Strategii de comportament într-un mediu concurențial. Planificare strategică și strategii concurențiale Strategii de comportament într-un mediu concurențial pe exemplu
2.2 Strategii de comportament într-un mediu concurențial
Analiza mediului concurențial, structura forțelor concurențiale, studiul concurenților, înțelegerea poziției firmei în mediul concurențial, vă permite să dezvoltați o strategie adecvată de comportament în competiție. F. Kotler și R. Turner disting patru poziții destul de clar definite în care firmele pot fi în domeniul concurenței:
1) poziția de lider de piață;
2) o poziție care contestă mediul de piață;
3) poziția care urmează liderului;
4) poziția celui care își cunoaște locul pe piață.
Strategia liderului de piață.
Liderul companiei pe piața bunurilor ocupă un loc de frunte, iar acest lucru este recunoscut de concurenți. Pentru a-și menține poziția de lider, o companie lider are la dispoziție o serie întreagă de alternative strategice.
În primul rând, el poate respecta o strategie de inovare bazată pe poziții de conducere în crearea de noi produse și sisteme pentru a le aduce clienților. În al doilea rând, un lider poate utiliza o strategie de consolidare care menține puterea concurențială. Cu această strategie, atenția este concentrată pe menținerea prețurilor rezonabile și actualizarea produsului cu noi dimensiuni, forme și mărci. În al treilea rând, liderul poate implementa o strategie de confruntare care implică răspunsuri rapide și orientate către provocator.
Strategie provocatoare de piață
Scopul acestei strategii este să preia conducerea. O firmă care contestă mediul de piață ar trebui să fie suficient de puternică, dar să nu ocupe o poziție de conducere. Principalul obiectiv strategic al creșterii acestor tipuri de firme este captarea unor părți suplimentare ale pieței, câștigându-le de la alte firme. Două strategii sunt posibile:
1) atac asupra liderului;
2) atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.
Astfel, de exemplu, o firmă poate lansa un atac asupra unui lider numai dacă are avantaje competitive clare și liderul are deficiențe pe care firma le poate folosi în concurență. Pentru a desfășura concurența cu oricare dintre aceste metode, se pot utiliza următoarele instrumente:
Stabilirea prețurilor produselor mai mici decât prețurile produselor atacate;
Introducerea unui nou produs pe piață și crearea de noi nevoi;
Îmbunătățirea serviciului clienților, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;
Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de distribuție și vânzări;
Strategia de urmărire a liderului
În urma liderului, este un concurent cu o cotă de piață mică, în activitățile sale își coordonează deciziile cu cele ale concurenților. Această strategie este tipică pentru întreprinderile mici.
Strategia de comportament competitiv a adeptului este că nu încearcă să atace liderul, ci își păstrează clar cota de piață. Următorul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu refuză să-și primească partea pe piețele nou emergente.
Strategia firmelor care își cunosc locul potrivit pe piață
Strategia de concurență a firmelor care își cunosc locul pe piață este concentrată pe găsirea și captarea acelor segmente care nu sunt interesante sau care nu sunt ocupate temporar de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura activități în aceste nișe neocupate, compania trebuie să aibă o specializare strictă.
Concurența se poate desfășura sub formă secretă și deschisă. Forma secretă are loc în determinarea strategiei de comportament între cele mai mari firme, corporații internaționale. Cele mai mari firme înțeleg că lupta deschisă nu are rost. Prin urmare, ei sunt nevoiți să conspire. Întrucât în \u200b\u200bformă deschisă în majoritatea țărilor este interzis de lege, acesta se realizează în secret. Întreprinderile, apreciindu-se reciproc punctele forte, recunosc tacit o entitate ca primat. El devine „trendsetter”, iar restul se adaptează la el.
Concurența deschisă se desfășoară prin metode de preț și nonpreț. Esența concurenței prețurilor este manipularea nivelului prețurilor și acest lucru atrage cumpărătorii. Un sistem cu diverse reduceri este, de asemenea, utilizat pentru condiții speciale pentru achiziționarea de bunuri (pe credit sau pentru numerar). Cu toate acestea, o strategie de stabilire a prețurilor în sine este ambiguă, deoarece există un prag natural pentru scăderea prețurilor - nivelul costurilor. În plus, politicile de dumping în majoritatea țărilor sunt interzise prin lege. De asemenea, concurenții încep să scadă prețurile. Drept urmare, toată lumea suferă pierderi, dar echilibrul de putere rămâne același.
Prin urmare, astăzi multe întreprinderi abandonează concurența prețurilor și trec la concurența non-preț. În acest caz, obiectul manipulării este calitatea produsului, serviciul său post-vânzare, organizarea plății și alți factori.
Informațiile privind alegerea tipului de concurență (preț sau nepreț) sunt importante pentru determinarea strategiei competitive a unei întreprinderi.
3. Strategii industriale bazate pe modele de ciclu de viață a industriei
3.1 Strategii la începutul industriei
În anii de la începutul industriei, legile prin care aceasta va funcționa nu s-au format încă. Parametrii pieței (capacitate, structura segmentului, rata de creștere etc.) pot fi estimate doar prin metode de expertiză. Există incertitudine în ceea ce privește eficiența tehnologiilor individuale, preferințele consumatorilor și sunt posibile dificultăți în furnizarea materiilor prime și a componentelor. Barierele de intrare în industrie în acest stadiu sunt relativ mici, astfel încât atât organizațiile mari, cât și cele mici pot intra pe piața industriei. Schimbările din industrie (inovația) sunt realizate dinamic, există un ciclu de viață scurt al mărfurilor (deoarece după începerea vânzărilor pe piață, acestea sunt adesea finalizate, îmbunătățite).
Printre cele mai eficiente strategii la început sunt următoarele:
Strategia pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri sau servicii pe piață (strategie de inovare);
Strategie ofensivă (captarea celei mai capabile nișe de consum pentru a utiliza economiile de scară și a contracara cu succes concurenții);
Strategie defensivă (pentru a vă proteja cota de piață și pentru a vă proteja împotriva concurenților de imitație cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, poziției monopolului, concurenței prețurilor și non-prețurilor etc.);
Strategia de formare a unui nume de marcă (aceasta) contribuie la asigurarea prestigiului, încrederea în nivelul corespunzător al calității produselor;
Strategie de scindare a cremei (setarea unei noi la începutul yenilor înalte, apoi reducerea acestora pe măsură ce piața se saturează). Acest lucru vă permite să recuperați rapid costurile cercetării și dezvoltării și dezvoltării pieței;
Strategia scăzută a yenilor pentru a câștiga piața și a se îndepărta rapid de concurenți;
Strategia de extindere a cererii globale (pentru liderii pieței industriei), care are ca scop găsirea de noi consumatori de produs, extinderea domeniului de aplicare sau frecvența de utilizare a produsului - această strategie este promițătoare dacă există un potențial mare de creștere al industriei;
O strategie de urmărire fără încetare a liderului (pentru imitarea firmelor) și a divizării deliberate a pieței;
Strategia unui atac direct asupra liderului (cel mai adesea aceasta este strategia firmelor mici de capital de risc).
În acest grup de strategii, se disting patru poziții destul de bine definite în care firmele pot fi în domeniul concurenței:
1) poziția de lider de piață;
2) Poziția mediului provocator de piață;
3) Poziția urmasului;
4) Poziția celui care își cunoaște locul pe piață.
Lider de piață.Compania care a ales această strategie poate încerca să o implementeze în următoarele moduri:
1) Extinderea pieței generale a unui produs prin atragerea de noi consumatori, căutarea de noi oportunități de utilizare a produsului sau intensificarea consumului unui produs:
2) să-și extindă cota de piață în cazul în care a fost luat un curs pentru creșterea accelerată sau pentru a menține cota de piață existentă în cazul în care nu este de așteptat o creștere accelerată a companiei.
O companie care provoacă mediul de piață.Compania care a ales această strategie ar trebui să fie suficient de puternică, dar să nu ocupe o poziție de conducere. Principalul obiectiv strategic al acestor firme este captarea unor părți suplimentare ale pieței, câștigându-le de la alte firme. În tranziția la realizarea acestui obiectiv, compania trebuie să stabilească clar de la cine va câștiga o parte a pieței. În acest caz, sunt posibile două opțiuni:
1) Atac pe lider;
2) Atacați un concurent mai slab și mai mic.
Sunt evidențiate cinci abordări posibile pentru efectuarea unui atac asupra unui lider:
1) Compania are un hit direct direct asupra liderului. În acest caz, competiția este pe principiul „forței în forță”. Într-o astfel de luptă, de obicei câștigă cel care are mai multe resurse și care are avantaje puternice;
2) Compania efectuează un atac pe flancul liderului. În acest caz, atacul are loc în acele zone în care liderul are puncte slabe. De obicei, aceste zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie pe care produsul liderului nu o acoperă;
3) Compania atacă în toate direcțiile. În acest caz, liderul trebuie să-și apere pozițiile avansate, iar partea din spate și flancurile. Acest tip de atac pentru finalizarea cu succes necesită mult mai multe resurse de la compania atacatoare, deoarece se presupune că va fi promovat pe toate piețele unde este prezent liderul și pentru toate tipurile de produse produse de lider;
4) Atac de ocolire. În acest caz, compania nu atacă direct liderul, ci creează o nouă piață, care îl atrage apoi pe lider și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai frecvente tipuri de eludări sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire este de asemenea utilizat pe scară largă sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii de fabricație a produselor;
5) Lupta partizana.De obicei, acest tip de luptă implică firme mici care nu își pot permite alte metode de atac al liderului. Într-o luptă de gherilă, firma selectează acele piețe în care liderul este cel mai slab și ia atacuri rapide asupra lui pentru a obține unele avantaje. În același timp, este foarte important ca compania să aibă o pregătire constantă atât pentru începutul atacului, cât și pentru încetarea acestuia.
Următoarele instrumente pot fi utilizate pentru a concura cu oricare dintre cele cinci metode:
§ Stabilirea prețurilor produselor mai mici decât prețurile produselor atacate;
§ Lansarea unui nou produs pe piață și crearea de noi nevoi;
§ Îmbunătățirea serviciului pentru clienți, în special transportul și livrarea mărfurilor;
§ Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de distribuție și vânzări;
Comportamentul competitiv al următorului.Ea constă în faptul că nu încearcă să atace liderul, ci își protejează clar cota de piață. Următorul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu renunță la cota sa pe piețele nou create. O caracteristică importantă a activității unei astfel de companii este că aceasta este extrem de profitabilă și se concentrează pe profit în strategia sa de piață. Acest lucru o conduce departe de o concurență intensă.
Strategia de concurență a firmelor care își cunosc locul adecvat pe piață.Ea este concentrată pe găsirea și captarea acelor locuri de pe piață care nu sunt interesante sau care nu sunt ocupate temporar de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura cu succes afaceri în aceste nișe de piață neocupate, o companie trebuie să aibă specializări foarte stricte, să studieze cu atenție aria pieței sale, să se dezvolte doar în rate clare de creștere acceptabile clar definite și să aibă un lider puternic și influent.
4. Strategii industriale.Când se ia în considerare industria, este necesar să se determine astfel de indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau de afaceri), stadiul ciclului de viață, scara, costurile medii, factorii cheie de succes etc. De exemplu, pe baza modelului ciclului de viață, toate sectoarele pot fi împărțite în trei grupuri: în dezvoltare, matur și în declin. Întreprinderile din aceste industrii dezvoltă strategii similare:
1) Strategii în faza apariției industriei. Printre cele mai eficiente strategii de la începutul industriei sunt următoarele:
§ Strategia pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri sau servicii pe piață (strategie de inovare);
§ Strategie ofensivă (captarea celei mai capabile nișe de consum, astfel încât să poată folosi economiile de scară și să contracareze cu succes concurenții);
§ Strategie defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și a o proteja de concurenți - imitatori cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, poziției monopolului, concurenței prețurilor și non-prețurilor etc.);
§ Strategia pentru formarea unui nume de marcă (marca) - acest lucru ajută la asigurarea prestigiului, încrederea în nivelul corespunzător al calității produselor;
§ Strategia „cremei de degresare” (stabilirea unui nou produs la începutul prețurilor ridicate, apoi declinul acestora pe măsură ce piața se saturează);
§ Strategia prețurilor scăzute pentru a câștiga piața și a se îndepărta rapid de concurenți
§ Strategia de extindere a cererii globale (pentru liderii pieței industriei), care are ca scop găsirea de noi consumatori de produs, extinderea domeniului de aplicare sau frecvența de utilizare a produsului - această strategie este promițătoare dacă există un potențial mare de creștere al industriei;
§ Strategia de urmărire continuă a liderului (pentru firme imitatoare) și de o diviziune conștientă a pieței;
§ O strategie de atac direct asupra liderului.
2) Strategie la stadiul de maturitate. În această etapă, sunt recomandate următoarele strategii:
§ Asigurarea unor relații puternice pe termen lung cu furnizorii și consumatorii, pe baza încrederii și beneficiilor reciproce;
§ Dezvoltarea unei rețele de distribuție;
§ Căutarea de noi segmente de piață, dezvoltarea de noi regiuni;
§ Revitalizarea dezvoltării unei industrii mature (prin noi forme și canale de distribuție, publicitate originală nouă, noi politici de stabilire a prețurilor, utilizarea asistenței guvernamentale, introducerea de noi tehnologii etc.);
§ Strategia low cost (datorită economiilor de scară, folosirii materiilor prime ieftine, forței de muncă ieftine etc.);
§ Strategia de extindere a pieței pentru profituri mai mari;
§ Strategia de stabilizare a profitului;
§ Strategia de îmbunătățire a activităților.
3) Strategie în faza de recesiune a industriei. În această etapă sunt prezentate următoarele strategii:
§ Strategia de căutare a nișelor de piață sau a segmentelor de cerere durabilă durabilă;
§ Strategia de dezinformare a concurenților, care facilitează ieșirea în masă a acestora din industrie pentru a rămâne una dintre puținele organizații industriale și a lua o poziție de conducere;
§ Strategia de „recoltare” (reducerea controlată a investițiilor pentru a maximiza fluxurile de venituri);
§ Strategia de intrare pe piețele internaționale;
§ Strategia de reducere a gamei de produse pentru a maximiza efectul scării;
§ O strategie pentru introducerea inovațiilor tehnologice și organizaționale în vederea creșterii eficienței producției;
§ Strategia de ieșire din această industrie (vânzarea unei părți sau a tuturor activelor).
5. Strategii de portofoliu (corporative) -acestea sunt strategii care descriu direcția generală de dezvoltare a unei companii cu diverse tipuri de afaceri și au ca scop asigurarea echilibrului listei (portofoliului) de bunuri și servicii. Deciziile strategice de acest nivel sunt cele mai complexe, întrucât se referă la compania în ansamblu. Acest grup de strategii include:
1) O strategie bazată pe o analiză a produselor pentru întreprinderi bazată pe matricea BCG (Boston Consulting Group).
Conform acestei matrice, toate produsele întreprinderilor sunt împărțite condiționat în 4 grupuri care necesită o abordare specială în ceea ce privește finanțarea și comercializarea:
§ „Stelele” sunt produse - lideri de piață în vârful ciclului lor productiv, dar necesită investiții substanțiale pentru a asigura rate de creștere ridicate;
§ „Vacile lactate” - acestea sunt mărfuri anterioare - „stele” după încetinirea creșterii pieței. Aceste produse nu mai necesită investiții mari, dar oferă un venit bun la rate de creștere scăzute;
§ „Probleme” - produse fundamental noi, care au perspective mari, dar care necesită investiții financiare semnificative;
§ „Câini” - produse care au o cotă de piață scăzută și nu au posibilități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive, de cele mai multe ori aceste unități de afaceri trebuie eliminate.
Secvența dorită de dezvoltare a pieței pentru majoritatea produselor este următoarea:
Ca urmare a analizei folosind matricea BCG, sunt posibile următoarele strategii:
- Dezvoltarea produsului - „probleme” la nivelul „stelelor”;
- Investiții în creșterea „stelelor”
- Menținerea rentabilității „vacilor în numerar” și investiția în alte unități;
- Lichidarea unei unități sau „recoltare”.
2) Strategie bazată pe analiza matricei McKincey - General Electric;
3) Strategie bazată pe matricea companiei „Arthur D. Little”;
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Conceptul de mediu competitiv al întreprinderii, factorii care o modelează. Clasificarea și procesul dezvoltării strategiilor competitive. Analiza strategică a unei companii de securitate pe piața serviciilor. Dezvoltarea unei strategii de creștere a competitivității.
termen de hârtie, adăugat 1/10/2014
Formarea strategiei întreprinderii. Strategii funcționale: tipuri și caracteristici generale. Implementarea strategiei întreprinderii și a culturii organizaționale. Factorii care amenință actuala strategie a firmei. Analiza mediului extern.
test de lucru, adăugat 10/08/2004
Mediu competitiv: natura și factorii care îl conturează. Strategii de publicitate a întreprinderii, analiza potențialului intern. Specificul relațiilor concurențiale în domeniul comunicațiilor celulare. Evaluarea competitivității și dezvoltarea unei strategii de publicitate pentru brandul Beeline.
teză, adăugată 23/03/2016
Descrierea întreprinderii de studiu. Analiza condițiilor de concurență externe, interne și interne. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru întreprinderi. Dezvoltarea strategiilor instrumentale de marketing: produs, strategii de comunicare și distribuție.
termen de hârtie, adăugat 7/11/2012
Principiile planificării strategice. Natura și tipurile strategiilor de diversificare. Analiza activităților de marketing, mediul intern și extern, strategia actuală a complexului comercial. Activități pentru implementarea unei strategii de diversificare a conglomeratelor.
teză, adăugată la 10/07/2009
Esența managementului strategic. Marketingul ca bază pentru dezvoltarea organizației. Caracteristici de marketing ale unui magazin de vânzare cu amănuntul. Analiza mediului intern și extern al LLC Retail Group. Dezvoltarea unei strategii de marketing eficiente pentru întreprindere.
termen de hârtie, adăugat 02.19.2012
Instrumente pentru formarea unei strategii de marketing a unei întreprinderi. Metode de formare a unei strategii într-un domeniu special. Analiza mediului extern și intern al întreprinderii. Analiza ciclului de viață a produsului și modelul Porter. Modelarea unei strategii speciale.
termen de hârtie, adăugat 05/08/2011
SECȚIUNEII
ECONOMIE ȘI EDUCAȚIE
supraveghetor - d.ph.-m. n., prof. univ.
Modelarea și selectarea strategiei
comportamentul competitiv al agenților pe piață
Diversitatea strategiilor concurențiale și a formelor organizaționale ale entităților de afaceri creează multe oportunități strategice și un domeniu aparent imens pentru un agent care să aleagă o strategie competitivă de succes. Pentru a naviga în acest spațiu de decizii și a vă încadra cu succes în structura pieței, este necesar să vă evaluați în mod corespunzător locul în el.
Una dintre sarcinile analistului este identificarea organizației și tipul comportamentului său concurențial strategic și comportamentul concurenților săi.
Există multe metode pentru evaluarea mediului concurențial și poziționarea unei organizații în el. Cel mai des utilizate strategii de prognoză folosind TOCILAR-analiză. Esența metodei este formarea unei matrice care ține cont de combinația de puncte forte și slăbiciuni ale organizației, capacitățile și amenințările acesteia asupra mediului extern. De asemenea, folosit tehnologie de evaluare comparativă - tehnologie pentru compararea calității (proprietăților) unui produs fabricat sau proiectat cu cei mai buni reprezentanți ai produselor similare de pe piață. Evaluarea competitivității produselor se realizează, de asemenea, în faza comparării indicatorilor tehnici și economici ai obiectului de studiu din analiza costurilor funcționale (PSA).
Una dintre semnificațiile termenului „strategie”, folosită în literatura de specialitate privind managementul strategic, se referă la un comportament competitiv. Strategia de comportament competitiv -urmând un anumit model de comportament, răspunsul întreprinderii la parametrii care schimbă mediul extern.
Strategii de comportament competitiv de bază.
Așa cum a arătat M. Porter, F. Kotler, în toate sectoarele cu interacțiune competitivă, există trei tipuri de strategii de bază pentru comportamentul organizațiilor - „crema de degresat”, „lideri de cost” și „jucători de nișă”.
“Crema de degresare ”Bucurați-vă de monopolul lor asupra producției și vânzării de produse inovatoare sau pur și simplu depășesc semnificativ concurenții nu numai în dezvoltarea de noi produse, ci și în aducerea lor pe piață. De fapt, este posibil să se stabilească monopol (adică în absența concurenței reale) prețuri ridicate pentru mărfurile cu cerere mare. O astfel de strategie vă permite să obțineți un randament ridicat al capitalului investit chiar și cu o cotă de piață mică, dacă puteți câștiga un punct de sprijin, de multe ori acestea sunt companii create pentru un proiect pe termen scurt și care dispar atunci când apar concurenți (în special, firme de risc). Cu toate acestea, o astfel de strategie este asociată cu risc ridicat și necesită un comportament activ din partea managerului. Această situație apare ca urmare a apariției (deschiderii) unei noi piețe (de exemplu, serviciile bancare) sau a unei schimbări semnificative a condițiilor economice (de exemplu, cu lichidarea monopolului de stat asupra băuturilor alcoolice). Aceasta este etapa de captare și împărțire a pieței.
“Liderii costurilor ”Au mecanisme eficiente pentru captarea resurselor și intensificarea producției. Ei găsesc modalități de a produce o unitate de producție folosind mai puțin forță de muncă și materiale. Acest lucru necesită anumite rezerve în reducerea costurilor sau investiții semnificative continue în raționalizarea producției cu scopul de a avantaja constant prețul și de a extinde vânzările. Sunt adaptate pentru a exista în sisteme bogate în resurse și, în consecință, dens „populate” (piața este divizată). În spațiul economic, concurenții adevărați sunt firmele (băncile), care, din cauza eliminării tuturor concurenților de pe piață, au obținut o poziție aproape nesinceră în condițiile date, iar în ceea ce privește volumul operațiunilor sunt de mai multe ori (și de multe ori ordine de mărime) superioare celor mai apropiați rivali (de exemplu, Microsoft).
3) Competiție monopolistică Chamberlain se referă la starea de echilibru normală a pieței, excluzând „exploatarea” forței de muncă salariale și corespunzătoare nevoilor clienților. O astfel de stare de echilibru nu necesită intervenție guvernamentală.
Evident, fiecare dintre aceste trei abordări caracterizează doar o parte a realității economice existente. Înțelegerea diversității sale necesită o sinteză a acestor abordări. Una dintre încercările de sinteză a abordărilor neoclasice și neo-keynesiene a fost făcută în monografia de V. Mayevsky „Introducere în economia evolutivă” (M .: Japonia azi, 1997), bazată pe conceptul de coexistență simultană a agenților cu strategii competitive diferite (inovatori și conservatori conform J. Schumpeter), care sunt descrise prin diferite teorii ale concurenței.
Ipoteza privind corespondența teoriilor concurenței menționate mai sus cu diferitele etape ale LC în sistemele economice este prezentată în lucrări, etc. competitie imperfecta Meci Robinson ruderala (inițiale) etape ale dezvoltării unui sistem economic, teorie competitie perfecta – competitiv etape și competiție monopolistică Chamberlin - tolerant la stres (ultimele) etape ale dezvoltării sistemului.
Ciclul de viață al concurenței (LC) este un flux de cicluri de viață (LC - o descriere completă a unui obiect, incluzând toate etapele dezvoltării sale: „naștere”, dezvoltare, „moarte”) de agenți, resurse, interacțiunile lor și întregul sistem (piața) în ansamblu. Prin urmare, modelul matematic al FCC include descrieri ale elementelor individuale (microparametre): subiecți (agenți concurenti); obiecte (obiecte ale competiției lor - resurse) și structuri de câmp (câmpuri de interacțiune potențială a subiecților și obiectelor); precum și o descriere a sistemului în ansamblu (macroparametre).
Simularea numerică a ciclului de viață al competiției (FCC) umple lacunele descrierilor sale existente, care sunt de natură informală. Prototipul modelului LC este modelele de creștere în timpul tranzițiilor de fază în sistemele fizice, în care există o concurență a nucleelor \u200b\u200bnoii faze pentru substanța fazei inițiale (materne). Modelul LC în sistemele economice ia în considerare costurile variabile și fixe ale fiecărui agent. Modelarea numerică este implementată în mediul de calcul al „automatei celulare”.
O descriere cantitativă a FCC permite stabilirea: a) criteriilor de selecție în fiecare etapă și interpretarea economică a acestora; b) tipurile de bază existente pentru dezvoltarea LC-urilor în sistemele economice și posibilitatea identificării lor pe piețele reale conform datelor empirice; c) cerințe pentru acțiuni de control extern asupra sistemului, în vederea obținerii unui scenariu dat al complexului de locuințe și comunale (crearea de condiții instituționale care stimulează activitatea inovatoare a agenților etc.).
Forma discretă de scriere a modelului matematic al FCC corespunde condițiilor inițiale și de graniță: structura și forma fiecărui agent, distribuția resurselor, a particulelor medii și a agenților pe forma de zăbrele. model de morfologie de competiție; interacțiunile lor între ele determină model de comportament; extern control funcționarea modelului se realizează prin modificarea parametrilor acestuia în timp; un număr limitat de particule (resursă) de pe zăbrele vă permite să observați toate stadiile dezvoltării de sine sistem (FCC).
Modelul propus poate fi considerat ca un exemplu de implementare numerică a așa-numitelor. „Jocuri cu sumă zero”, care au primit proprietăți evolutive datorită includerii în considerarea mediului de funcționare a agenților. În modelul tradițional „joc cu sumă zero”, schimbul duce la o redistribuire a resurselor între agenți, ceea ce este tipic doar pentru un loc stabil, împărțit între agenții de pe piață. Modelul de mediu extern populației de agent este inclus în plus în modelul LC (mediu) Z și resurse gratuite L ) Prin urmare, spre deosebire de modelul tradițional, populația agent este un sistem „deschis” care interacționează dinamic cu mediul extern (ale cărui resurse sunt limitate), care extinde metodic clasa acestor modele, oferindu-le capacități evolutive.
O scădere a nivelului costurilor fixe ale unui agent (cu aceeași structură a activelor) din model este interpretată ca urmare a introducerii unei inovații de bază (unul sau mai multe), o scădere a proporției costurilor variabile (cu același venit) este interpretată ca rezultatul introducerii inovațiilor îmbunătățitoare (una sau mai multe). Rezultatele calculelor conform modelului vor face posibilă justificarea universalității traiectoriei complexului de locuințe în sistemele economice, care este necesară pentru a prezice dezvoltarea sistemului și a gestionării acestuia.
Această lucrare a fost susținută în parte de Fundația pentru Științe Umanitare Ruse (grantul nr. „Ciclu de viață al competiției”).
(Institutul de Management, Marketing și Finanțe,
borisoglebsk city)
Educația de afaceri în Rusia: probleme și perspective
În acest articol vom încerca să descriem pe scurt starea actuală a educației de afaceri din Rusia și să evaluăm perspectivele dezvoltării sale substanțiale.
Soarta reformelor socio-economice în Rusia, în marea majoritate a cazurilor, este considerată din punctul de vedere al îmbunătățirii legislației, al dezvoltării politicilor industriale, al schimbărilor în administrația publică etc. Educația ca element formator al sistemului funcționării societății într-un astfel de context este rar discutată. Cu toate acestea, chiar și atunci când discutăm modalități de modernizare a educației ruse, majoritatea „copiilor” se defalează în jurul problemelor de menținere a învățământului secundar, finanțarea primului învățământ superior - pe scurt, atenția societății este concentrată doar pe învățământul superior și de bază. Mult mai rar și aproape în exclusivitate pe paginile publicațiilor de specialitate, apar recenzii ale programelor de educație pentru afaceri, de regulă, ajungând la o comparație directă a situației cu educația de afaceri din Rusia și țările occidentale dezvoltate.
Între timp, starea educației de afaceri ruse, în mare măsură, determină și va determina cursul reformelor socio-economice din țară și, prin urmare, ar trebui să fie subiectul discuțiilor detaliate de către specialiști și reprezentanți ai comunității de afaceri.
În învățământul superior, se pot distinge condiționat mai multe componente. Prima - educația generală - are ca scop formarea unei erudiții culturale comune, un sistem de gândire și orientări valorice. A doua componentă poate fi numită academică. Educația academică își propune să transfere cunoștințe fundamentale, precum și să se pregătească pentru activități legate de abilitățile de căutare, achiziție și dezvoltare a cunoștințelor. Elementul cheie aici este tocmai achiziția de cunoștințe, în timp ce dezvoltarea competențelor servește la procesul de creștere și traducere a cunoștințelor. Învățământul profesional este înțeles ca educație care vizează pregătirea pentru o practică profesională specifică. Este axat pe achiziția de cunoștințe practic semnificative și formarea deprinderilor profesionale primare. Sistemul de educație profesională distinge pregătirea specialiștilor în domeniul anumitor tehnologii și competențe (ingineri, medici, profesori, psihologi etc.) și manageri.
Pregătirea managerilor profesioniști are o specificitate distinctivă, deoarece, pe de o parte, este mai concentrată pe dobândirea de abilități practice, iar pe de altă parte, are un element de creativitate mult mai mare, un nivel mai mare de personalizare și o pondere mai mare din experiența de viață. În consecință, formarea în management nu se poate baza, în aceeași măsură cu „pur profesional”, pe șabloane. Uneori, aceste particularități ale instruirii în management sunt absolutizate, susținând că managementul este o artă, nu o știință. Acest lucru nu este complet exact. Există elemente științifice în management și, prin urmare, putem vorbi despre educație în domeniul managementului (sau educație de afaceri).
Astăzi, educația managerială în Rusia poate fi obținută în mai multe moduri.
Prima metodă - formal-tradițională - constă în obținerea unei diplome de licență sau de master în management sau a unei diplome de specialitate în acest domeniu. Cu alte cuvinte, vorbim despre primul învățământ superior. Această metodă este implementată și în străinătate, dar nu este foarte populară, de exemplu, în SUA, unde se crede că predarea managementului general și funcțional este mult mai eficientă dacă studentul are experiență practică.
A doua metodă este un fel de derivat al primei: constă în obținerea unei educații de conducere ca a doua educație superioară (pe lângă orice primă). Conform reglementărilor actuale, acest lucru se poate realiza studiind cel puțin trei ani, ceea ce reduce semnificativ atractivitatea unei astfel de instruiri pentru adulții care lucrează deja ca manageri.
A treia metodă este recalificarea profesională în programe de cel puțin 500 de ore, după care absolventul programului primește dreptul de a desfășura o nouă activitate profesională. Aceste programe relativ scurte nu pot oferi o pregătire fundamentală pentru un specialist într-un domeniu nou, și, prin urmare, absolvenților lor nu li se atribuie o nouă calificare, care în Rusia, cu „încrederea” profundă înrădăcinată în documentele guvernamentale, este un defect grav.
În cele din urmă, programul MBA (cea mai înaltă calificare managerială în management practic, atribuit managerilor care au urmat un program special de pregătire) „legitimat” de Ministerul Educației al Federației Ruse în 1999 este un tip relativ nou de programe educaționale în domeniul managementului. la inițiativa Asociației Ruse de Educație în Afaceri (RABO). Programele MBA, în conformitate cu conceptul aprobat de Ministerul Educației, vizează formarea managerilor cu înaltă calificare, care sunt capabili să conducă organizația în ansamblu, adică sunt programe „generaliste”, deși permit o oarecare specializare.
Obținerea unei educații de afaceri este una dintre principalele investiții în capitalul uman pe care o persoană își poate permite de-a lungul vieții. Experiența internațională arată că cererea solventă finală pentru educația de afaceri este prezentată de persoane fizice, nu de familii sau întreprinderi.
Deci, ce sectoare ale economiei vor cere în primul rând educație pentru afaceri? Se poate presupune că cererea de educație modernă pentru afaceri va fi prezentată de sectoarele în care întreprinderile sunt incluse în relații reale de piață, adică sunt sub presiune din partea concurenților și trebuie să aibă grijă constantă pentru a le crește eficiența. Aceste întreprinderi trebuie să aibă criterii de piață pentru eficiența și existența lor. Până în prezent, multe dintre „vechile” întreprinderi producătoare și marea majoritate a întreprinderilor sociale există pentru a păstra ocuparea forței de muncă existente în acestea. Astfel de întreprinderi - instituții sociale - nu produc valoare adăugată sau produc valoare adăugată negativă.
Putem evalua cererea de educație pentru afaceri doar în cea mai generală formă, evidențiind strategiile prioritare de personal ale întreprinderilor și luându-le ca fiind comune pentru grupuri de întreprinderi de aceeași dimensiune.
Strategia „subspectorului de calitate”. Întreprinderile mari vor cere în mod constant MBA-uri și ateliere specializate pentru a ocupa zeci de locuri de muncă, începând cu managerii de juniori. În 5 ani, mii de întreprinderi mari vor fi caracterizate de un astfel de comportament în Rusia (în loc de sutele de astăzi), o estimare a cererii agregate se va ridica la zeci de mii de MBA și MB (s) pe an.
Strategia „echipei complete”. Întreprinderile de dimensiuni medii cu peste 100 de angajați manifestă cerere pentru meșteri doar până când echipa de conducere este completată cu manageri specializați. Setul necesar variază de la executive + finanțe (configurație minimă) la executive + finanțe + marketing + informatică + HR + PR. Trebuie menționat că locurile managerilor funcționali pot fi înlocuite cu absolvenți ai programelor de licență corespunzătoare. Până în 2010, cererea totală pentru ateliere va fi de 50-100 de mii pe an.
Strategie pentru afaceri mici de rutină. Întreprinderile mici de obicei de rutină există pe bază de familie și rareori solicită programe de educație pentru afaceri. Cu toate acestea, având în vedere tradiția rusă a „preferinței pentru învățământul superior” și lipsa tradiției de a face o astfel de afacere pe piață, poate exista o cerere solventă pentru o educație de afaceri, chiar și la nivel de master. Un factor indispensabil este disponibilitatea ofertelor de programe relevante cu condiții financiare preferențiale (împrumut educațional). În acest caz, putem estima cererea totală în mii de aplicații pe an, după 2010 - în zeci de mii.
Strategie pentru afaceri mici inovatoare. De regulă, întreprinderile de acest gen încep cu un grup de specialiști - purtători de capital intelectual (deținători reali sau potențiali ai proprietății intelectuale). Cererea pentru „maeștrii de afaceri” poate fi prezentată în două forme: instruirea proprie a „fondatorilor” (MBA, MBF) și atragerea specialiștilor funcționali gata (MBF, PR, marketing). Cererea totală estimată este de mii pe an.
În 1990 - 2004 cea mai mare parte a universităților ruse a organizat programe academice de educație economică și managerială, iar peste un sfert au organizat anumite programe care ar putea fi atribuite educației de afaceri. Strategiile universităților, conduse de reprezentanți ai facultăților „tradiționale”, se bazează pe atitudinea față de educația de afaceri ca parte externă a personalului existent al facultăților corespunzătoare (și în unele cazuri non-core). Educația de afaceri este considerată un mijloc de reînnoire continuă a bugetului universității, ceea ce poate permite „așteptarea” scăderii cererii pentru programe tradiționale. În consecință, universitățile nu numai că nu investesc fonduri suficiente în dezvoltarea programelor de educație pentru afaceri, dar consideră aceste programe drept o „vacă în numerar” pentru alte zone și retrag constant resursele de investiții de acolo.
În acest context, putem distinge un grup relativ restrâns de universități de top care
am trecut la strategia de investiții în programe de educație pentru afaceri, deoarece acestea o consideră unul dintre principalele domenii de activitate. Numărul acestor universități nu depășește 15, două treimi dintre ele sunt concentrate la Moscova și Sankt Petersburg. Evident, astfel de universități își vor extinde rapid programele de educație în afaceri, dar se poate presupune că, ținând cont de restricțiile de personal și de teritoriu, cota lor de piață va scădea chiar.
O alternativă la universitățile de stat sunt programele educaționale private. „Călugărul lui Achile” este lipsa personalului didactic propriu, ceea ce nu face posibilă organizarea unui contact constant între studenți și profesori, lucru necesar pentru consilierea și implementarea proiectelor educaționale. În plus, lipsa unei baze materiale moștenite deviază, de asemenea, resursele și nu permite investițiile în dezvoltarea de programe. Există o premisă a unei crize a ofertelor, inconsecvența acesteia cu cererea efectivă.
Care sunt opțiunile posibile pentru dezvoltarea evenimentelor în perioada 2004-2010. si pe termen mai lung? În absența unei politici orientate pentru controlul calității educației de afaceri, poate apărea devalorizarea programelor relevante (similar cu devalorizarea educației inginerești din anii ’70 -’80, precum și a educației economice și juridice din anii ’90). Aparenta inadecvare a calității MBA-urilor ruse la standardele internaționale va duce la restrângerea capacităților firmelor autohtone în ceea ce privește penetrarea piețelor externe și slăbirea poziției lor concurențiale pe piața națională. Pe termen lung, este probabil ca educația de afaceri „rusă” să fie înlocuită de școlile de afaceri din clasa mijlocie prin programe importate.
Având în vedere formarea unui sistem eficient de control al calității pentru educația de afaceri (în principal asigurându-și publicitatea pentru consumatori), dar lipsa resurselor necesare pentru dezvoltarea programelor relevante, rezultatul cel mai probabil va fi înlocuirea programelor de master pe piață cu programe de învățământ profesional de bază în domeniul relevant, care într-o anumită măsură poate încetini adaptarea educației la realitățile afacerilor rusești. În acest caz, impactul sistemului de învățământ asupra dezvoltării afacerilor va fi neutru. Cu toate acestea, prețurile ridicate (de monopol) pentru programele de nivel înalt de nivel rus de înaltă calitate vor încuraja treptat universitățile să investească în crearea unor astfel de programe, care în viitor după 2010 va duce la adaptarea pe piață a principalului corp al universităților ruse.
Modificări pozitive în sistemul de învățământ:
Apariția unei varietăți de specialități noi;
Universitățile au dreptul să includă în programa disciplinelor care completează educația în specialitatea lor (componenta universității);
Accesul la învățământ în instituțiile de învățământ superior nestatale pentru studii universitare plătite s-a extins.
Modificări negative:
Numărul tot mai mare de oameni care au absolvit nu răspunde nevoilor reale ale economiei;
Absolvenții (50-60%) nu pot găsi un loc de muncă în specialitatea lor;
Statul nu formează o comandă pentru specialiști, care ar prevedea creditarea studiilor la o universitate de orice formă de proprietate și de angajare.
O soluție eficientă la problemele educației de afaceri din Rusia nu poate fi realizată fără a atrage resurse semnificative pentru dezvoltarea personalului, informațiilor și bazei metodologice a programelor respective. Dacă bugetele de astăzi ale programelor de educație de afaceri includ, de obicei, plata competitivă a cadrelor didactice, oferirea elevilor de asistență didactică și menținerea condițiilor de „atractivitate socială” minimă (întreținere în cameră, serviciu tip bufet, etc.), atunci în marea majoritate a programelor nu există resurse pentru recalificarea profesorilor, invitații practicienilor, colectarea și analiza situațiilor specifice din practica afacerilor rusești. Dacă apar resurse gratuite, acestea sunt retrase de obicei pentru a acoperi nevoile curente din modelul „educație de afaceri - vacă în numerar” sau pentru a plăti chiria în modelul unui program de educație pentru afaceri private.
Resursele trebuie căutate în cadrul sistemului educațional însuși. Reforma pieței învățământului profesional va duce la o schimbare rapidă a managementului ineficient al universităților, la o schimbare a strategiilor de supraviețuire inerțială pentru strategiile de investiții pentru găsirea și dezvoltarea de noi piețe educaționale. Desigur, educația de afaceri este una dintre principalele piețe de acest tip.
Cea mai mare contribuție a statului la dezvoltarea educației de afaceri - și, în același timp, o soluție la problema resurselor - ar fi un sistem de garanții de stat pentru împrumuturi educaționale. După cum sa menționat deja, consumatorii de educație de afaceri pot, cu un grad de probabilitate mult mai mare, decât consumatorii altor programe educaționale, să anticipeze și să-și planifice viitoarele cariere și venituri. Având în vedere deficitul de manageri cu înaltă calificare pe piața muncii, o creștere a veniturilor preconizate în primii ani după finalizarea instruirii va face posibilă rambursarea unui împrumut. Formarea unui sistem de împrumuturi educaționale eficiente va crește numărul de cereri pentru programele de ateliere de 2 - 2,5 ori și va crește profitabilitatea programelor cu o medie de 1,3-1,5 ori. Sistemul de educație pentru afaceri poate deveni primul teren de pregătire pentru reforma educațională.
(Universitatea Tehnică de Stat Ural);
supraveghetor - d.ph.-m. n., s. f.s.
Soluție sistemică la problema îmbunătățirii eficienței întreprinderilor bazată pe tehnologia informației
Introducere O abordare sistematică a lucrării cu informații
Conform unei abordări sistematice, calitatea muncii cu informațiile este compusă din trei părți: fiabilitate, completitate și actualitate (relevanță) a informațiilor. Sub rezerva tuturor celor trei condiții, munca este eficientă. Primirea în timp util a anumitor informații din sistem ne permite să vorbim despre apariția anumitor date. Când fiabilitatea lor este garantată, este deja posibil să vorbim cu adevărat despre informații. Dacă integralitatea acesteia este asigurată în toate aspectele necesare și esențiale, atunci apare cel mai important lucru - cunoașterea.
Permiteți volumului vânzărilor companiei să crească de o dată și jumătate. Poate că venitul suplimentar rezultat este semnificativ mai mic decât costurile suportate pentru a asigura această creștere. Creșterea vânzărilor este doar date. Informații mai detaliate în legătură cu anumite categorii de clienți și produse sunt deja informații. Și numai analiza sa în contextul costurilor, evenimentelor de marketing și perspectivelor de piață duce la cunoașterea dacă o astfel de creștere a vânzărilor este profitabilă și, dacă da, cum să o consolideze în viitor.
Un alt aspect important al unei abordări sistematice a informațiilor este legătura ei inextricabilă cu adevăratul echilibru al întreprinderii, starea și dinamica activelor și datoriilor sale. Astfel, putem vorbi despre controlul aproape automat al activității economice a întreprinderii. Soldul intern poate fi prezentat proprietarului sau primului manager în forma cea mai convenabilă pentru el, cu orice număr de linii și gradul dorit de analiză.
Principalele probleme ale întreprinderilor ruse în domeniul lucrării cu informații
Sistemul de contabilitate și raportare existent la majoritatea întreprinderilor interne, care a fost adoptat încă din epoca sovietică, implică prezența unei mase imense de suporturi de hârtie, care sunt incomode, dificile și prelucrate. În plus, acest lucru este adesea nepractic - atunci când procesul de procesare este finalizat definitiv, rezultatele sale vor fi inevitabil învechite. Liderii vor avea deja probleme noi și întrebări în acest moment.
La întreprinderile interne, schimbul de informații de bază și de rutină despre procesele actuale este de o importanță primară. În companii, în special în cele mari, destul de des puteți vedea că contabilitatea își face singur lucrurile, departamentul de aprovizionare își face singur, departamentul de vânzări își face singur ... Un sistem integrat, în cadrul căruia toate datele sunt adunate pentru a optimiza activitățile fiecărei unități, sunt foarte rare. La orice uzină există, de obicei, mai multe depozite, iar stocurile care se află pe ele se reproduc de multe ori în conformitate cu nomenclatorul. Fără coordonare dintr-un singur centru, fără o contabilitate operațională unică, se poate întâmpla ca să existe prea multe poziții la un moment dat, altele deloc. Și aceasta se poate dovedi nu numai o utilizare irațională a resurselor financiare, ci și un obstacol în calea îndeplinirii unei comenzi importante și profitabile, profituri pierdute.
Și mai rar, există o imagine holistică în cazul distribuției teritoriale a afacerii, când compania-mamă are o rețea de filiale extinsă. Adesea sistemele informaționale ale unei astfel de companii sunt rupte, informațiile necesare pentru management sunt colectate și analizate la „sediul” cu o întârziere semnificativă. Pentru întreprinderile producătoare cu sucursale din alte domenii, un sistem informațional unic ajută la optimizarea separarii îndatoririlor și funcțiilor între departamente, care lucrează cu clienții. Cu un singur câmp informațional, răspunsurile la majoritatea întrebărilor pot fi obținute aproape imediat. Și fără utilizarea tehnologiei informației, „mizeria birocratică” este inevitabilă pe deplin atunci când răspunsul trebuie să fie așteptat în zile sau chiar săptămâni. Astăzi, clienții sunt foarte răsfățați și nu toată lumea vrea să aștepte o reacție la cererea lor mai mult de câteva minute.
Piramida informațiilor despre întreprindere
Combinația optimă de eficiență și fiabilitate atunci când lucrați cu informații este asigurată, în special, de o înțelegere clară a ceea ce se numește „piramida informațională”. Bazele sale sunt datele de contabilitate operațională, nivelul inițial al gamei de informații colectate. Cu cât mergem mai sus pe această piramidă, cu atât informațiile mai generalizate și structurate devin. Structurarea și coagularea informațiilor în acest proces reflectă sistemul de valori, indicatori, priorități ale întreprinderii și conducătorii acesteia.
Nu există un standard general pentru „pliere” a informațiilor, există principii generale. Una dintre cele de bază sunt garanțiile tehnologice că toată cantitatea necesară de informații primare va fi colectată în forma prescrisă, la timp și conform unei metodologii specifice. Acest lucru vă permite să vă bazați pe următorul principiu - capacitatea de a vedea vizual dinamica dezvoltării proceselor individuale și, prin aceasta, a organizației în ansamblu. Mai mult, cu aranjarea corectă a „piramidei informaționale” pe etajele sale inferioare - un maxim de detaliu și un minim de dinamică, iar pe partea superioară - invers. Acest lucru permite managementului să nu se înece în detalii și să fie la curent cu tendințele și dinamica care sunt cele mai semnificative pentru afaceri în acest moment.
Piramida informațională este poate cea mai bună oglindă a unei întreprinderi ca obiect de conducere. Acestea nu sunt doar numere și linii de echilibru. Aceasta este o reflectare a proceselor reale de afaceri cu toate avantajele și dezavantajele acestora. Ierarhia „piramidei informaționale” este direct legată de ierarhia de personal a organizației. Nivelul de conștientizare, nivelul de autoritate și nivelul de responsabilitate constituie un singur complex.
Impactul IP asupra diferitelor domenii ale întreprinderii
Un sistem informațional bun vă permite să colectați date, să le consolidați, să le structurați și să oferiți managerilor modul on-line - în timp real. De regulă, un astfel de sistem este construit după cum urmează. La biroul central - serverul și software-ul necesar pentru a ține cont de toate cele mai importante procese. Exact același software se află în sucursalele și unitățile la distanță implicate în același tip de afacere. Cu o frecvență dată sau on-line, se formează o bază de date a întreprinderii părinte, cu ajutorul căreia șeful și toate serviciile se țin constant la curent cu ceea ce se întâmplă. Drept urmare, stocurile, logistica, fluxurile de capital de rulare etc. sunt optimizate.
Îmbunătățirea eficienței și eficacității contabilității
Din punct de vedere tehnic, eficiența devine maximă. Întreaga întrebare se află în gradul adecvat de discretie a achiziției de date. Depinde de specificul lor, de specificul întreprinderii. O informație trebuie să fie primită zilnic, o altă - suficientă o dată pe săptămână sau chiar o dată pe lună. Tehnologiile informaționale fac posibilă simularea fluxului de informații astfel încât diversele sale componente să ajungă la diferiți destinatari exact sub formă și în același timp, deoarece este necesar pentru activitatea cea mai eficientă a fiecărui manager și nu numai a managerului. O felie de informații este importantă pentru directorul general, alta pentru cea financiară, a treia pentru cea tehnică, a patra pentru contabil, a cincea pentru casier ...
Un sistem informațional bun oferă coordonarea acțiunilor în care banii, timpul, forțele și resursele sunt utilizate cel mai eficient. Fără tehnologiile informaționale moderne, este practic imposibil să atingem un astfel de grad de echilibru. Doar produsele software oferă fiecărei secțiuni a întreprinderii, fiecare proces de afaceri flexibilitatea necesară și suficientă și nu în detrimentul flexibilității întregii organizații de afaceri în ansamblu. A găsi un astfel de „mediu auriu” este dificil, este și mai dificil să-l menții constant. Și aici tehnologia computerului este indispensabilă.
În prezent, majoritatea întreprinderilor încep să folosească tehnologia informației pentru a restabili ordinea de bază. În primul rând, trebuie instituit un sistem de contabilitate operațional eficient. Poate fi numit în diferite moduri: managerial, economic, producție. În orice caz, vorbim despre controlul circulației resurselor materiale și a costurilor.
Monitorizarea în timp real a informațiilor despre afaceri
Folosind modele structurale și matematice bazate pe informații primare, se formează o imagine vizuală care reflectă viața întreprinderii în indicatori, grafice, tabele specifice, din care sunt vizibile tendințele și dinamica a ceea ce se întâmplă. Așadar, puteți observa atât oportunități noi, cât și noi amenințări pentru afacerea dvs.
Dovadă vizuală a integrării tehnologiei informației într-un proces de producție specific - mașini CNC (control numeric), cunoscute încă din timpurile sovietice. Astăzi, această direcție este și mai dezvoltată și putem vorbi nu numai despre operațiuni individuale, despre controlul produselor finite, ci și despre calitatea întregului proces tehnologic, despre gestionarea producției dintr-un singur centru. Tehnologia informației vă permite să ridicați fabricabilitatea producției printr-un ordin de mărime. Și un ordin de mărime pentru a reduce ponderea căsătoriei în produsele finite.
În plus, tehnologia modernă permite monitorizarea produselor finite în timpul funcționării. Cu modulul CRM (managementul resurselor clientului) construit în mod normal la întreprindere, feedback-ul cu consumatorii se realizează constant, iar produsele sunt îmbunătățite pe baza acestuia.
Cerințele personalului companiei
Tehnologia informației se numește uneori tehnologie înaltă. Desigur, acest lucru implică personal cu înaltă calificare. Dar dacă analizăm problema mai profund, putem observa doi vectori multidirecționali. Pe de o parte, pentru a utiliza eficient o gamă destul de largă de produse software moderne, trebuie să aveți un anumit nivel de gândire, educație și o cultură de lucru cu tehnologia.
Pe de altă parte, introducerea pe scară largă a tehnologiei informației la întreprindere poate reduce semnificativ nivelul cerințelor de calificare pentru personalul din posturile obișnuite. Tehnologia informației a permis companiilor de top din lume să transfere masiv producția de bunuri de înaltă calitate în țările în curs de dezvoltare, cu forță de muncă ieftină.
Dezvoltarea culturii corporative
Ca sursă a unui spațiu informațional unic, tehnologiile înalte au efectul cel mai benefic asupra culturii corporative a unei întreprinderi. Chiar dacă o persoană, cum spun ei, fără să se oprească, stă la calculator pentru o întreagă schimbare, se simte totuși parte a companiei, parte a echipei. Odată cu apariția rețelelor interne, sentimentul unui loc de muncă închis nu a rămas în principiu. Chiar într-o călătorie de afaceri, având acces la resursele informaționale interne ale întreprinderii, angajatul poate comunica pe deplin cu unitatea sa, poate participa la soluția colectivă a sarcinilor cu care se confruntă întreaga echipă. O astfel de implicare constantă, desigur, crește atât productivitatea muncii, cât și gradul de loialitate a personalului companiei dumneavoastră.
Portalurile interne sunt o sursă foarte convenabilă de informații operaționale. În același timp, timpul necesar pentru a introduce noi angajați în desfășurarea activității este redus brusc. Dacă modificările au ajuns la un cap în documentație, în instrucțiuni, atunci acestea pot fi făcute rapid și central. Experiența întregii organizații nu este doar înregistrată în formă electronică - poate fi structurată optim pentru utilizare practică și este întotdeauna disponibilă pentru cei care au nevoie de ea, în volumele necesare.
Procedura de dezvoltare și implementare a IP
După formarea ideilor despre „piramida informațională” necesară printre primii manageri ai întreprinderii, ei continuă la selectarea produselor software și analiza potențialului lor. Prezentând esența nevoilor sale de informații, întreprinderea începe să analizeze mai clar produsele software specifice, introducând în ce fel de date de contabilitate operaționale sunt capabile să opereze și în ce formă să „împingă” aceste sau acele informații în partea de sus a „piramidei informaționale”.
Astăzi, piața oferă o mulțime de produse software concepute pentru managementul afacerilor. Acestea sunt structurate pe segmente: consumatori, activități, dimensiuni, volume de informații, gradul de automatizare a anumitor locuri de muncă.
Procesul de dezvoltare și implementare a IP constă în următorii pași principali.
1. Pe baza chestionarelor corespunzătoare, se elaborează un concept în care este indicat clar unde există blocajele și modul de completare a acestora. Sunt stabilite obiective specifice și sunt formulate modalități de realizare a acestora, un arsenal de mijloace tehnice care este optim pentru aceste sarcini. Astfel, este conceput cadrul sistemelor informaționale.
2. Personalul este instruit să implementeze sistemul și este instruit.
3. Procesul de implementare se realizează direct.
4. Monitorizarea constantă a funcționării sistemului.
Pentru implementarea dezvoltării și implementării IP în cadrul întreprinderii, există două opțiuni: a) cumpărarea de produse software pregătite; b) automatizarea proceselor de afaceri de către personalul programatorilor de întreprindere.
Fiecare opțiune are pro și contra. La prima vedere, produsul finit este mai scump, mai ales că costul de implementare este de obicei adăugat la prețul său imediat. Și aceste costuri sunt comparabile cu prețul produsului în sine, uneori chiar îl depășesc semnificativ. Dar toate aceste costuri sunt justificate dacă corespund nivelului problemelor care trebuie rezolvate cu ajutorul tehnologiei informației. Uneori este foarte dificil să calculăm efectul net al introducerii. Cu toate acestea, este posibil să operați cu un astfel de concept precum „pierderea din neimplementare”. Dacă inacțiunea devine din ce în ce mai scumpă, atunci cu cât compania pune mai rapid în aplicare sistemele informaționale necesare, cu atât este mai bine pentru aceasta.
Analizând cea de-a doua opțiune - creativitatea programatorului independent - există două modalități prin care urmează majoritatea celor care susțin această abordare. Uneori sunt implicate companii externe, de obicei companii mici de software. Ei pregătesc un produs software special pentru un anumit client. Dar există puține astfel de cazuri. Mai des, întreprinderile creează grupuri de lucru interne, care, deși sunt pe personalul organizației și dezvoltă software adecvat.
Concluzie IP și întreprindere - un sistem holistic
Partea vizibilă, materială a întreprinderii și sistemul său informațional formează un singur întreg, procesul de dezvoltare și modificare merge pe ambele sensuri. Pe de o parte, sistemul este adaptat la procesele specifice de activitate ale întreprinderii. Pe de altă parte, o parte din procesele tehnologice pot fi modificate sau chiar apar din cauza noilor capacități și resurse emergente furnizate de sistemul informațional.
O reflectare a acestei integrități sunt două abordări de bază existente pentru automatizarea întreprinderilor: 1) impunerea unui sistem informațional asupra proceselor de afaceri existente; 2) construirea proceselor de afaceri în conformitate cu noile cerințe dictate de sistem. În această privință, nu există consens. Un compromis rezonabil este utilizarea avantajelor ambelor abordări, în funcție de specificul întreprinderii, de condițiile specifice și de caracteristicile sistemului informațional instalat. Pentru a înțelege mai bine procesele de afaceri existente, pentru a identifica avantajele și contra lor, este logic să se bazeze pe starea reală. Pentru a optimiza activitățile întreprinderii în conformitate cu cerințele din timp, standardele internaționale, experiența internațională, este recomandabil să se țină cont pe deplin de esența conceptuală a sistemului informațional. O sinteză armonioasă a acestor două abordări este în măsură să ofere o mișcare dinamică a unei anumite afaceri către o stare mai perfectă, care, în general, constituie fundamentul succesului în concurență.
În acest moment, avem un potențial semnificativ pentru dezvoltarea afacerilor și a economiei în ansamblu. De la introducerea sistemelor informaționale în Rusia, desigur, rămâne în urmă în Europa de Vest, Statele Unite, Japonia, avem oportunități specifice. Mai întâi, luați testul finalizat. Și în al doilea rând, ține cont de experiența altora, de realizările celorlalți și de greșelile. Drept urmare, drumul, care uneori a fost foarte sinuos pentru multe companii străine de pionierat, este mai direct pentru întreprinderile autohtone. de înțeles și, mai important, mai puțin costisitor.
Literatură:
De-a lungul secolului XX, conceptul de modernizare a educației din China a suferit modificări semnificative, atingând nivelul de tranziție la modelul societății informaționale la începutul secolului XXI. În această etapă, educația se află la răscruce de toate procesele și, de fapt, determină calitatea schimbărilor de modernizare din societate.
Succesele modernizării chineze din anii 90 se explică prin mai mulți factori: în primul rând, prin faptul că a încetat să mai fie o directivă coborâtă de sus și a început să se supună impulsului opus - inițiativă socială și mecanisme de auto-dezvoltare socială; s-a îndepărtat de interpretarea sa tehnocratică inițială, dobândind un caracter complex mai larg. Conducerea chineză a fost introdusă în realizarea faptului că modernizarea depășește cu mult restructurarea economică, necesită transformări profunde în domeniile politic, sociocultural și spiritual. O atenție deosebită a fost acordată transformării orientărilor valorice ale societății, stilului și calității vieții sale și relațiilor publice. Drept urmare, se presupune că se modifică tipul de personalitate al persoanei.
În ciuda tuturor succeselor obținute, conducerea chineză a menționat în mod repetat că educația nu răspunde pe deplin nevoilor naționale. Nu putem fi de acord cu opinia oamenilor de știință chinezi: „... datorită diferențelor în baza materială, cultura populației și tradițiile educaționale, calea către China de a intra în societatea informațională, în special intrarea educației în epoca informației, va fi foarte diferită de țările dezvoltate. Dar nu ar trebui, subliniind aceste diferențe, să ne mulțumim cu decalajul ".
În modernizarea sistemului nostru educațional, considerăm că trăsăturile sunt tipice pentru țările din regiunea Extremului Orient: rolul paternalist al statului în organizarea, coordonarea reformelor și stabilirea obiectivelor; deosebit, care iese din prioritățile confuciene, rolul educației ca principală sursă de prosperitate a statului, ca urmare, planurile de dezvoltare a educației sunt în centrul întregii planificări naționale; păstrarea valorilor etice și culturale naționale la împrumutarea metodelor și tehnicilor occidentale; atragerea activă a fondurilor publice și apelul la investitori - compatrioții din străinătate. Cu toate acestea, în ciuda faptului că China, la fel ca multe țări asiatice, plătește un preț prea mare pentru pregătirea „capitalului uman”, caracteristicile specifice de mai sus ale strategiei sale ne permit să sperăm că în următoarele două sau două decenii va pune la punct decalajul care îl separă de cel mai înalt. succesul țărilor din Asia de Sud-Est și va deveni nivelul acestora.
Literatură:
1. Raport de dezvoltare umană 2001. N-Y. –0xford, 2001, P.171-172.
2. „China este pe calea modernizării și reformei. “. M .: Editura „Literatura orientală” RAS, 1999. Pp. 368.
3. Deng Xiaoping Construirea socialismului cu caracteristici chineze. Articole și discursuri. –M .: 1997; Reforma economică în China: Evoluție și fructe reale. M: Literatura estică. RAS, 1997.
(BPGU numit după Biysk);
Productivitatea muncii și reglementarea muncii
relațiile în industrie și sectorul agricol
Productivitatea muncii este un indicator calitativ al dinamicii dezvoltării societății și a creșterii bogăției naționale. O măsurare cantitativă a productivității muncii în practica planificării și contabilității în URSS nu este larg răspândită. Pentru a determina nivelul de dinamică, ratele de creștere și comparațiile productivității muncii la diferite întreprinderi și pentru diferite perioade de timp, metoda de măsurare a valorii (valorii) cea mai utilizată. A fost folosit de la întreprinderi până la industrii și economia națională în ansamblu. În industrie, producția brută totală a prețurilor de gros x (destul de stabilă) a fost divizată la numărul mediu total al personalului de producție industrială. În agricultură, prin împărțirea producției brute în termeni monetari (în prețuri comparabile) la numărul mediu.
Statisticile sovietice au recunoscut că metodele utilizate au dus adesea la distorsiuni mari în calculele dinamicii productivității muncii în întreprinderi și industrii datorită modificărilor în mixul de produse, intensitatea forței de muncă, organizarea producției etc.
Cu toate acestea, dinamica producției în sine a servit ca bază pentru creșterea bunăstării societății și, în primul rând, prin fonduri publice de distribuție și prețuri relativ stabile pentru bunuri și servicii. Conflicte grave au apărut în primul rând într-o situație în care s-au făcut încercări de stimulare a producției agricole prin scăderea ratelor și a prețurilor din industrie.
În această perioadă, țara a menținut aproape întreaga angajare a populației muncitoare. În același timp, desigur, nu a existat nicio legătură directă între salarii și nivelul productivității muncii la fiecare producție, ceea ce corespundea în general regulii de a depăși creșterea productivității de creștere a salariilor. Trebuie menționat că șefii de întreprinderi pentru a menține o forță de muncă normală (din punct de vedere social) au căutat să asigure pentru întreprinderile lor o creștere a fondurilor salariale și a altor fonduri de distribuție socială, ceea ce a fost în esență una dintre manifestările parteneriatului social. Sindicatele erau deținători de fonduri de fonduri de asigurări sociale.
În prezent, relațiile de muncă în Rusia s-au schimbat. Dar, ca mai înainte, majoritatea cercetătorilor consideră că sarcina principală a statului este crearea condițiilor pentru creșterea productivității muncii, ceea ce va rezolva întreaga gamă de relații de muncă: salarii, angajare, garanții sociale, asigurări etc. în cadrul așa-numitei piețe a muncii.
Trebuie menționat că, în prezent, PIB-ul pe cap de locuitor este recunoscut ca o evaluare integrată a productivității muncii. Comparabilitatea acestui indicator atât între țări și regiuni din Rusia, cât și în special întreprinderi este complicată de faptul că aducerea la un preț necesită utilizarea indicatorului de paritate a puterii de cumpărare a monedelor (PPPS). Metodologia calculelor sale dă rezultate acceptabile pentru țările cu valute convertibile destul de stabile. Pentru calcule la nivel regional, sunt permise numai estimări ale experților. Pe de altă parte, volumul PIB în sine nu este în multe privințe în concordanță cu cel real datorită componentei umbre. (adică rezultatele economiei subterane.) Încercările de soluționare a disputelor de muncă pe baza unui parteneriat între angajatori și lucrători cu participarea sindicatelor sunt mai formale decât reale, deoarece sindicatele nu sunt în prezent deținători de fonduri ale fondului de asigurări sociale.
În aceste condiții, problemele relațiilor de muncă dobândesc în multe privințe aspecte pur corporative sau regionale. În acest sens, trebuie spus direct că această situație pune regiunile subvenționate în condiții deosebit de dificile.
În acest caz, este necesar să se distingă regiunile cu o populație predominant industrială și orașele care au așa-numitele. întreprinderi industriale formatoare de orașe și regiuni agroindustriale. Altai are un caracter distinct al regiunii de acest tip.
Esența necesității unei astfel de separații este aceea că reglementarea relațiilor de muncă din regiunile populate de primul tip, bazată pe un indicator al productivității muncii, necesită cu adevărat atenție de la stat și instrumente speciale din arsenalul organizării științifice a muncii [vezi pe acest K. Adamecki „Sistemul de organizare științifică a muncii.]]
Particularitatea regiunilor agro-industriale este că forța de muncă nu este înstrăinată de pământ ca mijloc de producție în raport cu locuitorii orașelor cu întreprinderi formatoare de orașe. Viabilitatea și activitatea economică a populației acestor orașe sunt determinate în primul rând de factori economici oportuniști (externi) care determină rata productivității muncii. Muncitorii nu pot planifica sau prezice o productivitate eficientă.
Agricultura țărănească nu necesită idei NU pentru a dezvolta o productivitate eficientă a muncii (F. Taylor, K. Adamecki.). O trăsătură caracteristică a economiei muncii familiale este determinată de efectul „curbei ofertei curbe” (definiție): când se atinge un anumit nivel de saturație a nevoilor „mâncătorilor”, țăranii nu cresc prețurile de producție, ci scad producția, deoarece economisesc gratuit costurile de producție. munca muncii familiei sale. Proprietarul curții este el însuși un angajat. Atragem atenția asupra faptului că, în teoria „armonizării”, K. Adamecki are propria productivitate optimă a muncii pentru fiecare întreprindere industrială industrială, care, atunci când este depășit, duce la risipă. Nerespectarea acestor diferențe între organizațiile industriale și cele agricole duce în practică la paradoxurile notate de autori (A.M. Sergienko) în lucrările următoare. [vezi 1. și 2.]
Literatură:
1. Reglementarea de stat a economiei. M. INFRA-M, anii 20
2. Activitatea economică a populației pe piața muncii și politica socială a Rusiei: procese de transformare la întoarcerea secolelor XX-XXI: Monografie.- Barna3.-308s.
(BPGU numit după Biysk);
supervizor - doctorat. N., conf. Univ.
La întrebarea productivității muncii
(Noua lectură a lui Marx)
Economie politică, există două mari teorii care studiază problema schimbului echivalent folosind categoria „valoare”, a cărei expresie monetară este prețul. Aceste teorii sunt teoria muncii a K. K. Marx asupra valorii și utilității marginale, care au diferite aparate categorice și metodologie de cercetare.
Dintre aceste două teorii, numai în teoria lui K. Marx, valoarea valorii este determinată de cantitatea de timp de muncă necesară societății și cu ajutorul acesteia este posibilă rezolvarea teoretică a problemei practice a creșterii productivității muncii și a scăderii prețurilor pentru întreprinderile monopoliste. De asemenea, în această teorie există o categorie de „utilitate economică” ca fiind capacitatea unui lucru de a satisface nevoile. Sau, teoria lui K. Marx se bazează practic pe categoriile „valoarea bunurilor”, care este creată prin muncă abstractă și „utilitatea economică a acelorași bunuri”, creată de munca concretă.
Producția de bunuri, potrivit lui Marx, este unitatea dialectică a procesului material-material al muncii și al procesului monetar de creare a valorii. Metodologia materialismului dialectic dovedește că procesul de creare a valorii unei mărfuri este logic evaluat de indicatorul „valoare excedentară”, procesul de muncă - de indicatorul „investiție de capital”. Deoarece: 1) după vânzarea de bunuri și profit (valoare excedentară), compania trebuie să-i ramburseze costurile (costul), de la care puteți să vă distrageți în mod mental; 2) mai multe produse excedentare (în bani - excedent) pot fi obținute doar cu ajutorul unor mijloace de muncă sau tehnologie mai productive (valoare monetară - investiții de capital).
Dar Marx ignoră bazele teoriilor utilității marginale, adică gusturile schimbătoare ale contemporanilor, reflectând prin senzațiile lor realitatea obiectivă care a existat la un moment dat sau altul, sau motivația psihologică a comportamentului economic al unui consumator individual în raport cu un lucru sau altul. Cu alte cuvinte, el exclude abordarea individuală prezentă în teoria utilității marginale.
Este bine cunoscut faptul că reprezentantul schimbului echivalent în practică, conform teoriei lui K. Marx, este legea valorii: „Conform legii valorii care este în vigoare la schimbul de bunuri, se schimbă echivalente cu cantitatea de muncă materializată ..."
a scris: „... concurența aplică legea valorii inerente producției de mărfuri ..."
Economiștii de vârf sunt încrezători: „Concurența este un model obiectiv al producției de mărfuri, acționând ca o forță de constrângere externă, forțând agenții economici să crească productivitatea muncii, să extindă producția, să accelereze ritmul progresului științific și tehnologic ... În era capitalismului pre-monopol, așa-numitul K. liberă (concurență liberă) a întreprinderilor fragmentate și relativ mici care produc mărfuri pe o piață necunoscută. În această perioadă, în forma cea mai „pură”, astfel de forme de concurență apar ca concurență intra-industrie și concurență inter-industrie ”
„Pe parcursul lui K. „(concurență intra-industrie), producătorii individuali încearcă să reducă costurile de producție ale produselor lor pentru a obține profit suplimentar.” K. Marx scrie despre același lucru: „… profit suplimentar… apare… ca urmare a scăderii costurilor de producție, a costurilor de producție”.
Este clar că numai cu ajutorul creșterii productivității muncii este un producător capabil să reducă costurile de producere a mărfurilor, care, conform teoriei muncii a valorii, reflectă timpul de muncă petrecut în producția unei unități de bunuri. Conform lui Marx, „... puterea productivă individuală mare a forței de muncă aplicată reduce ... costurile de producție ...", deoarece "... reducerea costurilor de producție se datorează faptului că ... se aplică cele mai bune metode de muncă, noi invenții, mașini îmbunătățite , substanțe chimice etc., pe scurt, mijloace de producție și de producție noi, îmbunătățite, peste medie. "
Trebuie menționat faptul că consumatorul pe piața de concurență gratuită, adică pură (perfectă), în cazul în care oferta a depășit cererea aceluiași produs, a fost „... nu contează de la ce companie achiziționează acest produs de la ...", pentru că în pre-monopol Pe piață toate mărfurile omogene au aceeași calitate.
Astfel, în prima jumătate a secolului al XIX-lea, conform teoriei lui K. Marx, odată cu o creștere a productivității muncii, costurile (costurile) producției de bunuri au scăzut întotdeauna. Nici un altul nu este dat în teoria lui.
Desigur, odată cu scăderea prețului costului în prețul anterior al mărfurilor aceluiași producător concurent, profitul individual inclus în acest preț crește întotdeauna. Volumul de producție al acestui producător este în creștere.
Pentru a surprinde piața de vânzări, un producător cu costuri individuale sub media industriei a redus prețul de bază al produsului său, astfel încât profitul individual la noul său preț mai mic a fost mai mare decât profitul mediu al prețului de bază cu valoarea profitului suplimentar. Potrivit lui Marx, „... producătorul care aplică noua invenție înainte de a fi utilizat pe scară largă, vinde mai ieftin decât prețul de piață al concurenților săi și este încă mai mare decât valoarea individuală a mărfurilor sale ... Astfel realizează un profit suplimentar”, a concluzionat în prețul redus al fiecărei mărfuri.
Academician scrieri: „Întreprinderi cu o productivitate ridicată a forței de muncă ... când își vând produsele ... chiar și la prețuri ușor reduse, primesc profit suplimentar ...”, care, în combinație cu profitul mediu mediu al prețului de bază, determină profitul individual al noului preț redus. Pentru că, potrivit lui Marx, profitul suplimentar „... coboară la excesul de profit individual peste profitul mediu”.
Academician: „Profit suplimentar - o creștere a profitului individual al întreprinderilor și companiilor individuale peste media industriei sale, ca urmare a scăderii costurilor de producție individuale.”
În secolul al XIX-lea, potrivit lui Marx, legea valorii s-a manifestat calitativ pe piața pre-monopol prin practicarea prețurilor unui producător competitiv astfel: cu o creștere a productivității muncii, costul individual al bunurilor a scăzut, ceea ce a permis producătorului să își reducă ușor prețul, astfel încât profitul individual conținut în prețul redus mereu crescut simultan.
Deci, potrivit lui K. Marx, legea valorii, în primul rând, printr-o creștere a profiturilor conținute în prețul unui produs, stimulează economic o scădere a costului său și, ca urmare, introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic în producție; în al doilea rând, în practica de stabilire a prețurilor la o concurență perfectă intraindustrială încă din secolul al XVI-lea, adică de cinci sute de ani încoace, rezolvă întotdeauna problema schimbului echivalent.
În paginile 327-329 din primul volum de Capital, K. Marx a descris modul în care concurența intra-industrie schimbă vizual structura prețurilor.
K. Marx a arătat că după introducerea unei noi tehnologii mai productive, producătorul de mărfuri reduce costurile individuale ale producerii unei unități de bunuri de aceeași calitate de la 0,92 șiline. până la 0,71 șil. și dublează productivitatea muncii, de la 12 la 24 Pentru a captura piața pentru încă 12 buc. mărfuri, este obligat să reducă prețul inițial de 1,0 șil. la nou - 0,83 șil. Acest lucru nu este împotriva legii creșterii productivității muncii. Desigur, reducerea prețului este benefică pentru cumpărător (consumator). În același timp, masa produsului excedent al acestui producător crește, astfel încât valoarea excedentară relativă (profit) din valoarea de schimb a unei unități din producția sa ar trebui să crească și să crească de la 0,08 șiline. (1,0 șil. - 0,92 șil.) Până la 0,12 șil. (0,83 șil. - 0,71 șil.) Desigur, creșterea valorii excedentare (profit) în prețul de echilibru al unei unități de producție este benefică pentru vânzător (producător).
Ar trebui remarcat aici, conform lui Marx: 0,92 șil. - costuri medii ale industriei; 0,08 șil. - profit mediu mediu; 0,71 șil. - costuri individuale; 0,12 șil. - profit individual; 1.0 șil. (0,92 + 0,08) - preț de piață (bază); 0,79 șil. (0,71 + 0,08) - preț individual; 0,83 șil. (0,71 + 0,12) - noul preț la care un producător concurent își vinde produsul; 0,21 șil. (1,0 - 0,79) - valoare excedentară în exces; 0,04 șil. (0,83 - 0,79 \u003d 0,12 - 0,08) - profit suplimentar.
Literatură:
1. Rezervați unul. Procesul producției de capital. Capitolul șase: Rezultatele procesului de producție directă [Manuscris nepublicat la primul volum din Capital] T. II (VII) P.69.
2. Marx și Rodbertus. Prefață la prima ediție germană a operei lui K. Marx, „Sărăcia filozofiei” // Soch. A 2-a ed. T.21. S.189-190.
3. Economie politică: Dicționar / Ed. și colab. M .: Politizdat, 1990. S.215-S.217.
4.
5. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul producției capitaliste, luat în ansamblul său. Partea 2 // Op. A 2-a ed. T.25. Partea 2. S.192-S.195.
6. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul producției capitaliste, luat în ansamblul său. Partea 1 // Op. A 2-a ed. T.25. Partea 1. S.260.
7. Economie politică: Dicționar / Ed. et al. ediția a III-a, ext. M .: Politizdat, 1989.S. 48.
8. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul producției capitaliste, luat în ansamblul său. Partea 2 // Op. A 2-a ed. T.25. Partea 2. S.194.
9 .. Economie politică: Dicționar / Ed. și colab. M .: Politizdat, 1990. P.118.
(BPGU numit după Biysk);
supraveghetor - prof. univ.
Productivitatea muncii și specificul acesteia
în condițiile economiei ruse
Productivitatea muncii se caracterizează prin raportul dintre rezultate și costuri ale forței de muncă și este cel mai important indicator al eficienței oricărei activități sociale utile. Creșterea productivității muncii este o prioritate pentru dezvoltarea economiilor țărilor industrializate. În prezent, această problemă este deosebit de relevantă pentru Rusia, deoarece într-o criză și o scădere accentuată a producției, creșterea productivității muncii este principala sursă de creștere economică reală.
În contextul tranziției Rusiei la relațiile de piață, există o nevoie urgentă de a înțelege noi abordări metodologice ale productivității muncii și de a identifica rezervele pentru creșterea acesteia. Ar fi nejustificat să nu ținem cont de acest domeniu important al dezvoltării teoretice. În toate etapele construcției economice din țara noastră și din străinătate, o mare atenție a fost acordată dezvoltării teoriei productivității muncii. Într-o economie de tranziție, dependența productivității muncii de modificările structurii producției, starea mecanismului economic, condițiile de piață predominante și competitivitatea produselor fabricate crește. În legătură cu integrarea tot mai mare a teoriei economice interne în sistemul științific mondial, problema îmbogățirii reciproce cu realizările diverselor școli științifice și doctrine a devenit semnificativă, permițându-ne să clarificăm dispozițiile conceptuale și să formăm un aparat conceptual complementar. Ca puncte convergente, se propune alegerea axiomelor inițiale ale productivității muncii drept cea mai importantă categorie economică, ca factor decisiv în dezvoltarea intensivă a economiei.
În teorie și în practică, este necesar să se facă distincția între acțiunea, manifestarea și utilizarea legii economice de creștere a productivității muncii, deoarece efectul legii este asociat cu esența sa profundă, manifestarea - cu conexiunile sale superficiale, externe și de utilizare - cu capacitatea de a pune în practică atât profund cât și superficial. comunicare.
S-a stabilit că relațiile de piață, datorită funcționării prioritare a mecanismului de autoreglementare, activității antreprenoriale relaxate și utilizării unor modalități flexibile de motivare a muncii și a producției, creează premise relativ mai eficiente pentru susceptibilitatea progresului științific și tehnologic, activării factorului personal și, împreună cu acestea, pentru creștere, în comparație cu sistemul de comandă și administrativ. productivitatea muncii, așa cum rezultă din performanța țărilor cu economii de piață dezvoltate.
În condițiile pieței, este deosebit de importantă îmbunătățirea calității produselor, care este o condiție necesară pentru creșterea productivității muncii, deoarece crește fiabilitatea și durabilitatea produselor și, în plus, afectează suplimentar eficiența costurilor forței de muncă prin extinderea cererii de produse, intrarea pe noi piețe și oportunitatea obiectivă. creșterea profitului.
Spre deosebire de credințele populare, o creștere a productivității muncii presupune nu numai o reducere a costului forței de muncă și o creștere a costurilor forței de muncă materializate, cu o reducere generală a costurilor totale ale forței de muncă, dar în condițiile revoluției științifice și tehnologice moderne, se creează simultan atât munca vie, cât și cea trecută, deschizând noi orizonturi pentru accelerarea economică creșterea și reducerea costurilor producției.
Factorii care afectează nivelul productivității muncii sunt clasificați după următoarele criterii și sunt grupate:
Natural-climatic creează premise naturale pentru un anumit nivel inițial al productivității muncii;
Tehnic și organizațional predetermină dezvoltarea forțelor productive ale societății;
Socio-economic reprezintă un sistem integral de relații sociale atât în \u200b\u200bsfera producției, cât și în sfera neproducției și mediază interacțiunea tehnică și organizațională a mijloacelor de producție și a muncii.
În ianuarie, inflația a finalizat o treime din planul anual de creștere. Indicatorul său pentru prima lună a anului 2005 a depășit toate așteptările cele mai pesimiste ale experților și, conform informațiilor oficiale ale Serviciului Federal de Statistică de Stat, s-a ridicat la 2,6% (anterior se presupunea că prețurile ar putea crește cu 2,1% - 2,4%). Aceasta este cea mai mare rată din ultimii trei ani. Numai în ianuarie 2002 a fost mai mare - 3,1%. Reamintim că în acest an, Banca Centrală a stabilit bariera pentru rata maximă a inflației la aproximativ 8,5%. Conform opiniei unanime a experților, el nu va putea menține prețurile în cadrul declarat, inflația la sfârșitul anului poate ajunge, conform diferitelor estimări, de la 9% la 15%
Reducerea ocupării forței de muncă este un proces natural într-o criză economică. În Rusia, însă, a dobândit o formă particulară: declinul producției nu a fost însoțit de o reducere adecvată a ocupării forței de muncă, cu alte cuvinte, vorbim despre o formă ascunsă de șomaj. Prin urmare, un salariu cerșitor care nu permite nici măcar o simplă reproducere a forței de muncă.
Participanții la Summit-ul mondial de la Copenhaga privind dezvoltarea socială (6-12 martie 1995) au subliniat că scăderea șomajului în fundal comparativ cu lupta împotriva inflației a mers prea departe. Că reînvierea la scară internațională a ideilor de angajare deplină, care au fost răspândite după cel de-al Doilea Război Mondial, ar crea baza cooperării între state în interesul creșterii forței de muncă productive. O astfel de abordare este un atribut important al unui „stat social”.
Problema constă nu numai în numărul de șomeri, ci și în durata șederii persoanelor în acest stat. Pentru tot mai mulți oameni, șomajul devine stagnant și plin de pierderea abilităților de muncă.
Consecința a toate acestea a fost o scădere rapidă a nivelului de trai deja scăzut al populației. Conform celor mai optimiste estimări, aceasta se ridică la nu mai mult de 60% în raport cu 1991. Conform statisticilor oficiale pentru perioada de reformă, nivelul veniturilor reale în numerar ale populației a scăzut cu o medie de 40%. Se știe că salariile la locul principal de afaceri ar trebui să fie principala sursă de venit. Un parametru stabil în țările dezvoltate - salariul la locul de muncă principal ajunge la 70-80% din totalul veniturilor angajaților, adică servește ca principală sursă de asigurare a vieții sale normale. Și am avut așa. Dar la mijlocul anului 1994, această cotă era deja de 45%, iar acum se apropie de 30%. În consecință, salariul și-a pierdut funcțiile de bază - de reproducere și stimulare și este, în esență, un manual pentru muncă.
Atunci când analizăm situația actuală în sfera veniturilor și a salariilor, gradul de diferențiere a acestora este de remarcat.
În condiții de dificultate financiară, cheltuielile pe sfera socială au scăzut brusc la 9% din PIB. Potrivit experților experți în dezvoltarea resurselor umane, ONU trebuie să aducă cheltuielile sociale la cel puțin 20% din PIB.
Fără îndoială, nivelul de educație a populației este și cauza sărăciei. Pentru populația care nu are o educație profesională, probabilitatea de a se încadra în grupul săracilor este foarte mare.
În anul 2000, printre săraci, ponderea persoanelor cu studii superioare a fost de 20,6%, în timp ce ponderea persoanelor cu studii medii de bază a fost de 46,1, iar cu studii primare - 54,8%. Acești indicatori indică: cu cât nivelul de educație este mai scăzut, cu atât rata sărăciei este mai mare.
În prezent, lipsa unor mecanisme instituționale în domeniul educației care asigură legătura dintre dezvoltarea capitalului uman și creșterea bunăstării cetățenilor din țară duce la faptul că sistemul educațional reproduce atitudinea dependentă a cetățenilor față de stat, nu formează și, uneori, restrânge, activitatea unei persoane pe piața muncii. Educația care nu afectează succesul cetățenilor, eficacitatea economiei, nu duce la consolidarea poziției statului pe arena mondială, nu poate fi considerată de înaltă calitate. Pentru a asigura o educație de calitate, accesibilitatea egală pentru toți cetățenii, este necesară o restructurare instituțională a sistemului educațional bazată pe interacțiunea efectivă a educației cu piața muncii. Economia de mâine este o economie inovatoare de cunoaștere, proiecte de investiții și tehnologie înaltă. Pentru a reduce decalajul din ce în ce mai mare între conținutul educației, tehnologiile educaționale, întreaga structură și infrastructură a sectorului educațional, nivelul resurselor umane ale sistemului de învățământ și nevoile economiei în noile condiții, este necesar să se creeze mecanisme care să vizeze nu numai nevoile socio-economice interne ale țării, ci și să asigure competitivitatea Rusiei. pe piața mondială a muncii. Accelerarea ritmului actualizărilor tehnologice duce la necesitatea dezvoltării conținutului educațional adecvat și a tehnologiilor de instruire adecvate. Succesul dezvoltării tehnologiilor de conținut și de formare se datorează în mare măsură gradului de reducere a discrepanței în calitatea educației la cerințele angajatorilor impuse.
Acest decalaj este exprimat în primul rând în absența unui răspuns adecvat al sistemului de învățământ profesional la nevoile pieței muncii. Peste un sfert dintre absolvenții instituțiilor de învățământ profesional superior și aproximativ o treime dintre absolvenții instituțiilor de învățământ profesional secundar nu sunt angajați în specialitatea primită la instituția de învățământ. Și în cazul admiterii la muncă în specialitate, nu dețin metode moderne și eficiente de activitate la locul de muncă. Sistemul modern de învățământ rus se caracterizează printr-o lipsă virtuală de responsabilitate a instituțiilor de învățământ pentru rezultatele finale ale activităților educaționale. Formele și mecanismele independente de participare a cetățenilor, angajatorilor și comunităților profesionale în abordarea problemelor de politică educațională, inclusiv în procesele de evaluare publică independentă a calității educației, nu sunt suficient dezvoltate. Integrarea slabă a activităților educaționale și științifice pe termen lung poate duce la o reducere semnificativă a potențialului de personal din sfera științifică. Lipsa legăturilor depline între educația profesională și cercetare și practică conduce la faptul că conținutul educației și tehnologiilor educaționale sunt din ce în ce mai puțin adecvate cerințelor moderne și provocărilor de a asigura competitivitatea educației ruse pe piața serviciilor educaționale globale. Acest lucru afectează negativ pregătirea sistemului de învățământ rus pentru integrarea în spațiul educațional și economic global. Rigiditatea și inerția sistemului de învățământ este în mare parte asociată cu problema lipsei de profesori și manageri a calificărilor necesare. Datorită nivelului scăzut al salariilor, sistemul de învățământ de stat devine un domeniu de activitate din ce în ce mai puțin atractiv. Nivelul scăzut al salariilor oficiale și mecanismele subdezvoltate ale veniturilor legale suplimentare conduc la o creștere a volumului de fluxuri financiare în sistemul de învățământ. Scăderea prestigiului profesiei de profesor și profesor este principalul motiv al ieșirii de personal calificat în alte domenii de activitate. Sistemul de perfecționare și perfecționare avansată care rămâne în urma nevoilor reale ale industriei nu permite dezvoltarea resurselor umane capabile să furnizeze conținutul modern al procesului educațional și să lucreze folosind tehnologii educaționale moderne.
Cea mai atractivă opțiune de carieră pentru cadru didactic este asociată cu perspectiva numirii în funcții administrative, dar nu au fost dezvoltate mecanisme eficiente pentru rotirea personalului managerial în sistemul de învățământ. Calificarea scăzută a unei părți semnificative a personalului administrativ și managerial nu permite dezvoltarea sistemului de învățământ bazat pe introducerea de forme și tehnologii eficiente de organizare și management.
Sensibilitatea slabă a sistemului tradițional de învățământ la nevoile externe și deficitul de personal calificat este rezultatul discrepanței dintre mecanismele administrației publice în acest domeniu și crearea condițiilor favorabile pentru dezvoltarea sistemului de învățământ. În același timp, mecanismele de atragere a organizațiilor publice și profesionale în problemele formării și implementării politicilor educaționale nu sunt suficient dezvoltate. Nu există condiții pentru dezvoltarea unor forme independente de evaluare a calității educației, precum și mecanisme de determinare, susținere și diseminare a celor mai bune exemple de activități educaționale inovatoare. Un grad semnificativ de discrepanță între obiectivele și obiectivele declarate ale transformărilor către rezultatele obținute în procesul implementării lor, este o consecință a faptului că fiecare dintre activitățile din spațiile educaționale deschise interpretează aceste obiective și obiective în felul lor. În absența unui program țintă federal, care este unul dintre principalele instrumente pentru implementarea unei politici de stat unificate în domeniul educației, adică, fără utilizarea metodelor vizate de program, contradicțiile existente nu pot fi eliminate, iar sarcinile cu care se confruntă sectorul educației nu vor fi rezolvate.
O astfel de situație nu numai că indică nivelul de educație ca o cauză a sărăciei, dar subliniază și relevanța rezolvării acestei probleme în țară. Aș dori să sper că programul federal vizat pentru dezvoltarea educației de ani de zile, adoptat la 10 ianuarie a acestui an de Guvernul Federației Ruse, va deveni într-adevăr o astfel de decizie.
Îmbunătățirea eficienței sistemului de marketing este asociată cu alegerea strategiei corecte de management de marketing. Procesul de planificare strategică pentru întreprinderi individuale și domenii de afaceri include 8 etape:
1. Misiunea de afaceri
Fiecare unitate strategică a companiei trebuie să-și determine misiunea specifică, care se încadrează în cadrul misiunii generale a companiei. Această misiune specifică specificul mărfurilor, sfera lor de aplicare, poziția concurențială, segmente de piață, poziționare verticală, locație geografică.
2. Analiza sferei externe: capacitățile și pericolele sale Este necesar să știm ce factori externi trebuie ținuți sub control pentru ca întreprinderea să își atingă obiectivele. Macro și microfactorii afectează rentabilitatea companiei și, prin urmare, este necesar să se monitorizeze schimbările acestor factori și principalele tendințe în dezvoltarea lor.
Pentru a avea succes, o companie trebuie să îndeplinească nu numai cerințele pieței pe care intenționează să opereze, ci și să depășească potențialul concurenților săi. Cea mai bună șansă de succes este cu compania care oferă cele mai apreciate produse de pe piață, care pot fi testul timpului.
Factorii amenințători pot fi definiți ca un fel de pericol cauzat de tendințele sau evoluțiile adverse care, în absența unei acțiuni de marketing protector, vor duce la scăderea vânzărilor sau a veniturilor. Acești factori sunt clasificați în funcție de severitate și posibilitatea apariției.
3. Analiza mediului intern: avantaje și dezavantaje
O combinație favorabilă numai de circumstanțe de natură externă nu este suficientă. O întreprindere trebuie să aibă puterea internă pentru a reuși în aceste circumstanțe. Prin urmare, trebuie să cunoașteți întotdeauna nivelul de forță competitiv al companiei dvs.
Beneficiile pot fi evaluate de către conducerea companiei sau de un consultant independent pe următorii parametri: aspecte de marketing, financiare, de producție și organizaționale. Scopul studiului punctelor tari și al punctelor slabe este acela că compania decide de la sine întrebarea dacă merită să fii mulțumit de poziția obținută sau dacă este necesar să lupți pentru cel mai bun.
Uneori, performanța slabă a întreprinderii se explică nu prin faptul că serviciile individuale sunt slabe, ci prin faptul că nu au coerență în activitatea lor. Prin urmare, este necesar să se evalueze din când în când relația dintre departamente pentru a verifica starea mediului său intern. Pentru ca compania să supraviețuiască în condițiile unei concurențe acerbe, este necesar să înveți cum să gestionezi aceste procese, astfel încât acestea să continue în mod coordonat.
4. Formularea obiectivelor întreprinderii
După ce întreprinderea a determinat misiunea principală, strategică, și-a analizat avantajele și dezavantajele, oportunitățile și amenințările, își poate formula obiectivele pentru perioada de planificare. Această etapă se numește „stabilirea obiectivelor”.
De regulă, o întreprindere urmărește realizarea mai multor obiective, printre care se poate numi, precum creșterea veniturilor companiei, creșterea vânzărilor, creșterea cotei sale de piață, reducerea riscului de activitate și menținerea unei reputații. Pentru a coordona mai bine planificarea și implementarea unui plan, este necesar să se determine importanța obiectivelor într-o ordine ierarhică, începând cu cele mai importante. În acest caz, este necesar să se dea o expresie cantitativă a obiectivelor. De exemplu, pentru a obține o creștere a veniturilor din investiții cu 20% în următorii 2 ani. Obiectivele de perspectivă detaliate simplifică procesul de planificare, implementare și control.
Punerea în aplicare a obiectivelor trebuie realizată secvențial. Uneori, acestea sunt atinse prin compromisuri, dintre care cel mai tipic sunt următoarele:
profit mare sau o pondere mare din întreprindere pe piață;
obiective profitabile sau neprofitabile;
obiective riscante care au o creștere rapidă sau nu riscante, dar nimic promițător.
5. Formularea strategiei
Obiectivele indică limitele pe care compania dorește să le atingă, strategiile sunt modalități de realizare a acestora. Compania își dezvoltă strategia de rezolvare a problemelor sale. Este obișnuit să distingem patru tipuri de strategii competitive:
1) Strategia liderului.
Compania are o poziție dominantă, iar acest lucru este recunoscut de concurenții săi. Adesea, un lider este un punct de referință pentru concurenții care îl atacă, îl imită sau îl evită.
Liderul aduce cea mai mare contribuție la dezvoltarea pieței de bază. Lărgind piața de bază, liderul beneficiază de întregul set de concurenți care operează pe piață. O strategie similară (extinderea cererii primare) este selectată în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.
Scopul unei strategii defensive este de a vă proteja cota de piață prin contracararea celor mai periculoși concurenți. Adesea este adoptat de o firmă inovatoare, care, după deschiderea unei noi piețe, este atacată de concurenți imitativi. O strategie ofensivă este concepută pentru a crește cota de piață. Folosit de firmele dominante, aplicând efectul experienței.
Strategia de demarketing își propune să reducă cota sa de piață și este concepută pentru a proteja compania de acuzațiile monopoliste.
2) Strategia „provocatoare”.
O companie care nu ocupă o poziție dominantă poate fie preferă o strategie pentru a-l urma pe lider, fie ataca liderul, adică. provocati-l. În acest caz, apar două probleme: alegerea unui cap de pod pentru atac și evaluarea capacităților sale de reacție și apărare.
Atunci când alegeți un cap de pod, sunt luate în considerare două alternative.
Un atac frontal constă în utilizarea acelorași mijloace pe care le folosește liderul, fără a încerca să-i detecteze punctele slabe. Această metodă necesită o superioritate semnificativă a forțelor în atacator (în strategia militară, acest raport este luat ca 3: 1).
Un atac pe flanc implică lupte în acele zone; unde liderul este slab sau prost protejat. Poate fi o piață regională sau o rețea de distribuție.
Evaluarea posibilităților de reacție și protecție ar trebui să țină seama de următoarele criterii:
* vulnerabilitate. În ce manevre strategice, evenimente și acțiuni sunt concurenții cei mai vulnerabili?
* provocare. Ce acțiuni pot amenința atât de mult obiectivele unui concurent, încât el va fi obligat să lupte înapoi, chiar dacă îi va agrava performanța economică?
eficiența mustrării. Ce acțiuni pot fi întreprinse la care un concurent nu va putea să răspundă eficient, chiar dacă încearcă să le reziste sau să le repete?
Strategia clasică „provocatoare” este de a ataca prin preț, adică. ofera acelasi produs, dar la un pret semnificativ mai mic. Este cu atât mai eficient, cu cât cota de piață este mai mare pe care liderul o deține, deoarece pentru el adoptarea unui preț redus înseamnă pierderi foarte mari. O firmă provocatoare va pierde semnificativ mai puțin, mai ales dacă este mică.
3) Strategia „urmării liderului”.
Un concurent cu o cotă de piață mică care selectează un comportament adaptiv. Urmărește obiectivul coexistenței pașnice și al divizării deliberate a pieței. Un astfel de comportament apare cel mai adesea într-o situație de oligopol, când posibilitățile de diferențiere sunt mici. Aici, segmentarea creativă a pieței capătă importanță. O firmă se poate concentra pe anumite segmente în care este mai capabilă să își realizeze competența specifică. Îmbunătățește tehnologia pentru a reduce costurile. Se concentrează asupra profitului.
4) Strategie de specialitate.
Specialistul este interesat doar de unul sau mai multe segmente, și nu de piața în ansamblu. Scopul este de a deveni un pește mare într-un râu mic, și nu un pește mic într-un râu mare. O astfel de strategie competitivă coincide cu o strategie de concentrare.
6. Formularea programelor
După formularea și adoptarea unei strategii, compania continuă să elaboreze un program de asistență. De exemplu, o companie de turism a decis să obțină un leadership în ceea ce privește serviciile pentru clienți de înaltă calitate. Acesta ar trebui să dezvolte un program de formare pentru toți angajații săi, să angajeze noi angajați care să poată atrage oamenii de care au nevoie pentru companie, să îmbunătățească calitatea produsului, să stimuleze vânzările și să desfășoare o campanie publicitară.
7. Implementare
Nici unul, nici cea mai bună, strategia și programele care o susțin nu pot duce la orice, dacă compania nu o poate implementa. Tot personalul companiei trebuie să accepte strategia, să creadă în ea și să se comporte în consecință. Sarcina conducerii este de a informa în prealabil angajații lor despre noua strategie, astfel încât toată lumea să înțeleagă rolul care i-a fost atribuit în eforturile comune de implementare a acesteia. Pentru a implementa strategia, compania trebuie să aibă toate resursele necesare, inclusiv personal calificat.
8. Feedback și control
În procesul de implementare a strategiei sale, compania trebuie să verifice rezultatele și să ajusteze planurile în conformitate cu schimbările din mediul de afaceri.
Unii factori sunt destul de stabili de la an la an, alții se schimbă foarte repede, iar alții treptat. Monitorizarea mediului extern și intern în cel mai rapid mod se poate face prin aplicarea unei analize matrice a stării de lucruri a întreprinderii, cu accent pe părțile pozitive și negative.
Ar putea fi util să citiți:
- Scurgeri de informații confidențiale: un profil de amenințare Interpretarea viselor de la A la Z;
- Test de imprimantă cu ciss Epson L800 încorporat din revista „Atelier foto;
- Instrumente de evaluare a afacerilor de evaluare;
- Lucrare practică „Crearea unei animații a unui formular în programul Flash” Manual metodologic „Învățarea creării unei animații în lecțiile de informatică. Ce se înțelege prin animație de formă?;
- Hârtie de transfer termic DIY pentru imprimante cu jet de cerneală;
- Analiza instrumentelor moderne pentru modelarea proceselor de afaceri;
- Cum sunt create microcipurile?;
- Oficiul electronic Efectul introducerii;