Strategia competitivă a întreprinderii este dezvoltată pe. Strategii funcționale. Buget pentru perioada planificată

Strategiile de concurență sunt un set de inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților și consolidarea poziției pe piață. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii competitive:

Conducerea prețurilor - atragerea consumatorilor prin cel mai mic preț de piață;

Diferențierea - atragerea consumatorilor prin maximizarea diferențelor dintre produsul companiei și produsele concurenților;

Focalizare - orientarea companiei către un segment restrâns de consumatori bazat pe anumite caracteristici.

Alegerea unei strategii de concurență se bazează pe determinarea a trei componente: produsul (gradul de diferențiere a produsului), piața (gradul de segmentare a pieței) și competențele distinctive ale companiei (tabelul 9.1). În practică, strategiile competitive necesită completări.

1. Pe lângă leadershipul în prețuri, există o strategie de costuri optime - creșterea valorii clienților datorită calității superioare la prețuri la nivelul concurenților sau mai scăzută.

2. Implementarea strategiei de focalizare este posibilă în două moduri:

Concentrarea pe o bază de cost redus. Orientarea companiei către un segment restrâns și aglomerarea concurenților din cauza unui preț mai mic;

Concentrați-vă pe diferențierea produsului. Orientarea companiei către un segment restrâns de cumpărători și aglomerarea concurenților datorită unei oferte unice de bunuri sau servicii.

3. Opțiuni posibile pentru combinarea strategiei de conducere și diferențiere a prețurilor. Metodele de reducere a costurilor în diferențiere sunt utilizarea pe scară largă a ansamblurilor și pieselor standard, reducând costurile de comercializare. Companiile percep un preț premium peste prețul unui lider de preț pur, dar care va fi mai mic decât cel al unui diferențiator pur.

Tabelul 9.1

Caracteristicile strategiilor competitive

	Diferențierea produselor	Segmentarea pieței	Competență distinctivă
Conducerea prețurilor	(mai ales după preț)	(piața de masă)	Fabricarea și gestionarea materialelor
Diferenţiere	(în principal prin proprietăți)	(multe segmente de piață)	C&D, vânzări și marketing
Concentrându-se	Scăzut la mare (prețuri sau proprietăți)	(unul sau câteva segmente)	Toate tipurile de caracteristici competență

Să luăm în considerare conținutul strategiilor competitive de bază.

Conducerea prețurilor- este abilitatea de a oferi un preț mai mic la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a concura cu condiții de pornire mai bune. Strategia de conducere a prețurilor este bună atunci când:

Concurență puternică pentru preț,

Producția unui produs standard sau a unui produs destinat unei game largi de consumatori,

Utilizarea standard a produsului.

Formarea unui lider de preț se bazează pe reorganizarea lanțului valoric prin îmbunătățirea tehnologiei, marketingul direct, simplificarea designului produsului, respingerea proprietăților suplimentare ale consumatorilor și concentrarea pe nevoile de bază.

Analizând liderul prețurilor în funcție de modelul de forțe concurențiale al Porterului, se pot distinge următoarele caracteristici:

Liderul prețurilor este relativ sigur de concurenții potențiali, menținând în același timp un avantaj de preț;

Liderul prețurilor este mai puțin sensibil decât concurenții la presiunea crescândă a furnizorilor la intrare și a cumpărătorilor la ieșire: piața de masă își consolidează pozițiile în „comerț”;

Când produsele de înlocuire intră pe piață, liderul prețurilor poate scădea prețul și menține cota de piață.

Există următoarele dezavantaje ale strategiei:

Războaiele prelungite de prețuri sunt posibile;

Concurentii pot folosi metode de reducere a preturilor;

Există riscul de a fi excesiv de dependență de reducerea costurilor;

Strategia nu este potrivită pentru toate tipurile de afaceri.

Diferenţiereimplică obținerea unui avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca unici. În același timp, companiile pot stabili un preț premium. Strategia este implementată atunci când cererile și preferințele consumatorilor nu pot fi satisfăcute cu produsele standard sau cu compoziția anterioară a vânzătorilor. Diferențierea poate fi realizată în diferite moduri: calități unice ale produsului, selecție mare , servicii unice, design etc. Se disting următoarele tipuri de diferențiere:

Diferențierea produselor este oferirea de produse cu caracteristici mai bune decât concurența;

Diferențierea imaginii este crearea unei imagini a unei organizații și / sau a unor produse care să le distingă de concurenții în cel mai bun caz;

Diferențierea serviciilor este oferirea unui nivel mai ridicat și diversificat de servicii conexe.

Analizând diferențiatorul în funcție de modelul Porter al forțelor concurențiale, se pot distinge următoarele caracteristici:

Compania are un avantaj atât timp cât consumatorii păstrează o loialitate constantă față de produsele sale;

Furnizorii puternici sunt rareori o problemă, deoarece compania este mai mult orientată către preț decât constientă de costuri;

Produsele substitutive reprezintă o amenințare numai dacă sunt capabili să satisfacă consumatorii în aceeași măsură;

Menținerea unicității în ochii consumatorilor, în special în condiții de imitație, devine principala problemă.

Diferențiarea este de obicei asociată cu costurile crescute, prin urmare, are succes dacă asigură o creștere a veniturilor din vânzări. Strategia poate eșua în următoarele circumstanțe:

Crearea unei proprietăți diferențiante, care din punctul de vedere al cumpărătorului nu-i reduce costurile sau nu îi oferă noi avantaje;

Diferențierea excesivă, când prețul este mult mai mare decât prețul concurenților, iar proprietățile produsului depășesc nevoile consumatorului;

Preț prea mare pentru proprietăți suplimentare;

Lipsa notificării consumatorilor cu privire la noile proprietăți ale produsului;

Înțelegere sau necunoașterea proprietăților valoroase pentru cumpărător.

Concentrându-seimplică lucrul cu un grup limitat de segmente, în cadrul căruia este implementată o diferențiere sau o abordare la prețuri reduse. Aplicarea unei strategii este acceptabilă atunci când:

Există un segment al pieței care oferă profit;

Nu există niciun interes în segment față de lideri;

Industria are un număr suficient de segmente, ceea ce vă permite să alegeți cele mai interesante.

Analizând o companie care își concentrează activitățile în funcție de modelul Porter, se pot distinge următoarele caracteristici:

O companie concentrată achiziționează în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ;

Există o legătură mai strânsă cu consumatorii;

Nișa pentru care operează o companie poate dispărea brusc datorită modificărilor tehnologiei sau gusturilor consumatorilor.

Strategiile concentrate oferă un avantaj atunci când costurile unei companii sunt mai mici decât cele ale concurenței, iar produsele sale satisfac nevoile consumatorilor mai bune decât cele ale concurenților.

Implementarea strategiei este asociată cu următoarele dezavantaje:

Există riscul ca compania să fie aglomerată de concurenți;

Nevoile și cerințele unui segment dat se pot schimba;

Segmentul poate fi atât de atractiv încât va atrage atenția multor concurenți.

Strategia optimă a costurilor impune companiei să aibă experiență și capacitatea de a reduce simultan costurile și de a diferenția produsul. Scopul este de a oferi consumatorului un produs cu valoare ridicată, care să satisfacă așteptările în ceea ce privește proprietățile de bază și să depășească așteptările la preț. Cea mai bună strategie de costuri asigură succesul în prezența anumitor condiții de piață. Pe piețele în care cumpărătorii sunt obișnuiți cu diferențierea ridicată a produselor, dar sunt sensibili la prețuri, o strategie rentabilă este mai eficientă decât o strategie de conducere a costurilor sau o strategie de diferențiere pură.

Conceptul și esența strategiilor competitive

Strategia în sine este un model generalizat al acțiunilor necesare realizării obiectivelor stabilite prin coordonarea și alocarea resurselor organizației. Strategia comportamentului firmei pe piață într-un mediu extrem de competitiv a fost numită „strategie competitivă”. Sinteza conceptelor „competiție” și „strategie” este prezentată în figura 1.

Figura 1. Esența strategiei competitive. Author24 - schimb online de documente ale studenților

Strategiile concurențiale se reflectă în dorința întreprinderilor de a câștiga poziții competitive pe piața în industriile în care rivalii luptă. De regulă, acestea sunt orientate spre atingerea unor poziții stabile și profitabile, care să le permită întreprinderilor să reziste atacului forțelor care determină concurența din industrie.

Definiția 1

Strategia competitivă este rezultatul alegerii de către conducerea firmei a metodelor și metodelor de desfășurare a concurenței în cadrul strategiilor comportamentale. Acesta clarifică principalele direcții ale activităților organizației, în cadrul cărora are loc formarea lanțului valoric în raport cu concurenții.

Obiectivul fundamental al strategiei concurențiale este considerat a suprima concurenții în ceea ce privește furnizarea consumatorilor de bunuri care au o cerere mare pe piață.

Observație 1

O strategie competitivă se bazează întotdeauna pe anumite avantaje competitive.

Avantajele concurențiale sunt caracteristicile și proprietățile unui produs care creează anumite avantaje pentru o companie față de concurenți. În legătură cu consumatorii, aceștia oferă o combinație optimă de caracteristici ale bunurilor sau serviciilor consumatorilor.

Obținerea de avantaje competitive este asigurată prin acțiuni strategice de succes ale companiei, protejând-o de efectele forțelor concurențiale și contribuind la devenirea mai recunoscută pe piață. Toate sunt împărțite convențional în două tipuri:

• intern;
• extern.

Primele sunt realizate și implementate de angajații din cadrul companiei, în timp ce cele din urmă sunt formate în mediul extern. Fie că este posibil, toate firmele pot avea doar două tipuri de avantaje competitive - diferențierea produselor sau costuri reduse. Tipurile de bază de strategii concurențiale sunt formate în funcție de natura avantajelor competitive și de gradul de atractivitate al pieței.

Clasificarea strategiilor competitive

Potrivit lui M. Porter, există trei tipuri principale de strategii competitive care sunt de natură universală și pot fi aplicate pentru a obține toate avantajele competitive (figura 2). Această abordare este considerată clasică. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Figura 2. Tipologia de bază a strategiilor concurențiale. Author24 - schimb online de documente ale studenților

Un avantaj de cost sau o strategie de conducere a prețurilor înseamnă capacitatea firmei de a atinge cel mai mic nivel de cost. Principalele opțiuni pentru implementarea acesteia sunt:

• stabilirea celor mai mici prețuri de vânzare și atragerea tuturor consumatorilor sensibili la prețuri;
• stabilirea prețurilor de vânzare la nivelul concurenților.

Implementarea unei strategii de conducere a prețurilor face posibilă generarea de venituri peste media industriei, chiar și într-o industrie extrem de competitivă. Obținând o rată de rentabilitate mai mare, firma este capabilă să-l investească pentru a menține și dezvolta conștientizarea produsului sau pentru a percepe cel mai mic preț pentru produs.

Focalizarea strategiei sau a conducerii de nișă înseamnă a concentra toate eforturile unei firme pe un anumit grup de consumatori îngust. Caracteristicile sale distinctive sunt specializarea restrânsă și restricționarea piețelor de vânzări între un număr mic de cumpărători.

Strategiile de focalizare sunt de două tipuri:

• strategia de concentrare a costurilor;
• concentrarea strategiei pe diferențiere.

Strategia de concentrare a costurilor presupune că firma, care își desfășoară activitatea în segmentul țintă, se străduiește să obțină beneficii în detrimentul costurilor mici. Când utilizează acest tip de strategie, compania se diferențiază în segmentul său țintă.

Strategia de conducere a produselor, cunoscută și sub denumirea de diferențiere, se bazează pe formarea unui nou produs unic industriei. Strategia de acest tip se bazează pe crearea unui nou produs (serviciu) cu proprietăți unice sau pe îmbunătățirea unui produs standardizat obișnuit pentru a-l vinde la un preț mai mare și a obține o marjă de profit mai mare.

Prin aplicarea unei strategii de diferențiere, organizația își înzestrează produsele cu proprietăți unice, care sunt cele mai importante pentru publicul țintă, ceea ce la rândul lor le permite să perceapă un preț mai mare pentru produs. Diferențele și unicitatea proprietăților asigură protecția produsului împotriva concurenței directe și a presiunii din produsele substitutive. Mai mult, ele dezvoltă loialitatea mărcilor de consum și își reduc sensibilitatea la preț.

Fiecare dintre strategiile prezentate predetermina o cale fundamental diferită de realizare a avantajelor competitive ale companiei, care constă într-o combinație între alegerea unui anumit tip de avantaje căutate, precum și amploarea obiectivelor strategice, în cadrul cărora sunt planificate să fie obținute aceste avantaje. Alegerea unei modalități de realizare a unui obiectiv este o decizie-cheie cu privire la o strategie

Dezvoltarea strategiilor competitive

Dezvoltarea unei strategii concurențiale începe în mod tradițional cu un studiu profund analitic al mediului intern și extern al organizației. Un rol special în acest sens este atribuit analizei industriei și studiului mediului imediat al companiei.

Pe baza analizei, pe baza naturii lor a avantajelor competitive și a atractivității industriei, se determină tipul optim (cel mai potrivit) de strategie competitivă, se formează obiectivele și obiectivele sale.

În plus, este planificat un program de marketing și se formează strategii funcționale de afaceri (strategii de stabilire a prețurilor produsului, strategii de promovare și implementare). Pe baza acestora, bugetul de marketing planificat este construit, se determină costul total al implementării strategiei concurențiale. După aceea, se face o prognoză a performanței companiei.

Aici se termină etapele pregătitoare și începe rândul implementării directe a strategiei concurențiale. Implementarea sa, la rândul său, necesită monitorizare și control constant. Pe baza rezultatelor implementării strategiei, rezultatele obținute sunt calculate și evaluate.

„Pentru ca o companie să genereze venituri stabile și în creștere, trebuie să obțină leadership într-unul din cele trei domenii: în produs, preț sau într-o nișă de piață restrânsă”, a spus Michael Porter, prezentând teoria competiției eficiente lumii. În acest articol, vom analiza strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care încă nu a determinat direcția strategică de dezvoltare a afacerii. Fiecare tip de strategie competitivă pe care am analizat-o este folosit activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor de concurență este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.

Michael Porter este liderul profesionist în strategia de concurență. De-a lungul carierei sale profesionale, s-a angajat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în elaborarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos arată clasificarea modernă a strategiilor competitive în funcție de Porter.

Să înțelegem conceptul și esența unei strategii competitive pentru afaceri. Strategia de concurență este o listă de acțiuni întreprinse de companie pentru a genera profituri mai mari decât concurenții săi. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage mai repede consumatorii, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de rentabilitate (marjă) din vânzări.

Porter a identificat 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile, resursele și ambițiile companiei pe piață.

Matricea strategiilor concurențiale ale Porterului se bazează pe 2 parametri: mărimea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (segment mare, categorie de produse întregi, industrie întreagă) sau înguste (nișă de piață mică care acumulează nevoile unui public țintă foarte restrâns sau specific). Tipul de avantaj competitiv poate fi de două tipuri: costul scăzut al mărfurilor (sau rentabilitatea ridicată a produselor) sau o mare varietate de sortimente.

Pe baza acestei matrici, Michael Porter identifică 3 strategii principale pentru comportamentul competitiv al companiei în industrie: leadershipul de costuri, diferențierea și specializarea:

O strategie sau o diferențiere competitivă a leadershipului de produs înseamnă crearea unui produs unic în industrie;
Conducerea competitivă a costurilor sau conducerea prețurilor înseamnă capacitatea companiei de a atinge cel mai mic nivel de costuri;
O strategie de concentrare competitivă sau o conducere de nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor unei companii pe un grup restrâns specific de consumatori.

Această clasificare a strategiilor de concurență a Porterului este foarte generală și sugerează că o întreprindere ar trebui să aleagă tipul de concurență care va deveni baza pentru luarea deciziilor în domeniul sortimentului, prețurilor, ambalajelor, promovării și distribuției mărfurilor. După alegerea direcției cheie a strategiei competitive, este necesar să se dezvolte principiile strategiei.

O firmă care nu alege o direcție clară pentru o strategie competitivă - „se blochează la mijloc”, nu funcționează eficient și funcționează într-o situație competitivă extrem de nefavorabilă. O companie fără o strategie clară de concurență pierde cota de piață, gestionează ineficient investițiile și primește o rată scăzută de rentabilitate. O astfel de companie pierde cumpărătorii interesați de un preț scăzut, deci nu este în măsură să le ofere un preț acceptabil fără a pierde profit; și, pe de altă parte, nu îi poate interesa pe cumpărători să se intereseze de proprietățile specifice ale produsului, deoarece nu se concentrează pe dezvoltarea diferențierii sau a specializării.

Dacă compania dvs. nu a decis încă vectorul unei strategii competitive, atunci este timpul să regândiți obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluați resursele și capacitățile companiei și să parcurgeți 3 pași consecutivi:

1. Luati o decizie fundamentala si alegeti una dintre directiile strategiei, pe baza capacitatilor, atuurilor si punctelor slabe ale produsului.
2. Dezvoltați un avantaj competitiv durabil sau USP al produsului care va accentua direcția aleasă de concurență.
3. Identificați concurenții cheie de la care este planificat să ia cota de piață și concurenții care reprezintă o amenințare pentru companie; și să formuleze un plan de acțiune tactică pentru creșterea competitivității afacerii.

Strategia avantajului competitiv

Strategiile competitive sunt esențiale pentru succesul pieței. Prin urmare, pentru a câștiga cele mai bune poziții pe piață, a construi un brand și a obține avantaje în raport cu concurenții de pe piață, strategia ar trebui să fie utilizată ca bază pentru obținerea de avantaje din avantajul competitiv.

Există următoarele strategii pentru a crea un avantaj competitiv.

Strategia de conducere a costurilor. În acest caz, la dezvoltarea și fabricarea unui produs, accentul se pune pe costuri. Această strategie este cunoscută și sub denumirea de Leadership de prețuri.

Este o strategie bazată pe avantajul concurențial intern și se bazează în principal pe cunoștințele organizaționale și de producție ale companiei.

Pentru a crea avantaje de costuri, acestea practică:

Reducerea costurilor unitare prin creșterea volumelor de producție, realizând astfel economii de scară.
Gestionarea rațională a afacerilor, optimizarea comunicațiilor intra-companie.
Economii la soi în producția de produse diverse.
Integrarea rețelelor de distribuție și optimizarea sistemelor de aprovizionare.
Rețeaua de sucursale, care, datorită locației geografice convenabile a companiei, vă permite să reduceți costul de producție prin utilizarea caracteristicilor locale.

Strategia de conducere a costurilor, avantajele și dezavantajele acesteia: Această strategie poate fi folosită de companii mari care au cote mari de piață.

O companie care a ales această cale trebuie să obțină conducerea într-unul din următoarele moduri:

Creați instalații de producție la o scară eficientă din punct de vedere economic;
reduce costurile pe baza lecțiilor învățate;
înăsprirea controlului asupra costurilor de producție și a cheltuielilor generale * evitarea tranzacțiilor mici cu clienții;
obține drepturi speciale de acces la surse de materii prime;
minimizarea costurilor în domenii precum cercetare și dezvoltare, servicii, vânzări, publicitate și alte comunicații de marketing.

Aplicarea acestei strategii oferă companiei următoarele avantaje:

Protecție de la furnizori;
protecția împotriva cumpărătorilor de produse (pot reduce prețurile doar la nivelul prețurilor concurenților);
obstacol pentru concurenții să intre pe piață;
poziție avantajoasă în raport cu produsele de înlocuire.

Dezavantajul strategiei este că există o problemă serioasă de creștere suplimentară a prețurilor, menținând totodată dimensiunea pieței capturate. Există, de asemenea, pericolul ca concurenții să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de gestionare a costurilor și să câștige. Strategia poate fi un răspuns eficient la acțiunile concurenților, dar nu garantează eșecul.

Strategia de diferențiere Atunci când încearcă să ofere unui produs anumite caracteristici distinctive, unele proprietăți funcționale neobișnuite, caracteristici unice, ceea ce cumpărătorul poate dori, are cerere, valoare pentru consumator și ceea ce este dispus să plătească, chiar dacă produsele similare ale concurenților vor costa mai mult.

Acestea sunt strategii care decurg din avantajul concurențial extern, superioritatea acestuia în identificarea și satisfacerea așteptărilor cumpărătorilor nemulțumiți de bunurile existente. Cu alte cuvinte, acestea au ca scop introducerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive din punct de vedere al calităților lor în ochii consumatorilor decât a produselor concurente.

Este imposibil să creezi un avantaj competitiv doar prin strategia de stabilire a prețurilor. Trebuie să existe o anumită limită a prețurilor sub care este imposibil să se încadreze pentru a evita pierderile financiare și a menține rentabilitatea. În timp ce calitatea unui produs poate fi îmbunătățită la nesfârșit, numai dacă diferă în calitate mai favorabil de produsele similare.

Cu toate acestea, trebuie înțeles că strategia de conducere a costurilor și strategia de diferențiere trebuie realizate independent una de cealaltă, nu este necesară implementarea simultană a acestora. Mai des, companiile folosesc o strategie de diferențiere pentru creșterea prețurilor, deoarece diferențierea duce la costuri de producție mai mari. Drept urmare, profitul crește ușor, dar nu neapărat.

În același timp, diferențierea cu menținerea prețurilor contribuie întotdeauna la creșterea vânzărilor datorită numărului de produse vândute sau datorită stabilizării cererii consumatorilor.

Strategia de diferențiere, avantajele și dezavantajele acesteia. Diferențiarea poate fi realizată sub diferite forme sau combinații ale acestora:

Prestigiu sau design;
tehnologie specială;
funcționalitate;
condițiile de servicii pentru clienți;
rețea de dealeri;
alti parametri.

Acest lucru creează loialitatea brandului în rândul consumatorilor și nu este ușor să găsească înlocuitori pentru produsele oferite de firme care urmăresc strategii de diferențiere. De asemenea, există rezerve financiare pentru găsirea surselor alternative de resurse de intrare.

Dar pentru toată atractivitatea acestei strategii, aceasta are o serie de dezavantaje. Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor, care apar din următoarele motive:

Investițiile în cercetare și dezvoltare sunt în creștere;
costurile de proiectare și calitatea serviciilor pentru clienți cresc;
sunt achiziționate materii prime mai scumpe;
gusturile și preferințele clienților se pot schimba în timp.

Strategia de concentrare sau concentrarea pe interesele consumatorilor specifici. Aceasta este o strategie în care o companie vizează în mod intenționat un anumit grup de consumatori, sau o parte limitată a gamei de produse sau o anumită piață geografică.

Această strategie este recomandabilă dacă există un obiectiv pentru satisfacerea unei anumite nevoi neobișnuite a unui anumit grup de oameni prin crearea și promovarea pe piață a unui produs specializat. De asemenea, este posibil să se creeze un sistem specific de acces la un produs, de exemplu, un sistem inovator pentru vânzarea sau livrarea unui produs, creând astfel un avantaj competitiv.

De asemenea, această strategie poate fi „mărită” cu o strategie de stabilire a prețurilor și o strategie de diferențiere, dar nu poate fi interconectată.

Diversificarea producției. Această strategie implică:

Extinderea simultană a tipurilor de producție care nu sunt legate între ele,
- extinderea gamei de produse fabricate la o întreprindere;
- extinderea activității de piață a întreprinderii;
- folosind resurse financiare proprii nu numai pentru menținerea și dezvoltarea activității de bază, ci și pentru a stăpâni noi tipuri de activități, a crea noi industrii.

Diversificarea producției contribuie la transformarea companiei într-un complex multifuncțional complex, în urma căruia întreprinderea dobândește o rezistență mai mare la fluctuațiile condițiilor pieței, îmbunătățește și adaptează produsele sale la schimbarea condițiilor și a cererii și asigură nivelul de rentabilitate necesar.

Strategia pionierilor. Esența acestui avantaj competitiv constă în faptul că un anumit antreprenor este primul și singurul producător sau furnizor de bunuri sau servicii pe o anumită piață, regiune sau zonă.

Nu este necesar să creăm un nou produs „de la zero” pentru a deveni „pionier”. Este posibil ca un produs vechi să dezvolte și să implementeze noi tehnologii, să actualizeze instrumentele sau mecanismele existente sau să înțeleagă și să răspundă rapid la noile cerințe și cerințe ale consumatorilor.

Înfipt în poziția de mijloc. Compania poate alege oricare dintre strategii. Porter consideră că fiecare dintre ei este un mod eficient de a contracara concurenții, dar sfătuiește să se concentreze doar pe unul. În caz contrar, compania riscă să rămână blocată la mijloc, ceea ce va duce inevitabil la pierderea cotei de piață, marje mici, structuri organizatorice inconsistente și motivație slabă.

Strategii competitive pentru întreprinderi

Strategia competitivă este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli care ar trebui urmate de o întreprindere la luarea deciziilor pentru realizarea și menținerea competitivității pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru pentru identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne pentru dezvoltarea sistemului și nevoile pentru îmbunătățirea acestuia cauzate de aceste schimbări.

Strategia ca mijloc de realizare a obiectivelor pe termen lung se concentrează pe prognozarea comportamentului mediului extern și, în acest sens, analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptivă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, direcționându-le pentru atingerea obiectivelor stabilite.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

Ori de câte ori este posibil, strategiile sunt distincte - tipice și originale.

În funcție de nivelul de conducere, se disting strategii: corporative, de afaceri, funcționale și operaționale.

Strategia corporativă este strategia generală a corporației în ansamblu.

Strategia de afaceri își propune să stabilească și să consolideze competitivitatea pe termen lung a companiei pe piață.

Strategia funcțională se desfășoară în întreprindere în domeniile funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

Strategia operațională este implementată la scara unităților de afaceri individuale: publicitate, centre de costuri etc.

În funcție de tipul de funcționare, se disting strategiile concurențiale ale comutatorilor, brevetelor, violetelor, explorărilor, originalelor, care reflectă un tip specific de comportament biologic al unei întreprinderi și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

Comutatorii, sau „șoarecii gri”, sunt întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează cu ușurință la cererea în schimbare a pieței. Adesea oferă bunuri (servicii) de imitație, bunuri (servicii) contrafăcute, nu sunt ferm legate de un anumit domeniu de activitate, ci se mută ușor de la o piață la alta. Stabilitate redusă a pieței. Flexibilitatea și adaptabilitatea sunt la baza acestei strategii competitive.

Comutatoarele pot fi întreprinderi medii sau mici, care au cunoscut vârful eficienței lor, mai mult axate pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Brevetele, sau „Vulpea Sly”, sunt întreprinderi extrem de specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, departamente) care au stăpânit una dintre nișele (domeniile nevoilor) ale pieței. Nu întreprinderi foarte mari, care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mai mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate ridicată a bunurilor (servicii).

Violenții, sau „Elefanții”, „Leii”, sunt întreprinderi uriașe care au atins poziția cea mai stabilă pe piață și controlează o cotă de piață semnificativă. Strategie competitivă - costuri reduse datorită scării mari de activități și satisfacției cererii masive a cumpărătorilor.

Exportatorii, sau „Moths”, sunt întreprinderi emergente, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunuri (servicii). Sunt slab conectate cu piața, nu au fonduri suficiente pentru dezvoltarea acesteia, activități de marketing largi. Aceștia acționează efectiv ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor lor. La baza activității se află idei noi, sprijin financiar extern.

Litalentele, sau „Moare”, sunt întreprinderi cu o structură inutil complicată, ineficientă și cu o scădere a performanței financiare. Aceștia au nevoie de o reprofilare rapidă pentru noi afaceri, noi tehnologii, noi piețe, o orientare către distrugere și refinanțare.

Există strategii determinate de poziția întreprinderii în lupta competitivă: ofensivă, defensivă.

O strategie ofensivă este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este conceput și pus în aplicare un produs fundamental (serviciu) sau o tehnologie care aduce avantaje competitive.

Strategia defensivă are drept scop menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele de vânzări deja stăpânite. Principala funcție a strategiei este activarea relației cost-beneficiu cu beneficiile și beneficiile proprii pentru cumpărători. Cu o astfel de strategie, concurența este condusă nu de originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci de prețul, volumul ofertei și de calitate.

Pe baza analizei forțelor concurenței, Michael Porter a identificat trei strategii concurențiale de bază cu aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație poate asigura un avantaj competitiv: conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea.

1. Conducerea costurilor creează protecție împotriva tuturor celor cinci forțe ale concurenței:
compania este capabila sa obtina un profit la pretul minim acceptabil pentru concurenti;
costurile mici creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse substitutive;
costurile mici protejează compania de acțiunile furnizorilor puternici, oferind mai multă flexibilitate în cazul creșterii prețurilor;
consumatorii puternici nu sunt capabili să împingă prețuri sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea low-cost este eficientă în următoarele condiții:

Prețul este forța concurențială dominantă;
produs din industrie - standardizat, ușor de fabricat;
lipsa oportunităților de diferențiere;
cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la prețuri mici prezintă următoarele riscuri:

Modificări tehnologice care devalorizează experiența anterioară și investițiile;
capacitatea de a copia avantajele competitive ale conducerii costurilor de către întreprinderile concurente;
incapacitatea de a face modificări la timp la produs datorită atenției exagerate la costuri.

2. Diferențierea produselor se concentrează pe cumpărătorii care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate mai înaltă sau pentru o alegere mai largă a calităților consumatorului unui produs (serviciu).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențele de bunuri sau servicii în funcție de caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile pentru acestea și nivelul mediu de venituri solvate ale consumatorilor sunt diferite).

Diferențiarea protejează întreprinderea de cinci forțe concurențiale, dar într-un mod diferit:

În raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea înlocuirii produsului, crește fidelitatea consumatorului față de marcă, scade sensibilitatea prețurilor și crește astfel rentabilitatea;
proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea dobândită a clienților protejează întreprinderea de produsele înlocuite;
rentabilitatea crescută crește rezistența la creșterile potențiale ale prețurilor de către un furnizor puternic.

Diferențiarea este atractivă în următoarele condiții:

Există multe moduri de a diferenția un produs;
organizația are cunoștințe de fabricație sau de marketing;
nevoile consumatorilor potențiali diferă;
puțini concurenți din industrie urmează o cale de diferențiere similară;
cererea este preț inelastic;
piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate fi inerentă în următoarele:

Diferența prețurilor pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții cu costuri reduse este atât de mare încât nu este posibilă menținerea loialității mărcii;
rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
percepția diferențierii este diminuată de influența falsurilor și imitațiilor.

3. Focalizare - concentrarea eforturilor pe orice segment al pieței, nișă de consum, caracterizată prin nevoi speciale, cu scopul de a satisface mai mult decât satisfacția concurenților. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor, sau diferențierea, sau ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Focalizarea este atractivă atunci când:

Este prea scump sau dificil pentru majoritatea concurenților să stăpânească această nișă;
compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piață;
Segmentele industriei diferă semnificativ ca mărime, rata de creștere și intensitatea presiunii concurențiale;
există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi standard care nu sunt îndeplinite în totalitate.

Riscurile focalizate includ:

Diferența de preț comparativ cu concurenții nespecializați devine foarte mare;
diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul pieței țintă și ale pieței în ansamblu scad;
concurenții intră sub-segmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

În funcție de ciclul de viață al dezvoltării produsului (serviciului) sau a întreprinderii, se disting următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere vizată.

Strategii de creștere concentrate. Acest grup de strategii include:

Strategia de consolidare a poziției mărfii cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau publicitate;
o strategie pentru găsirea de noi piețe de vânzări pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
strategie pentru dezvoltarea unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață de vânzări deja stăpânită.

Strategii de creștere integrate. Acest grup de strategii se disting:

Strategia de integrare verticală inversă (integrare cu furnizorii de resurse necesare pentru producerea unui serviciu);
Strategia de integrare înainte (integrare cu distribuitori, vânzători și organizații de vânzări).

Strategii de creștere diversificate. Se disting aici strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

Strategia de diversificare concentrică (căutare de oportunități suplimentare pentru producerea și implementarea de noi servicii pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul activității);
strategia de diversificare orizontală (producția și vânzarea de noi pachete de servicii, diferite de cele utilizate pe piața vânzărilor deja dezvoltate);
strategia de diversificare a conglomeratelor (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu sunt legate tehnologic de cele deja produse; serviciile noi sunt vândute pe piețele noi).

Strategii de reducere vizate. Aceste strategii sunt utilizate atunci când o organizație trebuie să își regrupească forțele după o perioadă lungă de creștere, în legătură cu necesitatea de a îmbunătăți eficiența în timpul recesiunilor de pe piață și schimbări dramatice în economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, anumite variante ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerilor.

Strategia de recoltare (reducerea costurilor de achiziții și forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea serviciilor disponibile);
strategia de reducere (închiderea sau vânzarea diviziilor sau a întreprinderilor care nu se potrivesc bine cu restul);
strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
strategia de lichidare a afacerilor.

Strategia competitivă a firmei

Conform așa-numitei abordări biologice propuse de savantul rus L.G. Ramensky, face distincția între strategiile de asigurare a competitivității unei organizații: violet, patent, comutativ, exploatator (tabelul de mai jos).

Strategia violentă presupune producția în masă și livrarea pe piață a produselor de calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție mici, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unui volum semnificativ de cerere. Strategia violentă este tipică pentru marile companii care domină piața și depășesc concurenții datorită costurilor de producție reduse (și, prin urmare, prețurilor scăzute) și a productivității ridicate a forței de muncă, ceea ce este posibil atunci când se organizează producția în masă (pe scară largă) de bunuri destinată cumpărătorului mediu. Strategia violentă este capabilă să fie realizată de organizații mari cu o reputație stabilă, care au stăpânit treptat segmente de piață semnificative.

Caracteristicile tipurilor de concurență în conformitate cu L.G. Ramensky:

Caracteristicile strategiei	Strategie
	violet	brevet	comutabil	explica
Are nevoie de orientare	standard de masă	relativ limitat, specific	local limitat	inovatoare
Tip de producție	masă, pe scară largă	specializat, serial	universal, mic lot	experimental
Marimea companiei		mare, mediu, mic		mediu, mic
Nivelul concurenței
Stabilitatea companiei în mediul de piață
Ponderea relativă a cheltuielilor în cercetare și dezvoltare			absent sau mic	înalt, predominant
Factorii de avantaj competitiv	productivitate ridicată, costuri unitare reduse	beneficiază de diferențierea produsului	flexibilitate	fiind în fața inovațiilor
Dinamica dezvoltării	înalt, mediu
Tipul de inovație	îmbunătățirea	adaptivă	este absent	descoperire, pivot
Gamă				este absent

Strategia brevetului este de a servi segmente de piață restrânse cu nevoi specifice prin organizarea de producție specializată de produse cu caracteristici unice, concepute pentru a cuceri și a păstra nișe de piață relativ înguste, în cadrul cărora se vând produse exclusive cu scop special și de înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de mărfuri le vând pe piață cu amenzi mari pentru cumpărătorii înstăriți, ceea ce face posibilă obținerea de profituri semnificative cu volume mici de vânzări.

Competitivitatea este obținută prin sofisticarea unui produs care satisface gusturile și cerințele delicate, indicatori de calitate care depășesc calitatea produselor similare ale concurenților. Strategia de naveta este concepută pentru a satisface nevoile consumatorilor de bunuri și servicii care nu sunt rare, dar în schimbare rapidă. Strategia de naveta are ca scop adaptarea la cererea limitată a pieței locale, satisfacerea nevoilor în schimbare rapidă și imitarea de noi produse. Prin urmare, strategia de comutație se caracterizează în principal printr-o flexibilitate ridicată, ceea ce face ca cerințele speciale pentru restructurarea producției să fie lansate produse actualizate periodic. În mod obișnuit, această strategie este urmată de organizații nespecializate, cu tehnologii destul de versatile și cu volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu stabilește sarcina de a obține o calitate înaltă și de a vinde la prețuri ridicate.

O strategie de explorare este axată pe inovația radicală și intrarea pe piață cu un produs nou. O strategie de exploatare se bazează pe obținerea avantajului competitiv al unei organizații prin implementarea inovațiilor constructive și tehnologice care îi permit să rămână în fața concurenților în eliberarea și furnizarea pe piață a unor tipuri de produse fundamental noi, investind în proiecte inovatoare promițătoare, dar riscante. Astfel de proiecte, în cazul implementării cu succes, permit nu numai depășirea concurenților în ceea ce privește calitatea produselor prezentate pe piață, ci și crearea de noi piețe, unde poate pentru un anumit timp să nu le fie frică de concurență, deoarece sunt singurii producători ai unui produs unic. Punerea în aplicare a unei astfel de strategii necesită capital inițial semnificativ, potențial de cercetare și producție și personal înalt calificat. Inovația este unul dintre mijloacele radicale de a obține un avantaj competitiv, contribuind la monopolizarea pieței. Descoperirile, invențiile și alte inovații creează o nouă piață cu perspectiva unei creșteri rapide și a unor oportunități mari pentru companie. Marea majoritate a liderilor moderni ai pieței au apărut tocmai ca urmare a dezvoltării și utilizării inovațiilor care duc la schimbări revoluționare în situația pieței. Un exemplu îl reprezintă liderii din domeniul aviației, al automobilelor, al energiei electrice, precum și al tehnologiei informatice, al dezvoltării de software, care a apărut din întreprinderile mici de pionierat, ale căror inovații literalmente „au explodat” piețele existente.

Principalul avantaj al strategiei de inovare este blocarea intrării în industria concurenților (pentru o anumită perioadă de timp) și garantarea unor profituri mari. Lipsa produselor înlocuitoare și cererea potențială ridicată de inovare creează un mediu de piață favorabil pentru compania inovatoare.

Cu toate acestea, așa cum arată experiența, datorită riscurilor ridicate cauzate de lipsa de piață de a accepta inovații și, în unele cazuri, de imperfecțiuni tehnice și tehnologice și lipsa de experiență în replicare și alte motive, 80% dintre aceste companii falimentează. Dar perspectivele de a deveni lider în industrie, pe piață și beneficiile economice asociate creează un stimulent pentru dezvoltarea de activități inovatoare.

Întreprinderile care implementează o strategie de explorare, de regulă, au personal cu înaltă calificare, o structură de management de proiect și o organizație de afaceri de risc în etapele inițiale ale procesului de inovare.

Premisele aplicării unei astfel de strategii: lipsa analogilor (produse, tehnologii etc.); prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse.

Avantajele unei strategii de explorare:

Blocarea intrării în industrie pe durata drepturilor de inovare;
posibilitatea unor volume mari de vânzări și de a primi super profituri. Riscurile unei strategii de exploatare:
o mare incertitudine cu privire la comercializarea inovației;
pericol de imitație, dezvoltare rapidă a unor produse similare de către concurenți;
lipsa de piață de a accepta inovația;
lipsa canalelor de distribuție pentru produse noi;
proiectare, tehnologie și alte defecte ale inovației.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Strategia competitivă este un instrument în mâinile managerilor de întreprindere pentru a atinge un obiectiv propus. Pentru ca lupta concurențială să poată fi desfășurată în mod deliberat, este necesar să se dezvolte o strategie concurențială, să se elaboreze un plan pentru implementarea acestuia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul dezvoltat pentru implementarea unei strategii concurențiale îi ajută pe toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție ar trebui să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, creează condiții pentru ca activitatea coordonată a managerilor diferitelor departamente să atingă obiective corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interrelaționate și intenționate.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se află într-o poziție concurențială mai puternică.

Funcția planificării strategice competitive într-o întreprindere se desfășoară folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

Continuitatea și acumularea;
succesiunea etapelor (etapelor) efectuate;
ciclicitate.

Continuitatea strategiei concurențiale înseamnă că întreprinderea, chiar înainte de a dezvolta strategia, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în competiție și să verifice relevanța lor pentru momentul actual. În plus, învățarea din experiența trecută va permite unei întreprinderi să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute în precedent. Acest lucru va permite evitarea neconcordanței dintre strategia concurențială și situația pieței, greșelile care au apărut deja în trecut și va evalua rezultatele obținute în timpul implementării strategiei.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de probleme și probleme cu care se confruntă compania:

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat pe parcursul formării strategiei, permite atât managementului, cât și performanților să vadă clar situația pe piață, poziția companiei asupra acesteia, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.
- În al doilea rând, strategia competitivă aprobată de conducerea companiei dobândește forța unui document organizatoric și administrativ, adică permite concentrarea forțelor în direcția dorită.
- Și, în sfârșit, în al treilea rând, analizând activitățile din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își consolidează poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie să facă față unei situații în care există un decalaj între teoria strategiilor concurențiale și practica aplicării sale în întreprindere.

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii concurențiale se realizează prin executarea secvențială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea sarcinilor în lupta concurențială pe piață.
3. Colectarea și analiza informațiilor despre mediile externe și interne ale întreprinderii.
4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.
5. Analiza strategiei alese.
6. Implementarea unei strategii competitive prin intermediul unui plan dezvoltat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Corectarea strategiei existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de menționat că, întrucât în \u200b\u200bierarhia planificării strategice, strategia competitivă este mai mică decât strategia corporativă generală de dezvoltare a întreprinderii, are sens să începeți dezvoltarea unei strategii competitive după încheierea lucrărilor la strategia corporativă generală de dezvoltare a întreprinderii.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să împărțim algoritmul în faze.

Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire se află sub autoritatea departamentului de planificare strategică și dezvoltare corporativă sau a unității funcționale responsabile pentru aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă dezvoltată a întreprinderii este prezentată protejării conducerii și proprietarilor întreprinderii, care, în ansamblu, pentru întreprindere determină în sfârșit sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în lupta concurențială pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele și direcțiile corporative de dezvoltare a întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura luptei concurențiale (de exemplu, ofensivă sau defensivă), care trebuie să fie stoarsă pe piață, cui (de exemplu, concurentul „A”) puteți forța să vă deturnați resursele de pe piața „a” trecând-o la aceasta piață și slăbirea poziției sale pe piața importantă din punct de vedere strategic (b)). Această abordare vă permite să concurați la nivel global prin confruntări locale cu concurenți specifici. Trebuie amintit că numai ierarhia planificării strategice la nivelul întreprinderii (strategia corporativă generală - strategia concurențială pe piață) permite concurența globală eficientă. Această abordare a devenit deosebit de relevantă acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit aproape transparente pentru capital, bunuri și resurse de muncă. Drept urmare, o schimbare a situației pe o piață poate avea un impact asupra altei piețe și, în consecință, asupra participanților săi.

În faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea companiei sunt transmise unității funcționale responsabile de marketing și vânzări. În viitor, analiștii acestei unități analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția competitivă a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (etapa 4). În plus, această strategie este analizată atât din punctul de vedere al respectării obiectivelor generale ale companiei, care au fost formulate de către management, cât și din punct de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, după cum s-a menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale firmei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației pieței, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și deciziile ulterioare de gestionare. Prin urmare, analiza SWOT poate fi denumită o legătură intermediară între formularea unei strategii întreprinderii competitive și elaborarea unui plan competitiv (etapa 5).

Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea strategiei concurențiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
2. Compararea forțelor interne ale companiei și situația pieței pentru a înțelege dacă compania va putea implementa strategia concurențială aleasă și cum poate fi realizată (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv).

Ca un alt criteriu pentru evaluarea și ajustarea strategiei concurențiale alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiune și strategia de dezvoltare generală. Acest acord este necesar pentru ca strategia competitivă aleasă pe o anumită piață să nu aibă un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (cu scopul de a-i îndepărta de pe piață) sau preluarea unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a unei întreprinderi, dar în același timp depășește reglementările antitrust sau costurile suportate nu vor putea fi achitate.

Dacă strategia concurențială îndeplinește toate cerințele, procesul de elaborare a unei strategii competitive intră în faza de implementare. În această fază, strategia dezvoltată este implementată - specialiștii în marketing și vânzări ai întreprinderii acționează pe piață în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este aceea că este necesar să implementăm în mod competent strategia dezvoltată și apoi să evaluăm eficacitatea acesteia.

Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan pentru implementarea unei strategii concurențiale, a cărei structură este propusă mai jos:

1. Rezumat. Această secțiune a Planului de concurență este finalizată și ar trebui să înceapă în forma sa finală cu formularea obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea obiectivului stabilit și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid punctele principale ale planului.
2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței. Scurtă situație politică și economică a pieței regiunii / țării. Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri dintr-o anumită regiune / țară.
3. Descrierea și analiza concurenței pe piață. Analiza activităților concurenților Analiza poziției concurențiale a întreprinderii pe piață. Evaluarea intensității concurenței pe piață.
4. Rezultatele perioadei anterioare. Rezultate reale și planificate ale perioadei anterioare. Analiza rezultatelor din perioada trecută. Descrierea motivelor eșecului sau îndeplinirii excesive a planului.
5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese. Strategia competitivă este determinată de rezultatele cercetărilor mediului concurențial și de poziția întreprinderii pe piață.
6. Evaluarea strategiei concurențiale alese. Evaluarea strategiei alese se bazează pe o analiză a mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie revizuită pentru alinierea la obiectivele corporative. Aici este, de asemenea, necesară caracterizarea strategiei concurențiale selectate, descrierea condițiilor necesare pentru implementarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care pot interfera cu implementarea acestuia.
7. Planul de implementare a strategiei competitive selectate.

În această secțiune, este necesar să se precizeze:

A. Obiective cantitative care definesc numărul absolut de vânzări și ratele de creștere relative. În acest caz, acești indicatori trebuie să fie exprimați atât în \u200b\u200bnumărul de unități de bunuri (atrase clienți noi), cât și în termeni monetari. Un alt indicator de bază important pentru perioada de planificare este cota de piață a companiei, care este planificată să fie ocupată până la sfârșitul perioadei.
B. Un set de măsuri și acțiuni pentru atingerea obiectivelor. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru "I" - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare îi permite să fie pusă în aplicare cu succes, prin distribuirea cu acuratețe a sarcinilor și funcțiilor între diferitele departamente ale companiei, precum și ulterior prin analizarea eficienței strategiei competitive după perioada planificată. În cadrul evenimentelor, este necesar să se țină seama de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, trimiterea specialiștilor în scopuri specifice (desfășurarea cercetărilor de piață, desfășurarea negocierilor, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea serviciului etc.). Fiecare eveniment este atribuit un termen limită, precum și interpreți specifici.

8. Buget pentru perioada de planificare.

Valoarea necesară a fondurilor alocate pentru implementarea strategiei concurențiale este analizată.

Este cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificarea, cu mult înainte de a face primul pas în direcția aleasă. Sarcina principală a planului de concurență este nu numai de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura pentru atingerea obiectivelor stabilite - efectuarea cercetărilor concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive într-o întreprindere.

La sfârșitul perioadei de raportare, sunt analizate rezultatele obținute în cursul implementării strategiei concurențiale, iar efectul obținut este determinat (etapa 7). În această etapă, planul competitiv joacă rolul principal, care, de fapt, este o sursă de acumulare de experiență de către întreprindere. Analizând activitățile din trecut, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, răspunde în mod adecvat la schimbările de pe piață, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

Întrebările cheie la care trebuie să răspundeți:

Corectitudinea strategiei alese?
reacția concurenților?
corectitudinea activităților planificate și corelarea rezultatelor obținute și planificate?
eficacitatea sarcinilor atribuite?
pentru a evidenția abordări, metode, idei reușite și nereușite?

Dacă strategia concurențială s-a dovedit a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare aspectele privind ajustarea și relevanța acesteia în următoarea perioadă de raportare. După aceea, este elaborat un plan competitiv actualizat, cu noi obiective (etapa 8). Dacă strategia concurențială nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecințe negative, motivele sunt determinate și o nouă strategie competitivă este elaborată.

Adesea, o strategie concurențială este ceva izolat în planificarea strategică la o întreprindere, între timp, este direct integrată în ea și este parte integrantă a acesteia. Algoritmul prezentat pas cu pas pentru dezvoltarea unei strategii concurențiale și un plan de implementare a strategiei dezvoltate ne permit să stabilim un ciclu închis de planificare strategică competitivă.

Strategii competitive

Concurența este un dat de care orice afacere trebuie să țină cont. Concurența pentru clientul final pe piață este continuă, folosește toate instrumentele și resursele posibile ale companiei. O companie care nu concurează, nu se opune concurenților, este sortită să piardă cota de piață. În acest articol, vom analiza în detaliu conceptul de „concurență” și vom vorbi despre cele mai comune strategii și metode de concurență pe piață. Luați în considerare atât metode de competitivitate în prețuri, cât și prețuri.

Lupta competitivă reprezintă acțiuni care vizează păstrarea și creșterea cotei de piață a unei companii. Obiectivul minim al concurenței este de a menține clienții actuali și de a preveni trecerea acestora la concurenți. Scopul final al concurenței este de a îndepărta cumpărătorii de principalii concurenți ai companiei.

Pentru a rezista eficient concurenților, este necesar să parcurgem în mod constant toate etapele competiției:

Determinați publicul țintă și concurenții principali;
Definiți un avantaj competitiv și dezvoltați o strategie pentru consolidarea și dezvoltarea acestuia;
Stabilirea strategiei concurențiale principale pentru industrie;
Dezvoltați tactici pentru a contracara concurenții majori.

Regulile de bază ale concurenței sunt 3 propoziții: nu faceți rău pieței, nu vă faceți rău, lucrați în cadrul legii. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să conducă la o prăbușire și scădere a mărimii pieței în care își desfășoară activitatea compania. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să conducă la o scădere a profitabilității afacerii dvs. pe termen lung. Trebuie să folosiți mijloace legale pentru a concura și a respecta reglementările legale ale țării.

Așadar, să trecem la descrierea tuturor instrumentelor de concurență posibile. Concurența nu înseamnă întotdeauna metode de lucru agresive și confruntare dură. Lupta competitivă poate fi activă sau pasivă. În relație cu concurenții, o companie poate folosi 2 tactici principale ale concurenței: acțiuni preventive (ofensive) sau acțiuni pasive.

Tipuri de strategii competitive	Descrierea strategiilor
Strategii ofensive	Acțiuni menite să se opună activ competitorului principal pentru a capta cota de piață. Alegând această metodă de luptă competitivă, compania se concentrează pe confruntarea cu un anumit grup de concurenți și ia orice măsură pentru a atrage cumpărătorii concurenților la produsul său.
Strategii pasive	Acțiuni destinate unei existențe pașnice pe piață și creșterii rentabilității companiei cu o ușoară creștere a cotei de piață. După ce a ales acest tip de luptă competitivă, compania începe să caute modalități de existență pașnică cu concurenți mari și se concentrează pe mici nișe gratuite pe piață.

Modul în care o companie alege să facă față împotriva concurenților depinde de mărimea activității și de capacitatea resurselor firmei. În acest articol, vom analiza principalele tipuri de lupte competitive, cu ajutorul cărora orice companie poate câștiga chiar și în condițiile celei mai înverșunate concurențe din industrie.

După cum am spus, obiectivul strategiilor concurențiale proactive sau ofensive este de a contesta liderul de piață și de a obține ulterior cota de piață. În practica globală, există 5 strategii ofensive de luptă competitivă: atac frontal, atac flanc, încercuire, concentrare pe nișe și ocolire. Să luăm în considerare fiecare dintre ele în detaliu.

Atac frontal. Strategiile de atac frontal înseamnă utilizarea aceluiași mijloc împotriva unui concurent cheie pe care el însuși îl folosește în dezvoltarea produsului său, dar cu o intensitate mai mare. Intensitatea mai mare vă permite să obțineți superioritate față de concurenți (în preț, produs, publicitate), ceea ce trebuie tradus ulterior într-un avantaj competitiv. Un atac frontal nu exploatează punctele slabe ale unui concurent.

Cu alte cuvinte, dacă concurentul dvs. atrage majoritatea noilor clienți prin publicitate, începeți să utilizați același canal de comunicare pentru a-l face mai puțin vizibil sau complet invizibil în acest canal. Dacă concurentul dvs. lansează un produs nou, lansați o propunere alternativă mai bună decât produsul concurentului.

Atacul flancului. Strategia de flancare este utilizarea unuia dintre punctele slabe ale liderului pentru a obține un avantaj competitiv. De exemplu, o activitate crescută într-o regiune separată, o rețea de vânzări, unde un concurent are o poziție mai slabă. Un exemplu obișnuit de atac de flanc este oferirea unui produs comparabil cu liderul, dar la un preț mai mic. Mediu inconjurator. O strategie de încercuire implică acumularea treptată de avantaje prin examinarea punctelor slabe ale competitorului principal. Este foarte consumator de timp, dar este ideal pentru companiile mici. Încercuirea este foarte asemănătoare cu atacul flancului, dar se realizează mai consistent și invizibil.

Concentrarea forțelor pe segmente individuale. Această strategie implică concentrarea tuturor eforturilor pe segmente care nu sunt atractive pentru jucătorii cheie. De obicei, nu este profitabil ca liderii mari să-și concentreze eforturile pe astfel de segmente, din cauza pierderii cotei principale.

Bypass. Strategia de bypass înseamnă evitarea concurenței prin eliberarea de produse care nu concurează cu cele ale concurenților cheie.

Scopul strategiilor pasive este o existență pașnică pe piață și o divizare conștientă a pieței. Acțiunile strategiilor pasive nu ar trebui să provoace rezistență din partea actorilor principali de pe piață.

Strategiile pasive sunt foarte des utilizate de firmele mici și au o serie de caracteristici:

Concentrați-vă doar pe anumite segmente de piață și nu vizați niciodată să acoperi întreaga piață;
ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea tehnologiei numai în direcția reducerii costurilor și a costurilor de bază;
concentrați-vă pe profit, nu pe vânzări și cota de piață.

O strategie pentru copierea produselor de succes. Numită și strategia „falsă ciupercă”. Ea constă în crearea unei „copii complete” a unui produs de succes și vânzarea acestuia la un preț mai atractiv. Folosit atunci când o companie este capabilă să creeze o copie completă a produsului unui concurent.

Strategie de piață mică. Strategie înseamnă crearea unui produs original / unic pentru un segment restrâns al pieței (comparabil cu strategia de conducere de nișă în modelele de concurență ale lui Michael Porter) Strategia de piață mică este cea mai frecvent utilizată strategie pasivă. Salvarea pozițiilor. Strategia este menținerea unei performanțe constante a pieței fără a atrage atenția concurenților majori.

Strategia de participare. Strategia de participare înseamnă implicarea companiei în producția produsului companiei concurente principale. De exemplu, firmele care produc acoperiri pentru companii auto.

Franchising. Strategia este ca o companie mică să creeze un produs similar cu cel al unei companii mari și să încheie un acord de franciză cu o companie mare, păstrând totodată capacitatea de a exista pe piață.

Tipuri de strategii competitive

Orice strategie de afaceri, pentru a avea succes, trebuie să se bazeze pe avantajul competitiv obținut de companie. O companie are un avantaj competitiv dacă poziția sa se caracterizează printr-o poziție mai avantajoasă în raport cu concurenții din concurență și atrage cumpărători. Există multe avantaje competitive diferite: avantajul unor bunuri de calitate superioară, oferind clienților o gamă mai largă de servicii, vânzarea mărfurilor la prețuri relativ mici, o locație geografică mai avantajoasă, producerea de bunuri care nu au analogi egali, producerea de produse mai fiabile și durabile, furnizarea de servicii mai multe pe achiziție (combinație de înaltă calitate, servicii bune și preț rezonabil). Indiferent de strategia pe care o companie o alege, dacă încearcă să obțină un avantaj competitiv, trebuie să atragă atenția consumatorilor asupra produselor sale, oferind mai multă „valoare” decât se așteaptă de la client. „Valoarea” suplimentară este creată într-unul din două moduri: fie prin furnizarea clienților de produse de calitate la prețuri mai mici, fie prin furnizarea de produse „de o calitate mai bună” decât sugerează evaluările clienților, chiar și cu o marjă premium.

Acest subiect este despre modul în care o companie poate câștiga și menține un avantaj competitiv. Principalele tipuri de strategii concurențiale sunt examinate pentru prima dată și modul în care acestea conduc la poziții de avantaj pe piață.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă o ia sau urmează să o facă pentru a concura cu succes într-o anumită industrie. Sau, în termeni mai simpli, strategia de concurență a unei firme arată modul în care conducerea companiei încearcă să înmoaie loviturile concurenților și prin aceasta să reziste la efectele distructive ale celor cinci forțe ale concurenței. În funcție de situație, strategia poate fi predominant defensivă sau preponderent ofensivă.

Companiile din întreaga lume sunt înarmate cu adevărat fantastic dezvoltat toate modalitățile imaginabile și de neconceput de a obține un avantaj pe piață. În acest sens, există tot atâtea strategii concurențiale pe cât există firme concurente.

Cu toate acestea, eliminând toate nuanțele, există trei abordări strategice principale ale competiției:

1. Strădarea de a avea cele mai mici costuri de producție din industrie (strategia rolului de lider în domeniul costurilor de producție).
2. Căutați modalități de a diferenția produsele fabricate de produsele concurenților (strategia de diferențiere).
3. Concentrarea pe o parte restrânsă, nu pe întreaga piață (focus strategie sau nișă).

Stimulentul de a avea cele mai mici costuri de producție din industrie este prezența unui număr mare de cumpărători sensibili la prețuri pe piață. Ideea este să obțineți un avantaj durabil în privința concurenților și să îl utilizați ca bază pentru dumpingul prețurilor și câștigurile cotei de piață sau marje mai mari de vânzare a mărfurilor la prețurile existente pe piață. Avantajul costurilor se poate traduce într-o rentabilitate mai mare numai dacă nu este irosit în reducerea prețurilor concurenților pentru a crește în mod corespunzător vânzările. Preluarea avantajului în costurile de producție înseamnă a face ca obiectivul de reducere a costurilor să constituie un element principal al strategiei generale a firmei - deși acest lucru nu scade din alți factori de succes.

Pentru a avea un avantaj de cost, o firmă trebuie să obțină cel mai mic cost total de producție.

Există două modalități principale de a obține un avantaj competitiv în acest domeniu:

Lucrări utile pentru reducerea costurilor și creșterea eficienței producției;
revizuirea structurii complete a costurilor și eliminarea operațiunilor tehnologice cele mai scumpe și cel mai puțin eficiente.

Ambele abordări ar trebui realizate simultan. De obicei, producătorii cu costuri reduse încearcă să profite de orice oportunitate de reducere a costurilor care se prezintă. Activitățile lor se încadrează în cadrul unei culturi administrative speciale: echipamente spartane, sfaturi slabe, bonusuri reduse pentru manageri, intoleranță la deșeuri, revizuirea minuțioasă a bugetului organizației, introducerea unui sistem de participare largă a angajaților la reducerea costurilor de producție. Dar, deși sunt extrem de avantajoși în a cheltui bani, companiile de acest tip nu se opresc să investească în tehnologii de economisire a resurselor.

O firmă care pretinde a fi un producător cu costuri reduse trebuie să ia în considerare cu atenție fiecare etapă a creșterii costurilor.

Apoi, ar trebui să utilizeze orice învață despre motivele pentru costurile crescute și să fie creativă în a găsi modalități de a le reduce. Ori de câte ori este posibil, ar trebui abandonate operațiunile de producție, a căror executare duce la o creștere accentuată a costurilor. Ca urmare a acestor tipuri de măsuri, compania poate obține un succes extraordinar în reducerea costurilor de producție. Caseta ilustrativă 10 prezintă povestea a două companii care câștigă un avantaj competitiv puternic prin redefinirea structurilor tradiționale de costuri ale industriei.

Ca exemplu al firmelor care implementează cu succes strategii de reducere a costurilor de producție, cităm Lincoln Electric pentru producția de echipamente de sudare pe arc, Briggs și Stratton - motoare mici cu combustie internă, BIK - pixuri, Black and Decker - instrumente, Design Manufakchurin - mașini de spălat vase (cunoscut la piață sub numele de marcă SIARS KENMOR), Beard - Pulan - ferăstrău cu lanț, Ford - camioane grele, General Electric - multe electrocasnice, VOL-MART - vânzare cu amănuntul de mărfuri, Southwest Earline - transport aerian comercial.

Poziția unui producător low-cost în industrie promite protecție împotriva celor cinci forțe ale concurenței:

În comparație cu concurenții, o companie cu costuri de producție reduse este în condițiile cele mai favorabile pentru desfășurarea concurenței prețurilor, protejându-se împotriva unui război de prețuri, folosind avantajul unui preț de vânzare mai mic ca instrument de captare a pieței rivalilor, obținând profituri peste medie (datorită rentabilității mai mari sau a volumului de vânzări mai mare) pe piețele unde prevalează concurența de preț. Un producător cu costuri reduse are o voce decisivă în stabilirea prețurilor pentru produsele din industrie;
în ceea ce privește cumpărătorii, compania low-cost din industrie este protejată de clienții puternici, deoarece este puțin probabil ca cumpărătorii să poată reduce prețul la nivelul de supraviețuire a vânzătorilor de rang următor;
în raport cu furnizorii, un producător cu costuri de producție reduse este într-o măsură mai mare decât concurenții protejați de acțiunile furnizorilor puternici, dacă eficiența ridicată a producției proprii este principala sursă de avantaj în domeniul costurilor de producție;
relativ la noii venitori potențiali, un producător cu costuri de producție reduse poate folosi tactici de reducere a prețurilor pentru a complica procesul de câștigare a clienților de către noii concurenți; puterea de preț a unui producător cu costuri reduse acționează ca o barieră în calea potențialilor nou-veniți;
în ceea ce privește produsele înlocuite, un producător cu costuri de producție reduse este într-o poziție mai bună decât concurenții, deoarece utilizează un preț scăzut împotriva încercărilor de a pătrunde pe piață.

Odată ce concurența de prețuri devine factorul principal în lupta pe piață, firmele cu costuri de producție relativ mici au un avantaj semnificativ în atragerea cumpărătorilor ale căror decizii de cumpărare se bazează în principal pe valorile prețurilor.

Strategiile concurențiale care vizează obținerea unui rol de lider în domeniul costurilor de producție sunt deosebit de eficiente în următoarele cazuri:

1. Concurența de prețuri dintre vânzători este principala forță a concurenței.
2. Produsul produs în industrie este în mare parte standard și ușor de achiziționat de la o gamă largă de vânzători (condiții care încurajează cumpărătorii să facă achiziții la prețuri mai mici).
3. Există foarte puține oportunități pentru diferențierea produsului sau, cu alte cuvinte, cumpărătorilor le pasă puțin de diferențierea mărcii.
4. Majoritatea covârșitoare a cumpărătorilor utilizează produsul în același mod, rezultând un set standard de cerințe ale cumpărătorului pentru acest tip de produs.
5. Nu costă aproape nimic pentru cumpărători să treacă de la un vânzător la altul; acest lucru crește flexibilitatea comportamentului cumpărătorilor, îi încurajează să cumpere produse la cele mai mici prețuri.
6. Cumpărătorii sunt în general mari și au o putere de cumpărare semnificativă.

Cu toate acestea, strategia low-cost este riscantă și prezintă unele puncte slabe. Descoperirea în domeniul tehnologiei poate duce la scăderea nivelului costurilor pentru concurenți și, prin aceasta, devalorizează investițiile unei firme în reducerea costurilor de producție, anulează valoarea eforturilor de îmbunătățire a eficienței producției. Firmele concurente pot să dubleze relativ ușor și ieftin calea de economisire a costurilor unui producător, făcând astfel un avantaj în această zonă de scurtă durată. O companie care își concentrează eforturile pe reducerea costurilor de producție devine fixată pe sarcina de a reduce costurile în așa fel încât de multe ori să nu răspundă în mod corespunzător la unele schimbări semnificative evidențiate - de exemplu, creșterea cererii de achiziție pentru servicii suplimentare și parametri de calitate, schimbări subtile în natura utilizării produsului, o scădere a sensibilitatea cumpărătorilor la nivelul prețurilor și, prin urmare, pierderea terenului pe măsură ce cererea consumatorilor trece la alte caracteristici diferențiante.

Așadar, direcționarea sumei copleșitoare a investițiilor de capital pentru reducerea costurilor de producție poate bloca o companie pe tehnologia și strategia existente, slăbind imunitatea acesteia la noile tehnologii înalte și crește interesul consumatorilor în altceva decât prețurile mici.

Strategiile de diferențiere sunt adecvate atunci când nevoile și gusturile clienților sunt prea diferite de la client la client și, prin urmare, nu pot fi satisfăcute prin producerea de produse standardizate. Un producător care aplică cu succes principiul diferențierii examinează cu atenție comportamentul și nevoile clienților pentru a afla opinia clienților cu privire la valoarea și semnificația anumitor caracteristici. Ulterior, compania își diferențiază produsele în funcție de una sau, poate, de mai multe caracteristici, stimulând astfel preferința cumpărătorilor pentru produsele propuse de companie. Avantajul competitiv este o consecință a capacității unice (în comparație cu concurenții) a companiei de a satisface nevoile cumpărătorilor care preferă una sau alta caracteristică a produsului.

Diferențierea efectuată cu succes permite companiei să:

Stabiliți un marcaj premium pentru produsele dvs.;
vinde mai multe produse (pe măsură ce sunt atrași mai mulți cumpărători);
face brandul companiei mai popular printre cumpărători (deoarece un anumit număr de cumpărători sunt puternic atașați de caracteristicile de diferențiere).

Diferențierea promite profituri suplimentare dacă marcajul de primă poate absorbi costurile suplimentare asociate diferențierii. Diferențiarea nu aduce rezultatele dorite dacă caracteristicile care stau la baza diferențierii produsului nu sunt apreciate de cumpărători atât de mari încât să recupereze costurile suplimentare ale firmei pentru diferențiere.

Modurile în care produsele unei firme pot fi diferențiate de cele ale firmelor concurente pot fi diferite: gusturi diferite (Dr. Pepper și Listerine), caracteristici speciale (Jen Eyars - aragere laterale cu grătar încorporat), super service (livrare prin poștă peste noapte FedEx), livrare de rezervă piese (Caterpillar garantează livrarea pieselor de schimb în 48 de ore către oriunde în lume sau, în caz de eșec, gratuit), totul pentru consumator (McDonald's), super design și performanță (Mercedes în industria auto), prestigiu și unicitate (Rolex în producția de ceasuri de mână) , fiabilitatea produselor (Johnson și Johnson în producția de jucării pentru copii), calitatea producției (Karastan în producția de îmbrăcăminte și Honda în industria auto), nivelul performanței tehnologice (corporația ZM în producția de lianți și produse confruntate), o gamă completă de servicii (Merrill Lynch), o gamă completă de produse (Campbell în fabricarea săpunului), super imagine și reputație (Brooks Brothers și Ralph Lauren în producția de îmbrăcăminte pentru bărbați, Aid bucătărie - mașini de spălat vase, Cross - un instrument de scris.

Orice acțiune a firmei pentru a atrage atenția cumpărătorilor asupra produselor fabricate reprezintă o bază potențială de diferențiere. După identificarea factorilor care determină reducerea prețurilor, sunt dezvoltate trăsături care pot adăuga valoare produsului (la un cost accesibil). De asemenea, firma poate dezvolta caracteristici care cresc productivitatea și eficiența produselor sale. În plus, trăsăturile pot fi dezvoltate pentru a crea un sentiment de satisfacție a clienților în timpul consumării produsului prevăzut. Oportunitățile de diferențiere pot apărea oriunde într-un lanț de producție secvențial. De exemplu, McDonald’s are un rating ridicat pentru prăjirea franceză, care se datorează parțial angajamentului strict al companiei de a cumpăra o anumită varietate de cartofi. Calitatea mașinilor japoneze se datorează în principal capacității japonezilor de a opera sub un sistem bine stabilit de control al calității. IBM adaugă valoare produselor sale în ochii clienților, oferind clienților săi o gamă largă de servicii și asistență. Clienții L.L. Bean se simte în siguranță atunci când comandați mărfurile prin poștă, deoarece compania își asumă responsabilitatea necondiționată pentru livrarea mărfurilor destinatarilor: "Garantăm că toate produsele noastre vă vor oferi 100% satisfacție. Puteți returna orice articol care nu vă place în orice moment. Îl vom înlocui. vă vom rambursa prețul plătit, vă vom credita cardul de credit dacă doriți. " Companiile aeriene comerciale folosesc locuri goale în timpul zborurilor între vârfuri (adică capacitate suplimentară) pentru a-și răsplăti clienții obișnuiți (zboruri gratuite).

Diferențiarea acționează ca un amortizor pentru strategiile firmelor concurente, deoarece cumpărătorii devin atașați de o marcă sau model și acceptă să plătească ceva mai mult (și uneori mult mai mult!) Pentru produsul pe care îl iubesc.

În plus, diferențierea efectuată cu succes:

1.Relează barierele de intrare sub formă de atașare a clienților la natura unică a produselor fabricate, care sunt foarte dificil de depășit pentru începători,
2.dispune puterea de cumpărare a clienților mari, deoarece produsele vânzătorilor alternative le sunt mai puțin atractive,
3. Pune firma într-o poziție mai bună pentru a preveni atacurile producătorilor înlocuitori, deoarece cumpărătorii sunt fideli brandului firmei.

În măsura în care diferențierea crește prețurile și marjele, producătorul se află într-o poziție economică mai puternică pentru a rezista presiunii furnizorilor sub forma unor prețuri mai mari pentru materiile prime și livrările. Astfel, la fel ca în strategia de reducere a costurilor, diferențierea de succes creează o linie puternică de apărare împotriva celor cinci forțe ale concurenței.

Cele mai reușite tipuri de strategii de diferențiere sunt cele care consumă mult timp și costă imitarea concurenților. Prezența unei perfecțiuni excepționale joacă un rol important aici.

Dacă firma are abilitate și competență în orice domeniu de activitate și este foarte dificil pentru concurenți să repete această realizare, atunci acest factor poate fi utilizat cu succes pentru a diferenția.

Diferențiere pe baza:

Superioritate tehnologică;
produse de înaltă calitate;
furnizarea consumatorilor cu o gamă mai largă de servicii conexe;
oferind consumatorilor mai multă „valoare” pentru același preț.

În general, strategiile de diferențiere sunt cele mai potrivite atunci când:

1. Există multe modalități posibile de a diferenția produsele sau serviciile, iar o parte semnificativă a cumpărătorilor percepe aceste diferențe ca având un anumit preț,
2. nevoile cumpărătorilor pentru acest produs diferă și, produsul în sine poate fi utilizat în moduri diferite,
3. Un număr mic de firme concurente se bazează pe o abordare similară a diferențierii.

Cumpărătorii foarte rar plătesc un preț care este în contradicție cu evaluarea lor subiectivă a produsului sau serviciului. În acest caz, justificarea costurilor suplimentare este absolut irelevantă. Prin urmare, marja de primă, care este rezultatul implementării strategiei de diferențiere, nu este decât o reflectare a valorii reale și a evaluării subiective a produselor oferite de către cumpărător. Diferența dintre valoarea reală și evaluarea subiectivă este observată atunci când cumpărătorul nu are posibilitatea de a evalua în prealabil produsul propus. Lipsa de informații adecvate de la cumpărători îi obligă adesea să ia o decizie, concentrându-se pe semnalele de intrare sub formă de: recomandare orală a vânzătorului, atractivitatea ambalajului, intensitatea publicității, conținut publicitar și imagine publicitară creată, formă de prezentare a informațiilor în broșuri și broșuri publicitare, asociații asociate cu numele vânzătorului , cercul clienților vânzătorului, cota de piață a firmei care oferă produsul, durata în care firma a fost pe piață, prețul cotat (unde prețul indică „calitate”), profesionalismul, aspectul și personalitatea vânzătorului.

Aceste semnale de preț pot fi la fel de importante ca și valoarea reală dacă:

1. natura diferențierii este subiectivă și greu de cuantificat,
2. cumpărătorii cumpără pentru prima dată un produs,
3. Este puțin probabil ca acest produs să fie achiziționat din nou,
4. Cumpărătorii nu sunt împovărați de experiență.

Un furnizor a cărui strategie de diferențiere produce o valoare intrinsecă foarte modestă, dar care are semnale de preț puternice, își va vinde de multe ori cu succes produsele la prețuri mai mari decât o firmă concurentă care oferă o valoare intrinsecă ridicată, dar care are semnale de preț slabe.

Încercările de diferențiere sunt asociate de obicei cu costuri suplimentare. Pentru ca diferențierea să fie profitabilă, este necesar fie să menținem nivelul costurilor suplimentare sub marja de primă (ca urmare, rata de rentabilitate a producției în general crește), fie să compenseze scăderea ratei de rentabilitate prin creșterea profitului primit (o cantitate mai mare de profit poate fi obținută cu o scădere a ratei de rentabilitate) dacă volumul vânzărilor a crescut semnificativ ca urmare a diferențierii).

Atunci când se diferențiază, firma trebuie să controleze strict nivelul costurilor de producție, nepermițând acesteia să depășească nivelul costurilor concurenților. În caz contrar, marcarea premium, stabilită ținând cont de costurile suplimentare, ar fi prea mare pentru cumpărători. Din punct de vedere al nivelului costurilor, o strategie de diferențiere este justificată dacă, ca urmare a implementării sale, compania obține un avantaj competitiv în domeniul costurilor de producție sau stabilește o marjă de primă care acoperă mai mult decât costurile suplimentare.

Utilizarea unor semne suplimentare de diferențiere poate fi eficientă, de asemenea, dacă nu este asociată cu costuri mari, dar contribuie la o mai bună satisfacție a clienților - de exemplu, restaurantele de primă clasă, de regulă, oferă astfel de servicii suplimentare ca o felie de lămâie într-un pahar cu apă, parcare auto etc. ...

Desigur, nu există nicio garanție că diferențierea va conduce la un avantaj tangibil al pieței. Dacă cumpărătorii nu au apreciat în mod corespunzător unicitatea produsului propus (adică produsul standard răspunde pe deplin nevoilor lor), atunci strategia de reducere a costurilor de producție poate răsturna cu ușurință strategia de diferențiere.

În plus, o strategie de diferențiere nu produce rezultatele așteptate dacă concurenții pot învăța cu ușurință din experiența de diferențiere. Capacitatea de a simula indică rapid lipsa unei diferențieri autentice, întrucât firmele concurente efectuează modificări similare, negând toate încercările producătorului de a atinge unicitatea. Astfel, pentru ca diferențierea să aibă succes, firma trebuie să găsească un factor de unicitate fiabil care nu poate fi imitat ușor și rapid.

Pe lângă aceste puncte, se pot distinge următoarele puncte slabe ale strategiei de diferențiere:

Încercarea de a diferenția pe baza unor atribute care nu reduc costurile sau nu cresc satisfacția clienților atât cât se așteptau;
un nivel prea mare de diferențiere, în consecință, prețul este prea mare în raport cu produsele oferite de concurenți, sau nivelul calității produselor și serviciilor depășește nivelul nevoilor clienților;
încercarea de a stabili un marcaj premium prea mare (cu cât este mai mare marcajul, cu atât mai mulți cumpărători pot fi tentati de un produs al unui concurent mai ieftin);
ignorarea valorii semnalelor de preț și accentuarea numai a valorii reale;
lipsa de înțelegere a punctului de vedere al cumpărătorilor cu privire la calitățile valoroase ale produsului.

Concentrarea începe cu selectarea unei nișe de piață caracterizată de cerințe și preferințe specifice ale cumpărătorilor. O nișă poate fi selectată datorită locației sale geografice, cerințelor speciale pentru utilizarea produselor sau datorită proprietăților specifice ale produselor care satisfac consumatorii de nișă. Baza pentru concurența de succes într-o strategie de concentrare de nișă este fie costuri mai mici decât costurile concurenților sau posibilitatea de a oferi consumatorilor de nișă ceva diferit de produsele concurenților. Succesul unei strategii de concentrare bazate pe costuri depinde de existența unui segment de piață țintă care poate fi realizat cu un cost mai mic decât restul pieței. Succesul unei strategii de concentrare bazate pe diferențiere depinde de existența unui segment de piață țintă care necesită ca produsele să aibă anumite calități specifice.

Strategia de concentrare este foarte utilizată pentru a reduce semnificativ costurile. Brokerajele reduse și-au redus costurile concentrându-se pe clienții interesați în principal de cumpărare și vânzare și care nu doresc să utilizeze servicii precum cercetarea investițiilor, consultanța investițiilor și alte servicii financiare oferite de firmele cu servicii complete. Este posibilă reducerea profitabilă a costurilor prin aplicarea unei strategii de concentrare dacă compania găsește modalități de a reduce semnificativ costurile, limitându-și baza de clienți la un segment de cumpărători strict definit.

Segmentele de piață favorabile utilizării unei strategii de concentrare trebuie să aibă una sau mai multe dintre următoarele caracteristici:

Segmentul este suficient de mare pentru a face profit.
Segmentul are un potențial ridicat de dezvoltare.
Segmentul nu va avea succes pentru majoritatea concurenților.
O firmă axată pe segment are abilitățile și resursele necesare pentru a servi segmentul în mod eficient.
O firmă axată pe segmente se poate proteja de concurenți prin stabilirea de relații bune cu clienții și capacități mai bune de servicii pentru clienți în segment.

Utilizarea tehnicilor speciale de concentrare în servirea nișei de piață țintă este baza apărării împotriva a cinci forțe concurente. Concurentii nu au o oportunitate egala de a servi clientela tinta a unei firme de concentrare. Tehnicile speciale ale unei firme care utilizează o strategie de concentrare îi conferă un avantaj competitiv, împiedicând-o să intre în nișa sa de piață. Tehnicile ei speciale sunt de asemenea o piedică pentru cei care doresc să o înlocuiască. Într-o oarecare măsură, eșecul clienților influenți depinde de lipsa lor de a face afaceri cu firme care sunt mai puțin capabile să răspundă nevoilor lor.

Concentrarea funcționează bine dacă:

1. Deservirea nișei de piață țintă necesită costuri și eforturi semnificative din partea unei mase mari de concurenți;
2. când niciun concurent nu încearcă să se specializeze în a servi aceeași nișă de piață țintă;
3. când resursele firmei nu îi permit să servească cu succes un segment mare al pieței;
4. când sectoarele industriale (segmente) diferă foarte mult ca mărime, dezvoltare, rentabilitate și intensitate a celor cinci forțe concurente care fac unele segmente mai atractive decât altele.

Utilizarea unei strategii de concentrare este uneori riscantă. În primul rând, este admisă posibilitatea ca masele largi de concurenți să găsească modalități eficiente și să poată opune ei înșiși unei firme concentrate în a servi o piață țintă restrânsă. În cel de-al doilea caz, există posibilitatea ca nevoile și preferințele cumpărătorilor de nișă să se îndrepte treptat către astfel de calități de produs pe care piața în ansamblu le cere; Această neclaritate a distincțiilor dintre cumpărătorii diferitelor segmente deschide ușa pentru o varietate de concurenți să invadeze piața țintă a firmei concentrată pe aceasta. În cel de-al treilea caz, atractivitatea segmentului devine atât de evidentă încât segmentul este inundat de concurenți, iar profiturile sunt împărțite între multe firme. Înainte de a-l cunoaște, consumatorii de bani nesimțitori la prețuri vor avea un număr foarte mare de firme din care să aleagă, punând astfel capăt capacității dvs. de a percepe prețuri mai mari.

Pe lângă presiunea pe preț a impozitelor, există și o altă problemă legată de nivelul costurilor. O schimbare a interesului de la o piață largă la un segment limitat înseamnă de obicei o scădere bruscă a producției. Acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă nu ați redus costurile generale, care trebuie să corespundă producției mai mici, care este condusă de o bază de clienți mai restrânsă. În acest fel vă puteți încheia activitatea. Sub presiune atât din prețuri cât și din costuri.

Formarea unei strategii competitive

În cursul dezvoltării unei strategii competitive, amintiți-vă despre ierarhia de planificare - strategia ar trebui să dezvăluie obiectivele și obiectivele declarate ale întreprinderii. Pentru a face acest lucru, construirea unei strategii trebuie să înceapă cu o analiză a situației actuale a pieței și a propriei poziții asupra acesteia. După colectarea și analizarea informațiilor despre piață și concurenți, se dezvoltă răspunsuri - strategii. Însă merită menționat faptul că strategia pregătită în sine nu este rezultatul și obiectivul final al dezvoltării unei strategii concurențiale, este foarte important să analizăm implementarea acesteia și experiența acumulată. Ulterior, această analiză va fi punctul de plecare pentru dezvoltarea viitoare a strategiei.

Dintr-o varietate de principii, cum ar fi proporționalitatea producției, raționalitatea, natura științifică etc. Autorul arată că funcția planificării strategice competitive a unei întreprinderi, bazată pe schema de mai sus, se realizează folosind principii specifice, adică regulile pentru formarea unei strategii concurențiale pe piață.

Continuitatea strategiei concurențiale constă în faptul că întreprinderea, chiar înainte de a dezvolta strategia, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle care acțiuni au avut un efect pozitiv în competiție și să verifice relevanța lor în momentul actual. În plus, învățarea din experiența trecută va permite unei întreprinderi să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute în precedent. Pe baza acestui lucru, este necesar un algoritm pentru demersurile care trebuie făcute pentru a dezvolta o strategie, care să permită evitarea inconsistenței dintre strategia concurențială și situația pieței, greșeli care au apărut deja în trecut și să evalueze rezultatele obținute în timpul implementării strategiei.

Caracterul ciclic al planificării strategice concurențiale se manifestă prin faptul că rezultatele implementării strategiei concurențiale trebuie analizate și trebuie luate în considerare în dezvoltarea ulterioară a strategiilor, deoarece strategia competitivă se adaptează constant la mediul concurențial.

Strategie competitivă; iar părțile sale constitutive sunt un instrument bun în mâinile managerilor, deoarece le permite să rezolve o serie de sarcini și probleme cu care se confruntă compania. În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat pe parcursul formării strategiei, permite atât managementului, cât și performanților să vadă clar situația pe piață, poziția companiei asupra acesteia, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora. În al doilea rând, strategia concurențială, aprobată de conducerea companiei (directorul general), dobândește forța unui document organizatoric și administrativ. Și, în sfârșit, în al treilea rând, analizând activitățile din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își consolidează poziția pe piață și cucerește noi piețe.

Principalele etape ale strategiei concurențiale implementate sunt:

Determinarea zonei strategice a conducerii companiei - misiunea și strategia companiei;
Obiective preliminare - Pe baza experienței anterioare și a strategiei corporative.

Ei stabilesc direcția de acțiune în lupta competitivă:

Colectarea de informații despre mediul extern și intern;
Structurarea informațiilor și analiza ulterioară;
Dezvoltarea unei strategii competitive și selectarea alternativelor strategice;
Compararea strategiei dezvoltate și a obiectivelor inițiale și analiza alternativei strategice selectate;
Implementarea strategiei competitive - Planul de acțiune competitiv;
Monitorizarea realizării obiectivelor stabilite și implementarea planului;
Analiza experienței acumulate și a strategiei implementate - acumularea de experiență.

O serie de acțiuni sistematice pot ajuta la determinarea strategiilor atunci când miza este mare și costurile resurselor pentru firmă sunt semnificative. Acest lucru reduce riscul de a lipsi de probleme importante și dezvăluie ipotezele pe care se bazează strategia și resursele sunt alocate. Descrierea propusă a principiilor planificării strategice competitive este o nouă abordare a dezvoltării strategiilor competitive și, din punctul de vedere al autorului, deschide noi orizonturi pentru analiști. Noua abordare constă în faptul că strategia competitivă finală, coordonată inițial cu misiunea companiei, precum și cu obiective corporative generale, va avea ca scop creșterea competitivității, nu va contracara ideologiei de piață a companiei.

Strategii de comportament competitiv

În funcție de circumstanțe, firma poate folosi orice tip de comportament competitiv:

1. Creativ. Sistemul de acțiuni al concurenților constă în măsuri menite să creeze noi relații de piață care să asigure superioritatea față de rivali.
2. Adaptive. Ea constă în luarea în considerare a schimbărilor inovatoare și a încercărilor de a anticipa acțiunile rivalilor asociați cu modernizarea producției. Antreprenorul copiază cât mai curând realizările rivalilor săi.
3. Furnizarea (garantarea). Un astfel de comportament competitiv se bazează pe dorința antreprenorilor de a menține și stabiliza pe viitor pozițiile de piață obținute prin îmbunătățirea calității produselor care atrag consumatorii, modificarea sortimentului și oferirea de servicii suplimentare legate de serviciul de garanție.

Toate acțiunile firmei sunt supuse unei strategii competitive. Sistemul de acțiuni al companiei este subordonat acestui concept, vizând atingerea obiectivelor finale. Fiecare companie aplică două linii directoare strategice - instalarea pentru monopolizarea pieței (strategia de monopolizare) și introducerea activităților sale într-un singur proces de funcționare a pieței (strategie de integrare). Conform primului cadru, acțiunile vizează reducerea numărului de concurenți, a doua implică stabilizarea propriei poziții prin reducerea gradului de risc prin cooperarea pe termen lung și pe termen scurt cu alte firme sub forma unei corporații. Alegerea strategiei se face în funcție de rolul și funcțiile de conținut ale firmei în procesul de interacțiune competitivă.

Când vine vorba de funcția de rol a unei firme, se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Conducători. Aceștia sunt nevoiți să respingă atacurile altor lideri și să utilizeze metode similare de frontal, complex, adică în mai multe direcții simultan (publicitate, prețuri etc.) și flancare (într-o singură direcție).
2. Solicitanți pentru conducere. Prezintă potențial semnificativ de atac. Atacul asupra pozițiilor liderilor poate fi frontal sau flancant.
3. „Urmaritori”. Nu concurează cu grupele 1 și 2, urmează calea bătută de lideri.
4. Începători. Scopul este de a găsi o nișă de piață și de a consolida în ea.

În conformitate cu funcția de conținut, se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Companii mari de producție în masă, foarte sustenabile.
2. Companii specializate care sunt înrădăcinate în anumite nișe.
3. Firme mici, precum și mijlocii, care realizează producție în masă, datorită căreia sunt înaintea concurenților.
4. Firme universale mici, care folosesc efectul de flexibilitate și agilitate ridicată în concurență cu alte companii.

Scopul unei strategii competitive

Scopul unei strategii concurențiale este de a obține superioritate față de concurenți în furnizarea consumatorilor de bunuri și servicii la cerere și, prin urmare, să obțină un avantaj competitiv și un lider de piață. În plus, strategia concurențială include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține oportunități competitive pe termen lung și o poziție concurențială avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când se schimbă condițiile pieței. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive extraordinare. Întrucât acțiunile concurențiale ale unei companii sunt proiectate ținând cont de specificul poziției sale pe piață și de situația generală din industrie, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - există tot atâtea strategii concurențiale. Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri reduse sau diferențiere.

Strategia concurenței este un set de metode și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, confruntarea concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie concurențială este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiuni și planuri de management pentru a rezolva întreaga gamă de sarcini strategice.

Scopul principal al strategiei competitive este formarea unui anumit nivel de competitivitate al întreprinderii. În funcție de poziția actuală pe piață a unei anumite întreprinderi și de sarcinile de producție și economice cu care se confruntă, obiectivul strategic poate fi redus fie la o creștere a competitivității, fie la menținerea acesteia la nivelul actual. Direcția dezvoltării tehnicilor și metodelor specifice de management depinde de acest lucru în viitor. În orice caz, obiectivul strategiei concurențiale trebuie să se încadreze în sistemul de management general utilizat în întreprindere.

Modelul organizatoric al formării strategiei concurențiale a unei întreprinderi agricole implică o evaluare a competitivității acesteia în contextul grupurilor de bază de factori care au un impact direct asupra acesteia: extern și intern.

Următoarea etapă a algoritmului de formare a unei strategii concurențiale implică formarea de alternative strategice, care sunt scenarii pentru asigurarea competitivității unei întreprinderi cu valorile previzionate corespunzătoare ale indicatorilor de competitivitate.

Dezvoltarea de opțiuni pentru dezvoltarea întreprinderii și prognozarea indicatorilor cheie permite o posibilă alegere a vectorului de mișcare. Una dintre opțiunile pentru dezvoltarea unei întreprinderi este prelungirea poziției actuale a unei entități economice, cu transferul corespunzător al dinamicii existente a indicatorilor cheie către perioada de prognoză. Astfel, primul scenariu este pasiv și nu implică schimbări semnificative în activitatea economică a entității. O opțiune de dezvoltare alternativă prevede creșterea indicatorilor proiectați ca urmare a implementării activităților care vizează atingerea obiectivului strategic. La rândul său, un astfel de scenariu de dezvoltare se bazează pe stabilirea obiectivelor strategice, este axat pe îmbunătățirea indicatorilor relevanți și conține recomandări specifice bazate pe „punctele slabe” existente ale companiei sau pe baza avantajelor competitive existente.

La elaborarea unei strategii, este necesar să se calculeze valorile previzionate ale indicatorilor cheie. În acest caz, valorile obținute în cadrul scenariului strategic sunt luate ca indicatori țintă ai competitivității.

Algoritmul pentru formarea unei strategii concurențiale prevede crearea unui sistem de monitorizare a implementării sale în ultima etapă. Scopul monitorizării implementării strategiei este de a urmări progresul spre atingerea obiectivului stabilit prin modificări ale nivelului de competitivitate al întreprinderii.

Monitorizarea implementării măsurilor constă în analiza valorilor reale ale indicatorilor de implementare a strategiei și compararea acestora cu valorile țintă.

Astfel, algoritmul de formare a strategiei competitive a unei întreprinderi agricole prevede implementarea consecventă a acțiunilor de dezvoltare a întreprinderii în direcția creșterii competitivității acesteia.

Strategia de diferențiere competitivă

Strategiile de diferențiere sunt strategii care decurg din avantajul concurențial extern, care se bazează pe know-how-ul de marketing al firmei, superioritatea acesteia în identificarea și satisfacerea așteptărilor cumpărătorilor nemulțumiți de produsele existente. Acestea au ca scop introducerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive în ochii consumatorilor decât produsele concurente.

Conform teoriei canonice a lui M. Porter, avantajul competitiv pe piață apare pe baza furnizării consumatorilor de produse care oferă mai multă valoare pentru același cost (diferențiere) sau care oferă valoare egală, dar pentru un cost mai mic (costuri mici).

În diferențiere, accentul principal este pus pe crearea unui produs (un set de atribute tangibile și intangibile), care este perceput de consumator ca fiind „ceva unic”. Acestea pot fi caracteristici de proiectare sau caracteristici de performanță ale unui produs, servicii excelente, un brand prestigios etc.

Fiecare producător decide singur cum să-și poziționeze produsul ca fiind mai ieftin sau mai util, original, de înaltă calitate. Este aproape imposibil de combinat aceste două strategii într-un întreg.

Printre marketeri, există chiar și o astfel de expresie „Cu cât este mai semnificativă diferența dintre un produs și concurenții săi, cu atât este mai justificată fiecare zero suplimentar în prețul său”.

În diferențiere, accentul principal este pus pe unicitatea produsului. Dar este necesar să diferențiați un produs nu numai cu ajutorul calității sale distinctive. În aceste scopuri, este necesar să folosiți alte strategii, astfel încât cumpărătorul să fie convins de caracteristicile produsului, astfel încât să fie gata să plătească pentru el un preț mai mare decât costul produselor similare de la concurenți.

"Esența unei strategii de diferențiere este de a găsi modalități de a fi singurul care oferă clienților caracteristicile suplimentare ale produsului pe care și le doresc și menține acel avantaj în orice moment."

După cum s-a arătat mai sus, diferențierea produsului nu se rezumă doar la distincția calității. Există mai multe tipuri de diferențiere care determină unicitatea și caracteristica produsului.

Diferențierea produsului - atunci când caracteristicile și / sau designul produsului propus este mai bun decât cel al concurenței. Acest tip de diferențiere este dificil de aplicat atunci când vine vorba de orice produse standardizate (alimente esențiale, produse petroliere, metal). Dar când se promovează produse diferențiate (produse cosmetice, îmbrăcăminte), respectarea acestei strategii este comună.

Diferențierea serviciilor este oferta de servicii suplimentare care însoțesc produsul propus, de care cumpărătorul are nevoie într-un fel sau altul înainte sau după cumpărare. Poate fi instruire și consultanță, viteza și fiabilitatea livrărilor, instalarea, serviciile. Pentru diferențierea cu succes a serviciilor, serviciile aferente trebuie să fie gratuite sau mai ieftine sau superioare la nivelul concurenților.

Diferențierea personalului - atunci când se pune accentul pe personalul care își îndeplinește funcțiile mai eficient decât personalul concurenților. De obicei, diferențierea personalului este cea mai frecvent utilizată în industria serviciilor.

Desigur, personalul care inspiră încredere, dă impresia că sunt oameni de încredere, responsabili și comunicativi și sunt competenți în domeniul lor de responsabilitate nu este ușor de obținut. Timp suficient, bani și efort trebuie investiți în pregătirea sa.

Diferențierea imaginii constă în crearea unei anumite imagini a unei organizații sau a produselor sale, ceea ce le distinge în bine de concurenți. Această strategie este cunoscută și sub numele de branding și se realizează exclusiv printr-o publicitate eficientă.

În funcție de caracteristicile produselor specifice și de capacitățile companiei, este posibilă implementarea simultană de la una la mai multe direcții de diferențiere.

Diferențierea competentă în timp dă următoarele rezultate:

Creșterea profitului chiar dacă cota de piață rămâne constantă.
O creștere a cotei de piață, care asigură și o creștere a veniturilor, chiar dacă prețurile sunt comparabile cu cele ale concurenților.
O combinație între cota de piață și venituri în creștere.
Veniturile generate acoperă costurile și costurile investiționale asociate creării unei strategii de diferențiere.

Dacă nu s-a obținut niciunul dintre rezultate, trebuie recunoscut faptul că strategia de diferențiere nu a reușit, iar investiția s-a dovedit a fi neprofitabilă.

O companie (sau o unitate strategică de afaceri din cadrul unei companii diversificate) are un avantaj competitiv pe o anumită piață a bunurilor / serviciilor, dacă valoarea profitului economic pe care operațiunile sale le oferă în mod durabil depășește în medie dimensiunea profitului economic al firmelor concurente care operează pe aceeași piață (este considerată că mai multe companii concurează pe aceeași piață dacă deciziile privind producția, stabilirea prețurilor sau comercializarea unei companii afectează semnificativ nivelul profitului economic pe care îl pot primi alte companii).

Strategii competitive de bază

Există trei tipuri de strategie de afaceri unice:

Conducerea prețurilor;
- diferențierea;
- focalizare.

Aceste strategii sunt denumite strategii de bază, deoarece toate întreprinderile sau industriile le urmează, indiferent dacă produc, prestează servicii sau nu sunt profitabile.

Caracteristicile caracteristice ale strategiilor de bază sunt prezentate în tabel:

	Conducerea prețurilor	Diferenţiere	Concentrându-se
Băcănie diferenţiere	Scăzut (mai ales după preț)	Înalt (în principal prin proprietăți)	Scăzut la mare (prețuri sau proprietăți)
Segmentarea piaţă	Scăzut (piața de masă)	Înalt (multe segmente de piață)	Scăzut (unul sau câteva segmente)
Competență distinctivă	Fabricarea și gestionarea materialelor	C&D, vânzări și marketing	Toate tipurile de competență distinctivă

Principalele avantaje și pericole ale strategiilor de bază.

Avantajele unei strategii de conducere cu prețuri reduse sunt capacitatea unui lider de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a concura cu condiții de pornire mai bune. Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produselor și ignoră segmentarea pieței. Liderul prețurilor este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț, funcționează pentru consumatorul mediu, oferind un preț mai mic. Avantajul liderului prețurilor este prezența barierelor de intrare, deoarece alte companii nu sunt în măsură să intre în industrie folosind prețurile liderului. Astfel, liderul prețurilor este relativ sigur, menținând avantajul prețului.

Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute ca unice de către consumatori. În acest caz, companiile pot utiliza un preț crescut (premium). Avantajul unei strategii de diferențiere este siguranța companiei față de concurenți, atât timp cât consumatorii păstrează o loialitate constantă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv. Compania nu are, în mod firesc, probleme cu clienții puternici: diferențierea și fidelizarea răspândită a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să efectueze dezvoltări competitive. În cele din urmă, produsele înlocuitoare nu pot reprezenta o amenințare decât dacă concurenții sunt capabili să producă produse care să satisfacă consumatorii în egală măsură și să poată rupe loialitatea durabilă față de compania diferențiată. Principala problemă a unei astfel de companii rămâne menținerea unicității în ochii consumatorilor, în special în condiții de imitație și copiere. Amenințarea poate apărea și din schimbarea nevoilor și gusturilor consumatorilor.

Modificările tehnologiei de fabricație fac ca diferența dintre conducerea prețurilor și strategiile de diferențiere să fie mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. Un alt mod de a reduce costurile în diferențiere este utilizarea pe scară largă a ansamblurilor și pieselor standard, limitând numărul de modele și folosind un sistem de livrare la timp. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine avantajele leadershipului și diferențierii prețurilor: ei percep un preț premium pentru produsele lor în raport cu prețul unui lider de preț pur, dar care va fi mai mic decât cel al unui diferențiator pur, care le poate oferi profituri mai mari decât companiile care folosesc pur strategii de bază.

O strategie de focalizare selectează un grup limitat de segmente. O nișă de marketing poate fi distinsă geografic, în funcție de tipul consumatorului, de un segment dintr-o gamă de produse. După ce a selectat un segment, compania folosește fie o diferențiere, fie o abordare la prețuri reduse. Dacă folosește o abordare la prețuri mici, atunci concurează cu liderul prețurilor pe un segment de piață în care acesta din urmă nu are un avantaj. Dacă o companie folosește diferențierea, beneficiază de diferențierea în unul sau în câteva segmente. Cel mai adesea, se folosește avantajul distinctiv sub formă de calitate bazat pe competența într-un domeniu restrâns.

Avantajul competitiv al unei companii care adoptă o strategie de concentrare decurge din avantajul său distinctiv, ceea ce îi conferă o putere competitivă bună față de cumpărători, deoarece nu pot obține același produs în altă parte. În ceea ce privește furnizorii puternici, compania care se concentrează este într-o poziție mai proastă, deoarece cumpără în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de important. Sistemele de fabricație flexibile creează noi avantaje pentru companiile concentrate: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. În ansamblu, însă, au mai puține oportunități pentru economii de scară.

A doua problemă a acestora este că nișa pentru care operează compania poate dispărea brusc din cauza modificărilor tehnologiei sau a gusturilor consumatorilor. Deoarece există o amenințare că companiile care diferențiază vor crea produse similare, iar liderul prețului va atrage cumpărătorii la un preț scăzut, atunci o companie cu o strategie de concentrare trebuie să se afle într-o stare de apărare constantă a nișei sale.
Sus

Eldar Aminov Șeful grupului strategic de marketing al OJSC "Asociația de producție" Krasnoyarsk Combbine Plant "

Strategia competitivă este un instrument în mâinile managerilor de întreprindere pentru a atinge un obiectiv propus. Pentru ca lupta concurențială să poată fi desfășurată în mod deliberat, este necesar să se dezvolte o strategie concurențială, să se elaboreze un plan pentru implementarea acestuia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul dezvoltat pentru implementarea unei strategii concurențiale îi ajută pe toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție ar trebui să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, creează condiții pentru ca activitatea coordonată a managerilor diferitelor departamente să atingă obiective corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interrelaționate și intenționate.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se află într-o poziție concurențială mai puternică.

În termeni generali, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive poate fi reprezentată sub forma diagramei prezentate în figura 1.

Poza 1. Etapele dezvoltării și implementării unei strategii competitive

Diagrama de mai sus arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

• continuitatea și acumularea;
• succesiunea etapelor (etapelor) efectuate;
• ciclicitate.

Continuitatea strategiei concurențiale înseamnă că întreprinderea, chiar înainte de a dezvolta strategia, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în competiție și să verifice relevanța lor pentru momentul actual. În plus, învățarea din experiența trecută va permite unei întreprinderi să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute în precedent. Acest lucru va permite evitarea neconcordanței dintre strategia concurențială și situația pieței, greșelile care au apărut deja în trecut și va evalua rezultatele obținute în timpul implementării strategiei.

Caracterul ciclic al planificării strategice concurențiale se manifestă prin faptul că rezultatele implementării strategiei concurențiale trebuie analizate și trebuie luate în considerare în dezvoltarea ulterioară a strategiilor, deoarece strategia competitivă se adaptează constant la mediul concurențial.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece abordează o serie de provocări și probleme cu care se confruntă o companie.

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat pe parcursul formării strategiei, permite atât managementului, cât și performanților să vadă clar situația pe piață, poziția companiei asupra acesteia, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, strategia concurențială aprobată de conducerea companiei dobândește forța unui document organizatoric și administrativ, adică permite concentrarea forțelor în direcția dorită.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, analizând activitățile din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își consolidează poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie să facă față unei situații în care există un decalaj între teoria strategiilor concurențiale și practica aplicării sale în întreprindere. Acest decalaj poate fi minimizat prin algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii întreprinderii competitive (Fig. 2).

Figura 2. Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii concurențiale

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii concurențiale se realizează prin executarea secvențială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea obiectivelor în concurență pe piață.
3. Colectarea și analiza informațiilor despre mediile externe și interne ale întreprinderii.
4. Alegerea unei strategii competitive pentru întreprindere pe piață.
5. Analiza strategiei alese.
6. Implementarea unei strategii competitive prin intermediul unui plan dezvoltat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Corectarea strategiei existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de menționat că, întrucât în \u200b\u200bierarhia planificării strategice, strategia competitivă este mai mică decât strategia corporativă generală de dezvoltare a întreprinderii, are sens să începeți dezvoltarea unei strategii competitive după încheierea lucrărilor la strategia corporativă generală de dezvoltare a întreprinderii.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să împărțim algoritmul în faze. Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

• Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
• Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
• Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire se află sub autoritatea departamentului de planificare strategică și dezvoltare corporativă sau a unității funcționale responsabile pentru aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă dezvoltată a întreprinderii este prezentată protejării conducerii și proprietarilor întreprinderii, care, în ansamblu, pentru întreprindere determină în sfârșit sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în lupta concurențială pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele și direcțiile corporative de dezvoltare a întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura luptei concurențiale (de exemplu, ofensivă sau defensivă), care trebuie să fie stoarsă pe piață, cui (de exemplu, concurentul „A”) puteți forța să vă deturnați resursele de pe piața „a” trecând-o la aceasta piață și slăbirea poziției sale pe piața importantă din punct de vedere strategic (b)). Această abordare vă permite să concurați la nivel global prin confruntări locale cu concurenți specifici. Trebuie amintit că numai ierarhia planificării strategice la nivelul întreprinderii (strategia corporativă generală - strategia concurențială pe piață) permite concurența globală eficientă. Această abordare a devenit deosebit de relevantă acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit aproape transparente pentru capital, bunuri și resurse de muncă. Drept urmare, o schimbare a situației pe o piață poate avea un impact asupra altei piețe și, în consecință, asupra participanților săi.

În faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea companiei sunt transmise unității funcționale responsabile de marketing și vânzări. În viitor, analiștii acestei unități analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția competitivă a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (etapa 4). În plus, această strategie este analizată atât din punctul de vedere al respectării obiectivelor generale ale companiei, care au fost formulate de către management, cât și din punct de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, după cum s-a menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale firmei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației pieței, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și deciziile ulterioare de gestionare. Prin urmare, analiza SWOT poate fi denumită o legătură intermediară între formularea unei strategii întreprinderii competitive și elaborarea unui plan competitiv (etapa 5). Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea strategiei concurențiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
2. Comparație dintre forțele interne ale companiei și situația pieței pentru a înțelege dacă compania va putea implementa strategia concurențială aleasă și cum poate fi realizată (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv). Mai jos este o diagramă care arată locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii concurențiale (Fig. 3).

Figura 3. Locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive

Ca un alt criteriu pentru evaluarea și ajustarea strategiei concurențiale alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiune și strategia de dezvoltare generală. Acest acord este necesar pentru ca strategia competitivă aleasă pe o anumită piață să nu aibă un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (cu scopul de a-i îndepărta de pe piață) sau preluarea unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a unei întreprinderi, dar în același timp depășește reglementările antitrust sau costurile suportate nu vor putea fi achitate.

Dacă strategia concurențială îndeplinește toate cerințele, procesul de elaborare a unei strategii competitive intră în faza de implementare. În această fază, strategia dezvoltată este implementată - specialiștii în marketing și vânzări ai întreprinderii acționează pe piață în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este aceea că este necesar să implementăm în mod competent strategia dezvoltată și apoi să evaluăm eficacitatea acesteia. Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de planul pentru implementarea unei strategii concurențiale, a cărei structură este propusă mai jos.

1. Rezumat.

Această secțiune a Planului de concurență este finalizată și ar trebui să înceapă în forma sa finală cu formularea obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea obiectivului stabilit și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid punctele principale ale planului.

2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței.

Scurtă situație politică și economică a pieței regiunii / țării.

Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri dintr-o anumită regiune / țară.

3. Descrierea și analiza concurenței pe piață.

Analiza activităților concurenților

Analiza poziției concurențiale a întreprinderii pe piață.

Evaluarea intensității concurenței pe piață.

4. Rezultatele perioadei anterioare.

Rezultate reale și planificate ale perioadei anterioare.

Analiza rezultatelor din perioada trecută. Descrierea motivelor eșecului sau îndeplinirii excesive a planului.

5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese.

Strategia competitivă este determinată de rezultatele cercetărilor mediului concurențial și de poziția întreprinderii pe piață.

6. Evaluarea strategiei concurențiale alese.

Evaluarea strategiei alese se bazează pe o analiză a mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie revizuită pentru alinierea la obiectivele corporative. Aici este, de asemenea, necesară caracterizarea strategiei concurențiale selectate, descrierea condițiilor necesare pentru implementarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care pot interfera cu implementarea acestuia.

7. Planul de implementare a strategiei competitive selectate.

În această secțiune, este necesar să se precizeze:

ȘI. Obiective cantitative care definesc numărul absolut de vânzări și ratele de creștere relative. În acest caz, acești indicatori trebuie să fie exprimați atât în \u200b\u200bnumărul de unități de bunuri (atrase clienți noi), cât și în termeni monetari. Un alt indicator de bază important pentru perioada de planificare este cota de piață a companiei, care este planificată să fie ocupată până la sfârșitul perioadei.

B. Un set de măsuri și acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru "I" - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare îi permite să fie pusă în aplicare cu succes, prin distribuirea cu acuratețe a sarcinilor și funcțiilor între diferitele departamente ale companiei, precum și ulterior prin analizarea eficienței strategiei competitive după perioada planificată. În cadrul evenimentelor, este necesar să se țină seama de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, trimiterea specialiștilor în scopuri specifice (desfășurarea cercetărilor de piață, desfășurarea negocierilor, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea serviciului etc.). Fiecare eveniment este atribuit un termen limită, precum și interpreți specifici.

8. Buget pentru perioada de planificare.

Valoarea necesară a fondurilor alocate pentru implementarea strategiei concurențiale este analizată.

Este cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificarea, cu mult înainte de a face primul pas în direcția aleasă. Sarcina principală a planului de concurență este nu numai de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura pentru atingerea obiectivelor stabilite - efectuarea cercetărilor concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive într-o întreprindere.

La sfârșitul perioadei de raportare, sunt analizate rezultatele obținute în cursul implementării strategiei concurențiale, iar efectul obținut este determinat (etapa 7). În această etapă, planul competitiv joacă rolul principal, care, de fapt, este o sursă de acumulare de experiență de către întreprindere. Analizând activitățile din trecut, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, răspunde în mod adecvat la schimbările de pe piață, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe. Întrebările cheie la care trebuie să răspundeți:

• corectitudinea strategiei alese?
• reacția concurenților?
• corectitudinea activităților planificate și corelarea rezultatelor obținute și planificate?
• eficacitatea sarcinilor atribuite?
• pentru a evidenția abordări, metode, idei reușite și nereușite?

Dacă strategia concurențială s-a dovedit a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare aspectele privind ajustarea și relevanța acesteia în următoarea perioadă de raportare. După aceea, este elaborat un plan competitiv actualizat, cu noi obiective (etapa 8). Dacă strategia concurențială nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecințe negative, motivele sunt determinate și o nouă strategie competitivă este elaborată.

Adesea, o strategie concurențială este ceva izolat în planificarea strategică la o întreprindere, între timp, este direct integrată în ea și este parte integrantă a acesteia. Algoritmul prezentat pas cu pas pentru dezvoltarea unei strategii concurențiale și un plan de implementare a strategiei dezvoltate ne permit să stabilim un ciclu închis de planificare strategică competitivă.

McDonald M. Planificare strategică de marketing. SPb .: Peter, 2000.S. 76.

Ziua J. Marketingul strategic. M .: Eksmo, 2003.S. 159.

Hill Charles W.L. Afaceri internaționale: concurență pe piața globală. - Învățământul superior McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V. M., Ann H. Marketing. - M .: Economie, 1999.

După terminarea capitolului 7, elevul trebuie:

ști

• conceptul de strategie competitivă;
• clasificarea strategiilor competitive ale întreprinderii;
• abordări metodologice pentru formarea strategiilor competitive ale întreprinderii;

a fi capabil să

• determină rolul și importanța strategiei competitive a întreprinderii în activitățile sale;
• analiza posibilitatea implementării unei strategii competitive în strategiile funcționale ale întreprinderii;

propriu

• abilități în dezvoltarea strategiilor funcționale ale întreprinderii;
• mecanism pentru implementarea strategiei competitive a întreprinderii.

Strategie competitivă: concept și clasificare

Strategia este necesară deoarece viitorul este imprevizibil.

R. Waterman

Strategie competitivă Este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli care ar trebui urmate de o întreprindere la luarea deciziilor pentru a atinge și menține competitivitatea pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru pentru identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne pentru dezvoltarea sistemului și nevoile pentru îmbunătățirea acestuia cauzate de aceste schimbări.

Strategia ca mijloc de realizare a obiectivelor pe termen lung se concentrează pe prognozarea comportamentului mediului extern și, în acest sens, analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptivă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, direcționându-le pentru atingerea obiectivelor stabilite.

În prezent, există o mare varietate de strategii care pot fi prezentate sub forma clasificării prezentate în Fig. 7.1.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

De posibilități de utilizare evidențierea strategiilor - tipic și original.

Depinzând de nivel managerial distinge între strategii: corporativă, de afaceri, funcțională și operațională.

corporativ strategia este strategia generală a corporației în ansamblu.

Afaceri strategia își propune să stabilească și să consolideze competitivitatea pe termen lung a întreprinderii pe piață.

Funcţional strategia este realizată la nivel de întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

De operare strategia este implementată pe scara unităților de afaceri individuale: publicitate, centre de costuri etc.

Fig. 7.1.

În funcție de tipul de funcționare, se disting strategiile concurențiale ale comutatorilor, brevetelor, violetelor, explorărilor, originalelor, care reflectă un tip specific de comportament biologic al unei întreprinderi și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

Commutants, sau „Șoareci gri” - întreprinderi mici, flexibile, adaptându-se ușor la schimbările cererii pieței. Adesea oferă bunuri (servicii) de imitație, bunuri (servicii) contrafăcute, nu sunt ferm legate de un anumit domeniu de activitate, ci se mută ușor de la o piață la alta. Stabilitate redusă a pieței. Flexibilitatea și adaptabilitatea sunt la baza acestei strategii competitive.

Comutatoarele pot fi întreprinderi medii sau mici, care au cunoscut vârful eficienței lor, mai mult axate pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Brevete, sau "Vulpe Sly" - întreprinderi extrem de specializate, cu creștere cantitativă (personal, comunicații, departamente), care stăpânesc bine una dintre nișele (domeniile nevoilor) ale pieței. Nu întreprinderi foarte mari, care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mai mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate ridicată a bunurilor (servicii).

Violents, sau „Elefanți”, „Leii”, - întreprinderi gigant care au obținut cea mai stabilă poziție pe piață și exercită controlul asupra unei cote de piață semnificative. Strategie competitivă - costuri reduse datorită scării mari de activități și satisfacției cererii masive a cumpărătorilor.

Explorers, sau „Molii“ - start-up-uri, întreprinderi emergente, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunuri (servicii). Sunt slab conectate cu piața, nu au fonduri suficiente pentru dezvoltarea acesteia, activități de marketing largi. Aceștia acționează efectiv ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor lor. La baza activității se află idei noi, sprijin financiar extern.

Litalents, sau "Moarte" - acestea sunt întreprinderi cu o structură inutilă complicată, ineficientă, cu o scădere a performanței financiare. Aceștia au nevoie de o reprofilare rapidă pentru noi afaceri, noi tehnologii, noi piețe, o orientare către distrugere și refinanțare.

Există strategii determinate de poziția întreprinderii în concurență: ofensiv, defensiv.

Ofensator strategia este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este conceput și pus în aplicare un produs fundamental (serviciu) sau o tehnologie care aduce avantaje competitive.

Defensivă strategia are drept scop menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele de vânzări deja stăpânite. Principala funcție a strategiei este activarea relației cost-beneficiu cu beneficiile și beneficiile proprii pentru cumpărători. Cu o astfel de strategie, concurența este condusă nu de originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci de prețul, volumul ofertei și de calitate.

Pe analiza forțelor concurenței Michael Porter a identificat trei strategii concurențiale de bază cu aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație poate asigura un avantaj competitiv: conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea.

• 1. Conducerea costurilor creează protecție împotriva acțiunii celor cinci forțe ale concurenței:
  • compania este capabila sa obtina un profit la pretul minim acceptabil pentru concurenti;
  • costurile mici creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse substitutive;
  • costurile mici protejează compania de acțiunile furnizorilor puternici, oferind mai multă flexibilitate în cazul creșterii prețurilor;
  • consumatorii puternici nu sunt capabili să împingă prețuri sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea low-cost este eficientă în următoarele condiții:

• prețul este forța concurențială dominantă;
• produs din industrie - standardizat, ușor de fabricat;
• lipsa oportunităților de diferențiere;
• cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la prețuri mici prezintă următoarele riscuri:

• schimbări tehnologice care devalorizează experiența anterioară și investițiile;
• capacitatea de a copia avantajele competitive ale conducerii costurilor de către întreprinderile concurente;
• incapacitatea de a face modificări la timp la produs datorită atenției exagerate la costuri.
• 2. Diferențierea produselor se adresează cumpărătorilor care sunt gata să plătească mai mult, dar pentru o calitate mai înaltă sau pentru o alegere mai largă a calităților consumatorului unui produs (serviciu).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențele de bunuri sau servicii în funcție de caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile pentru acestea și nivelul mediu de venituri solvate ale consumatorilor sunt diferite).

Diferențiarea protejează întreprinderea de cinci forțe concurențiale, dar într-un mod diferit:

• în raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea înlocuirii produsului, îmbunătățește loialitatea consumatorului față de marcă, reduce sensibilitatea la prețuri și crește astfel rentabilitatea;
• proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea dobândită a clienților protejează întreprinderea de produsele înlocuite;
• rentabilitatea crescută crește rezistența la creșterile potențiale ale prețurilor de către un furnizor puternic.

Diferențiarea este atractivă în următoarele condiții:

• există multe moduri de a diferenția un produs;
• organizația are cunoștințe de fabricație sau de marketing;
• nevoile consumatorilor potențiali diferă;
• puțini concurenți din industrie urmează o cale de diferențiere similară;
• cererea este preț inelastic;
• piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate fi inerentă în următoarele:

• diferența prețurilor pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții cu costuri reduse este atât de mare încât nu este posibilă menținerea unei loialități față de marcă;
• rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
• percepția diferențierii este diminuată de influența falsurilor și imitațiilor.
• 3. Concentrându-se - concentrarea eforturilor asupra oricărui segment de piață, nișă de consum, caracterizat prin nevoi speciale, cu scopul de a fi mai bun decât concurenții, satisfacția lor. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor, sau diferențierea, sau ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Focalizarea este atractivă atunci când:

• este prea scump sau dificil pentru majoritatea concurenților să stăpânească această nișă;
• compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piață;
• Segmentele industriei diferă semnificativ ca mărime, rata de creștere și intensitatea presiunii concurențiale;
• există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi standard care nu sunt îndeplinite în totalitate.

Riscurile focalizate includ:

• diferența prețurilor în comparație cu produsele nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
• diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul pieței țintă și ale pieței în ansamblu scad;
• concurenții intră sub-segmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

Depinzând de ciclul de viață al produsului (serviciului) sau al dezvoltării întreprinderii se disting următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere țintită.

Strategii de creștere concentrate. Acest grup de strategii include:

• strategia de consolidare a poziției mărfii cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau publicitate;
• o strategie pentru găsirea de noi piețe de vânzări pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
• strategie pentru dezvoltarea unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață de vânzări deja stăpânită.

Strategii de creștere integrate. Acest grup de strategii se disting:

• o strategie de integrare verticală inversă (integrare cu furnizorii de resurse necesare pentru producerea unui serviciu);
• Strategia de integrare înainte (integrare cu distribuitori, vânzători și organizații de vânzări).

Strategii de creștere diversificate. Se disting aici strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

• strategie de diversificare concentrică (căutare de oportunități suplimentare pentru producerea și implementarea de noi servicii pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul activității);
• strategia de diversificare orizontală (producția și vânzarea de noi pachete de servicii, diferite de cele utilizate pe piața vânzărilor deja dezvoltate);
• strategia de diversificare a conglomeratelor (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu sunt legate tehnologic de cele deja produse; serviciile noi sunt vândute pe piețele noi).

Strategii de reducere vizate. Aceste strategii sunt utilizate atunci când o organizație trebuie să își regrupească forțele după o perioadă lungă de creștere, în legătură cu necesitatea de a îmbunătăți eficiența în timpul recesiunilor de pe piață și schimbări dramatice în economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, anumite variante ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerilor. Distingeți substanțial:

• o strategie de „recoltare” (reducerea costurilor de achiziții și forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea serviciilor disponibile);
• strategia de reducere (închiderea sau vânzarea diviziilor sau a întreprinderilor care nu se potrivesc bine cu restul);
• strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
• strategia de lichidare a afacerilor.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Prezentare „Electroliți puternici și slabi” Prezentare a unei lecții pentru o tablă albă interactivă în chimie (clasa a 9-a) pe tema Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare pe această temă: „Acide - ca electroliți” Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare vladimir dal prezentare pentru o lecție de lectură pe tema Prezentare literară pentru clasa a IV-a;
• Mai multe despre teleobiective;
• Creativitatea prezentării lui Korney Ivanovici Chukovski pentru o lecție de lectură (clasa a 2-a) pe această temă;
• Prezentare pe tema „Biografia lui Paustovsky. Prezentare pe tema biografiei lui Paustovsky;
• Prezentarea păsărilor migratoare și iernare Prezentarea păsărilor migratoare și iernare pentru copii;
• Leziune traumatică a creierului Prezentare pe tema leziunii cerebrale traumatice închise;