Analiza și îmbunătățirea proceselor logistice ale întreprinderii. Îmbunătățirea sistemului logistic din industria petrochimică. Universitatea Tehnică de Stat din Ulyanovsk

Dezvoltarea cercetărilor teoretice și a experienței practice vaste acumulate în gestionarea proceselor logistice ne permit să extindem oportunitățile potențiale atât în \u200b\u200bdomeniul elaborării de recomandări specifice, cât și în generalizarea materialului disponibil.

În prezent, în țările industrializate nu se mai pune problema popularizării și introducerii unui nou concept. Implementarea sa în activitatea economică este din ce în ce mai răspândită. În astfel de condiții, este nevoie tot mai mare de a dezvolta reguli universale care să contribuie la îmbunătățirea sistemelor existente. Fiecare regulă reflectă natura și metodologia logisticii. Aici sunt câțiva dintre ei:

• 1. Logistica ar trebui considerată ca un sistem holistic. În management se utilizează o abordare integrată. Cu alte cuvinte, să încerci să elimini nu deficiențele individuale, cum ar fi stocurile mari sau livrările neregulate, ci să rezolvi problemele de logistică într-un complex, având în vedere interconexiunile și interdependențele în funcționarea întregului lanț de aprovizionare.
• 2. Înainte de fiecare sistem logistic, ghidat de conceptul de piață al întreprinderii, este necesar să se formuleze clar obiectivele curente și strategice. De exemplu, obiectivele pot fi stabilite după cum urmează: extinderea gamei de mărfuri și a cercului de clienți, accelerarea cifrei de afaceri a resurselor (materiale, monetare), îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, reducerea costurilor, îmbunătățirea managementului etc.
• 3. Baza conceptului de logistică este dreptul de a alege. Prin urmare, pentru atingerea obiectivelor în orice situație, este necesar să se dezvolte mai multe opțiuni pentru programe strategice sau acțiuni operaționale.
• 4. Pentru a rămâne în cadrul conceptului ales, este necesară utilizarea eficientă a instrumentelor logistice pentru gestionarea producției și a sistemelor economice.
• 5. Este necesară creșterea constantă a nivelului de mecanizare și automatizare a lucrărilor legate de logistică. O scădere a muncii manuale presupune o creștere a productivității muncii, o reducere a riscurilor și a costului muncii prestate. În plus, există posibilități largi pentru introducerea de noi tehnologii și combinarea, dacă este necesar, cu alte sisteme de producție și economice.
• 6. Pentru a atinge ritmicitatea în activitatea sistemului în ansamblu și sincronizarea funcționării subsistemelor corespunzătoare. Acest lucru poate fi realizat în diferite moduri:
  • dacă sistemul are un nivel ridicat de mecanizare și automatizare, atunci lucrările se desfășoară în principal în domeniul aprobărilor tehnice și tehnologice;
  • dacă munca în sistem este determinantă în sistem, atunci ritmul poate fi atins prin introducerea unui program de lucru în mișcare, atragerea temporară a forței de muncă suplimentare etc.
• 7. Străduiește-te să stăpânești pe deplin sistemele logistice „la timp” și „ușa în ușă”, care sunt de bază. Acestea oferă o oportunitate de a minimiza costurile de achiziție, stocare, transport, transbord și alte operațiuni necesare pentru livrarea produselor de la un furnizor la un consumator. În plus, consumatorul reduce semnificativ costul procesării suplimentare a produselor și pregătirea acestuia pentru consumul de producție. Toate acestea reprezintă un stimulent motivațional puternic pentru consumator atunci când alege un furnizor.
• 8. Este necesară optimizarea funcționării flotei de vehicule, ghidată nu de interesele serviciilor de transport, ci de obiectivele acestui sistem logistic și de nevoile consumatorilor.
• 9. Desfășurați constant lucrări pentru îmbunătățirea competenței profesionale a specialiștilor în domeniul logisticii. Chiar și angajații care nu sunt implicați în îndeplinirea funcțiilor logistice trebuie să înțeleagă și să înțeleagă acest concept pentru a nu se opune voluntar sau involuntar implementării sale în întreprinderea lor.
• 10. Gradul de fezabilitate al deciziilor este semnificativ crescut dacă participanții obișnuiți sunt implicați în rezolvarea problemelor logistice care apar în procesul de activitate. Acestea din urmă au un sentiment de implicare în procesul de gestionare a sistemului logistic. În plus, implicarea angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții ne permite să detaliem procesele individuale și, prin urmare, să explorăm mai profund toate oportunitățile potențiale atunci când îndeplinesc anumite locuri de muncă.
• 11. Pentru a atinge obiectivitatea în evaluarea acțiunilor întreprinse și a programelor dezvoltate, dacă este necesar, ar trebui implicați consultanți externi și experți. Independența lor îmbunătățește garanția de a găsi soluțiile potrivite pentru probleme complexe de gestionare a logisticii.
• 12. Pentru ajustări în procesul de gestionare, este necesară identificarea și evaluarea periodică a pagubelor cauzate de erorile și reclamațiile care apar în cursul activităților logistice. Pentru ca această lucrare să se efectueze într-adevăr calitativ, pentru implementarea sa utilizatorii au la dispoziție un arsenal larg de metode economico-matematice și economico-statistice, precum și tehnologie computerizată.

În general, trebuie menționat că o componentă importantă a funcționării cu succes a logisticii este utilizarea mai eficientă a resurselor de muncă în comparație cu alte sisteme de producție și economice. Aplicarea conceptului logistic crește semnificativ productivitatea muncii atât în \u200b\u200bsfera circulației, cât și în sfera producției.

Potrivit experților, în Statele Unite ale Americii în creșterea totală anuală a productivității muncii jumătate se realizează prin răspândirea conceptului logistic.

În mod tradițional, munca în domeniul gestionării fizice a resurselor materiale nu este considerată atractivă. Dacă munca este slab mecanizată, atunci o cantitate mare de muncă fizică nu permite realizarea unor indicatori care îndeplinesc cerințele moderne. Pe de altă parte, o investiție prost considerată în automatizare și mecanizare poate duce la o creștere nerezonabilă a costului muncii efectuate. Procesarea și livrarea produselor la preț pot fi comparate cu producția sa. Acest lucru este dezavantajos pentru oricine: nici cumpărătorul, nici furnizorul. Până în prezent, numai aplicarea conceptului logistic permite în fiecare caz să dezvolte în mod optim raportul dintre munca fizică și non-fizică (mecanizată, automatizată și intelectuală).

testează întrebări

• 1. Ce a determinat necesitatea dezvoltării unor reguli universale care să contribuie la îmbunătățirea sistemelor logistice existente?
• 2. Descrie prima și a doua regulă pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 3. Descrie a treia, a patra și a cincea regulă pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 4. Descrie a șasea și a șaptea reguli pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 5. Descrieți a opta, a noua și a zecea regulă pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 6. Descrie a unsprezecea și a douăsprezecea reguli pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 7. Care este relația dintre logistica și utilizarea eficientă a resurselor de muncă?
• 8. Care este rolul logisticii în optimizarea relației dintre munca fizică și non-fizică?

Aspecte teriotice ale fluxurilor logistice 5

1.1 natura, tipurile, funcțiile fluxurilor logistice și clasificarea acestora 6

1.2 Fluxurile de materiale ale întreprinderii 12

2. Organizarea serviciilor de logistică ale SA CS Gomeloboi 14

2.1 Scurtă descriere a CS „Gomeloboi” 14

2.1.1 Scopul întreprinderii 14

2.1.2 Structura organizațională a întreprinderii …………… .. ……………………………………………………………………… 18

2.2 Construcția sistemului micrologic al întreprinderii …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………… ..21

2.3 Calcularea dimensiunii optime a comenzii pentru componente ………………………………………… .27

3. Îmbunătățirea proceselor logistice

3.1 dezvoltarea de măsuri pentru reducerea duratei cifrei de afaceri a resurselor materiale la întreprindere ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… .... 35

3.2 Determinarea efectului și evaluarea eficienței economice a măsurilor dezvoltate ……………………………………………………………………………………. ………………………… 38

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

APENDICE

INTRODUCERE

Producția de bunuri materiale constituie baza existenței și dezvoltării societății umane și nu poate funcționa fără furnizarea ei constantă și la timp a mijloacelor de producție (materii prime, materiale, combustibil, mașini și echipamente etc.). Producția modernă și activitatea economică se caracterizează printr-un dinamism ridicat asociat cu nevoile pieței în continuă schimbare, orientarea producției de bunuri și servicii către nevoile individuale ale clienților și clienților, îmbunătățirea continuă a capacităților tehnice și concurența puternică.

Scopul principal al oricărei întreprinderi este obținerea celui mai mare profit prin realizarea avantajelor concurențiale existente și minimizarea costurilor asociate. În același timp, avantajele concurențiale sunt înțelese ca un întreg complex de factori de lucru în comun, de la unicitatea unui produs sau serviciu de pe piață până la un serviciu post-vânzare care funcționează ca un ceas. Împreună, acești factori vizează creșterea valorii pe care cumpărătorul o primește.

Tendința generală este aceea că valoarea unui produs pentru un cumpărător este determinată nu numai de proprietățile produsului în sine, ci și de când și de modul în care cumpărătorul primește produsul. Prin urmare, succesul funcționării întreprinderii depinde în mare măsură nu numai de calitatea tehnologiilor de gestionare a producției și a activităților sale economice, ci și de gestionarea eficientă a tuturor fluxurilor de inventar, de la achiziționarea de resurse materiale până la finalizarea livrării de produse finite către consumatorii finali.

Abordări moderne de gestionare a fluxurilor de materiale, permițând optimizarea procesului de distribuție a produselor de la sprijinul material până la comercializarea produselor finite, sunt capabile să asigure implementarea eficientă a proceselor de producție într-un mediu de piață în curs de dezvoltare. O importanță deosebită este problema justificării necesității utilizării unei abordări logistice pentru formarea unui sistem de servicii pentru producția și activitățile de marketing ale unei întreprinderi.

Gestionarea sprijinului material și tehnic al întreprinderii și vânzările de produse, adică întreaga gamă de procese logistice este o problemă urgentă pentru orice întreprindere și pentru dezvoltarea economiei naționale a țării în ansamblu.

Scopul lucrării este de a studia organizarea serviciilor de logistică ale întreprinderii și de a dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

Atingerea acestui obiectiv implică următoarele sarcini:

ia în considerare fluxurile de materiale și informații;

analiza principalelor aspecte ale organizării serviciilor logistice;

pentru a dezvolta măsuri pentru optimizarea serviciilor logistice.

Obiectul studiului acestei lucrări de curs este organizarea serviciului logistic al întreprinderii.

Obiectul de analiză este întreprinderea ???????????.

Metodele de cercetare utilizate în lucrare au fost metode economico-matematice și statistice, inclusiv abordări analitice și sintetice.

Baza de informații pentru studiu a fost documentele de reglementare, materialele statistice, datele bilanțului, situațiile financiare și alte materiale care caracterizează starea activităților financiare și economice ale Gomeloboi OJSC.

Aspecte teoretice ale fluxurilor logistice

Obiectul de studiu al noii discipline științifice și educaționale „Logistica” sunt fluxuri de informații materiale și conexe. Relevanța disciplinei și interesul din ce în ce mai mare pentru studiul acesteia se datorează oportunităților potențiale de îmbunătățire a eficienței funcționării sistemelor de conducere a materialelor, pe care le deschide utilizarea abordării logistice. Logistica poate reduce semnificativ intervalul de timp dintre achiziționarea de materii prime și semifabricate și livrarea produsului finit către consumator, contribuie la reducerea bruscă a stocurilor, accelerează procesul de obținere a informațiilor, crește nivelul serviciilor.

Gestionarea fluxului de materiale a fost întotdeauna un aspect esențial al activității economice. Cu toate acestea, numai relativ recent a dobândit statutul uneia dintre cele mai importante funcții ale vieții economice. Motivul principal este tranziția de la piața vânzătorului la piața cumpărătorului, ceea ce a necesitat un răspuns flexibil al sistemelor de producție și tranzacționare la schimbarea rapidă a priorităților consumatorilor.

1.1 natura, tipurile, funcțiile fluxurilor logistice și clasificarea acestora

Când se utilizează abordarea logistică, fluxul devine obiectul controlului - multitudinea, setul de obiecte percepute ca un întreg. Acest fapt este recunoscut în numeroasele literaturi despre logistică de astăzi. Oamenii de știință sunt unanimi în opinia că fluxul nu este numai principala categorie de logistică, ci și în combinație „controlul fluxului” devine principalul instrument logistic. În ciuda acestui fapt, doar cea mai simplă clasificare este dată pentru descrierea fluxurilor (externă - internă, continuă - discretă, deterministă, stacostic, stabilă - instabilă, staționară - nesigură, uniformă - inegală, periodic - neperiodică, ritmică - non-ritmică, simplă - complexă, controlată - neguvernabilă). Gestionarea științifică a fluxurilor necesită eficientizarea și formalizarea întregii diversități a fluxurilor.

Principalii parametri care caracterizează debitul sunt:

Punctul de pornire al fluxului (a);

Punctul final al fluxului (b);

Traiectoria căii (F);

Lungimea căii (D);

Viteza de mișcare a obiectelor fluxului (V);

Ora (t);

Puncte intermediare (q);

Intensitatea fluxului (λ).

Fie p un flux, S un sistem logistic. Apoi, starea de curgere poate fi caracterizată folosind orice variabile numerice (parametrii săi) în funcție de timp:

P (a, b, F, D, q, V, λ) \u003d f (t)

Principalul parametru care caracterizează debitul este densitatea acestuia, care este numărul de obiecte în mișcare pe unitatea de timp.

Clasificarea existentă a fluxurilor poate fi reprezentată sub forma a două tipuri de fluxuri extinse: deterministe și stocastice.

Fluxurile determinate sunt fluxuri ale căror valori ale parametrilor sunt definite în orice moment din timp. Intervalele dintre evenimente sunt exact aceleași și egale cu o anumită valoare nonrandomă - ζ. Prin urmare, fluxurile deterministe sunt, de asemenea, numite regulate.

Fluxurile stocastice sunt fluxuri ale căror valori ale parametrilor sunt variabile aleatorii. Într-o stare sau alta, sistemul este cu o oarecare probabilitate R.

Fluxul determinat este destul de rar în practică; este de interes deosebit ca caz limitator pentru alte fire. În general, în natură nu există procese complet non-aleatorii, dar există procese asupra cărora factorii aleatori influențează atât de slab, încât pot fi neglijați atunci când descriu starea sistemului. Cu toate acestea, există și procese în care șansa joacă un rol major. Între cele două cazuri extreme se află o serie întreagă de procese în care aleatoriu joacă un rol mai mare sau mai mic. A lua în considerare sau a nu lua în considerare caracterul random al fluxului depinde în principal de ce problemă practică este rezolvată.

Clasificarea fluxurilor logistice

Fluxurile logistice pot fi, în general, împărțite în patru grupuri:

Material;

informațional;

Financiar;

Fluxul de servicii.

Obiectul studierii logisticii ca știință este fluxurile de materiale și fluxurile financiare și informațiile corespunzătoare ale acestora. Mai mult, sub curgere ei înțeleg mișcarea direcțională a agregatului a ceva omogen condiționat (de exemplu, produse, informații, finanțe, materiale, materii prime etc.). Conceptul de fluxuri de materiale este cheia logisticii.

Fluxul de materiale - acestea sunt materiale, produse neterminate, produse finite, luate în considerare în procesul de aplicare a acestora diverse operațiuni logistice (transport, depozitare etc.) și atribuite unui anumit interval de timp. Dimensiunea fluxului de materiale este raportul dintre dimensiunea producției (unități, tone, m 3 etc.) cu dimensiunea intervalului de timp (zi, lună, an etc.). fluxurile de materiale pot fi calculate pentru secțiuni specifice ale întreprinderii, pentru întreprindere în ansamblu, pentru operațiuni individuale de marfă. Fluxul de material, care este considerat pentru un anumit moment sau o perioadă de timp, devine stoc material (MOH).

Parametrii fluxurilor de materiale pot fi: nomenclatura, sortimentul, cantitatea de produse, per total, greutatea, caracteristicile fizico-chimice ale încărcăturii, caracteristicile containerelor, ambalajelor, condițiile de vânzare, transport și asigurare, caracteristici financiare, etc. Există o mare varietate de resurse materiale, produse și operațiuni cu ei. In masa. 2.1 prezintă una dintre clasificările posibile ale fluxurilor de materiale.

Fiecare flux de material corespunde unor fluxuri informaționale și financiare. Fluxul de informații -acesta este un flux de mesaje în vorbire, document (hârtie și electronică) și alte forme, concepute pentru a implementa funcțiile de management. Tabelul 2.2 prezintă una dintre clasificările posibile ale fluxului de informații.

Nu există o corespondență fără ambiguitate între fluxurile de materiale și fluxurile de informații, adică. sincronicitate în timp de apariție, orientare, etc. Fluxul de informații poate fi înaintea materialului (negociere, încheierea contractelor etc.) sau în spatele acestuia (informații despre primirea mărfurilor livrate). Este posibil să existe mai multe fluxuri de informații care însoțesc materialul.

Fluxul financiarîn logistică este înțeles ca o mișcare direcționată a resurselor financiare care circulă în cadrul sistemului logistic, între sistemul logistic și mediul extern, necesare pentru a asigura mișcarea eficientă a unui anumit flux de material. Astfel, specificitatea fluxurilor financiare din logistică constă tocmai în necesitatea de a deservi procesul de mutare în spațiu și timp a fluxului corespunzător de inventar sau imobilizări necorporale. Una din clasificările posibile ale fluxurilor financiare este prezentată în tabel. 2.3.

Pe lângă tipul de fluxuri materiale, informaționale și financiare, acestea disting și ele fluxul de serviciireprezentând numărul de servicii furnizate pe un interval de timp dat. Sub serviciu Înseamnă un tip special de activitate care satisface nevoile sociale și personale (servicii de transport, comerț cu ridicata și cu amănuntul, consultanță, informații etc.). Serviciile pot fi furnizate de oameni și echipamente în prezența clienților și în absența lor, să fie orientate către satisfacerea nevoilor personale sau a nevoilor organizațiilor. Necesitatea introducerii conceptului de flux de servicii se datorează importanței și dezvoltării din ce în ce mai mare a industriei serviciilor și concentrarea în ea a unui număr tot mai mare de companii și persoane.

Pentru a clasifica procesele logistice, precum și pentru a introduce managementul logistic în operațiile zilnice ale City-Stroy LLC, este necesară crearea unei unități independente în structura organizatorică a companiei - serviciul logistic, care este direct subordonat managementului companiei.

În cele mai multe cazuri, numărul și volumul comenzilor pot fi astfel încât acestea nu vor permite experților serviciului de logistică să acopere complet și complet toate aspectele legate de îndeplinirea comenzii. În acest sens, este necesar să distingem procesul de gestionare a comenzilor de procesul de coordonare în sine. Serviciul de logistică nu are sarcina de a rezolva problemele și conflictele, ci de a le revizui și diviza în alte servicii ale companiei, nu scufundându-se în nenumăratele detalii, uneori pur tehnice ale procesului de comandă, ci în coordonarea blocurilor de sarcini extinse.

Cu toate acestea, fără serviciul logistic disponibil în structura de conducere a companiei, o astfel de integrare este de neconceput. Acest lucru împiedică funcționarea eficientă a companiei, face imposibilă formarea sa ulterioară, ceea ce ridică urgent problema necesității reorganizării structurii de management.

Crearea unui serviciu de logistică vă va permite să integrați sarcinile de gestionare logistică a proceselor de afaceri interne ale companiei în sistemul integrat cu procesele de afaceri ale partenerilor și clienților.

Filiala logistică din Rusia prezintă o creștere exponențială, care se reflectă în organizare de către companiile mari ale rețelelor de distribuție proprii, precum și în formarea pieței furnizorilor de logistică. Logistica devine un instrument eficient pentru creșterea productivității companiilor, astfel că multe întreprinderi se străduiesc să optimizeze gestionarea lanțurilor de aprovizionare și să aducă valoare adăugată în procesul de mutare a mărfurilor către clienții finali.

Pe baza acestui lucru, modelul pentru construirea unui sistem logistic la City-Stroy LLC ar trebui să ia în considerare tendințele actuale în funcționarea sistemelor logistice, fără a împrăștia responsabilitatea pentru implementarea acestuia între diferite servicii și departamente.

Premisa de bază pentru introducerea doctrinei managementului integrat al lanțului de aprovizionare este nivelul ridicat de organizare a proceselor de afaceri în cadrul companiei, deoarece SCM este integrarea și gestionarea proceselor de afaceri cheie în cadrul lanțului de aprovizionare.

Aceasta face parte din activitatea asociată cu optimizarea mișcării unui produs din momentul în care acesta apare (inclusiv fiecare perioadă pregătitoare) până la momentul în care este vândut sau consumat. Prin urmare, sarcina de bază a orașului City-Stroy LLC din punctul de vedere al doctrinei SCM în prezent este să construiască relații pe termen lung cu membrii lanțului de aprovizionare.

Managementul lanțului de aprovizionare este procesul de organizare a planificării, execuției și controlului fluxurilor de materii prime, materiale, lucrări în curs, produse finite, precum și furnizarea de servicii eficiente și prompte prin achiziționarea de informații operaționale cu privire la circulația mărfurilor. SCM, luând în considerare cerințele de servicii pentru clienți, vă permite să asigurați prezența produsului potrivit la momentul potrivit în locul potrivit, cu costuri minime. Când se organizează SCM, se pune accentul pe gestionarea anumitor tipuri de surse la optimizarea integrată a proceselor de afaceri. Aceasta înseamnă că gestionarea proceselor de afaceri de bază, cum ar fi achizițiile - producția - separarea, este subordonată rezolvării principalelor sarcini de creștere a calității serviciilor pentru clienți și reducerea costurilor la scara fiecărui lanț de aprovizionare.

Lucrăm la implementarea SCM în exploatarea City-Stroy LLC și la principalele verigi ale lanțului său de aprovizionare.

Lanțul de aprovizionare începe cu o prognoză a consumului pe piață. Imprecizia în previziune are ca rezultat pierderi uriașe: neutilizarea materiilor prime, pierderi de producție, pierderi comerciale, pierderi indirecte. Dacă prognoza este subestimată, produsul nu va fi nerealist pentru a fi găsit la vânzare. Dacă prognoza este prea mare, se formează un inventar excesiv, ceea ce presupune marcarea mărfurilor și profitul pierdut. Un ciclu lung de producție, fluctuații sezoniere ale cererii, o gamă largă de produse și scurtarea ciclului de viață al mărfurilor - toate acestea cresc probabilitatea de a apela la erori în prognoze.

De asemenea, inexactitățile apar ca urmare a denaturării informațiilor din lanțul de aprovizionare în sine („rezultatul biciului”). Alte surse de denaturare a informațiilor sunt promoțiile și lipsa de cunoștințe cu privire la solicitările cumpărătorilor finali. Companiile pot reduce impactul negativ al biciului, asigurând transparența informațiilor despre nevoile fiecărui lanț de aprovizionare.

Fluctuațiile cererii nu reprezintă o sursă excepțională de incertitudine în lanțul de aprovizionare. Există ambiguitate în interacțiunea cu contractantul - probabil nicio companie nu se poate lăuda că toți antreprenorii livrează mărfurile la timp și integral, nu umflă prețurile. Întârzierile în fluxurile fizice apar adesea din cauza faptului că antreprenorul nu poate răspunde în timp util la metamorfoza nevoilor clientului, întârzie eliberarea mărfii sau nu poate controla transportul acesteia. Pentru a reduce riscurile de achiziție, City-Stroy LLC creează rezerve de rezervă sau încheie contracte cu un „număr excesiv” de contractori. Cu toate acestea, aceasta nu este întotdeauna cea mai bună cale de ieșire: rezervele de asigurare sunt, de fapt, fonduri înghețate care ar putea fi investite în afacere și, așa cum arată practica, este mai bine să stabiliți parteneriate pe termen lung cu contractanți mai ales fideli decât să mențină un grup imens de contractori.

Spre deosebire de rezervele de stoc, este necesar un timp semnificativ pentru creșterea sau micșorarea capacităților de producție. Aceste riscuri pot fi reduse datorită unei elasticități mai mari, adică prin utilizarea acelorași capacități pentru producția de produse diverse. În optimizarea producției, obiectivul principal este să formeze planuri de producție optime, procese de asamblare și chiar să obțină o plasare rezonabilă a echipamentelor bazate pe o revizuire și prognoză a necesității.

Excesul de rezerve de acțiuni afectează negativ performanța financiară. În această situație, este necesară combinarea rezervelor, crearea de componente universale pentru diverse produse, amânarea ultimei etape de producție până la sosirea tuturor comenzilor. Astfel, pentru gestionarea eficientă a rezervelor, este necesar să se asigure, înainte de toată lumea, transparența lor și, în al doilea rând, să se stabilească o relație restrânsă între gestionarea rezervelor (în special, depozitul) cu alte divizii ale companiei și contractanți.

Optimizarea logisticii este, în primul rând, reducerea pierderilor. Întreaga gestionare a lanțului de aprovizionare este de a oferi cumpărătorului un produs deosebit de solid, adică produsul cu cea mai mică pierdere de calitate. Cu alte cuvinte, pe drumul de la producție la cumpărător, calitatea produsului scade practic invariabil, iar sarcina administrării lanțului de aprovizionare este de a face ca proprietățile produsului să se schimbe în cea mai mică măsură. Pentru aceasta, lanțul de aprovizionare trebuie să răspundă circumstanțelor în schimbare, să asigure circulația rapidă a mărfurilor, să fie transparent din punct de vedere al informațiilor și să promoveze o integrare restrânsă a companiei cu partenerii și contractanții. Lanțul de aprovizionare nu poate funcționa în siguranță dacă producătorul nu știe ce rezerve are retailerul și invers.

La nivel inițial, City-Stroy LLC ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea proceselor și funcțiilor interne. Practic, toate aspectele îmbunătățirilor sunt în 2 domenii principale - achiziții și logistică. Rezultatul integrării funcționale este o reducere semnificativă a numărului de contractori și furnizori 3-PL, raționalizarea portofoliului de produse și optimizarea costurilor de achiziții. Acest rezultat local este limitat la o singură funcție sau o unitate de afaceri și nu are putere asupra întregii companii.

Într-o altă etapă, evoluția lanțurilor de aprovizionare se extinde la nivelul inter-funcțional. Dacă anterior logistica din City-Stroy LLC era redusă la depozitare și transport, atunci la noua etapă de formare, avem nevoie de cea mai recentă privire asupra logisticii ca sistem integrat de planificare, gestionare și control al fluxurilor fizice. În această perioadă, logistica începe să preia din ce în ce mai multe funcții care au fost ocupate anterior de departamentul de vânzări. Acest lucru se datorează complicației circulației fluxurilor de mărfuri și necesității de a utiliza cunoștințe speciale și metodologii logistice. Managementul va înțelege eficacitatea noii doctrine și este nerăbdător să o difuzeze în cadrul orașului City-Stroy LLC. Accentul principal este pus pe îmbunătățirea proceselor de trecere a produselor și serviciilor de-a lungul fiecărui lanț de aprovizionare, pentru care sunt automatizate anumite domenii de activitate, fiind introduse tehnologii speciale informaționale (gestionarea depozitelor, transport). Tactica de achiziție se concentrează pe construirea de relații tactice cu un cerc strâns de contractanți. La acest nivel, gestionarea cererii devine factorul principal - prognozele precise sunt cheia unei planificări și operațiuni eficiente a vânzărilor.

Un obstacol în calea trecerii la cel de-al treilea nivel poate fi neîncrederea în conducerea City-Stroy LLC față de partenerii externi și lipsa de disponibilitate de a împărtăși informații cu aceștia. Managementul, depășind aceste stereotipuri, duce compania la următorul nivel nou - transparență și cooperare maximă.

La acest nivel, achizițiile sunt asigurate de mai mulți contractanți majori. Partenerii de afaceri sunt implicați în planificarea companiei și dezvoltarea de noi produse și servicii. Departamentul de logistică stabilește o cooperare tactică cu furnizori calificați de 3 PL, în cadrul cărora sunt introduse sisteme informaționale de frontieră care îmbunătățesc schimbul de informații și transparența circulației mărfurilor între parteneri în lanțul de aprovizionare. Marketingul și vânzările sunt implicate în formarea lanțului de aprovizionare, asigurând participarea clienților cheie la configurarea serviciilor printr-un portal interactiv online. Împreună, utilizarea tehnologiilor speciale moderne pentru cooperare și schimb de informații (CRM, SRM, comerț electronic, e-business) permite companiilor și partenerilor săi externi să obțină un nivel ridicat de transparență a fiecărui lanț de furnizare, ceea ce duce la reducerea timpului pentru procesarea comenzilor, a termenilor de serviciu și gestionarea eficientă surse fizice.

Se pare că creșterea eficienței lanțurilor de aprovizionare este cheia formării și competitivității ulterioare a City-Stroy LLC, iar utilizarea tehnologiilor moderne specializate pentru gestionarea logisticii integrate joacă un rol semnificativ în construirea unui lanț de aprovizionare fiabil care să ne permită să asigurăm cea mai mare satisfacție a nevoilor clienților.

Pentru a organiza activități eficiente de gestionare a materialelor din City-Stroy LLC, este necesară crearea unui departament de logistică. Acest lucru vă va permite să construiți imediat un sistem logistic și să definiți clar funcțiile și responsabilitățile. În opinia noastră, City-Stroy LLC poate crea așa-numita structură clasică organizatorică la trei niveluri a serviciului de logistică.

Următoarele departamente și grupuri (cu fragmente din funcțiile îndeplinite) ar trebui create la City-Stroy LLC în structura organizatorică la trei niveluri a serviciului logistic:

• - Departamentul de logistică sau achiziții (calculul cerințelor materiale, selectarea unui furnizor, organizarea procesului de achiziții) - există un City-Stroy LLC;
• - departamentul de transport (livrarea resurselor materiale către întreprindere și unitățile de producție, transportul produselor finite către consumatori) - există City-Stroy LLC;
• - Departamentul de depozitare (acceptarea resurselor materiale, depozitarea, stocarea și eliberarea lor în producție). Depozitele nu sunt alocate unei unități structurale separate - funcțiile sunt distribuite între alte departamente;
• - departamentul de stocuri (calculul volumelor optime de stocuri de resurse materiale și produse finite) - nu este alocat, OMTS îndeplinește funcțiile;
• - departamentul de distribuție (limitarea nevoii de resurse materiale, monitorizarea normelor de consum de materiale și consumul acestora în unitățile de producție ale întreprinderii) - nealocate;
• - departamentul de vânzări sau vânzări;
• - departamentul de asistență informațională (gestionarea comunicațiilor în cadrul serviciului de logistică, comunicarea cu departamentele companiei, furnizorii și consumatorii) - acest departament nu există la City-Stroy LLC.

În lanțurile micro-logice care operează în diverse condiții de producție și activitate economică a întreprinderilor sau organizațiilor, se poate folosi construcția modulară a departamentelor și grupurilor de servicii logistice. În City-Stroy LLC se recomandă utilizarea opțiunii pentru întreprinderile industriale cu un ciclu complet de producție, o gamă semnificativă de resurse materiale consumate și o gamă largă de produse.

Această opțiune implică utilizarea structurii spațiale a formării sale și este un proces multi-iterativ desfășurat în secvența următoare (conform iterațiilor):

• - se realizează un set de blocuri funcționale de logistică, dintre care numărul depinde de activitățile entităților comerciale;
• - sunt alcătuite departamente sau grupuri de servicii de logistică, în funcție de numărul de angajați din întreprindere și de gama de resurse materiale și tehnice utilizate;
• - sunt stabilite principiile formării structurii organizaționale pentru fiecare departament sau grup de servicii logistice;
• - funcțiile departamentelor și grupurilor serviciului de logistică sunt determinate pe baza întregii game de operațiuni logistice efectuate la întreprindere, în funcție de direcția de producție și de activitățile economice;
• - numărul necesar de angajați pentru fiecare departament sau grup al serviciului logistic este calculat în funcție de volumul operațiunilor logistice efectuate;
• - fluxurile de materiale și informații se formează atunci când serviciul de logistică interacționează cu alte structuri organizaționale ale întreprinderii.

Structura propusă ne permite să distingem simultan o singură funcție de gestionare a fluxului de materiale la întreprindere.

Modelul grafic și verbal reflectă compoziția și mișcarea informațiilor în departamentul de vânzări, prezentat schematic și având o descriere verbală.

Documentația de lucru obligatorie, care reflectă compoziția informațiilor din obiect, este o schemă de informații logice.

Schema de informații logice (LIS) a instalației vă permite să furnizați o listă cu toate informațiile care circulă în departamentul de vânzări (intrare, ieșire, normativ și referință), cu gruparea acesteia în funcție de principalele tipuri de lucrări efectuate în instalație.

Schema de informații logice a departamentului de logistică este prezentată în tabelul 3.

Tabelul 3 și schema informațiilor logice ale departamentului de vânzări

Lista procedurilor	Interpreții	Informații de intrare	Informații de ieșire	Informații de referință
Managerii relațiilor cu consumatorii	Manageri reprezentanți regionali	Managerii magazinelor și farmaciilor	Managerii sectorului privat
Luarea unei decizii cu privire la colaborarea cu un consumator și alegerea consumatorului						Cerere pentru disponibilitatea depozitului de produse	Metodologia alegerii consumatorilor
Trimiterea unei cereri de depozit pentru disponibilitatea produsului					Cerere de la consumator pentru achiziționarea de produse	Cerere de disponibilitate a produselor necesare
Livrare produs					Cerere de cumpărare de produse	Comanda și copiile sale pentru achiziționarea de produse	Linii directoare bazate pe codul fiscal și regulile generale de contabilitate
Trimiterea produselor către consumator						Confirmarea consumatorului de primire a produselor
Primirea plății efectuate de consumator pentru produsele primite					Factura produsului	Chitanta de plata a consumatorului

Forma unui document specific depinde adesea de forța de muncă nu numai pentru acei angajați care întocmesc aceste documente, ci și pentru cei care îi studiază, analizează și utilizează în scopuri de referință. Este necesar să se determine cantitatea minimă de informații care este necesară și care este suficientă pentru procesul de gestionare. O astfel de sarcină poate fi implementată folosind tabelul de repetabilitate a indicatorilor din documente.

Acest tabel trebuie să identifice:

duplicarea detaliilor individuale în documente;

respectarea informațiilor conținute în documentul studiat cu obiectivele obiectului studiat;

respectarea oricărui document cu scopul său prevăzut;

natura aplicării documentului la destinație.

Tabelul 4

Repetabilitatea indicatorilor din documente

Numele detaliilor individuale	Tipuri de documente
Raport despre venituri și pierderi materiale	Actul de Handover	Factura fiscala	Bilanț	stat de plată
Detaliile companiei
Deducții fiscale
Venituri din vânzări
Contribuțiile fondului de pensii
Contribuții de asigurări de sănătate
Obligații privind impozitul amânat

Conform tabelului 4, se poate observa că cele mai des utilizate detalii sunt deducerile: pentru asigurare, la un fond de pensii; precum și detaliile organizației și profitul / pierderea.

Prin urmare, este necesar să se reducă timpul necesar pentru completarea documentelor și reducerea probabilității de erori în timpul compilării acestora pentru a introduce aceste detalii în programul de procesare a documentelor, care va pune automat aceste detalii în document în faza inițială de pregătire.

Și în coloana sumă, creați o implementare a unei eventuale însumări automate.

Tabelul 5

Documentarea activității departamentului de logistică al orașului City-Stroy LLC conform procedurii „Livrare produs”

Legendă:

O - un document necesar pentru a începe lucrul la procedură;

X - un document apărut la sfârșitul lucrului.

În acest caz, următoarele documente au cel mai mare grad de utilizare: factură, formular de comandă a produsului, contract.

Mișcarea informațiilor în departamentul de vânzări este afișată folosind următoarele forme grafic-verbale:

diagrama de traseu a mișcării documentelor (fila 6);

documentar al procesului de afaceri (fila 7);

Tabelul 6 - Schema de traseu a documentului de intrare în departamentul de vânzări al LLC City-Stroy (de exemplu, primirea unei cereri pentru achiziționarea de produse)

Legendă

Și - studiul documentului:

B - vederea documentului;

P - rezoluție de suprapunere.

Această diagramă arată că, dacă produsul nu este în stoc, este necesară producția sau achiziția urgentă a acestui produs.

Pentru ca funcționarea eficientă a departamentului de logistică, este nevoie de o serie de condiții care să asigure condițiile necesare pentru succesul activității de logistică a aproape oricărei întreprinderi, constând din următoarele componente:

• - formularea exactă a funcțiilor pentru fiecare angajat individual al departamentului de logistică;
• - disponibilitatea informațiilor necesare cu privire la numărul de angajați ai departamentului de logistică, necesar în viitorul apropiat sau îndepărtat;
• - realizarea de prognoze ale operațiunilor, procedurilor, funcțiilor și lucrărilor logistice viitoare, care sunt de cele mai multe ori inovatoare;
• - nevoia și importanța selectării unui viitor manager pentru fiecare poziție din structura organizațională, mai degrabă decât selectarea unei poziții pentru un viitor angajat.

Tabelul 7 - o documentogramă a procesului de livrare a produselor

Această opțiune implică utilizarea structurii spațiale a formării sale și este un proces multivariat realizat în următoarea secvență (conform iterațiilor):

• - se elaborează un set de blocuri funcționale de logistică, al căror număr depinde de activitățile întreprinderii studiate;
• - departamentele sau grupurile serviciului de logistică sunt formate în funcție de numărul de angajați din întreprindere, precum și de gama de resurse materiale și tehnice utilizate;
• - definește principiile pe baza cărora se formează structura organizațională pentru fiecare departament sau pentru fiecare grup al serviciului logistic;
• - se dezvoltă funcțiile departamentului de logistică, pe baza gamei complete de operații logistice care se desfășoară la întreprindere, în funcție de domeniile activităților sale industriale și economice;
• - numărul necesar de angajați din departamentul de logistică este determinat în funcție de volumul operațiunilor logistice efectuate;
• - fluxurile de materiale și informații sunt generate în timpul interacțiunii departamentului de logistică cu alte structuri organizaționale ale întreprinderii studiate.

Instituția de învățământ a Federației Sindicatelor din Belarus

"Universitatea Internațională" MITSO "

Reg. Nr. __________ Departamentul de Logistică

Data _________20____

LUCRU CURS

pe tema: „Îmbunătățirea logisticii unei întreprinderi industriale pe exemplul SA„ Kerimin ”

disciplină: „Logistică”

Note cheie: __________________ Student _________________

(semnătură)

_____________________________________ (Numele complet - complet)

Curs 3, grupa 1218

Facultatea _________________

Specialitate_____________

_____________________________________ __________________________

_____________________________________

supervizor:

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ (poziție, grad academic, rang academic)

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ __________________________

Marcați la admiterea termenului la(Numele complet - complet)

protecție: ______________________________

Data: ______________ 20____

Semnătura supervizorului:

______________/______________________

Minsk 2014

INTRODUCERE ………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL 1. CARACTERISTICILE ÎNTREPRINDERII SA „Keramin”..........5

1.1 Istoricul creației și dezvoltării …………………………………………………………… .5

1.2. Analiza financiară și economică a întreprinderii ...................................... 8

CAPITOLUL 2. ACTIVITATE LOGISTICĂ LA ÎNTREPRINDEREA SA „Keramin”………………………………………………………………….11

CAPITOLUL 3. MĂSURI PENTRU Îmbunătățirea ACTIVITĂȚII LOGISTICE a SA „Keramin”……………….19

CONCLUZIE …………………………………………………………………...24

…………………………25

INTRODUCERE

În condiții moderne, rolul logisticii este foarte ridicat, deoarece se evidențiază căutarea unor modalități de reducere a costurilor de producție și a distribuției în scopul profitului. Logistica vă permite să conectați interesele economice ale producătorului produsului și ale consumatorului acestuia. Cel mai important obiectiv pe care îl urmărește o întreprindere prin organizarea unui serviciu de logistică sau stabilirea sarcinilor care pot fi rezolvate cu ajutorul său este economisirea costurilor asociate cu consumul, producția și distribuția produselor.

Logistica este gestionarea fluxurilor de materiale, financiare și informaționale pentru a le optimiza și a reduce costurile. Orice întreprindere, atât industrială cât și comercială, are în componența sa un serviciu angajat în procurarea, livrarea și depozitarea temporară de materii prime, produse semifinite și bunuri de consum.

Logistica achizițiilor este una dintre principalele domenii funcționale ale logisticii și studiază procesul de deplasare a materiilor prime, a materialelor, a componentelor și a pieselor de schimb de pe piața achizițiilor către depozitele companiei.

Keramin OJSC esteîntreprindere stabilă, mare, în curs de dezvoltare dinamică pentru producerea de materiale de construcție de înaltă calitate: dale ceramice, granit ceramic, obiecte sanitare, pietre ceramice și cărămizi.

Producția se desfășoară în strânsă cooperare cu cei mai importanți producători mondiali de echipamente pentru industria ceramică. Scopul Keramin OJSC este de a produce produse de înaltă calitate pentru a răspunde nevoilor și cerințelor clienților din Republica Belarus și nu numai.

Obiectul studiului această lucrare este o întreprindere industrială, iar subiectul esteactivități logistice, în special, departamentul de achiziții.

Scopul activității mele de curs este de a mă familiariza cu istoria întreprinderii Keramin OJSC, a activităților sale financiare și economice, precum și a analiza activitățile logistice ale acestei întreprinderi și, pe baza informațiilor furnizate, a propune măsuri pentru îmbunătățirea activităților logistice.

Sarcini:

1. familiarizarea cu activitățile întreprinderiiKeramin OJSC;
2. studiul activității departamentului de achiziții publice;
3. luarea în considerare a conceptelor de gestionare a stocurilor utilizate la Keramin OJSC;
4. sugerează modalități proprii de a îmbunătăți activitatea departamentului de achiziții.

Pentru rezolvarea sarcinilor la scrierea unui termen de lucrare, au fost utilizate următoarele surse de literatură: literatură educațională, publicații științifice, articole de revistă, precum și un număr mare de publicații periodice și resurse informaționale ale internetului.

Capitolul 1

CARACTERISTICA JUDEȚULUI ÎNTREPRINDEREA "Keramin"

1. Istoria creației și dezvoltării

Compania de acțiuni deschise Keramin este una dintre cele mai mari întreprinderi producătoare de materiale de construcție și produce o gamă largă de plăci ceramice pentru pereți, pardoseală, placare de fațadă (inclusiv granit ceramic Gres), ceramică sanitară și cărămizi ceramice. Forma de proprietate - mixtă (70% - proprietate de stat (comitetul executiv al orașului Minsk)).

Brandul Keramin este unul dintre liderii țărilor CSI în ceea ce privește producția de țiglă ceramică - 18 milioane de metri pătrați. pe an, și ceramică sanitară - 1.500.000 de unități pe an. Peste 70% din produsele fabricate sunt furnizate direct în toate regiunile CSI, statele din regiunea baltică și în străinătate.

Producția de plăci ceramice include următoarele unități de producție, a căror activitate în conformitate cu OKED este 26300:

1. Magazinul nr. 1 - atelier de achiziții în masă (pregătirea maselor ceramice);
2. Atelierul nr. 2 - produse principale (plăci ceramice vitrate pentru placarea pereților interiori);
3. Atelierul nr. 3 - produse principale (plăci ceramice vitrate pentru placarea pereților; plăci ceramice pentru podele "GRES", granit ceramic);
4. Atelierul nr 4 - produse principale (plăci ceramice pentru pardoseli, gresie ceramică pentru pardoseli "GRES" lustruit, gresie ceramică pentru placare interioară, gresie ceramică pentru friză interioară de perete).

Producție auxiliară: un atelier de pregătire a producției de plăci ceramice, un serviciu de sisteme de automatizare, un serviciu de reparații mecanice pentru producția de țiglă, un serviciu de alimentare și reparații pentru producția de țiglă, un atelier mecanic, un atelier de energie, un atelier de cazane, un atelier de reparații și construcții, un atelier de transport de fabrici interioare și un atelier de transport feroviar.

Stroyfarfor Plant - principalele produse: obiecte sanitare ceramice (lavoare, toalete, rezervoare, piedestale, urinare și bideuri), principala activitate pentru OKED este 26220, producția de produse plastice pentru ceramică sanitară.

Uzina de ceramică Minsk și atelierul minier - principalele produse: cărămizi ceramice, lut pentru producția de cărămidă și țiglă, activitatea principală pentru OKED este 26400.

Tehnologia de producție a plăcilor este pusă în aplicare folosind echipamente de la producători europeni de top, precum "Sacmi ”,„ Simac ”,„ Sistem „Și altele. Toate procesele sunt aproape complet automatizate și mecanizate.

În 1993, Asociația de Producție Minskstroymaterialy a fost inclusă în programul de stat de privatizare și privatizare, iar la 29 aprilie 1994 a fost transformată în Societatea de Acțiuni Deschise Keramin.

În 1996, o vizită la Keramin a președintelui Republicii Belarus A.G. Lukashenko, în timpul căruia a fost introdusă prima linie modernă de producție a țiglelor ceramice, a fost pusă în funcție de planul general pentru reconstrucția întreprinderii, a cărei bază a fost echipamentul companiei italiene SACMI (Sakmi), liderul mondial în acest domeniu.

Suprafața ocupată 68, 76 ha, inclusiv:

1. companie mamă (ul.Serova, 22);
2. Fabrica de cărămidă Minsk (Osipovichskaya St., 16).

Astăzi, Keramin OJSC este o întreprindere cu dezvoltare rapidă care lucrează cu 100% utilizând capacitățile de producție existente. Utilizarea tehnologiilor moderne și a echipamentelor avansate, respectarea strictă a cerințelor pentru calitatea produselor fabricate și organizarea eficientă a producției au permis companiei pe acțiuni să obțină o poziție stabilă pe piața țărilor CSI și să asigure o creștere dinamică a producției și vânzărilor de produse.

Keramin OJSC este unul dintre cei mai mari producători de țiglă ceramică, articole sanitare și cărămizi de înaltă calitate din țările CSI. Concurența pe acest segment de piață este extrem de mare, mai ales având în vedere că compania trebuie să concureze nu numai cu producătorii ruși, ci și cu produse de la producători spanioli, italieni, polonezi, cehi și alți străini. Pentru a menține competitivitatea adecvată a produselor sale, Keramin OJSC investește continuu fonduri semnificative în actualizarea producției, extinzând și actualizând constant gama de produse și îmbunătățind calitatea acesteia.

În prezent, Keramin OJSC a dezvoltat un program de creștere a producției. În perioada 2012-2015, este planificat înlocuirea unităților tehnologice ale liniilor existente care au funcționat mai mult de 12 ani, ceea ce va crește volumul producției de țiglă ceramică până în 2015. până la 20 de milioane m2 pe an.

Keramin OJSC produce o gamă largă de plăci ceramice pentru podele și pereți, granit ceramic Gres, fațadă ventilată, cărămizi ceramice și echipamente sanitare. Compania primește cea mai mare parte a veniturilor din vânzarea produselor de producție de țiglă aproximativ 75% din vânzările totale.

Competitivitatea ridicată a produselor companiei este confirmată și de datele statistice din cercetările de marketing. Deci, cota Keramin OJSC pe piața de țiglă ceramică din Republica Belarus în 2011 s-a ridicat la aproximativ 46,2% (în 2010 cota companiei a fost de 36,6%), iar pe piața ceramicii sanitare - 67,3% (49,7% în 2010). Creșterea vânzărilor de produse Keramin OJSC pe piața internă a întărit semnificativ poziția întreprinderii și a făcut posibilă înlocuirea pe piață a plăcilor ceramice importate și a ceramicii sanitare. Pe piața principală de export a Federației Ruse, unde peste 30 de producători ruși și peste 100 de producători străini de produse ceramice își oferă produsele, cota de piață ceramică a Keramin OJSC în 2011 s-a ridicat la aproximativ 6%, ceea ce indică calitatea sa ridicată și prețul competitiv.

Keramin OJSC este situat în sudul orașului Minsk, are drumuri de acces pentru livrarea materiilor prime și încărcarea produselor în vagoane. Principala bază de materii prime sunt predominant materiile prime din lut de înaltă calitate provenite din depozite ucrainene, feldspars (Rusia, Turcia); nisipuri, cretă, dolomit, argilă - depozite locale; Frits (baza glazurilor, engobelor) - producție proprie, pigmenți ceramici (Italia, Spania), alumină (Rusia), etc. Are o flotă proprie, care servește producția, precum și transportul produselor în toată republica. Are un transport feroviar propriu, care servește la producția și operațiunile de descărcare către unitatea de sortare.

1.2 Analiza financiară - economică a întreprinderii

Luați în considerare indicatorii financiari și economici de bază ai întreprinderii OJSC "Keramin".

Tabelul 1.1 - Descrierea diferitelor tipuri de profituri ale întreprinderii OJSC „Keramin” pentru 2009-2011.

Index	2009	2010	2011
Valoarea netă a activului, milioane de ruble	289516	348946	775860
Venituri din vânzări de produse, lucrări, servicii, milioane de ruble	341794	415886	740662
Profit total, milioane de ruble	44708	51018	225714
Profit din vânzarea de produse, lucrări, servicii, milioane de ruble	24362	45712	184692
Profit net, milioane de ruble	34 065	39702	196382
Rentabilitatea produselor, lucrărilor, serviciilor vândute,%	8 , 34	13,4	37,02
Conturi de primit, milioane de ruble	54559	94459	182612
Conturi de plătit, milioane de ruble	47147	31276	98037
Salariu mediu, mii de ruble	1292,9	1595,8	2617,6

Keramin "].

Potrivit tabelului, se poate observa o creștere a profitului în 2010 cu 6310 milioane de ruble. iar în 2011 la 174.696 milioane de ruble. Rentabilitatea a crescut și în 2010 cu 5,06%, iar în 2011 - cu 23,62%. Salariu pentru perioada 2009-2011 crescut de 2 ori. Cu toate acestea, o creștere a conturilor plătite în 2011 arată datoriile companiei față de alte organizații, care ar putea apărea atunci când documentele de decontare pentru bunurile eliberate de companie au fost plătite după ce au fost primite.

Tabelul 1.2 - Dinamica volumelor de producție ale CSC „Keramin” 2009-2011.

Produse	Unități rev.	2009 fapt	2010 fapt	2011 fapt
Cărămidă	buc buc conv. cărămizi	52,9	50,1	55,4
Tigla ceramica, total	mii de metri pătrați m	14 007	17 097	17 858
inclusiv față față	mii de metri pătrați m	7656	9 140	8 723
gresie	mii de metri pătrați m	6351	7 957	9 135
Produse sanitare-ceramice	mii de bucăți	1097	1052	1234

Notă - sursa [resursa internă a întreprinderii OJSC „Keramin "].

Pentru perioada 2009-2011 se poate observa că accentul a fost pus pe producția de plăci ceramice, acest lucru se arată mai ales în 2010, deoarece volumul producției a crescut cu 3090 mii de metri pătrați. Producția de produse sanitar-ceramice a fost crescută în 2011 cu 182 de mii de unități, precum și producția de cărămizi a crescut cu 5,3 milioane de unități. conv. o cărămidă.

Tabelul 1.3 - numărul de angajați ai SA „Keramin”

Subdiviziune structurală	Headcount 2010
	Sclav	Mână.	Specialist.	Etc. servire	total	Din care d / o
Magazin nr. 1
Magazin nr. 2
Magazin nr. 3
Magazin nr. 4
MKZ
Zd „Str-for”
Ghid
Septembrie achiziții
Total pentru Keramin OJSC	2442				3031
Puterea planificată					3108

Notă - sursa [resursa internă a întreprinderii OJSC „Keramin "].

Potrivit tabelului, este clar că primul loc în numărul de angajați este ocupat de patru divizii pentru producția de plăci ceramice, din care atelierul nr. 2, care este specializat în producerea de plăci vitrate ceramice pentru placarea pereților, se remarcă prin cel mai mare număr de personal de conducere și de muncă. Pe locul doi se află fabrica Stroyfarfor, care produce ceramică sanitară. A treia este planta de ceramică Minsk.

Tabelul 1.4 - Dinamica producției, vânzărilor și exportului produselor SA „Keramin”

		Placă ceramică kaya total mii m 2	Pentru placare interioară, mii m2	Pentru podea, mii m 2	Caramida, mii de unități	Sanizdelia, mii de unități
2009	Eliberare	14 007,3	7 655,8	6 351,5	52 906	1 096,6
	Export	10 908,2	6 559,8	4 348,4	5 860	709,7
		77,9	85,7	68,5	11,1	64,7
2010	Eliberare	17 097	9 140,4	7 956,6	50 128	1 051,8
	Export	13 312,4	7 343	5 969,4	5 515	625,5
		77,9	80,3	75,0	11,0	59,5
2011	Eliberare	17 858,3	8 723,1	9 135,2	55 437	1 234,2
	Export	12 619,3	6 605,4	6 013,9	5 913	658,4
		70,7	75,7	65,8	10,7	53,3

Notă - sursa [resursa internă a întreprinderii OJSC „Keramin "].

În 2011, în ciuda influenței continue a crizei financiare globale asupra economiilor majorității țărilor de vânzare, volumul total de export al produselor Keramin în termeni de valoare a crescut cu 2,92% și s-a ridicat la 81.368 milioane de dolari SUA. Conform rezultatelor anului 2011, ponderea produselor exportate în producția totală a fost de: 70,7% pentru plăci ceramice, 53,3% pentru produsele sanitare și 10,7% pentru cărămizi ceramice. Geografia de export a produselor Keramin OJSC include 18 țări: Azerbaidjan, Armenia, Ungaria, Georgia, Irak, Kazahstan, Canada, Kârgâzstan, Letonia, Lituania, Moldova, Rusia, Serbia, Turkmenistan, Uzbekistan, Ucraina, Cehia, Estonia.

capitolul 2

ACTIVITATE LOGISTICĂ LA ÎNTREPRINDEREA JSC Keramin

Serviciul de furnizare al Keramin OJSC include trei unități structurale: departamentul de aprovizionare, ateliere auxiliare VZT și ZhDT (servicii de transport).

Activitățile logistice sunt desfășurate în principal de departamentul de achiziții și departamentul de logistică.

Departament achizițiile publice împreună cu alte departamente creează un singur proces care vizează satisfacerea cererilor pieței și obținerea de profit pe această bază. Departamentul de achiziții colaborează îndeaproape cu departamentele întreprinderii precum departamentele de producție, financiare, vânzări, tehnologice și juridice.

Figura 1 - Organigrama departamentului de achiziții din Keramin OJSC

Luați în considerare funcțiile de bază ale cumpărăturilor îmbrăcate la Keramin OJSC.

Tabelul 2.1 - Funcțiile efectuate în departamentul de achiziții al SA „Keramin”

funcţii	Denumirea unității structurale	Poziția angajatului care îndeplinește funcția	Responsabilități în legătură cu îndeplinirea unei funcții
Furnizarea rapidă și ritmică a întreprinderii cu resurse materiale și tehnice de calitate cerută la cel mai bun preț rezonabil din punct de vedere economic	Departamentul de achiziții	Logistica achizițiilor	Executarea la timp a aplicațiilor diviziilor întreprinderii pentru materii prime. Pregătirea la timp a proiectelor de contracte cu furnizorii de modificări ale condițiilor contractelor. Analiza condițiilor contractelor de furnizare și fiabilitatea aprovizionării Monitorizarea îndeplinirii de către furnizori a obligațiilor care le revin în cadrul contractelor, precum și actualitatea îndeplinirii obligațiilor sale către furnizori de către Keramin OJSC prin transmiterea în timp util a documentelor necesare pentru plată sau oprirea acesteia la departamentul de buget. Luarea de măsuri în timp util pentru a preveni deteriorarea întreprinderii pentru furnizarea de bunuri de bună calitate, livrare scurtă, livrare prematură etc. Pregătirea materialelor pentru creanțele împotriva furnizorilor în cazul încălcării obligațiilor contractuale ale acestora.
Optimizarea costurilor întreprinderii prin furnizarea Keramin OJSC de bunuri și materiale de calitate corectă la cel mai bun preț			Lucrați la proiectarea sistemelor logistice și implementarea lor în întreprindere Lucrați la identificarea și selecția furnizorilor de bunuri, luând în considerare necesitatea de a stabili legături economice pe termen lung Si etc.
Optimizarea stocurilor			Controlul depozitării mărfurilor primite Monitorizarea utilizării preconizate a mărfurilor primite
Efectuarea de contabilitate operațională în computerul "Galaxy"			Contabilitatea operațională a primirii mărfurilor Introducerea informațiilor despre contract
Planificare pe termen scurt și lung			Întocmirea planurilor de lucru pentru luna următoare și prezentarea șefului spre aprobare până în ziua de 25 a lunii curente Bugetarea plăților pentru achiziționarea și planificarea achiziționării materialelor de inventar pentru luna viitoare Intocmirea bugetului anual pentru bunurile si materialele achizitionate pentru anul urmator Îndeplinirea altor instrucțiuni ale șefului de departament Înainte de a pleca în vacanță sau de a pleca într-o călătorie de afaceri - redactați un plan de lucru pentru perioada de absență și furnizați-l șefului departamentului de achiziții

Notă - sursa [resursa internă a întreprinderii OJSC „Keramin "].

Astfel, vedem că departamentul de achiziții îndeplinește cinci funcții principale, iar pentru punerea în aplicare a acestora sunt introduse atribuțiile corespunzătoare ale logisticianului de achiziții.

După ce am studiat și analizat vârsta, sexul, compoziția educațională a angajaților departamentului de achiziții ale Keramin OJSC, a devenit posibilă furnizarea de date sub forma tabelului 2.2.

Tabelul 2.2 - Compoziția lucrătorilor care îndeplinesc funcții logistice

Numele indicatorului	Numărul de angajați care îndeplinesc funcții de logistică
Cu studii superioare economice
Cu studii tehnice superioare
Cu studii de specialitate secundare
femei
bărbaţi
Sub 30 de ani
La vârsta de 31-45 de ani
La vârsta de 46-55 de ani

Astfel, putem concluziona că în departamentul de achiziții, specialiștii bărbați predomină în cantitate. Tabelul arată că departamentul are mai mulți lucrători cu studii economice superioare. De asemenea, puteți observa că cea mai mare parte a angajaților departamentului are între 31 și 45 de ani.

Un rol cheie în activitatea întreprinderii îl are sistemul de livrare și depozitare a materiilor prime, a materialelor, a componentelor și a echipamentelor.

Livrarea către întreprindere se efectuează fie pe calea ferată, fie pe drum, în funcție de mărimea lotului comandat.

Bilanțul departamentului de achiziții include: depozite de materii prime, un depozit de ambalaje din carton, haine de lucru, paleți, un depozit de materiale centrale, un depozit metalic, un depozit HMS și o greutate auto. În plus, departamentul de achiziții servește un depozit de depozitare temporară (TSW) din zona de control vamal temporar (VZTK).

Pentru comoditatea analizării diferitelor tipuri de depozite ale Keramin OJSC, prezentăm datele din tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 - Scurtă descriere a depozitelor SA „Keramin”

Stoc	Tip depozit	Livrare la depozit	Descărcare
Depozit de materii prime	deschis	Argilele, caolinele, feldsparsele sunt livrate în depozit prin transport feroviar - „gondole cars”	Descărcarea prin apucare
Depozit de paleți (610 m.)2 )	deschis		Descărcarea prin stivuitor
Depozit din carton (930 m.)2 )	acoperit	Livrare la depozit pe calea ferată și rutieră	Descărcarea se face de către încărcătoare
Depozit central (450 m.)2 )	acoperit	Livrare la depozit cu camionul	Descărcare manuală + încărcătoare
Depozitul mărfurilor finite (nu mai puțin de 2000 m2 )			Transportul se face pe calea ferată și rutieră.
Depozit metalic (940 m2 )			Descărcare - pod macara + încărcător

Notă - sursa [resursa internă a întreprinderii OJSC „Keramin "].

În ceea ce privește depozitul de materii prime, furnizarea către departamentele de recoltare se face de către încărcătoare.

Următoarele concepte logistice sunt utilizate la Keramin OJSC pentru gestionarea stocurilor și soluționarea eficientă a obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung.

Metoda FIFO

Metoda de estimare a stocurilor la costul achizițiilor pentru prima dată, „prima intrare - prima ieșire” - „prima intrare, prima ieșire” - pentru producție (de vânzare), inventarele sunt scrise mai întâi în valoarea primului lot și la prețul primului lot, apoi materialele sunt scrise în valoare de a doua tranșă și la prețul celei de-a doua tranșe și așa mai departe, până când valoarea totală a inventarului consumat pe lună este anulată.

Metoda FIFO se bazează pe presupunerea că stocurile intră în producție sau sunt vândute în ordinea în care au ajuns la întreprindere. Aceasta înseamnă că stocurile ar trebui să fie anulate la prețul părților relevante în ordinea cronologică a primirii lor. În condiții de inflație, metoda FIFO determină subestimarea costului resurselor alocate producției, supraestimarea soldului acestora în bilanț și, prin urmare, supraestimarea rezultatului financiar din activitatea principală și îmbunătățirea performanței financiare a întreprinderii. Prin urmare, această metodă este recomandată pentru utilizare dacă compania dorește să atragă investitori suplimentari.

Metoda LIFO

Metoda de estimare a stocurilor la costul achizițiilor ultime, „ultima intrare - prima ieșire” - „ultima sosit, prima folosită” - în producție (de vânzare), inventarele sunt scrise mai întâi în valoarea ultimei loturi primite și la prețul ultimei loturi, apoi materialele sunt scrise pentru numărul penultimului lot și la prețul penultimului lot și așa mai departe, până la anularea numărului total de stocuri consumate pe lună.

Metoda LIFO implică anularea prioritară a stocurilor în producția sau vânzarea ultimelor loturi primite. Aici se presupune că toate stocurile care sosesc la întreprindere sunt, cum ar fi fost, stivuite unul peste altul și se dovedește că stocurile care au ajuns mai întâi „se apropie” și sunt, în primul rând, puse în procesul de producție sau de vânzare. Acest lucru asigură că valoarea valorilor cheltuite pe producție sau valorile realizate este supraestimată, soldul acestora este subestimat la sfârșitul lunii, ceea ce înseamnă profituri mai scăzute și performanța financiară înrăutățită a întreprinderii. Prin urmare, această metodă este recomandată să fie utilizată dacă compania încearcă să reducă impozitul pe venit.

Optimizarea fluxului de materiale

Problema optimizării fluxului de materiale de la sursa de origine la consumatorul final este în prezent o prioritate în țara noastră. Mișcarea fluxului de materiale constă în transportul articolelor de inventar (mărfuri și materiale), componentele și oprirea acestora de mărfuri și materiale în depozite și locuri de muncă sub formă de stocuri. Prin urmare, optimizarea mișcării fluxului de materiale în logistică constă în optimizarea transportului de mărfuri și materiale și optimizarea nivelului stocurilor de diferite tipuri în diferite etape ale dezvoltării proceselor de afaceri. În același timp, calculul mărimii stocurilor din vehicule se referă la rezolvarea problemelor de optimizare a nivelurilor de inventar.

Problema optimizării nivelului de rezerve apare în legătură cu binecunoscuta problemă a conținutului rezervelor.

Baza pentru optimizarea nivelurilor de inventar este calcularea mărimii optime a comenzii (ORZ), refacerea stocului la nivelul optim (a se vedea figura 2). În acest caz, de regulă, criteriul de optimizare este un minim de costuri totale asociate cu stocul.

Figura 2 - Dependența nivelului mediu de inventar de dimensiunile comenzii

Costul total al creării și menținerii rezervelor include:
1) costul stocării stocului;
2) costul emiterii comenzii;
3) prețul de achiziție al părții, refacerea stocului sau valoarea comenzii.

Formula lui Wilson [4]

Q este volumul optim al unui lot în poziția [bucăți];
D - costul de livrare a unui lot de la furnizor [ruble];
S - cererea pentru o poziție [unități pe perioadă];
h este costul de stocare a unei unități de poziție [ruble pe unitate pentru aceeași perioadă].

Această formulă este adesea dată în seminarii și manuale profesionale. Cu toate acestea, aplicația sa practică adesea ridică o mulțime de întrebări. Uneori, sunt atât de mulți încât logisticienii încep să se îndoiască de utilizarea corectă a acestei tehnici. În ciuda atractivității aparente a formulei Wilson pentru rezolvarea problemei de optimizare a mărimii comenzii, posibilitățile de utilizare a acesteia chiar și la nivel teoretic sunt destul de limitate.
Concluzia formulei se bazează pe o serie de presupuneri, cea mai mare parte a acestora neputând fi aplicată practicii de afaceri. Există multe astfel de presupuneri. În mod special, modelul este utilizat pentru un singur tip de produs, se presupune că nivelul cererii este constant pe perioada planificată, nivelul mediu de stoc este considerat jumătate din dimensiunea comenzii, iar pe baza acestui indicator, costul de stocare a stocurilor este determinat. În plus, timpul de livrare, intervalul de timp dintre livrări, costurile plasării unei comenzi și prețul de achiziție sunt luate ca valori constante. Stocurile de transport (tranzit), pregătitoare, sezoniere și asigurări (garanție) sunt luate egale cu zero; restricții privind capacitatea de producție a depozitului și pierderi din deficit. De asemenea, se consideră că fiecare comandă intră într-o livrare separată, livrarea se încadrează în depozit în același timp, adică în aceeași perioadă de contabilitate și că, datorită ritmului constant de consum și expediere, acceptarea se realizează în momentul în care nivelul inventarului este zero.

Înainte de a optimiza volumul lotului de livrare.

Chiar înainte de începerea lucrărilor la calcularea volumului optim de lot, sistemul de achiziții ar trebui să funcționeze fără probleme, previzând clar cererea, comandând o poziție doar atunci când este necesar, și nu mai devreme sau mai târziu, și în cantități precum nevoia curentă a întreprinderii. Dacă nu este cazul, atunci este prematur să optimizați volumul lotului de comandă - de fapt, calibrați sistemul de achiziții - mai întâi trebuie să creați acest sistem de achiziții. Principalele puncte ale unui astfel de sistem ar trebui să fie:

1. Previziunea cererii de bunuri.

Trebuie să existe un model de previziune a cererii care să țină cont de anotimp, de utilizarea anterioară a unui produs sau serviciu, tendințe, informații furnizate cu participarea clienților și vânzătorilor etc.

1. Definirea unui punct de ordine.

O comandă către un furnizor nu trebuie efectuată până când soldul niciunui produs din depozite nu atinge un nivel critic suficient pentru a asigura vânzările la nivelul potrivit de satisfacere a cererii cu soldurile depozitului până la plasarea unei noi comenzi.

1. Determinarea nevoilor întreprinderii din poziție.

Comanda trebuie să asigure vânzările la nivelul adecvat al serviciului înainte de a lua în considerare următoarea după comanda curentă.

CAPITOLUL 3

MĂSURI PENTRU Îmbunătățirea ACTIVITĂȚII LOGISTICE ALE JSC „Keramin”

Departamentul de achiziții publice face parte din serviciul de furnizare al Keramin OJSC. Punctul forte al acestui departament este eficiența în îndeplinirea sarcinilor stabilite, bazate atât pe cunoștințe speciale obținute în diverse domenii, cât și pe experiența practică a angajaților în domeniul achizițiilor, înțelegând gradul de necesitate și urgență de a asigura un proces continuu de producție și activitate economică. Punctul slab este dependența de actualitatea procesării cererilor din diviziunile Keramin OJSC, lipsa unei previziuni și a unei planificări clare pentru livrarea unor materiale datorită planului de producție care se schimbă frecvent și, ca urmare, formării de stocuri în depozite care nu sunt necesare la un moment dat.

Pentru o funcționare eficientă a logisticii de achiziții, o întreprindere trebuie să aibă informații despre materialele necesare pentru producerea produselor. Aceste informații sunt cuprinse în planul de achiziții, al cărui principal scop este de a asigura coerența acțiunilor tuturor departamentelor întreprinderii în soluționarea unor astfel de probleme de aprovizionare, precum determinarea necesității și calcularea cantității de resurse materiale comandate; determinarea metodei de achiziție și încheierea contractelor de furnizare a resurselor materiale; organizarea controlului asupra cantității, calității, timpului de livrare și organizarea plasării resurselor materiale în depozit.

Pentru a nu crea stocuri inutile în depozite, este necesară optimizarea livrării unor materiale către întreprindere cu ajutorul livrării centralizate, în carefurnizorul și compania destinatară creează un singur organism, al cărui scop este optimizarea fluxului total de materiale. Pentru aceasta, sunt dezvoltate scheme de import a produselor, se determină dimensiunile raționale ale loturilor de aprovizionare și frecvența livrării; se elaborează trasee și programe optime pentru livrarea produselor, se creează o flotă de vehicule specializate și se desfășoară o serie de alte activități.

Avantajele livrării centralizate sunt:

1. creșterea gradului de utilizare a spațiului de transport și depozitare;
2. optimizarea stocurilor la producătorul și consumatorul de produse;
3. îmbunătățirea calității și a nivelului logisticii producției;
4. optimizarea dimensiunii ofertei de produse pentru petreceri;
5. lipsa duplicării administrative;
6. o mai bună monitorizare a angajamentelor de achiziții.

Procedura de pregătire a transportului centralizat.

Transportul centralizat este eficient în exportul sau livrarea de volume mari de marfă cu transporturi relativ mici. În acest caz, devine posibilă planificarea mai precisă a lucrărilor punctului de încărcare și descărcare, datorită concentrării managementului.

La pregătirea transportului centralizat trebuie să se efectueze următoarele etape:

1. Efectuați o anchetă a fluxurilor de marfă și identificați-i pe cei mai stabili dintre ei;
2. Încheiați contracte pentru transportul de mărfuri și servicii de expediere a mărfurilor;
3. Alegeți o metodă pentru efectuarea transportului centralizat;
4. Dezvoltarea rutelor standard pentru transportul de mărfuri;
5. Verificați conformitatea mașinilor de încărcare și descărcare cu fluxurile de marfă prelucrate și condițiile pentru operațiunile de încărcare și descărcare cu cerințele de protecție a muncii. Dezvoltarea programelor de lucru combinate ale unui vehicul și operațiuni de încărcare și descărcare;
6. Alegeți un tip și calculați numărul necesar de mașini. Dacă este necesar, încheiați contracte pentru utilizarea mașinii cu o altă organizație de camioane;
7. Alegeți metodele de monitorizare a funcționării mașinii. Dacă este necesar, să organizeze puncte de expediere liniare împreună cu proprietarii de marfă;
8. Alegeți un formular și stabiliți procedura de plată pentru transport.

Administrația organizației implicată în transportul centralizat ar trebui să monitorizeze sistematic funcționarea mașinii la instalații și să ia măsuri împreună cu conducerea organizațiilor deservite de serviciu pentru a îmbunătăți procesul de transport și manipulare, precum și pentru a elimina încălcările identificate.

Eficiența transportului centralizat constă în principal din următorii factori:

1. utilizarea sporită a kilometrajului datorită optimizării rutelor de conducere a vehiculelor;
2. creșterea ratei de utilizare a capacității de transport la transportul de marfă pentru loturi mici din cauza subgrupării;
3. reducerea timpului de încărcare datorită organizării mai precise a muncii.

Îmbunătățirea indicatorilor tehnici și operaționali enumerați permite reducerea necesității stațiilor sau efectuarea unei cantități mai mari de lucrări de transport.

Cea mai perfectă modalitate de organizare a fluxurilor de marfă auto din întreprinderi este direcționarea traficului. Dezvoltarea rutelor de livrare a încărcăturii trebuie să țină seama de:

1) specificul zonei geografice în care este furnizat serviciul;

2) amplasarea consumatorilor în zona de servicii;

3) posibilitatea utilizării vehiculelor

Dezvoltarea rutelor permite reducerea timpului de oprire a vehiculului în timpul încărcării și descărcării, precum și eliberarea de resurse materiale semnificative de la consumatori. În condițiile în care se determină rutele dezvoltate și se respectă termenul de livrare, stocurile consumatorilor pot fi reduse de 1,5-2 ori. În același timp, dirijarea transportului permite creșterea productivității automobilelor și, în consecință, reducerea numărului materialului rulant sosit la întreprindere cu același volum de transport.

Metodele de rutare a transporturilor sunt împărțite în transportul de rutare cu camionul și transporturile mici și, în funcție de utilizarea aparatului matematic, sunt împărțite în metode bazate pe modele de programare matematică și metode bazate pe algoritmi de sarcini din teoria programării. Pentru dezvoltarea rutelor folosind metode economice și matematice, metode de planificare a rețelei, materiale practice și alte surse. Rezultatul final ar trebui să fie un document care să caracterizeze programul de lucru convenit pentru vânzări, organizații de transport și întreprinderi.

Metodele moderne de planificare economică și matematică sunt un instrument care oferă baza pentru rezolvarea multor probleme dificile de planificare și management. Utilizarea tehnologiei informației vă permite să efectuați calcule pentru pregătirea planurilor optime, alegând cea mai bună opțiune dintr-un număr imens de posibile.

În perioada de gestionare economică centralizată, planificarea transportului între producători și consumatori de produse a fost realizată cu succes în cadrul sarcinilor: transport și rutare. În această perioadă, ideea principală a problemei de transport a fost raționalizarea consumatorilor pentru furnizori din punct de vedere al costurilor de transport (în principal transportul de mărfuri în vrac: construcții, agricole etc.). Scopul rutării rutiere a fost minimizarea kilometrajului total al vehiculului în timpul schimbării.

La programarea unei livrări, trebuie luate în considerare următoarele condiții:

1. Prezența produselor necesare în complexele de depozite, angrosiști.

2. Disponibilitatea vehiculelor pentru deservirea complexului de depozit, angrosiști, ținând cont de produsele transportate și de încărcarea medie a mașinii.

Calculul trebuie făcut nu numai pe numărul de vehicule în funcțiune, ci și pe stoc în caz de avarie și alte circumstanțe.

3. Consumatorii de produse trebuie să asigure primirea și descărcarea la timp a produselor.

Din punct de vedere practic, acțiunile noastre ar trebui să arate astfel:

1. Analizăm utilizarea vehiculelor care deservesc întreprinderea. Aici este necesar:

1. determinăm dinamica modificărilor în volumul de trafic și proporția de trafic;
2. analiza performanța tehnică și operațională a vehiculelor în timpul transportului produselor;
3. determinăm inegalitatea exportului și a importului;
4. produsele către complexul de depozit pentru o anumită perioadă de timp (trimestru, lună);
5. definim posibilitățile de operare de încărcare în complexul depozitului și descărcare la consumator.

2. Definim consumatorii de produse

Este necesar să distingem clienții obișnuiți, sezonieri și temporari. Întocmim un card de consum în care introducem datele sale.

3. Determinați oferta zilnică de produse.

Livrarea zilnică este determinată prin împărțirea nevoilor anuale ale consumatorilor la numărul de zile dintr-un an. După aceea, datele obținute sunt convenite cu consumatorii.

4. Întocmim o hartă a locației consumatorilor, angrosiștilor și întreprinderilor de transport auto.

Această etapă se desfășoară cu ajutorul unei hărți a orașului, pe care punem coordonatele consumatorilor de produse, întreprinderea în sine și compania de camioane care o deservește.

5. Determinăm distanța de transport a mărfurilor (de la întreprindere la consumatori).

După cartografierea locațiilor consumatorilor, ale companiei și ale companiei de camioane, determinăm distanța de transport de la baza și depozitele consumatorilor. Se reduce distanța medie de transport a produselor de la întreprinderi la consumatori.

6. Grupăm consumatorii în funcție de indicațiile și mărimea aprovizionării.

Gruparea pe direcție face posibilă determinarea fluxurilor de marfă în diverse zone ale orașului. Volumul traficului către diferite zone este determinat prin compilarea cartogramelor.

7. Justificăm și selectăm tipul materialului rulant pentru transportul produselor.

Alegerea tipului de material rulant ar trebui să fie precedată de o analiză detaliată a naturii și condițiilor de transport. În acest caz, obiectivul nostru este să asigurăm satisfacția completă și de înaltă calitate a nevoilor firmelor și a organizațiilor de aprovizionare și marketing în cel mai mult transportdespre tip mai eficient de material rulant.

8. Calculăm traseul rațional.

Aici facem o alegere în favoarea unui model de mișcare a pendulului sau a inelului.

9. Elaboram programe convenite pentru livrarea produselor către consumatori și dezvoltăm indicatori de stimulare economică pentru lucrătorii implicați în procesul de transport.

Formularea matematică a problemei de rutare depinde de tipul de rută.

Unul dintre obiectele semnificative de aplicare a metodelor economice și matematice și tehnologiei informatice este transportul rutier. Odată cu apariția relațiilor de piață, natura și condițiile de muncă ale întreprinderilor angajate în transportul de marfă s-au schimbat fundamental. Munca companiilor de expediere a fost dezvoltată pe scară largă, ceea ce a făcut posibilă concentrarea informațiilor asupra transporturilor viitoare pe mâinile automobilistilor.[ 6 ]

CONCLUZIE

Cu câțiva ani în urmă, conceptul de „logistică” era complet nou atât pentru afaceri în general, cât și pentru întreprinderile industriale, în special. Acum nevoia de logistică este evidentă. Acesta acoperă problemele controlului circulației fluxurilor de materiale în zonele de producție și circulație, la nivel micro și macro.

Pe baza informațiilor prezentate, se poate concluziona că logistica este foarte importantă în organizarea întreprinderii. Logistica permite optimizarea procesului de producție datorită utilizării raționale a resurselor întreprinderii și minimizarea costurilor, ceea ce aduce în final companiei un efect sub formă de profit economic și, de asemenea, permite îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor oferite.

Cu toate acestea, pentru dezvoltarea și funcționarea eficientă a întreprinderii, este necesară îmbunătățirea constantă a activităților de logistică, în special a departamentului de achiziții. Aceasta necesită utilizarea unui sistem de livrare centralizat, care la rândul său va presupune o serie de schimbări în dezvoltarea de noischeme de livrare a produselor, rutare, dezvoltarea de noi programe pentru controlul autovehiculelor specializate și alte evenimente.

Atunci când faceți cumpărături în mod centralizat, un departament este creat cu autoritatea pentru a face achiziții în interesul tuturor departamentelor. Un astfel de sistem de achiziții are un număr mare de avantaje, prin urmare, aproape toate întreprinderile, cu excepția celor mai mici, utilizează o abordare centralizată a achizițiilor publice.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Keramin. [Resursă electronică]. - Mod de acces:http://www.keramin.com . - Data accesului: 09/10/2014
2. Comitetul executiv al orașului Minsk. [Resursă electronică] .- Mod de acces:http: // minsk. gov. de . - Data accesului: 09/10/2014
3. Resursă internă a Keramin OJSC
4. Sterlingova A.N. Dimensiune optimă a comenzii sau Formula misterioasă a lui Wilson // Logistică și sistem. -2005. - S. 62-71. [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://ecsocman.hse.ru. - Data accesului: 09/10/2014
5. Kurochkin D.V. Logistică: curs de prelegeri / D.V. Kurochkin. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - Minsk: FUAinform, 2012 .-- 272 p.
6. Utitskikh E.A. Metode de rutare a transportului // Conferințe științifice, reviste științifice [Resursă electronică]. - Mod de acces:http://www.rusnauka.com . - Data accesului: 12/9/2014

Îmbunătățirea proceselor logistice ale distribuției întreprinderii implică o serie întreagă de măsuri, care pot include:

1. Creșterea vânzărilor prin optimizarea structurii gamei. Oportunitățile de vânzare ale întreprinderii sunt determinate în mare măsură de disponibilitatea stocurilor adecvate. Comercianții și producătorii care oferă o gamă largă de produse împreună cu propriile produse utilizează achiziții pentru a crea și menține nivelul necesar de inventar. Unul dintre elementele pentru optimizarea structurii organizatorice a unei întreprinderi este gestionarea stocurilor, interacțiunea achizițiilor și vânzărilor în această chestiune.

Interesele vânzărilor, achizițiilor și întreprinderilor, în general, în domeniul gestionării stocurilor nu coincid. Vânzările preferă să aibă stocuri semnificative pentru fiecare grup de produse din cea mai largă gamă posibilă pentru a putea satisface imediat orice solicitare a clienților. Achizițiile preferă să efectueze cele mai mari livrări cu ridicata posibile de la un cerc limitat de furnizori. Compania trebuie să mențină inventarul în ansamblu la un anumit nivel, dacă este posibil, cu un minim de deviere constantă de capital. Nu este practic să se aloce responsabilitatea de gestionare completă a inventarului vânzărilor sau cumpărăturilor fără reglementarea interacțiunii.

În practică, întreprinderile din Belarus folosesc adesea planificarea la două niveluri:

• - Pe baza planului de vânzări și a soldurilor mărfurilor din depozite, ținând cont de capacitățile furnizorilor și loturile minime de livrare ale acestora, se planifică achiziționarea de bunuri pentru o lungă perioadă de timp. În același timp, vânzările și achizițiile sunt coordonate cu programul de livrare.
• - Pe parcursul activităților de marketing, abaterile de la plan sunt compensate prin cumpărare prin menținerea unui inventar minim pentru sortimentul specificat. Reducerea stocurilor la limita inferioară servește la baza achizițiilor suplimentare pentru un lot minim.

Această metodă este funcțională, dar nu întotdeauna optimă. Coordonarea planurilor de cumpărare și vânzare are loc o dată pe lună. Achiziția „automată” a unui lot minim este probabil nerentabilă dacă trebuie să cumpărați următorul lot minim într-o săptămână. Uneori există o „înghețare” a grupurilor de mărfuri în depozite, pe care vânzările le ignoră fără a lua măsuri de urgență pentru a vinde, deoarece optimizarea stocurilor nu este responsabilitatea lui.

Pe de altă parte, urmărirea stocurilor la un nivel superior de management este, de asemenea, practic. Construirea unei ierarhii verticale și ridicarea problemelor operaționale la cel mai înalt nivel nu se justifică. Optimizarea stocurilor este tocmai problema operațională care trebuie abordată zilnic.

În unele cazuri, o soluție eficientă a problemei poate fi obținută subordonând achiziția la vânzări. În același timp, se realizează reorientarea promovării vânzărilor de materiale de la profitul brut la profitul net.

2. Creșterea cifrei de afaceri din stocuri. Datorită specificului activității, majoritatea resurselor financiare ale unei organizații comerciale sunt acumulate în stocuri, prin urmare, gestionarea eficientă a stocurilor este o prioritate în economia comerțului. Inventarele se referă la activele corporale curente, formând fondul de rulment al unei organizații comerciale. În ceea ce privește lichiditatea, acestea sunt active vândute lent, prin urmare, gestionarea eficientă a stocurilor va contribui la evitarea imobilizării resurselor financiare și la redirecționarea acestora către dezvoltarea strategică a activităților de tranzacționare.

Gestionarea eficientă a stocurilor vă permite, de asemenea, să găsiți modalități de a optimiza costurile organizației comerciale pentru articole precum costurile de transport și depozitare. Fără o analiză preliminară a stocurilor și a preferințelor de cumpărare, decizia de a reduce costurile de întreținere a unui număr de spații de depozitare nu poate duce la economii, ci la efectul contrar - vânzări și profituri reduse ca urmare a unei penurie constante de bunuri. Pentru a evita acest lucru, este necesar să evaluați cererea clienților, capacitățile disponibile ale organizației în inventare, dinamica vânzărilor, locația clientului, capacitatea și locația de stocare, costurile de transport și alte criterii. După aceea, utilizarea alternativă a fondurilor eliberate este analizată în cazul reducerii costurilor de menținere a spațiului de depozit sau a costurilor de transport. Evaluarea se realizează printr-o analiză cuprinzătoare a impactului costurilor proiectate asupra cifrei de afaceri și a profitabilității.

• 3. Crearea unui serviciu. Unul dintre elementele politicii de produs este crearea serviciului pentru clienți. Atunci când se stabilește un serviciu, o cifră de piață are trei decizii:
  • - ce servicii să includă în sfera de aplicare a serviciului;
  • - ce nivel de serviciu să oferim;
  • - sub ce formă să oferim servicii clienților.

Serviciile serviciului sunt incluse în listă după studierea opiniilor clienților și constau în asigurarea: fiabilitatea livrărilor, rapiditatea furnizării propunerilor privind prețurile, posibilitatea obținerii de consultanță tehnică, acordarea de reduceri, servicii post-vânzare, scara rețelei de distribuție, garanții de înlocuire etc.

Serviciul eficient pentru clienți implică un nivel ridicat de întreținere și reparație în garanție; oferirea clienților de servicii, perioade lungi de garanție și servicii gratuite.

• 4. Îmbunătățirea organizării procesului comercial și tehnologic. Principiile principale ale organizării proceselor tehnologice sunt:
  • - o abordare integrată a dezvoltării de opțiuni optime pentru vânzarea mărfurilor;
  • - respectarea tehnologiei la nivel științific și tehnic modern;
  • - eficiența economică a schemei adoptate de vânzare de mărfuri;
  • - menținerea calității bunurilor.

O parte integrantă a oricărui proces tehnologic în comerț este serviciul direct pentru clienți, care este una dintre principalele sale funcții, de aceea este necesară îmbunătățirea constantă a muncii cu clienții: efectuarea rapidă și precisă a așezărilor cu clienții, oferirea de consultanță calificată cumpărătorului atunci când ia o decizie de cumpărare. S-a observat că cumpărătorii vizitează cel mai ușor magazinele care angajează consultanți pentru vânzări calificate.

• 5. Îmbunătățirea politicii de preț a întreprinderii. O scădere a nivelului de trai al populației duce, pe de o parte, la o scădere generală a cererii, însoțită de o modificare a criteriilor consumatorilor pentru evaluarea bunurilor, iar pe de altă parte, la o creștere a costului de producție. Situația întreprinderilor este complicată de concurența acerbă, în special din partea producătorilor străini. Unul dintre factorii principali care reduce semnificativ riscul producătorului este capacitatea managerilor de întreprinderi de a gestiona în mod optim prețurile pentru produsele lor, ținând cont de factorii cererii de pe piață. Prețul este instrumentul cel mai flexibil și semnificativ pentru politica întreprinderii. Orice produs trebuie să aibă un preț acceptabil pe piață și, subliniind calitățile sale distinctive, să fie accesibil rețelelor de distribuție adaptate cerințelor consumatorilor. În condițiile actuale, din cauza scăderii puterii de cumpărare a populației, decizia privind prețurile nu are doar consecințe economice, ci și sociale și psihologice. Greșelile în luarea deciziilor manageriale duc la consecințe morale și financiare semnificative. Nici planurile de vânzări și publicitate bine gândite nu vor putea neutraliza consecințele greșelilor făcute mai devreme la stabilirea prețului.
• 6. Realizarea de evenimente promoționale pentru promovarea vânzărilor. Activitățile de publicitate și informare includ:
  • - utilizarea publicității tipărite;
  • - utilizarea publicității în transporturi;
  • - utilizarea reclamei media (radio, TV);
  • - utilizarea instrumentelor de internet (publicitate banner);

Astfel, ca urmare a unei revizuiri a zonelor pentru îmbunătățirea strategiei de produs a întreprinderii, s-a aflat că există mai multe dintre ele și fiecare dintre domenii este caracterizată de numeroase activități.

Din analiza activității comerciale și economice a întreprinderii TeleSystems Mobile JLLC, au fost identificate punctele slabe ale strategiei de produs a acestei întreprinderi, cum ar fi:

• - lățimea insuficientă a sortimentului;
• - activități slabe de publicitate și informații ale întreprinderii;

Pentru a elimina deficiențele identificate, se propune să se efectueze mai multe măsuri pentru îmbunătățirea politicii de produs a întreprinderii, și anume:

• 1. Realizează o campanie publicitară pentru stimularea vânzărilor de echipamente telefonice.
• 2. Implementați vânzarea echipamentelor prin intermediul magazinului online.
• 3. Pentru a stimula vânzările, introduceți servicii de creditare bancară pentru clienți să achiziționeze sisteme de partajare a gospodăriilor.
• 4. Îmbunătățiți viteza și eficiența decontărilor cu clienții prin înlocuirea caselor de marcat cu un terminal POS care acceptă carduri de credit și plastic acumulative.

Pentru a dovedi eficacitatea măsurilor propuse, ar trebui să calculați efectul economic al implementării lor în întreprindere.

Campaniile publicitare complexe, care includ reclame în presă, la radio, la televizor, pe panouri publicitare în aer liber, sunt construite pe aceleași idei de publicitate și descoperiri creative, astfel încât capacitățile fiecărui mediu de publicitate se completează reciproc.

Pentru desfășurarea unei campanii publicitare la scară largă, BelTechSystem LLC este recomandat să utilizeze următoarele suporturi publicitare care nu sunt utilizate în prezent: publicitate radio, publicitate în aer liber, participarea la expoziție.

Ar trebui să folosiți o explozie publicitară puternică pentru a începe o campanie. Pentru a atinge acest obiectiv, puteți utiliza noul clip radio de publicitate și organizarea unui tiraj de premii pentru câștigătorii concursului radio, unde puteți prezenta istoricul întreprinderii și prezentarea de noi aparate de aer condiționat.

Pentru a desfășura o campanie publicitară, va fi necesară realizarea unui program de difuzare pentru BelTechSystem LLC, proiectat pentru două săptămâni. Programul radio va oferi informații de publicitate și va trage un premiu - un cupon pentru o reducere de 25% la cumpărarea unui computer. În doar două săptămâni, vor fi trase 8 cupoane.

Motivul pentru atragerea unui astfel de premiu: participanții vor fi exact acei cumpărători care intenționează să achiziționeze un computer, adică alegerea acestui premiu determină atragerea publicului țintă potrivit.

Conform statisticilor, postul de radio Unistar este în prezent cel mai popular.

Z.rad.rekl. \u003d 8 * 10 * 120.000 + 350.000 \u003d 9950000 rub.

unde 8 este numărul lansărilor programului în două săptămâni, 10 este durata programului, min. 120.000 este prețul de 1 minut de derulare a reclamei, rub. 350.000 este prețul de producție al programului.

Întrucât va exista o remiză de 8 cupoane de reducere, vânzările minime după campania publicitară vor fi:

P \u003d 1950000 * (1-0.25) * 8 \u003d 11700000 rub.,

Unde este 1950000 rub. - prețul mediu al unui computer, 8 - numărul minim de computere vândute ca urmare a unei campanii de publicitate, (1-0.25) ajustarea costului unui computer, luând în considerare reducerile de pe un cupon.

Următorul punct al campaniei publicitare este publicitatea în aer liber. Se propune utilizarea scuturilor de 3 * 6 m și bannere. Pe panouri publicitare, de regulă, publicitatea de imagine este plasată, pe bannere - mesaje informative despre vânzări, colecții noi etc. Alegem un loc pentru scuturi bazat pe experiență și bunul simț. Operatorii oferă companiei o hartă a orașului cu locația scuturilor, iar managerii aleg singuri zonele. Compania nu dezvăluie numărul exact de panouri publicitare, dar un truc este cunoscut atunci când plasăm publicitate în aer liber: coloana vertebrală a publicității exterioare sunt panourile publicitare din centru și de-a lungul bulevardului, unde există o mulțime de mașini și există adesea blocaje de trafic, acestea rămân întotdeauna în aceste zone. Cealaltă parte a scuturilor este transferată în fiecare lună din loc în loc, astfel încât oamenii să aibă impresia că întregul oraș este agățat de publicitate de BelTechSystem LLC.

20.260 * (1,25 / 1,32) \u003d 25325/26743 rub. Valoarea medie: 26034 mii ruble. freca.

Vânzări minime estimate de la toate promoțiile:

11700 + 26034 \u003d 37734 mii de ruble.

În termeni monetari, aceasta va fi de: 40.055 * 0.25 \u003d 10.014 mii de ruble.

De asemenea, trebuie menționat că introducerea de noi evenimente publicitare nu înseamnă abandonarea campaniei utilizate în mod tradițional - publicitate tipărită și Internet pe site-ul web BelTechSystem LLC.

Implementarea serviciului tehnic după vânzare. O analiză a concurenților BelTechSystem LLC arată că unii dintre ei au un avantaj competitiv față de BelTechSystem LLC. Acest avantaj constă în furnizarea de servicii tehnice după vânzare.

Calculatoarele aparțin echipamentelor din prima categorie de fiabilitate și sunt proiectate pentru 10-12 ani de funcționare. În timpul primului an de funcționare, toate defectele ascunse ale oricărui computer sunt de obicei dezvăluite. BelTechSystem LLC va furniza acest serviciu în perioada de garanție - un an. Acest serviciu se realizează în conformitate cu contractul de două ori pe an - primăvara și toamna, conform graficului stabilit. Utilizatorul prin telefon poate specifica ora sosirii comandantului, când este convenabil pentru el. Specialiștii verifică computerul în toate modurile. Dacă este necesar, curățați unitatea corespunzătoare, care poate să nu funcționeze defectuos. După perioada de garanție, întreținerea va fi efectuată contra cost.

Introducerea acestui serviciu, BelTechSystem LLC intenționează să crească vânzările cu cel puțin 10 unități pe an.

Calculăm efectul economic al evenimentului propus pe baza creșterii planificate a vânzărilor și a programului de servicii planificat. De asemenea, atunci când calculați acest indicator, nu uitați că, în acest moment, există încă 1507 de computere suplimentare deja instalate pe garanție. Prin urmare, pentru a evita negativitatea clienților obișnuiți, este necesar să oferim servicii acestei categorii de clienți.

Pentru a calcula, compilăm un tabel cu datele sursă.

Tabelul 10. Date sursă pentru calcul

Notă. Sursa - dezvoltare internă

Efectul economic anual al acestui eveniment este definit ca diferența dintre creșterea planificată a cifrei de afaceri și costul întreținerii calculatoarelor, atât cele care sunt planificate să fie vândute într-un an, cât și cele care au fost deja vândute.

E r \u003d T - Z \u003d 19500 - 3950 \u003d 15500 rub.

Vom face un tabel sumar al eficienței activităților propuse.

Tabelul 11. Eficiența activităților proiectate

Astfel, ca urmare a calculelor, sa demonstrat fezabilitatea implementării acestor măsuri.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Scurgeri de informații confidențiale: un profil de amenințare Interpretarea viselor de la A la Z;
• Test de imprimantă cu ciss Epson L800 încorporat din revista „Atelier foto;
• Instrumente de evaluare a afacerilor de evaluare;
• Lucrare practică „Crearea unei animații a unui formular în programul Flash” Manual metodologic „Învățarea creării unei animații în lecțiile de informatică. Ce se înțelege prin animație de formă?;
• Hârtie de transfer termic DIY pentru imprimante cu jet de cerneală;
• Analiza instrumentelor moderne pentru modelarea proceselor de afaceri;
• Cum sunt create microcipurile?;
• Oficiul electronic Efectul introducerii;