Model internațional. Modelul contabil internațional: principiile de bază și caracteristicile contabilității. Criterii pentru alegerea unui model de management

Modelul de management este un concept în continuă schimbare, nu există constante aici. Acest lucru este de înțeles: noi formate de afaceri apar și dispar cu viteza cosmică. Și alături de ele este transformarea tuturor componentelor vieții de afaceri - de la fundamentele eticii la tehnologiile de comunicare. Evoluția gândirii managementului în acest context este un fenomen extrem de interesant. Acesta trebuie monitorizat îndeaproape și, dacă este posibil, analizat.

Vă propunem să parcurgeți diverse modele de management - să vă amintiți ce s-a întâmplat, să remediați cele întâmplate.

Problema cu formularea și definițiile

Astăzi puteți găsi o serie întreagă de formulări ale modelelor de management de bază - pentru fiecare gust. Ele sunt unite prin greutățile lor, natura pseudoscientifică și incomprehensibilitatea absolută. În ochi se întunecă din „seturile de reprezentări construite teoretic” și „declarațiile instructive”. Vă rugăm, înaintea dvs., una dintre numeroasele capodopere:

„Modelul de management al organizației trebuie înțeles ca o opinie susținută teoretic: despre esența și principiile fundamentale ale sistemului de management; efectul său asupra obiectului gestionat; despre adaptarea sistemului de management la schimbările din lumea înconjurătoare, astfel încât compania să-și asigure îndeplinirea obiectivelor, să fie viabilă și în continuă dezvoltare. "

Discreditarea conceptelor

Există o explicație pentru acest lucru. Cert este că „modelul de management” este cel mai popular subiect al numeroaselor rezumate, lucrări de termen și articole pentru publicații de disertație. Există o cerere de subiecte, ceea ce înseamnă că există o mulțime de experți în management - giganți de gândire teoretică care câștigă bani din ea. Acești tipi adoră să concureze unul cu celălalt în noutatea și disimilitatea gândurilor.

Toate acestea sunt triste: există o discreditare a conceptelor de management în ochii celor care studiază. Ei nu au experiența de a avea o opinie independentă și de a se feri de armata profesorilor teoretici.

Avem sarcini diferite cu tine. Să încercăm să ne dăm seama în felul nostru. Pe scurt, modelul de management este modul și regulile de funcționare ale companiei. Acum să trecem la clasificare.

Alegeți dintre modelele clasice ale sistemelor de control

Nu vă confundați cu adjectivul „clasic”. Aceste modele nu au plecat nicăieri, trăiesc singuri și sunt sănătoși. Mai mult, lista de mai jos este bine structurată și vă va ajuta să navigați în opțiunile prezentate și să creați noi opțiuni pentru a se potrivi nevoilor dvs. Managementul este creativ, nu? Vă aducem în atenție doar șase modele, unele dintre ele fiind complet noi și la modă. Merge.

Liniar-funcțional (beton armat)

Acest model de management este o funcție de nezdruncinat și o relație ierarhică între angajați și departamente. Carta și alte documente normative sunt principalii zei din astfel de organizații. Punerea în aplicare riguroasă a tuturor „așa cum trebuie”.

Mulți consideră că acest model este învechit și „sovietic” în spirit. „Nimic așa”, vom răspunde. Totul depinde de specificul afacerii și de contingentul performerilor. Serviciile de securitate a aviației și inginerii aviației funcționează, de exemplu, numai în conformitate cu acest model. Piloți de aer, apropo, de asemenea. Nu există altă cale în aviație. Și multe altele unde. Trebuie doar să te gândești cu capul, nu?

Stabilită sau directivă (verticală)

Modelul directiv al managementului este o putere verticală la scară redusă. Totul este decis de șeful de mai sus cu ajutorul comenzilor de sus în jos. Managerii de linii au, de obicei, puțină autoritate reală. În ceea ce privește procesele de afaceri, lucrurile stau prost aici: pur și simplu nu sunt definite din cauza lipsei autorității locale.

Există aici o caracteristică încurajatoare: o comandă primită de sus în unitățile de linie începe să se răspândească pe orizontală. Cu alte cuvinte, în cadrul departamentelor, mediul poate fi ceva mai democratic.

Unde poate funcționa un astfel de format? Din nou, sunt multe locuri. Într-o perioadă de criză tranzitorie. Când schimbați proprietarul, de exemplu. Există multe afaceri al căror succes se bazează pe umerii unei persoane. Acest lucru nu este nici rău, nici bun. Este acceptabil pentru tine? Gândi.

Model de design (în continuă schimbare)

Modelele de management de proiect se diferențiază de obicei, deoarece managementul de proiect în sine se schimbă în conformitate cu stadiul de lucru sau cu soluția unei probleme specifice. Totul este determinat de intervale precise de timp - un factor minunat de disciplinare. Există două tipuri de modele de proiectare:

Opțiune cascadă folosit mai des. Totul este simplu aici: puteți trece la următoarea etapă de lucru doar atunci când precedenta este finalizată.

Model spiralat, în care etapele proiectului sunt realizate într-o secvență logică. Această opțiune este mai avansată, cu mai multă libertate de acțiune pentru lider.

Alegerea dintre noile modele de sisteme de control

Matrice (hibrid)

Și iată opțiunea de control hibrid. Acesta este un amestec de un model liniar-funcțional (beton armat) în jumătate cu ... un model de proiectare (în continuă schimbare). Aici, interpreții se află sub dublă subordonare: șeful de linie și managerul de proiect în același timp.

Modelul este extrem de comun. Și dacă totul este bine scris, atunci se dovedește a fi un tandem excelent: poartă responsabilitatea administrativă pentru resursele umane și alte resurse de pe site. Și managerul de proiect este responsabil pentru calendarul și calitatea lucrărilor. Acesta este unul dintre cele mai eficiente și durabile modele, apropo.

Service (cumpărare și vânzare)

Acest model este mai degrabă un tribut adus modei. Cel puțin așa pare pe teritoriul spațiului post-sovietic. Poate că va fi mai bine mai departe, dar până acum este dificil.

Dacă te uiți la aceasta, atunci aceasta este achiziționarea de servicii din departamentele de linie de către managerii de proiect. Plata acestor servicii provine din bugetul proiectului curent. Se pare că managerul de proiect acționează ca un client cu bani. Ei bine, managerul funcțional efectuează și optimizează ... Aici trebuie să scapi de stereotipuri și să analizezi responsabilitățile manageriale. Modelul în sine este grozav.

Model de orientare a proceselor de afaceri (al doilea hibrid)

Este foarte asemănător cu matricea. Modelul integrează trei componente: management, achiziții și producție, ca orice proces de afaceri de fabricație. Managerul de linie definește și împuternicește managerii de proces de afaceri. Și deja în acest „proces” un fel de lucrare se desfășoară în cadrul proiectului.

Criterii pentru alegerea unui model de management

Acum să trecem la lista de criterii care vă vor ajuta să faceți alegerea corectă:

verticala și prezența lor, forța și capacitatea de schimbare, dacă este necesar;
etica relațiilor și tipul de comunicare între angajați și conducere;
atitudinea față de conceptul de „responsabilitate” la nivelul întregii organizații și la nivel personal;
atmosfera generală în companie: încredere, atitudine cinstită unul față de celălalt, etc .;
gradul de interes al angajaților în succesul companiei, conștientizarea obiectivelor și misiunii (o situație reală și nu un motto învățat pe fuga de pe pagina principală a site-ului corporativ);
capacitatea de a răspunde la schimbările externe, stilul de reacție;
tipuri de motivație utilizate și stimulente pentru angajați.

Lista continuă. Principalul lucru este că alegerea unui model de management ar trebui să se bazeze pe o analiză onestă a stării de lucruri din cadrul companiei. Lista argumentelor pentru acest sau acel model ar trebui să arate astfel încât să nu fie rușine să o arate, de exemplu, la ședința plenară a Forumului Economic de la Sankt Petersburg. Atunci totul va fi bine. O alegere importantă, nu?

Modele de management în interiorul internațional

Managementul a avut întotdeauna un număr foarte mare de școli, direcții și modele. Dacă le grupăm pe cât posibil și analizăm diferențele dintre ele, vor ieși în evidență două direcții cu o aromă internațională și una - cea mai avansată, să o numim „transatlantică”.

Model american (beton rigid, aproape armat)

Eficiența unei companii depinde de factori interni, cum ar fi optimizarea procesului, economiile de costuri, gestionarea riscurilor, etc. Obiectivele și obiectivele sunt formulate cât se poate de clar și sunt stabilite pentru o lungă perioadă de timp. Consolidarea specializării, creșterea producției, executarea fără îndoială a comenzilor de mai sus. Nu vi s-a părut că amintește ceva ... Modelul este apropiat în spirit de versiunea din beton armat, chiar și cu unele prejudecăți sovietice ...

Model japonez (furnic prietenos)

Desigur, s-a format grație culturii naționale cu nuanțe proprii și particularități ale mentalității. Mulți oameni consideră încă modelul japonez drept cel mai eficient și armonios dintre toate. Dacă ești unul dintre ei și visezi să faci totul la fel în compania ta, atunci ... nu vei reuși. Există prea multe specificuri în afara controlului nostru.

Angajarea pe viață singură merită. Ești gata pentru asta? Criteriile pentru avansarea în carieră sunt vârsta și vechimea - gata din nou? Principiul principal al sistemului de management japonez este îngrijirea întreprinderii în ansamblu. Fără inovații individuale, angajații sunt furnici harnice ale unui furnic uriaș și prietenos.

Numărul de încercări de a funcționa în conformitate cu celebrul sistem "kaizen" merge la sute de mii, în urmă cu câțiva ani, modelul japonez a fost scârâitul modei corporative. Nimeni nu a numit încă o implementare de succes și cu adevărat eficientă.

Și acum în rusă

Când vorbesc despre modelul rusesc de guvernare, ele înseamnă faimoasa carte a lui Alexander Prokhorov. Aceasta este o revizuire destul de critică și o analiză a particularităților managementului în companiile rusești, în care autorul ajunge la concluzii triste.

Modelul de management rus este capabil să funcționeze doar în două state, în care își are reședința constantă:

cu mobilizarea urgentă a resurselor pentru îndeplinirea imediată a obiectivului.
Sau calm complet - stabilitate fără amenințări.

Modelul de marketing este „transatlantic”

Modelul presupune un sistem deschis și plin de viață în care elementul principal este un angajat cu planuri ambițioase de realizare de sine. Echipele din astfel de companii sunt unite într-o măsură mai mare de valori comune, mai degrabă decât de descrieri de locuri de muncă și ierarhizare a subordonării. Flexibilitatea maximă și adaptabilitatea la schimbarea condițiilor reprezintă un alt factor major în succesul dezvoltării companiei. Această abordare se numește situațional.

Accentul nu se pune pe economisirea resurselor, ci pe distribuirea lor competentă. Nimeni nu se teme de probleme. Dimpotrivă, sunt analizate și descrise cu atenție pentru a găsi apoi opțiuni pentru soluția lor.

Modelul, desigur, este excelent: relevant și foarte avansat. Pentru ca totul să funcționeze, trebuie să lucrați bine cu angajații. Pentru a nu se teme de transformare și schimbare, erau pregătiți pentru riscuri și doreau să se deplaseze prin viață și să nu stea într-o mlaștină confortabilă și caldă. Deci, mai întâi trebuie să participați la formarea echipei de vis. Nu este o afacere ușoară, să nu spui nimic ...

Apropo, celebrele modele de management al calității sunt împărțite în mod similar în școli americane, japoneze și mixte. Toate acestea se referă la sistemul de management al calității.

Alte modele

Am trecut prin modelele de management al companiei. Din motive de completare, merită menționate și altele precum, de exemplu, modele guvernamentale. Aceasta este o secțiune interesantă a managementului, cu o istorie incredibilă și statistici analitice. Există, de asemenea, opțiuni clasice și moderne de control hibrid.

Dacă vorbim despre modele de guvernanță corporativă, atunci acestea sunt împărțite surprinzător pe aceleași granițe în:

Anglo-american cu drepturi prioritare de acționar.
Continental cu o pronunțată putere „bancară”.
Asiatic, cu o politică industrială bine ajustată.

Cu toate specificul și condițiile speciale ale dreptului corporativ, modelele de guvernanță corporativă pot fi modificate în timp.

Modelul internațional de contabilitate și raportare este un model „mixt” care se combină

anglo-american
continental

.

Elemente principale,
principii și reguli
Anglo-american
modele de contabilitate
Principalul
elemente,
principii,
reguli
continental
modele de contabilitate
"Naţional"
IFRS
Model internațional de contabilitate
Figura 1 - Modelul contabil internațional

Necesitatea dezvoltării acestui model decurge din necesitatea coerenței contabile internaționale, în primul rând în interesul EMN-urilor

și străin
participanți
monetar internațional
piețe.

Modelul internațional este utilizat

Țările din est
Europa
Republica Cehă
Țările fostei Republici Socialiste Sovietice

Asigurarea competitivității produselor acestor țări necesită atragerea unei cantități mari de investiții suplimentare.

Principala sursă de creștere
investițiile sunt
direct străin
investiții. prin urmare
introducerea internațională
standarde în domeniul intern
practica contabilă este
cel mai relevant
direcţie.

Dezvoltarea activă a legăturilor economice și financiare internaționale, creșterea comerțului internațional și a fluxurilor transfrontaliere

Pe parcursul existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicilor managementului în industrie, agricultură, comerț și alte domenii, ținând cont de caracteristicile lor specifice.

Acest lucru necesită învățarea din experiență și utilizarea acesteia. În același timp, experiența mondială în formarea modelelor de management (și, mai ales, în Japonia) arată că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu socio-cultural în altul este practic imposibil. La crearea propriului model de management, este necesar să se țină seama de influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente.

De interes cunoscut este studiul model american de management.Conducerea americană a permis Statelor Unite să ia o poziție de frunte printre țările lumii occidentale.

Managementul american se bazează în primul rând pe învățăturile școlii de management științific, la originea căreia a fost F. Taylor.

Conducerea americană a absorbit de asemenea bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Ea a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

Trecerea de la metodele de management extensiv la cele intense în anii 20-30. a cerut căutarea de noi forme de management. Treptat, s-a înțeles că pentru supraviețuirea producției capitaliste este necesară schimbarea atitudinii față de poziția lucrătorului în întreprindere, dezvoltarea de noi metode de motivație și cooperare între lucrători și antreprenori. Formarea unui nou concept numit „școala relațiilor umane” este asociată cu numele sociologului și psihologului american E. Mayo. Această perioadă în dezvoltarea teoriei managementului american este adesea numită era „noilor începuturi” de orientare umanistă.

Termenul „managementul resurselor umane” are originea în anii 60. Sociologul american R.E. Miles în una din lucrările sale a contrastat modelul „relațiilor umane” cu modelul „resurselor umane”. Modelul de resurse umane este privit ca unul strategic, contribuind la soluționarea obiectivelor principale ale organizației. Modelul „resurse umane” este axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană ar trebui să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale, să cunoască obiectivele generale ale organizației și să contribuie la realizarea lor cu munca sa. La rândul său, organizația ar trebui să încurajeze inițiativa personală a angajaților săi prin stimulente și promoții materiale.

În efortul de a-și exprima atenția sporită asupra resurselor umane, majoritatea firmelor americane din anii 60 și 70. redenumite departamente de resurse umane în servicii de resurse umane, al căror rol a crescut semnificativ în ultimele două decenii. Managementul modern american se bazează pe trei premise istorice:

Prezența pieței;

Mod industrial de organizare a producției;

Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Corporațiile au statutul de persoană juridică, iar acționarii lor au dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit întreprinderile mici în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor de capital și controlau complet activitățile muncitorilor.

În opinia teoreticienilor din management, crearea de corporații a presupus separarea dreptului de proprietate de controlul asupra dispunerii sale, adică. din partea autorităților. Puterea reală de a conduce corporația a revenit consiliului și managerilor săi (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul managementului american, corporația este încă principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor.

Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare pentru câștigarea competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporației se transformă ulterior în planuri de producție curente și economice care urmează să fie implementate în practică.

Managementul strategic necesită crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre strategice de afaceri (SCC). Fiecare SCC unește mai multe unități de producție ale companiei care produc același tip de produse care necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. SCC sunt responsabili de dezvoltarea la timp a produselor competitive și de vânzările acestora, de formarea unui program de producție pentru lansarea produselor conform nomenclaturii.

Cea mai importantă componentă a planificării corporative este planificarea strategică. Limită dorința managerilor de a obține profitul maxim maxim în detrimentul rezolvării sarcinilor pe termen lung și îi orientează pentru a anticipa schimbările viitoare din mediul extern. Vă permite să setați priorități rezonabile pentru alocarea resurselor.

În anii 60. Secolul XX cererile angajaților corporativi pentru îmbunătățirea statutului socio-economic au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu acest lucru, mulți teoreticieni ai managementului au ajuns la convingerea că o serie de organizații nu își ating obiectivele, deoarece ignoră contradicțiile mediului social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea neprofesioniștilor în management, atât a întreprinderii, cât și a consumatorilor de bunuri și servicii, intermediari etc. Unii autori americani numesc aceasta „a treia revoluție” în guvernare.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de atragere a lucrătorilor la conducere.

1. Participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la nivelul atelierului.

4. Crearea consiliilor de muncă (comitetele mixte) ale lucrătorilor și managerilor.

5. Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

6. Aducerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație corporative.

În anii 60. în Statele Unite, metodele de organizare a forței de muncă au devenit răspândite, în anii 70. - cercuri de control al calității, a căror idee aparține americanilor. Cu toate acestea, pentru prima dată, în Japonia au fost introduse cercuri de control al calității.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe pentru îmbunătățirea „calității vieții de muncă”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutarea problemelor de raționalizare a producției, rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de recrutare a directorilor pune accentul principal pe bune abilități organizaționale și nu pe cunoștințe de specialitate.

De interes considerabil și model de management japonez.În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Unul dintre motivele principale pentru acest lucru este modelul de management centrat pe oameni pe care îl folosește. Pe parcursul perioadei de dezvoltare istorică din Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de muncă și comportament, care corespund unor caracteristici specifice ale caracterului național.

Japonezii consideră că resursele umane sunt principalele bogății ale țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradiția istorică a coeziunii grupului și aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

Economia și frugalitatea sunt reperele caracterului japonez. Cerințele economiei și frugalității sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii consideră nu o persoană (persoană) drept americani, ci un grup de oameni. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de ascultare a unei persoane mai în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.

Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale deasupra celorlalți (apartenența la un grup social, locul unui angajat într-un grup, respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerația pentru muncă prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit conceptele de management american, axat pe psihologia individului.

Munca de cult japoneză. Adesea sunt denumiți „workaholics”. Munca vine pe primul loc în ierarhia valorilor poporului japonez. Japonezii sunt mulțumiți de o muncă bine făcută. Prin urmare, ei sunt de acord să suporte o disciplină grea, stres mare și ore suplimentare.

Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”. „Persoana socială” are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere, relațiile interpersonale între angajați. Motivele pentru muncă sunt succesul în muncă al angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, dezvoltarea profesională și o abordare creativă.

Japonezii iau în considerare situația actuală și se adaptează la aceasta. Spre deosebire de lucrătorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să respecte necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor sale depind în totalitate de situație.

Japonia a avut istoric salarii egale pentru forța de muncă. În acest sens, a fost dezvoltat un sistem de remunerare a angajaților bazat pe vechime.

Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, ceea ce înseamnă fuziunea cu firma și loialitatea față de idealurile sale. „Spiritul corporativ” al firmei se bazează pe psihologia de grup, situând interesele grupului deasupra intereselor personale ale angajaților individuali.

Fiecare firmă japoneză este formată din mai multe grupuri. Fiecare are seniori și juniori, care diferă în vârstă, vechime și experiență. Cei mai tineri acceptă necondiționat autoritatea bătrânilor, le arată respect, îi ascultă. Grupurile sunt concentrate pe obiectivele și obiectivele firmei. În același timp, japonezul înțelege că lucrează pentru grup și pentru sine.

Japonezii își monitorizează îndeaproape poziția în grup. Sunt sensibili la schimbările locului fiecărei persoane din grup și încearcă să nu treacă granițele delimitate pentru fiecare dintre ele.

Marile firme japoneze se caracterizează printr-un sistem de „angajare pe viață”. Este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii achiziționează angajați fideli și dedicați, care sunt dispuși să lucreze pentru binele firmei cu cel mai mare impact. Muncitorii angajați pe viață de către firmă experimentează un sentiment profund de satisfacție că au primit recunoaștere pentru capacitatea, educația și instruirea lor. Angajatul câștigă încredere în viitor. Angajații sunt îmbogățiți de sentimente de recunoștință și afecțiune față de firma care i-a angajat. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui privit ca un puternic instrument de motivație.

Sistemul „angajare pe tot parcursul vieții” este strâns legat de sistemul de salarizare „vechime”. Suma salariilor depinde direct de durata continuă a serviciului. Sistemul de remunerare este supus cerințelor principiului egalizării și are foarte puține diferențieri.

Sistemul de remunerare pentru muncă „în funcție de vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului de „promovare prin vechime” („sistemul de semnaturism”). Atunci când un angajat este promovat într-o funcție de conducere, se preferă vârsta și durata serviciului. În ultimii ani, educația a devenit tot mai importantă.

Multe firme japoneze sunt caracterizate de rotația personalului, ceea ce înseamnă că personalul este recalificat în noi specialități aproximativ la fiecare 3-5 ani.

Managementul calității este central pentru managementul operațional al managementului japonez. Mișcarea pentru calitate a fost exprimată mai întâi sub forma unei lupte pentru libertatea defectelor produselor fabricate, apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control „total” al calității în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele de producție. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control.

În toate sferele economiei japoneze, în prezent funcționează grupuri de calitate (cercuri), în care, pe lângă lucrători, maiștri și ingineri sunt incluși. Grupurile (cercurile) de calitate rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Masa 1 oferă o comparație a modelelor de management japoneze și americane, permițând evidențierea avantajelor și dezavantajelor fiecăruia dintre ele.

În lume sunt utilizate trei modele principale de management: japonez, american și european. Toate modelele naționale de management se bazează pe principii și tendințe comune, dar în același timp au diferențe cardinale. Într-un grad sau altul, fiecare model de management are calități pozitive care diferă de celelalte. management, precum și cele negative care există datorită caracteristicilor și tradițiilor naționale. Asta nu înseamnă că conducerea americană este mai eficientă decât cea japoneză sau cea europeană și invers. Fiecare sistem se dezvoltă activ, dobândind cele mai bune caracteristici ale altor modele și scăpând de caracteristicile ineficiente.

Sistemul american de guvernare sau managementul american este considerat primul în ordinea apariției. În timpul ascensiunii Statelor Unite ca hegemon economic global la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX, modelul american de guvernare s-a conturat. Se bazează pe principiile direcției clasice în management, formulate de Henri Fayol, cunoscut drept fondatorul școlii administrative de management. Printre principiile de bază ale managementului conform Fayol se numără:

diviziune a muncii;
echilibru între putere și responsabilitate pentru aceasta;
disciplina;
management unic;
stimulente sub formă de recompense și așa mai departe.

De-a lungul secolului trecut, modelul american de guvernare s-a îndepărtat semnificativ de schema clasică, absorbind trăsăturile altor școli de guvernare și s-a transformat și sub influența schimbărilor geopolitice. Globalizarea generală și internaționalizarea asociată a afacerilor au, de asemenea, un impact mare asupra managementului american, obligând-o să se schimbe pentru caracteristicile diferitelor țări și culturi.

Abordarea americană a managementului afacerilor a fost puternic influențată de particularitățile formării națiunii. Un flux imens de imigranți din Europa de Vest a adus cu sine tradiții culturale și religioase, ceea ce a influențat și formarea modelului de management. În cea mai mare parte, oamenii cu o serie aventuroasă, pregătiți pentru schimbări drastice, au acceptat relocarea în America. ... În același timp, au fost conduși de dorința de auto-exprimare și de căutarea unei vieți noi. O altă categorie de imigranți erau țăranii săraci și muncitori din Europa de Vest, care nu aveau nimic de pierdut acasă. Au mai contat să se îmbogățească în curând.

Pentru a atinge obiectivele dorite, au fost necesare anumite calități, și anume: activitatea, dorința de auto-dezvoltare și credința numai în propria forță. Timp de mulți ani, efortul de îmbogățire rapidă în detrimentul propriilor calități și cunoștințe volitive a devenit principala motivație în orice domeniu de activitate de pe continent.

Modelul american de conducere se bazează pe calități personale precum optimism, încredere în sine și încredere în sine, sociabilitate, un sentiment de individualism și ambiție. În plus, americanii au mobilitate ridicată în genele lor. Schimbările frecvente ale locului de muncă nu sunt considerate o calitate negativă aici, spre deosebire de aceeași Japonia, unde un angajament de viață cu compania este binevenit.

O componentă la fel de importantă a stilului de conducere american, pe lângă calitățile personale ale angajaților, este respectarea regulilor și regulamentelor scrise. Fără acorduri și obligații personale, doar litera legii exprimată în atribuțiile de muncă, contracte și instrucțiuni. Neîncredere generală, inclusiv în parteneri și colegi , este strâns legat de modul legal de a gândi și de a aborda orice afacere și nu numai în afaceri.

Managementul american funcționează în primul rând nu cu angajații, ci cu fiecare individ. Abordarea managerului față de angajații companiei este extrem de individuală și se bazează atât pe ambiția subordonatului, cât și pe abilitățile personale. Toate deciziile de conducere se iau numai ținând cont de calitățile personale ale fiecăruia dintre angajați, abordarea promovării și promovării este individuală.

Munca fiecărui manager are ca scop în primul rând nu realizarea succesului companiei, ci satisfacerea propriului ego. Desigur, toate acestea sunt legate de succesul companiei, nu poate fi altfel.

Principiile guvernării americane

Managementul american este ghidat de un set de principii și abordări ale managementului, ale căror caracteristici generale sunt prezentate mai jos:

individualitate în luarea deciziilor și responsabilitatea pentru aceasta;
orientarea spre a lucra cu un individ, nu cu o echipă;
delegare a autorității;
relație exclusiv de afaceri;
control individual de-a lungul verticalei puterii;
creștere rapidă a carierei pe baza realizărilor personale în muncă;
la angajare, calitățile exclusiv de afaceri au prioritate;
contracte pe termen scurt;
salariile depind direct de indicatorii de performanță ai fiecăruia;
specializare îngustă;
costuri minime de formare (aceasta este afacerea tuturor);
garanții sociale scăzute.

Caracteristicile sistemului de management american sunt:

excesul de interes personal pentru a lucra la un rezultat colectiv;
lipsa unei echipe, o atmosferă de neîncredere generală;
baza relațiilor verticale este contractul;
calitatea principală a unui lider este un profesionalism ridicat, care se străduiește pentru profit și câștig personal;
regula scrisă are prioritate asupra sarcinilor orale.

De la mijlocul secolului XX, conceptul de planificare strategică a apărut în sistemul de management american, care la prima etapă a formării sale a presupus o diviziune clară a piețelor și a sarcinilor între diviziunile structurale ale corporației. Ulterior, sarcinile planificării strategice s-au schimbat și au devenit concentrate pe evaluarea anumitor domenii de activitate, ținând cont de perspectivele lor de viitor. Planificarea se concentrează fundamental pe performanța financiară, fără a se acorda atenție factorului uman.

nu le pasă de angajații lor, în timp ce aceștia din urmă nu depind în mod special de un anumit angajator. Ratele ridicate ale cifrei de afaceri sunt frecvente în multe companii americane. Nu este dificil pentru un angajat să se mute la muncă într-o altă companie situată într-un alt oraș sau chiar stat. Practicarea angajării pe termen scurt a unui angajat și concedierea sa imediată pentru greșeli în muncă sau performanțe slabe. Opusul exact este modelul de management japonez, în care angajamentul față de compania cu care este evaluat mai presus de toate celelalte.

Datorită nivelului ridicat de automatizare și mecanizare a forței de muncă, atunci când producția nu depinde de lucrător, se practică salariile pe oră. În același timp, rata minimă este reglementată la nivel legislativ. Managementul determină salariile medii pe baza industriei și a mediilor geografice. Salariul maxim depinde și de nivelul de trai într-o anumită zonă și de calificările fiecărui angajat.

Există o practică de creștere a salariilor în funcție de rezultatele anuale ale fiecărei activități, în mod natural în cazul dinamicii pozitive. Este evaluat de către supraveghetorul său pe baza caracteristicilor superiorilor imediați.

Sistemul de bonusuri funcționează numai către un management de top bazat pe performanță pentru o anumită perioadă. Restul angajaților sunt motivați să se dezvolte prin avansarea în carieră și prin stimulente materiale aferente.

În cea mai mare parte, salariile din modelul american de management nu au o componentă motivațională și sunt inflexibile. Practic, munca cu personalul este asociată cu stimularea managementului de vârf, creându-i interesul pentru prosperitatea companiei. De asemenea, în specialiștii cu prioritate extrem de bine plătită, investiții în care, împreună cu managementul de vârf, sunt cele mai justificate.

Recent, de la sfârșitul secolului trecut, multe companii și-au schimbat abordarea în privința politicii de personal. Managementul american a adoptat multe din alte sisteme de management, în mare parte din japonezi. În special, aceasta este munca în echipă, respingerea specialiștilor cu profil îngust, motivația socială și psihologică a muncii (angajamentul cu o companie).

În ciuda unor deficiențe, guvernanța americană și-a dovedit viabilitatea în practică. Companiile americane aflate în topul diverselor evaluări și mărci americane cunoscute în întreaga lume sunt exemple principale în acest sens.

LISTA SURSELOR UTILIZATE ……………… ..... 16

INTRODUCERE

De-a lungul istoriei managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicilor managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră internă a managementului s-a dezvoltat independent și izolat, adesea ignorând experiența străină a artei managementului. Timp de mai multe decenii, țara noastră a fost dominată de sistemul administrativ de comandă de management, care și-a concentrat eforturile în principal pe critica experienței de management străin.

Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, deseori ambiguă și foarte utilă pentru studierea celor care au pus piciorul pe calea managementului. Relevanţă constă în faptul că crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este conținut în teoria și practica străină (dar fără a-l transfera în mod gândit în solul domestic), iar pe de altă parte, utilizarea celor mai bune realizări ale sale în activitățile proprii.

scopmunca de control - pentru a studia modelele de bază ale managementului, pentru aceasta, următoarele sarcini: să ia în considerare modelele străine de management și managementul rus modern.

Obiect de cercetare sunt modele de management.

Subiectul cercetării - principalele caracteristici și elemente ale fiecărui model.

Principalele modele de management străin sunt cele mai accesibile și pe deplin luate în considerare de M.Kh. Mescon, M. Albert și F. Hedouri în Fundamentals of Management. În manualul lui I.I. Semenova „Istoria managementului” povestește despre premisele istorice pentru crearea modelelor moderne de management. A.B. Bakhur, în articolul său „Particularități ale managementului național”, a analizat proprietățile modelului de management rus.

1 MODELE DE MANAGEMENT STRĂIN

Structura conducerii unei corporații (societate pe acțiuni) într-o anumită țară este determinată de mai mulți factori: legislație și diverse reglementări care reglementează drepturile și obligațiile tuturor părților implicate; structura de guvernare stabilită de facto într-o țară dată; statutul fiecărei societăți pe acțiuni.

Nu există o teorie generală a managementului adecvată pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere sistemelor de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, deoarece acestea iau în considerare anumite valori naționale, trăsături de psihologie națională, mentalitate etc. etc.

În același timp, trebuie să înțelegeți că nu puteți doar să luați unul dintre modele și să îl aplicați într-o altă țară. Procesul de formare a unui anumit model de management este dinamic: structura de guvernanță corporativă întrunește întotdeauna condițiile și caracteristicile unei anumite țări.

Model american de management... Modelul american este utilizat în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și un număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică non-corporativi (aceștia sunt numiți acționari „externi” sau „străini”), precum și un cadru legislativ clar dezvoltat, care definește drepturile și obligațiile a trei participanți-cheie: manageri, directorii și acționarii.

Managementul ca știință, o disciplină științifică își are originea în Statele Unite la începutul secolului XX. Inginerul și cercetătorul american F. Taylor (1856 - 1915) este considerat pe bună dreptate fondatorul științei managementului. Sistemul de organizare a muncii și relațiile de management propuse de el au provocat o „revoluție organizațională” în sfera producției și a managementului acesteia.

În anii 20-30 ai secolului nostru s-a născut școala relațiilor umane, în centrul căreia se află persoana. Apariția doctrinei „relațiilor umane” este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Rotlisberger, care sunt cunoscuți pentru cercetările lor în domeniul sociologiei relațiilor industriale.

Termenul „managementul resurselor umane” are originea în anii 60. Modelul „resurse umane” este considerat strategic și axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană ar trebui să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale și să contribuie la realizarea lor. La rândul său, organizația trebuie să-și răsplătească angajații.

Managementul modern american se bazează pe trei premise istorice: prezența unei piețe; modul industrial de organizare a producției; corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Potrivit teoreticienilor din management, crearea de corporații a implicat separarea proprietății de controlul asupra dispunerii sale, adică de la putere. Puterea reală de a conduce corporația a trecut către consiliul și administratorii acesteia. În modelul managementului american, corporația este încă principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor, care constă în dezvoltarea unei strategii pe termen lung și în managementul în timp real.

În prezent, patru forme principale de atragere a lucrătorilor la conducere au devenit răspândite în Statele Unite: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la nivel de atelier; crearea consiliilor de muncă (comitetele mixte) ale lucrătorilor și managerilor; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație corporative.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de recrutare a directorilor pune accentul principal pe bune abilități organizaționale și nu pe cunoștințe de specialitate.

Model de management japonez. Sistemul de management japonez este recunoscut drept cel mai eficient din întreaga lume, iar principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră resursele umane drept principalele bogății ale țării.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele de management japoneze a crescut în întreaga lume. dezvoltarea rapidă cu succes a economiei acestei țări i-a permis să ia o poziție de lider în lume.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane după cel de-al doilea război mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Managementul japonez folosește constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile lor, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-și astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și a metodelor inerente numai managerilor japonezi.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „suntem cu toții o familie”, de aceea cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este de a stabili relații normale cu lucrătorii, de a înțelege că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au făcut acest lucru au avut cel mai mare succes. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de ascultare a unei persoane mai în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihice de influență asupra individului. În primul rând, este un sentiment al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identică cu sentimentul rușinii.

Principalele caracteristici ale sistemului de control japonez sunt determinate de o serie de concepte absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe tot parcursul vieții și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă trăsătură importantă a managementului japonez este conceptul de învățare pe tot parcursul vieții. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană își poate îmbunătăți performanța prin învățare continuă.

Unul dintre reperele guvernanței japoneze este gestionarea resurselor umane. Corporațiile japoneze își gestionează angajații astfel încât să lucreze cât mai eficient. Munca de cult japoneză. Adesea sunt denumiți „workaholics”. Munca vine pe primul loc în ierarhia valorilor poporului japonez.

Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială” care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „compania este oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi își insufle angajații nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, ceea ce înseamnă fuziunea cu firma și loialitatea față de idealurile sale. „Spiritul corporativ” al firmei se bazează pe psihologia de grup, care pune interesele grupului deasupra intereselor personale ale angajaților, deoarece firma trebuie să funcționeze ca o echipă coezivă. Astfel, conducerea gândește întotdeauna din poziția grupului.

Managementul calității este central pentru managementul operațional al managementului japonez. Controlul calității acoperă toate etapele de producție. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate domeniile economiei japoneze, în prezent există grupuri (cercuri) de calitate care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Ar putea fi util să citiți: