Model de remunerare: note. Sistemul de note: metodologia de determinare a salariilor oficiale de gradul 11 ​​în Sberbank

Una dintre problemele importante în organizarea salariilor este formarea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerație, în timp ce interesele angajaților cu privire la pachetul de compensare, în special beneficiile sociale, trebuie să fie luate în considerare. Procedura de formare a grupurilor de calificare și de dezvoltare a ratelor de intercalificare creează fundamentul pentru implementarea întregii politici de compensare a întreprinderilor. Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor și posturilor și formarea grupurilor de calificare pe baza acestora este sistemul de notare.

O problemă importantă în organizarea salariilor este asigurarea diferențierii obiective, dezvoltarea unei politici de compensare competitive și transparente, crearea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerare, ținând cont de interesele angajaților în ceea ce privește structura pachetului de compensare, în special beneficiile sociale.

Pentru a asigura diferențierea obiectivă a părții principale (de bază) a salariilor, este esențială procedura de formare a grupurilor de calificare și de dezvoltare a ratelor de intercalificare, care, la rândul său, este fundamentul, baza pentru dezvoltarea întregii politici de compensare a întreprinderilor, organizațiilor. , instituții (denumite în continuare întreprindere).

Formarea grupurilor de calificare în trecut - înainte de perioada transformărilor pieței - a fost un element integrant al sistemului tarifar. Grupele (categoriile) de calificare au fost determinate pe baza unor cărți de referință unificate de tarifare și calificare. În multe întreprinderi autohtone, această practică a fost păstrată până în prezent, deși în majoritatea cazurilor nu satisface nevoile afacerii, obiectivele strategice ale întreprinderii, nu ține cont de specificul activităților sale și, cel mai important, nu îndeplinește o funcție motivațională, afectând negativ competitivitatea politicii de compensare.

Este necesar să aflăm: de ce formarea grupurilor de calificare bazate doar pe prețul muncii în majoritatea cazurilor nu îndeplinește cerințele moderne? În cadrul abordării tarifare tradiționale, cutare sau cutare funcție aparține categoriilor corespunzătoare ale graficului tarifar și al schemei de salarizare în funcție de caracteristicile de calificare ale profesiilor muncitorilor. Acestea sunt cuprinse în edițiile relevante ale Directorului de caracteristici de calificare ale profesiilor lucrătorilor (denumit în continuare SKHP). În Ucraina, lucrările privind dezvoltarea caracteristicilor de calificare ale profesiilor lucrătorilor continuă, problemele individuale ale SKHP sunt planificate doar pentru publicare, prin urmare, în actualul Clasificator național al Ucrainei DK 003:2010 „Clasificatorul profesiilor” (denumit în continuare KP), nu există referiri la probleme individuale ale SKHP. Politica de compensare a întreprinderii ar trebui dezvoltată și, dacă este necesar, îmbunătățită astăzi.

Caracteristicile actuale de calificare sunt tipice, ele nu țin cont de specificul organizației, dimensiunea acesteia, numărul de niveluri de conducere, relația cu mediul extern și, mai ales, valoarea posturilor.

CP prevede crearea denumirilor derivate ale profesiilor din cele de bază, păstrând în același timp codul profesiilor de bază, care se va reflecta în lista sarcinilor și responsabilităților pentru aceste profesii, competențe și responsabilități (aceasta se aplică posturilor de manageri). și adjuncții sau asistenții acestora), inclusiv valoarea posturilor . În plus, procesele de globalizare, tendințele inovatoare și dezvoltarea tehnologiilor de management predetermină apariția nu numai a unor noi tipuri de muncă care nu sunt prevăzute de caracteristicile standard de calificare ale anumitor profesii, ci și a unor noi profesii și poziții care, în practică, apar înainte ca modificările și completările corespunzătoare să fie făcute problemelor CP și SKHP.

Pe baza cerințelor cuprinse în caracteristicile de calificare, este posibil să se formeze numai grupuri lărgite conform criteriilor de „complexitate a muncii” și „nivel de calificare”. În acest sens, formarea grupelor de calificare și dezvoltarea relațiilor de intercalificare în ceea ce privește salariile se pot realiza pe baza rezultatelor evaluării posturilor și posturilor (denumite în continuare posturi)1.

Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor într-o organizație și, pe baza acestora, formarea grupelor de calificare, este un sistem de note.

Termenii „grad” și „grading” provin din cuvântul englezesc „grading”, care se traduce prin clasificare, sortare, ordonare.

Procedura de notare presupune evaluarea posturilor și repartizarea acestora în funcție de importanța acestora pentru organizație.

Introducerea unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea face posibilă rezolvarea următoarelor probleme:

determinarea valorii relative a pozițiilor existente în ceea ce privește strategia întreprinderii;

optimizarea sistemului de remunerare;

efectuarea de evaluări ale angajaților cu privire la adecvarea pentru posturile pe care le ocupă;

crearea de condiții suplimentare pentru creșterea carierei etc.

Unii oameni de știință și practicieni susțin că abordarea tarifară pentru construirea unei părți constante a salariilor și sistemul de grade sunt instrumente diametral opuse. În opinia noastră, ele nu se exclud reciproc.

in primul rand, unul dintre elementele sistemului tarifar îl reprezintă caracteristicile de calificare ale profesiilor muncitorilor, care stabilesc sarcinile și responsabilitățile acestora; sunt date cerințe pentru cunoștințe speciale, calificări, specializare, exemple de muncă etc. La angajarea sau numirea într-un post, întreprinderile trebuie să respecte cerințele de calificare (nivel de educație și experiență de muncă) prevăzute în problemele relevante ale SKHP. Aceste prevederi sunt luate în considerare și în sistemul de grade de remunerare.

În al doilea rând, la construirea unui sistem tarifar de remunerare, în special, se folosește principiul „furcăturii”. Tocmai acest principiu de stabilire a salariilor oficiale a fost introdus în sistemul de grade.

Etapele dezvoltării unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea sunt descrise în desen.

Orez. Etapele dezvoltării unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea

Etapa I. Fişele postului

Pozițiile sunt descrise pe baza rezultatelor analizei postului. Sunt utilizate o varietate de metode de analiză a postului (interviu, chestionare, observație etc.).

Interviul se poate desfășura pe următoarele întrebări:

• Care sunt responsabilitățile tale de serviciu?
• De ce esti responsabil?
• Unde este locul tău de muncă?
• Ce echipament folositi?
• Care sunt cerințele pentru nivelul tău de educație, pregătire și abilități pentru această poziție?
• Pentru ce rezultate sunteți responsabil?
• Planificați anumite activități?
• Completezi vreo hartie?
• Munca dumneavoastră necesită contacte cu angajații diviziilor structurale, reprezentanții altor organizații sau persoane fizice?
• Ce instrucțiuni și reglementări vă guvernează munca?
• Supraveghezi munca altora?
• Cât de des ești monitorizat?
• Cum sunt evaluate rezultatele muncii tale?
• In ce conditii lucrezi?
• Ce fel de cerințe fizice, emoționale și intelectuale necesită jobul tău?
• Sunteți responsabil pentru siguranța celorlalți?

Interogarea este o metodă de a obține informații de la angajați în formă scrisă. Utilizarea lui face posibilă obținerea de informații de la un grup mare de persoane. La elaborarea unui chestionar, este necesar să formulați întrebarea clar și clar. Ar trebui să fie simplu în sens și să nu conțină prea multe expresii tehnice. De asemenea, se recomandă să se furnizeze o explicație a modului în care vor fi utilizate rezultatele sondajului.

Monitorizarea procesului de muncă este utilizată în primul rând în cazurile în care locul de muncă al unui lucrător constă în activități repetitive și sarcinile sale sunt de scurtă durată.

Notă. Metoda de observare a procesului de muncă nu poate fi utilizată pentru procesele de muncă care implică activități mentale, de exemplu, pentru munca unui economist, tehnolog, avocat etc.

Pe baza rezultatelor analizei postului, se întocmesc fișe de post, care pot conține următoarele date:

• informații generale (denumirea postului; data întocmirii fișei postului; denumirea unității structurale; denumirea funcției de supraveghetor imediat etc.);
• sarcini si responsabilitati;
• relațiile cu alți angajați și organizații externe (responsabili; controlează; interacționează; relații externe etc.);
• puteri;
• standarde pentru îndeplinirea sarcinilor;
• conditii de lucru;
• calitățile personale, trăsăturile de caracter, aptitudinile și nivelul de educație necesare îndeplinirii postului.

Etapa II. Determinarea valorii pozițiilor

În practică, pentru determinarea valorii (semnificației) pozițiilor într-o întreprindere se folosesc diverse metode, care pot fi combinate în două grupe: metode non-analitice și metode analitice.

Metodele non-analitice includ metode de clasificare, clasificare și comparații perechi.

Conform metodei de clasare, o comisie special creată de experți, formată, de regulă, din manageri la diferite niveluri de conducere și profesioniști și specialiști cu experiență, distribuie posturile în funcție de importanța acestora pentru întreprindere. Metoda se bazează exclusiv pe evaluare subiectivă, astfel încât evaluările primite de la experți pot diferi semnificativ, ceea ce va complica procedura de comparare a acestora. Pentru procesarea rezultatelor evaluării pot fi utilizate metode statistice.

Metoda de clasificare presupune gruparea posturilor în funcție de anumite caracteristici: categoria de personal (manageri, profesioniști, specialiști, angajați tehnici, muncitori), nivelul de conducere (manageri de vârf, mijlocii și inferiori), categoria de calificare (conducători, prima sau a doua categorie, fără categorie) și etc. Atribuirea posturilor din cadrul fiecărei grupe la un anumit grad se realizează pe baza evaluărilor subiective ale experților. Metoda de clasificare poate fi folosită ca metodă auxiliară împreună cu metoda de clasare.

Metoda de comparare pereche implică compararea pozițiilor în perechi între ele. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați un tabel cu posibile perechi de poziții. Poziția mai importantă (valoroasă, semnificativă) din pereche trebuie indicată cu ajutorul semnelor „+” și „-”. Dacă pozițiile sunt de importanță egală, semnul „=” este plasat în celulele corespunzătoare. După aceasta, este necesar să se determine suma „+” pentru fiecare poziție (Tabelul 1). Este mai ușor pentru un expert să identifice o poziție mai importantă (valoroasă, semnificativă) din două (într-o pereche) decât între întregul set de poziții. Cu toate acestea, utilizarea acestei metode devine mai dificilă pe măsură ce numărul de poziții crește.

Masa 1. Matricea comparațiilor perechi de poziții

Dintre metodele analitice se remarcă metoda factorilor și metoda punctajului.

În cadrul metodei factoriale se pot distinge mai multe abordări pentru determinarea importanței pozițiilor. Prima abordare presupune determinarea unor relații stabile statistic între un număr mare de caracteristici pe baza analizei factoriale. Această abordare necesită forță de muncă intensivă și, prin urmare, este utilizată de marile companii de cercetare și consultanță. A doua abordare este mai simplă pentru utilizare practică și implică selectarea factorilor de compensare care sunt semnificativi pentru întreprindere. Factorii de compensare sunt dezvoltați cu implicarea managerilor întreprinderii, deoarece doar luând în considerare opinia acestora se pot formula (sau selecta dintr-un set propus) factori care ar trebui să influențeze nivelurile salariale prevăzute pentru posturile corespunzătoare din organizație.

Metoda factorilor este utilizată în combinație cu metoda punctajului, ceea ce face posibilă cuantificarea importanței pozițiilor pe baza unui număr de factori și compararea acestora între ele. Această abordare de determinare a semnificației pozițiilor se numește evaluare factor-scor a pozițiilor. Să luăm în considerare mai detaliat tehnologia de dezvoltare a factorilor de evaluare a postului și a scalelor de evaluare.

Determinarea factorilor de evaluare a postului

Pentru a clasifica locurile de muncă în funcție de valoarea lor intra-organizațională, este necesar să se elaboreze factori de evaluare. Factorii trebuie să țină cont de specificul întreprinderii, să fie simpli de înțeles și uniformi pentru toate posturile.

Metodologia companiei americane de consultanță Hay Group prevede trei grupe de factori: cunoștințe și abilități (know how); rezolvarea problemelor; responsabilitate (responsabilitate). Fiecare factor include mai mulți subfactori. De exemplu, factorul „cunoștințe și abilități” include cunoștințe profesionale, manageriale și nivelul de comunicare. Fiecare subfactor are un număr diferit de niveluri de evaluare. La elaborarea factorilor de evaluare a postului, autorul metodologiei, Edward Hay, a pornit de la faptul că orice activitate de muncă are trei etape: intrare, proces și respectiv ieșire (rezultat), iar metoda de evaluare a postului ar trebui să țină cont de acest lucru. Intrarea integrează cunoștințele și abilitățile necesare pentru a îndeplini postul în acea poziție, procesul se caracterizează prin capacitatea de a rezolva o problemă, care ca rezultat, adică rezultatul, afectează sfera de responsabilitate.

Metodologia companiei internaționale Watson Wyatt presupune determinarea categoriei căreia îi aparțin posturile. În cadrul categoriei relevante, pozițiile sunt evaluate pe baza următorilor factori:

A - cunoștințe profesionale (cunoștințe funcționale);

B - expertiza in afaceri;

C — nivelul de conducere;

D - rezolvarea problemelor;

E — natura impactului asupra afacerii;

F—zona de impact;

G - abilitati de comunicare (abilitati interpersonale).

Fiecare factor are trei niveluri de evaluare: factorul A - nivelurile A1, A2 și A3; factorul B - nivelurile B1, B2 și B3 etc.

Metodologia de evaluare a locurilor de muncă a companiei Kodak include patru grupuri de factori:

cerințele de cunoștințe;

responsabilitate (responsabilitate);

conditii de lucru;

relațiile cu ceilalți.

La întreprinderile naționale, pentru a evalua pozițiile sunt utilizați următorii factori cu diferite opțiuni de combinare:

• managementul angajaților;
• responsabilitate;
• independență la locul de muncă;
• conditii de lucru;
• experienţă;
• nivelul de cunoștințe speciale (calificare);
• nivelul de contacte (abilități de comunicare);
• complexitatea și noutatea sarcinilor;
• costul erorii etc.

Pentru a defini criterii clare de evaluare, trebuie dezvoltate niveluri descriptive de evaluare a postului bazate pe factori. Numărul de niveluri de evaluare poate varia. Trebuie amintit că prea puține niveluri reduc acuratețea și, în consecință, validitatea rezultatelor evaluării postului. Dacă există prea multe niveluri, procedura de descriere a acestora devine mai complicată, iar granițele dintre evaluări sunt estompate. Fiecare factor poate avea un număr diferit de niveluri, ceea ce este destul de des observat în practică. Cu toate acestea, pentru a asigura o abordare unică (unificată) a evaluării, se recomandă utilizarea unui număr egal de niveluri descriptive pentru toți factorii.

Nivelurile descriptive pentru factorul de management al angajaților sunt următoarele:

• fără subordonați;
• nu există subordonați direcți, coordonează periodic munca celorlalți angajați în cadrul sarcinii atribuite;
• coordonarea activitatilor grupului de lucru (2-3 persoane);
• conducerea unui grup de subordonați pentru a îndeplini sarcini în mod regulat;
• managementul departamentului: stabilirea sarcinilor, control, stimulare; sunt necesare atât interacțiunea verticală, cât și orizontală;
• managementul unui grup de departamente; interacțiuni predominant verticale de putere.

Fiecărui nivel de evaluare trebuie să i se aloce un anumit număr de puncte. În practică, sunt utilizate diferite opțiuni pentru construirea scalelor de evaluare. Cea mai simplă abordare pentru construirea unei scale:

primul nivel - 0 puncte;

al doilea nivel - 1 punct;

al treilea nivel - 2 puncte;

al patrulea nivel - 3 puncte;

al cincilea nivel - 4 puncte etc.

Unele companii occidentale folosesc o scară cu semnele „+” și „-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 etc.

Stabilirea ponderii (semnificației) factorilor

În practică, se folosesc diverse metode pentru a determina ponderea factorilor. Stabilirea ponderii ar trebui efectuată de un grup de experți, care poate include specialiști care dezvoltă acest sistem, manageri la diferite niveluri de management, profesioniști de frunte și specialiști. Cea mai simplă metodă în utilizare practică este metoda punctajului. Experții trebuie să evalueze importanța factorilor folosind scala propusă (Anexă).

a dat tuturor factorilor aceeași evaluare;

a operat cu doar două evaluări în timpul evaluării;

a acordat evaluări care diferă cu două sau mai multe puncte de evaluările altor experți.

Ponderea fiecărui factor este determinată de suma punctelor acordate de experți pentru fiecare factor. Totalul punctelor poate fi „ponderat”, iar coeficienții de greutate pot fi determinați folosind formula:

unde este suma punctelor marcate de al-lea factor; n este numărul de factori.

Stabilirea ponderii factorilor se poate face prin distribuirea unui anumit număr de puncte (de obicei 100 sau 1000 de puncte) între factori ținând cont de semnificația acestora (Tabelul 2).

Masa 2. Coeficienții de pondere ai factorilor de evaluare, %

Coeficienții de pondere stabiliți pot fi luați ca număr maxim de puncte pentru factorii relevanți, apoi punctele atribuite fiecărui nivel de evaluare vor fi ponderate. La evaluarea posturilor, scorurile date de factori nu trebuie înmulțite cu coeficienții de pondere (Tabelul 3).

Masa 3. Scala de puncte pentru pozițiile de rating, punct

După selectarea factorilor de evaluare și determinarea ponderii acestora, este necesar să se evalueze toate pozițiile asupra factorilor cheie.

Rezultatele evaluării posturilor individuale pentru o întreprindere care publică ziare și reviste sunt prezentate în Tabelul 4.

Masa 4. Rezultatele evaluării postului, punctaj

Etapa I. Construirea gradelor

În funcție de numărul de puncte marcate (folosind metoda factor-punct) sau de rangurile stabilite (folosind metode non-analitice), pozițiile pot fi aranjate ierarhic. După aceasta, acestea trebuie combinate (grupate) în grupuri de calificare (grade).

Un grad este un interval de „grade” (scoruri) sau ranguri de poziții în care sunt considerate egale și de valoare egală pentru întreprindere și, în consecință, au aceeași gamă de salarii. Astfel, fiecare grad are propriul interval de plată. Fiecare interval poate fi împărțit în categorii cu rapoarte de intercalificare corespunzătoare (coeficienți tarifari sau salarii oficiale).

Gama poate fi construită sub forma unei „furci”. Abordarea „furcă” a devenit larg răspândită în practică, de aceea este cea luată ca bază pentru stabilirea ratelor de intercalificare (salariile de funcționare) pentru fiecare grad (etapa V).

Notele pot fi formate într-o varietate de moduri. Când se folosesc metode non-analitice, notele se formează pe baza rangurilor stabilite pentru posturi. Rangurile sunt împărțite în intervale pe baza înțelegerii subiective de către manageri și specialiști care dezvoltă sisteme de remunerare a grupării de posturi acceptabile pentru această întreprindere (Tabelul 5).

Masa 5. Formarea gradelor după gradele stabilite

Când se folosește metoda factor-punct, sarcina principală care trebuie rezolvată pentru a combina pozițiile în note este de a determina intervalele (intervalele) de evaluări (scoruri) în fiecare grad.

Dacă intervalul de scoruri pentru clasa a IV-a este de 61-80 de puncte, atunci clasa a IV-a va include posturile (vezi Tabelul 4) de șef al departamentului de layout și design (64 de puncte), șef al departamentului de jurnalism (71), șef departament publicitate (72 ), contabil șef (72), redactor-șef adjunct (76) și șef departament marketing și abonament (76).

Există mai multe abordări pentru stabilirea intervalelor de calificare. Iată două dintre ele:

1. Determinarea intervalelor de calificare prin împărțirea întregului set de puncte în intervale egale.

În exemplul pe care l-am luat în considerare (vezi tabelul 4), punctajul minim este 9, maximul este 100. Dacă dorim să combinăm toate pozițiile în cinci note, atunci clasa I va include pozițiile care au obținut mai puțin de 20 de puncte, a 2-a - de la 21 la 40, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - peste 81 de puncte.

Avantajul abordării este simplitatea ei. Principalul dezavantaj este că posturile aparținând aceleiași categorii (grup profesional) pot fi incluse în grade diferite, deși ratingurile pe care le primesc sunt destul de apropiate. Astfel, conform intervalelor pe care le-am stabilit, postul de corespondent, cotat la 40 de puncte (vezi Tabelul 4), va fi inclus în clasa a II-a, postul de jurnalist (42 de puncte) - în a III-a. Acest lucru este valabil și pentru funcția de specialist în relații publice și presă, cotată la 39 de puncte, și pentru postul de specialist în metode de extindere a marketingului (42 de puncte).

2. Determinarea intervalelor de note pe baza grupării posturilor aparținând aceleiași categorii (grup profesional) și care prezintă diferențe minore de punctaj.

În aplicarea practică, această abordare este mai complexă, dar se caracterizează prin flexibilitate în construirea intervalelor, raționalitate și logică.

Ce se înțelege prin caracteristica „diferențe minore de scoruri”? De exemplu, în metodologia companiei de consultanță Hay Group, o diferență de 15 la sută în aprecieri (scoruri) este considerată „aproape imperceptibilă” conform legii Weber-Fechner, care prevede că există o valoare a „pragului de senzație”, depășind care face diferența vizibilă. Prin urmare, dacă diferența dintre evaluările posturilor și evaluarea unei poziții de referință pentru această grupă nu este mai mare de 15%, atunci posturile pot fi considerate echivalente (egale) și clasificate ca un singur grad.

Notele formate conform celei de-a doua abordări, pe baza rezultatelor evaluării posturilor (scorurilor), pot fi plasate astfel:

clasa a 6-a:
Director de editură
Editor sef
Redactor-șef adjunct
Șef de marketing și abonamente
clasa a 5-a:
Contabil șef
Şeful Departamentului Jurnalism
Șeful Departamentului Aspect și Design
Şeful Departamentului Editorial
clasa a IV-a:
Jurnalist
Specialist în metode de extindere a pieței
Corespondent
Contabil
Specialist relatii publice si presa
clasa a 3-a:
Editor științific
Fotojurnalist
Editor literar
Referent
clasa a II-a:
Operator de layout computer
Specialist contabilitate inregistrare si abonament
clasa I:
Operator de introducere a datelor pe calculator

Etapa a V-a. Stabilirea ratelor de intercalificare (salariile oficiale) pentru fiecare grad

După formarea gradelor, este necesar să se stabilească intervale pentru a determina salariul de bază (de bază) pentru posturile incluse în fiecare grad.

Atunci când stabilesc un interval de salariu pentru fiecare grad, întreprinderile se concentrează adesea pe valorile salariilor de pe piață. Sunt utilizate o varietate de abordări:

valoarea inferioară a salariului oficial este la nivelul mediei pieței, valoarea superioară o depășește, de exemplu cu 30%;

salariul mediu de funcționare este la nivelul valorii medii de piață, maximul este cu 15-30% mai mare decât media, minimul este cu 15-30% mai mic decât media etc.

Într-adevăr, pentru a dezvolta o politică de compensare competitivă, este necesar să se țină cont de valorile de piață ale salariilor și ale salariilor oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante. Dar asigurarea unor rate de salarizare obiective între birouri nu este mai puțin importantă. Concentrarea doar pe valorile salariilor de pe piață poate duce la o încălcare a corectitudinii interne atunci când se stabilesc salariile oficiale. În acest caz, valoarea postului va fi determinată exclusiv de condițiile de pe piața muncii, fără a ține cont de nevoile interne ale întreprinderii, de specificul acesteia, ceea ce poate determina ca angajații să se simtă nedreptăți în salarii cu toate consecințele posibile.

În acest sens, atunci când se dezvoltă o „furcătură” a salariilor oficiale, este necesar să se țină cont atât de factori externi (valorile de piață ale salariilor și salariile oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante), cât și de factori interni (valoarea salariilor relevante). poziții, capacități financiare etc.).

Intervalele pot fi formate în două moduri:

1) stabilirea unei game de salarii oficiale pentru fiecare grad;
2) determinați intervalele rapoartelor de intercalificare (coeficienți). Acești coeficienți arată de câte ori salariile oficiale ale gradului corespunzător sunt mai mari decât salariul minim determinat la întreprindere2.

Intervalele de coeficienți stabilite în a doua metodă se transferă în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere.

Desi in practica prima metoda este mai des intalnita la introducerea unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor si a remuneratiei, in opinia noastra, a doua metoda este mai buna din punct de vedere metodologic. Face posibilă luarea în considerare mai precisă a nevoilor întreprinderii în diferențierea salarială, a răspunde mai rapid la schimbările care apar pe piața muncii, în legislația muncii (creșterea nivelului salariului minim), capacitățile financiare ale întreprinderii. , etc.

Principalele caracteristici ale gamei:

raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note;

tipul de creștere a coeficienților medii în interval;

lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maxim și minim din interval;

suprapunerea intervalului.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile specificate și principalele aspecte cărora trebuie să le acordăm atenție la dezvoltarea gamelor.

Prima caracteristică este raportul dintre coeficientul mediu al celor mai mici și coeficientul mediu al celor mai mari note. Soluția la această problemă se rezumă la determinarea: de câte ori salariile oficiale (este necesar de menționat că vorbim despre salariile oficiale, și nu despre întregul salariu, cu atât mai puțin pachetul de compensații) ale managerilor de conducere superioară ar trebui să fie mai mari. decât salariile muncitorilor care prestează cea mai simplă muncă.

Dacă un anumit raport este mic, de exemplu 1:2, 1:3, aceasta duce la „egalizare” și, în consecință, sistemul de remunerare nu va ține cont de diferența de complexitate, responsabilitate, condiții de muncă etc. a posturilor care aparțin unor grade diferite. În acest caz, toate lucrările de evaluare a posturilor pentru determinarea valorii acestora în organizație, asigurarea diferențierii obiective a salariilor și întărirea motivației sistemului de remunerare vor fi anulate.

Pe de altă parte, un raport mare (1:10 sau mai mult) va duce la nedreptate socială, scăderea motivației, creșterea cifrei de afaceri a lucrătorilor de clase inferioare, scăderea interesului conducerii superioare pentru rezultatele activităților întreprinderii și primirea de bonusuri și bonusuri, deoarece vor avea salarii mari de oficial garantate.

În funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii, de specificul activității, de numărul de personal, de numărul de niveluri ierarhice de conducere și, în consecință, de numărul de grupuri de calificare (grade), acest raport poate varia de la 1:4 la 1: 8.

A doua caracteristică este tipul de creștere a cotelor medii în interval. Există mai multe opțiuni pentru creșterea valorilor medii:

prima opțiune este o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval. Este cel mai simplu de construit;

a doua opțiune este o creștere progresivă absolută și relativă a valorilor medii;

a treia opțiune este creșterea progresivă absolută și relativă a valorilor medii. Pentru toate celelalte niveluri de condiții, a treia opțiune este convenabilă din punct de vedere economic, deoarece coeficienții din clasele care includ cel mai mare număr de angajați (clasele a III-a, a IV-a) sunt cei mai mici în comparație cu alte opțiuni;

a patra opțiune este o creștere regresivă absolută și relativă a valorilor medii în interval.

A treia caracteristică este lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maximi și minimi din interval. Lățimea intervalului depinde de primele două caracteristici. Cu cât este mai mare raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai înalte note, cu atât este mai mare lățimea intervalului pentru toate celelalte niveluri de condiții (tip de creștere a coeficienților medii în interval, suprapunere în interval) .

Pentru diferite grupuri de calificare (grade), pot fi stabilite lățimi de interval aceleași sau diferite. Cu o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval (prima opțiune), lățimea intervalului va fi aceeași pentru toate clasele. Pentru toate celelalte opțiuni, lățimea intervalelor va fi diferită.

Notă. La construirea gamelor, este recomandabil să se țină cont de necesitatea de a stimula rezultatele și realizările individuale ale lucrătorilor din anumite categorii și profesii (posturi). Dacă este nevoie de acest lucru, atunci intervalul pentru grupul de calificare corespunzător (gradul) ar trebui să fie mai larg.

Flexibilitatea în construirea ratelor de intercalificare (Tabelul 6), capacitatea de a manevra coeficienții (modificările acestora) în intervalul stabilit pentru un anumit grup (grad), creează oportunități suplimentare pentru construirea creșterii în carieră a angajaților în condițiile unor oportunități limitate de avansare la locul de muncă în Organizatia.

Masa 6. Un exemplu de construire a relaţiilor de intercalificare

A patra caracteristică este suprapunerea intervalului. Utilizarea construcției încrucișate a gamelor creează oportunități suplimentare de motivare a angajaților din grupe (grade) de calificare inferioară, stimulându-i să atingă noi niveluri. În asemenea condiții, un angajat competent și cu experiență a cărui funcție aparține unui grad inferior poate primi un salariu mai mare decât un angajat care tocmai a venit să lucreze pentru un post de grad superior.

La construirea intervalelor, valoarea inferioară a coeficienților de calificare Kmin într-o notă se poate menține la nivelul valorii medii a KMedie a clasei precedente la (nu la nivelul) valorii maxime a Kmax a clasei precedente. În exemplul dat (vezi Tabelul 6), Kmin din clasa a II-a poate fi setat în intervalul 1,4≤Kmin>1,8 (definit la nivelul de 1,6), Kmin din clasa a III-a - în intervalul 2,0≤ Kmin>2,4 ( definite la nivelul 2.2), etc.

Conform Tabelului 6, raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note este 1,4:4,4, minimul este 1,0:4,0, maximul este 1,8:4,8. Tip de creștere a coeficienților medii în interval: absolut constant și relativ regresiv. Lățimea intervalului: diferența dintre coeficienții maxim și minim din interval pentru toate gradele este de 0,8. Suprapunerea în intervale: diferența dintre coeficientul maxim al clasei precedente și minimul clasei următoare pentru toate clasele este de 0,2.

Versiunea dezvoltată de construire a rapoartelor de intercalificare (coeficienți) poate fi luată ca bază și adaptată la nevoile specifice ale întreprinderii. În special, în exemplul dat de formare a notelor pe baza rezultatelor evaluării posturilor pentru o întreprindere care publică ziare și reviste, cel mai mare număr de angajați aparțin claselor a III-a și a IV-a. Majoritatea posturilor din aceste clase afectează direct rezultatul final. Competitivitatea publicațiilor depinde de productivitatea, calitatea și eficiența muncii lucrătorilor. Există oportunități limitate de carieră în industria editorială. Prin urmare, pentru a lua în considerare mai pe deplin nevoile individuale și realizările personale ale angajaților, este recomandabil să măriți lățimea intervalului pentru clasele 3 și 4. O versiune adaptată a construirii rapoartelor de intercalificare în condițiile menținerii raportului dintre coeficienții medii ai notelor cele mai mici și cele mai mari (1,4: 4,4) este dată în Tabelul 7.

Masa 7. Versiune adaptată a construirii relațiilor de intercalificare

În această opțiune există un tip mixt de creștere a coeficienților medii în intervalul: până la clasele a III-a - a IV-a - progresivă, începând cu a IV-a - regresivă. Creșterea absolută până în clasa a IV-a este de 0,4; 0,6; 0,8, spor relativ la nota 3 - 22,2; 25.0 este un tip progresiv, adică cu creșterea gradului, creșterea absolută și relativă. Începând din clasa a IV-a, creșterea absolută este de 0,8; 0,7; 0,5, creștere relativă - 25,0; 17,9; 11.4 - tip regresiv, adică odată cu creșterea gradului, creșterea absolută și relativă scade. Valorile medii sunt în creștere, dar ratele de creștere sunt în scădere. Lățimea intervalului variază de la 0,8 (clasele I, a II-a și a VI-a) la 1,2 (clasele a III-a, a IV-a). Suprapunerea în intervale pentru toate gradele este de 0,4.

Atunci când un angajat este numit într-o funcție, i se stabilește salariul minim oficial al gradului căruia îi aparține postul corespunzător.

Notă. Unele întreprinderi stabilesc salariile oficiale ale angajaților sub minimul pentru perioada de probă la angajare. Această practică este inacceptabilă.

Coeficienții individuali de calificare ai angajaților pot fi revizuiți. Luând în considerare realizările personale ale angajaților, rezultatele și durata muncii lor la întreprindere, acești coeficienți pot fie să crească, fie să scadă, dar în intervalul grupului de calificare corespunzător. O modificare a coeficientului de calificare va afecta în consecință mărimea salariului oficial. Întreprinderea trebuie să elaboreze reguli clare pentru creșterea și scăderea coeficienților de calificare, care sunt familiarizate cu toți angajații.

Intervalele de coeficienți dezvoltate sunt traduse în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere. De exemplu, salariul minim (de fapt, salariul) la o întreprindere este stabilit la 950 UAH, apoi intervalele („gama”) salariilor oficiale vor fi cele indicate în Tabelul 8.

Masa 8. Un exemplu de stabilire a intervalelor de salariu, UAH.

Intervalele salariale stabilite („furci”) trebuie comparate cu salariile medii de pe piață. Dacă, în urma comparației, valorile medii de piață ale salariilor oficiale pentru funcții individuale sunt mai mari decât cele prevăzute de „paranteza” stabilită a gradului corespunzător, se pot folosi mai multe metode pentru a se asigura că salariile oficiale ale unor pozitiile corespund valorii de piata.

in primul rand, reevaluează poziţia. Dacă o poziție a fost subevaluată, aceasta trebuie clasificată ca un grad superior.

În al doilea rând, reconsiderați rapoartele de intercalificare:

modificați raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note. Trebuie amintit că modificarea ratelor poate duce la o creștere semnificativă a fondului de salarii pentru salariile oficiale;

consolidarea progresiei coeficienților grupelor de calificare (grade) corespunzătoare, ceea ce va determina o modificare a lățimii intervalelor („furci”);

crește suprapunerea în intervale.

Al treilea, extindeți intervalul („furcă”) numai pentru gradul corespunzător, adică creșteți salariul maxim.

Al patrulea, crește salariul minim oficial. Acest lucru poate duce la o creștere a fondului de salarii pentru salariile oficiale.

În al cincilea rând, introduc indemnizații personale pentru anumite grupe profesionale (funcții) pentru menținerea ratelor de intercalificare stabilite.

Aceste măsuri sunt necesare pentru reducerea fluctuației de personal în rândul anumitor grupuri profesionale din cauza competitivității scăzute a politicii de compensare a întreprinderii.

Procedura finală a acestei etape este o comparație a salariilor oficiale reale ale angajaților întreprinderii cu „furcile” salariilor oficiale stabilite pentru gradul corespunzător. Pe baza comparației, este necesară ajustarea salariilor oficiale: creșteți-le pentru acele posturi ale căror salarii sunt mai mici decât cele prevăzute de „furcă”. În ceea ce privește salariile peste limita superioară a „furcă”, acestea nu ar trebui în niciun caz reduse. Aceste poziții ar trebui, de asemenea, reevaluate sau introduse creșteri temporare. Treptat, salariile ar trebui să se stabilească pe măsură ce salariul minim oficial crește.

Etapa V. Introducerea sistemului de notare

În etapa de implementare a sistemului de notare, este important să informați angajații companiei despre modificările salariilor oficiale. Principalele prevederi privind sistemul de remunerare trebuie să se reflecte în documentele interne relevante (contract colectiv, reglementări privind remunerarea etc.). Informațiile despre sistemul de notare pot fi postate pe site-ul web al întreprinderii.
______________
1 Procedura de evaluare a posturilor este similară cu procedura de evaluare a posturilor.
2 Această metodă este tipică pentru abordarea tarifară a dezvoltării unei părți constante a salariilor.

Informații personale:

Consultat în domeniul managementului regulat a peste 70 de companii: de la 10 la 9.000 de persoane (inclusiv: holdinguri, lanțuri de magazine, fabrici, companii de servicii, constructori, oficiali guvernamentali, agenții web, magazine online). Student al lui Alexander Friedman.

Unul dintre co-autorii cărții „Tehnologii sociale ale Școlii de Manageri din Tallinn. Experiență de utilizare cu succes în afaceri, management și viața privată”: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

expert în afaceri de sisteme

Investițiile în cunoștințe aduc întotdeauna cel mai mare profit

Benjamin Franklin

la care: proprietari, manageri de top, directori

„Ei bine, ei nu vor să studieze!”

Auzim adesea lideri spunând: „Ei bine, ei nu vor să studieze!”. La care primesc în mod rezonabil răspunsul meu: „Dacă permiți subordonaților tăi să primească un salariu și să nu lucreze deloc, atunci vei vedea marea majoritate la locul de muncă în ziua în care ordinul relevant este publicat pentru ultima dată.”.

Concluzie: un angajat nu ar trebui să aibă de ales: să studieze sau să nu facă nimic. Alegerea posibilă este următoarea: „crește” sau „pleacă” (celebrul principiu McKinsey, care sună în originalul „Up or Out”).

Așteptați să alergați și să instruiți imediat angajații. În afacerile moderne, orice acțiune trebuie efectuată sistematic, altfel poate face mai mult rău decât bine. Prin urmare, astăzi voi vorbi despre construirea unui sistem de instruire a angajaților și nu despre „incursiuni” și „trucuri magice” unice.

Ce rezultă din lipsa unui sistem de notare într-o companie în special și a unui sistem de formare a angajaților în general?

• Managerul petrece o cantitate imensă de timp pe antrenarea angajaților, precum și cu lovituri motivaționale constante. Dar nu există niciun rezultat. Cunoștințele, chiar dacă au fost dobândite, nu sunt aplicate în practică.
• Managerul este nemulțumit de viteza și calitatea dezvoltării noilor tehnologii de către angajați și crede că le „plătește în plus”.
• Demotivarea angajaților: 1) Valoarea lor reală pe piața muncii este în creștere, dar salariul lor rămâne același. 2) Indexările salariale nemeritate sau creșterile nejustificate demotivează și mai rău. „De ce să faci ceva dacă salariul crește chiar așa!”

Elemente cheie ale sistemului de formare și dezvoltare a angajaților

Am vorbit despre multe elemente ale sistemului de instruire în articolele mele. Astăzi vom vorbi despre sistemul de notare. Cu permisiunea dumneavoastră, voi oferi link-uri către alte materiale.

1. Sistemul de reglementări ().
2. Baza de cunoștințe a companiei ().
3. Analiza constantă a situațiilor de management ().
4. Sistemul de note. Ele vor fi discutate în detaliu în acest articol.

Ce sunt notele?

Nota- acesta este o anumită etapă de dezvoltare a angajaților la care are anumite cunoștințe, capacitatea de a le aplica și experiența în aplicarea acesteia. De aici sistem de notare- succesiune de „pași” în cariera orizontală a unui angajat. Principiul aici este același ca în „categorii sportive” și „clasa de specialiști”.

De exemplu, în practica normală avem un „manager de proiect”. Fiecare grad reflectă rangul sau clasa sa. Anterior, un angajat avea doar oportunitatea de creștere verticală, adică. deveni șeful unui departament. Șeful, după cum știți, este singur, dar ce rămâne cu restul angajaților? Pentru ei, notele le deschid o „carieră orizontală” oficială, de exemplu, de la clasa a IV-a la clasa a I-a. Va suna așa: manager de proiect clasa a doua.

Secțiunile principale pentru note

La fiecare nivel (grad), parametrii necesari sunt stabiliți pentru angajat în următoarele secțiuni principale:

• Abilități profesionale(ce trebuie studiat într-un domeniu profesional. Exemplu: listă de cărți despre negocieri pentru un manager de vânzări).
• Abilitati manageriale(oricine conduce oameni din organizația dvs. ar trebui să își „îmbunătățească” în mod activ cunoștințele în domeniul managementului).
• Competente personale(aici pot fi prezente: viteza de tastare pe computer, scriere competentă în afaceri, eficiență personală etc.)
• Gradul de participare la dezvoltarea proceselor de afaceri(cu cat un angajat trece prin note mai sus, cu atat trebuie sa investeasca mai mult in dezvoltarea proceselor de business cu care lucreaza). O scot în evidență separat, pentru că Această secțiune este extrem de critică pentru construirea unui sistem de dezvoltare continuă a companiei de către angajați.

Beneficii pentru angajați din lucrul cu note

• Motivație (impuls, aproape de constrângere) pentru a îmbunătăți toate abilitățile enumerate (da, adesea acest lucru este pur și simplu necesar!). Cred că aceasta este o nevoie pentru mulți manageri de top. Din păcate, ei trebuie să se motiveze singuri :-)
• O înțelegere clară de către angajat a ceea ce trebuie făcut pentru a primi recompense bănești mai mari. Reguli transparente ale jocului.
• Bonus: când o persoană vede că se dezvoltă în pași succesivi, și nu stă pe loc, viața capătă un sens mai mare, satisfacția vine din muncă și o schimbare în activitate. Relațiile de familie devin și mai bune :-)

Principii cheie pentru implementarea unui sistem de notare

1. De fapt, fiecare notă constă într-un număr de cerințe pentru un angajat (ce ar trebui să fie capabil să facă, ce tehnologii să cunoască, ce cărți să citească și să exerseze). Cu cât cerințele sunt mai mari, cu atât salariile sunt mai mari. Cerințele sunt stabilite individual pentru fiecare angajat. Pentru pozițiile de masă, cerințele trebuie unificate, altfel nu va fi suficient timp pentru a întocmi note pentru toată lumea. Există opțiuni mai complexe pentru sistemul de notare, dar nu mă voi opri asupra lor, pentru că... Majoritatea oamenilor nu se ocupă de utilizarea sistemului chiar și în versiunea sa simplificată.
2. Pentru fiecare poziție există câte unul listă tipică de conținuturi de calificare: în unele locuri cerințele se suprapun cu alte poziții, în altele sunt complet diferite. Nota se poate întocmi și pentru fiecare angajat individual, în funcție de experiență (relevant pentru posturi complexe: șefi de departamente, sucursale, manageri de top).
3. Pentru toți managerii, este necesară adăugarea unei secțiuni corespunzătoare la notă, menită să-și îmbunătățească calificările manageriale.
4. Timpul pentru atingerea notei poate fi setat la 3-6 luni. Pe baza rezultatelor, angajatul trebuie să promoveze un examen. Dacă „a eșuat”, el reia doar ceea ce a „eșuat”.
5. Pasul de nota- aceasta este cuantumul remunerației bănești cu care se majorează salariul lunar al salariatului după obținerea gradului. Pentru salariu de la 40 de mii de ruble. „pas de grad” recomandat: 5 mii de ruble. Pentru salariu de la 20 de mii de ruble. - 2-3 mii de ruble.
6. Angajaților li se oferă instrucțiuni despre cum să studieze materialele (mai multe despre aceasta mai jos).
7. Formarea principală a angajaților are loc la timpul lor și este efectuată de fiecare individ în mod independent. Pentru că beneficiul este reciproc: angajatul primește o valoare mai mare pe piața muncii + un bonus la salariu. Ce primește compania? De ce ar trebui să investească timpul și banii managerilor în elaborarea și monitorizarea obținerii notelor și promovarea examenelor? Beneficiul companiei este că angajatul își îndeplinește sarcinile mai eficient și eficient, cu rezultate mai bune + are ocazia de a participa în noi domenii care sunt importante pentru companie.
8. Există mai multe opțiuni de întocmire a notelor: 1) Nota următoare poate fi întocmită numai atunci când a fost realizată cea anterioară (relevantă pentru posturile complexe: șefi de departamente, sucursale, manageri de top). 2) În cazul în care sunt mulți angajați cu o anumită funcție (de exemplu, 30 de vânzători), este logic să se standardizeze lista de note, astfel încât următoarea notă să fie predeterminată în prealabil. În același timp, managerul poate face completări la acesta, în funcție de experiența de lucru și de interacțiunea cu un anumit angajat.
9. Fiecare adăugare făcută trebuie analizată pentru „poate că această abilitate/cunoștințe ar trebui să fie disponibilă pentru toată lumea?” (Exemplu de raționament: Managerul Ivan este în pierdere când se confruntă cu atacurile clienților. Aceasta înseamnă că trebuie să-și „îmbunătățească” abilitățile în depășirea situațiilor conflictuale. De exemplu, citiți cartea lui Mikhail Litvak „Aikido psihologic” ( ). Este important ca toti managerii sa stie sa iasa din situatiile conflictuale si in acelasi timp sa mentina relatii cu clientul! Să includem analiza acestei cărți în nota tuturor vânzătorilor!”
10. Fiecare notă nouă conține toate cerințele din clasele anterioare, adică. dacă notele au inclus studiul materialelor de vânzare, iar materialele sunt completate, atunci acestea trebuie să fie continuate să fie studiate la noua clasă.
11. Un angajat care nu vrea sau nu poate „mergi” în funcție de note este candidat la „retrogradare”. Este mult mai eficient să acordați atenție capacității de învățare a unei persoane chiar și atunci când faceți angajare. Acest lucru vă va permite să eliminați angajații nepotriviți în etapa interviului (citiți mai multe despre selecție în articolul „”). Astfel, atât dezvoltarea personală, cât și dezvoltarea proceselor de afaceri reprezintă o responsabilitate onorabilă pentru toată lumea, dar nu lucrează „după voie”.

Scuzele tipice ale angajaților și răspunsurile managerului la acestea

• „Nu am timp să studiez”- Apoi lucrează 7 ore pe zi în loc de 8 ore. Luați 1 oră în fiecare zi pe cheltuiala dvs. și petreceți acest timp studiind. Am timp? După cum spune Alexander Friedman: „Pentru a înțelege ce gândește o persoană cu adevărat, este suficient să privești ceea ce face.”
• „Nu pot lăsa deoparte 1 zi liberă, familia mea nu mă va înțelege” - Împărțiți-vă timpul: Puneți deoparte 2-3 ore pe săptămână, în loc de o zi întreagă o dată pe lună. Tăiați „elefantul” (cel mare lucru) în bucăți (subsarcini), în loc să încercați să-l înghiți întreg. O regulă de bază a managementului timpului.
• „Abilitățile mele nu vor fi solicitate pe piață”- Să comparăm notele, „unde intenționați să vă dezvoltați” și „unde este necesar pentru companie.” Poate că drumurile noastre diverge?
• „Sunt deja un profesionist și totul mi se potrivește”- Am mentionat ce sa fac pentru a nu auzi astfel de raspunsuri. Investește mai mult timp în screening în etapa interviului pentru a distinge „cei care doresc și sunt capabili să învețe” de cei „nu doresc” sau „incapabili”. Regula nr. 1 la angajare: nu avem nevoie de nimeni care nu este capabil să învețe.

Tehnologie pentru studiul materialelor (extras din regulamentele noastre interne)

Acolo unde tehnologia de predare nu este conturată, fiecare va acționa în felul său. Unii vor citi materialul prin citire rapidă, alții vor citi printre rânduri, iar alții vor citi doar titlurile. Așadar, vă prezint aici tehnologia noastră de învățare a materialelor, care este obligatorie la „trecerea” notelor.

Ce înseamnă să studiezi o carte? Ascultați materiale?

Pentru fiecare carte/material studiat, ar trebui să existe un scurt rezumat cu puncte cheie și sugestii formulate cu privire la modul în care ne putem îmbunătăți munca folosind tehnici și tehnologii specifice din carte.

Sub ce formă ar trebui să-mi pregătesc notele? În scris?

Da, în GDocs (maximum: 5-7 pagini) sau Mind map (format Mindjet Mindmap Manager). Important: foarte scurt. Dar pentru ca apoi să-l poți folosi.

Care este cel mai bun mod de a înregistra gândurile despre dezvoltarea companiei?

Este util să captați imediat gândurile care sunt benefice pentru companie (de exemplu, folosind Evernote dacă citiți pe o tabletă și/sau pe telefon) sau să le formulați în timp ce scrieți un scurt rezumat.

Cum să „evidențiezi” și să salvezi ideile și comentariile cheie în timp ce citești o carte?

Citiți cartea în PDF. În Adobe Acrobat pentru toate dispozitivele, puteți evidenția linii dintr-un document și lăsați comentarii. După ce ați citit, trimiteți documentul prin e-mail pentru compilarea ulterioară a notelor. Unele programe pentru dispozitive mobile, cum ar fi iBooks, vă permit să generați automat note pe baza fragmentelor de text și a comentariilor selectate.

Ce rost are să iei notițe? De ce trebuie făcută în scris?

• Când lucrezi cu o carte, mai multe cunoștințe vor fi reținute în capul tău.
• După ce parcurgeți notele, vă puteți aminti rapid și aplica cunoștințele în munca dvs.
• A avea o schiță vă va permite să fiți sigur că cartea a fost cu adevărat elaborată în detaliu.

Ce să faci în continuare după studii?

• Este obligatorie utilizarea informațiilor obținute în procesele de lucru.
• Trebuie oferite recomandări pentru a ne îmbunătăți procesele de afaceri, tehnologiile, standardele etc. datorită cunoştinţelor acumulate.

Un exemplu de nota pentru unul dintre managerii de proiect ai companiei Open Studio

• Management de proiect pentru suportul si dezvoltarea de site-uri/magazine online pe 1C-Bitrix (marketing pe internet): cunoasteti si monitorizati constant in timpul personal vectorul de dezvoltare, produse noi, webinarii, prezentari, program de afiliere etc. (piață, funcționalitate internă etc.).
• Implementarea unui portal (atât „cloud” cât și „box”): elaborarea de strategii, organizarea muncii eficiente (pentru consultanță în management): cunoașteți și monitorizați constant în timpul personal vectorul de dezvoltare, produse noi, webinarii, prezentări, program de afiliere , etc. d. (piață, funcționalitate internă etc.).
• Finalizați cursurile oficiale 1C-Bitrix: 1) Procese de afaceri; 2) Telefonie în Bitrix24; 3) Introducerea corporativă. portal
• Management: Curs audio de Vladimir Tarasov „Arta managementului personal”. Pe baza rezultatelor cursului: 1) cunoașterea tehnicilor de bază și a tehnicilor de management; 2) cunoașterea definițiilor și metodelor de management. 3) să poată construi scenarii și să folosească stratageme. Notele de curs sunt necesare.
• Cartea lui Alexander Friedman „Tu sau haos. Planificare profesională pentru managementul obișnuit.”
• Oportunitatea de a lucra ca consultant pe proiecte pentru implementarea managementului obișnuit și a altor servicii de consultanță în management (în prima etapă: lucrul în echipă cu managerul senior Evgeny Sevastyanov).
• Comentarii săptămânale la comentariile altor persoane și la toate postările cu o întrebare în paginile publice Remote Management.
• Citiți cartea lui Igor Ryzov „Știu întotdeauna ce să spun. O carte de instruire despre negocieri de succes.” Participarea la intocmirea regulamentelor de vanzari si negocieri in legatura cu serviciile noastre pe baza materialului studiat

Astăzi, sistemul de note este cel mai bun și singurul sistem justificat de calculare a salariilor oficiale pe baza metodei factor-punct și a modelelor matrice-matematice. Autorul acestei tehnici este omul de știință american Edward Hay. Prin urmare, este adesea numit în glumă „contorul de salariu al lui Hay”.

Popularitatea și cererea în creștere pentru metodele de clasificare se datorează faptului că acestea au rezistat timpului.

În primul rând, să definim ce este ce. Notare(din engleza notare) - clasificare, sortare, ordonare. Notarea este poziționarea posturilor, adică distribuția lor în structura ierarhică a unei întreprinderi în conformitate cu valoarea unei poziții date pentru întreprindere.

Este foarte greu de găsit o astfel de metodă universală de remunerare care să țină cont atât de interesele angajatorului, cât și ale angajatului. Compania încearcă întotdeauna să plătească ținând cont de obiectivele sale, dar doar suficient pentru ca angajatul să nu plece, iar acesta din urmă, la rândul său, se străduiește să primească cât mai mult. Este sistemul de note care vă permite să „legați” salariile și logica de afaceri, precum și să dezlegați nodul problemelor asociate cu motivația personalului.

Tipuri de sisteme de clasificare care sunt de obicei implementate

Astăzi, următoarele sisteme de note și modificările acestora sunt introduse în practică în funcție de gradul de complexitate.

Primul grad de dificultate- un sistem de ierarhizare a posturilor după gradul de complexitate. Nu necesită calcule matematice și poate fi implementat de managerii de top ai companiei după pregătirea lor preliminară. Nu are nimic în comun cu versiunea originală a sistemului de note. Dar unii consultanți îl introduc în masă în întreprinderile mici și mijlocii din Rusia și Ucraina.

Gradul al doilea de dificultate- Acesta este sistemul lui Edward Hay, care se bazează cu adevărat pe metode punct-factoriale. Dar aceasta nu este o variantă originală, ci un sistem de note pe care companiile americane de consultanță l-au modificat pentru piața CSI. Vom prezenta versiunea sa (cu unele simplificări pentru a fi mai ușor de înțeles) mai târziu în această publicație. Aproximativ această opțiune poate fi implementată în companiile cu personal redus.

Al treilea și al patrulea grad de dificultate- acestea sunt adevărate sisteme de clasificare originale, care, în ciuda protecției lor prin drepturi de autor, și-au găsit drumul pe piețele din Rusia și Ucraina. Aceste sisteme se bazează nu numai pe metoda factorului punctual, ci și pe calcule matematice corecte și complexe ale greutății, pasului, matricelor, tabele de ghidare a profilului, grafice și, cel mai important, pe aderarea precisă și consecventă la etapele metodologiei.

Aceste metode necesită foarte multă muncă. Implementarea lor se întinde pe o perioadă de la 6 luni până la un an și este însoțită de o cantitate mare de documente și recomandări însoțitoare. Prin urmare, aici nu te poți lipsi de un consultant extern.

Introducerea acestui sistem de remunerare face întreprinderea competitivă pe piețele interne și externe, deoarece „transparența” companiei pentru investitori crește și, în consecință, crește capitalizarea.

În plus, prin introducerea unui sistem de notare, o întreprindere se poate poziționa ca un jucător serios pe piața mondială a muncii și poate atrage manageri de top, precum și specialiști cu înaltă calificare din întreaga lume, să lucreze sau să coopereze.

Sistemul de notare evaluează toate tipurile de locuri de muncă, făcându-l un instrument extrem de valoros în modelarea structurilor de salarizare. Criteriul de evaluare a posturilor este nivelul de influență a poziției asupra companiei în ansamblu și tipul de impact asupra rezultatului final.

Care este diferența dintre sistemul tarifar și note?

Mulți specialiști în compensare pot avea impresia că gradarea este un analog al sistemului tarifar. Fără îndoială, există asemănări. La urma urmei, atât grila de salarizare, cât și gradele reprezintă o structură ierarhică a posturilor, în care salariile sunt aranjate în creștere. Dar există și diferențe semnificative ( masa 1).

Tabelul 1. Diferențele dintre sistemul tarifar și grade

Sisteme tarifare	Sisteme de notare
1. Construit pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței profesionale	1. Oferă o gamă mai largă de criterii, inclusiv indicatori de evaluare a postului cum ar fi: - management; - comunicatii; - responsabilitate; - complexitatea lucrării; - independență; - costul erorii și altele
2. Pozițiile sunt construite pe o bază incrementală	2. Nivelarea permite intersectarea părților a două grade din apropiere. Drept urmare, un lucrător sau maistru de grad inferior, datorită profesionalismului său, poate avea un salariu mai mare decât, de exemplu, un specialist în protecția muncii care se află într-un grad superior din apropiere.
3. Structura ierarhică a grilei de salarizare se bazează pe salariul minim înmulțit cu coeficienți (intercategorie, interprofesională, interpoziție și intercalificare)	3. Structura notelor se bazează numai pe ponderea postului, care se calculează în puncte
4. Toate posturile sunt aranjate după o progresie verticală strictă (de la muncitor la manager)	4. Posturile sunt plasate numai pe baza importanței pentru companie

Deci, de exemplu, într-o întreprindere care este angajată în dezvoltări intelectuale, după manageri va exista un grad de personal IT ca principalii câștigători și realizatori de profit și numai atunci va fi clasa angajaților (avocați, manageri etc. ) fi plasat.

Pentru ce întreprinderi este potrivit sistemul de notare?

În primul rând, acest sistem este convenabil pentru întreprinderile mari și mijlocii, deoarece, spre deosebire de construirea carierei pe verticală, vă permite să vă construiți o carieră pe orizontală, în cadrul nivelului dvs. De exemplu, creșterea calificărilor și educației muncitorilor va afecta nivelul de salarizare, deoarece ponderea factorului cunoaștere va crește, iar salariile vor crește, în ciuda faptului că muncitorul va rămâne în poziția sa. În plus, în întreprinderile mari există un număr mare de posturi, ceea ce creează multe probleme. Așadar, în sistemele utilizate anterior de stabilire a salariilor locului de muncă a fost necesară denumirea formală a posturilor pentru a le plasa cumva într-o verticală ierarhică. Sistemul de notare rezolvă această problemă.

Ce pași vor trebui depășiți pentru implementarea noului sistem?

Introducerea unui sistem de clasificare la o întreprindere are loc în mai multe etape, și anume:

1. Pregatirea grupului de lucru, studiul metodologiei.
2. Elaborarea documentației (concept, poziție etc.).
3. Evaluarea postului (chestionar, interviu, conversație).
4. Determinarea cerințelor postului, clarificarea factorilor.
5. Repartizarea factorilor pe niveluri (clasament).
6. Evaluarea fiecărui nivel.
7. Estimarea ponderii factorilor.
8. Calcule de puncte pentru fiecare poziție.
9. Repartizarea punctelor pe notă.
10. Stabilirea salariilor oficiale și calcularea intervalelor de salarizare.
11. Reproducerea graficului și analizarea rezultatelor.

Întrucât punctele 1–3 sunt pași pregătitori care sunt foarte extinși în descriere, aceștia nu vor fi luați în considerare în această publicație. Este recomandabil ca un expert intern instruit sau un consultant extern să asiste în aceste etape de implementare a sistemului de notare. Acest lucru va evita greșelile în viitor.

Acum să trecem la partea principală a construirii unui sistem de clasificare.

Etapa 4. Determinarea cerințelor postului, clarificarea factorilor

Aceasta este una dintre cele mai dificile etape, deoarece necesită selectarea factorilor cheie pentru fiecare poziție. Acești factori nu trebuie doar înțeleși, ci și distribuiți pe niveluri de complexitate. Aici este necesar să se ia în considerare specificul întreprinderii, departamentului, precum și cerințele pentru post. Pentru un exemplu clar, am luat o companie virtuală.

Mai întâi trebuie să decideți asupra criteriilor generale de evaluare a posturilor, care pot fi:

• aptitudini;
• cunoştinţe;
• capabilități;
• valoare;
• complexitate;
• responsabilități etc.

Adesea este nevoie de împărțirea factorilor în subfactori, ceea ce permite o dezvăluire mai profundă și mai variată și, în consecință, o evaluare mai precisă a poziției.

Pentru un exemplu clar, să luăm o companie virtuală cu un personal total de 16 persoane.

Compania noastră virtuală a identificat următorii factori pentru evaluarea pozițiilor ( masa 2):

• managementul angajaților;
• responsabilitate;
• independență la locul de muncă;
• experienţă;
• nivelul de contacte;
• complexitatea lucrării;
• prețul unei greșeli.

Tabelul 2. Factori cheie de evaluare a postului

Nivelurile factorilor	Descrierea nivelului
Factorul 1. Managementul angajaților
	Nu există subordonați, adică nu este nevoie să gestionezi angajații
	Nu există subordonați direcți, coordonarea periodică a muncii altor angajați în cadrul sarcinii atribuite
	Coordonarea activităților grupului de lucru (2-3 persoane)
	Gestionarea unui grup de subordonați pentru a îndeplini în mod regulat sarcini funcționale
	Managementul departamentului: influență, control, stabilire de obiective, motivare și leadership. Necesitatea interacțiunilor atât pe verticală, cât și pe orizontală
	Managementul unui grup de departamente, predominant interacțiuni verticale de putere
Factorul 2. Responsabilitate
	Responsabilitate numai pentru propria muncă, nu există nicio responsabilitate pentru rezultatele financiare ale activităților dumneavoastră
	Responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale acțiunilor individuale aflate sub controlul supraveghetorului imediat
	Responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale activităților obișnuite în cadrul responsabilităților funcționale
	Elaborarea deciziilor care afectează rezultatul financiar al unui grup de lucru sau departament, coordonarea deciziilor cu supervizorul imediat
	Responsabilitate totala pentru rezultatele financiare ale departamentului, pentru active materiale, cheltuieli organizatorice in limita bugetului departamentului
	Responsabilitate deplină pentru rezultatele financiare și de altă natură ale unui întreg domeniu de lucru (grup de divizii)
Factorul 3. Independenta la locul de munca
	Nu este nevoie să luați decizii independente, urmează anumite instrucțiuni, puterile sunt limitate, există un control constant
	Deciziile standard sunt luate sub controlul managerului, situațiile nestandard sunt rezolvate de șef
	Obiectivele sunt determinate de management, planificarea și organizarea muncii se realizează independent, pregătirea independentă a deciziilor, deciziile sunt luate de conducere
	Sunt formulate doar scopuri generale; angajatul dezvoltă în mod independent metode și mijloace de atingere a obiectivelor (pe baza politicii organizației)
	Angajatul este practic sub autocontrol, stabilește în mod independent scopuri și obiective, urmând strategia organizației
	Elaborarea unei politici generale pentru acțiunile unui grup de divizii, participarea la dezvoltarea strategiei companiei
Factorul 4. Experiență în muncă
	Nu este necesară experiență de lucru
	Se cere experienta, nu neaparat in acest domeniu
	Necesită 1 până la 2 ani de experiență specializată în acest domeniu
	Este necesară experiență vastă în acest domeniu (de la 3 ani)
	Este necesară experiență serioasă nu numai în acest domeniu, ci și în domenii conexe
	Pe lângă experiența profesională, este necesară o experiență semnificativă în managementul practic al unui număr mare de angajați.
Factorul 5. Nivel de cunoștințe speciale (calificare)
	Studii medii sau superioare sunt suficiente, nu sunt necesare cunoștințe speciale
	Se cere o studii superioare, nu neapărat de specialitate, dar și un nivel de bază de competență în tehnici și tehnologii speciale.
	Este de dorit studii superioare de specialitate, fluență în tehnici și tehnologii speciale
	Învățământul superior de specialitate, necesită cunoștințe de specialitate aprofundate și cunoștințe de bază în domenii conexe
	Învățământ superior de specialitate, cunoștințe speciale în domeniul dezvoltării, necesitatea unei diplome academice
	Invatamant superior de specialitate si invatamant suplimentar in domeniul organizarii si managementului personalului
Factorul 6. Nivelul contactelor
	Comunicarea este la nivel obișnuit, practic nu există contacte cu clienții și organizațiile externe
	Contacte periodice cu clienții și organizațiile externe sub supravegherea supervizorului imediat
	Contactele externe și interne regulate, contactele externe la nivel executiv sunt incluse în responsabilitățile funcționale
	Contacte constante cu managerii de nivel mediu ai organizațiilor externe
	Contacte externe la nivel oficial înalt, necesitând negocieri complexe, viziune asupra strategiei și politicilor organizației. Sunt necesare abilități foarte profesionale de comunicare în afaceri
	Contacte la nivel de înalți oficiali ai organizațiilor externe, cei mai importanți și mari clienți sau parteneri
Factorul 7. Dificultatea muncii
	Muncă monotonă, efectuarea constantă a operațiunilor individuale
	Lucrarea este mai variată decât monotonă, îndeplinind mai multe funcții care nu necesită un efort deosebit
	Muncă diversă care necesită utilizarea elementelor de analiză, raționament logic și alegerea modalităților de rezolvare a problemelor
	Lucrarea necesită analiză detaliată, selectarea modalităților de rezolvare a diferitelor probleme, coordonare cu departamentele aferente
	Lucrări legate de o abordare creativă a căutării și analizei sistematice a informațiilor, la identificarea, formularea și formularea problemelor și dezvoltarea modalităților de rezolvare a problemelor
	Lucrări legate de viziunea strategică a dezvoltării zonei de lucru, integrarea abordărilor de rezolvare a problemelor diferitelor departamente
Factorul 8. Costul erorii
	Erorile afectează propria dvs. muncă și munca angajaților din cadrul grupului de lucru.
	Erorile duc la întreruperi în activitatea angajaților din cadrul departamentului
	Erorile pot duce la pierderi financiare la scară departamentală
	Greșelile pot duce la pierderi financiare la scară destul de mare
	O eroare poate duce nu numai la pierderi mari, ci și la perturbarea activității unui număr de departamente
	Greșelile pot duce la pierderi financiare în întreaga companie

O condiție prealabilă pentru această etapă este determinarea unui set de factori universali pentru evaluarea tuturor posturilor (de la muncitor la director), adică tot personalul companiei trebuie evaluat conform unui set de criterii de evaluare.

Etapa 5. Repartizarea factorilor pe nivele (clasament)

Factorii sunt repartizați în funcție de nivelurile de dificultate. Corectitudinea evaluării postului depinde în mare măsură de o descriere precisă și de înțeles a fiecărui nivel.

Pasul* dintre niveluri trebuie să fie același. Numărul de niveluri în sine depinde de cât de precis doriți să faceți evaluarea. Astfel, compania noastră virtuală a folosit șase nivele de complexitate pentru a descrie factorii. Și le-a numit A, B, C, D, E, F ( masa 2).

Pasul 6: Evaluați fiecare nivel

Fiecărui nivel i se atribuie puncte în funcție de gradul de dificultate și de manifestare a nivelului. Întrucât personalul companiei noastre condiționate este format din doar 16 persoane, nu vom atribui puncte mari fiecărui nivel, pentru a nu complica metodologia de calcul. Prin urmare, în exemplul de mai sus, am estimat nivelurile după cum urmează:

A - 1 punct;
B - 2 puncte;
C - 3 puncte;
D - 4 puncte;
E - 5 puncte;
F - 6 puncte.

• Utilizați proceduri obiective de notare a locurilor de muncă, deoarece prejudecățile subiective vor duce la probleme mai mari în continuare. La urma urmei, scopul principal al sistemului de grade este de a se asigura că compania, pe de o parte, își poate păstra angajații plătindu-le o remunerație competitivă și, pe de altă parte, să mențină eficiența cheltuielilor cu salariile;
• să depună eforturi pentru armonizarea tuturor posturilor și să le evalueze după aceleași reguli;
• pasul dintre niveluri ar trebui să fie același.

Rezultatul acestei etape de implementare a sistemului de notare a fost un tabel cu factorii enumerați și împărțirea pe nivele, cu determinarea numărului de puncte pe o bază crescătoare ( masa 3–5).

Tabelul 3

Denumirea funcției CEO

Factorul de evaluare							Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
Responsabilitate
Independenta la locul de munca
experienţă
Nivel de cunoștințe de specialitate (calificare)
Nivel de contact
Dificultatea muncii
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Tabelul 4

Denumirea funcției director de resurse umane

Factorul de evaluare	Nivelul de conformitate a factorului de evaluare și ponderea acestuia, în puncte						Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
Responsabilitate
Independenta la locul de munca
experienţă
Nivel de cunoștințe de specialitate (calificare)
Nivel de contact
Dificultatea muncii
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Tabelul 5

Denumirea funcției Director financiar

Factorul de evaluare	Nivelul de conformitate a factorului de evaluare și ponderea acestuia, în puncte						Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
Responsabilitate
Independenta la locul de munca
experienţă
Nivel de cunoștințe de specialitate (calificare)
Nivel de contact
Dificultatea muncii
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Etapa 7. Evaluarea ponderii factorilor

Calculele în această etapă se fac în funcție de gradul de importanță a fiecăruia dintre factorii descriși pentru compania dumneavoastră. Pentru compania noastră virtuală, am luat importanța factorului pe o scară de 5 puncte. Când calculați, trebuie să țineți cont de gradul de importanță prin creșterea punctelor de la 1 la 5 ( masa 3–5).

O condiție prealabilă pentru această etapă este utilizarea acelorași reguli de calcul pentru fiecare factor în timpul evaluării.

Scorul total pentru toate celelalte poziții este calculat în același mod. Deci, în compania noastră, punctajul total pentru alte posturi va fi următorul:

• doamna de curatenie - 10 puncte;
• muncitor - 36;
• secretar - 55;
• contabil-economist - 72;
• maestru - 78;
• analist-controler - 90;
• avocat - 100;
• inginer șef - 128;
• sef compartiment tehnic - 134;
• sef departament HR - 145 puncte.
• șef departament HR - 164;
• contabil șef - 168.

Etapa 8. Calculul numărului de puncte pentru fiecare poziție(formule)

Formule pentru calcularea numărului de puncte

Etapa 9. Repartizarea punctelor pe note

Pe baza rezultatelor calculului, toate posturile sunt aranjate într-o piramidă ierarhică în funcție de punctajul total primit. Apoi această piramidă trebuie împărțită în grade.

Posturile sunt grupate pe note pe principiul primirii aproximativ a aceluiași număr de puncte, în funcție de funcțiile îndeplinite și în funcție de gradul de semnificație al acestei poziții pentru întreprindere. Ca urmare, numai pozițiile care sunt similare în ceea ce privește ratingurile primite ar trebui incluse în fiecare grad. În urma lucrărilor efectuate, compania noastră a primit 9 note ( masa 6).

În această etapă, va deveni clar că notele sunt posturi adunate pe intervale (puncte și salariu) pe baza unor analogii (asemănarea conținutului muncii prestate și echivalența posturilor).

Acum trebuie să „suprapunem” punctele primite pe aceste note. În acest scop, se utilizează o metodă formal-statică. Pentru compania noastră condiționată, întregul set de puncte totale a fost împărțit în 9 intervale (note). În continuare, determinăm limitele gradelor. Punctele au fost repartizate după notă astfel:

• clasa a IX-a a inclus poziții care au primit un total de 191 până la 240 de puncte;
• în al 8-lea - de la 171 la 190 de puncte;
• în al 7-lea - de la 136 la 170 de puncte;
• în al 6-lea - de la 101 la 135 de puncte;
• în al 5-lea - de la 81 la 100 de puncte;
• în al 4-lea - de la 66 la 80 de puncte;
• în a 3-a - de la 46 la 65 de puncte;
• în al 2-lea - de la 26 la 45 de puncte;
• în primul - de la 8 la 25 de puncte.

De asemenea, trebuie să categorizăm pozițiile. Compania noastră virtuală a identificat următoarele divizii și categorii de personal:

Etapa 10. Stabilirea salariilor oficiale și calculul intervalelor de salarizare

O condiție prealabilă pentru această etapă este determinarea cuantumului salariului oficial pe baza rezultatelor calculelor de puncte. Trebuie efectuată după reguli uniforme, indiferent de poziție și unitate.

Pentru a stabili salariul oficial, este necesar să se colecteze informații despre valoarea de piață a diferitelor tipuri de muncă. În acest caz, este necesar să se ia în considerare:

• politica internă corporativă;
• poziția financiară și potențialul companiei;
• politica economică externă.

În cazul nostru, acestea vor fi posturi incluse în personalul unei companii virtuale cu până la 20 de angajați. Dacă personalul este mare, atunci în fiecare dintre clase este necesar să se identifice pozițiile cheie pentru care vor fi determinați parametrii pieței și, în consecință, compensarea bănească pentru această poziție sau pentru o poziție similară.

Analizăm piața muncii pentru a înțelege cât plătesc în medie pentru o poziție similară la alte întreprinderi și, pe baza datelor obținute, luăm o decizie în cunoștință de cauză.

Dar înainte de a introduce datele de piață colectate în tabel, este necesar să le coordonați cu directorul financiar al companiei.

Limita inferioară a categoriei de salariu, adică salariul minim oficial, va corespunde nivelului mediu al valorii de piață a postului. Dar dacă situația financiară a companiei nu o permite, atunci salariul minim oficial va fi același cu salariul minim pe piață.

Apoi, pentru fiecare grad, se stabilește un interval de salariu, așa-numitul interval. Amintiți-vă că nu se stabilește pentru fiecare post separat, ci pentru întreaga notă.

Deoarece salariul oficial reflectă valoarea de bază a locului de muncă și nu eficiența unui anumit angajat, este posibil să se „impune” același interval pentru fiecare grad.

Intervalele definesc nivelurile superioare și inferioare. Mărimea intervalelor depinde de viziunea companiei cu privire la modul în care aceleași intervale susțin dezvoltarea carierei și alte valori organizaționale. Prin urmare, furculița, de regulă, are o valoare constantă. Numele nivelurilor de furcă vor fi categoriile de creștere profesională ( schema 1).

Schema 1. Intervalele salariale ale postului

Fixând astfel salariul mediu de piață ca salariu minim în compania noastră, creștem automat autoritatea și competitivitatea întreprinderii pe piața muncii. Iar o gamă de creștere a salariului cu 30 la sută într-o singură poziție este un factor motivant puternic.

Atenţie! Salariul minim oficial al gradului cel mai mic (ultimul) nu trebuie să fie mai mic decât normele și garanțiile de stat, adică să nu fie mai mic decât salariul minim stabilit de stat.

Prin urmare, înainte de a introduce calculele finale ale sistemului de notare, este necesar să se verifice acest salariu oficial pentru respectarea Codului muncii și a Legii „Cu privire la salarizare”.

Rezultatul lucrării este un format de tabel standard care descrie toate funcțiile interne ale corporației, inclusiv numele posturilor, afilierea liniară a acestora, subordonarea, numărul gradului, indicatorii integrali ai valorii fiecărei poziții, aparținând nivelului de clasă, intervalului de salariu ( masa 6 ).

Acum puteți vedea că mărimea punctelor corespunde poziției postului în grad și, în consecință, mărimii salariului.

Etapa 11. Reproducerea graficului și analiza rezultatelor

După ce ați făcut întreaga cantitate de muncă și ați finalizat toate etapele, puteți reprezenta grafic rezultatul obținut ( programa). Acest grafic va uni toate pozițiile companiei noastre condiționate într-un singur întreg și, de asemenea, va construi și va introduce structura ierarhică rezultată într-un singur sistem de coordonate.

Programul claselor

O condiție prealabilă pentru construirea unui grafic este intersecția unor bucăți de note. Locurile de intersecție sunt o perspectivă de creștere profesională și, în consecință, o creștere a salariului oficial. Această intersecție dovedește că un muncitor profesionist poate câștiga mai mult în gradul său decât orice specialist într-o clasă vecină de ordin superior.

Pe baza acestui grafic se pot trage diverse concluzii analitice.

Această diagramă explică ierarhia posturilor în funcție de conținutul lucrării. Fiecare post din această structură definește cerințele pentru fiecare post și, de asemenea, permite angajaților să determine:

• subordonarea lui;
• măsura responsabilităţii;
• nevoie de dezvoltare (instruire).

Dar cel mai important este că imediat după primirea datelor din tabelul rezumativ final și transferarea lor în grafic, se va putea determina în ce locuri și în ce departamente există o discrepanță în salarii.

Ca exemplu ilustrativ, am stabilit suplimentar punctele virtuale nr. 1 și nr. 2.

Analizând cu atenție, putem concluziona că aceste puncte „cad” din coridorul general pentru calcularea salariilor oficiale.

Deci, de exemplu, punctul nr. 1 indică faptul că cunoștințele, autoritatea și responsabilitatea cerute de această poziție sunt mici, iar plata pentru acestea este semnificativă. În consecință, această poziție este supraevaluată pe scara de salarii și subevaluată pe scara de puncte.

Acum să ne uităm la punctul nr. 2. Graficul arată că totul aici este exact invers. Am acordat acestei poziții mari puteri, dar am stabilit că plata este disproporționată față de volumul de muncă. Prin urmare, această poziție este supraevaluată pe scara de puncte și subevaluată pe scara de salarii.

În astfel de cazuri, este necesar să revizuiți aceste discrepanțe și să le eliminați recalculând.

Dar dacă toate pozițiile se încadrează într-un coridor nedeformat, care se numește intervalul de determinare efectivă a salariilor oficiale, atunci calculele dumneavoastră au fost de încredere și obiective.

Munca de rutină efectuată vă va aduce cu siguranță rezultatul mult așteptat.

Care este valoarea sistemului de notare?

Practica a arătat că sistemul de notare are următoarele avantaje:

1. ajută la gestionarea fondului de salarii (statul de plată) și flexibilizează sistemul de salarizare;
2. crește eficiența salarizării de la 10 la 30%;
3. reglementează dezechilibrul salariilor în întreprindere. Când principiul calculării salariilor devine transparent, atunci dispar imediat angajații leneși și inutili care sunt obișnuiți să ceară doar bonusuri. În același timp, salariul de bază al celor care joacă cu adevărat un rol important pentru întreprindere este majorat automat;
4. permite, dacă este necesar, analiza rapidă atât a structurii salariilor oficiale, cât și a părții permanente a salariilor, precum și monitorizarea dinamicii acestora;
5. este un instrument convenabil pentru determinarea salariului de bază al unui nou post;
6. vă permite să urmăriți nivelurile și departamentele în care există discrepanțe în calculele salariale;
7. vă permite să comparați nivelurile de plată ale companiei dvs. cu cele ale altora din același segment de piață sau din cadrul grupului;
8. vă permite să comparați salariul mediu al oricărei poziții din compania dumneavoastră cu media pieței;
9. vă permite să eliminați ineficiența semnificativă, deoarece dezvăluie dublarea funcțiilor, gestionarea ineptă a managerilor de linie de către subordonați;
10. rezolvă problema perceperii plăților suplimentare pentru lucrările efectuate la standarde care sunt sub sau peste standardele oficiale;
11. facilitează procesul de indexare a salariilor;
12. vă permite să determinați cât costă o poziție la orice nivel o întreprindere;
13. reprezintă o modalitate eficientă de a integra diviziuni de dimensiuni diferite ale exploatației într-o singură structură;
14. optimizează alocarea resurselor de muncă.

Raportul optim dintre părțile fixe și variabile ale salariilor după introducerea unui sistem de notare

Acum să vorbim despre partea variabilă a salariilor, care există de multe decenii și și-a dovedit necesitatea de-a lungul timpului.

Astfel, în urma analizei pieței salariale, putem concluziona că partea variabilă a acestora ajunge uneori la 90%. Acest lucru nu ar trebui să se întâmple. Dacă bonusul depășește partea constantă a salariului, atunci importanța acestuia va fi nivelată, va juca rolul de „petice găuri” în sistemul de salarizare.

Așa arată structura salarială înainte de introducerea sistemului de grade ( schema 2).

Schema 2

Așa ar trebui să arate structura salarială după introducerea sistemului de grade ( schema 3).

Schema 3

Să explicăm de ce ar trebui să fie așa.

După cum arată practica, în condițiile moderne de piață raport optim părți fixe și variabile ale salariilor ar trebui să fie 60% până la 40%. Doar un astfel de raport, atunci când partea constantă depășește partea variabilă, îi obligă pe lucrători să îndeplinească planul și, astfel, să primească o parte mai mare din câștigurile lor. Iar a doua parte (variabilă) va stabili corectitudinea finală, deoarece va include doar bonusuri care arată clar pentru ce le-a primit angajatul (pentru contribuția sa la rezultatele unui departament sau a unei întregi companii).

Și toate celelalte alocații pentru părți variabile (bonusuri, beneficii) ar trebui să dispară. Pentru că sunt fără chip și nefondate. Cu cât sunt mai puține plăți suplimentare în partea variabilă, cu atât angajatul înțelege mai bine ce trebuie să facă pentru a primi partea variabilă a salariului.

Este de dorit ca, în paralel cu sistemul de gradare, să fie introdus un nou sistem de calcul al părții variabile a salariului. Această tehnică se numește KPI (indicatori de performanta- Indicatori cheie de performanță), dar are scopul de a calcula eficiența și eficacitatea muncii ca procent.

Astăzi sistemul de note şi KPI- acestea sunt cele mai bune doua sisteme de calcul a salariilor. Împreună, ele unifică complet calculul ambelor componente ale salariului (fix și variabil). Dar până când compania dumneavoastră are un sistem unificat de calcul al părții variabile, este necesar să aduceți la cunoștința fiecărui angajat că se acordă bonusuri nu doar pentru îndeplinirea sarcinilor funcționale, ci și pentru calitate și cantitate.

Pentru ca un angajat să înțeleagă condițiile în care sunt acordate bonusurile, nu trebuie să existe mai mult de trei dintre ele:

1. se acordă bonusuri minime și medii pentru contribuția la rezultatele performanței departamentului, precum și pentru calitatea și cantitatea îndeplinirii și supraîndeplinirii obligațiilor (planurilor);
2. bonus maxim - pentru contribuția la rezultatele companiei și pentru evidențele individuale pentru specialiștii de super-clasă;
3. un bonus special, care se acordă pentru propunerile de îmbunătățire, a căror implementare a adus companiei profit de fapt. Să presupunem că un angajat a venit cu un plan de îmbunătățire a sistemului de vânzări sau de a reduce costul unor costuri tehnice, a dezvoltat o marcă sau un nou tip de produs (la care alții nu s-au gândit) - conducerea ar trebui să încurajeze acest lucru în termeni monetari și în proporţional cu efectul rezultatului implementării proiectului.

Toate companiile occidentale lucrează după această schemă. Pentru ca atât părțile fixe, cât și cele variabile ale salariului să fie unificate după un singur principiu și aliniate, astfel încât acestea să nu fie nevoite să stabilească manual în mod formal cine trebuie să primească ce procent din spor, au introdus cele menționate mai sus. sistem în paralel cu sistemul de notare KPI să evalueze munca pe baza rezultatelor îndeplinirii obligațiilor.

Tabelul 6. Tabelul notelor de evaluare a posturilor Descarca (.pdf 1.1 Mb)
_______________
* Dimensiunea (distanța) dintre nivelul de dificultate anterior și următorul. Exprimată ca valoare matematică, de obicei determinată ca procent sau în numere. În exemplul dat, am făcut pasul cel mai simplu, dar în creștere uniformă - 1, 2, 3, 4, 5, 6 puncte.

Sistemul de clasificare a apărut în SUA în secolul al XX-lea. A fost dezvoltat pentru agențiile guvernamentale. Scopul creării unui astfel de sistem a fost de a formula salarii pentru lucrătorii guvernamentali de nivel profesional egal, îndeplinind sarcini diferite.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Schema universală ia în considerare mulți indicatori care afectează compensarea materială pentru orice poziție.

În Rusia, acest sistem a fost folosit pentru prima dată în 1984 de către DHL. Aveau un sistem de compensare a muncii cu 4 rate. Apoi a fost instalat la Wimm-Bill-Dann, IBS și Rolf. Un analog al sistemului de calificare a funcționat în Uniunea Sovietică. Vorbim despre Grila de Calificare Tarifară. S-a aplicat însă doar anumitor categorii de posturi. În plus, ea a analizat oficial muncitorii.

Ce este?

Clasarea personalului este procesul de evaluare a posturilor dintr-o companie după anumite criterii.

Exemple de astfel de factori de evaluare includ următoarele:

• prezența funcțiilor manageriale, numărul de subordonați;
• gradul de participare la profiturile companiei;
• independență în luarea deciziilor;
• experienţă;
• costul greșelii unui astfel de angajat.

Aceasta este doar o listă aproximativă care este aprobată la fiecare întreprindere care a adoptat un astfel de sistem.

Notele sunt similare cu categoriile din sistemul tarifar. Pozițiile sunt aranjate într-un lanț ierarhic. Este format pe baza valorii angajatului pentru afacere. Fiecare grad primește o gamă salarială și propriul pachet social.

Datorită gradării, o serie de probleme pot fi eliminate, inclusiv legarea dimensiunii lucrătorului cu contribuția acestuia la dezvoltarea întreprinderii.

Când este necesar?

Întreprinderile mari sau mijlocii ar trebui în primul rând să se gândească la stabilirea acestui model de remunerare.

Acest lucru se datorează faptului că oferă o oportunitate de a-ți construi o carieră nu numai pe verticală, ci și pe orizontală (în cadrul poziției tale actuale). De exemplu, calificările angajatului vor fi îmbunătățite, ceea ce îi va afecta salariul. Același lucru este valabil și pentru cazurile în care lucrătorul a urmat pregătire. În timp ce acesta rămâne la nivelul actual, ponderea factorului cunoaștere crește, ceea ce înseamnă că și salariile cresc.

Companiile mari angajează întotdeauna un număr mare de angajați, ceea ce face dificilă evaluarea contribuției acestora la cauza comună. Anterior, a fost necesar să se recurgă la denumirea formală a funcțiilor pentru a le plasa în lanțul ierarhic și a determina salarizarea echitabilă.

Această problemă poate fi eliminată printr-un sistem de clasificare.

De ce este folosit?

De ce se folosește gradarea? De ce companiile implementează acest sistem?

Există mai multe motive pentru aceasta:

• Criza întreprinderii. Devine dificil pentru o companie să prezică câștigurile viitoare, deoarece amplitudinea fluctuațiilor acestora a crescut. Din acest motiv, este necesară activarea forțelor care vizează depășirea crizei, care este asociată cu costuri suplimentare. Într-o astfel de situație, nu este nevoie să se recurgă la reducerea salariilor, ci doar să se distribuie mai rațional cheltuielile între angajați. Acest lucru se poate face cu un sistem de clasificare.
• Angajamentul pentru egalitatea de șanse. Aici este important să se evalueze corect contribuția angajaților care lucrează în direcții diferite. Puteți implica înșiși angajații pentru a determina contribuția procentuală a zonei lor de activitate.
• Angajamentul față de transparență și vizibilitate. Angajații trebuie să înțeleagă sistemul de stabilire a salariilor. Dacă le este clar, precum și criteriile de creștere a salariilor, atunci acest lucru va avea un efect pozitiv asupra motivației personalului. Venitul primit trebuie să fie egal cu contribuția făcută.
• Pentru a crea reguli clare, care va permite angajatului să evalueze perspectivele de creștere în companie și posibilitățile de dezvoltare profesională a acestuia.

Clasificarea personalului și caracteristicile sale

Sistemul de notare este conceput pentru a evalua locurile de muncă în ceea ce privește contribuția acestora la obținerea rezultatului final.

Trebuie avut în vedere că locurile de muncă sunt evaluate, și nu activitățile unui anumit angajat.

Metodele de clasificare sunt destul de diverse și vor varia foarte mult atât în ​​ceea ce privește acuratețea analizei, cât și în ceea ce privește durata procesului în sine.

Mulți oameni îl identifică cu sistemul tarifar. Cu toate acestea, nu este.

Tabelul arată diferențele dintre aceste sisteme.

Sisteme tarifare	Sisteme de notare
Evaluează cunoștințele, aptitudinile și experiența profesională	O gamă mai largă de criterii, care include, de exemplu, responsabilitatea, complexitatea muncii, prezența funcțiilor de conducere etc.
Ierarhia se bazează pe un principiu incremental	Nu este un sistem atât de strict. Permite intersecția nivelurilor care aparțin la două niveluri din apropiere
Salariul minim înmulțit cu coeficienți	Calculul „greutății” unei poziții în puncte
Pozițiile sunt aliniate doar vertical	Posturile sunt aranjate după principiul importanței pentru activitatea întreprinderii

Tehnici

Tehnica clasică a fost creată de Edward Hay în anii 40 ai secolului XX. Există și alte metode de clasificare utilizate în prezent. Inclusiv cele create de Mercer, Watson Wyatt și PricewaterhouseCoopers.

Conform metodei clasice, numărul de note poate fi egal cu 32; metodele dezvoltate ulterior permit un număr mai mic.

Crearea sistemului este de obicei încredințată firmelor de consultanță. Unele organizații îl formează fără a implica companii terțe.

Fiecărui indicator îi sunt atribuite mai multe niveluri. Ei împart posturile după grad.

Reguli de aplicare

Principii de aplicare corectă a sistemului de notare:

• implicarea managerilor companiei în realizarea notării (altfel sistemul nu va funcționa, întrucât se pare că este impus);
• criterii clare de analiză a posturilor care sunt clare pentru toți managerii companiei și aplicabile în această companie;
• coordonarea „în cascadă” a sistemului de note: de la manageri de linie la manageri de top (întâi „de sus în jos” și apoi „de jos în sus”);
• sistemul de notare este o modalitate modernă de motivare a personalului și, prin urmare, ar trebui să se suprapună cu politicile motivaționale și de compensare;
• Actualizarea regulată a sistemului, care îi va permite să rămână relevant în condiții noi. Nota acceptată trebuie revizuită la fiecare 3 ani.

Etape de implementare

Implementarea unui sistem într-o companie presupune parcurgerea mai multor etape:

• pregătirea unui grup pentru a forma un sistem, studierea metodologiei;
• crearea documentatiei;
• evaluarea posturilor prin sondaje, chestionare, interviuri;
• identificarea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească angajații din anumite posturi;
• împărțirea factorilor pe niveluri și evaluarea acestora;
• numărarea numărului de evaluări pentru o poziție;
• calculul notelor pe notă;
• aprobarea salariilor si salariilor;
• consolidarea graficului sub forma unui document si analiza rezultatelor.

Rezultate și interpretarea lor

După ce au fost primite informațiile inițiale - informații despre factori etc. - este necesar să se formeze note.

Pozițiile sunt aranjate ierarhic în funcție de punctele obținute. Apoi sunt combinate în clase.

Sarcina principală este de a determina intervalul de scoruri la fiecare nivel.

Când aprobi salariile, ar trebui să te bazezi pe doi indicatori:

• „costul” mediu de piață al unui astfel de profesionist;
• valoarea sa pentru întreprindere.

Marca de eficiență

Notarea vă permite să obțineți rezultatele așteptate în construirea unui sistem competent de remunerare pentru angajați.

Cu ajutorul acestuia, resursele din întreprindere sunt distribuite în mod corect. Acest lucru ne permite să rezolvăm o serie de probleme, inclusiv cele legate de motivarea personalului.

Angajații trebuie să fie conștienți de faptul că creșterile salariale sunt determinate de factori și categorii complet de înțeles.

Exemple

Acest sistem funcționează cu succes în diverse companii, de exemplu, în Uralkali - Repair LLC. În timpul implementării acestui sistem, a fost dezvoltată următoarea structură a acestui proces.

Apoi a fost efectuată o evaluare a posturilor și profesiilor. S-a folosit o fișă pentru înregistrarea rezultatelor.

Toți angajații întreprinderii au fost împărțiți în 3 grupuri, iar aceste categorii și factori au fost evaluați.

Sistem de salarizare gradată

În Rusia, sistemul gradat pentru calcularea salariilor angajaților se răspândește treptat. Esența acestuia este că salariul în cadrul unei organizații nu este fix pentru angajații din aceleași posturi și (sau) specialități, ci reprezintă o gamă în care salariul variază, ținând cont de gradul căruia îi aparține fiecare angajat.

Termenul „grad” este derivat din limba engleză, care înseamnă „clasă” sau „grad”. Un sistem de grade în salarizare înseamnă stabilirea mai multor niveluri de salarizare pentru lucrătorii de aceeași specialitate sau funcție. Fiecare nivel, de la cel mai mic la cel mai mare, are propriul salariu minim în intervalul general.

Sistemul de gradare are o anumită similitudine cu sistemul de tarife, întrucât ambele se bazează pe aranjarea ierarhică a posturilor în cadrul organizației. Diferența dintre ele este că, în al doilea caz, tarifele sunt stabilite în funcție doar de complexitatea lucrării, în timp ce notele iau în considerare o întreagă gamă de factori, inclusiv calificări, posibile consecințe ale unei greșeli etc. Citiți mai multe despre tarif sistem de remunerare...

Sistemul de note permite unui angajat să-și construiască o carieră în cadrul nivelului său în organizație. În același timp, pentru a vă crește salariul, nu aveți nevoie de o promovare - este suficient să primiți o notă mai mare, datorită căreia chiar și un angajat de nivel scăzut poate primi mai mult pentru munca sa decât un angajat din echipa de conducere. Aceasta este o altă diferență serioasă între sistemul de gradator și sistemul tarifar, în care posturile sunt dispuse într-o verticală strictă, iar salariile cresc doar odată cu promovarea.

Este legal să se stabilească note în lumina art. 3 Codul Muncii al Federației Ruse?

Potrivit art. 3 din Codul Muncii al Federației Ruse, este imposibil să se limiteze drepturile unui angajat sau să îi ofere avantaje bazate pe originea, limba, sexul sau alte calități ale angajatului, cu excepția afacerilor. În paragraful 10 al rezoluției Plenului Curții Supreme „Cu privire la aplicarea de către instanțele Federației Ruse a Codului Muncii al Federației Ruse” din 17 martie 2004 nr. 2, se explică că calitățile de afaceri ale un angajat este înțeles ca fiind capacitatea sa de a îndeplini o funcție de muncă, ținând cont de anumite calități:

1. Personal:

• experiență de muncă;
• conditii de sanatate;
• educație etc.

Recunoașterea calificărilor profesionale:

• profesii;
• calificări;
• specialități etc.

Sistemul de clasificare nu pare întotdeauna corect pentru lucrători, deoarece aceștia pot primi salarii diferite în condiții de muncă similare sau chiar identice. Această situație este adesea interpretată de către angajații nemulțumiți drept discriminare. Ca temei legal pentru aceasta, lucrătorii se referă la art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, în temeiul căruia angajatorul este obligat să plătească în mod egal pentru o muncă de valoare egală.

Un proces cu o bază similară a fost analizat de Tribunalul Districtual Isakogorsky din Arhangelsk, care, prin decizia nr. 2-169/2012 din 28 mai 2012, a indicat că stabilirea salariului oficial este dreptul angajatorului. Totodată, salariatul a ignorat art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, conform căruia salariul este determinat nu numai de complexitatea muncii și de munca cheltuită, ci și de calificările angajatului, prin urmare angajatorul are dreptul de a determina suma de salariul pe bază individuală. Întrucât diferitele sume de salariu s-au datorat vechimii diferite și, în consecință, calităților de afaceri diferite ale reclamantului și ale colegului său, instanța nu a constatat discriminare în acest caz.

Astfel, instituirea unui sistem de notare nu constituie o discriminare dacă notele sunt stabilite pe baza calităților de afaceri ale angajaților.

Avantaje și dificultăți la instalarea unui sistem de gredere

Avantajele sistemului de gradare au fost apreciate de corporațiile din SUA și Europa de Vest, unde un astfel de sistem a fost introdus mai devreme decât în ​​Rusia.

Avantajele implementării unui sistem de notare includ următoarele:

1. Angajatul este direct interesat de îmbunătățirea calității muncii sale.
2. Aceasta este o alternativă de succes la o astfel de măsură anticriză precum optimizarea numărului de angajați prin reducerea acestora, deoarece aceasta din urmă presupune apariția unei atitudini negative în rândul angajaților.
3. Acest sistem este transparent, adică este evident de ce un angajat primește mai mult sau mai puțin decât alții. În același timp, angajatul are perspective clare de creștere, iar angajatorul înțelege valoarea și adecvarea angajatului pentru funcția sa.

La introducerea unui sistem de clasificare, există, totuși, dezavantaje, de exemplu:

1. Introducerea sistemului necesită implementarea unor lucrări preliminare de amploare legate de formarea unei atitudini loiale a angajaților față de noul sistem, precum și o muncă analitică care vizează studierea posturilor și corelarea nivelului profesional al angajaților care le ocupă. Totodată, pentru a evita subiectivitatea la stabilirea inițială a nivelurilor de plată, este indicat să apelezi la serviciile unor specialiști terți, ceea ce înseamnă cheltuieli suplimentare.
2. Dacă este prezentată incorect, introducerea unui sistem de clasificare poate deveni un factor demotivant din motive pur psihologice dacă angajații au o atitudine negativă față de evaluarea abilităților lor.
3. Lucrătorii al căror nivel ca urmare a evaluării a dus la o reducere a salariilor, care nu au fost informați în mod corespunzător cu privire la esența sistemului de gradare, pot considera acest lucru drept discriminare și pot face apel la instanță sau la Inspectoratul de Stat al Muncii.

Introducerea unui sistem de clasificare într-o organizație

În general, organizațiile care introduc un sistem de clasificare parcurg următoarele etape (le prezentăm sub formă de tabel):

Factori care contează la stabilirea notelor

Potrivit art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, salariul unui lucrător este determinat ținând cont de:

Nu-ți cunoști drepturile?

• calificările angajaților;
• complexitatea muncii;
• cantitatea de muncă cheltuită;
• calitate de muncă.

Sub rezerva prevederilor art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse și clauza 10 din rezoluția Plenului Curții Supreme nr. 2, factorii care influențează valoarea salariului sunt, de asemenea:

• experiență de muncă în specialitate sau post;
• stare de sănătate;
• nivelul de educație;
• profesie și specialitate.

Angajatorul selectează în mod independent factorii care contează. Factorii selectați sunt aplicați luând în considerare caracteristicile funcției angajatului, direcția activităților organizației și alte aspecte practice.

De exemplu, în conformitate cu directorul de calificare al posturilor aprobat prin Hotărârea Ministerului Muncii din 21 august 1998 nr. 37, directorul trebuie:

1. Obțineți studii profesionale superioare.
2. Aveți 5 ani de experiență profesională.
3. Deține cunoștințe juridice, tehnologice, economice, informații despre realizările științifice din domeniul de activitate al organizației.
4. Să fii capabil să conduci eficient o organizație.

Cerințele de calificare pentru angajații de nivel inferior sunt de câteva ori mai mici. De exemplu, pentru un vânzător criteriul principal va fi cantitatea de mărfuri vândute, pentru un curățenie - curățenia zonei de raportare.

Este imposibil să se întocmească o singură listă de factori cu o indicație detaliată a criteriilor practice, așa că de obicei se ia în considerare o listă generală, inclusiv criteriile de evaluare:

• cunoştinţe;
• experienţă;
• dificultatea muncii;
• nivelul de responsabilitate;
• nivelul riscului de producție etc.

Înregistrarea unui sistem de salarizare gradată

Procedura de introducere a unui sistem de grade nu este reglementată direct de Codul Muncii al Federației Ruse, dar o analiză a prevederilor generale ale codului de reglementare a salariilor oferă motive pentru a afirma că instituirea unui sistem de grade ar trebui să fie oficializată printr-un act local. a angajatorului (de obicei aceasta este o prevedere privind salariile).

Un astfel de act conține:

1. Rechizite:

• ștampila „Aprob”, dacă actul este aprobat de un funcționar (dacă prevederea este aprobată prin ordin sau directivă a managerului, această ștampilă nu este plasată);
• numele și codul organizației care a creat documentul;
• titlul actului (de exemplu, „Regulament”);
• un titlu care reflectă pe scurt conținutul documentului (de exemplu, „Despre introducerea unui sistem de salarizare gradată”).

Prevederi generale, inclusiv secțiuni privind numărul de clase (grade), cerințele pentru nivelul fiecăreia, procedura de calcul a plății ținând cont de clasa atribuită angajatului, procedura de atribuire a următorului nivel etc.

Dispoziții finale, de exemplu:

• momentul intrării în vigoare a actului;
• procedura de modificare sau anulare a unei prevederi.

O viză care indică acordul cu organismul reprezentativ în conformitate cu cerințele art. 135 Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta poate fi înlocuit cu acordul scris al organului reprezentativ pentru introducerea prevederii.

Aplicatii:

• constată care indică faptul că angajații sunt familiarizați cu reglementările;
• tabele de criterii pentru stabilirea notei (dacă este cazul) etc.

Concomitent cu adoptarea regulamentului, este necesar să se facă modificări la fișele posturilor angajaților, reflectând în acestea cerințele pentru nivelul (gradul) atribuit.

Sistem de notare în practică, exemplu de calcul

După introducerea sistemului de plată a gradatorului, procedura de calcul a salariilor angajaților se modifică. Noul principiu de calcul se rezumă la realizarea următorului algoritm:

1. Întocmirea unui chestionar general de factori pentru toți angajații organizației.
2. Identificarea salariilor minime și maxime pentru fiecare funcție specifică.
3. Calcul ținând cont de factorii identificați ai numărului minim și maxim de puncte.
4. Împărțirea intervalului de puncte în mai multe segmente, a căror realizare va corespunde unei anumite note.
5. Stabilirea sumei de plată. Pentru nota cea mai mică, un set minim de factori va garanta salariul mediu pe piață pentru post; pentru fiecare nivel ulterior, salariul crește cu un anumit procent sau sumă.

Să luăm în considerare acest lucru folosind exemplul de determinare a salariilor unui curățenie și al șefului unui departament dintr-o organizație.

Un tabel general simplificat este:

Angajaților, ținând cont de criteriile de evaluare selectate, li se pot atribui puncte în intervalul stabilit:

Organizația a introdus un sistem de 3 grade, cu următoarele intervale stabilite pentru curățenie:

• 1-3 puncte - 1 nota;
• 4-10 puncte - clasa a II-a;
• 11-16 puncte - clasa a III-a.

Pentru șeful de departament, intervalele sunt următoarele:

• 1-11 puncte - 1 nota;
• 12-20 puncte - clasa a II-a;
• 21-30 puncte - clasa a III-a.

Dacă salariul mediu de pe piață pentru un curățenie și un șef de departament este de 10.000, respectiv 25.000 de ruble, iar pentru fiecare grad ulterior este stabilită o primă de 10%, atunci salariul angajaților luați în considerare în exemplu va fi după cum urmează:

• pentru un curățător - 10.000, 11.000 și 12.000 de ruble pentru clasa I, a II-a și, respectiv, a III-a;
• pentru șeful unui departament (respectiv) - 25.000, 27.500 sau 30.000 de ruble.

Astfel, sistemul de note este o procedură de remunerare bazată pe nivelul atribuit unui angajat ținând cont de calitățile sale de afaceri. Sistemul de clasificare este potrivit pentru organizațiile mari, deoarece necesită o muncă pregătitoare la scară largă pentru a colecta și analiza informații despre toate posturile existente și angajații actuali din organizație. Lucrarea se încheie cu publicarea unui act local, în elaborarea căruia este implicat organul sindical.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Hidroenergie mică în lume Hidroenergie mică;
• Sistemul de note: metodologia de determinare a salariilor oficiale de gradul 11 ​​în Sberbank;
• Lecție – prezentare pe tema „tradiții familiale” Prezentarea tipurilor de tradiții familiale;
• Prevederi și aplicarea standardului profesional pentru ofițerii de personal Standarde profesionale pentru lucrătorii din serviciile de personal;
• Înregistrarea convențională a defectelor la decodificarea imaginilor și documentarea rezultatelor inspecției radiografice;
• Design de management al traficului (pod);
• Aviația rusă Care este viteza Su 35;
• Forma executivă a foii de acumulare în construcții;