soft). Un nivel ridicat de automatizare și elemente de inteligență artificială ar trebui să contribuie la construirea unor modele organizaționale armonioase și dinamice. În ele, primatul aspectului cultural va fi combinat cu simbioza paradigmelor funcționale, procedurale și de design. În același timp, puterea liderilor funcționali, a proprietarilor de procese și a PM nu își va pierde concentrarea, ci, dimpotrivă, va câștiga claritate și compactitate, pe baza sarcinilor lor respective. Acest lucru necesită noi principii și reguli de management în realitatea care se apropie deja. Și acest lucru se va întâmpla inevitabil.

În management, un proiect este, de altfel, o unitate temporară care se lichidează după terminarea lucrărilor. De regulă, aceste lucrări implică efectuarea de experimente științifice și practice, stăpânirea unui nou tip de produs, tehnologie și metode de management, care este întotdeauna asociată cu riscul de eșec și pierderi financiare. O organizație formată din astfel de unități se numește organizație de proiect.

Structurile de management de proiect sunt mobile și se concentrează pe un anumit tip de activitate. Acest lucru ne permite să realizăm o muncă de înaltă calitate. În același timp, datorită specializării lor înguste, resursele utilizate în proiect nu pot fi întotdeauna utilizate pentru utilizare ulterioară la finalizarea lucrării, ceea ce crește costurile. Prin urmare, nu toate organizațiile își pot permite utilizarea structurilor de proiect, în ciuda faptului că un astfel de principiu de organizare a muncii este foarte fructuos.

Una dintre formele managementului de proiect este crearea unei unități speciale - o echipă de proiect (grup) care lucrează temporar, adică pe timpul necesar implementării sarcinilor proiectului. Grupul include de obicei diverși specialiști, inclusiv managementul muncii. Managerul de proiect este învestit cu așa-numitele competențe de proiect, care acoperă responsabilitatea pentru planificarea, programarea și desfășurarea lucrărilor, cheltuirea fondurilor alocate, precum și pentru stimulente materiale pentru lucrători. În acest sens, capacitatea managerului de a dezvolta un concept de management de proiect, de a distribui sarcini între membrii grupului, de a contura clar prioritățile și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor este de mare importanță. La sfârșitul proiectului, structura se dizolvă și angajații se mută într-o nouă echipă de proiect sau revin la funcția lor permanentă. În munca contractată, aceștia sunt concediați în conformitate cu termenii acordului.

Astfel, domeniul de aplicare al structurilor de proiectare sunt:

La crearea unei noi întreprinderi;
La crearea unui nou produs inovator;
Instituții, filiale sau sucursale;
Efectuarea cercetării și dezvoltării pe scară largă;
O organizație temporară creată pentru a rezolva probleme individuale.

Sarcinile specifice de management în cadrul unei structuri de management de proiect sunt:

Justificarea criteriilor, identificarea proiectelor țintă;
Cerințe specifice pentru selecția managerilor de proiect;
Asigurarea unei politici unificate de inovare;
Prevenirea conflictelor din cauza subordonării mulse a salariaților;
Dezvoltarea unor mecanisme speciale inovatoare de reglementare a cooperării intra-societate.

Structura de management de proiect are aspectele sale pozitive și dezavantaje:

Structură matricială.

O structură de management matrice este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. Când se operează o structură program-țintă, acțiunea de control vizează îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.

Întregul set de lucrări pentru implementarea unui obiectiv final dat nu este luat în considerare din punctul de vedere al atingerii scopului prevăzut de program. Atenția principală este concentrată nu atât pe îmbunătățirea departamentelor individuale, cât pe integrarea tuturor tipurilor de activități, creând condiții propice implementării efective a programului țintă. În același timp, managerii de program sunt responsabili atât pentru implementarea acestuia în ansamblu, cât și pentru coordonarea și performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management.

În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domenii individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare etc. În cadrul structurii program-țintă (pe orizontală) se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte). Crearea unei structuri organizatorice matrice pentru gestionarea unei organizații este considerată adecvată dacă este nevoie de a dezvolta un număr de produse noi complexe într-un timp scurt, de a introduce inovații tehnologice și de a răspunde rapid la fluctuațiile pieței.

Structurile matriceale sunt utilizate în următoarele domenii:

· Întreprinderi multi-industriale cu o cantitate semnificativă de cercetare și dezvoltare;

· Holdinguri.

Structurile de management Matrix au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop stimularea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de îmbunătățire semnificativă a eficienței producției.

Principalele obiective ale managementului într-o structură matrice de management sunt:

Asigurarea unei politici unificate de inovare in toate grupele de produse;
Determinarea componenței serviciilor și diviziilor funcționale;
Întocmirea atentă a reglementărilor pe departamente și a fișelor posturilor;
Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;
Asigurarea managementului centralizat al facilitatilor.

După cum se poate observa, în structura liniară stabilită sunt introduse organe speciale de personal, care coordonează conexiuni orizontale semnificative pentru implementarea unui program specific, păstrând în același timp relațiile verticale inerente acestei structuri. Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului se află subordonați cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili de coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și de atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea execuției operațiunilor și procedurilor specifice, adică crește considerabil rolul șefilor departamentelor de specialitate în organizarea muncii conform unui program clar definit. .

Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) nu lucrează cu specialiști care raportează nu direct lui, ci managerilor de linie și, practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine va face aceasta sau acea activitate și cum.

Structura de management matrice are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Diferențierea clară pe produse (proiecte);	Cerințe ridicate asupra managerilor lini și funcționali;
Flexibilitate ridicată și adaptabilitate a principalelor divizii;	Cerințe ridicate pentru comunicare;
Independența economică și administrativă a diviziilor;	Dificultăți și coordonare îndelungată la luarea unei decizii conceptuale;
Calificări profesionale ridicate ale managerilor funcționali;	Slăbirea responsabilităţii personale şi a motivaţiei;
Condiții favorabile pentru un stil de conducere colectiv;	Necesitatea și pericolul soluțiilor de compromis;
Ușurința dezvoltării și implementării unei politici unificate.	Posibilitatea de conflict între managerii de linie și funcționali din cauza dublei subordonări a primilor.

Cerințe pentru structurile de conducere a clădirii:

Eficiență (adică acțiunea de control trebuie să ajungă la obiectul de control înainte de a avea loc schimbarea (va fi „prea târziu”)).
Fiabilitate.
Optimitatea.
Economic.

Dar structura trebuie să corespundă în primul rând obiectivelor, principiilor și metodelor date de conducere a companiei. Formarea unei structuri înseamnă atribuirea unor funcții specifice departamentelor.

Structura organizatorică determină direcția de implementare a proiectului la întreprinderi, regulile de alocare a resurselor pentru un anumit proiect. Nu există structuri organizatorice ideale pentru managementul proiectelor, dar există mai multe tipuri de bază: funcționale, matrice și de proiect. Aceste structuri organizatorice diferă atât prin gradul de responsabilitate managerială, cât și prin nivelul de autoritate care ia naștere în procesul decizional sau gradul de libertate acordat managerului de proiect și echipei sale 1 .

Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecărui tip de structură organizatorică.

ÎN structuri functionale management de proiect, fiecare angajat are un singur supervizor imediat (Fig. 13.1).

Orez. 13.1.

Diviziunile structurale sunt identificate pe baza unor procese de muncă similare, iar angajații acestora au abilități profesionale similare, dar experiență de lucru diferită - de la începători la specialiști cu experiență. Într-o organizație funcțională, diferite tipuri de lucru și faze ale unui proiect sunt desfășurate aproape independent în diferite unități funcționale.

Organizarea funcțională are următoarele avantaje 1:

structură clară de raportare - membrii echipei de proiect raportează unui singur șef și înțeleg clar structura de management;
prezența unui singur grup - membrii grupului se cunosc bine, deoarece lucrează în același departament. Întrucât abilitățile și meritele lor sunt de asemenea bine cunoscute, distribuția muncii este mult simplificată;
separarea funcțiilor – această structură permite angajaților să-și îmbunătățească abilitățile profesionale și să devină experți în timp.

Dezavantajele unei structuri de management funcțional sunt următoarele:

managerii de proiect îndeplinesc simultan îndatoririle managerilor funcționali, ceea ce deseori deturnează atenția managerului către mai multe direcții simultan, ceea ce poate duce la o calitate scăzută a muncii;
răspuns lent la schimbările din mediul extern din cauza necesității multor aprobări pentru luarea deciziilor, deoarece deciziile sunt luate la nivelurile superioare ale ierarhiei;
Puterea managerilor de proiect este limitată - managerii de proiect dintr-o organizație funcțională trebuie de obicei să se bazeze doar pe abilitățile lor de negociere pentru a-i determina pe managerii funcționali să angajeze resurse. Ei au, de asemenea, puțină autoritate de a face solicitări membrilor echipei de proiect.

ÎN structură matricială membrii echipei de proiect raportează atât managerului de proiect, cât și șefilor departamentelor funcționale în care lucrează permanent (Fig. 13.2).

Managerul de proiect are autoritate de proiect, care poate varia de la autoritate de linie aproape atotcuprinzătoare asupra tuturor detaliilor proiectului până la autoritatea pur personalului. Managerul de proiect este responsabil pentru integrarea tuturor activităților și resurselor legate de un anumit proiect, supraveghează și este responsabil de planificarea proiectului și verifică progresul implementării acestuia. Șefii unităților structurale funcționale deleg unele dintre responsabilitățile lor managerului de proiect, decid unde și cum ar trebui efectuată această sau acea activitate și monitorizează progresul sarcinilor.

Orez. 13.2.

În funcție de factori precum nivelul de autoritate și rolul managerului de proiect, disponibilitatea resurselor, se disting trei tipuri de structuri matrice: matrice slabă, echilibrată și puternică. Matricea slabă are o mare asemănare cu structura funcțională. Rolul managerului de proiect în acesta este mai consistent cu rolul coordonatorului de proiect. O matrice puternică este aproape de o structură organizatorică a proiectului. Jobul managerului de proiect este dedicat în întregime proiectului, la fel ca și membrii cheie ai echipei de proiect.

Sunt evidențiate următoarele avantaje ale structurilor organizaționale matriceale 1:

organizația este axată pe implementarea lucrărilor de proiectare - resursele sunt direcționate în primul rând către implementarea proiectului;
disponibilitatea specializării profesionale - angajații cu o specializare îngustă își pot folosi abilitățile și abilitățile profesionale în întreaga organizație, pot participa la diverse proiecte și își pot dezvolta abilități și abilități profesionale;
disponibilitatea perspectivelor de creștere - angajații care își încep cariera profesională pot câștiga experiență de lucru în diferite departamente ale unei organizații, ceea ce este aproape imposibil într-o structură funcțională.

Dezavantajele unei organizări matriciale sunt:

prezența unui dublu lanț de comandă - membrii grupului raportează simultan mai multor manageri, ceea ce poate duce la conflicte sau termene limită ratate;
amestecarea responsabilităților – membrii echipei pot schimba prioritățile, mai ales dacă există o situație conflictuală între managerul funcțional și managerul de proiect;
posibile conflicte între manageri din cauza luptei pentru resurse și priorități, care afectează relația dintre managerii de proiect și managerii funcționali, punând proiectul în pericol.

Structuri de proiect managementul de proiect se concentrează nu pe munca unui departament funcțional, ci direct pe un proiect competitiv. În această structură, managerii de proiect au toate puterile posibile, iar celelalte unități funcționale le raportează. Această abordare face posibilă obținerea unei flexibilități și adaptabilitate sporite a organizației la schimbările care apar în mediul extern global (Fig. 13.3).

Orez. 13.3.

Structurile organizatorice ale proiectului au următoarele avantaje 1:

Managerii de proiect au cea mai înaltă autoritate - membrii echipei raportează doar unui singur șef și au o înțelegere clară a structurii de conducere;
echipele de proiect sunt de obicei amplasate împreună, ceea ce simplifică foarte mult comunicarea;
managerii de proiect iau decizii în mod independent, ceea ce simplifică comunicarea, rezolvarea problemelor și prioritizarea;
organizația este concentrată pe munca de proiect - toate resursele sunt concentrate pe proiect și munca de proiectare. Se manifestă o loialitate deosebită față de proiect și managerul acestuia.

Structurile organizatorice ale proiectului au următoarele dezavantaje:

redistribuirea membrilor echipei de proiect după finalizarea proiectului, ceea ce face necesar ca membrii echipei să găsească de lucru. Proiectele noi nu apar întotdeauna imediat;
timpul de nefuncționare al specialiștilor - specialiștii cu înaltă calificare pot fi solicitați doar la un anumit moment pentru a efectua lucrări speciale de proiectare. Într-o astfel de organizație este dificil să rezolvi problema angajării lor pentru restul timpului;
concurenta - la formarea echipelor de proiect si obtinerea de materiale, managerii de proiect concureaza pentru resursele organizationale interne, care pot afecta negativ consumatorii externi.

Să luăm în considerare influența tipurilor de structuri organizaționale asupra caracteristicilor cheie asociate proiectului (Tabelul 13.1).

Tabelul 13.1

Impactul structurii organizatorice asupra proiectului 1

Caracteristică	Formular de organizare a proiectului
	funcţional		echilibrat		proiecta
Permisiuni manager de proiect	Minor sau nu	Limitat	Nivel scăzut sau mediu	Nivel mediu sau ridicat	Control la nivel înalt sau aproape complet
resurse
Cine controlează bugetul proiectului	Funcţional supraveghetor		Tip mixt de control	Manager de proiect
Volumul de muncă în proiect: administrator administrator	Parțial
	Parțial
Procentul de personal implicat pe deplin în proiect

1 A se vedea: Ghidul pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBoK). a 5-a ed. M.: Olimp-Business, 2014.

Criteriile de alegere a uneia sau alteia structuri organizatorice pentru managementul proiectelor sunt date în Tabel. 13.2.

Criteriul de selecție	Funcţional	Matrice	Proiecta
Nivel de incertitudine
Tehnologie			Inovatoare
Complexitate
Durată
Implicații pentru companie			Cheie
Nivelul relațiilor dintre părțile proiectului
Importanța factorului timp (prezența unor termene limită critice)
Dependența de o organizație-mamă

Astfel, structurile organizaționale, cum ar fi structurile de matrice puternică și de proiect, sunt mai potrivite pentru implementarea proiectelor la scară largă, complexe, pe termen lung și semnificative pentru întreprindere. Totodată, structura organizatorică funcțională este optimă pentru proiecte de rutină, pe termen scurt, de mică importanță pentru organizație.

Orez. 6.6. Structura organizatorica dedicata

Dacă principalele mecanisme de management și sursele directe ale principalelor resurse ale proiectului se află în cadrul aceleiași organizații, atunci este necesar să se creeze o structură organizațională intra-societală a PM, coordonând în același timp structura „mamă” (adică structura din cadrul care va fi implementat proiectul) cu structură nouă, de proiect. În plus, dacă proiectul planificat pare a fi un proiect unic pentru organizația „mamă”, atunci sunt posibile opțiuni pentru o structură de proiect dedicată (în afara organizației „mamă”) (gradul de „separare”, desigur, poate fie diferit), iar dacă întreprinderea trebuie să implementeze în mod regulat diverse tipuri de proiecte, atunci este necesară o integrare mai profundă a „mamei” și a structurilor de proiect aici. Ultima opțiune se numește management de proiect.

O astfel de structură organizatorică dedicată este creată exclusiv pentru un singur proiect, după implementarea căruia este lichidată. Principalele resurse pentru o astfel de structură sunt resursele organizației „mamă”, care sunt alocate temporar structurii proiectului și după finalizarea acesteia sunt returnate structurii „mamă”. Gradul de separare poate fi diferit - de la o întreprindere independentă separată controlată doar la cel mai înalt nivel, la o unitate structurală din cadrul organizației care interacționează cu alte unități ale structurii „mamă”.

Orez. 6.7. Management de proiect

În acest caz, o structură organizatorică dedicată managementului de proiect se poate transforma într-o structură internă, permanentă de management de proiect. Organizațiile care implementează în mod regulat unul sau mai multe proiecte se caracterizează prin integrarea profundă a proiectului și a structurilor „părinte”, iar despre diferențele lor putem vorbi doar condiționat.

Orez. 6.8. Management total de proiect

Cu această schemă, structura organizatorică a proiectului și organizația „mamă” formează un singur întreg și sunt gestionate de un sistem de management comun. Granițele dintre proiect și structurile „mamă” sunt extrem de neclare. Resursele pentru proiect și pentru alte activități ale organizației „mamă” pot fi partajate și utilizate în comun. Dacă activitățile organizației „mamă” constau în întregime din activități de management de proiect, atunci apare o structură organizatorică a managementului global de proiect.

Cele trei tipuri de structuri organizatorice descrise mai sus (dedicat, management de proiect și PM general) sunt utilizate în următoarele cazuri:

Antreprenorul general al proiectului este o organizație care își asumă funcțiile de gestionare a acestuia și realizează întreaga sau mare parte a lucrărilor de implementare a acestuia;

Clientul, antreprenorul general și investitorul sunt o singură organizație (acestea sunt așa-numitele proiecte interne, care sunt implementate de o divizie structurală pentru alte divizii ale aceleiași organizații. De exemplu, într-un proiect de creare a unui produs nou, clientul poate fi departamentul de vânzări, antreprenorul general - departamentul de producție și proiectare, iar investitorul este departamentul de dezvoltare sau întreprinderea în ansamblu).

Orez. 6.9. Structură organizatorică duală

Dacă la un proiect participă două organizații de importanță egală din punctul de vedere al managementului său, apare o așa-numită structură organizatorică duală a proiectului de management. Se caracterizează prin faptul că permite participarea egală în sistemul de management a două organizații - participanții la proiect. Acest lucru se poate exprima prin crearea unui comitet mixt PM în care ambele organizații sunt reprezentate, în participarea lor egală în organele de conducere ale unei persoane juridice special constituite pentru implementarea proiectului (adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, audit). comisie, consiliu) sau în existența a doi manageri de proiect - câte unul din fiecare organizație care are autoritatea de a lua decizii în comun.

O structură organizatorică duală este aplicabilă în următoarele cazuri:

Clientul și antreprenorul general al proiectului au o importanță egală în procesele de luare a deciziilor în sistemul PM sau execută lucrări de importanță egală;

Există doi investitori sau inițiatori egali ai proiectului, interesați în mod egal de rezultatele acestuia și participând activ la implementarea acestuia.

Orez. 6.10. Structuri organizatorice complexe

Dacă la proiect participă mai mult de două organizații cu funcții semnificative diferite, este posibil să se implementeze așa-numitele structuri organizaționale complexe ale programului de management. Există trei tipuri principale de astfel de structuri. UP este implementat de: 1) client; 2) antreprenor general; 3) societate de management specializat.

În cadrul schemei „management - funcție client”, clientul poate organiza implementarea unor seturi individuale de lucrări, implicând în rest alți contractori. Structura organizatorică a proiectului este formată de client. Resursele organizaționale pentru managementul proiectelor le sunt alocate și utilizate în timpul implementării proiectului în mod continuu. Resurse de la alte organizații sunt utilizate temporar.

În cadrul schemei „managementul este o funcție a antreprenorului general”, clientul transferă funcțiile de management antreprenorului general, păstrând controlul asupra rezultatelor individuale intermediare și finale. Antreprenorul general formează în mod independent structura organizatorică a proiectului de management, alocă resurse permanente și implementează toate funcțiile legate de programul de management, angajând în același timp contractorii și propriile sale departamente pe o bază temporară pentru a efectua seturi individuale de lucrări la proiect.

În cadrul schemei „managementul este o funcție a unei companii de management”, clientul încredințează funcțiile de management de proiect unei companii specializate exclusiv în managementul proiectelor. Compania păstrează cele mai importante funcții de management al proiectelor, dezvoltă structura organizatorică și implementează managementul, fără a efectua în același timp nicio lucrare la proiect și transferându-l contractorilor. Această schemă poate avea următoarea varietate: societatea de management transferă toate lucrările din proiect către antreprenorul general, care este executantul responsabil al tuturor lucrărilor și poate implica subcontractanții în executarea unor seturi individuale de lucrări.

Astfel, anumite funcții conform programului de management sunt transferate antreprenorului general, dar societatea de management deține dominație în acest sistem.

Principii de clasificare a structurilor organizatorice în funcție de conținutul proiectului. Întreaga varietate de structuri organizatorice pentru PM poate fi reprezentată sub forma unui continuum, ale cărui limite indică posibile soluții pentru diviziunea muncii - diviziunea verticală (funcțională-administrativă) a muncii și orizontală (proiect-țintă) (Fig. 6.11). Trebuie menționat ce se înțelege în acest caz prin diviziunea verticală a muncii. Ceea ce se înțelege aici nu este luarea în considerare tradițională a organizației pe niveluri de ierarhie, ci diviziunea muncii în funcție de participarea la diferite procese de management vertical și funcții de management. Și diviziunea orizontală a muncii este înțeleasă ca structura activităților angajaților organizației în funcție de participarea acestora la procesele orizontale, tehnologice, de efectuare a muncii.

Opțiunea clasică pentru implementarea priorității diviziunii muncii în procesele verticale este o structură organizațională funcțională. Un exemplu de structură organizațională funcțională clasică este prezentat în Fig. 6.12. Avantajele și dezavantajele sale generale sunt prezentate în tabel. 6.1.

Orez. 6.11. Clasificarea structurilor organizatorice în spațiul diviziunii orizontale a muncii

Tabelul 6.1. avantajele și dezavantajele unei structuri organizatorice funcționale

Avantaje	Defecte
Încurajează specializarea în afaceri și profesionale	Stimulează izolarea funcțională
Reduce dublarea eforturilor și îmbunătățește eficiența resurselor în zonele funcționale	Crește numărul de conflicte interfuncționale și reduce eficacitatea atingerii obiectivelor comune
Îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale	Crește numărul de interacțiuni între participanții individuali în procese orizontale end-to-end, reducând astfel eficacitatea comunicării
Ajută la îmbunătățirea performanței operațiunilor în zonele funcționale	Fabricabilitatea funcțională stabilită nu contribuie la rezolvarea problemelor complexe, interdisciplinare
Angajații au o perspectivă clară pentru creșterea carierei și dezvoltarea profesională	Atunci când atrag angajații să implementeze un proiect, aceștia reduc semnificativ motivația

În cadrul structurilor organizaționale funcționale, mecanismele pot fi uneori folosite pentru a spori integrarea orizontală și, astfel, a netezi oarecum aspectele negative indicate în tabel. 6.1.

Cele mai utilizate mecanisme pentru integrarea orizontală a structurilor funcționale sunt intermediarii și echipele.

Intermediarii sunt indivizi sau grupuri de persoane care facilitează comunicarea între departamente. Un exemplu de mediator ar fi un specialist în informatică. Un exemplu de utilizare a unui mecanism intermediar în integrarea structurilor de proiect și „mamă” sunt reprezentanții de proiect la sediul central al întregii companii, așa cum se arată în Fig. 6.13.

Orez. 6.12. Structura de management functionala

Când problemele abordate de mediatori devin mai complexe și mai importante, sau când mai mult de două departamente au nevoie de coordonare, atunci echipele sunt organizate în locul mediatorilor. Astfel de echipe sunt create „peste” conexiuni funcționale existente și acționează ca unități organizaționale independente. Echipele pot fi create atât pentru a rezolva probleme temporare, cât și în mod continuu.

Orez. 6.13. Interacțiunea structurii funcționale cu structura proiectului cu ajutorul intermediarilor (reprezentanți de proiect)

În fig. Figura 6.14 prezintă două comenzi dintr-o structură funcțională existentă. Linii solide leagă membrii acestor echipe, Specialistul A fiind membru al ambelor. Fiecare membru al echipei este subordonat din punct de vedere administrativ departamentului său funcțional.

Problemele formării echipelor PM sunt discutate în detaliu în Capitolul. 19.

Structuri organizatorice matrice. Deși mediatorii și echipele sunt utile pentru a ajuta la atenuarea deficiențelor structurilor funcționale, ele sunt încă de o utilizare limitată.

Orez. 6.14. Structura organizatorica functionala folosind echipe

sărăcie. Pentru o integrare orizontală completă, o structură proiect-țintă este suprapusă structurii funcționale verticale, formând astfel o structură organizatorică matriceală, un exemplu al cărei exemplu este prezentat în Fig. 6.15.

Fiind o combinație de structuri de proiect și funcționale, organizarea matriceală poate lua o mare varietate de forme în funcție de „sfârșitul” spectrului organizațional spre care gravitează în fiecare caz particular. Structurile organizatorice ale matricei diferă de obicei prin împuternicirile depline ale managerului de proiect (sau ale persoanei responsabile de implementare: acesta nu este întotdeauna managerul de proiect), prin cantitatea de resurse organizaționale implicate în activitățile proiectului și prin existența și rolul PM permanent. personal.

În capătul stâng al spectrului (vezi Figura 6.11) al organizațiilor matriceale se află o matrice slabă, mai degrabă ca o structură funcțională. În acest caz, proiectul poate avea un singur angajat permanent - managerul de proiect. Un astfel de manager poate fi numit manager de proiect și poate servi drept centru de comunicații.

Orez. 6.15. Structura organizatorică matriceală a unei companii de construcții de investiții

O structură matriceală puternică se caracterizează prin faptul că managerul de proiect are drepturi și puteri mari, de la 50 la 95% din toate resursele organizaționale ale întreprinderii sunt implicate în proiecte, managerul de proiect (într-o matrice puternică este cel mai adesea numit un manager de proiect) funcționează în mod permanent și are de obicei propriul personal.

Pentru a explica matricea puternică, luăm în considerare Fig. 6.16. Managerul de proiect 1 (PM1) raportează managerului de program, care gestionează și alte proiecte.

Proiectul 1 are trei oameni repartizați din departamentul de producție, o dată și jumătate din departamentul de marketing, jumătate din departamentul financiar, patru oameni din departamentul de știință și tehnologie și jumătate din departamentul de resurse umane. Acești angajați lucrează în propriile departamente funcționale, dar sunt repartizați în proiect cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, în funcție de nevoia lor. Trebuie subliniat faptul că managerul de proiect determină când și ce trebuie făcut, precum și funcția

Orez. 6.16. Ilustrarea unei structuri organizaționale matrice puternice

Managerul național stabilește cine va fi repartizat proiectului și ce tehnologii ar trebui utilizate pentru a finaliza sarcinile proiectului.

Pe baza faptului că în proiect sunt implicați cei mai mulți specialiști din departamentele de producție și științifice și tehnice, putem concluziona: proiectul 1 reprezintă dezvoltarea și implementarea unui nou tip de proces de producție; Proiectul 2 ar putea fi dezvoltarea de noi produse sau cercetarea pieței; Proiectul 3 se referă la implementarea unui nou sistem computerizat de control financiar. Și în toate aceste proiecte, specialiștii din departamentele funcționale își desfășoară munca de rutină.

Toate tipurile de structuri organizatorice matrice au avantajele și dezavantajele lor, prezentate în tabel. 6.2.

Structurile organizatorice Matrix sunt eficiente pentru realizarea simultană a specializării verticale, funcționale și a integrării orizontale orientate către proiect (proiect, produs, piață, geografic etc.). În general, structurile matriceale sunt folosite pentru a implementa un proiect în cadrul unei singure întreprinderi și în cazurile în care este necesară gestionarea mai multor proiecte simultan în mod continuu.

Tabelul 6.2. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale matriceale

Avantaje	Defecte
Proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției, la fel ca și nevoile clienților	Apar conflicte între proiect și structurile funcționale, care creează mari probleme la luarea deciziilor privind proiectul
Se păstrează toate avantajele structurilor funcționale în optimizarea activităților din zonele funcționale și utilizarea resurselor pentru nevoile mai multor proiecte.	Este necesar să se coordoneze activitățile mai multor proiecte, de exemplu, pe probleme precum distribuirea resurselor limitate
Anxietatea personalului cu privire la cariere la sfârșitul proiectului este redusă semnificativ	O problemă serioasă apare în repartizarea competențelor între managerii de proiect și șefii departamentelor funcționale
Devine posibilă „personalizarea” flexibilă a structurii organizaționale într-o gamă largă: de la matrice slabă la matrice puternică	Este încălcat principiul unității de comandă, ceea ce dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

O structură proiect-țintă apare atunci când toate activitățile unei organizații sunt concentrate pe implementarea unui anumit proiect (sau program ca un set de proiecte) și atingerea unui obiectiv specific. În același timp, toate celelalte formațiuni structurale sunt fie absente, fie au o semnificație auxiliară (sediu și unități de serviciu, comitete etc.), ceea ce este prezentat în Fig. 6.17. Structurile de proiect au de obicei o graniță clară cu organizația „mamă” și interacționează cu aceasta la cel mai înalt nivel sau funcționează independent de structurile participanților la proiect.

Orez. 6.17. Structura organizatorica a proiectului cu pastrarea unitatilor functionale de serviciu

De fapt, arătat în Fig. 6.17 Structura organizatorică a proiectului este o combinație a mai multor structuri funcționale paralele, care diferă de cele convenționale prin faptul că atingerea obiectivelor proiectului, integrarea orizontală, precum și faptul că aceste structuri sunt temporare sunt de o importanță fundamentală.

Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiect sunt prezentate în tabel. 6.3.

Tabelul 6.3. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiect

Avantaje	Defecte
Proiectul are o orientare holistică, orizontală, țintă, care este asigurată de puterile largi ale managerului	Există o dublare a zonelor funcționale și o scădere a eficienței utilizării resurselor
Se implementează subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect și astfel se realizează o direcție unitară a eforturilor acestor angajați	Managerul de proiect creează de obicei o sursă suplimentară de resurse, care în majoritatea cazurilor nu sunt utilizate
Legăturile de comunicare de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea de vârf a companiei „mamă” sunt scurtate	Fabricabilitate redusă în zonele funcționale
Structura proiectului are un principiu de funcționare constant și, dacă un proiect este finalizat, resursele acestuia se transferă fără probleme în alte proiecte	Există inconsecvență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor generale de funcționare
Există unitate în luarea deciziilor și emiterea comenzilor	Membrii echipei de proiect sunt îngrijorați de pierderea locurilor de muncă după finalizarea proiectului
Simplitatea și flexibilitatea sunt realizate în UE	În cazul implementării simultane a mai multor proiecte, apare concurență excesivă și adesea negativă între proiecte și echipele acestora

Toate structurile organizatorice prezentate mai sus sunt folosite într-un fel sau altul pentru managementul proiectelor. Caracteristicile generalizate ale unei astfel de utilizări sunt prezentate în tabel. 6.4.

Structuri divizionare. Structurile vizate de proiect includ diverse structuri diviziale care organizează activități nu conform principiului diviziunii funcționale a muncii, ci se concentrează spre atingerea obiectivelor într-o regiune geografică, într-un sector de piață separat, sau își diferențiază activitățile interne, concentrându-se pe anumiți clienți sau anumiți tipuri de mărfuri, cu relevarea principiului funcțional al organizației în plan secundar și netransformarea într-o structură matriceală.

Tabelul 6.4. Compararea structurilor organizatorice de management de proiect

Structura organizationala	Funcţional	Matrice			Design-țintă
Caracteristicile proiectului	Funcţional	Slab	Echilibrat	Puternic	Design-țintă
Autoritatea managerului de proiect	Extrem de minor	Limitat	Slab spre mediu	Mediu spre ridicat	De la mare la nelimitat
Ponderea resurselor organizaționale utilizate pentru finalizarea proiectului	Practic O%		de la 15 la 60%	De la 50 la 95%	De la 85 la 100%
Rolul managerului de proiect	Temporar	Temporar	Constant	Constant	Constant
Titluri comune pentru un manager de proiect	Coordonator/lider de proiect	Coordonator/lider de proiect	Manager de proiect/lider de proiect		Manager de proiect/Manager de program
Starea echipei de proiect	Temporar	Temporar	Temporar	Constant	Constant

Deci, în fig. Figura 6.18 prezintă structura divizială de produs a organizației.

Orez. 6.18. Structura organizatorică divizială de produs

Astfel de structuri includ și structuri: - axate pe tipul de clienți (consumatori);

organizatorice regionale;

Direcționat către diferite sectoare de piață.

Structuri organizatorice mixte (hibride). Pe lângă structurile organizaționale „pure” de mai sus, așa-numitele structuri mixte sau hibride își găsesc o anumită aplicație în managementul proiectelor. Astfel de structuri combină substructuri de diferite tipuri. De exemplu, matricele „parțiale” sunt oarecum celebre (un exemplu este prezentat în Fig. 6.19). Această structură organizatorică este utilizată atunci când o întreprindere gestionează (sau participă în calitate de executant la seturi individuale de lucru) proiecte în mod continuu, dar nu toată lumea este implicată în mod regulat în proiecte, ci doar anumite unități funcționale, în timp ce altele își desfășoară activitatea ca de obicei. .

Structurile organizaționale funcționale și de proiect pot coexista cu altele, așa cum este ilustrat în Fig. 6.20.

Orez. 6.19. Un exemplu de structură organizațională hibridă - o matrice „parțială”.

Orez. 6.20. Structura organizatorica mixta proiect-functionala

O astfel de structură organizatorică este posibilă în cazul implementării unui proiect intern autonom. Deci, unele companii îl folosesc pentru a „crește” treptat un proiect. La momentul inițierii, proiectul este un grup restrâns de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul „se maturizează”, angajații și departamentele sunt adăugate structurii sale organizaționale, iar apoi, pe măsură ce proiectul „moare”, diviziile rămase neimplicate și angajații individuali sunt îndepărtați din acesta.

Eficacitatea utilizării unei anumite structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului, care este un set de scopuri, obiective și rezultate. Conținutul proiectului nu necesită întotdeauna integrare exclusiv orizontală, ci de foarte multe ori își asumă o structură funcțională. De exemplu, dacă rezultatul proiectului nu este crearea unui singur obiect, ci a unui număr mare (lot, serie) de același tip de bunuri sau servicii, deși pentru o astfel de producție este de preferat să se folosească o formă funcțională de organizare . Cu toate acestea, datorită caracterului ciclic al apariției și colapsului unor astfel de producții, fiecare dintre ele reprezintă tocmai proiecte de creare și dezvoltare de noi tipuri de bunuri.

Ar putea fi util să citiți: